Struktury organizacyjne - Akademia Wychowania Fizycznego we

Struktura
Struktury
organizacyjne
jest to zbió
zbiór stosunkó
stosunków
zachodzą
zachodzących miedzy
elementami cał
całości,
ci, mają
mających
znaczenie dla
realizacji okreś
określonego celu.
celu.
Elementami struktury organizacyjnej
są zasoby ludzkie i rzeczowe organizacji.
organizacji.
Zachodzą
Zachodzące mię
między nimi zależ
zależnoś
ności
wyraż
wyrażają
ają wię
więzi organizacyjne.
Opracowanie
A. Stosik
Funkcje struktury
organizacyjnej
Ze względu na kierunek
powią
powiązań
zań dzielimy je na:
na:
n
n
n
n
n
Struktura organizacyjna jest:
Funkcjonalne – zachodzą
zachodzą na tle
zró
zróżnicowania kompetencji zawodowych
Informacyjne – chodzi o wymianę
wymianę
informacji
Służbowe (hierarchiczne)
hierarchiczne) – okreś
określają
lają,
kto i w stosunku,
stosunku, do kogo moż
może wydawać
wydawać
polecenia i podejmować
podejmować decyzje
Techniczne (specjalizacyjne)
specjalizacyjne) – zachodzą
zachodzą
na tle podział
podziału pracy
– Narzę
Narzędziem kierowania,
kierowania, co oznacza że poprzez
strukturę
strukturę odbywa się
się proces powodowania
zachowania się
się skł
składnikó
adników organizacji z wolą
wolą
kierują
kierującego
– Scala skł
składniki organizacji w integralną
integralną cał
całość
– Zapewnia wzglę
względną
dną równowagę
wnowagę, któ
która moż
może
zapobiec destrukcji organizacji
– Zapewnia wzglę
względną
dną i czasową
czasową synchronizację
synchronizację
realizowanych w organizacji procesó
procesów
– Wiąż
e organizację
Wiąże
organizację z jej otoczeniem,
otoczeniem, dzię
dzięki czemu
nastę
następuje szeroko rozumiana wymiana ze
środowiskiem
– Odgrywa rolę
rolę adaptacyjną
adaptacyjną
Struktura organizacyjna peł
pełni okreś
określone
funkcje regulacyjne,
regulacyjne,
polegają
polegające na kształ
kształtowaniu ładu wewnę
wewnętrznego
Struktura organizacyjna
moż
może być
być ujmowana:
ujmowana:
w systemie organizacyjnym
Funkcje struktury organizacyjnej
Określa miejsce każdego pracownika
Strukturalizacja
elementów
(konfiguracja)
n
Statycznie –
dotyczy przestrzennego rozmieszczenia
poszczególnych elementów organizacji
( np. stanowisk pracy)
n
Dynamicznie –
dotyczy sposobu uporządkowania
procesów zachodzących w organizacji
Wyznacza pożądane działania indywidualne
i zbiorowe
Strukturalizacja działań organizacyjnych poprzez
odpowiedni stopień:
• Centralizacji
• Specjalizacji
• Standaryzacji
• Formalizacji
W praktyce konkretne ujęcie struktury organizacyjnej,
łączy w sobie zarówno statyczny,
jak i dynamiczny punkt widzenia.
