Pobierz plik PDF z wydaniem

Komentarze

Transkrypt

Pobierz plik PDF z wydaniem
Roboty
w logistyce
°3 CZERWIEC-LIPIEC 2016
CENA 27,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)
str.
18
str.
24
str.
Index 360 988
56
Trendy na rynku nowych technologii
Od pierwszej do ostatniej mili
Obowiązek ważenia kontenerów
www.eurologistics.pl
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW - SUPPLY CHAIN MAGAZINE
NAJLEPSZY
PRODUKT
DLA LOGISTYKI
TRANSPORTU
PRODUKCJI
PRODUKT
INNOWACYJNY
XII EDYCJA KONKURSU
KATEGORIE ZGŁOSZEŃ
• PRODUKTY
• USŁUGI
PODKATEGORIE
• Systemy informatyczne
• Transport
• Intralogistyka
• Zarządzanie flotą
• Systemy optymalizujące
zarządzanie łańcuchem dostaw
• Obiekty magazynowe
• Mobilne urządzenia dla logistyki
• Strategie
• Procesy
• Systemy do zarządzania produkcją
Na zgłoszenia czekamy do 3 listopada 2016 roku.
UDZIAŁ W PROGRAMIE JEST BEZPŁATNY
Wyniki programu badawczego ogłoszone zostaną podczas
uroczystej Gali Logistyki, Transportu, Produkcji
Warszawa, 8 grudnia 2016, Hotel Sofitel Victoria.
Laureaci poszczególnych kategorii uzyskają prawo do firmowania
swoich produktów godłem “Produkt Innowacyjny 2016”.
4 EURO LOGISTICS
Mix światów
Realność i wirtualność przenikają się w dzisiejszym świecie tak dalece, że granice między tymi
dwoma światami są płynne, a czasami się zupełnie zacierają. Łączenie tych dwóch światów to
największy trend technologiczny współczesności. Wszyscy dziś jedną nogą tkwimy w świecie
realnym, a drugą w wirtualnym. Świat wirtualny
został jednak wymyślony przez człowieka osadzonego w otaczającej go rzeczywistości i de facto
świat ten został wymyślony przez ludzki umysł.
Bo przecież wirtualny świat to nie komputery,
smartfony, sensory i inne elektroniczne narzędzia, lecz wytwory wyobraźni człowieka. Żyjemy w otoczeniu przeróżnych urządzeń, których jedynym zadaniem jest komunikowanie się ze sobą lub pośredniczenie w komunikowaniu. Paradoksalnie środki wykorzystywane współcześnie w komunikacji skróciły dystans
między ludźmi i firmami w przestrzeni, ale wytworzyły dystans innego rodzaju. Sprawiły,
że nastąpiła atomizacja społeczeństwa zarówno w przestrzeni środowiskowej, jak i biznesowej. Stapianie się człowieka z maszyną jest nieuchronnym procesem, ale tak naprawdę
nie wiadomo, dokąd to może nas zaprowadzić. Na całym świecie firmy IT koncentrują swoją
aktywność na tworzeniu rozmaitych algorytmów pozwalających organizacjom i ludziom łączyć się między sobą i wchodzić w interakcje. Sieć – Internet stał się trwałym elementem
naszego życia. Stajemy się coraz bardziej wirtualni i chociaż człowiek nie może jeszcze
przenieść całej swojej tożsamości do komputera, bo przecież nie może się przeprowadzić
do wirtualnego świata – musi żyć w realnej rzeczywistości - to jednak granice między tymi
światami są coraz trudniej zauważalne. Nim zdołamy przenieść świadomość do komputerów
– eksperymentujemy ze sztuczną inteligencją, która pozwala wyręczać ludzi w niektórych
czynnościach. Na świecie trwa przyspieszony rozwój robotów nowej generacji, zdolnych do
widzenia, przemieszczania się, reagowania na otaczające je środowisko oraz wykonywania
precyzyjnych czynności we współpracy z człowiekiem. W ubiegłym roku na ulicach Londynu pojawił się robot, który dostarczał paczki klientom. Uprawnienie do odbioru paczki ma
poprzez aplikację mobilną tylko osoba, która złożyła zamówienie. Na początku 2016 roku
koncern Google opatentował autonomiczną ciężarówkę, która może dostarczać do odbiorcy
przesyłki bez udziału człowieka. Auto ma poruszać się wyznaczoną wcześniej trasą i zatrzymywać się pod konkretnymi adresami. Odbiorca odbierze przesyłki wybierając odpowiedni
numer skrytki w pojeździe. W przypadku opóźnienia dodarcia pod wskazany adres samochód wyśle do adresata sms. Czy ten mix światów - realnego i wirtualnego - nie tworzy nowego, niezdefiniowanego jeszcze otoczenia współczesnego człowieka i w istocie jego samego?
Redaktor naczelna
Wydawnictwo Eurologistics
ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las
tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70
www.eurologistics.pl
e-mail: [email protected]
Wydawca
Adam Błuś
[email protected]
Redaktor naczelna
Alicja Kostecka
tel. 61 892 63 63
[email protected]
Zespół redakcyjny
Tomasz Czarnecki, tel. 61 892 63 79
Witold Zygmunt, tel. 61 892 63 66
Publicyści
Mirosław Antonowicz, Anita FajczakKowalska, Marek Jędra, Ewa Kos, Krzysztof
Machocki, Janusz Mincewicz, Jana Pieriegud,
Piotr Polak, Włodzimierz Połoz, Marek
Różycki, Gracja Sokół, Piotr Szreter,
Maciej Szymczak, Adam Tokarz, Andrzej
Wojcieszak
Marketing i reklama
Dyrektor
Monika Szafrańska-Błuś
tel. 61 892 63 61
[email protected]
Zespół
Adrianna Adamska, Bartosz Kunert,
Izabella Lisiak, Martyna Pielucha,
Agnieszka Szafrańska, Marcin Sypniewski
Administracja i prenumerata
Sylwia Kwietniewska
tel. 61 892 63 75; fax 61 892 63 70
[email protected]
Przedstawicielstwo w Rosji
Miesięcznik „Loginfo”, Moskwa
tel. (0‑07 095) 9 64 05 47
fax (0‑07 095) 9 64 05 39
www.loginfo.ru
[email protected]
Projekt graficzny
Studio Eurologistics
Skład: Michał Pietrzak
Fotografie: Fotolia, Panthermedia, Shutterstock.
Alicja Kostecka
Roboty
w logistyce
www.eurologistics.pl
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW - SUPPLY CHAIN MAGAZINE
Korekta
Maria Świętek
Druk
Drukarnia Poli Druk Poznań
Mrowino, ul Towarowa 4
62-090 Rokietnica
Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie
odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania
nadesłanych materiałów.
PRENUMERATA
°3 CZERWIEC-LIPIEC 2016
CENA 27,00 ZŁ (W TYM 5% VAT)
str.
18
str.
24
str.
Index 360 988
56
Trendy na rynku nowych technologii
Od pierwszej do ostatniej mili
Obowiązek ważenia kontenerów
Magazyn Eurologistics przeznaczony jest dla menedżerów zarządzania łańcuchem dostaw. Prenumerując Eurologistics otrzymujesz dostęp do
zawsze aktualnych i unikatowych wyników badań rynku logistyki oraz publikacji opartych na praktycznych doświadczeniach menedżerów logistyki,
innowacyjnych rozwiązaniach, a także dowiesz się, kto, dlaczego i z kim buduje łańcuch wartości.
Prenumerata realizowana przez RUCH S.A.
Zamówienia na prenumeratę w wersji papierowej i na e-wydania można składać bezpośrednio na stronie www.prenumerata.ruch.com.pl
Ewentualne pytania prosimy kierować na adres e-mail: [email protected] lub kontaktując się z Infolinią Prenumeraty pod numerem:
22 693 70 00 – czynna w dni robocze w godzinach 7:00 – 17:00. Koszt połączenia wg taryfy operatora.
SPIS TREŚCI
Inteligentny port
NEWSY
GOSPODARKA
Trendy na rynku nowych technologii
Łączenie światów
Z pasji i inspiracji klientów
Leasing ratuje startupy
EURO LOGISTICS 5
str.
18
19
20
22
52
E-COMMERCE
Od pierwszej do ostatniej mili
Trendy na ostatniej mili
Najtrudniejsza jest logistyka
24
26
34
INTRALOGISTYKA
Roboty w logistyce
Autonomiczne pojazdy w magazynie
36
39
WYWIADY "EUROLOGISTICS"
Stawka większa niż biznes
40
LOGISTYKA PRODUKCJI
Cyfrowy głos rzeczy
Hamburgu powstał projekt pt. smartPORT,
W
który dotyczy złagodzenia negatywnego wpływu
działalności portu Hamburg na środowisko naturalne
człowieka.
Kanał łączący trzy kontynenty
str.
64
42
BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW
Infrastruktura na celowniku cyberprzestępców
Chroń swoje cyfrowe zasoby
44
46
ZAKUPY
Zakupy nie są wrogiem dostawcy
48
TRANSPORT
Jesteśmy częścią procesu klienta
Inteligentny port
Obowiązek ważenia kontenerów
Jedna kolej – dwa systemy
Stawiamy na BDF-y
Kanał Sueski – logistyczne spotkanie Wschodu i Zachodu Ekol Logistics chce być firmą globalną
W drodze do jednolitego rynku cargo
50
52
56
58
62
64
68
70
HUMAN RESOURCES
Praca z Internetu
anał Sueski jest sztuczną głębokowodną drogą łączącą
Kna pograniczu
Morze Śródziemne z Morzem Czerwonym i znajduje się
trzech kontynentów: Europy, Azji i Afryki.
Ranking Top500/ Ranking Top1500
str.
82
72
POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE
Obiekty do obsługi ostatniej mili
74
RELACJE
Łańcuch potrzeb klienta Najlepsi na Truck Forum & Awards
78
80
TOP1500
Wzrost wymagań klientów 82
REFLEKTOR
Twoja marża moją szansą
94
stopniowemu rozszerzaniu skali działalności
Drynkuzięki
i wywalczeniu przodującej pozycji na europejskim
przewozów transgranicznych, transport drogowy
po kryzysie z lat 2008-2009 pozostawał do niedawna
najszybciej rozwijającą się dziedziną usług logistycznych w Polsce.
6 EURO LOGISTICS
NEWSY
OT Logistics przejmuje Sealand Logistics
Wózek widłowy z Internetu
W
marcu Toyota Material Handling Polska uruchomiła sklep internetowy pod adresem
shop.toyota-forklifts.pl.
Na stronie można znaleźć szeroki wybór ręcznych i elektrycznych
wózków paletowych oraz wynajem i usługi serwisowe wózków widłowych. Platforma e-commerce Toyota Material Handling Polska
to odpowiedź na zmianę zachowań nabywców.
Sklep internetowy podzielono na cztery podstawowe segmenty.
W doborze odpowiedniego sprzętu użytkownik może użyć funkcji filtrowania ograniczającego ofertę zależnie od potrzeb klienta.
Ponadto przy wyborze modelu klient otrzymuje szereg informacji
na temat cech danego modelu wózka, wyróżniających go spośród
konkurencji. Użytkownik sam może dobrać odpowiednią dla swoich potrzeb konfigurację. Jeśli pojawi się jakieś pytanie, w e-sklepie wbudowano funkcję chatu. W każdym momencie użytkownik
serwisu może poprosić o pomoc wykwalifikowanego pracownika
firmy.
Dużą część platformy e-commerce poświęcono wynajmowi wózków. Przy każdej maszynie można znaleźć wbudowany kalkulator automatycznie wybierający odpowiednią stawkę, zależnie od
liczby zadeklarowanych dni wynajmu. W e-sklepie znajduje się
także segment poświęcony ofercie serwisowej Toyota Material
Handling Polska. Dodatkowo można tutaj znaleźć informacje na
temat Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS), na podstawie którego
zbudowano filozofię serwisową firmy.
Autonomiczna ciężarówka - paczkomatem
C
.Hartwig Gdynia S.A., spółka zależna OT Logistics,
zawarła warunkową umowę nabycia Sealand Logistics, jednego z liderów spedycji kontenerowej w Polsce. Łączna wartość transakcji wyniesie ok. 51 mln zł.
Zgodnie z zawartą umową, zapłata za nabycie 100% udziałów
w spółce Sealand Logistics nastąpi w trzech transzach i będzie
finansowana ze środków własnych C.Hartwig Gdynia. Pierwsza część (30 mln zł) płatna będzie po spełnieniu się warunków
zawieszających, zapłata drugiej części rozłożona jest na raty
(po 7 mln zł), płatne w latach 2017-2019. Z kolei wypłata części
trzeciej ma charakter warunkowy i uzależniona jest przede wszystkim od realizacji długofalowych celów finansowych Sealand.
Sealand Logistics jest wiodącą firmą w zakresie spedycji kontenerowej w Polsce. Spółka oferuje również usługi spedycji lotniczej, kolejowej i drogowej. Działa na wszystkich kierunkach
geograficznych, współpracuje z wiodącymi światowymi armatorami i zawiera kontrakty na fracht morski do i z Dalekiego i Bliskiego Wschodu, Afryki, Ameryki Północnej i Południowej, Australii oraz całej Europy. Spółka Sealand Logistics wypracowała
w 2015 r. 82,9 mln zł przychodów, podczas gdy wynik EBITDA
wyniósł 6,4 mln zł, a zysk netto 5,1 mln zł.
K
oncern Google opatentował koncepcję jeżdżącej
samodzielnie ciężarówki, która dostarcza do odbiorcy przesyłki bez udziału człowieka.
Auto ma poruszać się po wyznaczonych trasach i zatrzymywać pod konkretnym adresem. Klient, który zamówił przesyłkę, może odebrać ją samodzielnie z samochodu, po wybraniu otrzymanego wcześniej kodu. Autonomiczny paczkomat
Googla zostanie wyposażony w zestaw radarów, kamer i czujników, które pozwolą sprawnie poruszać się w ruchu ulicznym. Gdy samochód z różnych względów będzie miał opóźnienie, samoczynnie wyśle sms do klienta. Koncern zapowiada
również, że w 2017 roku będzie dostarczać paczki za pomocą
dronów.
