rozwój zespołu, jako strategiczny celzarządzania zasobami ludzkimi

Transkrypt

„Podniesienie kwalifikacji pracowników firmy System Rewident Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
SPIS TREŚCI
Wprowadzenie .................................................................................................................2
Grupa ludzi, jako zespół. ..............................................................................................4
Teoria a praktyka pracy zespołowej. ........................................................................5
Funkcje zespołów pracowniczych. ........................................................................... 12
Zalety i wady zespołów pracowniczych. ................................................................. 12
Warunki istnienia zespołu. ...................................................................................... 13
Cechy sprawnego zespołu. ....................................................................................... 16
Sztuka budowania zespołów ........................................................................................ 18
Role grupowe wg Belbina. ...................................................................................... 18
Współpraca czy rywalizacja? .................................................................................. 26
Konstruktywne rozwiązania konfliktów w zespole. .............................................. 26
Czynniki warunkujące skuteczne działanie zespołu. ............................................. 31
Diagnoza zespołu. Dobór ludzi do zadań. ............................................................. 32
Dobre i złe zespoły. Ich konsekwencje. .................................................................33
Załącznik 1 „MOJA ROLA W GRUPIE” ......................................................................35
Załącznik 2 „Postępowanie w sytuacjach konfliktowych”.......................................... 43
BIBLIOGRAFIA: ........................................................................................................47
1
WPROWADZENIE
Według M.Armstronga strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do ogólnego
kierunku, w którym pragnie podążać organizacja chcąca osiągać swoje cele za pośrednictwem
ludzi. Zgodnie z definicją P.Miller’a, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje
decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy
i zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Dobry pracownik jest
kluczem do sukcesu w zarządzaniu.
W japońskich przedsiębiorstwach zarządzanie opiera się na poczuciu przynależności
do zespołu, który obejmuje jedynie wybrane grupy osób. To one samodzielnie i z własnej woli
decydują się pracować nad poprawą efektywności swojej pracy. Istnienie zespołu oznacza
przyjęcie systemu wartości wyrażanego czynem przez pracowników.
Człowiek rzadko kiedy działa i pracuje sam. Zwykle wykonuje swoje czynności w określonej
sytuacji społecznej, w kontekście innych ludzi. Ci inni ludzie mogą występować bezpośrednio
– mogą być obecni fizycznie podczas naszej pracy – bądź mogą występować pośrednio,
np.: możemy mieć świadomość ich obecności w sąsiednim pokoju.
Zespoły złożone są z ludzi, którzy mają pełnić uzupełniające się role i wchodzić ze sobą
w dynamiczne relacje. Osoby z dużym doświadczeniem zgodnie twierdzą, że praca zespołowa
ma podstawowe znaczenie w kierowaniu projektami, rozpoczynaniu nowych przedsięwzięć,
czy podejmowaniu kluczowych decyzji. Kiedy jednak zabieramy się do budowania zespołu,
okazuję się, że najczęściej brakuje nam do tego odpowiednich elementów.
Mówiąc o rzeczywistej współpracy między ludźmi (bez znaczenia w jakich konfiguracjach
w organizacji i poza nią) musimy wykonać krok w tył… a może nawet wiele kroków i przyjrzeć
się sobie. Współpraca uwarunkowana jest bowiem postawą każdego z nas i gotowością
do budowania więzi z innymi osobami.
Współpraca to umiejętność pracy w grupie na rzecz osiągania wspólnych celów, umiejętność
zespołowego wykonywania zadań i wspólnego rozwiązywania problemów. Zdolność tę zalicza
się do kompetencji emocjonalnych. Umiejętność ta stanowi jeden z wyróżników kompetencji
społecznych, które warunkują jakość relacji z innymi ludźmi. Polega na zdolności traktowania
swoich potrzeb na równi z potrzebami innych członków grupy i harmonizowania ich.
2
Budowanie zespołu ma na celu poprawę kontaktu między ludźmi i poczucie jedności grupy.
Różnorodność zabaw i konkurencji spowodowane jest potrzebą rozwijania współpracy
w wielu kierunkach.
Podczas szkolenia będzie wykorzystane interpersonalne podejście do budowania zespołu
i rozwoju jego potencjału, aby położyć duży nacisk na budowanie więzi i prawidłowych relacji
pomiędzy członkami zespołu.
W trakcie szkolenia uczestnik uświadomi sobie, że grupa wspiera, uczy nowych rzeczy, dodaje
odwagi, mobilizuje do większego wysiłku. W grupie wyzwala się większa pomysłowość
w rozwiązywaniu problemów, pojawia się poczucie współodpowiedzialności i wzajemnego
zaufania, a dodatkowo zespół pomaga w przezwyciężaniu schematów myślenia, uczy
rywalizacji, argumentowania, pokonywania trudności i czerpania z tego satysfakcji, uczy
działać pod presją czasu.
Dodatkowym atutem szkolenia będzie diagnoza i rozwój talentów, które mają totalne
znaczenie przy celach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (Kwestionariusz
Osobowości Zawodowej FACET5).
„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania
najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi,
którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji
wszystkich założonych przez organizację celów,
a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją”
3
GRUPA LUDZI, JAKO ZESPÓŁ.
Grupa to zbiór dwóch lub więcej osób, który spełnia następujące warunki:
Pomiędzy tymi osobami zachodzi bezpośrednia interakcja,
Mają one wspólne cele,
W zbiorze tym obowiązują pewnie normy zachowania,
W zbiorze tym istnieje pewna struktura ról,
Członkowie tego zbioru mają świadomość faktu, że stanowią odrębną w stosunku
do innych grupę.
Zespół to grupa ludzi dysponujących komplementarnymi umiejętnościami, którzy są
zaangażowani w realizację wspólnego zamierzenia, mają uzgodniony zbiór wymienionych
celów wraz ze sposobem ich realizacji, za które są wspólnie odpowiedzialni.
Skuteczny zespół to taki,
którego struktura, przywództwo oraz metody działania
odpowiadają wymaganiom realizowanego zadania
4
CHARAKTERYSTYCZNE CECHY ZESPOŁÓW
Zespoły – grupy są podstawowymi jednostkami wykonawczymi w większości
organizacji. Łączą w sobie umiejętności, doświadczenia i intuicję osób.
Praca zespołowa ma równie istotne znaczenie dla całości organizacji, jak i do
konkretnych grup. Odzwierciedla „zespół wartości, które zachęcają do takich zachowań,
jak słuchanie i udzielanie odpowiedzi na uwagi wyrażone przez innych, udzielanie
wsparcia tym, którzy go potrzebują i dostrzeganie zainteresowań i osiągnięć innych”.
Zespoły są tworzone w celu realizacji istotnych i wymagających wyzwań.
Zespoły osiągają lepsze wyniki niż osoby działające w pojedynkę lub w dużych grupach
organizacyjnych, szczególnie tam, gdzie osiąganie wyników wymaga różnorodnych
umiejętności, osądów i doświadczeń.
Zespoły są elastyczne i szybko reagują na zmienne wydarzenia i zapotrzebowania.
Potrafią dostosować swe działania do nowych informacji i zadań szybciej, bardziej
precyzyjne i efektywniej, niż mogą to zrobić osoby uwikłane w sieć większych
organizacyjnych powiązań.
Zespoły osiągające wysokie wyniki inwestują wiele czasu i wysiłku w badania,
kształtowanie i uwzględnianie celu, zarówno kolektywnego, jak i indywidualnego.
Charakteryzują się głębokim poczuciem zaangażowania we własny rozwój i sukces.
TEORIA A PRAKTYKA PRACY ZESPOŁOWEJ.
CECHY SKUTECZNEGO ZESPOŁU
Skuteczny zespół to taki, którego struktura, przywództwo oraz metody działania odpowiadają
wymaganiom, jakie stawia przed nimi zadanie.
Skuteczny zespół ma jasno sprecyzowany cel,
a jego członkowie rozumieją wagę zadania.
5
Według
McGregorga
(1960),
amerykańskiego
psychologa
społecznego,
sprawnie
funkcjonujący zespół charakteryzuje się następującymi cechami:
Pozbawiona oficjalności, przyjazna i rozluźniona atmosfera.
Istnieje miejsce do dyskusji ogólnozespołowej, której przedmiot ma związek
z zadaniem.
Zadanie i jego cele są dobrze rozumiane i akceptowane przez członków zespołu, cele są
omawiane i dyskutowane, aż osiągnie się takie sformułowanie, które zadowoli
wszystkich.
Członkowie zespołu uważnie słuchają opinii kolegów, każdy pomysł jest wysłuchany;
ludzie nie boją się mówić z obawy przed śmiesznością, nawet gdy ich pomysły mogą
wydawać się szokujące.
Dopuszcza się niejednomyślność, nieporozumień nie dusi się zarodku, a ich przyczyny
są głęboko analizowane. Zespół poszukuje sposobów rozwiązania nieporozumień.
Większość decyzji zapada na zasadzie consensusu - gdy staje się oczywiste, że wszyscy
mają podobne zdanie i pragną kontynuować pracę; rzadko kiedy korzysta się z metody
oficjalnego głosowania; zespół nie uznaje zwykłej większości głosów za wystarczającą
przesłankę podjęcia decyzji.
Często pojawiające się opinie krytyczne mają charakter szczerej i w miarę swobodnej
wymiany zdań. Ataki personalne, w mniej lub bardziej jawnej formie, prawie nie mają
miejsca.
Ludzie swobodnie wyraŜają swoje poglądy i pomysły, zarówno w odniesieniu
do zadania, jak i działań zespołu.
Gdy podejmuje się czynności, funkcje są jasno określone i akceptowane.
Przywódca grupy nie dominuje nad szeregowymi członkami, którzy bynajmniej
nie ulegają mu przesadnie ze względu na pełnioną przezeń funkcję. Prawie nie notuje
się dowodów walki o władzę w trakcie pracy zespołu. Kwestią nie jest to, kto będzie
przewodził, lecz jak efektywnie wykonać zadanie.
