doc7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian
download 
Reklamacja Transkrypt
7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian
7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 PRZEWODNIK ZARZĄDZANIA ZMIANĄ 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 SPIS TREŚCI: WSTĘP .......................................................................................... 4 10 ŹRÓDEŁ OPORU WOBEC ZMIAN ......................................... 5 7 TAKTYK RADZENIA SOBIE Z OPOREM WOBEC ZMIAN ...... 7 TAKTYKA #1: KOMUNIKACJA...............................................................................................................8 TAKTYKA #2: PARTYCYPACJA ..............................................................................................................9 TAKTYKA #3: UŁATWIANIE I WSPARCIE ...........................................................................................9 TAKTYKA #4: NEGOCJACJE ................................................................................................................ 10 TAKTYKA #5: KOOPTACJA.................................................................................................................. 12 TAKTYKA #6: PRZYMUS ...................................................................................................................... 12 TAKTYKA #7: MANIPULACJA............................................................................................................. 13 DOBÓR WŁAŚCIWYCH TAKTYK ..............................................14 O VALUE CREATION .................................................................16 2 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 PRZEWODNIK ZARZĄDZANIA ZMIANĄ 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian AUTOR: Jarosław Rubin WYDAWCA: Value Creation www.valuecreation.pl © 2014 by Value Creation Jarosław Rubin Wszelkie prawa zastrzeżone. Zdjęcie na I stronie okładki: © esignn - Fotolia.com 3 © 2014 by Value Creation 2014 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian WSTĘP TAKTYKI ZARZĄDZANIA ZMIANĄ, JAKIE MOŻESZ WDROŻYĆ JUŻ DZIŚ Zapraszam do naszego drugiego Przewodnika zarządzania zmianą: 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian – opartego o doświadczenie doradczoszkoleniowe i badawcze Value Creation – zawierającego wybrane narzędzia przeznaczone dla zapracowanych menedżerów i liderów zmian. Zidentyfikowanie źródeł oporu wobec zmian i dobór odpowiednich taktyk radzenia sobie z oporem to istotne kroki do sukcesu planowanych zmian w firmie. W niniejszym Przewodniku przedstawiam: Najczęstsze źródła oporu pojawiającego się w procesie zmian, Wybrane przez nas taktyki pozwalających na przełamanie lub unikanie powstawania oporu, wraz z praktycznymi wskazówkami dotyczącymi poszczególnych taktyk. Wiem, że zapracowany menedżer nie ma zbyt wiele czasu, więc nie traćmy czasu i zaczynajmy podróż przez proces zmian. Jarosław Rubin Value Creation O serii: Przewodnik zarządzania zmianą Seria Value Creation Przewodnik zarządzania zmianą jest wydawana z myślą o zapracowanych przywódcach procesu zmian, więc zawiera krótkie, sprawdzone wskazówki zarządzania zmianą, które można natychmiast zacząć stosować. 