8 EURO LOGISTICS
NEWSY
FM Logistic kształci logistyków
Rozwój sieci TENT-T
F
M Logistic France i Apprentis d’Auteuil zamierzają
wesprzeć młodych ludzi, którym zagraża wykluczenie edukacyjne, społeczne lub rodzinne i pragną im pomóc w powrocie do aktywnego życia, poprzez kształcenie w zawodzie logistyka, na które występuje duże
zapotrzebowanie na rynku pracy.
K
omisja Europejska zatwierdziła dziesięć dużych
projektów w ramach sieci TEN-T, o wartości 3,3 mld
euro, dotyczących budowy ok. 330 km nowych dróg
ekspresowych w Polsce.
Projekty zostaną dofinansowane ze środków Funduszu Spójności (1,2 mld euro) i Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (493 mln euro), z puli na lata 2014–2020.
Projekty usuną wąskie gardła w transporcie, przyciągną inwestycje i poprawią bezpieczeństwo ruchu drogowego. Cztery duże projekty w województwie dolnośląskim i lubuskim
otrzymają 776,2 mln euro z Funduszu Spójności. Wiele dróg
wytyczono w miejscu istniejących dróg krajowych lub w ich
pobliżu. Stanowią one część bałtycko-adriatyckiego korytarza sieci bazowej TEN-T. Komisja Europejska zainwestuje
również 493,3 mln euro z Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego w dwa duże projekty realizowane w województwie warmińsko-mazurskim, gdzie droga S7 stanowi część
korytarza sieci TEN-T. Ponadto Fundusz Spójności wesprze
kwotą 441,3 mln euro cztery duże projekty w województwie
podlaskim, małopolskim, świętokrzyskim i mazowieckim. Te
inwestycje poprawią dostępność połączeń międzyregionalnych ze względu na bliskość trasy Via Baltica (970 km), która
łączy Warszawę z Tallinnem i stanowi ważne połączenie między krajami bałtyckimi.
SSI SCHÄFER dla PIT- RADWARU
Nabór na pierwszy rok, który zakończy się w styczniu
2017 r., będzie miał charakter kilkuetapowy i będzie prowadzony przez firmę FM Logistic France i fundację Apprentis d’Auteuil, za pośrednictwem jej oddziału Auteuil Formation Continue (AFC). Partnerów będą wspierać w tych działaniach zespoły
Pôle Emploi (urząd pracy) i Adecco Groupe France. Pierwszy
etap wstępnej kwalifikacji kandydatów odbędzie się pod koniec
pierwszego semestru 2016 r. Rekrutacja, której celem jest wyłonienie potencjalnych kandydatów w wyniku rozmów kwalifikacyjnych, rozpocznie się we wrześniu.
Po zakończeniu tego etapu na pierwszy rok zostanie przyjętych około piętnastu osób w wieku od 18 do 25 lat. Zostaną
one skierowane do trzech centrów FM Logistic (Longueil-Sainte-Marie, Crépy-en-Valois i Ressons- sur-Matz), położonych
w Pikardii, regionie, który pełni funkcję obszaru pilotażowego
dla FM Logistic.
Dwunastomiesięczne szkolenie pozwoli uczniom pierwszego
rocznika zdobyć dyplom pracownika magazynu logistycznego
o wszechstronnych kwalifikacjach (odpowiednik specjalizacji „order picker”). Szkolenie to, które wiąże się z zawarciem
umowy pomiędzy pracodawcą i pracownikiem, obejmującej
podniesienie kwalifikacji zawodowych, zakłada realizację Programu Wsparcia Osobistego (APR). Ten opracowany przez AFC
program ma stanowić kompleksową odpowiedź na problemy
osób, które znalazły się w szczególnie trudnej sytuacji. Elementem decydującym o sukcesie procesu integracji zawodowej tych
ludzi będzie zaangażowanie osób kontaktowych i opiekunów
uczestników programu.
F
irma SSI SCHÄFER dostarczyła pięć sztuk nowoczesnych regałów magazynowych dla jednego z największych zakładów przemysłu zbrojeniowego w Polsce PIT-RADWAR S.A.
Są to regały windowe – LOGIMAT z kontrolowanym dostępem
do składowanego towaru o szerokości półki cztery metry. LOGIMATY zostały wyposażone w oprogramowanie LogiSoft Enterprise zarządzające artykułami i umożliwiające integrację
z zewnętrznymi systemami IT.
Inwestycje mają na celu poprawę kontroli przepływu materiałów na linii: zakupy-magazyn-produkcja.
10 EURO LOGISTICS
NEWSY
Innowacyjne Centrum
Dystrybucyjne Grupy AB
ROHLIG SUUS z nową usługą odbioru
elektroodpadów dla e-commerce
G
rupa AB, lider dystrybucji IT, RTV/AGD oraz elektroniki użytkowej w Polsce otworzyła Centrum Dystrybucyjne w Magnicach pod Wrocławiem, które jest
jednym z największych tego typu centrów w regionie
Centralnej Europy i korzysta z najnowocześniejszych
i innowacyjnych rozwiązań automatyki magazynowej.
W
odpowiedzi na zapotrzebowanie konsumentów
i producentów ROHLIG SUUS Logistics, obok dostaw w godzinach niestandardowych, oferuje również
usługę odbioru zużytego sprzętu RTV/AGD, która stanowi nowość na rynku usług logistycznych.
Dzień i godzina są uzgadniane indywidualnie z klientem, a dyspozycja odbioru zostaje złożona wraz ze zleceniem dowozu, jako
usługa dodatkowa, uzupełniająca dostawę sprzętu zamówionego
w e-sklepie. Profesjonalną realizację serwisu odbioru elektroodpadów gwarantują wysokie kompetencje operatora w obsłudze
większego sprzętu AGD. Jest to szczególnie ważne, ponieważ
tego rodzaju elektroodpady należą do najbardziej kłopotliwych
urządzeń pod kątem dostarczenia do punktu utylizacji. - Zlecenie usługi profesjonalnemu operatorowi zapewnia, że urządzenia trafią do certyfikowanych firm utylizacyjnych, które zajmują
się ich odzyskiem i recyklingiem. Co więcej, działają one z poszanowaniem środowiska naturalnego oraz zgodnie z unijnymi
dyrektywami – mówi Anna Galas, dyrektor ds. rozwoju logistyki kontraktowej w ROHLIG SUUS Logistics.
Ekol Logistics wchodzi na rynek czeski
Na inwestycję w Centrum Dystrybucyjne w Magnicach Grupa AB
przeznaczyła blisko 129 mln zł. Projekt został doceniony za innowacyjność, dzięki czemu uzyskał 24,3 mln zł dofinansowania
w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.
Nowoczesne Centrum Dystrybucyjne to zaawansowany system
obejmujący magazyn, strefę dostaw, strefę wysyłek oraz automatykę magazynową. W magazynie znajduje się 16 km półek,
a transport odbywa się po ponad 5 km przenośników rolkowych.
Automatyka magazynowa to m.in. ultra wydajny sorter o przepustowości 8 tys. pojemników na godzinę. W jej skład wchodzi
też czteropoziomowa antresola z systemami przenośnikowymi,
liniami automatycznego pakowania kartonów i kompletacji zamówień. Magazyn oplata sieć 85 km przewodów elektrycznych, a automatykę napędza blisko 3 tys. modułów przenośnikowych. Całość
stanowi zaś największą wielopoziomową konstrukcję magazynową
w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Zdolność magazynu do
wysyłek towarów wynosi nawet 120 tys. paczek na dobę. Działka
w Magnicach zabudowana jest dopiero w 35%, a kubatura nowego
magazynu jest pięć razy większa od używanego dotychczas obiektu we Wrocławiu. Otwarte właśnie Centrum Dystrybucyjne umożliwia dalszy dynamiczny rozwój Grupy AB, której skala rocznych
przychodów wynosi obecnie 7 mld zł.
C
zołowy turecki dostawca usług 3PL - Ekol Logistics
- wchodzi na rynek czeski i dokonuje swojej pierwszej inwestycji w sektorze logistycznym w tym kraju.
Ekol Czechy otworzy pierwszy oddział pod koniec czerwca w Pradze, lokalizacja ta osiągnie gotowość operacyjną w lecie. W przyszłym roku planowane jest otwarcie oddziału w Brnie.
Ekol w Republice Czeskiej już obecnie współtworzy oferowane
przez firmę rozwiązania intermodalne. Aktualnie dostępne są
cztery połączenia kolejowe tygodniowo łączące Triest z Ostrawą.
Plan na rok 2016 przewiduje zwiększenie ilości tych połączeń do
sześciu. Ekol Czechy będzie rozbudowywał usługi transportu intermodalnego wykorzystując już istniejące połączenia na terenie
Unii Europejskiej, ale będzie też tworzył nowe rozwiązania w tym
regionie. W ciągu najbliższych dwóch lat firma planuje uruchomić
również usługi transportu morskiego i lotniczego na terenie Czech.
12 EURO LOGISTICS
NEWSY
Otwarto Waimea Logistic Park Korczowa
Fuzja Memnon Networks i Unifaun
W
połowie maja otwarto pierwszy etap inwestycji
Waimea Logistic Park Korczowa.
Waimea Logistic Park Korczowa to logistyczna brama na
Wschód, dedykowany jest w szczególności dla tych firm, które przed dostarczeniem towarów na Ukrainę czy inne rynki
wschodnie będą chciały magazynować, konfekcjonować czy
skorzystać z dostępnych usług logistycznych jeszcze na terenie Unii Europejskiej. Pierwsza hala Waimea Logistic Park
Korczowa wyposażona w nowoczesne technologie zapewni
możliwość prowadzenia szeroko rozumianych usług logistycznych. W ramach projektu powstała rozbudowana infrastruktura – przestronny plac manewrowy dla samochodów
ciężarowych i osobowych, strzeżony parking dla samochodów
ciężarowych. Waimea Logistic Park Korczowa docelowo będzie
oferować całodobową obsługę dla TIR-ów oraz zaplecze socjalne dla kierowców wraz z kantyną. Łączna wartość inwestycji
Waimea Logistic Park Korczowa wynosi 110 mln zł, wartość
pierwszego etapu wyniesie 26 mln złotych.
W ramach kompleksu Waimea Logistic Park Korczowa o łącznej powierzchni 50 000 mkw. powstaną łącznie trzy hale
z możliwością produkcji i wykorzystania szeroko rozumianych
usług logistycznych, z powierzchnią biurową i socjalną. Obiektem zarządzać będzie firma Cushman & Wakefield.
GEODIS dla Euro 2016
F
irmy Unifaun i Memnon Networks połączyły swoje
siły, aby wspólnie stać się wiodącym dostawcą systemów TM w Europie Północnej. Organizacje po fuzji
działają pod nazwą – Unifaun.
Jednym z powodów połączenia firm Memnon Networks i Unifaun było coraz szybsze tempo zmian, jakie zachodzą na rynku. Zmiana tempa wynika przede wszystkim ze wzrostu poziomu handlu elektronicznego. Odbiorca przesyłki jest często
odbiorcą końcowym, który stawia wysokie wymagania w stosunku do procesu zakupu towarów. Kolejnym ważnym powodem fuzji było stworzenie możliwości wspierania digitalizacji
logistyki w pozostałych częściach Europy. W tym celu utworzono dwie nowe spółki zależne w Polsce i Norwegii. Działania
Memnon i Unifaun wspólnie sprawiły, że digitalizacja rynku
skandynawskiego i wykorzystanie EDI osiągnęły najwyższy
procentowo poziom na świecie.
Unifaun obecnie aktywnie pracuje nad wykorzystaniem wiedzy i doświadczenia poza krajami skandynawskimi, w oparciu
o dwa niezależne rozwiązania – Unifaun Web-TA i Unifaun
Online. Jest również dostawcą największego i najczęściej używanego portalu do rezerwacji usług transportowych, z którego
korzystają m.in.: PostNord, DHL i Bring Frigo.
G
EODIS dostarczy 120 ton towaru na dziesięć stadionów, w tym 13 000 spersonalizowanych pakietów,
450 referencji dla sędziów i wolontariuszy Mistrzostw
Europy w Piłce Nożnej, Euro 2016.
Operator odpowiadał także za transport maszyny używanej
do oficjalnego losowania drużyn na Euro 2016 oraz przewiózł
i zamontował w siedzibie Francuskiej Federacji Piłki Nożnej
Super Victora - maskotkę Euro 2016, która mierzy 1,90 m
i waży 70 kg.
Do podparyskiego magazynu w całości dedykowanego obsłudze Mistrzostw Europy, trafiło 750 palet sprzętu i materiałów
od oficjalnego sponsora Euro 2016. Od kwietnia rozpoczął
prace specjalnie powołany zespół do przygotowania pakietów.
Wszyscy sędziowie oraz 6 500 wolontariuszy zostaną wyposażeni w torby sportowe zawierające pełen strój na czas mistrzostw, spersonalizowany wedle indywidualnych rozmiarów
odzieży i obuwia.
14 EURO LOGISTICS
NEWSY
Porozumienie DB Schenker z CMA CGM
PEKAES z nowym partnerem
drobnicowym w Belgii
P
EKAES SA nawiązał współpracę z nowym partnerem
drobnicowym w Europie – firmą Intertrans. Umowa
obejmuje dystrybucję przesyłek drobnicowych na terenie Belgii i Luksemburga.
Firma Intertrans może poszczycić się dużym doświadczeniem
i ugruntowaną pozycją rynkową, istnieje już ponad 60 lat. Współpraca z wiodącym operatorem logistycznym w krajach Beneluksu
to kolejny krok w rozwoju PEKAES, który przyczyni się do rozwoju sieci drobnicowej w Europie oraz wpłynie na ulepszenie
serwisu oraz skrócenie czasu dostawy przesyłek na terenie Belgii
i Luksemburga. PEKAES dysponuje siecią kilkunastu partnerów
zagranicznych we wszystkich kluczowych krajach europejskich,
dzięki czemu oferuje obecnie dystrybucję międzynarodowych
przesyłek drobnicowych na terenie 32 krajów Europy.
Dachser Polska liderem logistyki
DIY w Europie
D
B Schenker zawarł porozumienie w sprawie ochrony klimatu z jednym z największych globalnych armatorów, Grupą CMA CGM.
