Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
Transkrypt
Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 Dr Magdalena Rosińska Uniwersytet Łódzki Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych Celem artykułu jest wykazanie, iż w warunkach postępującej dynamicznie globalizacji decydujące znaczenie dla stabilnego, długookresowego rozwoju przedsiębiorstw ma zastosowana strategia ekspansji. W odniesieniu do przedsiębiorstw międzynarodowych szczególnego znaczenia nabierają zasady kształtowania międzynarodowego systemu produkcji. Opracowanie składa się z trzech części. Część pierwsza artykułu stanowi próbę wykazania konieczności nowego spojrzenia na rolę strategii w rozwoju współczesnych organizacji. W drugiej części przedstawiono typologię strategicznych orientacji przedsiębiorstw międzynarodowych. Ostatnia część opracowania omawia zasady kreowania globalnych systemów produkcyjnych jako skutecznego modelu ekspansji korporacji transnarodowych we współczesnej gospodarce. Rola strategii w rozwoju organizacji Wydaje się, iż w warunkach globalizacji i liberalizacji zasad działania w obrocie międzynarodowym problematyka strategii rozwoju przedsiębiorstwa wymaga nowego spojrzenia. Dotychczas, bowiem niewielu autorów podnosiło w swoich definicjach kwestię znaczenia zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym jako istotnych czynników kształtowania strategii, co potwierdza analiza kilku definicji uznanych badaczy. G. Gierszewska traktuje strategię organizacji jedynie jako ogólny program definiowania i realizacji celów przedsiębiorstwa oraz pełnienia przez nie misji1. M. Romanowska widzi w niej program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania 2. Podobnie A. Koźmiński, który określa strategię jako przyjęty świadomie a następnie przez dłuższy czas konsekwentnie realizowany sposób utrzymania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej3. 1 Gierszewska G; Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji; Wyd. WSHiP w Warszawie; Warszawa 2003; s. 19 2 Romanowska M; Strategie rozwoju i konkurencji; Wydawnictwo CIM; Warszawa 2000; s. 6 3 Koźmiński A.K; Zarządzanie międzynarodowe; PWE; Warszawa 1999; s. 97 1 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 Szersze ujęcie uwzględniające oddziaływanie zmian zachodzących w gospodarce światowej na zasady funkcjonowania podmiotów na poziomie mikroekonomicznym prezentuje A. Zorska. Znajdziemy tam zbliżone określenie samej strategii 4 , jednak z uwypukleniem konieczności odpowiedniej integracji i koordynacji działań organizacji w zależności od wymogów otoczenia. Autorka uważa modyfikowania istniejących kompetencji w trakcie realizacji przyjętej strategii (wręcz tworzenia nowych kompetencji) za niezbędne dla rozwoju organizacji w długim okresie w związku ze zmianami dokonującymi się w otoczeniu. Koncepcja ta wydaje się, zatem szczególnie istotna w dobie konieczności uwzględniania globalnej perspektywy dla biznesu pozwala, bowiem na uznanie umiędzynaradawiania działalności przedsiębiorstwa za etap rozwojowy organizacji a nie odrębną koncepcję strategiczną. W przypadku analizy funkcjonowania przedsiębiorstw międzynarodowych kwestia ta zyskuje znaczenie fundamentalne. Zasadnym wydaje się przyjęcie, że „strategia to sztuka tworzenia wartości 5 ”, dzięki właściwej koncepcji (wyznaczeniu kierunków i zakresu działalności) planowania rozwoju przedsiębiorstwa w długim okresie z uwzględnieniem „odpowiedniej konfiguracji posiadanych zasobów oraz zmieniającego się otoczenia6”. Impulsem do uwypuklenia znaczenia strategii dla rozwoju organizacji było dostrzeżenie, że przedsiębiorstwa skoncentrowane jedynie na bieżących wynikach szybko tracą swoje wysokie pozycje rynkowe 7 . Niezbędne zwłaszcza dla operujących w skali globalnej przedsiębiorstw międzynarodowych konieczne stało strategiczne przemodelowanie łańcucha