1 PRACOWNIK? KLIENT? CZŁOWIEK? BIBLIOTEKARZ W

1
PRACOWNIK? KLIENT? CZŁOWIEK? BIBLIOTEKARZ W PROCESACH KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ
Małgorzata Kisilowska
Wiele miejsca poświęca się obecnie tematowi komunikacji interpersonalnej w bibliotekach.
Przykłady tekstów artykułów czy prezentacji konferencyjnych dotyczą przede wszystkim komunikacji
można by rzec dla bibliotek "reprezentatywnej", a więc tej, w której partnerem rozmowy jest "osoba
z zewnątrz": czytelnik, księgarz, urzędnik z gminy itd. Warto więc może - dla równowagi - zatrzymać
się nad zagadnieniem tzw. komunikacji wewnętrznej, czyli procesem przepływu informacji między
pracownikami jednej organizacji, w danym przypadku biblioteki. Najpopularniejsze wymiary i aspekty
jej analizowania to kierunek:
•
komunikacja pionowa wstępująca i zstępująca (przepływ informacji w górę bądź w dół
struktury pracowniczej)
•
oraz komunikacja pozioma, obejmująca pewne grupy osób zatrudnionych na tym samym
szczeblu hierarchii, w tym samym dziale, bądź oddelegowane do realizacji pewnego projektu,
•
a także treść komunikatów i rodzaj związków łączących uczestników procesu: w tym wypadku
rozróżnić należy komunikację formalną i nieformalną.
W poniższych rozważaniach uwaga zwrócona będzie przede wszystkim na formalny wymiar
kontaktów, należy jednak pamiętać, że nie można go całkowicie odizolować od nieformalnych relacji
międzyludzkich, a więc te dwa elementy wzajemnie się przenikają.
Funkcjonowanie komunikacji wewnętrznej w organizacji porównać można do układu
krwionośnego w organizmach żywych: jakiekolwiek zakłócenia w jego funkcjonowaniu wywołują
zakłócenia w pracy innych układów i organów, a ich lekceważenie prowadzić może w szybkim tempie
do zgonu. Tak dramatyczna analogia w przekonujący sposób ilustruje, jakie znaczenie dla właściwej
pracy i rozwoju organizacji ma optymalny przepływ informacji oraz jak poważne konsekwencje może
wywołać nieznajomość jego funkcjonowania czy brak zaangażowania i troski o wszystkich
uczestników procesu.
Jak sugeruje tytuł, podmiotem i bohaterem tego tekstu jest bibliotekarz - uczestnik procesów
komunikacji wewnętrznej. W zależności od sposobu jego postrzegania: jako pracownika, klienta
(w rozumieniu nauki o zarządzaniu) czy człowieka z całym jego indywidualnym wymiarem
psychologiczno-charakterologicznym, nieco inne role pełnić on może w tym układzie, a co za tym
idzie - różne stoją przed nim możliwości, ale też różne problemy do rozwiązania.
1. Komunikacja wewnętrzna - problem?
Komunikacja wewnętrzna w każdej organizacji jest procesem poddawanym właściwie
nieustannej krytyce i wywołującym wiele emocji. Wynika to z prostego faktu jej ludzkiego - zarówno
społecznego, jak i indywidualnego - charakteru. Istotowa zależność tej komunikacji od osobowości jej
uczestników powoduje, że choć wielokrotnie próbuje się określić czy uporządkować zasady jej
optymalnej realizacji, równie często okazuje się, że nie zdają one egzaminu w codziennej praktyce
konkretnego zespołu. Nie oznacza to jednak, że nie należy próbować "ujarzmić" żywiołu emocji
i autonomii w pewnych ramach założeń nauki o zarządzaniu postrzeganej ogólnie, czy zarządzania
zasobami ludzkimi - w szczególności. Podejmując te działania należy jednak uwzględniać margines
błędu i warunek koniecznej elastyczności, pozostawiając część decyzji konkretnej, zainteresowanej
grupie, jej doświadczeniom i możliwościom.
Negatywne emocje kojarzące się z komunikacją wewnętrzną są najczęściej wynikiem
niezadowolenia z przepływu informacji (wszystkich zainteresowanych, a więc i pracowników,
i przełożonych), niechęci do bycia traktowanym przedmiotowo (pozbawianym możliwości wyrażenia
opinii w danej sprawie), poczucia braku zrozumienia (zarówno pracowników przez pracodawców - ich
ciężkiej pracy za niskie wynagrodzenie, jak i pracodawców przez pracowników - skrajnie trudnych
2
warunków funkcjonowania biblioteki w gospodarce rynkowej i zarządzania podmiotem nie
przynoszącym bezpośrednich dochodów, napięciami w relacjach z organem odpowiedzialnym itd.).