4 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 10 ŹRÓDEŁ OPORU WOBEC ZMIAN Opór wobec zmian można zdefiniować jako niezdolność lub niechęć do omawiania i akceptacji zmian, które są postrzegane, jako szkodzące lub zagrażające danej osobie lub grupie osób. Szukając analogii z medycyną, opór wobec zmian można porównać do bólu, który nie informuje nas, co złego dzieje się w organizmie, ale daje jedynie informację, że coś złego ma miejsce. WSKAZÓWKA #1: USTAL ŹRÓDŁA OPORU , ZANIM PODEJMIESZ DZIAŁANIA Kiedy pojawia się opór, nie należy od razu skupiać się na jego przezwyciężaniu, ale najpierw powinno się postawić diagnozę, co jest (może być) przyczyną oporu wobec zmiany. Rosabeth Moss Kanter, amerykańska socjolog i badacz zmian, profesor Harvard Business School, na podstawie obserwacji procesów zmian w ponad 100 przedsiębiorstwach zidentyfikowała 10 najbardziej pospolitych przyczyn oporu wobec zmian, z jakimi spotykają się menedżerowie1: 1. Utrata poczucia kontroli. Ludzie mają potrzebę kontroli tego, co się dzieje wokół nich. Zmiana jest ekscytująca, kiedy jest wdrażana przez nas, a staje się zagrożeniem, kiedy jesteśmy jej przedmiotem. 2. Wzrost niepewności. Jeżeli pracownicy nie wiedzą dokąd ich zaprowadzi zmiana, to wykonanie następnego kroku w ramach procesu zmiany staje się niemożliwe. 3. Zaskoczenie. Pracownicy mogą zostać zszokowani przez decyzje lub żądania, skierowane do nich bez uprzedniego przygotowania. Pierwszą odpowiedzią, na coś zupełnie nieoczekiwanego, jest zazwyczaj opór. 4. Efekt „odmienności”. Czwartą przyczyną oporu wobec zmian jest efekt „odmienności” – fakt, że zmiana wymaga od pracowników zakwestionowania i porzucenia dotychczasowych zwyczajów i procedur. Pracownicy wolą pracować według znanych standardów i w znanym otoczeniu. 1 R. M. Kanter: Managing the human side of change, „Management Review” 1985 nr 4, s. 52-56. 5 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 5. Utrata twarzy. Jeśli wdrożenie zmiany oznacza, że dotychczasowy sposób pracy był zły, to fakt taki może wywołać opór wobec zmiany. Nikt przecież nie lubi tracić szacunku i zaufania w oczach swoich współpracowników. 6. Przyszłe kompetencje. Czasami pracownicy opierają się zmianom, ponieważ mają wątpliwości, czy będą skutecznie wykonywać swoje obowiązki po wdrożeniu zmiany. 7. Efekt drgań. Pracownicy mogą przeszkadzać we wdrożeniu zmiany, jeżeli zmiana będzie oddziaływać na ich własne plany i projekty, zarówno zawodowe, jak i osobiste. Zmiany nieuchronnie generują fale (drgania), które mają wpływ na inne obszary, niż te objęte programem zmian. 8. Więcej pracy. Jednym z racjonalnych źródeł oporu wobec zmian jest fakt, że w trakcie zmiany jest więcej pracy do wykonania. Zmiana wymaga więcej energii, czasu i większego skupienia. Członkowie zespołu projektowego, który wdraża zmianę, często pracują często 60-70 godzin tygodniowo. Nie każdy pracownik chce włożyć dodatkowy wysiłek w pracę, ponad to, co stanowi jego zakres obowiązków. 9. Urazy z przeszłości. Jeżeli pracownik ma powody do narzekań na swoje przedsiębiorstwo, to w warunkach zmiany stanie się jej przeciwnikiem. Nierozwiązane konflikty, niezałatwione skargi z przeszłości mają wpływ na postawę pracowników w czasie zmiany. 