Projektowanie struktury
organizacyjnej polega na:
na:
Czynniki
Czynniki strukturotwó
strukturotwórcze
rcze
n
Cele organizacji
( cele wynikają z misji, wizji, filozofii przedsiębiorstwa stąd ściśle
determinują jej strukturę określając np. kluczowe funkcje i zadania
organizacji, rodzaj i zakres decyzji kierowniczych)
n
Charakter otoczenia organizacji
n
Stosowane w organizacji technologie
n
Kulturę organizacyjną jej uczestników
n
Wielkość organizacji
n
Ustaleniu konfiguracji organizacji
(liczba,
liczba, rodzaj komó
komórek organizacyjnych)
organizacyjnych)
n
Dokonaniu podział
podziału zadań
zadań mię
między
komó
komórkami i stanowiskami pracy
n
Okreś
Określeniu szczebli zarzą
zarządzania,
dzania, hierarchii
uprawnień
uprawnień decyzyjnych
( wpływa na pożądany stopień elastyczności struktury organizacyjnej,
umożliwiający szybkie dostrzeżenie zmian w otoczeniu i reakcje na nie)
( decyduje o więziach kooperacyjnych)
(wpływa na konfiguracje struktury)
Tworzą
Tworząc kolejne szczeble zarzą
zarządzania
( efekt łączenia
łączenia stanowisk pracy,
pracy, komó
komórek
organizacyjnych) należ
należy kierować
kierować się
się:
Przystę
Przystępują
pując do łączenia
łączenia czynnoś
czynności
i zadań
zadań projektanci powinni kierować
kierować się
się
dwiema podstawowymi zasadami:
zasadami:
n
n
n
Celowoś
Celowości
Optymalnej specjalizacji
Na potencjalną
potencjalną rozpię
rozpiętość
tość kierowania
oddział
oddziaływujena każ
każdym szczeblu wiele
czynnikó
czynników, wią
wiązanych z:
W procesie projektowania komó
komórek
organizacyjnych i szczebli zarzą
zarządzania przyjąć
przyjąć
należ
należy kryteria,
kryteria, wedł
według któ
któ rych będą one łączone
łączone:
n
n
n
n
n
Zasadą
asadą optymalnej rozpię
rozpiętoś
tości
i zasię
zasięgu kierowania
- charakterem zadań
zadań
- koordynacją
koordynacją
- systemem informacyjnym
-cechami osobowoś
osobowościowymi
-stosunkami społ
społecznymi
Podobień
Podobieństwo rodzaju celó
celów i zadań
zadań
Podobień
Podobieństwo czasu realizacji celó
celów i dział
działań
Podobień
Podobieństwo miejsca realizacji celó
celó w i dział
działań
Podobień
Podobieństwo psychofizycznych cech ludzi
Podobień
Podobieństwo aparatury.
aparatury.
n Struktury
pł
płaskie
Ze wzglę
względu na dwa kryteria:
n
(mał
(małe spię
spiętrzenie kierowania, mał
mała liczba
szczebli kierowania przy stosunkowo duż
dużej
rozpię
rozpiętoś
tości kierowania, mał
małe firmy)
ilość
ilość poziomó
poziomów zarzą
zarządzania
n rozpię
rozpiętość
tość kierowania
wyró
wyróżnia się
się:
n Struktury
płaskie i smukłe
(duż
(duże spię
spiętrzenie kierowania, duż
duża liczba
szczebli kierowania przy stosunkowo mał
małej
rozpię
rozpiętoś
tości kierowania)
struktury organizacyjne
ZALETY:
smukł
smukłe
STRUKTURY PŁ
PŁASKIE
STRUKTURY PŁ
PŁASKIE
WADY:
n
Krótsze drogi i czas przepływu informacji
w kierunku pionowym.
n
Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji
n
Brak wyspecjalizowanych doradcó
doradców
n
Większa podatność na innowacje emitowane
na szczeblach niższych
n
Decyzje i dział
działania typu „z dnia na dzień
dzień”
n
Lepsze warunki do wyzwalania inicjatywy oddalonej
n
Brak planowania i zarzą
zarządzania strategicznego
n
Pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników
n
n
Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej
Brak niekonwencjonalnych zabezpieczeń
zabezpieczeń
w stosunku do „wrogiego otoczenia”
otoczenia”
n
Łatwiejsza koordynacja pionowa
n
n
Lepsze warunki do decentralizowania decyzji
Szef firmy zajmują
zajmując się
się „wszystkim”
wszystkim” obniż
obniża swoja
sprawność
sprawność kierowania
n
Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności
gospodarczej
n
Wię
Większa niepewność
niepewność jutra wś
wśród zał
załogi
w poró
porównaniu do pracy w duż
dużym koncernie
STRUKTURY SMUKŁ
SMUKŁE
Struktura Płaska
ZALETY:
n
Łatwiejsza koordynacja wspó
współdział
działania niewielu
pracownikó
pracowników w ramach jednej komó
komó rki
organizacyjnej.