6
ETAPY ORGANIZACJI PRACY ZESPOŁOWEJ
ETAP I. OKREŚLENIE ZADANIA DO WYKONANIA.
Tło
jak wygląda sytuacja?
jakie problemy wynikają z sytuacji?
jakie możliwości niesie ze sobą dana sytuacja zadaniowa?
jakie działania są najłatwiejsze, jakie najtrudniejsze?
Zasoby potrzebne do wykonania zadania
jakie zasoby, umiejętności, doświadczenia są potrzebne do zrealizowania zadania?
jakie mamy możliwości jako zespół, aby zrealizować dane zadanie?
jak duże jest ryzyko, że nie zrealizujemy zadania; czego nam brakuje;
na co musimy uważać?
Wytyczenie celów zadania
jasność co do tego - dlaczego i po co wykonujemy dane zadanie, dlaczego akurat
to zadanie
Ustalenie kryteriów sukcesu
wytyczenie pożądanego pułapu wykonania zadania i spodziewanych efektów
wyznaczenie mierzalnych kryteriów postępu i sukcesu
ETAP II. PLANOWANIE CZYNNOŚCI DO WYKONANIA.
Ustalenie poszczególnych kroków niezbędnych do wykonania zadania.
Rozdzielenie zadań – sporządzenie listy
przydzielenie zadań poszczególnym członkom zespołu, określenie terminu wykonania
/kto, co, kiedy, jak, za jakie fundusze?/,
określanie zadań dla poszczególnych członków zespołu według formuły SMART:
7
SMART
S - simple/specific
konkretnie i dokładnie określone zadania
M - measurable
wyznaczone mierzalne kryteria wykonania zadania
A - agreed by all parties
zadania są uzgodnione przez wszystkich członków zespołu
R - realistic
poszczególne zadania są możliwe do wykonania
T - timely
zadania są wykonywane przez poszczególnych członków w odpowiednio
wyznaczonym czasie
ETAP III. PRZYSTĄPIENIE DO DZIAŁAŃ.
Realizacja zadania
ETAP IV. PRZEGLĄD DZIAŁAŃ.
Porównanie wykonywanych działań z wcześniej ustalonymi etapami.
Podniesienie jakości wykonywanych czynności oraz usprawnianie procedury działania
zespołu poprzez ewaluację poprzedniego zadania.
Niezapominanie o zasadzie bezstronności w ocenie pracy poszczególnych członków zespołu,
proponowanych przez nich pomysłów i rozwiązań.
8
Etapy organizacji pracy zespołowej.
OKREŚL ZADANIE
· Tło
· Zasoby
· Wyraźne cele
· Kryteria sukcesu
PLAN
· Określenie kroków niezbędnych do
wykonania zadania
· Podział zadań
PRZEGLĄD
· Porównanie wyników z celami
· Ewaluacja działania
DZIAŁANIE
· Do roboty!
ZACHOWANIE W ZESPOLE
Zachowania pozytywnie wpływające na budowę skutecznego zespołu:
Informowanie zespołu o czekającym go zadaniu.
Wyjaśnianie niejasności – objaśnianie niejasnych sformułowań, celów, wyjaśnianie
różnic w postrzeganiu celu, sposobu rozwiązań problemów.
Zwracanie uwagi na aktywność wszystkich członków zespołu. Dbałość, aby wszyscy
mieli możliwość wypowiedzenia się.
Słuchanie – raczej zastanawianie się, co członkowie zespołu mają do powiedzenia
niż dyskutowanie z ich punktem widzenia.
Podsumowywanie wypowiedzi w celu sprawdzenia porozumienia pomiędzy wszystkimi
członkami grupy.
Powstrzymywanie wypowiedzi nie mających związku z zadaniem i nie wpływających
na lepsze jego wykonanie.
Zarządzanie czasem i kierowanie organizacją pracy.
Wskazywanie i podkreślanie dobrych pomysłów, wychwytywanie małych kroków
sprzyjających wykonywaniu zadania.
9
Wprowadzanie zasady otwartej uczciwej dyskusji - dbanie o dobry przepływ informacji.
Nie krytykowanie wypowiedzi członków zespołu.
Przewidywanie problemów – zabezpieczanie się przed nimi.
Elastyczność – niezapominanie o tym, że cała grupa wkłada wiele wysiłku, aby wykonać
dane zadanie.
INNE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYNIKI ZESPOŁU
WYJŚCIOWE CECHY SYTUACJI ZADANIOWEJ.
Wielkość grupy
zadowolenie członków grupy zmniejsza się wraz ze zwiększeniem grupy
nie ma jednoznacznego związku miedzy wielkością grupy i jej wydajnością
zadania, które wymagają w duŜym stopniu kooperacji i uzupełniają się są lepiej
wykonywane w małych grupach, gdy tymczasem zadania o sumującej się naturze dają
lepsze wyniki w większych grupach
Zadanie
w wypadku trudnych zadań sukces zaleŜy od tego, w jakiej mierze członkowie grupy
mają moŜliwość swobodnie i bez przeszkód wypowiadać się za albo przeciw
proponowanym rozwiązaniom
Cechy osobowości członków grupy
grupy, w których członkowie charakteryzują się podobnymi osobowościami, zwykle
są bardziej zadowolone i stabilne niż grupy różnorodne
STRUKTURA GRUPY I EFEKTYWNOŚĆ.
Zdecentralizowane struktury komunikacyjne lepiej służą rozwiązywaniu złożonych zadań,
scentralizowane struktury komunikacyjne są lepsze przy rozwiązywaniu prostych zadań.
Członkowie grupy częściej mówią o zadowoleniu w przypadku zdecentralizowanych niż przy
scentralizowanych strukturach decyzji i komunikacji.
10
ZWARTOŚĆ GRUPY I EFEKTYWNOŚĆ.
Zwartość grupy i wydajność
siła wpływu grupy na zachowanie się jej członków jest związana ze stopniem spójności
grupy, jednakże kierunek tego wpływu zależy od wewnętrznych celów grupy. Tylko
wtedy, gdy cele grupy są ukierunkowane na osiągnięcie wysokiej wydajności,
otrzymamy oczekiwany efekt. Cel ukierunkowany na wysoką wydajność zwykle
wypływa z otoczenia organizacji
Zwartość grupy a zadowolenie
członkowie silnie zwartych grup mówią zwykle o większym zadowoleniu niż członkowie
grup słabo zwartych
Zwartość grupy i absencja
silnie zwarte grupy charakteryzują się mniejszą absencją niż grupy niespójne
Zwartość grupy i fluktuacja
silnie zwarte grupy ma stosunkowo niski wskaźnik fluktuacji w porównaniu z innymi
grupami nawet w przypadku negatywnego stosunku do firmy
Napięcie wywołane przez pracę w zależności od spójności grupy.
10
Napięcie
8
6
4
2
0
Spójność grupy
11
FUNKCJE ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH.
FUNKCJE ORGANIZACYJNE
Realizacja skomplikowanych, złożonych zadań, których wykonanie przekracza
możliwości indywidualnego pracownika;
Tworzenie nowych lub odkrywczych pomysłów i rozwiązań;
Koordynacja działań kilku działów;
Rozwiązywanie
złożonych
problemów
wymagających
różnorodnych
informacji
i zróżnicowanych opinii;
Integracja i szkolenie nowych pracowników;
Wprowadzanie złożonych decyzji.
FUNKCJE INDYWIDUALNE
Zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy;
Rozwijanie, wzmacnianie i potwierdzanie poczucia własnej wartości i tożsamości;
Tworzenie możliwości sprawdzania słuszności własnych sądów i rozwiązań oraz
dzielenia się z innymi członkami zespołu;
Ograniczenie poczucia niepewności, braku stabilizacji i wpływu na funkcjonowanie
organizacji;
Tworzenie mechanizmów rozwiązywania problemów personalnych i interpersonalnych.
ZALETY I WADY ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH.
GŁÓWNE I NAJCZĘŚCIEJ NOTOWANE WADY PRACY ZESPOŁOWEJ TO:
Za wiele czasu i energii poświęca się usprawnianiu komunikacji i interakcji
międzyludzkich. Cierpi na tym praca.
Pewne jednostki czują się nie na miejscu, są lekceważone i spychane na margines,
ponieważ praca zespołowa wydaje im się trudna i sprzeczna z ich naturalnym stylem.
Są ludzie przerażeni faktem, że będą musieli pracować w zespole.
Zespoły podejmują walkę konkurencyjną między sobą, ze stratą dla całego
przedsiębiorstwa.
12
GŁÓWNE KORZYŚCI:
Praca w zespole uwalnia zdolności twórcze i energię. Komunikacja w dobrym zespole
jest prawdziwie interaktywna, co pozwala ludziom wspólnie rozbudowywać pomysły,
rozwijać sugestie, dodając nowe perspektywy oraz okazując innym zainteresowanie dla
ich opinii i zdania.
Udział w zespole może oznaczać większy zapał do pracy. Wszyscy lubimy należeć
do jakiejś grupy. Praca zespołowa zaspokaja jedną z podstawowych ludzkich potrzeb –
potrzebę przynależności.
Praca w zespole może zwiększać wydajność. Wspólnie planując i realizując różnorodne
zadania, ludzie dowiadują się o możliwościach dokonania zmian organizacyjnych,
poznają obieg informacji i pomysłów, zyskują orientację, w jaki sposób określone
działania wywołują krytyczne reakcje u innych. Między innymi z tego powodu tak wiele
przedsiębiorstw zdecydowało się na organizowanie zespołów, widząc w nich sposób na
wzrost wydajności przy jednoczesnej redukcji kosztów.