10. Realne zagrożenie. Ostatnia z przyczyn oporu wobec zmian jest najbardziej racjonalna: czasami zmiany niosą realne zagrożenie dla pracowników. Zmiana może dzielić pracowników na wygranych i przegranych. Niektórzy pracownicy mogą w wyniku zmiany utracić stanowisko, wpływy lub komfort pracy, a w skrajnym przypadku mogą nawet stracić pracę. Każdą z wymienionych przyczyn powstawania oporu wobec zmian można neutralizować lub przełamać używając odpowiednich taktyk zarządzania zmianą. Wybrane przez nas taktyki, wraz z konkretnymi wskazówkami prezentujemy w dalszej części Przewodnika. 6 © 2014 by Value Creation 2014 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 7 TAKTYK RADZENIA SOBIE Z OPOREM WOBEC ZMIAN Menedżerowie mogą wykorzystać różne taktyki, aby radzić sobie z oporem wobec zmian. Ogólną charakterystykę 7 proponowanych taktyk radzenia sobie z oporem przedstawiono w tabeli poniżej. Taktyka Najlepsza wobec Zalety Wady Komunikacja Oporu wynikającego z braku Ludzie, raz przekonani, Może być informacji lub nietrafnej często będą pomagali czasochłonna, informacji we wdrażaniu zmian angażująca wielu ludzi i wiele środków Partycypacja Sytuacji, w których inicjatorzy Ludzie, którzy Może być nie dysponują całością współuczestniczą, będą czasochłonna informacji niezbędnych do zaangażowani zaprojektowania zmian Ułatwianie i Osób i grup, których opór Najlepsza taktyka do Może być wsparcie spowodowany jest problemów czasochłonna i problemami dostosowawczych kosztowna, a nie dostosowawczymi przynieść spodziewanych efektów Negocjacje Sytuacji, w których osoba lub Czasami jest to łatwy Może być grupa narażona jest na straty sposób, by uniknąć kosztowna, wynikające ze zmian oporu prowadzić do kolejnych negocjacji, albo nawet szantażu Kooptacja Manipulacja Przymus Specyficznych sytuacji, gdy Może pomóc we Może wywołać inne taktyki są zbyt wdrażaniu, ale w problemy, gdy ludzie kosztowne lub niemożliwe do mniejszym stopniu niż zauważą kooptację stosowania partycypacja Sytuacji, gdy inne taktyki nie Może być szybkim i Kosztem może być sprawdzają się lub są zbyt tanim sposobem na wiarygodność kosztowne rozwiązanie problemów Sytuacji, gdy znaczenie ma Szybkość wdrażania. Ryzykowna. Może tempo, a inicjatorzy zmian Może przezwyciężyć spowodować u dysponują poważną siłą każdy opór pracowników uczucie gniewu wobec inicjatorów. Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. F. Schlesinger, V. Sathe, L. A. Schlesinger, J. P. Kotter: Projektowanie organizacyjne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 370. 7 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 TAKTYKA #1: KOMUNIKACJA Jednym z najbardziej powszechnych sposobów radzenia sobie z oporem wobec zmian jest komunikacja (poświęcimy jej odrębny Przewodnik). Taktyka ta ma na celu dopomożenie pracownikom w dostrzeżeniu potrzeby i logiki zmian. Komunikacja jest najlepszą taktyką wtedy, gdy źródłem oporu jest niewłaściwa lub nieprecyzyjna informacja oraz błędna analiza, a liderzy zmian (koalicja liderów) do ich implementacji potrzebują pomocy osoby lub grupy osób stawiających opór. WSKAZÓWKA #1: ZAPLANUJ KOMUNIKACJĘ I REDUKUJ NIEPEWNOŚĆ Przed rozpoczęciem wdrożenia przygotuj plan komunikacji. Aby zapobiec wzrostowi niepewności warto informować pracowników, co zdarzy się na każdym etapie procesu zmiany i czego się mogą spodziewać. WSKAZÓWKA #2: NIE ZROBISZ DWA RAZY PIERWSZEGO WRAŻENIA Pamiętając, że nie da się zrobić swa razy pierwszego wrażenia, przygotuj starannie treść pierwszego komunikatu o zmianach. Ma on za zadanie przekonać pracowników, że nowa droga jest rzeczywiście właściwą drogą. Lepiej szlifować pierwszy komunikat przez dwa tygodnie (niezależnie od tego, czy będzie to list do pracowników, czy wystąpienie przed całą załogą), niż w ciągu 10 minut komunikacji wytworzyć opór wobec zmian nieprzygotowanym przekazem. WSKAZÓWKA #3: NIE ZASKAKUJ PRACOWNIKÓW Komunikacja zmian to nie zabawa polegająca na tym, kto potrafi bardziej przestraszyć drugą osobę, wyskakując nagle zza węgła i groźnie pohukując. Stąd ważne jest nie tylko komunikowanie pracownikom zmian, ale komunikowanie ich we właściwym czasie. Pozwala to na dostarczenie niezbędnych informacji oraz zmniejszenie oporu wobec zmian wynikającego z zaskoczenia. 8 © 2014 by Value Creation 2014 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian TAKTYKA #2: PARTYCYPACJA Partycypacja, jako taktyka zmian, zakłada, że liderzy zmian wciągają pracowników, którzy stawiają albo mogą stawiać opór, do udziału w pewnych działaniach dotyczących planowania (projektowania) oraz wdrażania zmian. WSKAZÓWKA #1: PAMIĘTAJ, ŻE PRACOWNICY SĄ PODMIOTEM, A NIE PRZEDMIOTEM ZMIAN Aby zapewnić pracownikom poczucie kontroli, wykorzystaj partycypację w zarządzaniu zmianą. Nawet możliwość decydowania o pozornie lub rzeczywiście mało istotnych szczegółach zmiany jest lepsza niż brak możliwości decydowania o czymkolwiek. Przykład: W jednej z firm wspierałem proces zmian zaprojektowany na szczeblu zarządu i zaakceptowany przez zagraniczną centralę firmy. Wzrost zaangażowania pracowników w proces zmian osiągnięto między innymi dzięki przekazaniu w ich ręce kwestii nadania nazw grupom i departamentom tworzonym w ramach nowej struktury firmy. Ten pozornie nieznaczący gest ze strony menedżerów, miał ogromne znaczenie dla pracowników, którzy przekonali się, że też o czymś decydują. TAKTYKA #3: UŁATWIANIE I WSPARCIE Ułatwianie i wsparcie może obejmować zapewnienie szkoleń i coachingu w zakresie nowych kwalifikacji niezbędnych w trakcie i po wdrożeniu zmian, udzielanie dni wolnych po trudnym okresie pracy, czy po prostu słuchanie i empatię okazywaną pracownikom. WSKAZÓWKA #1: NIE POZWÓL NA UTRATĘ TWARZY PRZEZ PRACOWNIKÓW Przygotowując zmiany istotne dla firmy, jako lider zmian powinieneś pamiętać, że ludzie mają rozwiniętą potrzebę szacunku i uznania. Jeżeli w trakcie zmian ulega kasacji jakiś projekt albo sposób wykonywania pracy, to warto pamiętać o jego kierowniku lub autorze. Nie dyskredytuj „starego”, ale podkreśl, że poprzedni sposób pracy był dobry w czasach, kiedy został wprowadzony, ale czasy się zmieniły 9 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 WSKAZÓWKA #2: ROZWIJAJ KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW Wiele zmian prowadzi do sytuacji, w której wybrane kompetencje pracowników okazują się już niepotrzebne, a inne wymagają pilnego nabycia lub doskonalenia (np. w momencie wprowadzania do firmy nowego oprogramowania CRM czy ERP). Może w wyniku awansu, jakiś pracownik zda sobie sprawę z luki w zakresie umiejętności kierowniczych? Jeżeli zmiana wymaga rozwoju nowych kompetencji, to w ramach zarządzania zmianą zapewnij pracownikom możliwość zdobycia niezbędnej wiedzy i umiejętności poprzez szkolenie na stanowisku pracy, warsztaty szkoleniowe lub coaching. WSKAZÓWKA #3: MOTYWUJ I INSPIRUJ SWOICH PODWŁADNYCH Zwiększony nakład pracy ponoszony przez pracowników w trakcie zmian wymaga od lidera ciągłego motywowania i podtrzymywania mobilizacji pracowników. Warto sięgnąć nie tylko po elementy