n
Wystę
Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co
zwię
zwiększa elastyczność
elastyczność ustalania nietypowych zadań
zadań
kierowniczych terminó
terminów ich realizacji
n
Wię
Większe moż
możliwoś
liwości wykorzystania awansó
awansów
pionowych jako elementu motywacji
n
Łatwiejsza koordynacja pozioma na
poszczegó
poszczególnych szczeblach zarzą
zarządzania
STRUKTURY SMUKŁ
SMUKŁE
WADY:
Struktura Smukła
n
Wydł
Wydłużenie procesó
procesów komunikacyjnych
n
Przeklamania w kanał
kanałach informacyjnych
n
Mniejsze moż
możliwoś
liwości „przebicia”
przebicia” innowacji
emitowanych na niż
niższych szczeblach wymagają
wymagających
akceptacji na szczeblach wyż
wyższych
n
Wyż
Wyższe koszty utrzymania kierownikó
kierowników
n
Trudnoś
Trudności koordynacji wspó
współdział
działania licznych
jednostek organizacyjnych
n
Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji
STRUKTURA LINIOWA
Ze wzglę
względu na charakter wię
więzi, oraz konfiguracje funkcji
i procesó
procesów wewną
wewnątrz organizacyjnych wyró
wyróżniamy
nastę
następują
pujące rodzaje struktur organizacyjnych:
organizacyjnych:
liniowe
n funkcjonalne
sztabowosztabowo-liniowe
n dywizjonalne
n projektowa
n zadaniowe
n macierzowe
n
n
n
Opiera się
się na Fayolowskiej zasadzie jednoś
jedności rozkazodawstwa.
n
Każ
Każdy z wykonawcó
wykonawców podporzą
podporządkowany jest poleceniom jednego
bezpoś
bezpośredniego przeł
przełożonego, znajdują
znajdującego na kolejnym,
wyż
wyższym szczeblu hierarchii.
n
Każ
Każdy z tych wykonawcó
wykonawców przekazuje sprawozdania
i meldunki tylko jednemu kierownikowi, (czyli
(czyli bezpoś
bezpośredniemu
przeł
przełożonemu)
n
Wadą
Wadą tej struktury jest to, iż
iż w miarę
miarę wzrostu i komplikowania się
się
zadań
zadań przedsię
przedsiębiorstwa powię
powiększa się
się niezgodność
niezgodność mię
między
moż
możliwoś
liwościami kierownikó
kierowników a stawianymi im wymaganiami.
wymaganiami.
To pocią
pociąga za sobą
sobą konieczność
konieczność tworzenia na wyż
wyższych szczeblach
dodatkowych stanowisk hierarchicznych, co wymaga podział
podziału
sfer kompetencji kierownikó
kierowników na danym szczeblu
(nowy podział
podział pracy kierowniczej)
kierowniczej)
STRUKTURA FUNKCJONALNA
Struktura Liniowa
n
Twó
Twórcą
rcą tej struktury jest F.W. Taylor,
Taylor, wprowadzają
wprowadzając zasadę
zasadę
jednoś
jedności kierowania wyszedł
wyszedł z zał
założenia, że jeden czł
człowiek nie
moż
ż
e
znać
ć
się
ę
na
wszystkim.