Grupa zapewnia oparcie i poczucie bezpieczeństwa, szczególnie przy podejmowaniu
decyzji.
WARUNKI ISTNIENIA ZESPOŁU.
WSPÓLNY CEL
Zespół musi posiadać jasno sformułowane cele. Stanowią one element
jednoczący
zespół
i
zapewniają
udział
poszczególnych
pracowników
w realizacji wspólnych zadań. Aby cele były zrozumiałe dla zespołu muszą być
precyzyjne, mierzalne, realistyczne i określone w czasie.
Może się zdarzyć tak, że nieformalne cele są rozbieżne z celami organizacji. W takiej sytuacji
szczególnie ważne jest umiejętne kierowanie pracą zespołu oraz tworzenie kultury
organizacyjnej i systemów promujących pracę zespołową.
13
NORMY ZESPOŁOWE
Tworzenie norm, czyli przyjętych wzorów zachowań, jest nieodłącznym
elementem rozwoju zespołu.
Członkowie zespołu oczekują od siebie i innych członków określonych
zachowań. Zespół wywiera presję na tych członków, których zachowanie
nie jest zgodne z przyjętymi przez zespół wzorcami.
Normy obowiązujące w danym zespole mogą sprzyjać lub utrudniać realizację celów
organizacji.
ZWARTOŚĆ
Zwartość zespołu, czy też poczucie wspólnej tożsamości i solidarności,
wyznacza siłę zespołu na poszczególnych członków. Im bardziej zwarty jest
zespół tj. im bardziej pozytywne są odczucia członków zespołu co do
przynależności do niego, tym większy jest jego wpływ na przestrzeganie
norm przez poszczególnych członków.
Zwartość grupy może mieć oddziaływanie pozytywne, gdy wymusza przestrzeganie norm
korzystnych dla organizacji lub negatywne, jeżeli utrudnia komunikację i współpracę między
różnymi zespołami.
WSPÓŁPRACA
Zespół musi być w stanie pracować jako całość, a właściwa współpraca
pomaga osiągnąć wspólne cele.
Poszczególni pracownicy powinni poznać mocne i słabe strony swoich
kolegów. To pozwala stworzyć wewnętrzne więzy grupowe, ogranicza rywalizację i ułatwia
każdemu pracownikowi odnalezienie swojego miejsca w zespole.
Współudział w pracy zespołowej prowadzi do tego, że współpracownicy modyfikują swoje
zachowanie w taki sposób, aby uzyskać akceptację grupy.
14
KOMPOZYCJA ZESPOŁU
Aby zespół mógł pracować efektywnie poszczególni pracownicy muszą
wypełniać odpowiednie role.
W dobrze funkcjonującym zespole można wyróżnić dziewięć ról,
które pełnią poszczególni członkowie. Brak proporcji między tymi rolami
lub brak którejś z nich może w znacznym stopniu ograniczyć wydajność
zespołu.
WIELKOŚĆ ZESPOŁU
Idealna wielkość zespołu uzależniona jest od celów, jakim on służy:
Zespoły decyzyjne powinny składać się z około pięciu członków.
Mniejsze
zespoły
są
niestabilne.
Przykładowo
w grupach
trzyosobowych istnieje zazwyczaj tendencja do wyeliminowania
jednej osoby.
Kiedy celem zespołu jest wygenerowanie znacznej ilości pomysłów,
integracja nowych pracowników, szkolenie, poprawa komunikacji,
czy wzmocnienie zaangażowania pracowników – zespół powinien
być liczniejszy.
Należy jednak pamiętać, że aktywny udział poszczególnych pracowników, a więc
ich satysfakcja, ulega ograniczeniu. Istnieje również tendencja do dzielenia się na mniejsze
2-5 osobowe grupy.
15
CECHY SPRAWNEGO ZESPOŁU.
Wspólny sens istnienia
i wspólne cele.
Zespół ma poczucie wspólnego sensu istnienia i wspólnych celów,
a każdy z członków zespołu gotów jest pracować na rzecz realizacji
tych celów.
Zainteresowanie
procesami i normami
Zespół jest zainteresowany wewnętrznymi procesami oraz normami
i stara się je właściwie kształtować.
Wykorzystanie własnych
zasobów
Zespół określa i wykorzystuje własne zasoby w zależności od potrzeb
w danej sytuacji. Zespół akceptuje wpływ i przywództwo tych
członków zespołu, których możliwości są najbardziej adekwatne
do realizacji konkretnych zadań.
Uważne słuchanie
i otwartość na odmienne
poglądy
Członkowie zespołu uważnie słuchają i starają się zrozumieć to,
co mówią inni i okazują zainteresowanie wypowiedziami
i odczuciami. Zespół zachęca do sformułowania i wypowiadania
odmiennych poglądów i opinii. Zespół nie wymusza ścisłej
zgodności opinii i poglądów oraz bezkrytycznego postrzegania
zasad, które ograniczają wolność wypowiedzi.
Otwarte traktowanie
konfliktów
Zespół jest gotowy ujawniać wewnętrzne konflikty i jest w stanie
skutecznie je rozwiązywać lub ograniczać w taki sposób,
aby nie obniżały skuteczności pracy poszczególnych członków.
Koncentracja
na rozwiązywaniu
problemów
Zespół ukierunkowuje energię na rozwiązywanie problemów,
a nie na wewnętrzne nieporozumienia czy rywalizację.
Właściwa proporcja ról
Role w zespole są dobrze wyważone, co sprzyja zarówno realizacji
zadań, jak i budowaniu wewnętrznej zwartości i morale zespołu.
Uczenie się na błędach
Błędy traktowane są jako element uczenia się, a nie jako podstawa
do karania, co zachęca do podejmowania ryzyka i kreatywności.
Wyczulenie na
uwarunkowania
wewnętrzne i zewnętrzne
Zespół reaguje na zmieniające się potrzeby jego członków
i na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.
Okresowa ocena postępów
Członkowie zespołu okresowo oceniają rezultaty pracy.
Atrakcyjność
Udział w pracach zespołu jest atrakcyjny, członkowie identyfikują
się z nim i uważają swoje członkostwo za element rozwoju
profesjonalnego i osobistego.
Wzajemne zaufanie
Budowanie atmosfery zaufania traktowane jest jako niezbędny
warunek zaistnienia wszystkich powyższych elementów.
16
A ponadto:
Każdy członek zespołu aktywnie uczestniczy w spotkaniach i opracowywaniu projektów.
Cele zespołu są rozumiane przez każdego członka.
Każdy członek zespołu wykazuje się inicjatywą.
Decyzje w zespole podejmuje się używając zorganizowanych, logicznych metod.
Podjęcie decyzji wymaga zgody całego zespołu.
Cele zespołu realizuje się w realistycznych ramach czasowych.
Każdy członek zespołu skupia się na ostatecznym celu danego projektu, lecz bierze
także pod uwagę ukryte detale.
CECHY DOBREGO CZŁONKA ZESPOŁU:
Dąży do osiągnięcia konsensusu, co do decyzji.
Otwarcie i szczerze dzieli się z innymi członkami swoimi odczuciami, opiniami,
przemyśleniami i poglądami odnośnie problemów i warunków.
Angażuje innych w proces podejmowania decyzji.
Ma zaufanie do innych członków zespołu, wspiera ich i troszczy się o nich.
Bierze winę na siebie zamiast oskarżać innych.
Gdy słucha, próbuje spojrzeć na daną kwestię z punktu widzenia innych osób.
Wpływa na innych poprzez angażowanie ich w daną kwestię lub kwestie.
Wspiera rozwój innych członków zespołu.
Szanuje indywidualne różnice i jest wobec nich tolerancyjny.
Zdaje sobie sprawę z konfliktu i otwarcie próbuje dojść do porozumienia.
Bierze pod uwagę i stosuje nowe idee i sugestie innych.
Zachęca do wygłaszania opinii na własny temat.
Rozumie cele zespołu i poświęca się ich realizacji.
Nie rywalizuje z innymi członkami zespołu.
Potrafi zrozumieć, co dzieje się w grupie.
17
SZTUKA BUDOWANIA ZESPOŁÓW
Jest niemal niemożliwe, by jeden człowiek łączył w sobie wszystkie cechy i umiejętności
„idealnego' menadżera, natomiast jest możliwe stworzenie idealnego zespołu.
Tezę tę sformułował angielski badacz procesów zarządzania Meredith Belbin, który przez
siedem
lat
obserwował
pracę
różnych
grup
zadaniowych
wyodrębniając
wkład
poszczególnych osób.
Wyniki badań Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy
i w konsekwencji
możliwość
przewidywania efektywności działań
różnych
zespołów
na podstawie obserwacji zachowań ich członków.
Podczas, gdy większość kierowników chętnie widziałaby w swoim zespole samych najbardziej
błyskotliwych i utalentowanych ludzi, są to jedne z najmniej efektywnie, zdaniem Belbina,
działających grup. Belbin wyróżnił dziewięć ról, z których każda stanowi równie ważny
element w pracy zespołu. Dopiero te zespoły, w których funkcjonują reprezentanci wszystkich
ról, mają wyraźną tendencję do osiągania sukcesu.
CZTERY GŁÓWNE WYMIARY OPISUJĄCE WYODRĘBNIONE ROLE:
Inteligencja
Dominacja
Otwartość (ekstrawersja) / Zamknięcie (introwersja)
Równowaga / pobudzenie
ROLE GRUPOWE WG BELBINA.
Dr R. Meredith Belbin określił „9 ról zespołowych” (ang. team
roles), które mają przyczyniać się do sukcesu zespołu. Według Belbina
w każdej organizacji są ludzie, którzy w sposób naturalny – z powodu
swojej osobowości – przyjmują różne role. Belbin uważa, że, tworząc
zespół, powinno się brać pod uwagę 9 kluczowych dziedzin. Wiele
organizacji na świecie wzięło pod uwagę tę metodę.