tworzenia wartości. Liberalizacja zasad funkcjonowania gospodarki światowej spowodowała ożywienie rynków globalnych oraz rozwój korporacyjnego systemu organizacji procesu produkcji. Wydaje się, iż przyspieszenie tworzenia korporacyjnych systemów produkcji międzynarodowej stało się możliwe dzięki zmniejszeniu barier w handlu międzynarodowym i przepływach inwestycyjnych (standaryzacja zasad przepływu BIZ). Szczególne znaczenie dla rozwoju sieci powiązań w ramach międzynarodowego łańcucha 4 Zorska określa strategię jako zintegrowany i skoordynowany zbiór działań (akcji, posunięć) podejmowanych dla wykorzystania zasadniczych kompetencji oraz uzyskania przewagi konkurencyjnej. Por. Zorska A; Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej; PWN; Warszawa 1998; s. 148 5 Zorska A; Ku globalizacji? …; op. cit.; s. 146 6 Olszanowska K; Determinanty strategii internalizacji przedsiębiorstwa na etapie wyboru rynku zagranicznej ekspansji; [w]: Najlepszy E (red); Biznes międzynarodowy a internacjonalizacja gospodarki narodowej; Wydawnictwo AE w Poznaniu; Poznań 2005; s.291 7 Sowa K; Strategie konkurencji korporacji ponadnarodowych; Difin; Warszawa 2006; s. 79 2 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 produkcyjnego miało także zastosowanie nowoczesnej technologii (internetu). W konsekwencji strategie korporacji poszukujących nowych form zarządzania swoją rozproszoną działalnością ulegały ewolucji 8 . Należy, bowiem podkreślić, że podczas, gdy krajowe strategie konkurencji opierają się głównie na bezpośrednich źródłach przewagi konkurencyjnej (wynikających z kosztowej lub jakościowej przewagi) międzynarodowe strategie konkurencji uwypuklają rolę struktur korporacyjnych oraz zróżnicowania czynników produkcji w poszczególnych krajach. Wydaje się, iż w badaniach nad strategiami ekspansji korporacji transnarodowych konieczne staje się odwołanie się do zmodyfikowanych schematów myślenia (innych obszarów, problemów i założeń) w stosunku do tradycyjnych rozważań nad źródłami przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw9. Typologia strategicznych orientacji przedsiębiorstw międzynarodowych Na początek warto zauważyć, iż u podstaw procesu zarządzania korporacjami transnarodowymi leży strategiczna orientacja przedsiębiorstwa, która tworzy osnowę dla współzależnych obszarów wielostopniowego i sekwencyjnego procesu planowania a następnie realizacji międzynarodowej działalności korporacji 10 . Kluczowy element tej orientacji stanowi podejście do zasad sprawowania władzy i delegowania uprawnień w ramach struktury organizacyjnej oraz zasad dostosowywania się organizacji do wymagań klienta na rynku międzynarodowym. Najczęściej mówimy wówczas o założeniach odnośnie standardów zachowań w środowisku międzynarodowym jako wyborze określonego typu orientacji międzynarodowej: etnocentrycznej, policentrycznej, regiocentrycznej lub geocentrycznej. W podejściu etnocentrycznym rynek macierzysty jest traktowany jako „zwierzchni”, dlatego zwykle rozwój następuje w kierunku podobnych obszarów na rynku międzynarodowym (rynków zagranicznych o podobnej strukturze). Przedsiębiorstwo koryguje strategie funkcjonalne (skoncentrowane na realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa zadaniach) w związku ze zmianą długofalowej wizji działalności przedsiębiorstwa (misji) jako efektu nowego spojrzenia na kondycję własnych zasobów oraz 8 UNCTAD; World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness; United Nations, New York and Geneva 2002; s. 121 9 Sowa K; Strategie konkurencji.. op.cit; s. 82-83 10 Rymarczyk J; Internacjonalizacja przedsiębiorstwa; PWE; Warszawa 1997; s. 71 3 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 możliwości zyskowności w danej sytuacji rynkowej. Zmiany strategiczne tego typu koncentrują się na podnoszeniu efektywności poprzez poprawę jakości, wzrost