CMA CGM zamierza łącznie zredukować emisję CO2 o 30% do
2025 r., w stosunku do 2015 r. DB Schenker już wcześniej
porozumiał się w sprawie redukcji emisji CO2 z kilkoma armatorami, którzy realizują dla operatora ok. 60% przewozów we
frachcie oceanicznym. Wieloletnia współpraca z partnerami
firmy w zakresie ochrony środowiska umożliwiła DB Schenker
redukcję emisji CO2 w latach 2006-2015 o ponad 50%.
Najwięksi armatorzy zobowiązali się wobec DB Schenker do
dalszej redukcji swojej emisji CO2 do roku 2020, poprzez
inwestycje w wysoce innowacyjne, oszczędzające paliwo jednostki. Oprócz CMA CGM, umowy z DB Schenker podpisały
Evergreen, Maersk Line, Hapag Lloyd, Hamburg Sued, Hanjin
Shipping oraz Hyundai Merchant Marine.
D
achser DIY Logistics w Polsce w 2015 roku zwiększył rok do roku o 162% liczbę przesyłek eksportowych zrealizowanych do europejskich marketów typu
dom i ogród.
Był to największy wzrost wśród europejskich oddziałów Dachser DIY-Logistics. Tym samym Polska zdobyła pierwsze miejsce
w rankingu eksportu prowadzonym przez jednego z największych
operatorów logistyczncych na świecie. Dachser oferuje codziennie serwis połączeń drobnicowych w Europie i dostawy do 18 000
marketów każdego dnia w określonych oknach czasowych oraz
zespoły merchandiserów, którzy obsługują towar klientów w sklepach DIY w całej Europie.
Istotny wpływ na wynik Dachser miał fakt, że coraz więcej przesyłek
odbywa się w kanale business to customer w ramach sprzedaży on-line sieci oraz sprzedaży internetowej polskich producentów w sektorze dom i ogród w Europie. Firma obsługuje również dostawy do
Amazona. W 2017 roku Europejskie Dni DIY odbędą się w Polsce.
OGÓLNOPOLSKIE CENTRUM ROZLICZANIA KIEROWCÓW
16 EURO LOGISTICS
NEWSY
Kuehne + Nagel rozwija
drobnicę morską w Polsce
PERSONALIA
Nowy prezes DSV Road
Firma Kuehne + Nagel otworzyła nowy hub konsolidacyjny w Gdańsku dla przesyłek drobnicy
morskiej (Less-than-Container-Load LCL).
Od 1 kwietnia 2016 roku nowy hub w Gdańsku będzie punktem konsolidacyjnym dla towarów importowanych i eksportowanych z Regionu Azja-Pacyfik.Nowy hub wzmacnia
oferowany zakres usług Kuehne + Nagel w zakresie spedycji
morskiej. Dzięki takiemu położeniu geograficznemu konsolidacja towarów będzie również ułatwiona dla klientów z Białorusi, Rosji i Ukrainy.
W sumie osiem nowych wyjść tygodniowo w usłudze LCL
połączy Polskę z portami w Hongkongu, Shenzhen, Guangzhou / Nansha, Ningbo, Szanghaju oraz Xiamen w Chinach,
a także Singapurze oraz Keelung / Kaohsiung w Tajwanie.
Drony dostarczą szczepionki i krew
Fundacja UPS nawiązała współpracę z kalifornijską firmą Zipline działającą w branży robotyki
oraz Gavi, the Vaccine Alliance. Współpraca ta
ma na celu zbadanie możliwości stosowania dronów w procesie dostarczania ratujących życie
lekarstw, szczepionek i krwi na całym świecie.
Partnerstwo publiczno-prywatne pozwala połączyć globalne doświadczenie UPS w dziedzinie logistyki, łańcuchów
chłodniczych i branży medycznej z siecią dronów Zipline
oraz rozległym doświadczeniem Gavi w dziedzinie ratowania
i ochrony życia. Firmy i organizacja nabyły tę wiedzę w krajach rozwijających się oraz w najbardziej odległych miejscach świata. Środki lecznicze zbyt często psują się lub nie
docierają na czas do potrzebujących. Aby wspomóc realizację
inicjatywy na jej pierwszym etapie, Fundacja UPS przeznaczyła na ten cel dotację w wysokości 800 tysięcy dolarów.
Od 1 kwietnia 2016 roku obowiązki
prezesa zarządu DSV Road Polska
przejął Filip Czerwiński.
Nowy prezes związany był z DSV Road 9 lat,
ostatnio pracował na stanowisku dyrektora ds.
Sprzedaży i Rozwoju. Przez ostatnie półtora
roku był jednak Country Managerem w firmie
Cordstrap Polska.
Filip Czerwiński jest absolwentem Uniwersytetu
im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, ukończył też studia podyplomowe na
kierunku Transport i Logistyka na Uniwersytecie Ekonomicznym, a z branżą
TSL związany jest od 1999 roku. ■
DB Schenker z nowym dyrektorem sprzedaży
Tomasz Pyka został dyrektorem sprzedaży w DB Schenker w Polsce.
Tomasz Pyka jest związany z branżą logistyczną
od 2002 roku. W czołowych firmach TSL zajmował się sprzedażą i zarządzaniem, m.in. jako
dyrektor oddziału i dyrektor sprzedaży.
W DB Schenker pracuje od kwietnia 2015 roku
i był odpowiedzialny za zespół dedykowany
kluczowym klientom firmy. Na nowym stanowisku odpowiada za obecną i przyszłą sprzedaż produktów i rozwiązań spółki
dla klientów w Polsce oraz nadzór nad pracą podległych zespołów: sprzedaży,
przetargów i zespołu ds. rynku.
Tomasz Pyka jest abslowentem Uniwersytetu Łódzkiego (Instytut Studiów Międzynarodowych, kierunek: politologia), studiował także nauki polityczne na
Uniwersytecie w Ratyzbonie. ■
CEO P3 Logistic Parks osobowością roku
Ian Worboys, CEO P3 Logistic Parks
otrzymał prestiżowy tytuł „Branżowej
Osobowości Roku Rynku Nieruchomości 2016” w tegorocznej edycji nagród CEEQA.
Nagrody te są przyznawane co roku we współpracy z Financial Times. W plebiscycie uczestniczy ponad 700 wpływowych osób i szefów
firm z sektora nieruchomości komercyjnych,
reprezentujących ponad 50 krajów. Ian Worboys może poszczycić się ponad
35‑letnim doświadczeniem w sektorze nieruchomości. P3 pod jego kierunkiem odnotował znaczny wzrost swojego portfolio. Liczba klientów P3 zwiększyła się z 98 do ponad 300 firm z 9 krajów, a zatrudnienie w firmie wzrosło
z 48 do 110 osób. ■
18 EURO LOGISTICS
GOSPODARKA
Technologie cyfrowe głównym nośnikiem zmian biznesowych
Trendy na rynku nowych technologii
W perspektywie najbliższych kilku lat dominującym trendem technologicznym na całym świecie będzie wykorzystanie chmur obliczeniowych,
w szczególności w połączeniu z platformami i aplikacjami mobilnymi. Systematycznie rośnie też rola Internetu Rzeczy (ang. Internet of Things),
analizy danych (ang. Big Data) i inżynierii biomedycznej wraz z „cyfrowymi” rozwiązaniami zdrowotnymi.
J
ak wynika z globalnego badania KPMG, przeprowadzonego wśród
ponad 800 liderów technologii i biznesu, nadal największe znaczenie mają chmury obliczeniowe i rozwiązania mobilne zarówno dla
indywidualnych konsumentów, jak i dla biznesu. Jednak ich przewaga nad pozostałymi nowymi technologiami zmniejszyła się kolejny
rok z rzędu. Na kluczową rolę chmur obliczeniowych wskazało 14%
respondentów, natomiast znaczenie platform i aplikacji mobilnych,
jako technologii przełomowych dla przemysłu, konsumentów i tworzenia nowych modeli biznesowych wskazywało 9% respondentów.
Istotne znaczenie mają też takie rozwiązania technologiczne, jak
Internet Rzeczy (9%), analizy danych (9%), inżynieria biomedyczna
wraz z cyfrowymi rozwiązaniami medycznymi, druk 3D (7%) oraz
rozwiązania związane z cyberbezpieczeństwem, czyli poprawiające
bezpieczeństwo danych w świecie cyfrowym (6%). - Blisko połowa
Polaków korzysta z mobilnego Internetu i poświęca coraz więcej
czasu na interakcje w świecie cyfrowym. Polscy konsumenci chętnie korzystają z aplikacji i rozwiązań do przechowywania własnych
danych (e-maile, zdjęcia, kalendarz, muzyka itp.), umieszczonych
w chmurach obliczeniowych. Wciąż w bardzo ograniczonym stopniu
możliwości chmur obliczeniowych wykorzystują przedsiębiorcy i administracja publiczna - mówi Jerzy Kalinowski, partner, szef grupy
doradczej w sektorze nowych technologii, telekomunikacji i mediów
w KPMG w Polsce i w Europie Środkowo-Wschodniej.
Europa specjalizuje się w druku 3D
Zdaniem menedżerów, którzy wzięli udział w badaniu KPMG, spośród wszystkich technologii cyfrowych w Europie największe znaczenie ma druk 3D (12% wskazań). Drukarki trójwymiarowe bazujące na
możliwości przestrzennego wydruku przedmiotów za pomocą bardzo
cienkich warstw różnych materiałów (np. polimerów, papieru, plastiku, metali, żywic czy gumy) są postrzegane w Europie jako narzędzia
do bardzo szybkiej produkcji prototypów oraz urządzeń w bardzo
małych seriach, a także do natychmiastowego „odtworzenia“ specjalizowanych części. Stale rosnąca popularność druku 3D to dobra wiadomość dla Polski. Zaawansowane drukarki trójwymiarowe to jeden
z obszarów technologii, w którym innowacyjność polskich przedsiębiorców jest dostrzegana także poza granicami naszego kraju.
Inteligentny dom
Jak wynika z badania KPMG, największe korzyści dla konsumentów w zakresie nowych technologii wynikają z wprowadzenia rozwiązań inteligentnego domu (np. sterowanie urządzeniami AGD,
domowym centrum rozrywki, systemem alarmowym, optymalizacją wykorzystania energii elektrycznej itp.). Ważne są również
możliwości wykorzystania w czasie rzeczywistym „inteligentnie“
przetworzonych danych (np. informacji nt. własnego zdrowia).
Respondenci wskazują także na poprawę produktywności konsumentów, dzięki wykorzystaniu takich rozwiązań, jak mobilne
aplikacje, Internet Rzeczy, czy inteligentnych urządzeń lub czujników umieszczonych w ubraniach (ang. wearables).
Jako główną barierę do szybszego przyjmowania nowych rozwiązań technologicznych respondenci wskazują aspekt bezpieczeństwa
i ochrony danych osobowych. Konsumentów zniechęcają też niezrozumiałe mechanizmy opłat za nowoczesne usługi cyfrowe, problemy
z integracją technologii od różnych dostawców, a także niedostatki
infrastruktury technicznej umożliwiającej dostęp do tych usług.
Wygoda konsumencka jest głównym czynnikiem sprzyjającym
wykorzystaniu wszystkich nowinek technologicznych. Rozwiązania, które nie dają człowiekowi żadnych korzyści, szybko wypadają
z rynku. Cyfrowi konsumenci są coraz lepiej wyedukowani i nie
dziwi fakt, że 22% respondentów wskazuje na bezpieczeństwo danych jako główną barierę dla szybkiej akceptacji rozwiązań takich
jak Internet Rzeczy czy technologie M2M – mówi Jerzy Kalinowski.
Spośród wszystkich technologii
cyfrowych w Europie największe
znaczenie ma druk 3D
Cyfrowa transformacja
Jednym z kluczowych wyzwań, przed którym stoją obecnie menedżerowie z różnych branż, jest próba znalezienia odpowiedzi na
pytanie, jak ich biznes zmieni się w wyniku postępującej rewolucji cyfrowej. Respondenci z całego świata jednoznacznie wskazują (24% odpowiedzi), że w ciągu najbliższych 3 lat sam sektor nowoczesnych technologii będzie podmiotem największych zmian.
Kolejnymi branżami, które ulegną gruntownym zmianom na skutek cyfrowej transformacji, są: branża sprzedaży detalicznej (11%
wskazań), sektor telekomunikacyjny (10%) i energetyka (9%).
Od kilkunastu lat mamy do czynienia z błyskawiczną dewaluacją
tradycyjnych modeli biznesowych i powstawaniem zupełnie nowych pomysłów biznesowych opartych na wykorzystaniu innowacji
technologicznych. Znakomitą ilustracją tego trendu są zmiany, jakie
zaszły w ostatnich latach w zakresie dystrybucji muzyki i innych
treści multimedialnych. Polscy menedżerowie muszą poważnie potraktować wyzwania cyfrowego świata i rozpocząć skoordynowane
działania transformacyjne, aby lepiej przystosować firmy do skutecznego działania na dynamicznie zmieniającym się rynku.
■ Ewa Kos
na podstawie Raportu KPMG
GOSPODARKA
EURO LOGISTICS 19
Strategiczne
trendy technologiczne
Łączenie światów
Analitycy Gartner zidentyfikowali dziesięć strategicznych trendów technologicznych, które będą w najbliższej przyszłości
wywierały wpływ na firmy i kształtowały cyfrowe możliwości rozwoju biznesu do 2020 roku.
W
głównej mierze trendy te dotyczą łączenia świata rzeczywistego ze światem wirtualnym i wyłaniania się z tego połączenia mieszaniny cyfrowej. Firmy IT koncentrują się obecnie
na rozwijaniu rozmaitych algorytmów umożliwiających organizacjom i ludziom łączyć się z innymi i wchodzić z nimi w relacje.
1.Połączone urządzenia. Trend ten dotyczy rozrastającej się sieci użytkowników aplikacji, którzy za pośrednictwem urządzeń mobilnych
i innych (np. sensorów) mają dostęp za pomocą jednego kliknięcia
do platform społecznościach i różnego rodzaju usług. Urządzenia te
dziś pracują w zamkniętych sieciach. Przewiduje się, że w przyszłości
struktura ta będzie ewaluować w kierunku współpracy między poszczególnymi sieciami i urządzeniami.