Jakie jeszcze trudności nakładają się (wzajemnie stymulują) na problemy komunikacji
wewnętrznej? Można tu wymienić m.in. skrajny indywidualizm i brak poczucia bycia w grupie
(zespole), minimalistyczne podejście do pracy (minimum wysiłku - brak zaangażowania), brak
świadomości własnej osoby ujawniająca się np. brakiem panowania nad sobą i wybuchowością
emocjonalną, "bezinteresowną złośliwość", negatywne emocje (animozje i antypatie), narzekanie
(jako postawa łatwo rozprzestrzeniająca się), wreszcie przyjęty styl kierowania (autokratyczny,
przejawiający się wydawaniem krótkich poleceń, bez chęci wysłuchania drugiej strony).
1.1 Bibliotekarz - pracownik
Jak wspomniano na wstępie, komunikacja wewnętrzna, proces niezbędny w funkcjonowaniu
biblioteki, obejmuje każdego pracownika, niezależnie od jego miejsca w hierarchii i zajmowanego
stanowiska. Jego realizacja zależy od przyjętych celów i strategii zarządzania biblioteką jako całością.
Szczególny wpływ na kształt komunikacji mają: kultura organizacji, styl zarządzania, struktura
formalna (płaska, wysmukła, sieciowa). Współcześnie równie znaczący wydaje się być także wpływ
poziomu wykorzystania środków technicznych do komunikacji interpersonalnej (np. natężenie
wykorzystania poczty elektronicznej bądź "gadu gadu" w kontaktach pracowniczych). Jak wiadomo
z różnych przykładów życia codziennego, dobór środków i "przestawienie się" na kontakty
stechnicyzowane mają wpływ na styl zachowań komunikacyjnych (skrótowość wypowiedzi,
symbolika, brak form grzecznościowych, zbyt duża liczba korespondencji).
Umiejętności komunikacyjne zostały również w bibliotekarstwie dostrzeżone jako jedna
z kwalifikacji, której od potencjalnego pracownika można (należy) oczekiwać. Wśród zaczerpniętych
z literatury zawodowej przykładów wymagań stawianych bibliotekarzom znaleźć można: umiejętność
wypowiadania się ustnie i na piśmie, umiejętność prowadzenia zebrań, dobre kontakty
interpersonalne, kwalifikacje z zakresu marketingu i budowania wizerunku, umiejętności pracy
samodzielnej i w zespole. [1] Ten zestaw powtarza się (a przez to uwiarygodnia)
m.in. w proponowanych opisach stanowisk pracy [2] oraz w ogłoszeniach pracodawców,
umieszczanych ostatnio w nowym serwisie "EBIB - praca". W dwóch ogłoszeniach zamieszczonych
tam w marcu 2004 r. od kandydatów oczekiwano m.in. umiejętności pracy w zespole, wysokiego
poziomu umiejętności interpersonalnych, dobrej komunikatywności.
Wśród oczekiwań bibliotekarzy skierowanych m.in. do warstwy komunikacyjnej zarządzania
wymienia się natomiast: uznanie w pracy, poczucie samorealizacji, informację zwrotną o swojej
pracy, pozytywny nadzór (empatia, ale jednocześnie zorientowanie na zadania), identyfikację
z organizacją przez pracę zespołową, udział w podejmowaniu decyzji. [3]
Komunikatywność jest umiejętnością niezbędną w zawodzie usługowym, ale przydaje się nie
tylko w kontaktach z odbiorcami usług. Specyfika pracy z informacją i wiedzą jako podstawowym
przedmiotem działań wymaga optymalnego komunikowania się również w gronie
współpracowników.