innowacyjności oraz zwiększenie zdolności dostosowawczych. W realizowaniu nowych zadań duże znacznie mają wówczas sposoby wprowadzania zmian: technologicznych, w organizacji i zarządzaniu, zasadach przepływu informacji, współpracy w obrębie zespołów11. Korporacja jako całość realizuje strategię wyznaczaną przez zarząd w kraju macierzystym. Wszystkie zmiany narzucane są w tym modelu centralnie (na podstawie uznawanych za najlepsze rozwiązań zaczerpniętych z rodzimego rynku). Korporację tak działającą możemy nazwać etnocentryczną. Drugi kierunek w analizie orientacji strategicznej opiera się na tzw. strategiach bazowych 12 ukierunkowanych na bezpośrednie interakcje przedsiębiorstwa z najbliższym otoczeniem (klienci, dostawcy, konkurencja) w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez przywództwo kosztowe, dyferencjację (wyróżnienie się) lub koncentrację (na tzw. niszach rynkowych) 13 . Biorąc pod uwagę strukturę organizacji i zakres delegowania uprawnień przez podmiot macierzysty obserwujemy znacznie większą swobodę jednostek w ramach jednej korporacji w wyborze zasad działania na swoim obszarze, przy zachowaniu wyznaczonych ram strategicznych. Mamy wówczas do czynienia z organizacją policentryczną, w której kultura organizacyjna spółek-córek odzwierciedla specyficzne cechy rynku (segmentu) lokalnego. Trzeci typ orientacji strategicznej stanowi strategia dywersyfikacji, umożliwiająca redukcję ryzyka działalności poprzez zróżnicowanie geograficzne czy produktowe. Stanowi ona szczególnie istotne narzędzie walki konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych. Korporacja funkcjonuje wówczas w postaci struktur charakteryzujących się dużą niezależnością zarówno w stosunku do firmy-matki jak i w stosunku do pozostałych jednostek wchodzących w skład korporacji macierzystej. Ten typ powiązań akcentuje czerpanie korzyści ze zintegrowanej strategii dla „regionów (obszarów) podobnych”. Mogą to być obszary w sensie geograficznym lub segmenty zgłaszające podobne wymagania produktowe. Realizująca taką strategię organizacja ma, zatem charakter regiocentryczny, co oznacza, że 11 Zorska A; Ku globalizacji? …; op. cit.; s. 152-153; Rymarczyk J; Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa; PWE; Warszawa 2004; s. 81-84 12 Strategia bazowa przedsiębiorstwa opiera się na określeniu, typu produktu, typologii obsługiwanych rynków (w sensie geograficznym jak i segmentu-czyli typu klienta), określeniu pozycji wobec głównych konkurentów oraz zasad polityki inwestycyjnej. Por. Yip G.S; Strategia globalna; PWE (wydanie II); Warszawa 2004; s. 33-34 13 Nowakowski M; Biznes międzynarodowy – obszary decyzji strategicznych; Key Text; Warszawa 2000; s. 302 4 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 dla tak wytyczonego „regionu” korporacja stosuje ujednolicone zasady i normy działania. Poszczególne „regiony” charakteryzują się względem siebie znaczną autonomią jednak dość silnym centralizmem w kwestii standardu zachowań „regionalnych”. Wymienione orientacje strategiczne zwykle obrazują ewoluowanie organizacji i są charakterystycznymi metodami ekspansji korporacji w kolejnych etapach rozwoju (cyklu życia organizacji). W przypadku organizacji działającej w globalnej przestrzeni biznesowej w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku międzynarodowym w długim okresie wymagana staje się umiejętność wsparcia na wszystkich trzech wymienionych filarach. Dopiero korporacja osiągająca fazę dojrzałości przyjmując strategię rozwojową potrafi zadecydować, na których rynkach branżowych i geograficznych, w jakim tempie, jakimi sposobami, etapami i instrumentami będzie umacniać swą pozycję konkurencyjną. Orientacja transnarodowa właściwa jest, zatem przedsiębiorstwom dojrzałym i opiera się na nieustannej poprawie konkurencyjności w skali międzynarodowej poprzez odpowiednie wyważenie