2.Otoczenie użytkownika. Trend ten odnosi się do łączenia się świata
wirtualnego ze światem realnym. W przyszłości dostawcy IT i biznes
cyfrowy będzie myślał o tym, aby dostarczyć użytkownikom takich
doświadczeń, które umożliwią im korzystanie z rozmaitych urządzeń,
które za pomocą sensorów i IoT stworzą nowe środowisko.
3.Druk 3D. Druk 3D stosowany jest już szeroko w różnych branżach
m.in. w przemyśle motoryzacyjnym, medycznym, lotniczym, energetycznym, zbrojeniowym itd. W związku z tym wzrasta zapotrzebowanie na surowce do druku w technologii 3D. Dlatego w najbliższych
20 latach zarówno doskonalone będą materiały wykorzystywane do
druku 3D, jak i wzrośnie zapotrzebowanie na modele i komponenty
wykorzystywane w druku 3D.
4.Big data. Ilość danych wzrasta w zastraszającym tempie, są to zarówno dane tekstowe, jak i głosowe oraz wideo. Jednak w większości dane
te są martwe i bezużyteczne. Dlatego w najbliższym czasie wzrośnie
zapotrzebowanie na systemy analityczne, które będą potrafiły przeczesywać te dane i wyciągać z nich istotne wnioski oraz nadawać znaczenie temu chaotycznemu szumowi informacyjnemu.
5.Zaawansowane uczące się maszyny. Wzrastająca ilość danych
i złożoność sprawiają, że ręczne zarządzanie nimi jest nieefektywne.
Technologia DNNs pozwala na stworzenie autonomicznego systemu –
uczącej się na podstawie tych danych maszyny, która będzie potrafiła
przewidywać zdarzenia w przyszłości. Technologia ta bardzo szybko
się rozwija, dlatego firmy już teraz powinny zastanawiać się, w jaki
sposób mogą ją wdrożyć u siebie, aby dzięki uzyskiwanym przy jej
użyciu efektom budować swoją przewagę konkurencyjną.
6.Autonomiczne systemy. Uczące się maszyny przyczyniają się do
powstawania urządzeń i systemów, które zastępują człowieka w niektórych czynnościach. O ile coraz popularniejsze stają się roboty, o tyle
systemy do anonimowej obsługi klienta nie są jeszcze powszechnie
stosowane. Jednak w najbliższych latach możemy się spodziewać zastosowań coraz więcej liczby „inteligentnych agentów”, którzy będą
wyręczać ludzi w niektórych czynnościach.
7.Adaptacyjna architektura bezpieczeństwa. Złożoność biznesu cyfrowego, zwłaszcza opartego na chmurze i udostępnianego partnerom
biznesowym i konsumentom, narażona jest na rozmaite niebezpieczeństwa. Dlatego należy się spodziewać wzrostu zainteresowania
indywidualnymi aplikacjami chroniącymi organizacje przed zagrożeniami związanymi z cyfrowym światem.
8.Zaawansowane systemy architektury. Połączone światy wirtualny
i rzeczywisty wymagają zawansowanych systemów architektonicznych, które będą rentowne dla firm. W związku z tym w przyszłości
przewiduje się rozwój systemów GPUs i FPGA, które pozwolą na dalszą dystrybucją algorytmów w postaci mniejszych form, zużywających
mniej energii, które użytkownik będzie wykorzystywał w postaci czujników lub aplikacji, jak końcówek systemów.
9.Łączenie aplikacji i serwis architektury. Monolityczne, linearne
aplikacje wymagają współcześnie integracji w celu uzyskania skalowalności architektury informatycznej i jej elastyczności. Rozrastająca
się cyfrowa sieć połączonych ze sobą urządzeń wymagać będzie nowoczesnej architektury przystosowanej do wymagań użytkowników, czyli
elastycznej, zwinnej i dynamicznej.
10.Platformy Internetu Rzeczy. Uzupełnieniem połączonych światów
wirtualnego i rzeczywistego staną się platformy Internetu Rzeczy.
Każda firma wykorzystująca Internet Rzeczy będzie musiała mieć
strategię działań związaną z tworzeniem platform IoT. Trudności
może nastręczać jedynie standaryzacja tych platform konkurujących
ze sobą firm IT.
■ Kryspin Wiśniewski
Trendy te Gartner ogłosił podczas Sympozjum IT
w Orlando w październiku 2015 r., które każdego roku gromadzi
top management IT w Stanach Zjednoczonych.
20 EURO LOGISTICS
GOSPODARKA
Polskie startupy
Z pasji i inspiracji klientów
Jeszcze w 2010 roku startupy w Polsce były prawie niewidoczne, a mówienie o potędze w tej sferze należało do czystych
abstrakcji. Obecnie jednak największym motorem napędowym gospodarki jest technologia. Dlatego budowanie branży
innowacyjnej nie jest wymysłem startupów, lecz podstawą rozwoju gospodarki każdego kraju.
które wzięły udział w ankiecie, to dwie trzecie
z nich liczy sobie do czterech lat (tj. zostały
Charakterystyka
zarejestrowane nie wcześniej niż w 2012 r.),
Jednak mimo to pierwsze szacunki
liczebności
polskich
startupów
pozostałe
są starsze.
Co dziesiąty
startup
wskazują, że w 2015 roku było
ich
2400.
Niemal
co
trzeci
startup
funkcjonuje nieformalnie (tj. nie
został
osiąga roczny wzrost przychodów
w wysokości ponad 50% i konjeszcze zarejestrowany).
centruje się na obsłudze średnich i dużych firm oraz korporacji. Co
piąty podmiot z tej sfery osiąga
roczny
wzrost
przychodów
w wyso- dominuje
Wśród
form
prawnych
zdecydowanie
kości 100% i koncentruje sięspółka
na rynku
usług mobilnych
i Big Data.
z ograniczoną
odpowiedzialnością
Ciekawe jest to, że około 200 (prawie dwie
takich podmiotów
oczekuje
najmniej
trzecie),
a coco
piąty
startup
prowadzony jest jako jednoosobowa działalność
gospodarcza (JDG). Tylko 5% to spółki akcyjne.
pięciokrotnego wzrostu wyceny przedsięwzięcia w perspektywie najbliższych dwóch lat. Ponad połowa startupów to eksporterzy - wśród
nich co drugi realizuje za granicą ponad 50% sprzedaży, eksportując
głównie do Wielkiej Brytanii, Stanów Zjednoczonych i Niemiec.
Najmniej startupów działa
w branżach takich jak energetyka,
sztuczna inteligencja, logistyka
oraz telekomunikacja
Lokalizacja startupów
Lokalizacja startupów
pozostałe
miasta
26%
a 3%
zagranic
Warszawa
28%
%
o7
Kraków
16%
ław
Tró
7%
ast
jmi
ro
c
tartupy to specyficzna sfera przedsiębiorczości, która z reguły
rozwija się w największych ośrodkach miejskich, przeważa
w nich orientacja B2B oraz B2C - impulsem do ich zakładania jest
rynek tworzony przez duże firmy.
Jako startupy najczęściej określają się producenci oprogramowania (50%), którzy sprzedają (39%) software w modelu (Service
Metryka startupów
SaaS) i operują najchętniej w branżach: aplikacji mobilnych, handlu elektronicznego oraz usług internetowych. Kluczowymi elementami ich modelu biznesowego są: przetwarzanie informacji
i pochodne technologii IT.
Te startupy, które eksportują,
są większe
i szybciej
się rozwijają,
Ankietę
wypełniły
423 podmioty
w okresie
chociaż w realizacji ich celów
zastanawia
(relatywnie)
od 10
czerwca niewielki
do 15 września
2015 r.
udział funduszy europejskich,
którepołowa
zorientowane
są przecież
na to startupy
Ponad
respondentów
ankiety
rozwój. Strukturę firm w Polsce
tworzą w 90%(lub
MŚP,
które w minizarejestrowane
faktycznie
prowadzące
w nich swoją
działalność)
malnym stopniu wykorzystują
nowoczesne
technologie,w jednym
co stano-z trzech miast:
Warszawie,
Krakowie
lub Poznaniu.
wi barierę dla rozwoju startupów.
Okazuje
się, że barierą
rozwoju
startupów - oprócz środków finansowych (w 60% przypadków ich
Popularne
lokalizacje
to takżeplanuje
Wrocław
założyciele sięgali po własne
oszczędności,
a większość
i Trójmiasto,
a w dalszej
kolejności
Łódź i Katowice.
rozwój z uzyskanych przychodów) - jest także niedobór wykształRejestracje
zagraniczne
(kilkanaście
conej kadry, która wybiera stabilne firmy. Zbudowanie dobrego przypadków)
dotyczą w większości Wielkiej Brytanii.
zespołu jest kluczowym elementem
sukcesu startupu. O powodzeniu całego przedsięwzięcia decydują kompetencje zespołu założyJeśli chodzi o okres działalności startupów,
cielskiego oraz właściwy dobór pracowników.
W
S
Poznań
13%
W polskich startupach widoczna jest przewaga sprzedaży dla firm
nad sprzedażą dla klientów indywidualnych. Modele B2B i B2B2C
łącznie osiągnęły 78%, w porównaniu z 21% dla modelu B2C.
Stosunkowo dużo startupów produkuje oprogramowanie w modelu agencyjnym, można odnotować duże zainteresowanie takimi branżami jak Big Data oraz tworzenie narzędzi analitycznych
(Research Tools, Business Intelligence). Najmniej startupów
działa w branżach takich jak energetyka, sztuczna inteligencja,
logistyka oraz telekomunikacja.
GOSPODARKA
Jaką wartość będzie miała firma za 2 lata?
Po jakim czasie projekt zaczął przynosić
regularne przychody?
Modele biznesowe – produkty i branże; odsetek wskazań
(wybór wielokrotny)
Modele biznesowe - produkty i branże; odsetek wskazań (wybór wielokrotny)
Jaką wartość będzie miała firma za 2 lata?
5%
e
rozr
a
3%
B2 B
C
B2
ce
2 razy
razy 5–10 razy
I n n e f o r m y d o f i n a n s o wwiększą
a
n i a 3–4
większą większą
7%
tyka
bo
3%
M
Commerpo roku – po ponad
e-kilku
22% po
podobną
nasze
od razu
jak dziś
dwóch przychomiesią21%
Web Servicedwóch
latach dy wciąż
cach,
24%
Mobile
nie są
do roku
13%
Innowacje
Age
17%
regularne
ncja
5%
V/A Reality
ce
tpla
arke
10%
Sematic Web/AI
2%
25%
8%
aS
39%
26%
16%
12%
Sa
21%
12%
9%
ial
29%
C
Hardware
28%
4%
Content/Soc
/Ro
nika
15%
10% 11% 49% 57%
10%
ywk
31%
B2
ko
w
B2
yt
c ja
uż
acja
oj.
a
yk
ist
log
Pr
Gry,
i ka
ti
n
mu
ko
n/
Eduk
e
Tel
or
sp
an
Tr
sig
Software
33%
De
EURO LOGISTICS 21
ponad
10 razy
większą
Prawie połowa startupów zadeklarowała, że ich rozwiązanie jest
rozwiązaniem „nowym w skali globalnej”.
Co trzeci ankietowany
Pytano również o to, czy startupy korzystają
Polskie startupy rzadko korzystają też z pomoc
uważa,
że
pracuje
nad
rozwiązaniem,
które
jest nowością w skali
z innych, niefinansowych rodzajów wsparcia.
ze strony doświadczonych
przedsiębiorców.
lokalnej,
a
co
czwarty
przyznaje,
że
jego
produkt
to „raczej że
imiTylko co dziesiąty zbadany startup skorzystał
Tylko 12% odpowiedziało,
posiłkuje się
tacja,
choć
ma
specyficzne
przewagi”.
Wiele
startupów
wskazało
z oferty inkubatora przedsiębiorczości
mentoringiem, tyle samo wskazało na udział
produkt
jako nośnik kluczowej innowacji.
Chodzi
tutaj zarówno
lub parku technologicznego,
podobnym
w spotkaniach
branżowych,
takich jak Aula,
o innowację
przełomową
jak
oJ taką, która
S TA R T U P P O L A N D(niskim) powodzeniem
RAPORT
MO
D E L E B I Z N E S(52%),
OWE I R
O Z WiÓStartup
21ulepsze cieszą
się akceleratory.
Hive,
Stagejest
czy
OpenReaktor.
Finansowanie
niem istniejącego
Źródła innowacji w firmach
Z kolei mniej więcej 5% działało
lub nadalrozwiązania (40%).
Podobnie umiarkowanym
powodzeniem
Finansowanie to jeden z kluczowych czynników warunkujących
są często
dość pragmatyczne, np.cieszą
wzorowanie
się na innych
star- i Startup
działa w ramach inkubatora
akademickiego,
się konkursy,
hackatony
rozwój startupów. Dostęp do funduszy ma znaczący wpływ
na zatupach,
kierowanie się trendami,
analiza potrzeb
różnychod typu imprezy
grup
czyli zlokalizowanego przy
uczelni.
Weekendy
(w zależności
kres działalności, skłonność do inwestowania w innowacje oraz na
klientów. Spora część startupów
czerpie pomysły po prostu
wzięło w nich udział 7–12% badanych).
liczbę tworzonych miejsc pracy. Niemal 60% polskich startupów
„z otoczenia” oraz „od ludzi, których spotyka”. Natchnieniem
finansuje się ze środków własnych, ze źródeł UE w formie dotacji
bywają też konferencje branżowe oraz inspirujące duże firmy
korzysta 23%, z funduszu zalążkowego 7%. Co piąty startup skorzyodnoszące sukces, takie jak Apple czy Amazon. Wśród polskich
stał z polskich lub zagranicznych funduszy venture capital (VC).
startupów spora grupa osób je tworzących inspiruje się „kierunkami rozwoju nowoczesnych technologii”, stąd chętnie śledzą
Na kredyt bankowy mógł liczyć co dwunasty startup (8%), a z funduszy
oni wiadomości na ten temat i spotykają się na konferencjach
crowfunding tylko 3%.
i innych branżowych spotkaniach.
