na wszystkich poziomach

zarządzanie
P R O C ES Y B IZNES O W E
Na wszystkich
poziomach
powiązania analizy procesów ze strategią firmy, jesteśmy w stanie uwzględnić
kryterium satysfakcji klientów, jednak nie
będziemy znali dokładnych kosztów procesów i wykorzystania zasobów. Dlatego też
z praktycznego punktu widzenia metoda ta
jest nieużyteczna.
Można też postąpić odwrotnie – czyli
zacząć od badania poszczególnych działań
i czynności, połączyć je z innymi tworzącymi w sumie jakąś wartość, a następnie
budować procesy aż do wyodrębnienia
procesów głównych (metoda BottomUp). W przeciwieństwie do powyższego
rozwiązania będziemy znali dokładne
koszty wykonania, jednak powstaje ryzyko
błędnego odzwierciedlenia celów strategicznych firmy. Dane uzyskujemy przecież
od pracowników, nie od kadry.
Żadne z tych rozwiązań nie jest poprawne. Co więcej, gwarantuje niepowodzenie
i błędy przy identyfikacji procesów. Jeśli
jesteśmy tradycjonalistami, najlepiej rozpocząć od metody Top-Down, a następnie
Bottom-Up, a testować metodą hybrydową.
Zalecam także sesję zwrotną z klientem,
a później dodatkowe testowanie metodą
hierarchii funkcji.
Jeśli zaś chodzi o metody opisów procesów, mówi się o technikach, takich jak
drzewa i tabele decyzyjne czy strukturalny
opis słowny. Drzewa decyzyjne zaleca się
w przypadkach, gdy problem wydaje się
łatwy do rozwiązania, nie istnieją warunki
i ograniczenia dla czynności, a kolejność
wykonywanych zadań ma duże znaczenie.
Tabele stosuje się do eliminacji nadwyżek, sytuacji niemożliwych, gdy mamy
kombinację różnych warunków, zasad
i czynności, a opisy słowne są narzędziem
przydatnym w sytuacji powtarzalności
czynności i gdy projekt wymaga wielu konklientów, dostawców i innych podmiotów. sultacji z klientem. Jest to zapis zbliżony
Najważniejsze są więc konkretne działado języka naturalnego, lecz wykorzystuje
nia przekształcające wejście w konkretne
konstrukcje języka programowania. To
wyjście. Podejście takie ułatwia podejmoproste i popularne rozwiązania, stosowane
chyba w każdej małej firmie. Nie sprawwanie decyzji, ponieważ są one oparte na
analizach i ocenach procesów. Zwiększa się dzają się jednak w przypadku ogromnych
też efektywność pracowników – czynność, problemów wielkich firm.
którą pracownik wykonuje, jest mu bliższa
Patrząc na procesy z ogólnej perspektywy, można się zastanawiać, po co utrudniż produkt końcowy.
niać sobie pracę powyższymi technikami? Czy przez 30 lat naprawdę nikt nie
Z góry czy z dołu?
wymyślił tańszego, mniej absorbującego
Teoretycy twierdzą, że identyfikację propracowników i przede wszystkim gwarancesów biznesowych można rozpocząć od
tującego sukces rozwiązania? Lekarstwem
góry i schodzić w dół (metoda Top-Down). na bolączki wielu menedżerów projektów
Zaczynamy od poznania strategii firmy,
okazuje się metoda zwana mapowaniem
na podstawie tego wyodrębniamy procesy
owalami.
główne, i to nimi zajmujemy się w sposób
szczegółowy. Informacje pozyskujemy
Zbawienne panaceum
głównie od kadry menedżerskiej. Działania
i zadania, czyli jak zorganizować pracę, by Metoda mapowania owalami jest techniką
osiągnąć dany cel, schodzą na dalszy plan. warsztatowo-diagnostyczną służącą identyOznacza to koncentrację na procesach, nie fikacji procesów i ich opisywaniu. Pozwala
na czynnościach w procesie. Co prawda,
ona także na wizualizację problemów
dzięki temu mamy możliwość pełniejszego sprzecznych punktów widzenia
Metoda mapowania owalami pozwala na
zaangażowanie wszystkich pracowników
w modelowanie procesów w firmie i godzenie
sprzeczności interesów różnych działów.
I
dentyfikacja procesów. Modelowanie
procesów. Tworzenie ich opisów. Często
w firmach powstają pytania: po co to?
Dla kogo? W jakim celu? Błąd. Zwłaszcza tam, gdzie wdrożenie zarządzania
procesowego usprawniłoby funkcjonowanie całej firmy.
Podstawową zasadą stosowaną
w przypadku zarządzania procesowego
jest podział złożonych i skomplikowanych
procesów na proste działania, które będą
zrozumiałe dla każdego członka zespołu.