komponentów składowych trzech orientacji bazowych (etnocentrycznej, policentrycznej i regiocentrycznej). Zasady doboru i konfigurowania elementów strategii przy przyjęciu orientacji transnarodowej zdeterminowane są misją organizacji, która musi uwzględniać zarówno czynniki działające wewnątrz przedsiębiorstwa jak i w otoczeniu zewnętrznym. W przypadku największych korporacji mamy do czynienia ze złożonym otoczeniem międzynarodowym (z bardzo dużą liczbą czynników wpływających na proces tworzenia strategii). Przedsiębiorstwo musi realizując spójną globalnie zintegrowaną strategię umiejętnie wykorzystywać bodźce płynące z najbliższego otoczenia poszczególnych filii korporacji, dlatego też najtrafniejszym wydaje się nazywanie tego podejścia interaktywnym. W niniejszej pracy przyjęto określenie najbardziej rozwiniętej orientacji stosowanej przez KTN jako transnarodowej, co oznacza geocentryzm interaktywny. Strategie rozwoju najprężniejszych KTN charakteryzują się, bowiem podejściem geocentrycznym odnośnie założonego tempa rozwoju w wymiarze ogólnokorporacyjnym, ale uwzględniają także konieczność szybkich interakcji dostosowawczych o charakterze taktycznym i operacyjnym. Kluczowego znaczenia nabiera w tej orientacji kwestia nieustannego transferowania zasobów i zdolności między organizacją a otoczeniem, w tym szczególnie „nakładów 5 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 inwestycyjnych na badania i rozwój determinujących strategie cząstkowe14” w ramach jednej korporacji. W ramach struktury korporacyjnej o orientacji geocentrycznej interaktywnej pojawia się zjawisko kooperencji (co-opetition) stanowiące połączenie współpracy (kooperacji) z rywalizacją (konkurencją). Kooperencja polega na tym, że filie z jednej strony ściśle ze sobą współpracują tworząc wartość dodaną na rzecz jednej firmy macierzystej. Z drugiej jednak strony konkurują wewnątrz korporacji o transfer zasobów z centrali i pozycję w systemie. Rolą korporacji macierzystej jest integracja systemu poprzez intensyfikację kooperacji, dzięki włączeniu wszystkich jednostek (filii) w ogólną koncepcję strategiczną. Jest to z kolei możliwe, jeżeli zostaną właściwie rozpoznane atuty poszczególnych filii (z uwzględnieniem interakcji z ich najbliższym otoczeniem). W tradycyjnym spojrzeniu na zasady budowy strategii konkurencyjności przedsiębiorstw przyjmowano, że umiędzynarodowienie działalności to jedynie możliwa ścieżka rozwoju organizacji Internacjonalizacja stanowiła, zatem opcjonalny element składowy strategii ogólnej przedsiębiorstwa. W przypadku podmiotów operujących w globalnej przestrzeni biznesowej (powstałej w wyniku globalizacji) wydaje się jednak, że internacjonalizacja stanowi immanentną cechę strategii ekspansji. Metody i formy międzynarodowego zaangażowania przedsiębiorstwa zależą od etapu rozwoju organizacji (fazy cyklu życia). Stosowane przez korporacje koncepcje ekspansji należy traktować raczej jako konceptualizację strategii rozwoju w nowych warunkach (w środowisku międzynarodowym) a nie samodzielne strategie. Zasady kreowania globalnych systemów produkcyjnych Efektywne realizowanie zaawansowanych strategii rozwojowych wymaga od przedsiębiorstw umiejętności międzynarodowej integracji procesów oraz koordynacji działań i decyzji. Konieczne jest także dysponowanie wyróżniającymi kwalifikacjami pozwalających na wykorzystywanie własnej struktury organizacyjnej dla eksploatacji maksymalnie dużej części wszystkich typów zasobów i umiejętności w celu budowania trwałej przewagi konkurencyjnej 15 . Analizując problematykę konkurencyjności przedsiębiorstw międzynarodowych zasadne jest, zatem odwołanie się do zasad kreowania globalnych 14 15 Nowakowski M; Biznes międzynarodowy ...; op. cit.; s. 300 Sowa K; Strategie konkurencji.. op.cit; s. 98 6 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 systemów produkcyjnych