Ocena skuteczności komunikacji wewnętrznej wymaga więc jej analizy w świetle struktury
i celów, podziału zadań, stylu zarządzania i kultury danej placówki, budowanej z jednej strony
w oparciu o wspólną kulturę biblioteczną, z drugiej - o doświadczenia środowiska lokalnego, typu
biblioteki, danej placówki. Celem bibliotek pedagogicznych jest obsługa informacyjna przede
wszystkim nauczycieli i studentów kierunków pedagogicznych (lub ze specjalnością pedagogiczną),
współcześnie grupa potencjalnych użytkowników w wielu miejscach jest poszerzana o uczniów
i studentów różnych poziomów i typów szkół, ze względu z jednej strony na trudną sytuację bibliotek,
z drugiej - zapotrzebowanie grona osób uczących się (w różnym wieku). Konieczność nieustannej
adaptacji do warunków zewnętrznych wymaga doskonalenia przepływu informacji, przejawiającego
się w dokładnym podziale zadań komunikacyjnych, precyzyjnym doborze form, ustaleniu terminów
3
i częstotliwości bądź - z nieco innego punktu widzenia - przestrzeganiu zasady nieprzetrzymywania
informacji, itp.
Najważniejszym elementem planowania dalszego rozwoju jest tworzenie lub utrwalanie
wizerunku biblioteki jako organizacji "uczącej się", tzn. dążącej do formułowania nowych koncepcji
i upowszechniania ich. (...) Aby sprostać tym wyzwaniom, należy dążyć do osiągnięcia jak najlepszego
systemu przekazywania wiedzy miedzy poszczególnymi jednostkami. Nie wystarczy jednak w tym celu
stosować rozwiązania technologiczne. Potrzeba zmiany zachowań pracowniczych. Pożądane są
postawy otwarte na nowe pomysły i rozwiązania. Sprzyja temu nowatorska struktura organizacyjna
firmy, tj. mniejsza hierarchizacja i lepsza wymiana informacji. (...) Zbudowanie wzajemnie
mobilizującego się zespołu, częste dyskusje i "burze mózgów" pozwalają wprowadzać nowe
rozwiązania. (...) Ważną funkcją kierownika, stymulującą rozwój pracowników, jest wprowadzenie
obiektywnego systemu oceniania działań swych podwładnych. Istnieją dwa główne cele, które
powinny temu przyświecać. Pierwszy to cel organizacyjny oceny, służący podjęciu właściwych decyzji
personalnych. Drugi to cel psychospołeczny, wpływający na kształtowanie postaw i zachowań
pracowników oraz podnoszenie efektywności pracy. [4]
Często wymieniana teraz otwartość jako cecha zawodowa bibliotekarzy może być również
rozpatrywana w aspekcie komunikacji. Można ją postrzegać jako gotowość zarówno do
przyjmowania, jak i przekazu treści związanych z wykonywanymi obowiązkami, w kontaktach
poziomych i pionowych. Można również tę otwartość zastosować w pewnych zasadach działania,
np. nieutrudniania kontaktu pracownika z przełożonym, swobody wymiany zdań i pomysłów,
organizowania spotkań zespołowych, dyskusji (bezpośrednich czy elektronicznych), akceptowania
różnicy poglądów i uznawania jej za punkt wyjścia do dalszej wymiany zdań. Inny jeszcze wymiar to
otwartość na nowe pomysły i rozwiązania - jako element kultury biblioteki, o nieco hybrydowym
charakterze. Specyfika tej działalności zakłada bowiem - jak wiadomo - jednoczesne poszanowanie
dla tradycji i dorobku poprzednich pokoleń oraz poparcie dla rozwoju i udział w jak najszerszym
(zgodnie z misją) udostępnianiu najnowszych osiągnięć rozwoju nauki i techniki. Ten rodzaj
otwartości nie oznacza jednak bezkrytycznego akceptowania wszystkiego - zakłada jednak krytykę
konstruktywną i posługującą się argumentami merytorycznymi. W sensie komunikacyjnym taka
krytyka pojawiać się powinna zarówno podczas indywidualnych i grupowych spotkań związanych
z realizacją pracy, jak i niezbędny element procedury oceny pracownika. Ma ona wtedy dodatkowo
charakter motywacyjny.
Szukając analogii "organicznych", można powiedzieć, że komunikacja związana najściślej
z wykonywaniem przypisanych każdemu pracownikowi obowiązków podobna jest przepływowi krwi
bogatej w składniki odżywcze czerpane z innych układów (oddechowego, trawiennego) i docierającej
do poszczególnych narządów. Zadaniem poszczególnych naczyń krwionośnych oraz organów jest
dbałość o właściwy kierunek i tempo tego procesu. "Niedokrwienie" powodować może zakłócenia
funkcjonowania, a w konsekwencji obumarcie organów pozbawionych elementów niezbędnych do
życia.