18
Według Belbina, zespół powinien składać się z:
Duszy Zespołu,
Koordynatora,
Krytyka wartościującego,
Lokomotywy,
Myśliciela,
Poszukiwacza Źródeł,
Realizatora,
Skrupulatnego Wykonawcy,
Specjalisty,
Podczas badań w Henley Management College, jedne zespoły świetnie radziły sobie
z zadaniami, a innym szło to znacznie gorzej. Okazało się, że nie tylko wykształcenie
i umiejętności ale również typ osobowości (a zatem preferowane role zespołowe) mają wpływ
na efektywność zespołów roboczych. Nie wystarczy skomponować zespół z ludzi
„odpowiednich” (dobre wykształcenie, wiedza, umiejętności, doświadczenie, etc), należy
zadbać również, aby byli oni „dopasowani” (mieli odpowiednią charakterystykę osobową
i preferowane role) do zadania, które mają wykonywać.
Sztuką jest, zatem takie dobranie kandydatów do pracy, indywidualnej i zespołowej, aby byli
oni jak najbardziej „dopasowani” do swoich stanowisk lub ról w zespole.
Tu dochodzimy do drugiej ważnej konkluzji z badań dra Belbina – Ról w Zespole.
Po dziewięciu latach prac, określono dziewięć zasadniczych ról, które muszą być wypełnione,
aby zespół mógł pracować efektywnie. Każde zaburzenie, niedopasowanie lub niezapełnienie
ról prowadzi do tarć i problemów w pracy zespołu, a zatem i do pogorszenia wyników.
Nie oznacza to bynajmniej, że każdy zespół powinien mieć co najmniej dziewięciu członków,
po prostu czasem jedna osoba musi pełnić więcej niż jedną rolę.
19
Każdy z nas posiada role, które są przez niego preferowane – wypełnia je z zaangażowaniem,
przyjemnością i dobrymi efektami. Oprócz tego, jest kilka ról, do których nie zostaliśmy
stworzeni, lecz jednak okresowo możemy się ich podjąć. Są też takie, których nie powinniśmy
wykonywać – będą nam sprawiały ogromny kłopot i przypuszczalnie efekty nie będą
najlepsze.
Każda z ról niesie ze sobą silne i słabe strony – to całkowicie naturalne. Dlatego też zespól
powinien być skomponowany z różnych typów ludzi. Wtedy podejście do zadań jest
najpełniejsze i szanse powodzenia największe. Pozostaje jednak problem komunikowania się
tak różnych osobowości. Jedynym rozwiązaniem jest wyedukować członków zespołu
w opisanych powyżej zagadnieniach.
W dzisiejszych organizacjach, wyniki pracy nawet pojedynczych osób są w coraz większym
stopniu zależne od podejścia i współpracy innych. Sytuację komplikuje dodatkowo fakt, iż od
wczesnego dzieciństwa jesteśmy prowadzeni w kierunku pracy indywidualnej – porównując
się do innych ludzi. W szkole, na studiach, na podstawowych stanowiskach w pracy –
wszędzie wymaga się od nas samodzielności. W efekcie, w dzisiejszym skomplikowanym
świecie, widzimy mnóstwo osób, które nie potrafią dopasować się do wymagań czasów –
pracy z innymi i uzupełniając innych.
Wracając do początkowych zdań tego tekstu - można zaprojektować zespół, który nie tylko
pracuje efektywnie, lecz dodatkowo również w dobrej atmosferze. Można też zatrudniać ludzi,
którzy będą dobrymi i lojalnymi pracownikami. Metodologia Belbin Associates pozwala
na przetestowanie pracownika lub kandydata, pod kątem preferowanych ról w zespole. Dzięki
temu, z dużym prawdopodobieństwem można określić stopień dopasowania kandydata
do jego zadań, a przez to jego (i nasze) szanse na sukces.
Według Belbina w każdej grupie powinny się znaleźć osoby, którym nie brakuje
pomysłowości, a przy tym radzą sobie z rozwiązywaniem trudnych sytuacji. Musi być też ktoś,
kto łatwo nawiązuje kontakty i jest dobrym negocjatorem. Kolejna osoba powinna
pokierować pracą wszystkich i wydawać polecenia. Każdy zespół powinien składać się
zarówno z ludzi dynamicznych i otwartych, jak i tych, którym zależy przede wszystkim
na szczegółowym przestrzeganiu wyznaczonego planu
By właściwie skomponować zespół, można posłużyć się m.in. testami komputerowymi,
które sprawdzają pracowników pod kątem ról, jakie będą oni odgrywać w zespole. Dzięki
20
uzyskanym wynikom testów można z dużym prawdopodobieństwem określić stopień
dopasowania kandydata do zadań, które chce mu się przypisać w danej grupie.
Belbin podzielił osoby, które warto mieć w zespole na 9 typów:
DUSZA ZESPOŁU
Osoba
zrównoważona,
ekstrawertywna,
mało
dominująca.
Jej główną rolą jest neutralizowanie osobistych konfliktów i problemów,
a tym samym uzyskanie jak najlepszej współpracy wewnątrz zespołu.
Cele te przekłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty.
Posiada świetnie rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest dobrym
słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii. Jednoczy i harmonizuje grupę,
z użyciem dyplomacji równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela czy Krytyka
wartościującego. Jest wrażliwy, opiekuńczy, świadomy indywidualnych potrzeb i obaw swoich
kolegów oraz nieformalnych związków, jakie ich łączą. Lubiany, popularny, lojalny wobec
całego zespołu, co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji
konfliktowej. Wkład Duszy zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny
jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie
znaczenie. Jest „klejem”, który łączy członków zespołu. Jego rola jest szczególnie cenna
podczas pracy pod silną presją, czy w sytuacji, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie
problemem. Jego niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem
trudności w podejmowaniu szybkich, jednoznacznych decyzji. Zbyt łatwo ulega wpływom.
KOORDYNATOR
Osoba
zrównoważona,
ekstrawertywna,
silnie
dominująca.
Ma wyraźne predyspozycje do bycia Liderem, choć nie zawsze pełni
tę rolę. Ustala cele i plany realizacji oraz koordynuje wysiłki
wszystkich
członków
zespołu.
Nie
wymaga
bezwzględnego
posłuszeństwa, lecz dominuje przez swój prestiż i szacunek, jaki
budzi. Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku
z tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii
współpracowników. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje. Interweniuje tylko w wypadkach
krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż stwierdza, czy wysuwa własne
propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne podejmuje
21
stanowczą decyzję po wysłuchaniu wszystkich opinii wszystkich jego członków. Koordynator
nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie jak zrobić
najlepszy użytek z potencjału prezentowanego przez zespół i mocnych stron jego
poszczególnych członków. Chętnie deleguje. Może być postrzegany jako manipulator i osoba
„zwalająca” na innych swoją pracę.
KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY
Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, introwertywna. Człowiek
o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieobecny w analizie faktów, plusów
i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do optymalnego
rozwiązania. Mało kreatywny, natomiast krytyczny wobec pomysłów
innych. Nie jest oportunistą, lecz zadaje trudne pytania i wyraża
wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, co do których ma uzasadnione podejrzenie, że są
błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w prace zespołu. Pozwala mu to
nabrać dystansu w stosunku do współpracowników i spokojnie, obiektywnie ocenić ich
działania. Posiada umiejętność przyswajania i analizę dużej ilości informacji oraz wybierania
tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu. Będąc bardzo krytycznym działa czasem
przygnębiająco i zniechęcająco na innych. Chociaż może brakować mu radości, ciepła,
wyobraźni i spontaniczności. Jest solidny i niezależny w swoich opiniach. Posiada też zaletę,
która sprawia, że bez niego zespół funkcjonowałby dużo mniej efektywnie – rzadko myli się
w swoich sądach. Nie wszyscy potrafią mu to wybaczyć…
LOKOMOTYWA
Osoba silnie
dominująca,
ekstrawertywna. Zgodnie
z
obserwacjami
niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować dwaj
liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast
realizacją zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym
momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim
zadanie, dominującą pozycję może zajmować tylko jedna z wymienionych
osób. Pierwszoplanową rolą Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu
do „boju”. Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, by powstał
spójny, wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoką
motywację,
potrzebę
osiągnięć
i równie
wysoki
poziom
energii.
Jest
nastawiona
22
na osiągnięcie celu i czasami dąży do niego bez względu na środki. Jej osobiste
zaangażowanie i wkład w prace zespołu są bardzo duże. Nie lubi jednak zajęć wymagających
skrupulatności i monotonnych. Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało
zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nie tolerancyjna dla ludzi
niezdecydowanych, wolniej myślących, szybciej ulegających zmęczeniu. Raczej prostolinijna
i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch.
Ze względu na zdecydowane nastawienie na rywalizacje i zwycięstwo, kilka osób o cechach
lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym.
MYŚLICIEL
Osoba dominująca, introwertywna, o bardzo wysokiej inteligencji.
Jest źródłem oryginalnych rozwiązań, pomysłowych strategii, osobą
niezwykle
kreatywną,
w sytuacjach,
gdy
błyskotliwą
pozostali
i
innowacyjną.
członkowie
zespołu
Nieodzowny
mają
wrażenie,
że zabrnęli w ślepą uliczkę. Ma jednak tendencje do pomijania detali
i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea,
która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest bezpośrednio związana z priorytetami zespołu.
Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem, a sposób
w jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na
roztropne pochwały, podczas gdy on sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny
szczególnie do tych, którzy odnieśli się krytycznie w stosunku do jego pomysłów. Często jest
zbyt zajęty, aby efektywnie komunikować się z innymi, bywa też, że „buja w obłokach”.
Posiadanie w zespole więcej niż jednego Myśliciela nie jest korzystne ze względu na konflikty
interpersonalne, jakie mogą między nimi zaistnieć.
POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ
Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna. Jest bardzo uzdolniony
interpersonalnie,
towarzyski,
przyjaźnie
nastawiony
do
pomysłów
i rozwiązań poza zespołem. Rzadko można go spotkać na jego stanowisku
pracy, a jeżeli już tam jest to zapewne rozmawia przez telefon. Bardzo chętnie
wyrusza na konferencje i szkolenia. Kontaktuje się też osobiście z osobami
z innych oddziałów lub z poza firmy w celu uzyskania informacji. Stara się być na bieżąco
z aktualnym stanem wiedzy, zna też najświeższe plotki.
23
REALIZATOR
Osoba zrównoważona, podająca się kontroli. Przekształca idee i cele grupy
na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały wykonawca
projektów, które wymyślili inni, jest jednym z podstawowych ognisk zespołu.
Dobrze
zorganizowany,
sumienny,
skoncentrowany
na
szczegółach.
Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje cele i plany do kierunku
ustalonego przez zespół. Jest nieodzowny w sytuacjach, gdy trzeba stawić
czoła tym aspektom pracy, które innym wydają się trudne lub mało
interesujące.
Trudno
go
zniechęcić.
Jeżeli
któryś
ze współpracowników
nie
wie,
co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym robić. Realizator jest tą osobą,
do której może zwrócić się po wskazówki. Preferuje porządek i jasno określone struktury.
Tylko duże, nie zapowiedziane zmiany planu mogą zachwiać jego równowagę. To sprawia,
że bywa mało elastyczny, szczególnie w stosunku do spektakularnych idei, które nie od razu
przekładają się na praktyczne działania.
SKRUPULATNY WYKONAWCA
Osoba energiczna, introwertywna. Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje
szczególną wagę do detali. Nie spocznie, dopóki osobiście nie sprawdzi,
że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został
pominięty.
Ponieważ
do niepotrzebnego
jest
to
zamartwiania
niemal
niewykonalne
się.
Jest koniecznym
ma
skłonności
uzupełnieniem
każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm związany z nowym projektem
już minął i zaczynają się rutynowe działania związane z jego wdrażaniem. Skupiony na
detalach traci czasem z pola widzenia główny cel, któremu one służą. Niechętnie zleca swoje
obowiązki innym, lecz nie po to, by zagarnąć całą nagrodę, tylko dlatego, że tylko wykonuje
pracę osobiście, ma pewność, że przyniesie ona oczekiwane efekty. Charakteryzuje się
wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji i samokontroli. Jednocześnie jest
mniej tolerancyjny dla mniej sumiennych i niedbałych współpracowników.
24
SPECJALISTA
Osoba zrównoważona, introwertywna. Specjalista jest dumny ze swojego
profesjonalizmu, ustawicznie się doskonali. Często posiada niezwykły zasób
wiedzy i rzadko spotykane umiejętności. Sam wyznacza sobie cele
zawodowe i bez wsparcia z zewnątrz je realizuje. Nie potrzebuje motywacji.
Źle znosi kontrolę i wtrącanie się w jego obszar działań, które uważa za terytorium, nad
którym panuje. Stale rozszerza i pogłębia swoją wiedzę i szlifuje nowe umiejętności.
Potrzebuje jasnych zasad w pracy – dokładnego podziału zadań i obowiązków, a także
odpowiedzialności. Nie zachwyca go twórcza improwizacja. Ceni tych kolegów i szefów,
którzy traktują z szacunkiem jego profesjonalizm i przestrzegają obowiązujących standardów.
Woli pracować w samotności. Porozumiewanie się z innymi nie jest jego ulubionym zajęciem,
dość
trudno
nawiązuje
kontakty.
Bywa
pełen
poświęcenia,
jeśli
potrzeba
tego
do zrealizowania celu. Ignoruje czasem wiedze z poza obszaru swojej specjalizacji
i koncentrując się na detalach i „własnym podwórku”, traci z oczu całość sytuacji. Potrafi
trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować zespół i zachęcać do pracy z innymi.
To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje jest źródłem pomysłów. Praca w zespole wyzwala
w nim energię i chęć do działania. Pozostając bez kontaktu z innymi dość szybko traci zapał
i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę, ku sprawom nie związanym z zespołem.
Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy konieczne jest pobudzenie
współpracowników do działania.
Role te można podzielić według działań, na których się koncentrują:
role zorientowane na osiąganie celu:
Lokomotywa, Realizator, Skrupulatny wykonawca,
role zorientowane na relacje z ludźmi:
Koordynator, Poszukiwacz źródeł, Dusza zespołu,
role zorientowane na procesy intelektualne:
Myśliciel, Krytyk wartościujący, Specjalista
25
W ZALEŻNOŚCI OD ETAPU ROZWOJU ZESPOŁU I REALIZACJI ZADANIA,
POSZCZEGÓLNE ROLE ZYSKUJĄ SWOJĄ ISTOTNOŚĆ.
FAZA ZADANIA
DECYDUJĄCA ROLA
Budowanie zespołu
Koordynator i Lokomotywa
Kreowanie pomysłów
Krytyk Wartościujący
Planowania, wyboru celów i metod postępowania
Nawiązywania kontaktów z otoczeniem firmy
Poszukiwacz Źródeł i Dusza Zespołu
Organizacja pracy, sprawdzania i nadzorowania
Koordynator i Realizator
Realizowania zadań
Realizator i Skrupulatny Wykonawca
WSPÓŁPRACA CZY RYWALIZACJA?
KONSTRUKTYWNE ROZWIĄZANIA KONFLIKTÓW W ZESPOLE.
Konflikty są nieodłączną częścią życia, pojawiają się w życiu osobistym,
jak i w sferze zawodowej. Ważne z punktu widzenia radzenia sobie
z konfliktem jest przyjrzenie się – przyczynom konfliktu i stylowi reakcji
na konflikt.
Współczesne podejście do konfliktu traktuje to zjawisko jako
nieodłączny składnik funkcjonowania organizacji. Zachęca się do szukania pozytywnych
aspektów pojawienia się konfliktu.
PRZYCZYNY KONFLIKTÓW
trudności w relacjach interpersonalnych (w tym różnych sposobach spostrzegania
sytuacji),
zakłócenia w przepływie informacji,
rozbieżności strukturalne,
odmienne systemy przekonań i wartości wynikających z różnych doświadczeń
życiowych uczestników oraz wpływu środowiska społecznego.
26
MODEL CH. MOORE’A
Konflikt relacji – negatywny stosunek do ludzi, z którymi znaleźliśmy się w konflikcie.
Towarzyszy temu stereotypowe postrzeganie ludzi, zachowania odwetowe, w stosunku
do nich - błędne postrzeganie, zła komunikacja, silne emocje, stereotypy, odwetowe
zachowania.
Konflikt o podłożu informacyjnym (danych) – brak lub niepełne dane lub odmienna
ich interpretacja - różne procedury zbierania danych, interpretacji danych, rozumienie ich
lub ich brak.
Konflikt interesów – powstaje kiedy realizacja potrzeb jednej strony związana jest
z działaniem drugiej strony, czyli wynika ze współzależności istniejącej między ludźmi.
Dotyczy on zarówno potrzeb materialnych jak i psychologicznych - (interesy rzeczowe,
proceduralne psychologiczne).
Konflikt strukturalny – może wynikać z ról pełnionych w społeczeństwie, czyli
ze struktury sytuacji, w jakiej strony się znajdują, może wynikać z ograniczonych zasobów
organizacji, o które strony konkurują lub ograniczeń czasowych - zbyt duża ilość zadań, zbyt
mała przestrzeń – lub zbyt duża itp. Jest on w dużym stopniu niezależny od ludzi - (nierówna
kontrola zasobów, nierówny rozkład sił, ograniczenia czasowe i przestrzenne).
Konflikt wartości – różne postrzeganie świata wartości, dobra, zła, inne reguły
sprawiedliwości - (różnice religijnie, ideologiczne, tradycji, wartości związane z tożsamością
osoby, wartości dnia codziennego, zwyczaje, kultura).
NAJCZĘŚCIEJ POJAWIAJĄCE SIĘ PRZYCZYNY KONFLIKTU W ORGANIZACJI:
niejasne zakresy obowiązków,
zły obieg informacji,
nieadekwatne style kierowania,
niedokładne instrukcje i rozkład pracy,
brak planowania strategicznego i operacyjnego,
reorganizacja.
SPOSOBY REAGOWANIA W SYTUACJI KONFLIKTU
Przedstawiona poniżej koncepcja różnych sposobów postępowania wobec konfliktu pomaga,
27
uporządkować
spostrzeżenia
dotyczące
indywidualnych
zachowań
w
sytuacjach
konfliktowych odwołując się do dwuwymiarowego modelu charakteryzującego pięć strategii
radzenia sobie z konfliktem. Te dwa wymiary to asertywność, czyli to, w jakim stopniu dana
osoba dąży do zaspokojenia własnych potrzeb, i kooperacja, czyli to, w jakim zakresie dba
o zaspokojenie potrzeb innych. Oto pięć strategii postępowania:
1. RYWALIZACJA
Zachowanie asertywne i nie kooperatywne, skoncentrowane na zaspokajaniu własnych
potrzeb kosztem innych.
Rywalizację warto brać pod uwagę, jeśli zachodzi potrzeba szybkiego, zdecydowanego
działania lub trzeba wdrożyć jakąś niepopularną decyzję. Jeśli wiesz, że masz rację
lub zastosowanie innych strategii nie jest możliwe.
Charakterystyka stylu:
strona w konflikcie dąży do realizacji swoich celów,
skłonna
jest
dążyć
do
konfrontacji
pomimo
groźby
pogorszenia
relacji
interpersonalnych,
dąży do powiększenia zakresu swojej kontroli,
zależy jej na utrzymaniu asymetrycznej relacji,
dąży do tego, żeby partner realizował jego plan działania,
dąży do dominacji.