jako istotnych elementów koncepcji internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw. Decydujące znaczenie w kontekście strategii stosowanych przez KTN wydają się mieć trzy elementy międzynarodowego systemu produkcji 16 : globalny łańcuch kreowania wartości oparty na specjalizacji, geograficzna dywersyfikacja działalności oraz metodyka zarządzania w złożonej strukturze organizacyjnej. Tylko właściwe dopasowanie tych elementów pozwala na realizację koncepcji rozwoju organizacji w globalnej przestrzeni biznesowej, będącej konsekwencją postępującej globalizacji. Globalny łańcuch kreowania wartości oparty na specjalizacji stanowi fundamentalny element międzynarodowego systemu produkcyjnego. Konieczne jest właściwe rozplanowanie wszystkich aspektów składających się na działalność danej organizacji w ramach jej globalnej struktury. Istotne jest, aby w konsekwencji identyfikowany z przedsiębiorstwem produkt finalny (kojarzony z marką organizacji) był maksymalnie dopasowany do potrzeb klienta globalnego i zapewniał organizacji status lidera w danej dziedzinie17 (). Koncepcja łańcucha wartości opiera się na założeniu, że zdolności strategiczne organizacji zależą od efektywności współdziałania elementów otoczenia wewnętrznego (zależnych w dużej mierze od sprawności organizacyjnej podmiotu) i otoczenia zewnętrznego (w tym przede wszystkim od oceny oferty firmy przez jej odbiorców). Łańcuch wartości obejmuje wszystkie działania, począwszy od źródeł technologii (sfera badań i rozwoju), poprzez projektowanie i realizację produkcji (wytwarzanie dobra finalnego), aż po wdrażanie koncepcji dystrybucji i marketingu na rynku docelowego odbiorcy. Każde z tych działań stanowi ogniwo łańcucha wartości organizacji a każda faza i powiązanie są wkładem w kreowanie dobra finalnego18. Kreowanie łańcucha oznacza, zatem takie koordynowanie funkcjonowania jego ogniw (poprzez umiejętne zarządzanie ich potencjałem), aby wywołać efekt synergii 19 . Korporacje dzięki możliwości umiędzynarodowienia poszczególnych funkcji swojej działalności są zdolne do zwiększenia wartości i efektywności poszczególnych działań. Globalna fragmentaryzacja łańcucha tworzenia wartości pozwala na powierzenie określonych działań wybranym jednostkom 16 UNCTAD; World Investment Report 2002…;op. cit.; s. 122-124 Pojęcie klienta globalnego wymaga doprecyzowania. W przyjętym ujęciu dopasowywanie się do potrzeb globalnego odbiorcy nie zawsze oznacza dążenie do uniwersalizacji produktu. Może to być także strategia nastawiona na zdobywanie poszczególnych rynków (segmentów) poprzez zastosowanie zróżnicowanych metod (modyfikacje produktu). Istotne jest, aby ostatecznie można było uznać, że dane przedsiębiorstwo dostarcza swoje produkty na cały rynek, czyli dla klientów globalnych. 18 Pierścionek Z; Strategie rozwoju firmy; PWN; Warszawa 1998; s. 121 19 Penc J; Zarządzanie w warunkach globalizacji; Difin: Warszawa 2003; s. 201-202 17 7 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 organizacyjnym przedsiębiorstwa (takim jak filie zlokalizowane w różnych krajach) w celu optymalizacji warunków realizacji strategii rozwoju20. Specyfika KTN pozwala im na zastosowanie strategii eliminacji dzięki wyróżnieniu działalności z różnymi nakładami, wymaganymi zdolnościami produkcyjnymi i zyskiem finansowym, nawet w tej samej branży albo procesie produkcyjnym. Rezultatem jest ogólny trend w kierunku specjalizacji funkcjonalnej globalnego łańcucha wartości, który jest przeciwieństwem pionowej integracji struktur (do niedawna obserwowanej w strategiach wielu KTN). Poprawie globalnej efektywności korporacji służy wyłączanie poza struktury własne (włączanie niezależnych podmiotów zewnętrznych: dostawcy, podwykonawcy, pośrednicy, partnerzy aliansów strategicznych itd.) niektórych funkcji leżących poza rdzeniem specjalizacyjnym