Inne formy dofinansowania
Inne formy dofinansowania
Inne formy dofinansowania
Polskie startupy rzadko korzystają z pomocy doświadczonych
inkubator
przedsiębiorców. Tylko 12% odpowiedziało, że posiłkuje się menakademicki
toringiem, tyle samo wskazało na udział w spotkaniach branżowych, takich jak Aula, Hive, Startup Stage czy OpenReaktor.
spotkania
inkubator
„Go global” to hasło, które towarzyszy niemal każdej inicjatywie
branżowe
lub park
Następnie zapytano o czas, który mija,
Ponad trzy czwarte startupów twierdzi,
technologiczny
startupowej. Z zanim
jednej
strony
sukces
osiągają
ci,
którzy
zdobywa12%
startup zaczyna przynosić regularne
że zamierza się rozwijać w oparciu o własne
10%
ją najbardziej wymagające
rynki zagraniczne.
– rynek
(przewidywalne) przychody.
Za dobry wynik Z drugiej
przychody
ze sprzedaży. Ponad połowa liczy
można uznać to, że aż połowie ankietowanych
przy tym na wsparcie ze strony inwestora,
5%
krajowy stanowi
nieraz
punkt
wyjścia
dla
przedsięwzięć
na
wystarczył na to rok. Przychody co trzeciego
co trzeci – strategicznego partnera biznesowego.
szerszą skalę. badanego
W modelach
biznesowych
„eksporterów”
startupu wciąż
nie są regularne.
Jedna mocno
czwarta firm rozważa finansowanie
z UE (dotacje). Najmniejszą popularnością
dominuje produkcja
software’u w modelu B2B i SaaS. Jeśli
chodzi
Imponujące wyniki przyniosło pytanie
cieszą się pożyczki bankowe, crowdfunding
7%
10%
o konkretne produkty,
to wyraźnie
tworzą oniorazsoftware
udział
o przewidywaną
wartość firmyczęściej
w perspektywie
granty naukowe. Finansowanie własne,
najbliższych dwóch lat: aż połowa badanych
które dominowało jako źródło kapitałuw
w firmie,
Startup
house’y, gdzie produkują
oprogramowanie dla firm, narzędzia
dla
oczekuje co najmniej pięciokrotngo wzrostu
wyraźnie schodzi na dalszy plan w perspektywie
akcelerator
Weekendzie
deweloperów, elektronikę
oraz produkty
związane
designem
wyceny przedsięwzięcia!
To bardzo ambitna
wizja, zplanów na przyszłość.
w dodatku pozytywnie poparta odpowiedziami
i projektowaniem
użytkowym. „Eksporterzy” dużo krócej niż pona kolejne pytanie – o źródła sfinansowania tego
zostali czekają wzrostu
na stały
przychód:
co piąty
zarabia od razu, w 60%
(pytanie
wielokrotnego
wyboru).
12%
12%
udział
mentoring
przypadków przychody stabilizują się do roku od rozpoczęcia praw konkursie
cy nad projektem. Sprzedaż na rynkach zagranicznych przyśpiestartupowym
sza monetyzację biznesu oraz podnosi jego wartość.
Po jakim czasie projekt zaczął przynosić
Jaką wartość będzie miała firma za 2 lata? Fundamentem tworzenia przez startupy nowych rozwiązań są
regularne przychody?
Po jakim czasie projekt zaczął przynosić regularne przychody?
ich klienci, inspiracją są przede wszystkim: rozmowy z klientami, zgłaszane przez nich potrzeby, pozyskiwane informacje
33%
31%
29%
26% zwrotne.
Polskie startupy tworząc nowe rozwiązania kierują się
25%
raczej
opinią
swoich obecnych użytkowników, stosunkowo rzad16%
15%
12%
z własnej inicjatywy testują nowe rozwiązania
26
Ź R Ó D Ł A Kko
A P Inatomiast
TA Ł U
S TAna
RTUP POLAND RAP
8%
potencjalnych odbiorcach. Bardzo często to „pasja” oraz „klienci”
3%
wspólnie stanowią główne „paliwo” napędzające procesy innowapodobną 2 razy
3–4 razy 5–10 razy ponad
od razu po kilku po roku – po ponad nasze
jak dziś większą większą większą cyjne
10 razyw startupach.
dwóch
dwóch przychomiesiąwiększą
latach dy wciąż
cach,
■ Kryspin Wiśniewski
nie są
do roku
tro
Elek
ka
rg
y
et
8%
gD
6%
at
a
ce
ien
Sc
i fin
ług
an
e
sow
Analityka
Us
Internet of Things
16
Bi
5%
12% 9% 13%
Pr
og
Op
&
r og
De
ram
vT
ow
oo
an
ls
ie d
la fi
rm
Marketing
Technology
18%
e
Lif
e
En
S TA R T U P P O L A N D R A P O R T
M O D E L E B I Z N E S O W E I ROZ W Ó J
regularne
Na podstawie raportu Fundacji Startup Poland „Polskie startupy 2015”.
22 EURO LOGISTICS
GOSPODARKA
Finansowanie startupów
Leasing ratuje startupy
W Dolinie Krzemowej mawia się, że startupy finansowane są przez tzw. 3F: „friends, family and fools”. Mimo że do Doliny
Krzemowej nam jeszcze daleko, finansowanie nowego biznesu wygląda u nas podobnie.
W
edług raportu „Polskie Startupy 2015” od rodziny i znajomych może pochodzić prawie 60% budżetu takich firm.
Trudno się jednak dziwić. Z uwagi na wysokie ryzyko przedsięwzięcia, pomysłowy przedsiębiorca raczej nie ma co liczyć na
wsparcie instytucji finansowych. Tę niszę postanowiły zagospodarować firmy leasingowe.
Na polskim rynku działają obecnie 2432 startupy. Niemal 60%
tych przedsiębiorstw zostało sfinansowanych ze środków własnych założyciela. Co trzecie skorzystało z dotacji Unii Europejskiej lub funduszu zalążkowego. Jeszcze rzadziej źródłem finansowania są fundusze venture capital, tzw. aniołowie biznesu,
pożyczki bankowe czy crowdfunding.
Niski udział banków i inwestorów w finansowaniu działalności
startupów łatwo wytłumaczyć wysokim ryzykiem, jakie towarzyszy przedsięwzięciom, które opierają się na innowacyjnym
pomyśle lub nowej technologii. Z kolei chcący skorzystać z grantów, dotacji unijnych lub rządowych muszą przygotować się na
szereg wyśrubowanych warunków. Nie każdy startup jest w stanie je spełnić.
Dla startupów leasing jest
znacznym ułatwieniem
w rozliczeniach związanych
z prowadzeniem firmy.
Raty leasingu można wliczyć
w koszty i odliczyć od podatku
dochodowego, co wpływa
pozytywnie na płynność
finansową nowego podmiotu
Leasing
Swoje miejsce w tej niszy coraz mocniej zaznaczają polskie firmy leasingowe. Od banków odróżnia je model biznesowy, który
znacznie ogranicza ryzyko spoczywające na instytucji finansującej. W przypadku niepowodzenia nowego przedsięwzięcia
finansowany sprzęt czy maszyny pozostaną własnością firmy
leasingowej, amortyzując przynajmniej częściowo poniesioną
stratę.
– Dzięki rozłożonemu ryzyku transakcji firma leasingowa jest
w stanie zaoferować nowemu podmiotowi naprawdę dobre warunki finansowania – mówi Monika Ostaszewska, menedżer produktu w Raiffeisen-Leasing Polska S.A. – Przedsiębiorca z dobrym
pomysłem na biznes, ale bez historii kredytowej czy doświadczenia na rynku, może w ramach oferty „Leasing na dobry początek”
sfinansować nowy lub używany samochód osobowy do wartości
120 tys. zł. Jeżeli firma zatrudnia mniej niż 10 osób, spełnia też
warunek do zakupu nowej maszyny lub urządzenia o wartości
do 100 tys. zł. Takich warunków startup nie uzyska w żadnym
banku.
Korzyści
Dzięki leasingowi młodzi przedsiębiorcy zyskują nie tylko niezbędne do prowadzenia biznesu środki trwałe, ale też korzyści podatkowe. Dla startupów leasing jest znacznym ułatwieniem w rozliczeniach związanych z prowadzeniem firmy. Raty
leasingu można wliczyć w koszty i odliczyć od podatku dochodowego, co wpływa pozytywnie na płynność finansową nowego
podmiotu.
Finansując nowe przedsięwzięcia firmy leasingowe mogą istotnie
przyczynić się do wzrostu innowacyjności i konkurencyjności
polskiej gospodarki. Według raportu „Polskie Startupy 2015” niemal co trzeci taki biznes osiąga wzrost przychodów rzędu ponad
50% rocznie, a co piąty – ponad 100%. Obiecujące prognozy i ułatwienia w finansowaniu sprawią, że startupów może być coraz
więcej i będą mogły szybciej się rozwijać.
■ /ek/
K O N F E R E N C J A
Łańcuchy dostaw ukryte w sektorach
20 września 2016
Hotel Novotel Airport Warszawa ****
Warto przyjść ponieważ:
• Liderzy logistyki zaprezentują swoje najlepsze praktyki
• Zwycięskie strategie można odnaleźć w innych branżach
Supply Chain Sectors - Tylko dla odważnych
Organizatorzy:
Podczas wydarzenia
zderzymy ze sobą sektory:
1
Automotive
2
Elektronika
3
Farmacja / Health Care
4
Fresh
5
Tekstylia / Fashion
6
FMCG / Retail
7
Elektronika
8
Budowlana
9
AGD
www.eurologistics.pl
24 EURO LOGISTICS
E-COMMERCE
Trendy w światowej logistyce
Od pierwszej do ostatniej mili
Szybki rozwój e-handlu wymusza rozbudowę sieci logistycznych i magazynowych na obszarach zurbanizowanych.
Z
opublikowanego przez firmę Colliers International raportu „From First Mile to Last Mile” poświęconego globalnemu
rynkowi usług logistycznych wynika, że zarówno obecnie, jak
i w przyszłości najważniejszymi czynnikami kształtującymi
sektor logistyki będą handel elektroniczny oraz stale ewoluujące
metody dostaw.
Colliers obserwuje analogiczne trendy, możliwości i wyzwania
w sektorze logistyki na całym świecie, wskazuje jednak na istnienie pewnych dodatkowych czynników charakterystycznych
wyłącznie dla rynku europejskiego. Jeden z europejskich trendów
wiąże się zmianami w dziedzinie transportu i przeładunku towarów, wynikającymi z uruchomienia nowych obiektów głębokowodnych (terminali w Gdańsku i Londynie oraz Kanału Seine-Nord
we Francji zapewniającego połączenie z Belgią i Holandią), które
przyczyniły się do wdrożenia strategii „czterech narożników”,
mającej na celu zarządzanie przepływem towarów na całym kontynencie. Trend ten dotyczy etapu „pierwszej mili”. Drugi trend
dotyczy przeciwległego bieguna, czyli etapu „ostatniej mili”.
W Europie na popularności stale zyskują np. paczkomaty. Ma to
miejsce przede wszystkim w Niemczech, Holandii, Belgii, Francji,
Polsce i Wielkiej Brytanii. W Polsce, gdzie głównymi dostawcami
tego typu usług są InPost i Poczta Polska, około 11 proc. klientów
dokonujących zakupu w Internecie decyduje się na odbiór towaru
w paczkomacie.
– Skutkiem wzrostu detalicznego handlu elektronicznego
w małych i dużych miastach na całym świecie będzie powstanie nowych, innowacyjnych powierzchni zarówno na począt-
kowym etapie tzw. „pierwszej mili”, czego przykładem są
gigantyczne centra dystrybucyjne, jak i na etapie „ostatniej
mili”, na którym już teraz nastąpił wysyp rozmieszczonych na
obrzeżach miast centrów dystrybucyjnych realizujących zamówienia internetowe – wyjaśnia Dwight Hotchkiss, dyrektor
Działu Powierzchni Logistycznych i Przemysłowych na region
USA w Colliers International.
Wpływ struktury populacji i poziomu konsumpcji
Postępująca urbanizacja spowoduje dalszą koncentrację rynków
konsumenckich. Przedstawiciele pokolenia X i Y oraz osoby, które osiągnęły pełnoletność w nowym tysiącleciu, będą stanowiły
coraz większy odsetek populacji, co pociągnie za sobą radykalną
zmianę zachowań konsumentów oraz potrzeb związanych z logistyką i składowaniem.
Zmiany w globalnym przepływie towarów
Począwszy od 2000 roku na całym świecie obserwuje się ogromne nasilenie kontenerowego przewozu towarów. Łączny wzrost
przewozów tego typu w 2013 roku wzrósł o 290 procent w stosunku do 2000 roku (z 224,8 mln TEU do 651,1 mln TEU). Presja
związana z popytem na tego rodzaju usługi spowodowała modyfikację tras handlowych w celu lepszego wykorzystania potencjału
rynków Ameryki Północnej, przy jednoczesnym spadku znaczenia tradycyjnych portów, takich jak ten w aglomeracji Los Angeles-Long Beach w Południowej Kalifornii.
E-COMMERCE
Rozbudowa kluczowych klastrów i infrastruktury
Aby zaspokoić rosnący popyt, poczyniono znaczące inwestycje
w rozwój nowej infrastruktury w kluczowych klastrach na całym
świecie. Inwestycje, które znajdują się obecnie na etapie planów lub
realizacji, mają na wiele lat istotnie poprawić lub zmienić ramy logistyczne oraz sytuację na rynkach nieruchomości magazynowych.
W związku z globalną integracją łańcuchów dostaw obserwuje się
na rynku logistycznym koncentrację inwestycji w portach morskich
i rozwój połączeń intermodalnych z portów w głąb poszczególnych
krajów. Temu też ma służyć rozwój sieci TNT w Europie.