Łatwo jest "zadać" wszystkim pracownikom ad hoc umiejętności komunikacyjne jako obowiązek
codzienny. Przy wdrażaniu konkretnego programu należałoby się jednak zastanowić nad różnicami
w wymaganiach, oczekiwaniach i możliwościach, wynikającymi z ewidentnych różnic w zakresie
zadań i odpowiedzialności przypisanych poszczególnym stanowiskom. Pojawia się więc pytanie:
czego można wymagać od różnych pracowników w sferze komunikacji werbalnej i niewerbalnej?
Dbałości o poprawność językową wypowiedzi, opanowania pewnych zachowań, gestów, panowania
nad spojrzeniem i mimiką, dbałości o wygląd zewnętrzny, prawdomówności?
1.2 Bibliotekarz - klient
Coraz częściej dyrektorzy bibliotek różnych typów realizują w praktyce współczesne teorie
zarządzania. Najbardziej rozpowszechnione są obecnie zasady związane z wdrażaniem i/lub
zapewnianiem jakości, które wyrażają się m.in. podejściem proklienckim, czyli uznaniem każdego
4
współpracownika - odbiorcy efektów naszej pracy - za klienta, któremu należy się z naszej optymalna
obsługa.
Czy taka metoda zarządzania wpływa na jakość komunikacji wewnętrznej? Z jednej strony
formalizuje ją, poprzez ustalenie różnego typu procedur przepływu informacji (struktura,
częstotliwość, formy i wzory dokumentów, zakres, uczestnicy), z drugiej - wprowadza większą
kontrolę poprzez obowiązek sprawozdawczości i dokumentowania działań na piśmie (czy to w formie
drukowanej, czy elektronicznej). Ta dbałość o jakość wprowadzaną kolejnymi przepisami stanowi
(przynajmniej na początku) dodatkowe obciążenie i może wywoływać niewygodne poczucie "bycia
nadzorowanym", nie zawsze przyjmowane bezstresowo i akceptowane przez pracowników. Z drugiej
strony - taka filozofia podejścia "proklienckiego" wymusza większą staranność nie tylko w
wykonywaniu zadań, ale również w komunikacji ze współpracownikami, w zapewnieniu właściwego
przepływu informacji, dbałości o elementy grzecznościowe, staranność nie tylko w treści, ale
i w formie komunikatów ustnych i pisemnych.
Czy takiemu podejściu grożą jakieś patologie? Jak w przypadku każdej metodologii działania,
jeżeli nastąpi przerost formy nad treścią, jeżeli w praktyce codziennej zgubi się idea tego działania,
jego sens, pozostanie tylko dbałość o formy, a jak wkrótce się przekonamy - same formy i formuły nic
nie znaczą, nie poprawiają bowiem jakości komunikacji. Mogą tylko zamazywać obraz i wywoływać
nieustanne podejrzenia osób informowanych o fałszowanie komunikatów przez ubieranie w piękne
słowa treści, które - odarte z frazesów - niekoniecznie same w sobie są piękne. Dlatego ważne jest
poboczne zadanie komunikacyjne - aby przypominać nieustannie sobie i swoim pracownikom, o co
w przyjętej filozofii chodzi. Dbać o sposób myślenia - a system działania z niego wyniknie (trawestując
nieco definicję marketingu R. Cybulskiego).
Wzajemna dbałość o klienta moich usług ilustruje dobrze zależności między poszczególnymi
układami i narządami organizmu. Na nic zdałby się przepływ krwi, gdyby nie niosła ona w sobie tlenu
pobranego z płuc oraz elementów odżywczych z układu trawiennego, a także - gdyby nie
transportowała produktów przemiany materii do układu wydalniczego. Krew nie mogłaby zaś w ogóle
płynąć, a serce bić, gdyby organizm się nie odżywiał, a mózg - nie kontrolował funkcjonowania
systemu przez działanie układu nerwowego. Wzajemna zależność - jak wynika z takiego porównania nie jest więc grzecznością, jaką możemy sobie nawzajem wyrządzić, ale koniecznością. Brak
współpracy poszczególnych partii nie daje organizmowi większych szans przeżycia.