organizacji. Kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej w międzynarodowych systemach produkcyjnych w długim okresie jest, bowiem zdolność do zbudowania wartości marki i zakumulowania jej kapitału w oparciu o zmieniające się gusta i style w dynamicznie rozwijającej się przestrzeni globalnej (nazywana napędem marketingowym)21. Drugi element międzynarodowego systemu produkcji stanowi przestrzenna dywersyfikacja działalności. Polega ona na odpowiednim w sensie geograficznym rozmieszczeniu jednostek organizacji w celu pozyskania najcenniejszych zasobów lokalnych dla zmaksymalizowania przewagi konkurencyjnej systemu korporacyjnego jako całości. Na przełomie wieków XX i XXI widoczne były istotne zmiany w zasadach oceny miejsc lokalizacji działalności KTN. Dotyczy to zarówno rozmieszczenia centrów technologicznych, zakładów realizujących poszczególne etapy produkcji jak i ośrodków odpowiedzialnych za działalność marketingową. Zmiany w międzynarodowym systemie produkcji związane są z podnoszeniem jakości oferty. Wydaje się jednak, iż różnica w kosztach pozostaje nadal najważniejszym czynnikiem, przy czym koszty są oceniane relatywnie z uwzględnieniem wydajności i produktywności danego miejsca lokalizacji w czasie. Należy zaznaczyć, iż rachunek ekonomiczny obejmuje także nakłady na B+R oraz procesy zarządcze takie jak: księgowość, systemy informatyczne, marketing. W konsekwencji można zauważyć, iż w 20 Poprawie efektywności w sferach służy niektóre funkcje są często wyłączane poza struktury własne (niezależne podmioty zewnętrzne: dostawcy, podwykonawcy, pośrednicy, partnerzy aliansów strategicznych itd.). Por. Zorska A; Korporacje transnarodowe – przemiany, oddziaływania, wyzwania; PWE; Warszawa 2007; s. 161 21 World Investment Report 2002; s. 123-124 8 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 wyniku poszukiwania optymalizacji kosztów przez lata doszło do wzrostu zasięgu działalności KTN, jednak widocznym trendem jest obecnie operacyjna integracja oddalonych geograficznie miejsc poprzez tworzenie zintegrowanych struktur powiązań biznesowych. Korporacje skupiają się, zatem na geograficznej alokacji ogniw swojego globalnego łańcucha wartości tak, aby cały międzynarodowy system produkcyjny organizacji osiągnął poziom maksymalnej efektywności22. Trzecim elementem międzynarodowego systemu produkcji jest metodyka zarządzania w złożonej strukturze organizacyjnej. Globalny łańcuch kreowania wartości z rozproszonymi geograficznie jednostkami organizacyjnymi wymaga nowego spojrzenia na zasady zarządzania organizacją. Istotę metodyki zarządzania tą złożoną strukturą wydają się stanowić dwa elementy: narzędzia koordynacji i mechanizmy kontrolne. W strukturach tradycyjnych (hierarchicznych) instrumentarium zarządzania (koordynacji i kontroli) wynika wprost z ustanowionej struktury organizacyjnej podmiotu, zatem jest relatywnie prostym do przeanalizowania systemem. W sytuacji jednak, gdy geograficzna i funkcjonalna dywersyfikacja działalności przedsiębiorstwa wymusza zastosowanie elastycznych struktur organizacyjnych, często zróżnicowanych dla poszczególnych obszarów działalności tego samego podmiotu, kluczową kwestią staje się sprawna koordynacja systemu oraz wypracowanie mechanizmów samokontroli. Wyzwaniem dla zarządzających międzynarodowym systemem produkcji jest „ogarnięcie” wszystkich typów powiązań organizacji i nadanie przedsiębiorstwu poczucia jedności podmiotowej. Funkcjonujące w jego strukturze jednak w wielu formach ogniwa organizacji wymagają zwykle odmiennego podejścia. Współwłasność pozwala na zastosowanie bezpośredniego nadzoru kierowniczego, podczas gdy różnorodne nieformalne powiązania, (w których niezależni pośrednicy, dostawcy, producenci, marketingowy, są połączeni rozmaitymi relacjami z organizacją: franchising, licencjonowanie, zlecenia podwykonawstwa, kontrakty marketingowe, wspólne standardy techniczne, oparte wyłącznie na zaufaniu relacje biznesowe23) właściwie wykluczają taką możliwość. Dodatkowo dochodzi konieczność łagodzenia efektów kooperencji. Niewłaściwe podejście do zarządzania organizacją o złożonej strukturze może pogłębiać konkurencję wewnętrzną osłabiając 22 tamże; s. 124 World Investment Report 2002…op. cit.; s. 122. Przykładem połączenia obydwu podejść jest Toyota, w której obserwujemy ścisłe powiązanie zakładów montażowych posiadanych przez firmę całkowicie na własność z wielowarstwowymi sieciami formalnie niezależnych podwykonawców. 