Rozbudowa obiektów związanych
z obsługą „pierwszej mili”
Rozwój detalicznego handlu elektronicznego oraz związany z nim
wzrost popytu na powierzchnie umożliwiające montaż zaawansowanej infrastruktury technicznej, takiej jak zautomatyzowane
systemy kompletacji i sortowania towarów, pociągnęły za sobą następstwa w postaci wyraźnego zwiększenia łącznej powierzchni
magazynowych: nowoczesne obiekty dystrybucyjne obsługujące
etap „pierwszej mili” zajmują powierzchnię przekraczającą 90
tys. mkw. Dla przykładu, na 27 centrów dystrybucyjnych Amazona w Europie 10 jest większych niż 90 tys. mkw., Zelando zwiększył powierzchnię swojego centrum dystrybucyjnego w Erfurcie
z 80 tys. mkw. do ponad 130 tys. mkw., a w Chinach średnia powierzchnia centrów dystrybucyjnych wynosi 130 tys. mkw.
Zmniejszenie powierzchni obiektów
związanych z obsługą „ostatniej mili”
Zważywszy, że istotnym elementem poprawy rozwiązań logistycznych na obszarach zurbanizowanych jest zapewnienie jak najkrótszych tras dostaw, sprzedawcy detaliczni zajmujący się handlem elektronicznym zaczęli korzystać z mniejszych obiektów magazynowych
położonych na terenach miejskich w celu skrócenia tras dostaw, a tym
samym szybszego dostarczania towarów klientom dokonującym zakupów w Internecie. Tego typu mniejsze obiekty miejskie obsługujące klientów z miast, a także różnorodne rozwiązania click-and-collect
umożliwiające konsumentom osobisty odbiór towarów zakupionych
przez Internet bezpośrednio po złożeniu zamówienia lub tego samego
Jacek Lipiński
Dyrektor ds. Rozwoju Biznesu
FM Logisitc
Rozwój logistyki w najbliższych latach będzie
bez wątpienia zdeterminowany dynamicznym
wzrostem handlu elektronicznego oraz rozwojem
nowych technologii, zwłaszcza mobilnych, wykorzystywanych w łańcuchach dostaw. Po stronie magazynowej obserwujemy i nadal będziemy
obserwować coraz większą automatyzację procesów oraz presję na
zwiększenie efektywności operacji. Z kolei, po stronie dostaw, będziemy obserwować istniejący od kilku lat trend związany z coraz większym
EURO LOGISTICS 25
W przyszłości najważniejszymi
czynnikami kształtującymi
sektor logistyki będą handel
elektroniczny oraz stale ewoluujące
metody dostaw
dnia, będą w niedalekiej przyszłości odgrywać pierwszoplanową rolę.
Dla przykładu GAP we współpracy z Virginia Hotel oferuje dostawy
zamówionych towarów poprzez aplikacje mobilne bezpośrednio do
pokoju hotelowego. Amazon w Seattle (mieście powstania firmy) uruchomił usługę o nazwie Treasure Truck i za jej pośrednictwem każdego dnia sprzedaje towary z rabatem, które mieszkańcy miasta mogą
zamówić bezpośrednio na swoich mobilnych aplikacjach i umówić się
na ich odbiór w określonym miejscu i o określonej godzinie. Amazon
rozszerzył swoją usługę „prime” już w 16 miastach w USA, w ramach
której klienci Amazon Prime otrzymują dostawy zakupionych przez
nich towarów w ciągu 1 godziny od zakupu. Jest to możliwe jedynie
dzięki otwarciu mniejszych centrów dystrybucyjnych w granicach
tych miast. Londyn jest jak na razie jedynym miastem poza USA,
gdzie mieszkańcy korzystają z takich dostaw.
W związku z coraz bardziej zatłoczonymi miastami sprzedawcy
internetowi szukają innowacyjnych sposobów na dostawy bezpośrednio do klientów. Przykładowo TNT w Brukseli dostarcza towary
z mobilnych niewielkich magazynów zlokalizowanych w centrum
miasta przy pomocy cargorowerów. W rejonie EMEA bardzo popularne są dostawy do paczkomatów.
Strategiczne alianse
Rozwój handlu e-commerce sprawia, że wzrasta zapotrzebowanie
na strategiczne alianse zawierane między centrami dystrybucyjnymi, sprzedawcami, operatorami logistycznymi i deweloperami
powierzchni, które będą obfitowały w innowacyjne modele logistycznej obsługi e-commerce.
■ Opracował Kryspin Wiśniewski
na podstawie “Global Industrial & Logistics Trends – From first mile
to last mile”, Colliers International, 2015
udziałem rozwiązań opartych na technologii, czego idealnym przykładem są paczkomaty. Niezależnie od tego jednak coraz częściej mówi się
o wykorzystaniu dronów (testowanych przez Amazon) czy samobieżnych
ciężarówek (wprowadzonych przez Google)do realizacji dostaw, zwłaszcza w trybie dostaw tego samego dnia do klientów końcowych. Dziś są to
jeszcze rozwiązania drogie, jednak dalszy rozwój technologii i ich coraz
szersze wykorzystanie w procesach dostaw będzie systematycznie obniżać koszty ich funkcjonowania, a tym samym zwiększać ich popularność.
Wreszcie, nie można nie wspomnieć o planach firm takich jak Uber czy
iTaxi oferujących aplikacje do zamawiania taxi, związanych z same-day
delivery produktów spożywczych zakupionych przez Internet. ■
W związku z globalną integracją łańcuchów dostaw obserwuje się na
rynku logistycznym koncentrację inwestycji w portach morskich i rozwój
połączeń intermodalnych z portów w głąb poszczególnych krajów
26 EURO LOGISTICS
E-COMMERCE
Innowacyjne rozwiązania dostaw
Trendy na ostatniej mili
Dostawy szczególnie na tzw. ostatniej mili w miastach stanowią niemały problem, szczególnie przy gęstej zabudowie siedlisk,
skomplikowanej infrastrukturze komunikacyjnej oraz tam, gdzie istnieją określone trudności z bezpośrednim dostępem do miejsc
przeznaczenia przesyłek. Ponadto adresaci przesyłek, ze względu na edukację lub pracę, są najczęściej nieuchwytni. Wszystko to
przyczynia się do intensywnych poszukiwań innowacyjnych rozwiązań dostaw na ostatniej mili.
Dostawy do bagażnika samochodu klienta.
W
ykorzystywane są różne sposoby, które z jednej strony bazują na szeroko rozpowszechnionych obecnie technologiach
mobilnych dla dokonywania tą drogą zamówień on-line produktów lub przekazywania informacji o przesyłkach, czy też z drugiej strony na rozwiązaniach, które poszerzają zakres tradycyjnie
stosowanych metod przemieszczania się ludzi szczególnie w miastach. Rozwiązania te z reguły są wkomponowane w cały łańcuch
dostaw zarządzany określonym systemem logistycznym, w którym główną rolę odgrywa duża (adekwatna do wielkości miasta)
ilość pośrednich miejsc magazynowania (składowania) przesyłek,
do ich dalszej dystrybucji w odległości nie większej niż 1 mila lub
1 kilometr od miejsca przeznaczenia.
Wiele znanych światowych firm próbuje rozwiązać te problemy
– warto więc dokonać przeglądu tych rozwiązań, które mogą stać
się dla innych inspiracją do znalezienia jeszcze lepszych rozwiązań od tych, które już funkcjonują.
Dr inż. Grzegorz Lichocik
Prezes zarządu
Dachser Polska
W celu sprostania wzrastającym wymaganiom
klientów należy doskonalić cały proces logistyczny,
a nie tylko rozwiązania ostatniej mili. Dachser będąc odpowiedzialnym za dostawy od producentów często zlokalizowanych
w odległych punktach na świecie do sklepów internetowych pełni bardzo
istotną rolę w łańcuchu dostaw. Podstawą zmian na rynku jest obecnie
zastosowanie Internetu i innowacyjnych systemów IT umożliwiających
zarządzanie BIG DATA oraz nowoczesnych technologii do istniejących
rozwiązań, które mogą stworzyć nową jakość. Urządzenia znane nam z codziennego życia obdarowane sensorami i czujnikami podłączone do sieci
mogą uzyskać całkowicie nową funkcjonalność i zastosowanie. Wzrost
kosztów pracy będzie skłaniał do wzrostu wydajności i stosowania coraz
bardziej zaawansowanych rozwiązań w zakresie robotyzacji procesów,
w tym też i magazynowych. Jednocześnie niezbędny jest rozwój gęstych
Innowacyjne dostawy na ostatniej mili w USA
SIEĆ HOTELI VIRGIN
W sieci hoteli ostatnio wdrożono innowacyjne rozwiązanie polegające na tym, że goście hotelowi mogą on-line złożyć zamówienie z bezpośrednią dostawą do pokoju hotelowego. Do realizacji
tej usługi niezbędne jest umieszczenie w telefonie komórkowym
oprogramowania „2buy”, które umożliwia wyemitowanie stron
z fotografiami produktów, które w momencie wybrania ich przez
gościa hotelowego zostają automatycznie przekierowane za pośrednictwem linków na właściwe strony firm oferujących te produkty w systemie handlu elektronicznego.
FIRMA AMAZON
Usługa „Amazon Prime now” rozwija się szybko w palecie podobnych usług, głównie w takich miastach, jak Houston, San Antonio,
Nashwille, Denver. Do realizacji tej usługi cieszącej się szczególną popularnością wśród młodych ludzi wykorzystuje się popularny środek lokomocji, jakim są rowery odpowiednio doposażone
w pojemnik i kosz na przesyłki.
W lutym 2015 roku na terenie kampusu Uniwersytetu Purdue,
w zachodniej części miasta Lafayette w stanie Indiana, otwarto
pierwsze centrum dystrybucyjne „Amazon Student”, uznawszy
studentów za osoby trudne do uchwycenia, jeśli chodzi o bezpośrednie dostarczenie im przesyłek. Centrum składa się z zamkniętych regałów dystrybucyjnych z szeregiem wydzielonych
skrytek (boksów), z których każda ma ściśle określony kod dostępu. Użycie tego kodu, o którym informuje się adresata przesyłek wcześniej ( sms-em, mailem itp.), umożliwia z jednej strony
zmagazynowanie przesyłek przez pracownika firmy Amazon,
a z drugiej strony pobranie tychże przesyłek przez adresatów
w dowolnym czasie.
i elastycznych połączeń oraz ciągłe dążenie do obniżenia kosztów transportu poprzez optymalne planowanie tras, lepsze wykorzystanie przestrzeni ładunkowej, czy zapewnianie możliwości szybkiego przeładunku.
Wszystkie te rozwiązania skutecznie oferuje Dachser, także w logistyce
międzynarodowej. Jest to tym ważniejsze, że sukcesy polskich producentów dowodzą, że analiza e-commerce nie powinna skupiać się na rynkach
krajowych, ponieważ Internet również w handlu nie zna granic, a efektywny proces logistyczny może być źródłem istotnych przewag. Zmianie będzie również ulegał tradycyjny handel, już dzisiaj niektóre sklepy, meblowe czy też AGD, oferują klientom dostawę zakupionego sprzętu do domu.
Nie ma powodów zatem, aby ten towar zalegał w sklepowym magazynie.
Można go dostarczyć w krótkim czasie z jednego centralnego magazynu
zlokalizowanego nawet nie w kraju, ale gdzieś w Europie. Klient kupując
lodówkę czy telewizor odbierze sprzęt w domu, a dostawca wstawi go nawet do odpowiedniego pokoju i dokona podłączenia oraz zabierze ze sobą
zbędne opakowania. Taka usługa w Dachser nazywa się targo-on site i jest
już dostępna w kilku krajach europejskich. ■
E-COMMERCE
EURO LOGISTICS 27
Jorku, New Jersey, Filadelfii, w stanie Washington i w Chicago. Podróżni, używając aplikacji „Peapod” na urządzaniach mobilnych,
mogą zeskanować kod wybranego produktu wyświetlany na ekranie, zamówić ten produkt w systemie „Stop & Shop” lub w dużym
drogeryjnym magazynie i określić miejsce dostawy. Od 2009 roku
do 2014 firma uruchomiła dla podróżnych 209 takich wirtualnych
drogerii z całym zapleczem magazynowym i dystrybucyjnym. Firma otwarła także nowe centrum dystrybucyjne na obszarze New
Jersey i ogłosiła, że chce wejść ze swoją ofertą do Nowego Jorku,
gdzie działa lokalny marketingowy lider „Fresh Direct”.
Lokalne oraz pośrednie miejsca magazynowania produktów firmy
Peapod są podobne pod wieloma względami do tych stosowanych
przez Amazon w systemie „Prime Now”, ponieważ obie firmy dokonały podziału miast na obszary o wymiarach od 500 do 800 m2, które
pozwalają na szybką dystrybucję przesyłek. Minimalna wartość zamówienia w firmie Peapod wynosi 60 $, a średnia opłata za dostawę waha
się w przedziale 6,95 - 9,95 $, w zależności od wartości zamówienia.
Według danych firmy średnia wartość zamówienia wynosi ponad
157$, przy dwukrotnym korzystaniu klienta z tej usługi w miesiącu.
Studenci mają z tytułu tego rodzaju usługi wymierne korzyści,
takie jak bezpłatne dostawy przesyłek czy korzystanie z muzyki
za 49 $/rok. Amazon zachęca inne edukacyjne placówki do otwierania na swoim terenie podobnych centrów obsługi przesyłek.
W czerwcu 2015 roku Amazon uruchomił w Seattle kolejną nową
usługę, którą nazwał „Treasure Truck”. Klienci dzięki tej usłudze,
przy użyciu aplikacji mobilnych, mogą zamówić oznaczony znakiem „Treasure Truck” produkt, którym są zainteresowani i otrzymać go zarówno w swojej okolicy, jak też w określonym miejscu
na trasie przemieszczania się „Treasure Truck”.