1.3 Bibliotekarz - człowiek
Wszelkie teorie są tworzone i wdrażane przez ludzi. rudzie zaś nie działają jak zaprogramowane
maszyny, podlegają zawsze uwarunkowaniom psychospołecznym własnym i osób, z którymi się
kontaktują, tym pojawiającym się w danej chwili oraz tym nawarstwiającym się przez lata, nieraz
nawet od dzieciństwa. Planowanie i wdrażanie systemu komunikacji wewnętrznej wymaga więc
uwzględnienia tych wpływów, poznania osobowości każdego z pracowników i pozostawienia
marginesu elastyczności dla odmienności różnych ludzi, nawet pracujących na takim samym
stanowisku. Należy postawić pytania: kim jest dana osoba pod względem cech demograficznych
i profilu osobowościowego? Jak - w świetle posiadanej wiedzy na jej temat - interpretować jej
zachowania werbalne i niewerbalne? Na przykład wiadomo o niektórych, że są bardzo gadatliwi,
o innych - że wręcz przeciwnie. Nagłe milczenie może więc być oznaką albo jakichś negatywnych
zjawisk, albo zachowaniem zupełnie typowym dla danej osoby. Podobnie może być z interpretacją
nadmiernie ekspresywnej gestykulacji. Znów więc okazuje się, że planowanie i kontrolowanie
realizacji procesów komunikacji wewnętrznej wymaga od przełożonych poznawania swoich
pracowników, a być może także nakłada dodatkowy obowiązek - organizowania szkoleń
z tzw. umiejętności miękkich, komunikacyjnych, ułatwiających panowanie nad nadmiernymi
emocjami bądź kształcenie umiejętności wyrażania się jasnego i czytelnego dla innych.
Odpowiedzialności za kształtowanie zachowań nie można jednak całkowicie przenieść
z dorosłego i samodzielnego pracownika na przełożonych. Praca zawodowa - tak jak właściwe
5
funkcjonowanie w społeczeństwie - wymaga panowania nad emocjami i nastrojami, dostosowywania
swoich zachowań do pełnionych ról.
Podobnie rzecz się ma z funkcjonowaniem układu krwionośnego. Teoretycznie jego budowę
anatomowie ustalili wiele lat temu, w odpowiednich atlasach znaleźć można bardziej lub mniej
szczegółowe jego schematy. Praktyka pokazuje jednak, że dany organizm nie zawsze wiernie stanowi
odwzorowanie tegoż schematu. Koronnym przykładem są ci nieliczni, którzy mają serce "po prawej
stronie". Spotkać można również organizmy, których wyniki morfologiczne odbiegają od ustalonej
ogólnie normy, ale dla tych osobniczych przypadków - właśnie normę stanowią. Zanim więc
zaczniemy dostosowywać komunikację wewnętrzną do wybranego schematu lub teorii - konieczne
jest "zbadanie organizmu". Obejmuje ono zarówno poznanie historii i kultury danej biblioteki, relacji
panujących w zespole, jak i poszczególnych osób tych zespół tworzących, ich cech, doświadczeń,
poglądów itp.
2. Rozwiązanie problemu?
Jak wynika z powyższej krótkiej charakterystyki, problemy w komunikacji wewnętrznej mogą
mieć różny charakter: organizacyjny, zależny od stylu zarządzania, czy indywidualny, osobowościowy,
powodowany przez konkretne, poszczególne osoby. Każde zakłócenie wymaga więc swoistej
"diagnozy" - znalezienia rzeczywistej przyczyny i podjęcia odpowiednich działań.
Dobra komunikacja wewnętrzna wymaga od pracowników świadomości bycia w zespole,
wzajemnej zależności i współodpowiedzialności. Praca w gronie indywidualistów wyzwala raczej
nastawienia konkurencyjne i naraża bibliotekę na ryzyko zaburzeń w przepływie informacji,
fałszowania jej, ukrywania itp. Podejście indywidualistyczne jest przy tym na dłuższą metę
nieefektywne, bo i ewentualne sukcesy są krótkoterminowe - wobec braku sukcesów biblioteki jako
całości.
Podobnie jest z leczeniem chorych organizmów - poważne schorzenie jednego organu powoduje
zazwyczaj zaburzenia funkcjonowania również w innych, a więc i leczenie nie ogranicza się wtedy
tylko do jednej choroby, ale obejmuje całego człowieka.