motywacji finansowej, ale też rozwijać motywację wewnętrzną za pomocą motywowania pozafinansowego. Pozytywna informacja zwrotna, czyli dobrze wypowiedziana pochwała za wzmożony wysiłek, może czynić cuda. Przypomnij sobie użyteczne modele komunikacji, jakie mogą się przydać do motywowania i wspierania pracowników. TAKTYKA #4: NEGOCJACJE Negocjacje przydają się nie tylko osobom zajmującym się sprzedażą czy zakupami, są też taktyką wykorzystywaną przez liderów zmian. Negocjacje, jako taktyka wprowadzania zmian, zakładają „podkupienie” czynnych lub potencjalnych oponentów, czyli zaoferowanie im określonych korzyści w zamian za ich neutralność lub zaangażowanie. Negocjacje są szczególnie przydatne, kiedy liderzy zmian są świadomi, że ktoś straci w wyniku zmian, a dysponuje poważnym potencjałem oporu. 10 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 WSKAZÓWKA #1 NIE MOŻESZ WSZYSTKICH PRZEKONAĆ, ALE MOŻESZ NIEKTÓRYCH KUPIĆ W sytuacji, kiedy potrzebujesz udziału w zmianach osoby, która „stoi z boku” albo jest krytykiem zmian, możesz wynegocjować cenę, za jaką przyłączy się ona do zespołu wdrażającego zmiany. Czasem tą ceną jest atrakcyjne szkolenie a czasem awans poziomy. WSKAZÓWKA #2 ROZWIĄZUJ KONFLIKTY (STARE I NOWE) Niezawodna R. Kanter podpowiada, że „marsz do przodu wymaga czasem cofnięcia się w przeszłość”. Jeżeli wiesz, że w firmie są jakieś stare „zamiecione pod dywan” konflikty, postaraj się je rozwiązać. Tlące się i ukrywane konflikty rodzą opór wobec zmian, a opór wobec zmian wywołuje nowe konflikty. Do kompetencji lidera zmian należą zarządzanie konfliktem i rozwiązywanie konfliktów. Jest jeszcze czas, by uzupełnić te kompetencje? Opór wobec zmian Konflikty Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. A. Raza, C. Standing, A Systemic Model for Managing and Evaluating Conflicts in Organizational Change, “Systemic Practice & Action Research” Jun2011, Vol. 24 Issue 3, s. 188. 11 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 TAKTYKA #5: KOOPTACJA Kooptacja (dokooptowanie kogoś) oznacza powierzenie danemu pracownikowi pożądanej roli w planowaniu lub wdrażaniu zmian. Kooptacja jest taktyką radzenia sobie z oporami wobec zmian mniej kosztowną, niż negocjacje oraz szybszą, niż partycypacja. WSKAZÓWKA #1 WYZNACZAJ WŁAŚCIWYCH LUDZI DO PRACY NA RZECZ ZMIAN Kiedy zdajesz sobie sprawę, że nie wszystkich możesz kupić (w końcu budżet na szkolenia i inne „prezenty” nie jest z gumy), a na zdobywanie zaangażowania potrzebujesz dużo czasu (którego nie masz), sięgnij po twardszą taktykę. Wyznacz potrzebnego ci pracownika do zespołu projektowego czy zespołu wspierającego wdrażanie zmian. Przyspieszy to proces wdrożenia zmian. Wyznaczony pracownik, o ile nie jest zatwardziałym przeciwnikiem zmian, wykonując prace na rzecz zmiany, stanie się mimowolnym zwolennikiem wdrożenia. W końcu to również jego dziecko. TAKTYKA #6: PRZYMUS Przymus polega na zmuszeniu pracowników przedsiębiorstwa do zaakceptowania zmian, wykorzystując jawną lub ukrytą groźbę dotyczącą utraty pracy, możliwości awansu, podwyżki, czy innych korzyści. Przymus jest taktyką ryzykowną, ponieważ pracownicy z niechęcią odnoszą się do zmian wymuszanych. Przymus może również wywołać u pracowników reaktancję, czyli dążenie do przywracania wolności wyboru, zagrożonej przez kogoś, kto próbuje im coś narzucić lub czegoś zakazać. Zjawisko reaktancji jest tym silniejsze im: ważniejsza możliwość działania jest nam odebrana, więcej jest zablokowanych, odebranych możliwości, bardziej nieoczekiwana jest blokada, większe jest zagrożenie swobody działania. Z drugiej strony menedżerowie z racji posiadanej władzy (autorytetu formalnego) są wystawieni na pokusę korzystania z tej taktyki częściej, niż wynika to z obiektywnej oceny sytuacji. 