mo zna si
Zasada ta wywoł
wywołuje naturalną
naturalną tendencje do centralizacji
uprawnień
uprawnień decyzyjnych, co umoż
umożliwia zacieś
zacieśnienie się
się kontaktó
kontaktów
mię
między kierownikami a tym samym wspó
wspólne planowanie poleceń
poleceń i
sposobó
sposobów ich realizacji (odrzucona zasada jednoś
jedności
rozkazodawstwa)
n
Każ
Każdy z wykonawcó
wykonawców podporzą
podporządkowany jest poleceniom wielu
bezpoś
bezpośrednich przeł
przełożonych
(na tym samym szczeblu).
n
Każ
Każdy z nich wyspecjalizowany jest pod ką
kątem okreś
określonych
czynnoś
czynności kierowniczych, tylko w tym zakresie wydaje
podwł
podwładnym polecenia.
n
Każ
Każdy kierownik otrzymuje od podwł
podwładnych sprawozdania z
wykonania tylko swoich poleceń
poleceń
KIEROWNIK
KIEROWNIK
NACZELNY
NACZELNY
KIEROWNIK A
KIEROWNIK A
X
X
Y
Y
KIEROWNIK C
KIEROWNIK C
KIEROWNIKBB
KIEROWNIK
O
O
Z
Z
N
N
M
M
C
C
U
U
L
L
Sprzężenia służbowe
Sprzężenia funkcjonalne
STRUKTURA
LINIOWO – SZTABOWA
DYREKTOR
DYREKTOR
NACZELNY
NACZELNY
ZastępcaDyrektora
Dyrektora
Zastępca
ds. produkcji
ds. produkcji
ZastępcaDyrektora
Dyrektora
Zastępca
ds. marketingu
ds. marketingu
ZastępcaDyrektora
Dyrektora
Zastępca
ds. ekon.–finans.
ds. ekon.–finans.
ZastępcaDyrektora
Dyrektora
Zastępca
ds. pracown.
ds. pracown.
n
Łączy
Łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej
(obowią
obowiązuje jedność
jedność rozkazodawstwa przy jednoczesnym podziale
czynnoś
czynności kierowniczych na podstawowe i pomocnicze)
n
Specjalne sztaby pomagają
pomagają kierownikom przy wykonywaniu
podstawowych czynnoś
czynności kierowniczych
n
Wykonawcy na każ
każdym szczeblu podporzą
podporządkowani są
są tylko
jednemu kierownikowi, któ
któ ry wydaje im polecenia
i któ
któremu przekazują
przekazują sprawozdania.
n
Sztaby obsł
ają
ą ich od
obsługują
ugujące kierownikó
kierownikó w formalnie odciąż
odciążaj
analizowania treś
treści sprawozdań
sprawozdań i przygotowania treś
treści nowych
poleceń
poleceń. Kierownicy jedynie wybierają
wybierają i akceptują
akceptują projekty oraz
przekazują
przekazują je wykonawcom do realizacji.
KIEROWNIK
KIEROWNIK
NACZELNY
NACZELNY
Kierownik
Kierownik
Kierownik(mistrz
(mistrz
Kierownik
produkcji)
produkcji)
XX
YY
Kierownik(mistrz
(mistrz
Kierownik
remontów)
remontów)
OO
ZZ
Kierownik(mistrz
(mistrz
Kierownik
kontroli)
kontroli)
NN
Sprzężenia służbowe
Sprzężenia funkcjonalne
MM
Kierownik(mistrz
(mistrz
Kierownik
wysyłki)
wysyłki)
CC
UU
LL
STRUKTURA ZADANIOWA
KIEROWNIK
KIEROWNIK
NACZELNY
NACZELNY
n
W strukturze tej wyraź
wyraźnie wyodrę
wyodrębnione są:
- część
część stał
stała
(komó
komórki funkcjonalne i problemowe)
KIEROWNIK A
KIEROWNIK A
X
X
YY
OO
ZZ
NN
- część
część zmienna ( zespoł
zespoły zadaniowe powoł
powoływane
do wykonywania okreś
określonych zadań
zadań).