2. DOSTOSOWYWANIE SIĘ/ ULEGŁOŚĆ
Zachowanie nie asertywne i kooperatywne, zaniedbujące własne potrzeby, aby zatroszczyć się
o potrzeby innych. Dostosowywanie się w sytuacji konfliktu lub sporu, jest wskazanym
zachowaniem, jeśli zdajesz sobie sprawę, że nie masz racji.
Sporne sprawy mogą mieć
większe znaczenie dla innych. Chcesz zyskać poparcie innych, które będzie ci później
potrzebne. Chcesz ograniczyć swoje straty.
Zachowanie dobrych stosunków jest ważne
dla ciebie.
strona przejawia duże zainteresowanie partnerem,
godzi się na asymetryczność relacji,
28
gotowa jest łagodzić interpersonalne zadrażnienia,
rezygnuje z własnych celów lub nie w pełni je realizuje,
oddaje partnerowi kontrolę nad konfliktem,
jest skłonna do realizacji zadań ważnych dla partnera.
3. UNIKANIE
Nie asertywne i nie kooperatywne zachowanie, które nie prowadzi do realizacji własnych
interesów, ani interesów innych. Unikanie konfliktu czy sporu jest dobrym wyjściem
w wypadku, gdy są inne, ważniejsze sprawy, którymi należy się zająć. Istnieją niewielkie
szanse na to, że zaspokoisz swoje potrzeby lub uzyskasz to, na czym ci zależy. Musisz pozwolić
ochłonąć wszystkim osobom biorącym udział w konflikcie. Potrzebujesz dodatkowych
informacji. Inni mogą skuteczniej rozwiązać dany konflikt. Przyczyną unikania konfliktu
może być również to, że nie dysponujemy dostateczną ilością informacji. Negatywne
następstwa unikania konfliktu mogą być jednak bardzo poważne. Nie robiąc nic, tracimy
często możliwość wpływania na sytuację, co sprawia, że ostateczny rezultat staje się coraz
mniej przewidywalny. Możemy także zaprzepaścić szanse, jakie stwarzają chwilowe,
sprzyjające okoliczności.
strona nie podejmuje działań ani w celu nazwania konfliktu, ani w celu zajęcia się nim,
nie jest zainteresowana ujawnieniem konfliktu, gdyż może to zaszkodzić relacjom
interpersonalnym,
w ogóle dąży do ograniczenia interakcji,
stara się nie podejmować tematu konfliktu, gdy dochodzi do konfrontacji,
dąży do uniknięcia konfrontacji lub przynajmniej odsunięcia jej w czasie,
rezygnuje z własnych celów w ogóle lub tymczasowo.
4. WSPÓŁPRACA
Zachowania asertywne, a zarazem kooperatywne wyraźnie zorientowane na współdziałanie
z drugą stroną w celu zaspokojenia potrzeb własnych i cudzych.
Współpraca może być sensownym sposobem postępowania w sytuacji, gdy:
Zachodzą okoliczności, w których wyraźnie widać, że "co dwie głowy, to nie jedna",
29
a pracując wspólnie możecie uzyskać lepsze wyniki.
Interesy obu stron są zbyt ważne, aby było miejsce na jakiś kompromis.
Chcesz uzyskać zaangażowanie wszystkich zainteresowanych.
Chcesz doprowadzić do poprawy stosunków w miejscu pracy.
Przyjmujesz postawę badacza, i chcesz np. sprawdzić słuszność swoich założeń, a także
zrozumieć punkt widzenia innych i ewentualnie swój własny.
strona zainteresowana jest zarówno realizacją swoich celów, jak i celów partnera,
wykazuje plastyczność w sposobach realizacji swoich celów,
zainteresowana jest rozwijaniem dobrych relacji interpersonalnych,
skupia się na rozwiązaniu problemu,
skłania się ku zasadzie: „Poznać różnice i je pokonać”,
dba o symetryczność relacji,
dąży do utrzymania równego zakresu kontroli partnerów,
dąży do rozwiązania konfliktu tak, aby obie strony były zadowolone,
dąży do poznania punktu widzenia partnera.
5. KOMPROMIS
Postawa pośrednia na obu wskazanych wymiarach, asertywności i kooperacji, opisywana
potocznie jako wypośrodkowywanie między skrajnościami, czy poszukiwaniem rozwiązań
polubownych.
Kiedy dążyć do kompromisu?
Jeśli cele, które mógłbyś osiągnąć, tak naprawdę nie są warte kruszenia kopii. Twoi oponenci
mają obowiązek dążyć do odmiennych celów, jak ma to miejsce w sporach między szefami
a pracownikami. Dochodząc do rozwiązań tymczasowych, zyskujesz czas na skuteczne
załatwienie bardziej złożonych problemów. Szybkie rozwiązanie sporu jest konieczne.
strona zainteresowana jest realizacją swoich celów w ograniczonym stopniu,
wykazuje pewne choć umiarkowane zainteresowanie relacjami interpersonalnymi,
jest gotowa do rezygnacji z części swoich celów,
jest skłonna do pewnego stopnia ustępować partnerowi,
30
dąży do rozwiązania konfliktów, tak żeby część jej interesów i część interesów partnera
została zrealizowana.
ZA CO MOŻNA POLUBIĆ KONFLIKT ?
Jeśli lubimy zmiany i uważamy, że mogą być motorem postępu, nie trudno spostrzec, że to
konflikt nieraz staje się promotorem zmian, a także :
powoduje umacnianie tożsamości grupy lub jednostki,
stymuluje rozwój metod zapobiegania konfliktom,
dzięki sytuacji konfliktowej mamy szanse zdać sobie sprawę z naszych dążeń, aspiracji,
interesów,
poznajemy także lepiej dążenia i aspiracje innych.
konflikt może sprzyjać łączeniu się ludzi o podobnych aspiracjach i wartościach,
dzięki konfliktowi sprawdzamy się, czy i jak możemy się zmienić,
wzbogaca naszą wiedzę o innych, o sobie samych i o życiu.
Konflikt w organizacji –
konstruktywnie rozwiązany może przyczynić się
do budowania zespołu opartego na współpracy.
CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SKUTECZNE DZIAŁANIE ZESPOŁU.
Wspólne cele
Wykorzystywanie zasobów
Zaufanie i rozwiązywanie konfliktów
Rozproszone przywództwo
Procedury i kontrola
Efektywna komunikacja interpersonalna
Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów
31
Eksperymentowanie i kreatywność
Ewaluacja
DIAGNOZA ZESPOŁU. DOBÓR LUDZI DO ZADAŃ.
Model luk kompetencyjnych
Model mocnych stron
Założenia
1. Pokonanie słabości doprowadzi nas do
doskonałości.
1. Największy potencjał rozwoju każdej
osoby leży w obszarze jego mocnych stron.
2. Wszystko co wykonujemy musimy robić
świetnie
2. Pracowanie nad swoimi słabościami
pozwala na osiągnięcie przeciętnego
wyniki, natomiast budowanie na własnych
mocnych stronach prowadzi do wyników
znakomitych.
Proces rozwoju potencjału pracowników
1. Stworzyć listę luk kompetencyjnych w
oparciu o dotychczasowe wskaźniki
efektywności.
1. Odkryć jak pracownik jest postrzegany
przez innych oraz przez siebie i kiedy
uwidaczniają się jego mocne strony,
talenty.
2. Zmierzyć luki kompetencyjne pomiędzy
pożądanymi wynikami a wynikami
otrzymanymi.
2. Zidentyfikować główne jego atrybuty,
talenty, zdolności.
3. Zmniejszyć luki kompetencyjne poprzez
redukcję deficytów i odpowiednie
szkolenie.
3. Zidentyfikować nie odkryte możliwości.
4. Budować na mocnych stronach i w tych
obszarach, gdzie wartość dodana jest
największa.
Cel rozwoju potencjału pracowników
1. Wyposażyć pracowników w odpowiednie
umiejętności tak, aby mogli wykonywać
swoją prace efektywnie .
1. Uwolnić indywidualne ludzkie zdolności,
ludzki potencjał, aby pełniej go
wykorzystać.
32
ETAPY TWORZENIA ZESPOŁU:
Etap formowania - dominuje niepokój, zależność od przywódcy zespołu, testowanie
zadania.
Etap ścierania się - dominuje atmosfera konfliktu, rodzi się emocjonalny opór wobec
lidera, wobec stawianych zadań, metod, konflikt wobec wszystkiego.
Etap normowania się - daje możliwość kształtowania, spójności grupy, norm i zasad
współżycia, współdziałania, choć ciągle jeszcze na tym etapie występuje otwarta i dynamiczna
wymiana poglądów, wyodrębnia się tożsamość grupy, wsparcie.
Działanie - wszystkiego rodzaju problemy interpersonalne zostały rozwiązane, cele i zadania
zostały zaakceptowane, zespół podejmuje działanie.
DOBRE I ZŁE ZESPOŁY. ICH KONSEKWENCJE.
“Człowiek z natury jest istotą społeczną”
Arystoteles, Polityka
Teza Arystotelesa nie utraciła na znaczeniu, mimo że od jej sformułowania minęło ponad
2200 lat. Życie i praca w różnego rodzaju wspólnotach jest nieodłączną częścią ludzkiej
natury. Dlatego każdy z nas miał kiedyś okazję zetknąć się z jakiegoś rodzaju kooperującą
grupą lub zespołem. Mogła to być paczka przyjaciół na wielotygodniowej wędrówce, drużyna
koszykówki w technikum, czy też wreszcie zespół, w którym przychodzi nam pracować
codziennie. Wśród zespołów, w których bawimy się, pracujemy lub tylko z którymi się
stykamy, są z pewnością takie, które możemy określić jako dobre i zgrane oraz złe i słabe.