12 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 WSKAZÓWKA #1 KIEDY SZALEJE POŻAR - DEKRETUJ W sytuacji, kiedy od szybkiego wdrożenia zmian zależy los firmy, działu lub projektu – nie zastanawiaj się i wprowadzaj zmiany wykorzystując swoją władzę. Jako menedżer wymuszaj zmiany i gaś pożar – wydawaj polecenia, łam opór i stosuj politykę faktów dokonanych. Na demokrację przyjdzie czas później. Kiedy niebezpieczeństwo zostanie zażegnane możesz przedstawić pracownikom uzasadnienie podejmowanych decyzji oraz skutki, jakie mogło przynieść zaniechanie działań na rzecz zmian. WSKAZÓWKA #2 JEŚLI PRZYMUS ZADZIAŁAŁ – NIE PRZYWIĄZUJ SIĘ DO NIEGO Jeżeli odniosłeś sukces wdrażając zmiany z wykorzystaniem władzy, nie przyzwyczajaj się do tej taktyki. Jest ona zarezerwowana dla sytuacji nadzwyczajnych, a te – jak sama nazwa wskazuje – nie zdarzają się zbyt często. Na co dzień poszukaj innych taktyk. TAKTYKA #7: MANIPULACJA Manipulacja, w kontekście zmian, odnosi się do skrytych prób wywierania wpływu. Taktyka manipulacji jest dotknięta poważnymi wadami. Kiedy pracownicy odczują, że nie są traktowani otwarcie albo, że są okłamywani, zazwyczaj reagują negatywnie. Dlatego manipulacja pojawia się w naszym Przewodniku z kronikarskiego obowiązku. Są jednak autorzy zajmujący się zarządzaniem zamianą, a w śród nich guru zarządzania zmianą J. P. Kotter, którzy zaznaczają, że jeśli wszystkie inne taktyki zawiodły, to wówczas manipulacja może zapewnić powodzenie wdrażania zmian. WSKAZÓWKA #1 ZAPOMNIJ O MANIPULOWANIU LUDŹMI Jeżeli chcesz budować swój autorytet przywódcy i odnosić sukcesy, jako lider zmian, zapomnij o taktyce manipulacji. Kiedy pracownicy odkryją, że nimi manipulujesz, stracą do ciebie zaufanie. Na odzyskanie zaufania będziesz długo pracował, a może w tej firmie już go nie odzyskasz. Skuteczność na chwilę za cenę szacunku – nie opłaca się. 13 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 WSKAZÓWKA #2 NIE KUPUJ WIELU KSIĄŻEK O MANIPULOWANIU LUDŹMI – SZKODA NA NIE MIEJSCA W TWOJEJ BIBLIOTECE Jako przywódca chcesz posiadać wiedzę, jak bronić się przed manipulacją. Do nabycia tej wiedzy wystarczy jedna lub dwie książki należące do klasyki gatunku (np. R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka). Na więcej szkoda miejsca, chyba że zamierzasz zostać liderem makiawelicznym. DOBÓR WŁAŚCIWYCH TAKTYK Czasami menedżerowie niewłaściwie posługują się taktykami zmian, ponieważ nie uświadamiają sobie ich możliwości i ograniczeń. Zdarza się, że stosują wybraną taktykę (grupę taktyk), niezależnie od sytuacji, czasami taktyki nie są spójne z przyjętą strategią wdrażania zmian. Jak zatem dobierać poznane taktyki zmian? Wskazówką może być metoda opisana przez J. W. Lorscha2, a udoskonalona w trakcie wdrożeń wspieranych przez konsultantów Value Creation. Jej idea jest przedstawiona na rysunku poniżej. Zmiany powolne, nie zaplanowane jasno Zmiany szybkie, jasno zaplanowane Źródło: opracowanie własne. 