KIEROWNIKCC
KIEROWNIK
KIEROWNIKBB
KIEROWNIK
MM
CC
UU
Zespoł
Zespoły te tworzy się
się z pracownikó
pracowników zatrudnionych
na stał
stałe w komó
komórkach funkcjonalnych,
funkcjonalnych,
problemowych)
roblemowych)
LL
Sprzężenia służbowe
Sprzężenia funkcjonalne
STRUKTURA MACIERZOWA
STRUKTURA PROJEKTOWA
n
n
Stosowana w przypadku realizacji
skomplikowanych przedsię
przedsięwzięć
wzięć
Tworzy się
się sieć
sieć zależ
zależnoś
ności mię
między kierownikiem
generalnym ( odpowiedzialny za cał
całość realizacji
przedsię
przedsięwzię
wzięcia), kierownikami realizacyjnymi i
funkcjonalnymi oraz specjalistami uczestniczą
uczestniczącymi
w danej realizacji.
n
n
Wykonawcy są
są podwó
podwójnie podporzą
podporządkowani
- podlegają
podlegają komó
komórkom funkcjonalnym
( np. planowanie, kadry,
kadry, zaopatrzenie,
zaopatrzenie, sprzedaż
sprzedaż)
- podlegają
podlegają kierownikom, koordynatorom poszczegó
poszczególnych zadań
zadań
Struktura charakterystyczna dla organizacji produkują
produkujących wyroby lub
świadczą
wiadczących usł
usługi w zró
zróżnicowanym i zmiennym asortymencie.
asortymencie.
n
Płynność
ynność zarzą
zarządzania
n Powoł
Powołuje się
się kierownikó
kierowników odpowiedzialnych za przygotowanie
i realizacje poszczegó
poszczególnych zadań
zadań – kontrolują
kontrolują dział
działanie przydzielonych
im osó
ó
b
i
sł
ł
u
ż
os
s b – koordynacja o charakterze przedmiotowym.
Wielość
Wielość wię
więzi organizacyjnych
n Potrzeba cią
ciągłego przystosowywania się
się
wykonawcó
wykonawców i kierownikó
kierowników w drodze wzajemnego
komunikowania się
się i negocjacji.
Połą
czenie wspó
Połączenie
współpracy funkcjonalnej i przedmiotowej
n
n
n
Ma na celu wzmocnienie koordynacji dział
działań
n
Kierownicy komó
komórek funkcjonalnych są
są odpowiedzialni za realizacje
okreś
określonej funkcji w odniesieniu do wszystkich zadań
zadań – koordynacja o
charakterze funkcjonalnym.
funkcjonalnym.
Tendencje rozwojowe
struktur organizacyjnych:
Opracowanie
Autor opracowania: Aneta Stosik
E-mail: [email protected]
Zakł
Zakład Organizacji i Zarzą
Zarządzania
Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocł
Wrocławiu
Na podstawie:
J. Przybył
Przybyła
J. Koziń
Koziński
n
spł
spłaszczanie struktur – skracanie zależ
zależnoś
ności sł
służbowych
przez redukcję
redukcję szczebli poś
pośrednich; wykonawcy bliż
bliżej
kierownictwa, mniejszy czas przebiegu informacji i koszty
zarzą
ą
dzania
zarz
n
tworzenie mał
małych, ruchliwych cał
całości z delegowaniem na
niż
niższe szczeble zadań
zadań i odpowiedzialnoś
odpowiedzialności –
dowartoś
dowartościowanie pracownikó
pracownikó w, racjonalność
racjonalność decyzyjna
n
odformalizowanie i odbiurokratyzowanie – innowacyjność
innowacyjność,,
elastyczność
elastyczność str. i jej uwraż
uwrażliwienie na zmiany w otoczeniu
n
partycypowanie pracownikó
pracowników – rzeczywisty udział
udział w
zadaniach zarzą
zarządczych