Dobry lub zły charakter zespołu oraz pozytywne lub negatywne relacje w zespole wpływają
w oczywisty sposób na nasze samopoczucie. Z tego, jak się czujemy wynika poziom naszej
motywacji do realizacji celów, które stoją przed zespołem. Od motywacji zaś zależą
bezpośrednio rezultaty naszych zespołowych działań.
33
Nastrój
Motywacja
Rezultaty
Z zespołów, w których przebywamy dłuższy czas wynosimy na zewnątrz atmosferę pracy i styl
zachowań. Mają one wpływ na nasz sposób funkcjonowania w rodzinie i wśród przyjaciół.
Stąd warto się zastanowić nad atrybutami dobrego i złego zespołu, wpływem, jaki mają one
na nas jako ludzi oraz tym, jak wyglądają one dla osób z zewnątrz.
Dobry zespół
Zły zespół
Wyraźne cele, standardy, role
Niejasne cele, standardy i role
Bezpośrednia komunikacja
Komentarze na boku
Zaufanie do innych
Niezdrowa rywalizacja
Przestrzeń dla wszystkich
Brak przestrzeni dla wszystkich
Samorealizacja
Brak zaangażowania
Twórczość
Brak inspiracji
Pomocna atmosfera
Niezdrowe napięcia
Efektywne spotkania
Poczucie straty czasu
Współzależność
Wymuszona kooperacja
Elastyczność
Sztywne procedury
34
ZAŁĄCZNIK 1
„MOJA ROLA W GRUPIE”
Kwestionariusz samooceny wg Belbina
Wypełnij zamieszczony poniżej kwestionariusz w następujący sposób:
1) Rozdziel 10 punktów w każdej z siedmiu części kwestionariusza przypisując je tym zdaniom,
które najlepiej opisują twoje zachowanie. Nie ma tu dobrych ani złych odpowiedzi. Punkty mogą
zostać rozdzielone na kilka zdań. W ekstremalnym przypadku można przypisać 10 punktów tylko
jednemu zdaniu lub też rozdzielić 10 punktów pomiędzy wszystkie. Staraj się jednak unikać
ekstremów. Jeśli przypiszesz 10 punktów więcej niż trzem zdaniom, Twoje dane nie będą mogły być
analizowane.
2) Wpisz swoje odpowiedzi do tabeli wyników.
CZĘŚĆ 1
Sądzę, że osobiście wnoszę do grupy...
PUNKTY
A
Wydaje mi się, że szybko dostrzegam i umiem wykorzystać nowe
możliwości.
B
Mogę dobrze pracować z bardzo różnymi ludźmi.
C
„Produkowanie“ pomysłów to moja naturalna zdolność.
D
Moja siła tkwi w tym, że potrafię z ludzi „wyciągnąć“ to, co mają w sobie
wartościowego, co przydaje się w pracy.
E
Moja główna umiejętność polega na doprowadzaniu spraw do końca
i wiąże się z efektywnością.
F
Moja wiedza techniczna I doświadczenia zawodowe są moimi atutami.
G
Jestem w stanie przez jakiś czas zaakceptować niepopularność mojej
osoby, jeśli prowadzi to do wartościowych wyników.
H
Zwykle wyczuwam, które podejście do problemu i który z planów
realizacji sprawdzi się na pewno.
I
Zwykle mogę bezstronnie zaproponować przemyślaną alternatywę
dla danego sposobu działania.
10
35
CZĘŚĆ 2
Jeśli mam jakieś słabe strony w pracy grupowej, to dlatego, że...
A
Nie mogę się uspokoić, dopóki narada nie jest uporządkowana,
kontrolowana i ogólnie dobrze prowadzona.
B
Niechętnie biorę udział w pracy nad tematami, które nie zawierają
znanych mi dobrze obszarów wiedzy.
C
Mam skłonność do bycia zbyt wspaniałomyślnym dla tych, których
przekonujące i efektowne pomysły są niedopracowane.
D
Mam skłonność do gadulstwa, gdy grupa rozpracowuje nowe pomysły.
E
Mój chłodny ogląd spraw utrudnia mi przyłączenie się w pełni
do entuzjazmu kolegów.
F
Czasami jestem spostrzegany jako wywierający nadmierny nacisk
i autorytatywny wpływ, jeśli coś musi zostać rzeczywiście zrobione.
G
Trudno mi kierować „na pierwszej linii”, gdyż czuję się zbyt
odpowiedzialny za atmosferę grupową.
H
Mam skłonność do rozmyślania o tym, co w danej chwili wpada mi
do głowy, przez co tracę kontakt z tym, co się dzieje.
I
Niechętnie wypowiadam swoje opinie i przedstawiam swoje plany,
jeśli nie są dostatecznie dopracowane i szczegółowe.
PUNKTY
10
36
CZĘŚĆ 3
Gdy jestem włączony razem z innymi w przygotowanie projektu ...
A
Mam skłonność do wywierania wpływu na ludzi, lecz bez wywierania
na nich presji.
B
Moja czujność pomaga zapobiegać wielu pomyłkom i błędom, które
mogłyby zniweczyć sukces.
C
Jestem gotów kłaść nacisk na działanie, aby mieć pewność, że na naradzie
nie traci się czasu, ani nie traci się z oczu głównego celu.
D
Zawsze można na mnie polegać, że wymyślę coś oryginalnego.
E
Zawsze jestem gotów
zainteresowania grupy.
F
Zawsze poszukuję ostatnich nowinek, nowych odkryć i wyników badań
na określony temat
G
Staram się utrzymywać moje profesjonalne podejście do problemów.
H
Mam przekonanie, że moja umiejętność wydawania sądu może pomóc
w podjęciu odpowiednich decyzji.
I
Moją specjalnością jest organizowanie najbardziej znaczącej części pracy
grupy.
uczynić
dobrą
sugestie
PUNKTY
przedmiotem
10
37
CZĘŚĆ 4
Moją charakterystyczną cechą w pracy zespołowej jest...
A
Rzeczywiście zależy mi na bliższym poznaniu kolegów.
B
Uczestniczę w tych częściach projektu, obejmujących zagadnienia,
na których się znam.
C
Nie mam oporów przed przeciwstawieniem się zdaniu większości.
D
Zwykle potrafię przyjąć taką linię argumentacji, aby obalić błędny punkt
widzenia.
E
Sądzę, że mam szczególny talent do wprowadzania pomysłów w życie,
gdy konkretny plan ma zostać zrealizowany.
F
Mam skłonność do unikania tego, co oczywiste i do zaskakiwania czymś
niespodziewanym.
G
Doprowadzam do perfekcji to, czego się podejmę.
H
Jestem gotów do nawiązywania i wykorzystywania kontaktów poza
grupowych, jeśli jest to potrzebne.
I
Nawet, jeśli interesujące mnie wiele aspektów sprawy, nie mam
problemów z wyborem rozwiązania.
PUNKTY
10
38
CZĘŚĆ 5
Czerpię satysfakcję z pracy, gdyż ...
PUNKTY
A
Cieszy mnie analizowanie sytuacji i rozważanie możliwości wyboru.
B
Interesuje mnie znajdowanie praktycznych rozwiązań problemów.
C
Lubię mieć poczucie, że sprzyjam budowaniu dobrych kontaktów
międzyludzkich w pracy.
D
Lubię mieć spory wpływ na decyzje.
E
Cieszę się z kontaktów z ludźmi, którzy mają coś nowego do zaoferowania.
F
Jestem w stanie doprowadzić do zgody w ważnych dla pracy sprawach.
G
Czuję, że moje specyficzne kwalifikacje i umiejętności przynoszą
konkretne korzyści.
H
Wczuwam się intensywnie w moją część zadania, jeśli pragnę poświęcić
zadaniu całą swoją uwagę.
I
Lubię znaleźć taki obszar działań, który pobudza moją wyobraźnię.
10
39
CZĘŚĆ 6
Jeśli nagle otrzymuję trudne zadanie do wykonania w ograniczonym
czasie i mam je wykonać wraz z nieznanymi mi bliżej osobami...
A
Mam ochotę zaszyć się w kącie, aby wymyślić sposób na wyjście z impasu.
B
Zaznajamiam się tak dokładnie, jak się da, z literaturą przedmiotu.
C
Byłbym gotów do współpracy z osobą, która wykazała najbardziej
pozytywne nastawienie
D
Znalazłbym sposób na zmniejszenie skali zadania przez ustalenie,
co mogłyby zrobić poszczególne osoby.
E
Moje naturalne wyczucie spraw pilnych zapewni postępy prac zgodnie
z planem.
F
Z pewnością zachowam spokój i zdolność trzeźwego osądu.
G
Mimo nacisków i konfliktów będę dążył do osiągnięcia celu.
H
Byłbym przygotowany do przejęcia kierownictwa, jeśli stwierdziłbym,
że grupa nie robi postępu.
I
Zainicjowałbym dyskusję w celu stymulowania nowych pomysłów,
rozwiązań.
PUNKTY
10
40
CZĘŚĆ 7
Odnośnie problemów, których doświadczam pracując w grupie...
A
Często odczuwam, że tracę czas i że lepiej pracowałoby mi się
w pojedynkę.
B
Mam skłonność do demonstrowania niezadowolenia wobec tych, którzy
moim zdaniem przeszkadzają w osiąganiu postępów.
C
Inni mogą mnie krytykować za to, że jestem zbyt analityczny
i niedostatecznie opieram się na intuicji.
D
Moje pragnienie, aby praca została naprawdę starannie wykonana, może
wstrzymywać pójście do przodu.
E
Mam skłonność do nudzenia się i oczekują, że inni będą mnie stymulować
i „zapalać”.
F
Trudno mi rozpocząć pracę, jeśli cele nie są dla mnie jasne.
G
Czasem nie jestem tak efektywny jakbym chciał, jeśli chodzi o wyjaśnienie
złożonych problemów, jakie przede mną stoją.