Budowanie podstaw skutecznej komunikacji rozpoczyna się więc od budowania zespołu,
ustalenia wspólnych celów i reguł współpracy. W zależności od wielkości placówki, zespół mogą
tworzyć wszyscy bibliotekarze, a w przypadku bardziej rozbudowanych struktur można mówić
również o pewnych podzespołach, zazwyczaj związanych z pewnymi działami, funkcjami, procesami
bibliotecznymi czy konkretnymi zadaniami do realizacji. Zespół nie zakłada "uniformizacji" jego
członków. Wręcz przeciwnie - zgodnie z socjologicznymi prawami funkcjonowania grup, każdy z jej
członków ma swoje unikatowe zadania do spełnienia, wzajemnie zależne od zadań i ról pełnionych
przez pozostałych członków. W przypadku grup formalnych, te role mogą być narzucone na przykład
przez stanowiska zajmowane w danej strukturze, ale ich konkretna realizacja zależy od wielu
czynników indywidualnych, w tym kultury organizacji, stylu zarządzania, warunków funkcjonowania
w konkretnym środowisku itp. Oczywiście mogą pojawić się problemy, gdy charakter człowieka nie
pasuje do narzucanej mu roli, lub gdy do jednego typu zadań pretendują dwie lub więcej osób.
Każda z pełnionych w zespole ról ma swój wymiar komunikacyjny, za którego realizację (jakość)
odpowiedzialność ponosi konkretna osoba, a zakres i formy zadań komunikacyjnych określić można
również w regułach funkcjonowania danego zespołu. Mogą to być ustalenia zarówno ogólne, jak
i bardzo szczegółowe (np. częstotliwość zebrań, treść komunikatów pisemnych) obejmujące
wszystkich członków, tzn. nakładane i egzekwowane zarówno od wykonawców, jak i decydentów.
Praca w zespole, nie tylko na początku (choć może wtedy szczególnie), ale i przez cały czas,
z nowym zaangażowaniem w sytuacji, gdy dołączają nowe osoby, wymaga zwracania uwagi nie tyle
na to, co się mówi, ale na to - jak się jest odbieranym (rozumianym). Wzajemne zrozumienie
budowane jest na przestrzeganiu obowiązków komunikacyjnych i stosowaniu języka (terminologii,
stylistyki) pojmowanego i interpretowanego właściwie przez wszystkich zainteresowanych.
6
Funkcjonowanie grup zakłada również okresowe burze i napięcia, ujawniające się najpierw
w sferze komunikacji: w zakłóceniach polegających na brakach w przekazie, filtrowaniu
i manipulowaniu nim czy w erupcji nagromadzonych negatywnych emocji. Panowanie nad
komunikacją wymaga wykształcenia w zespole umiejętności twórczego różnienia się w opiniach
i kultury dyskusji polegającej na wymianie poglądów popartych argumentami rzeczowymi, nie
emocjonalnymi czy pozamerytorycznymi. Ustalone wcześniej cele i zasady działania są punktem
odniesienia w procesie szukania rozwiązań w sytuacji konfliktowej.
Szczególnie trudnym problemem komunikacyjnym, dotykającym zarówno współpracowników, jak
i użytkowników, jest wybuchowość emocjonalna niektórych osób. Nie chodzi tu tylko o częste
napięcia i metody ich rozładowywania, ale o pewien "efekt fali", który dotyka zarówno bliższych jak i
dalszych kolegów, przełożonych i podwładnych. Naturalną pierwszą reakcją na wybuchowy charakter
osób z natury spokojnych jest próba uniknięcia konfrontacji. Metoda ta jednak skutkuje tylko na
krótką metę. Im częściej człowiek staje się ofiarą czyichś emocji, tym częściej zadaje sobie pytanie dlaczego innym uchodzi to na sucho? Dlaczego nikt nie zrobi porządku z kimś, kto zamiast przyłożyć
się do pracy, wyładowuje na innych swoje emocje? W takich sytuacjach niezbędnym działaniem
bezpośredniego przełożonego jest ustalenie przyczyn wybuchów oraz poziomu świadomości osoby
zainteresowanej co do natury jej zachowań oraz skutków dla pozostałych współpracowników. Próby
złagodzenia problemu polegają na szukaniu schematu sytuacji prowadzących nieuchronnie do
wybuchu (np. nietolerancja na krytykę, nadmiar obowiązków, brak wystarczających środków
technicznych czy sprzętu itp.). Wymagana jest konsekwencja w przestrzeganiu przyjętych przez
wszystkich standardów postępowania oraz profilaktyka - pomoc w osiąganiu samokontroli, wsparcie
i współpraca w tym zakresie, pozytywne reakcje na pozytywne zmiany (pochwały). Działanie takie
przypominać może poszukiwania bodźców negatywnie wpływających na organizm oraz próby
dobrania odpowiedniej terapii i leczenia farmakologicznego.