2 J. W. Lorsch, Managing Change, [w:] P. R. Lawrence, L. B. Barnes and J. W. Lorsch (red.), Organizational Behavior and Administration: Cases and Readings, Richard D. Irwin, Homewood 1976, s. 676-678. 14 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 Opcje strategiczne dostępne menedżerom układają się wzdłuż pewnego kontinuum. Po lewej stronie strategia nakazuje szybkie wdrażanie zmian, z dokładnym planem działania. Ten typ strategii zakłada łamanie wszelkiego oporu, co oznacza – w skrajnym przypadku – stosowanie taktyki przymusu. Na prawym krańcu kontinuum strategia zakłada wolniejsze tempo zmian, brak jasno sprecyzowanego planu (raczej wizję zmian) oraz zaangażowanie większej ilości pracowników poza liderami zmian. Im bardziej na lewo wzdłuż osi z znajduje się dana opcja strategiczna, tym częściej korzysta się z taktyk twardych (np. przymusu) przy wdrażaniu zmian, im bardziej na prawo – rośnie rola taktyk miękkich (np. partycypacji). Miejsce na skali, w którym lokują się opcje strategiczne prace wdrażania zmian, warunkujące dobór taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian, jest funkcją czterech zmiennych: 1. Wielkość i typ oczekiwanego oporu. Im większy jest oczekiwany opór wobec zmian, przy ceteris paribus, tym bardziej zasadne jest przesuwanie się na prawo skali i wykorzystanie partycypacji oraz innych miękkich taktyk zmniejszających opór. 2. Pozycja liderów zmian wobec oponentów. Im większą władzą dysponuje lider zmian, im większym cieszy się autorytetem i zaufaniem pracowników, tym większe są szanse na przesunięcie się ku lewemu krańcowi skali i dekretowanie zmian. 3. Umiejscowienie odpowiednich danych do projektowania zmiany i energii niezbędnej do jej wdrożenia. Im bardziej liderzy zmian spodziewają się, że będą potrzebowali od innych pracowników zarówno informacji, jak i ich współdziałania, tym silniejsza jest potrzeba przesunięcia się na prawo. 4. Stawka wchodząca w grę. Im wyższe jest krótkookresowe ryzyko poniesienia strat i im większe zagrożenie dla istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa, tym silniejsza będzie potrzeba przesunięcia na lewo. 15 © 2014 by Value Creation 7 taktyk radzenia sobie z oporem wobec zmian 2014 O VALUE CREATION Value Creation jest firmą doradczo-szkoleniową wspierającą organizacje dokonujące zmian, oferując wiedzę ekspercką oraz umiejętności związane z zarządzaniem zmianą. Nasze doświadczenie w zarządzaniu zmianą zdobyliśmy prowadząc projekty wdrażania istotnych zmian w firmach oraz dzięki badaniom realizowanych w przedsiębiorstwach przeprowadzających zmiany. Nasi klienci osiągają lepsze rezultaty we wdrażaniu zmian dzięki realizowanemu przez Value Creation wsparciu, które obejmuje: Doradztwo w obszarze projektowania i wdrażania zmian oraz zarządzanie projektami zmian, Budowę i tworzenie Systemów Zarządzania Zmianą oraz strategii zarządzania zmianą w firmach, Zarządzanie zmianą 2.0. Ponadto doskonalimy umiejętności liderów zmian oraz menedżerów i pracowników firm dokonujących transformacji poprzez autorskie warsztaty szkoleniowe: Symulacja biznesowa Change Masters wersja 2014, Mistrzowskie zarządzanie zmianą Efektywna komunikacja w procesie zmian Osiem kroków do sukcesu zarządzania zmianą Jeszcze w 2014 roku rusza pierwsza w Polsce: Szkoła Liderów Zmian Więcej informacji: Value Creation [email protected] www.valuecreation.pl Tel. 602 605 952 16 © 2014 by Value Creation