H
Mam świadomość, że wymagam od innych rzeczy, których sam nie mogę
zrobić.
I
Waham się ze stanowczym wyrażaniem swoich poglądów, gdy mam
do czynienia z jawną opozycją.
PUNKTY
10
41
KLUCZ DO KWESTIONARIUSZA
Część
Lo
Ko
Re
My
Pź
Kw
Dz
Sw
Sp
1
I
D
G
C
A
H
B
E
F
2
F
C
A
H
D
E
G
I
B
3
I
A
C
D
F
H
E
B
G
4
E
I
C
F
H
D
A
G
B
5
B
F
D
I
E
A
C
H
G
6
G
D
H
A
I
F
C
E
B
7
F
H
B
G
E
C
I
D
A
Suma
42
Załącznik 2
„Postępowanie w sytuacjach konfliktowych ”
Wczuj się w sytuacje, w których Twoje dążenia różnią się od dążeń drugiej osoby. Jak zazwyczaj
reagujesz w takich wypadkach?
Poniżej zestawione zostały parami wypowiedzi charakteryzujące szereg możliwych reakcji.
W każdej parze zakreśl kółkiem wypowiedzi (A lub B), która bardziej odpowiada Twojemu zachowaniu.
Jeżeli ani zachowanie A, ani B nie pasuje do Ciebie, wybierz to, które jest Ci bliższe.
1
A. Zdarza się, że powierzam innym rozwiązanie problemu.
B. Zamiast pertraktować wokół spraw, w których się różnimy, uwypuklam strony, co do których
jesteśmy zgodni.
2
A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.
B. Próbuję uwzględnić dążenia zarówno własne, jak i mojego adwersarza.
3
A. Na ogół obstaję silnie przy swoich celach.
B. Staram się złagodzić emocje drugiej strony, aby zachować nasze stosunki.
4
A. Próbuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.
B. Niekiedy poświęcam własne dążenia na korzyść drugiej strony.
5
A. W celu znalezienia rozwiązania konsekwentnie poszukuję pomocy u innych.
B. Próbuję uczynić wszystko, aby uniknąć bezsensownych napięć.
6
A. Próbuję uniknąć narażenia się na przykrości.
B. Walczę z zamiarem wygrania „bitwy”.
7
A. Staram się odsunąć sprawę do momentu, gdy będę miała/miał czas na zastanowienie się nad
sytuacją.
B. Ustępuję w niektórych punktach po to, by przeforsować inne.
8
A. Zazwyczaj twardo bronię moich interesów.
B. Staram się od razu wyciągnąć wszystkie fakty i sprawy na światło dzienne.
9
A. Wiem, że rozbieżnościami nie zawsze trzeba się niepokoić.
B. Dokonuję pewnego wysiłku, aby postawić na swoim.
10
A. Jestem stanowcza(y) w forsowaniu swoich celów.
B. Usiłuję znaleźć rozwiązanie kompromisowe.
11
A. Staram się od razu wyciągnąć wszystkie fakty i sprawy na światło dzienne.
B. Staram się złagodzić emocje drugiej strony, aby zachować nasze stosunki.
12
A. Gdy jakaś sprawa może stać się sporna, unikam czasami zajęcia stanowiska.
B. Ustępuję w niektórych punktach jeśli zdołam przeforsować inne.
13
A. Proponuję kompromis.
B. Wywieram nacisk w celu przeforsowania moich poglądów.
43
14
A. Przedstawiam swój pogląd na problem i pytam drugą stronę o jej punkt widzenia.
B. Próbuję uzmysłowić drugiej stronie logikę i zalety moich poglądów.
15
A. Staram się złagodzić emocje drugiej strony, aby zachować nasze stosunki.
B. Próbuję uczynić wszystko, aby uniknąć napięć.
16
A. Staram się nie ranić cudzych uczuć.
B. Usiłuję przekonać drugą stronę o zaletach moich poglądów.
17
A. Na ogół obstaję usilnie przy swoich celach.
B. Próbuję uczynić wszystko, aby uniknąć bezsensownych napięć.
18
A. Jeżeli sprawia to drugiej stronie przyjemność, przychylam się do jej stanowiska.
B. Ustępuję w niektórych punktach, jeśli zdołam przeforsować inne.
19
A. Staram się od razu wyciągnąć wszystkie fakty i sprawy na światło dzienne.
B. Staram się odsunąć sprawę do momentu, gdy będę miała/miał czas na zastanowienie się nad
sytuacją.
20
A. Usiłuję bezzwłocznie pokonać dzielące nas różnice poglądów.
B. Staram się znaleźć wyjście zawierające sprawiedliwy dla obu stron „złoty środek”
21
A. Gdy dochodzimy do „pozycji przetargowej”, staram się uwzględniać dążenia drugiej strony.
B. Staram się zawsze prowadzić bezpośrednią, otwartą dyskusję nad problemem.
22
A. Próbuję znaleźć rozwiązanie leżące w pół drogi pomiędzy dążeniami moimi i drugiej strony.
B. Walczę o przeforsowanie swoich dążeń.
23
A. Często staram się o spełnienie wszystkich naszych dążeń.
B. Zdarza się, że powierzam innym rozwiązanie problemu.
24
A. Jeśli dążenia drugiej strony wydają się być dla niej bardzo ważne, staram się wyjść im
naprzeciw.
B. Usiłuję nakłonić drugą stronę do kompromisu.
25
A. Próbuję uzmysłowić drugiej stronie logikę i zalety moich poglądów.
B. Gdy dochodzimy do „pozycji przetargowej”, staram się uwzględniać dążenia drugiej strony.
26
A. Proponuj kompromis.
B. Niemal zawsze staram się o spełnienie wszystkich naszych dążeń.
27
A. Gdy jakaś sprawa może stać się sporna, unikam niekiedy zajęcia stanowiska.
B. Jeżeli sprawa to drugiej stronie przyjemność, przychylam się do jej stanowiska.
28
A. Zazwyczaj twardo bronię swoich celów.
B. Na ogół zwracam się o pomoc do innych osób w rozwiązywaniu problemu.
29
A. Proponuję kompromis.
B. Wiem, że rozbieżnościami nie zawsze trzeba się niepokoić.
30
A. Staram się nie ranić cudzych uczuć.
B. Zawsze dzielę się z drugą stroną wszystkimi aspektami problemu z myślą o wspólnym
znalezieniu rozwiązania.
44
Zakreśl kółkiem literę każdej wypowiedzi, którą wybrałaś/eś w formularzu:
1
A
2
3
B
A
A
B
4
A
5
6
B
A
B
B
A
7
B
8
A
9
B
10
A
11
A
B
A
B
A
B
12
B
13
B
14
B
A
A
A
15
B
16
B
17
A
B
B
19
A
20
A
21
B
B
A
A
A
B
24
25
A
B
B
23
B
A
A
26
B
B
A
27
28
A
A
B
B
29
A
30
A
A
18
22
B
B
B
A
Suma zakreśleń w każdej kolumnie:
--------------Rywalizacja
--------------Współpraca
---------------Kompromis
---------------Unikanie
----------------Dostosowanie
45
INTERPRETACJA WYNIKÓW
A – niska
asertywność
i
niska
kooperatywność przyczyniają się
do występowania reakcji unikania. Człowiek o takich cechach wycofuje się z konfliktu,
nie zależy mu ani na udowodnieniu własnych racji, ani na rozpatrywaniu poglądów
partnera.
B – niska asertywność i wysoka kooperatywność przyczyniają się
do występowania reakcji akomodacyjnych. Człowiek o takich cechach dąży
do rekonstrukcji własnych poglądów, lecz czyni to nie z powodu bezwzględnej
akceptacji poglądów drugiej osoby, lecz raczej ze względu na pożądaną, jego zdaniem,
współpracę.
C – średnia asertywność i średnia kooperatywność przyczyniają się
do występowania reakcji kompromisowych. Człowiek o takich cechach stara się
odnieść pewne korzyści, przyznając także partnerowi prawo do ich części. Może, więc
z części swoich interesów zrezygnować na rzecz drugiej osoby.
D – wysoka asertywność i niska kooperatywność przyczyniają się
do występowania
reakcji
rywalizacyjnych.
Człowiek
o
takich
cechach
dąży
do rozstrzygania konfliktu na własną korzyść, w tym – głównie – sensie, że pragnie
wykazać wyższość własnych racji nad racjami drugiej osoby.
E – wysoka asertywność i wysoka kooperatywność przyczyniają się
do występowania reakcji współdziałania. Człowiek o takich cechach nawiązuje
współpracę z partnerem po to, by zrealizować swoje cele. Można zatem powiedzieć,
że wykorzystuje on pozytywnie sytuacje konfliktu, ponieważ nie odrzuca drugiej
strony, ale współdziała z nią w imię własnych interesów.
46
BIBLIOGRAFIA:
Gellert M., Nowak C.: „Zespół.” GWP. Gdańsk 2008
Belbin M.: „Twoja rola w zespole.” GWP. Gdańsk 2003
Katzenbach J., Smith D.: „Siła zespołów.” Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2001
Mackin D.: „Budowanie zespołu. Zestaw narzędzi.” Dom Wydawniczy REBIS. Poznań 2011
McKenzie C., Heidema J.: „Budowanie zespołu z pasją.” Dom Wydawniczy REBIS. Poznań 2006
Oyster C.: „Grupy.” Wydawnictwo Zysk i S-ka. Poznań 2002
Burruss J., Nunes D., Wageman R., Hackman R.: „Zarządzanie zespołami liderów.” Oficyna
Ekonomiczna. Kraków 2010
47

rozwój zespołu, jako strategiczny celzarządzania zasobami ludzkimi

Transkrypt

Podobne dokumenty

Praca z uczniem zdolnym - Olimpiada Informatyczna Gimnazjalistów