Równie trudnym w kontaktach może być złośliwy współpracownik. Niezawinione i nieoczekiwane
złośliwe opinie skutecznie niszczą motywację do pracy, i tak trudną do utrzymania w zawodzie tak
stresującym, jak polskie bibliotekarstwo (także pedagogiczne). Walka z takim problemem wymaga
z jednej strony ustalenia przyczyn złośliwości (charakter, złe doświadczenia własne, przekonanie
o śmieszności i błyskotliwości głoszonych tez, antypatia wobec osoby, pracy, miejsca itd.), z drugiej
zaś uświadomienia jej konsekwencji.
Rzadko zdarza się, aby grupa stanowiła "zgraną paczkę". Często - znów zgodnie z prawami
socjologii - w gronie współpracowników mamy osoby, które lubimy bardzo, średnio lub - wcale.
Obowiązki zawodowe, konieczność realizacji zadań, jak i zwykłe panowanie nad emocjami wymagają
aby zapanować nad impulsem odrzucenia zarówno człowieka, jak i poszczególnych wygłaszanych
przez niego opinii. Wręcz przeciwnie - należałoby założyć, że rozmówca ma coś ważnego do
przekazania i próbować to usłyszeć. Wymaga to włożenia szczególnego wysiłku w aktywne słuchanie,
przełamywanie barier wewnętrznych. Jeżeli zaś rzeczywiście niezbędna okaże się krytyka pewnych
działań czy pomysłów - powinna ona zawierać zawsze aspekty pozytywne i te, których nie nazywamy
negatywnymi, a raczej "wymagającymi zmiany". Dlaczego bowiem indywidualne emocje jednej osoby
mają z drugiej uczynić kozła ofiarnego? Ryzyko jest tym większe, im większy wpływ osoby
"problemowej" na komunikację nieformalną w danej grupie, czyli im wyższą pozycję zajmuje ona
w hierarchii nieformalnej. Należy więc chwalić za pracę także tych, których nie lubimy, i starać się
niwelować różnice merytoryczne (cele, priorytety, potrzeby) poprzez szukanie elementów
wspólnych.
Zmorą komunikacji wewnętrznej są narzekania. Jakże łatwo bowiem krytykować innych zwłaszcza
z bezpiecznej pozycji, czyli w sprawach, które krytykującego bezpośrednio nie dotyczą. Skuteczną
reakcją wydaje się więc proste pytanie - dlaczego narzekasz? Czy zrobiłeś coś w danej sprawie, czy
tylko chcesz w ten sposób skupić na sobie uwagę innych? Gdzie leżą przyczyny skargi? Pytania te nie
mogą jednak stanowić usprawiedliwienia dla pokusy łatwego odrzucenia skargi i skarżącego. Innym
aspektem tego problemu jest kwestia, o co rzeczywiście chodzi osobie narzekającej - czy tylko
7
o wysłuchanie, czy o podjęcie konkretnych działań? Już samo tylko wysłuchanie może się skończyć
konstruktywną krytyką (podkreśleniem plusów, ale też pokazaniem straty czasu na narzekanie
i ryzyka podkopywania morale zespołu). Można również próbować wymusić konstruktywne podejście
na drugiej stronie - zachęcić do szukania aspektów pozytywnych omawianej sytuacji. Działania takie
wymagają ostrożności, aby z jednej strony - nie zignorować, z drugiej zaś - nie wzmacniać wzorca
narzekania. Wyrazem poważnego traktowania osoby i problemu jest zawsze podziękowanie
i pochwała za ewentualne poczynione zmiany.
Przyczyną zakłóceń w komunikacji może być również styl kierowania reprezentowany przez
aktualnego przełożonego. Problem ten może być dość złożony. Z jednej strony bowiem otwartość
i gotowość pomocy użytkownikom w rozwiązywaniu ich problemów zakłada pewną demokratyzację
stylu postępowania i zarządzania, swobodę kontaktowania się i przepływu informacji. Z drugiej nadmiar tej swobody, zwłaszcza przy nieprzygotowanym do tego zespole pracowników - może
prowadzić do rozprzężenia. Podejście "jakościowe", przez nakładany obowiązek porządkowania
pewnych procedur (w tym także komunikacyjnych) kształtuje styl zarządzania uporządkowany, choć
niekoniecznie "autorytarny", co - zależnie od stosowanych środków i ich natężenia - również może
być różnie odbierane przez pracowników. Odpowiedni dobór metod i narzędzi komunikowania zależy
więc od konkretnego zespołu i warunków funkcjonowania w danym środowisku.