23 9 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 współpracę. Współczesne przedsiębiorstwa (zwłaszcza korporacje transnarodowe) zmuszone zostały, zatem do zrewidowania dotychczasowych strategii rozwoju i dostosowania ich do dyktowanych przez zmieniające się otoczenie warunków. Wydaje się, iż sukcesu organizacyjnego KTN należy upatrywać w ich właściwym podejściu do trzech aspektów: jakości zasobów i procesów, znaczenia czasu jako parametru strategicznego, interakcji z otoczeniem. Odpowiadając na pierwsze wyzwanie korporacje koncentrują się na samodoskonaleniu procesów i zasobów organizacji, w celu poprawy jakości wykonywanych czynności i tym samym możliwości wzbogacania standardów. W działaniach tych ujawniają się specyficzne cechy i przewagi organizacji, co sprzyja wskazywaniu potencjalnych obszarów specjalizacji. W pierwszym etapie internacjonalizacji wykorzystują, zatem głównie strategie międzynarodowe oparte na przewadze własnościowej, w drugim włączają zasady realizacji strategii wielonarodowych wykorzystując przewagi lokalizacyjne. Kolejnym etapem jest uznanie czasu za strategiczny parametr rozwoju organizacji. Korporacje podejmują, zatem starania o uzyskanie „palmy pierwszeństwa” a w konsekwencji ponadprzeciętnych zysków jako zdyskontowania umiejętności wykreowania wartości dodanej do powszechnie akceptowanego standardu. Uzyskując pozycję lidera starają się „odessać” maksymalne korzyści z rynku globalnego. Stosowanie strategii globalnej pozwala im na zawłaszczanie wiedzy (w tym rozwiązań innowacyjnych) kreowanej w filiach zlokalizowanych w różnych częściach świata. Podstawą budowania przewagi jest zwykle internalizacja kluczowych przewag, co pozwala nie tylko na oszczędności czasu, ale i uzyskanie korzyści wynikających z ominięcia zniekształceń rynkowych. Trzeci aspekt dopasowania struktury do strategii rozwoju korporacji polega na zastosowaniu orientacji interaktywnej. Realizując pełen zakres umiędzynarodowienia (strategia globalna) korporacja musi być zdolna do uwypuklania sfer idealnego zespolenia organizacji z potrzebami klienta, postrzeganego przez pryzmat indywidualnych potrzeb poszczególnych jednostek oraz konkretnych zbiorowości. Umiejętność dopasowania organizacji do specyfiki wymagań odbiorcy pozwala na asymilację z danym środowiskiem i tym samym wykreowanie marki bazującej na koncepcji współodpowiedzialności organizacji za jakość życia i dobrobyt swoich klientów. Jest to najwyższy poziom dopasowania struktur organizacyjnych do wyzwań rozwojowych XXI w. Organizacja realizuje strategię transnarodową, co oznacza swoiste „wtopienie” przedsiębiorstwa w system gospodarki 10 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 światowej, przy równoczesnym zintegrowaniu z poszczególnymi społecznościami lokalnymi w globalnej przestrzeni gospodarczej. Podsumowując należy, zatem zauważyć, iż o ile do niedawna najwięcej uwagi przedsiębiorstwa przywiązywały do niskich kosztów i wydajności to obecnie zmuszone są do skoncentrowania się na24: jakości, wyścigu z czasem czy ochronie środowiska a koszty, choć nadal istotne nie stanowią elementu decydującego o skuteczności strategii ekspansji. Rozwój a nawet przetrwanie przedsiębiorstwa zależą od zbudowania przez nie trwałej przewagi konkurencyjnej w oparciu o wyjątkowe