Nie trzeba mieć doktoratu, aby wiedzieć, że
jakość procesu przekłada się na jakość produktu. Dlatego też każdą czynność należy
planować w taki sposób, by jej realizacja
prowadziła do osiągnięcia konkretnego
celu – czyli np. produktu zgodnego z wymaganiami odbiorców końcowych. O ile
w małych i średnich firmach świadczących
usługi wystarczy wdrożenie wybranych
rozwiązań procesowych (lub niewdrażanie Kamila
Vestergaard
ich wcale – jest to zależne od charakteru
działalności i specyfiki firmy), o tyle w dużych przedsiębiorstwach, takich jak banki
czy firmy produkcyjne, organizacja pracy
zgodnie z założeniami podejścia procesowego może się okazać panaceum. Warto
wiedzieć, że 80% błędów w zarządzaniu
takimi przedsiębiorstwami pojawia się na
skutek złej organizacji procesów.
Wywnioskować więc można, że celem
identyfikacji procesów biznesowych
Podstawojest wyodrębnienie działań i czynności,
wą zasadą
które stanowią podstawy funkcjonowania
w przypadfirmy. Procesy powinny przede wszystkim
ku zarządzaodzwierciedlać cele strategiczne przednia
procesiębiorstwa – wtedy są zwane procesami
sowego
jest
głównymi. Towarzyszą im procesy pomocpodział
nicze, które z kolei wspomagają realizację
złożonych
procesów głównych.
i skompliW przeciwieństwie do tradycyjnego
kowanych
podejścia funkcjonalnego taka organizacja
procesów
pracy umożliwia powiązanie poszczególna proste
nych czynności wg reguły wejście-wyjście,
działania.
wskazanie roli pracowników, działów,
18
computerworld 31 października 2011
P R O C ES Y B IZNES O W E
Strategia | Wizja | Cele | Budżet | Termin | Inne Ograniczenia
Identyfikacja procesów
w ramach projektów
• Zbieranie danych na temat
procesów i projektów
• Generowanie nowych procesów
lub projektów
Analiza i ocena działań
• Ustalenie mierników działań
i kryteriów klasyfikacji
• Ocena działań
• Identyfikacja zależności
Priorytetyzacja działań
• Ustalenie kryteriów
• Priorytetyzacja procesów
i projektów
• Zarządzanie zasobami IT
• Zarządzanie zasobami ludzkimi
zarządzanie pakietem projektów
Kontrola przebiegu procesów
Kontrola wykorzystania zasobów
Kontrola postępów prac
Kontrola wykorzystania kosztów
Kontrola odniesionych korzyści
Optymalizacja wartości projektów
Zamykanie/Otwieranie projektów
Zrównoważenie wykorzystania zasobów
Zarządzanie terminowością prac
Repriorytetyzacja
pracowników oraz często pogodzenie
ich interesów lub interesów ich działów.
Metoda ta umożliwia również zobrazowanie wpływu aktywności poszczególnych
pracowników na funkcjonowanie działu lub
całego przedsiębiorstwa, klasyfikację procesów, mind-mapping, pokazanie zależności
i wpływów – zewnętrznych lub wewnętrznych – które oddziałują na organizację.
Chociaż mogą pojawić się głosy sprzeciwu, uważam tę technikę za najlepszą, jeśli
chodzi o identyfikację procesów i zarządzanie pakietem projektów. Proces zarządzania
pakietem projektów przedstawia wykres
1. Zostały na nim podkreślone procesy,
podczas których może być wykorzystane
mapowanie owalami, bądź też zastosowanie tej metody wspomaga zarządzanie
i podejmowanie decyzji.
Stosując metodę mapowania owalami, można wyeliminować podstawowy
problem, jaki powstaje przy zastosowaniu
metody Top-down lub Bottom-up – nieznajomości procesów na górze albo na dole
łańcucha, co uniemożliwia dokładne zamodelowanie procesów. Mapowanie owalami
pozwala na zaangażowanie wszystkich
pracowników jednocześnie, a w rezultacie
konfrontacje osób o odmiennych zdaniach
i bieżące wyciąganie wniosków.
Wykres 1:
Proces zarządzania
pakietem
projektów
Etapy mapowania owalami
Mapowanie owalami to proces identyfikacji
procesów, ich dokumentacji, opisywania
i charakterystyki.
Identyfikacja procesów
Identyfikacja procesów polega na:
1. Organizacji sesji generowania pomysłów
(burzy mózgów).
2. Identyfikacji działań i zadań realizowanych w przedsiębiorstwie.
3. Określeniu kryteriów klasyfikacji.
4. Przypisaniu poszczególnych procesów
do odpowiednich kryteriów.
5. Ustaleniu relacji przyczynowo-skutkowych (relacji wejścia-wyjścia).
6. Opracowaniu sformalizowanej struktury
procesów.