FIRMA PEAPOD
Firma Peapod („strączek grochu”) wzbudza od początku swojego
powstania zainteresowanie nie tylko związane z nazwą, ale także
produktami, które dystrybuuje oraz systemami, które stosuje. Firma rozwinęła bardziej elastyczny system dystrybucji wykorzystujący technologie mobilne i ich możliwości zamawiania produktów
poprzez kliknięcie i określenie miejsc ich dostawy. Peapod skoncentrował się i rozwinął system wirtualnych drogerii dla podróżnych na stacjach kolejowych w Bostonie, Connecticut, Nowym
Marek Jędra
Quantum Qguar
Jako cywilizacja znaleźliśmy się na dosyć stromym odcinku krzywej wykładniczej naszego rozwoju. Wiele zjawisk zachodzi znacznie szybciej,
niż możemy to sobie wyobrazić. Wiele nowych sił pojawia się w naszym
otoczeniu niemal z dnia na dzień. Byłbym więc bardzo ostrożny w wymienianiu bardzo szczegółowych technologii czy zjawisk, które zdeterminują rozwój logistyki czy przemysłu w najbliższych latach, w oderwaniu
od mega trendów. Logistyka, podobnie jak inne dziedziny, musi dzisiaj
uwzględniać w swoich kierunkach rozwoju tak różnorodne siły, jak dynamika wzrostu ludności świata, szybki wzrost klasy średniej, powstawanie olbrzymich aglomeracji miejskich czy problemy ze środowiskiem naturalnym. Co niezwykle ważne, musi również pamiętać o coraz bardziej
nieprzewidywalnych interakcjach wynikających z trudnej do ogarnięcia
ilości relacji między ludźmi i wszystkim, co człowiek stworzył. Czy jedną
z najbliższych tendencji w logistyce będzie zatem innowacyjna sztuka
rozwiązania problemu ostatniej mili dostaw przy pomocy specjalnych
rowerów, crowdsourcing'owego modelu dystrybucji, paczkomatów czy
dronów, tego nie podejmowałbym się prorokować. Zapewne problem
ostatniej mili jest bardzo ważny, ale nie jedyny w logistycznych wyzwaniach. Myślę jednak, że większą rolę mogą odegrać dostęp do właściwych
informacji oraz odwieczna konieczność redukcji kosztów. Jednym z wielu
dzisiejszych wyzwań jest rosnąca w zastraszającym tempie ilość rozsianych w czasie i przestrzeni informacji, na podstawie których konsument
decyduje o zakupie i sposobie dostawy produktu. A zatem w sztucznej
inteligencji możemy upatrywać ważnej siły determinującej rozwój logistyki. To właśnie AI może przynieść zaskakujące odpowiedzi na wiele
pytań, które podpowiedzą nam zupełnie inne niż używane dzisiaj technologie operacyjne. Gromadzenie niewyobrażalnych ilości danych w czasie
rzeczywistym ułatwia zadanie kolejnemu trendowi, jakim jest cyfrowe
śledzenie. To doskonale znany logistyce element, którym możemy karmić Big Data oraz AI. Wydaje mi się również, że walka o redukcję kosztów na poziomie globalnym dosyć szybko zmusi firmy do sięgania po
bezzałogową produkcję i bezzałogową logistykę. ■
GRUPA GEIS W POLSCE: KOMPLEKSOWE USŁUGI
TRANSPORTOWE I LOGISTYCZNE
USŁUGI KURIERSKIE
System krajowych usług
kurierskich dla klientów
korporacyjnych (B2B)
i odbiorców indywidualnych (B2C)
LOGISTYKA
Usługi logistyczne od prostego
magazynowania przez usługi
VAS, do złożonych projektów
logistycznych
TRANSPORT MORSKI
I LOTNICZY
TRANSPORT
CAŁOPOJAZDOWY
TRANSPORT PALET
USŁUGI CELNE
Transport multimodalny
morsko-lotniczy, czarterowy,
kontenerowy, przesyłki
ponadgabarytowe
Krajowy i międzynarodowy
system transportu palet
i przesyłek indywidualnych
Krajowy i międzynarodowy
transport przesyłek
całopojazdowych (FTL)
i częściowych (LTL)
Kompleksowe usługi celne
OD PROSTYCH ROZWIĄZAŃ TRANSPORTOWYCH PO ZŁOŻONE PROJEKTY LOGISTYCZNE
Tel.: (+48) 22 212 28 00
[email protected]
www.geis.pl
28 EURO LOGISTICS
E-COMMERCE
Mobilny magazyn TNT w Brukseli.
Innowacje dostawy ostatniej mili w krajach EMEA
LOGISTYKA ROWEROWA
Wraz ze wzrastającym nasileniem ruchu samochodowego, szczególnie widocznym w centrach miast, wydłuża się czas dostawy,
wzrastają koszty dojazdów zarówno dla dużych, jak i lekkich środków transportu wewnątrz granic miast, przez co dostawy w tym
obszarze stają się bardziej kosztowne od tych, które realizowane
są poza obrębem miast. Z powodu wyższych kosztów magazynów
miejskich operatorzy logistyczni i detaliści dla obniżenia kosztów decydują się na alternatywne metody dostaw z zastosowaniem rowerów czy też trójkołowców. Ta metoda dostaw pod wieloma względami zapewnia wiele korzyści: nie ma emisji spalin,
a w zatłoczonych miastach można szybciej i bardziej skutecznie
Grzegorz Dobkowski
Prezes zarządu
VGL Group
Rozwój i aktualna kondycja branży logistycznej
w szczególny sposób odczuwa wahania koniunktury i to zarówno w skali krajowej, jak i globalnej. Dlatego podejmując się szkicowania trendów, które będą w najbliższych latach decydowały o kierunkach rozwoju całej branży, należy być
ostrożnym. Warto pamiętać, że pod uwagę należy wziąć szereg czynników charakteryzujących się wysoką dynamiką zmian, jak np. światowe
ceny paliw. Obszarem, który na przestrzeni ostatnich lat charakteryzuje
Usługa Amazon Prime realizowana rowerem.
dotrzeć do trudno dostępnych miejsc, zwłaszcza w centrach miast.
W 2013 roku firma kurierska TNT Express zrobiła eksperyment
w Brukseli i zaparkowała na Parc du Cinquantenaire 40-tonową
ciężarówkę, która stanowiła mobilny magazyn dla zapewnienia
z jednej strony poprawy efektywności dostaw paczek, z drugiej zaś
dla obniżenia poziomu emisji szkodliwych dla środowiska ilości
spalin w centrum tego miasta. Każdego dnia ów mobilny magazyn
pokonywał trasę od centrum przeładunkowego TNT na lotnisku
w Brukseli do Parku Cinquantenaire. Z tego miejsca przesyłki dostarczały do klientów elektryczne pojazdy trójkołowe – trycykle.
Zastąpiły one trzy ciężarówki obsługujące dotychczas dzielnice:
Schaarbeek, Etterbeek, Saint-Josse-ten-Noode i każdego tygodnia
pokonujące trasę 900 km. Zmiana środków transportu oznaczała
się ciągłym rozwojem zmieniającym sposób funkcjonowania rynku TSL,
jest cyfryzacja. Z całą pewnością możemy spodziewać się zmian przejawiających się między innymi w nieustannie rozwijanych i ulepszanych
technologiach integrujących oraz ujednolicających systemy logistyczne.
Będą się one w coraz większym stopniu przekładać na zintensyfikowaną optymalizację i efektywność zarządzania baz danych, systemów
księgowo-finansowych oraz możliwości z zakresu monitorowania i automatycznego generowania danych statystycznych.
Innym elementem, który w najbliższej przyszłości będzie określał kierunek rozwoju branży TSL, jest transport intermodalny. Już teraz można
zauważyć, że rynek ten podlega systematycznemu wzrostowi. ■
E-COMMERCE
odciążenie centrum miasta i ograniczenie emisji CO2 oraz hałasu.
W efekcie towary dla sklepów i biur zlokalizowanych w przeciążonych dzielnicach były dostarczane szybciej niż poprzednio.
Metoda wykorzystania alternatywnych środków transportu, tj. rowerów czy też trójkołowców, nie jest nowa - z sukcesem stosowana
jest w wielu innych europejskich miastach, takich jak:
❚❚Cambridge (Wielka Brytania), gdzie w 2005 roku firma kurierska
Outspoken Delivery uruchomiła system dostaw z zastosowaniem
rowerów. System ten uruchomiono także w Glasgow i Norwich;
❚❚San Sebastian, gdzie pierwsza w Hiszpanii firma kurierska TXITA
uruchomiła system dostaw przesyłek z zastosowaniem rowerów;
❚❚Mediolan, Padwa i Bolonia we Włoszech, gdzie firma TRICLA
uruchomiła również dostawy przesyłek z użyciem rowerów;
Katarzyna Ostojska
Menedżer ds. Badań i Analiz Rynku
Grupa Raben
Analizując zachowania konsumentów, wśród trendów, które będą kształtowały rynek logistyczny
w następnych miesiącach, należy wymienić personalizację i związaną z nią dostawę na żądanie, która umożliwi konsumentom dostarczanie ich zakupów w wyznaczonym przez nich miejscu i czasie.
Nie od dziś bowiem wiadomo, że dzięki outsourcingowi logistyki przedsiębiorstwa polepszają efektywność, oddając znaczną część swojej działalności wyspecjalizowanym usługodawcom, którzy inwestują w najnowsze
EURO LOGISTICS 29
❚❚Torino, Rzym, Mediolan we Włoszech, gdzie firma Pony Zero
w 2012 roku zgłosiła swój akces do porozumienia o nazwie JustEat,
włączając się w system dostaw z restauracji do klientów przy użyciu
rowerów;
❚❚Zurych (Szwajcaria), gdzie firma Imagine Cargo zastosowała jedno
z najbardziej innowacyjnych rozwiązań w Europie, polegające na
dostawie paczek z miasta do miasta koleją, a wewnątrz miast przez
lokalne firmy spedycyjne. Przesyłki między Wiedniem a Graz
(Austria) dostarczane są w ten sam lub w następny dzień, ostatnio
rozszerzono to rozwiązanie na kolejne miasta - Linz i Salzburg;
❚❚Brighton (Wielka Brytania), gdzie działa rowerowa firma kurierska ReCharge. Firma ta jest podwykonawcą firmy DHL i obsługuje również Londyn.
systemy i rozwiązania. "Internet rzeczy" jest w magazynie faktem. Coraz
więcej firm przekonuje się do outsourcingu. Znaczna ich część decyduje
się zlecać usługi dodatkowe (VAS) operatorom logistycznym. Wzmagająca się konkurencja w gospodarce rynkowej wymusza na producentach
aktywne działanie w bezpośrednim wsparciu sprzedaży, na poziomie
prezentacji towaru w handlu, cen produktów oraz ich promocji. Duża
sezonowość i zmienność akcji promocyjnych, konieczność współgrania
wielu podmiotów je organizujących (sprzedaż i marketing producenta,
kupiec sieci handlowej, dostawcy komponentów, usług transportowych,
magazynowych itd.) sprawia, że usługa co-packingu w coraz większym
stopniu skupia się na poprawie efektywności procesów i kosztów. ■
30 EURO LOGISTICS
E-COMMERCE
Radykalne zmiany systemu zamówień
Zakupy Click & Collect stają się coraz bardziej powszechne,
szczególnie w Wielkiej Brytanii, gdzie jedna trzecia społeczeństwa wybiera ten system dostawy. Według prognoz Planet Retail do roku 2017 liczba osób korzystająca z tej formy
zakupów w Wielkiej Brytanii się podwoi, co stanowi fenomen
w porównaniu z zainteresowaniem tą formą zakupów w USA 13% i 5% - w Niemczech.
Angielska firma Halfords British, zajmująca się detaliczną
sprzedażą części zamiennych do samochodów, rowerów oraz
sprzętu campingowego, podała, że 90% zamówień klientów
w roku 2014 dokonywano drogą on-line. Firma John Lewis,
która posiada 45 magazynów na terenie całego kraju oraz ma
możliwość zbierania zamówień z supermarketów Waitrose,
odnotowała 54% zamówień drogą on-line. W firmie Waitrose
Paweł Racis
Dyrektor Handlowy
UPS Polska
Jednym z wciąż rozwijających się trendów
w logistyce jest e-commerce, a także wyzwanie
,jakie stawia tzw. ostatnia mila. E-commerce Europe szacuje, że udział gospodarki internetowej w europejskim PKB
wynosi 2,2%, zaś do 2020 roku ma wzrosnąć trzykrotnie. W ubiegłym
roku jeden na trzech Europejczyków kupujących w Internecie, którzy
uczestniczyli w badaniu „UPS Pulse of the Online Shopper”, chciał,
aby jego przesyłki były doręczane na adres inny niż domowy. Na te
oczekiwania odpowiada sieć lokalizacji UPS Access Point, która daje
klientom możliwość wyboru alternatywnego miejsca doręczenia prze-
Beata Troczyńska
Dyrektor ds. sprzedaży i marketingu
Spedimex
Dziś działania wielu operatorów skupione są
wokół obsługi handlu elektronicznego, który jest
obecny niemal we wszystkich branżach. W najbliższym czasie możemy spodziewać się większej elastyczności w zakresie terminu dostawy. Już teraz część kurierów oferuje dostawy po
godzinie 17.00, co jeszcze niedawno nie miało miejsca. Pojawiły się też
punkty odbiorczo-nadawcze dla klientów, które umożliwiają swobodny
odbiór przesyłki w dogodnym dla klienta czasie, w wybranym punkcie partnerskim bądź automacie. Czas pokaże, czy kolejnym krokiem
będą dostawy w dniu zakupu (same day delivery). Inny ważny trend
Tomasz Karasiński
Wiceprezes zarządu
K-EX
Możliwość wyboru czasu dostarczenia przesyłki
jest kluczem. Większość pytań, które otrzymują
pracownicy Call Center spółki K-EX, która należy
do Grupy Geis PL, dotyczy terminu dostawy przesyłki. Dla wielu osób nie
jest wystarczająco pomocne podanie przedziału czasowego, w którym
przesyłka może być doręczona. Dlatego K-EX oferuje swoim B2C klientom możliwość nadania i odbioru przesyłki wykorzystując sieć saloników
syłki, w miejscu i momencie, które jest dla nich wygodne. Dodatkowo
usługa UPS My Choice pozwala na zarządzanie przesyłkami, dając
klientowi większą elastyczność. Do jej kluczowych funkcji należą
wcześniejsze powiadamianie o dostawie oraz możliwość przekierowania przesyłek na inny adres, w tym do lokalizacji UPS Access Point
lub przesunięcie dostawy na późniejszą datę. Ponadto, użytkownik
może uaktywnić tzw. ustawienia wakacyjne, aby paczka została dostarczona dopiero po powrocie z urlopu. W Polsce sieć UPS Access
Point to już ponad 1200 lokalizacji oraz 15000 w Europie. Obok sieci
alternatywnych punktów odbioru UPS oferuje wachlarz usług odpowiadających na potrzeby klientów e-commerce, m.in. trzy próby dostawy w standardzie, gwarancję zwrotu pieniędzy w przypadku produktów Express oraz usługi zwrotne. ■
związany jest z nieustannym doskonaleniem technologii wspierających
procesy logistyczne i umożliwiające komunikację z klientami. Wzrośnie także znaczenie automatyzacji pracy w magazynach, związane
z brakami personalnymi w najważniejszych, a tym samym najbardziej
wyeksploatowanych kadrowo, regionach logistycznych. Tym samym
możemy spodziewać się nowych rozwiązań technologicznych, które częściowo pozwolą wyeliminować problem dostępu do wykwalifikowanej
siły roboczej. Utrudnienia w tej materii nie omijają również kierowców.