zasoby i umiejętności na bazie, których organizacja wyznacza stosowną strategię uwzględniając konieczność funkcjonowania w ramach globalnej przestrzeni gospodarczej. Analizując funkcjonowanie KTN i stosowane przez ten typ podmiotów strategie należy z pewnością uwzględnić determinanty o charakterze egzogenicznym (dotychczas niedoceniane) powodujące zmiany w wewnętrznych strukturach i systemach przedsiębiorstw. Wybór przez daną korporację rodzaju strategii jest uzależniony od relacji między konkurencyjną presją na obniżanie jednostkowych kosztów produktów a presją na dostosowania produktów do potrzeb krajowych (lokalnych) rynków zbytu. „Działając w różnych krajach, KTN mają duże możliwości obniżania kosztów dzięki lokowaniu tworzących wartość funkcji/działań w optymalnych warunkach ekonomicznych oraz dzięki zwiększaniu ich skali, specjalizacji i standaryzacji. Wymaga to również zwiększania integracji i koordynacji funkcji w ramach systemu korporacyjnego25”. Konkludując, zastosowana strategia ekspansji ma z pewnością kluczowe znaczenie dla perspektyw rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Korporacje transnarodowe to jednak przedsiębiorstwa specyficzne, bowiem jako podmioty gospodarki światowej (pozycją ekonomiczną równe niektórym państwom narodowym) nie do końca podporządkowują się regułom mikroekonomii. W konsekwencji do analizy ich działalności konieczne jest przemodelowanie tradycyjnych schematów (np. zasad konstruowania strategii rozwojowych). Wnikliwe spojrzenie na ich ścieżkę rozwoju uwypukla, bowiem rolę czynników zewnętrznych w kształtowaniu strategii ekspansji. Dla przedsiębiorstw międzynarodowych internacjonalizacja nie jest wyborem, lecz immanentną cechą każdej fazy cyklu życia. Stopień 24 Czynniki te w równym stopniu decydują o tym, czy przedsiębiorstwo potrafi skutecznie koncentrować swoje działania na najważniejszym celu każdego z nich a więc zaspokajaniu potrzeb klienta. Kasiewicz S; Kąciak E; Międzynarodowe aspekty zarządzania operacjami w biznesie; [w]: Nowakowski M. (red.); Szkice o zarządzaniu międzynarodową działalnością przedsiębiorstw; Wydawnictwo SGH w Warszawie; Warszawa 1995; s. 99 25 Zorska A; Ku globalizacji? …; op. cit.; s. 155 11 M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red); Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu; Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225 rozwoju korporacji można, zatem postrzegać przez pryzmat jej orientacji strategicznej (od etnocentryzmu do geocentryzmu interaktywnego). Miarą dojrzałości KTN wydaje się być umiejętność kreowania efektywnych systemów produkcyjnych o zasięgu globalnym, służących zapewnieniu organizacji stabilnego rozwój w długim okresie. Summary Global production systems as strategy of expansion Transnational Corporations The aim of the article is to show that in the conditions of dynamically progressing globalization, the applied expansion strategy has crucial meaning for long-term development, particularly in case of international companies. The article consists of three parts. First part of the article attempts to show the need for a new look on the role of strategy in the development of modern organizations. In the second part, the typology of strategic orientations of multinational companies was described. The last part relates to the rules of creating global production systems as an effective model of transnational corporations’ expansion in modern economy. The studies lead to the conclusion that for transnational corporations, internationalization is an immanent feature of strategy and its scope is determined by subsequent phases of their life cycles. The stage of development of a corporation can be perceived through the prism of its strategic orientation and the measure of maturity of TNC is the ability of creating effective production systems of global range. . 12