Dlaczego tak ważny jest feeDback?

Dlaczego tak ważny jest feedback?
Według badań jednym z najsilniejszych czynników motywacyjnych jest świadomość sensu wykonywanej pracy i poczucie „dobrze wykonanej roboty”. Dlatego pracownicy lubią i muszą wiedzieć jak jest
oceniana ich praca. Nawet tzw. negatywny feedback, przekazany w sposób konstruktywny pozwala
podwładnemu osiągać lepsze wyniki!
Przynajmniej 50% słabych wyników jest spowodowane brakiem informacji zwrotnych. Pracownicy nie
widzą potrzeby osiągania lepszych wyników, jeśli manager i firma nie miały nic do powiedzenia na
temat ich dotychczasowej pracy.
Jednak skuteczny feedback nie może być sytuacją, w której menedżer informuje pracownika, jaką ma
opinię na temat jego pracy, mówi, co z tego wynika i kończy spotkanie. Rozmowa taka przede wszystkim musi mieć formę dialogu. Powinieneś omówić z pracownikiem zakres jego obowiązków i wcześniej wyznaczony cel. Musicie wspólnie dojść do wniosków, jak poprawić sytuację i wyznaczyć cele na
przyszłość. Aby skutecznie i sprawiedliwie osądzić, trzeba przede wszystkim umieć cierpliwie wysłuchać i mądrze odpowiedzieć. Równie ważne jest bezstronne podjęcie decyzji i trzeźwa ocena faktów.
Trzeba szukać porozumienia i wspólnych ustaleń.
7 Pułapek, które mogą się pojawić podczas dokonywania feedbacku
I. JEDNOSTRONNOŚĆ OCENY
Gdy brane jest pod uwagę wyłącznie zdanie jednej strony, bez uwzględniania opinii i ocen innych osób,
niesłuchanie wyjaśnień ocenianego lub jego współpracowników (np. szef uważa, że wie najlepiej, bo to
jego pracownik i nie będzie słuchał wyjaśnień ani przyjmował argumentów innych – dokonał przecież
oceny obiektywnie).
II. BRAK JASNOŚCI KRYTERIÓW OCENY
Gdy brak jest jasności w kwestii miary realizacji celów, oczekiwanych rezultatów, kryteriów oceny,
które były ustalone na etapie uzgodnień (np. niejasne sformułowanie miary realizacji powoduje, że szef
ocenia niżej rezultat pracy niż pracownik, który uważa, że osiągnął cel w 100%).
III. BŁĄD PROJEKCJI
Polega na wymaganiu od innych własnych sposobów działania, z góry uznawanych za lepsze, co powoduje podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane i przyjęcie założenia, że pracownik
powinien postępować tak, jak postąpiłby menedżer w danej sytuacji, każde inne zachowanie zazwyczaj
jest oceniane niżej (np. ja zrealizowałbym ten projekt inaczej i wówczas efekty byłyby jeszcze wyższe,
dlatego oceniam pracownika trochę niżej).
IV. BŁĄD POBŁAŻLIWOŚCI (lub surowości)
Łagodne (bądź surowe) ocenianie wszystkich pracowników przez przełożonego, który jest bardziej
wymagający (lub mniej wymagający) niż inna osoba na tym samym stanowisku (np. w zespole są
Copyright © FCPL sp. z o.o. 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone.
strona 1 / 2
oceny niższe w skali, ponieważ szef widzi wyłącznie pomyłki, uważa, że praca powinna być wykonana
lepiej, stawia poprzeczkę bardzo wysoko i nikt nie jest w stanie spełnić jego oczekiwań).
V. TENDENCJA DO UŚREDNIANIA
Wynika przede wszystkim z ostrożności oceniających. Obawiając się różnicowania pracowników,
menedżerowie rezygnują z przyznania ocen skrajnych i przydzielają noty średnie, przeciętne. Jest to
widoczne przy wynikach całego zespołu.
VI. EFEKT „HALLO” – (aureola i diabolo)
Skłonność do automatycznego przypisywania pracownikowi na podstawie jednej rozpoznanej cechy
wielu innych:
• ocena pozytywna, czyli efekt aureoli – gdy pozytywne wrażenie wynikające z jednego zachowania
rozciągane jest na inne cechy osoby (np. pracownik, który jest punktualny i terminowo dostarcza
wszystkie raporty, jest uznawany także za osobę pracowitą i kreatywną, co nie musi być prawdą),
• ocena negatywna, czyli efekt diabolo lub efekt Horna – negatywne zachowanie rozciągnięte na cały
wizerunek pracownika (np. osoba niepunktualna jest uznana za osobę niedokładną i popełniającą
błędy, choć pracę wykonuje na dobrym poziomie).
VII. EFEKT ŚWIEŻOŚCI
Dokonywanie oceny na podstawie ostatnich wydarzeń, dobrych lub złych, ale decydujących o łącznej ocenie. Gdy ostatnie wydarzenie wywarło tak mocne wrażenie, przełożony zapomina o wynikach
pracy w ciągu całego okresu ocenianego (np. osoba nie realizowała zadań w terminie przez cały rok,
spóźniała się do pracy, ale w ostatnim miesiącu przygotowała projekt, który zyskał uznanie prezesa
i przełożony na podstawie tego ostatniego wydarzenia daje wysoką ocenę, zapominając o negatywnych
zachowaniach w ciągu całego roku. Może być też odwrotnie: osoba miała bardzo dobre wyniki w pracy
i pozytywne opinie od klientów przez cały rok, jednak w ostatnim miesiącu zdarzył się jej istotny błąd
i to powoduje, że przełożony podczas oceny daje łączną niską notę).
Gdy dokonałeś już feedbacku, zazwyczaj jesteś przekonany, że przeprowadziłeś ją obiektywnie i w oparciu o fakty. Aby jednak mieć stuprocentową pewność, że nie popełniłeś błędu,zanim przedstawisz wyniki
pracownikowi, przeanalizuj raz jeszcze, czy wziąłeś pod uwagę wszystkie obiektywne przesłanki!
®
FranklinCovey swym rosnącym zasięgiem obejmuje obecnie ponad 150 krajów. Jesteśmy światowym liderem
w siedmiu kluczowych obszarach: przywództwo, dyscyplina realizacji, produktywność, zaufanie, efektywność
sprzedaży, lojalność klienta i edukacja. Ponad 1 mln osób bierze udział w naszych programach rozwojowych
każdego roku, a ponad 100 mln klientów korzysta z naszych produktów. W Polsce jesteśmy obecni od ponad 10 lat,
nasze biuro jest centralą na 10 krajów Centralnej i Wschodniej Europy.
Copyright © FCPL sp. z o.o. 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone.
strona 2 / 2