Zakłócenia w funkcjonowaniu biblioteki, jak wynika z powyższego, mają często swój wymiar
komunikacyjny, choć niekoniecznie stanowi on główną ich przyczynę. Równie często również
komunikacja może stanowić klucz do rozwiązania problemu, poprzez wymianę informacji docieramy
do jego sedna, "stawiamy diagnozę" i dalej - szukamy rozwiązania, właściwej terapii.
Warto na koniec jeszcze spróbować przekroczyć granice jednego tylko organizmu. Biblioteki
pedagogiczne - nie jedyne zresztą - funkcjonują w sieci. Zasady, zalety i zagrożenia komunikacji
wewnętrznej można więc przenieść również na tę szerszą płaszczyznę, analizując strukturę i przebieg
procesów komunikacyjnych oraz role pełnione przez ich uczestników. Wydaje się, że fakt współpracy
sieciowej ma przede wszystkim wymiar pozytywny - tak jak pojedynczy człowiek, gdyby miał sam
zdobywać pożywienie, odziewać się itd., miałby mniejsze szanse na przetrwanie, tak i bibliotekom
trudniej zapewne byłoby realizować zadania związane z gromadzeniem, opracowaniem czy
udostępnianiem dokumentów i informacji. Warto więc dla wspólnej korzyści dbać również
o wewnętrzną komunikację sieciową.
3. Podsumowanie
Praca bibliotekarzy związana jest niewątpliwie - choć nie wszyscy spoza tej grupy zawodowej
zdają sobie z tego sprawę - z rozwojem społeczeństwa informacyjnego: społeczeństwa, które swój
rozwój w aspektach wiedzy, technologii, cywilizacji, gospodarki opiera o dostęp, właściwe
przetwarzanie i wykorzystanie informacji. Świadomość roli bibliotek w tym procesie powinna
motywować do ciągłego doskonalenia kompetencji komunikacyjnych oraz otwartej, prospołecznej
postawy. Wszak istota działalności bibliotecznej polega na "komunikowaniu" - przekazywaniu
różnego rodzaju informacji od ich autorów do osób ich poszukujących. Czy więc zaangażowane w tę
działalność osoby mogą nie umieć właściwie się porozumiewać nie tylko z użytkownikami, ale nawet między sobą?
PRZYPISY
[1] P. Jordan, C. rloyd, Staff management in library and information work. Wyd. 4. Aldershot 2002 s.
81.
[2] Zob. np. Gradzik K., Zarządzanie personelem w bibliotekach wyższych szkół niepaństwowych.
Wstęp do rozważań. EBIB 2003 nr 5n Bednarek-Michalska B., Opis stanowiska pracy bibliotekarza
dziedzinowego na przygładzie Biblioteki Głównej Uniwersytetu Mikołaja dopernika. EBIB 2000 nr 10n
8
Bednarek-Michalska B., Opis stanowiska pracy specjalisty gromadzenia dokumentów elektronicznych.
"Bibliotekarz" 2001 nr 4.
[3] Zob. P. Jordan, C. rloyd, op. cit. s. 65.
[4] K. Gradzik, op. cit.
rITERATURA
1. Bednarek-Michalska B., Opis stanowiska pracy bibliotekarza dziedzinowego na przykładzie
Biblioteki Głównej Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. EBIB 2000 nr 10
2. Bednarek-Michalska B., Opis stanowiska pracy specjalisty gromadzenia dokumentów
elektronicznych. "Bibliotekarz" 2001 nr 4
3. Gradzik K., Zarządzanie personelem w bibliotekach wyższych szkół niepaństwowych. Wstęp do
rozważań.
EBIB
2003
nr
5.
[dokument
elektroniczny:
http://ebib.oss.wroc.pl/2003/45/gradzik_2.php ]
4. Jordan P., rloyd C., Staff management in library and information work. Wyd. 4. Aldershot 2002
5. Kisilowska M., Już nie wiem, jak mam do ciebie mówić, czyli Komunikacja w bibliotece.
Warszawa, 2001.
6. reLy P., Usherwood B., People skills. Interpersonal skills training for library and information work.
rondyn 1992.
7. "Personel i Zarządzanie" 2004 nr 2. Temat numeru: Ekspert personalny - jak słuchać, co mówić,
czyli sztuka skutecznego komunikowania się. s. I-XI.
8. Wojciechowski J., Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. Warszawa - Kraków 1997.