Wykres 2:
Określenie obszarów funkcjonowania procesów
Opis i dokumentacja
poszczególnych procesów
Dzięki tym zabiegom można zdefiniować
mapę procesów, a także działania podejmowane w ramach procesów. Mapę procesów
można stworzyć na kilku poziomach
szczegółowości. Przykładowo, pierwszym poziomem szczegółowości może
być proces, drugim działanie, a trzecim
zadanie. Wykonanie mapy opiera się na
graficznym przedstawieniu tych poziomów
oraz określeniu powiązań występujących
między nimi.
Należy pamiętać, że każde z zadań ma
przypisanych pracowników, odgrywających daną rolę w firmie. Podczas wykonywania działań wykorzystuje się różne zasoby, np. telefony, komputery, samochody,
itd., a także wykorzystuje się lub generuje
dokumenty. Wszystko to również musi być
zobrazowane na diagramie.
Tak przedstawione zadanie pozwala
m.in. na obliczenie, ilu pracowników jest
niezbędnych do wykonania zadania określoną liczbę razy w ciągu dnia, stopień
wykorzystania zasobów, czas trwania zadania. Model wydaje się trywialny, jednak
podczas złożonych zadań lub w momencie zastosowania ścieżek decyzyjnych
oraz zmiennych program umożliwia
menedżerowi projektu podejmowanie
decyzji w zakresie zwiększenia szybkości
pracy, eliminacji wąskich gardeł, redukcji
lub zwiększenia zatrudnienia, zarządzania
czasem pracowników i ich zasobami.
Oczywiście modele takie można również
tworzyć w wersji papierowej, co często
zdarza się w małych firmach. Uważam
jednak, że jest to nieprawidłowe podejście,
ponieważ sami utrudniamy sobie pracę
– na kartce papieru obliczenie niektórych
danych, wykonanie symulacji i analiz może
być problematyczne i czasochłonne. Zabawa w odręczne rysunki jest bezsensowna,
ponieważ niektóre programy są bezpłatne
bądź możliwe jest pobranie w wersji edukacyjnej, nieco okrojonej, ale z pewnością
wystarczającej dla małych firm.
Charakterystyka procesów
Kolejnym etapem mapowania owalami
jest utworzenie charakterystyki procesów.
Obszar
działalności 4
Wejście
Obszar
działalności 1
Obszar
działalności 2
Obszar
działalności 5
Obszar
działalności 3
Obszar
działalności 6
Wyjście
zarządzanie
Na tę fazę prac składają się następujące
elementy:
1. Przygotowanie charakterystyk procesów
(kart procesów, mapy poglądowej).
2. Definicja celów i wskaźników procesu.
3. Identyfikacja wejść i wyjść procesów.
4. Opis parametryzacji modeli procesów.
5. Definiowanie ról pracowników i odpowiedzialności za proces.
6. Identyfikacja i mapowanie ryzyka.
7. Wskazanie dokumentów.
Podczas przygotowania charakterystyk tworzy się kartę procesu lub mapę
poglądową. Nie służą one jednak do analiz
czy symulacji, ale są nieodzowne przy
wdrożeniu ERP.
Dalej definiuje się cele i wskaźniki
procesów, a potem identyfikuje wejścia
i wyjścia procesów. Podczas realizacji tego etapu schodzimy na jeszcze
niższy poziom szczegółowości, gdzie do
opisanych wcześniej procesów dołączamy wejścia i wyjścia. Wyodrębniony
wcześniej podział na działania pozwala
na określenie obszarów funkcjonowania
procesów (wykres 2).
Wykorzystanie podejścia
procesowego zwiększa
efektywność pracowników.
Czynność, którą pracownik
wykonuje, jest mu bliższa niż
produkt końcowy.
Kolejnym krokiem jest opis parametrów mających zastosowanie podczas
modelowania. Ważne jest także wskazanie uczestników procesów i działań,
a następnie przypisanie im konkretnych
zadań, obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Model środowiska pracy
utworzony podczas wcześniejszego
etapu powinien być uzupełniony opisem
słownym.
Następnym działaniem jest identyfikacja i mapowanie ryzyka, czyli
rozpoznawanie zagrożeń, stwierdzenia
ich przyczyn i miejsc występowania.
Priorytetem jest ocena prawdopodobieństwa zaistnienia ryzyka oraz prawdopodobieństwa wystąpienia innych ścieżek,
a w dalszej kolejności określenie, jaki jest
stopień prawdopodobieństwa wystąpienia danego zagrożenia i zdefiniowanie
jego rozmiarów. Pozwala to na wcześniejsze stwierdzenie ryzyka związanego
z przebiegiem procesów.
Ostatnią kwestią jest wizualizacja dokumentów – wejściowych, wyjściowych oraz
używanych podczas procesów. Określamy
także miejsca i horyzont czasowy ich przechowywania, osoby odpowiedzialne za
dokumenty oraz pracowników z uprawnieniami do ich przeglądania.
computerworld 31 października 2011
19