Zmniejsza się liczba wydawanych praw jazdy kategorii C+E, jak również samo zainteresowanie tym zawodem. Przyszłość pokaże, czy na
naszych drogach wkrótce pojawią się pojazdy bezzałogowe. Jedno jest
pewne - od automatyzacji odwrotu nie ma. Jest to najbardziej widoczny
trend definiujący przyszłość branży TSL. ■
prasowych Kolportera. W tej chwili jest to prawie 300 miejsc. W przyszłym roku zamierzamy poszerzyć sieć o 30 %. Powodem jest oczywiście
duży wzrost zainteresowania tego typu usługami. Geis w Czechach i na
Słowacji również oferuje dostarczenie przesyłki do miejsca odbioru, tzw.
Geis Pointów – kiosków jednego z największych dystrybutorów prasy na
tutejszym rynku. Klient może odebrać przesyłkę o dowolnej porze w ciągu
7 dni. Ilość paczek, kierowanych do Geis Pointów, wzrosła w ostatnich
dwóch latach prawie pięciokrotnie. Szczególnie mieszkańcy większych
miast preferują tego typu odbiór. Z kolei dla sklepów internetowych taki
typ odbioru przesyłki przez klienta może być konkurencyjny na rynku. ■
wskaźnik składania zamówień drogą on-line (klikasz – zamawiasz) wyniósł aż 66%. We Francji najbardziej popularne usługi Click & Collect o nazwie „Drive” obserwuje się w sektorze
detalicznych sklepów spożywczych. Zamówienia od klientów
składane drogą on-line z określeniem miejsca dostawy są
dostarczane bezpośrednio do bagażników samochodów klientów. W 2013 roku 15% francuskich gospodarstw domowych
kupiło artykuły spożywcze poprzez Internet. Sieć wszystkich
ważniejszych supermarketów oferuje tego rodzaju usługi.
Dostawa dronami.
SYSTEMY INFORMATYCZNE
istyki
optymalizacja log
Pierwszy raz taką usługę zaproponowała firma Chronodrive
w 2004 roku. Po przyjęciu zamówienia jest ono realizowane w ciągu dwóch do trzech godzin. W tym celu dla potrzeb
klientów uruchomiono kilka porównywarek cenowych na stronach internetowych, takich jak np. „Monsieudrive.com”. System Click & Collect jest mniej popularny w Niemczech – od
2014 roku obserwuje się jednak wzrost zainteresowania tym
typem usług w tym kraju, szczególnie jest to widoczne poprzez wykorzystywanie strony German eBay. Ten nowy rodzaj usług wymaga współpracy w łańcuchu dostaw. Wśród
istotnych detalistów, którzy są partnerami na stronie eBay,
warto wymienić takich jak: Butler Gravis, Porta, Möbel Boss,
Atelco i Motoo.
W Polsce usługi Click & Collect z udziałem sklepów są realizowane w ograniczonym zakresie. Powołując się na ostatnie
badanie zrealizowane przez firmę „Gemius”, ogromna większość polskich konsumentów (82%) wybiera formę odbioru
przesyłek dostarczanych w tradycyjny sposób.
Schowki na paczkę
Popularność stosowania schowków na paczki wzrasta w Europie
– rośnie szybko ich sieć w różnych krajach, szczególnie w Niemczech, Holandii, Belgii, Francji, Polsce i Wielkiej Brytanii. Około
11% klientów zamawiających produkty w sieci on-line w Polsce
wybiera przechowywanie paczek w schowkach, których dysponentami są takie firmy jak Inpost i Poczta Polska.
W roku 2014 InPost wprowadził w Polsce opłatę za dostawę – każdy schowek jest wyposażony w terminal na kartę płatniczą, dzięki
temu można nie tylko od razu płacić za nadanie paczki, ale także
odbierać przesyłki za pobraniem. To innowacyjne rozwiązanie jest
ważnym czynnikiem zmian na rynku, gdzie duża liczba klientów
preferuje tę formę płatności za dostawę. Paczkomaty InPost są obecnie zainstalowane w 20 krajach, w tym w 14 krajach grupy EMEA.
strategia i taktyka
sów
ce
automatyzacja pro
TMS
32 EURO LOGISTICS
E-COMMERCE
Dostawy dla studentów w Seattle.
Tomasz Kroll
Region Manager
GLS Poland & Ireland
W funkcjonowaniu firm kurierskich kluczową rolę odgrywają innowacyjne rozwiązania
dla ostatniej mili oraz szybkich i skutecznych
zwrotów. GLS dzięki usłudze FlexDeliveryService aktywnie włącza
odbiorcę w proces doręczenia przesyłki – już w momencie jej nadania, a także w trakcie transportu. Usługa umożliwia m.in. zmianę daty
dostawy, przekierowanie przesyłki na inny adres lub zlecenie jej doręczenia do wybranego punktu ParcelShop GLS, czy oddziału firmy.
Istnieje również możliwość uprzedniej odmowy przyjęcia przesyłki.
Podobne schowki na paczki są instalowane także przez inne
firmy. Centra przechowywania paczek, których dysponentem
jest firma DHL, znajdują się np. w Niemczech. Z innych firm
można tutaj wymienić firmę Hermes, Collect+, Doddle, KEBA
i Amazon.
W kwietniu 2015 roku DHL w partnerstwie z największą niemiecką firmą zajmującą się sprzedażą nieruchomości - Deutsche Annington - uruchomiła realizację projektu instalowania
schowków na paczki pod nazwą „Paketkasten” w pomieszczeniach zarządzanych przez DA. Pierwsze takie schowki na paczki
zostały uruchomione w Berlinie i Dortmundzie.
Wkrótce będziemy mieli okazję zobaczyć takie schowki na
artykuły spożywcze zamawiane on-line, ponieważ sieć brytyjskiej firmy Waitrose planuje uruchomienie schowków
z kontrolowaną temperaturą w systemie zamówień on-line
Click & Collect.
FlexDeliveryService działa ponadto na poziomie przesyłek międzynarodowych, nadawanych pomiędzy Polską, Niemcami, Austrią, Belgią
i Luksemburgiem. Istotną rolę w funkcjonowaniu firmy pełni sieć
punktów ParcelShop GLS, do których dostarczane są m.in. nieodebrane
przez odbiorców przesyłki. Znajdują się one w punktach usługowych
i sklepach, dzięki czemu umożliwiają odbiór paczek w godzinach wieczornych lub w weekendy. Sieć punktów ParcelShop nieustannie się
rozwija, a obecnie obejmuje w Polsce około 1500 placówek. Punkty
ParcelShop można w łatwy i wygodny sposób wyszukać dzięki bezpłatnej aplikacji mobilnej GLS oraz na stronie internetowej firmy. Ponadto
opcja wyszukiwania punktów jest bardzo często zintegrowana z procesem składania zamówienia na stronie internetowej nadawcy. ■
E-COMMERCE
EURO LOGISTICS 33
usług odbywa się z wykorzystaniem urządzeń mobilnych w celu
składania zamówień oraz realizowania dostawy po uprzednim rozkodowaniu schowka przez klienta, który dokonał zamówienia.
Na co zwraca uwagę klient
W całym systemie dostaw na ostatniej mili detaliści wymieniają jako istotne sprawy związane z zabezpieczeniem odbioru
przesyłek przez kupujących, którzy zamawiają towar w systemie on-line. Ważne jest także, aby klient mógł wymienić lub
zwrócić towar, jeżeli produkt nie uzyska jego akceptacji z powodu np. niewłaściwego rozmiaru lub koloru.
■ Kryspin Wiśniewski
Adaptacja schowków stanowi także wzrastający trend w Azji
w celu rozwiązania problemu dostaw ostatniej mili, szczególnie dla
dużych aglomeracji miejskich. W Pekinie usługi przechowywania
paczek „Parcel Cube” udostępniono w biurach lokalnych rynków,
siedzibach lokalnych władz i na uniwersytetach. Korzystanie z tych
Jerzy Markow
Dyrektor Operacyjny
Członek zarządu
PEKAES SA
W Europie stale zmniejszają się różnice w rozwoju całej infrastruktury komunikacyjnej. Prognozuje się wzrost przepustowości europejskich sieci, tak aby były w stanie
płynnie reagować na większy ruch transportowy. Aby to się stało, trzeba przenieść część zleceń na kolej - na co zresztą duży nacisk kładzie
Unia Europejska postulując stworzenie jednolitego europejskiego systemu kolejowego. Realizacja tego postulatu nie będzie sprawą łatwą ze
względu na liczne wyzwania z tym związane, ale sporo w tym zakresie
już zrobiono. Grupa PEKAES, poprzez spółkę zależną SPEDCONT, znacząco wzmocniła swoje możliwości w realizacji usług intermodalnych.
Wreszcie redukcja czasu dostaw i dane o dostawach będą determinować
tworzenie intuicyjnych rozwiązań IT. W głównej mierze to innowacje
i rozwój technologii oraz kompleksowość oferty odegrają dalszą kluczową rolę w rozwoju logistyki w przyszłości. Nadal liczyć się będzie także
kompleksowa organizacja i realizacja procesu logistycznego, zamówienie usług dodatkowych (np. takich jak zwrot palet czy dokumentów),
a w przypadku przesyłek kurierskich - kwestie czasu dostaw, gwarancji,
jak i standardów bezpieczeństwa. ■
SZAFA
NARZĘDZIOWA
OD
KRZESŁO
WARSZTATOWE
895,-
480,-
BEZ VAT
BEZ VAT
STÓŁ
WARSZTATOWY
OD
750,BEZ VAT
Praktyczne. Skuteczne.
Rozwiązania dla przemysłu i magazynu
AJ Produkty to 40 lat doświadczenia na rynku wyposażenia dla firm. Zamów łatwo i szybko!
Odkryj 15 000 produktów dla biura, przemysłu i magazynu na ajprodukty.pl
34 EURO LOGISTICS
E-COMMERCE
Jak usprawnić logistykę sklepu on-line
Najtrudniejsza jest logistyka
Polski e-commerce szybko adaptuje trendy pojawiające się na rynku sprzedaży internetowej w Europie Zachodniej czy Stanach Zjednoczonych. Jednak nasze rodzime e-biznesy wciąż muszą się mierzyć z wieloma barierami utrudniającymi rozwój
zakupów online.
W
śród szeregu trudności, z jakimi
borykają się polscy e-przedsiębiorcy, można wymienić zarówno te
związane ze stosunkowo wysokimi
opłatami za płatności elektroniczne, co
wpływa na rentowność biznesu, jak i te
■ Krzysztof Wieczorek
związane z dostępem do dostosowanego
do potrzeb oprogramowania. Mimo ogromnego wyboru rozwiązań informatycznych dla e-sklepów, wciąż trudno o przyzwoity
interfejs do systemu magazynowego czy księgowego. Dostawcy takich aplikacji najczęściej ograniczają się do udostępnienia API, czyli gotowego „łącznika” strony sklepu, do którego
należy podpiąć inne programy. Z konfiguracją należy poradzić
sobie samodzielnie, co niestety nie zawsze się udaje lub zostaje
wykonane w sposób, który nie zapewnia optymalnego współdziałania poszczególnych systemów. W efekcie obniża to marże
i mocno ogranicza swobodę e-handlowca w stosowaniu takich
bonusów dla kupujących jak darmowa wysyłka i zwrot, indywidualne i bezpieczne opakowania, gratisy czy akcje lojalizujące.
Z drugiej strony infrastruktura nie pozwala na upowszechnienie takich usług jak „the same day
delivery” czy wysyłka w dniu zamówienia złożonego np. do godziny 17.00.
To jednak logistyka stwarza najwięcej
trudności dla prowadzących e-sklepy.
Internetowi przedsiębiorcy napotykają problemy praktycznie w każdym
elemencie tego łańcucha.
Magazynowanie
Prawie każdy, kto kupuje w sieci, choć raz spotkał się z zakupem nieistniejącego towaru. Taka sytuacja może wystąpić na skutek świadomej polityki sprzedawcy (zaoferuję coś atrakcyjnego
w dobrej cenie, żeby ściągnąć ruch na stronie, a potem sprzedam
klientowi coś innego, twierdząc, że pożądany produkt właśnie
się sprzedał). Może to być również wynikiem braku rozwiązań
systemowych (synchronizacji stanów magazynowych z witryną
sklepu) czy też nieodpowiednich warunków przechowywania
produktów (towar fizycznie obecny w magazynie nie nadaje się
do sprzedaży). Dodatkowo nie bez znaczenia jest elastyczność
w dostępie do powierzchni i możliwość obsłużenia sezonowych
wzrostów obrotów bez całorocznego angażowania się w najem
dużych powierzchni.
Konfekcjonowanie paczek
Ta część procesu może się znacznie różnić, w zależności od
wielkości e-biznesu. Małe jednoosobowe sklepy same ustalają
procedury, rytm pracy oraz wewnętrzne standardy. Im większy
sprzedawca i szerszy asortyment, tym pakowanie zamówienia
do wysyłki robi się coraz bardziej złożone. Osoba prowadząca
w swoim garażu sklep z uszczelkami do kranów ma cały swój
magazyn w głowie (ewentualnie w zeszycie) i zamówienia
kompletuje na obszarze 15 m2. Na drugim końcu skali mamy
giganta odzieżowego, który mając w ofercie 15 000 indeksów
magazynowych, musi korzystać z zaawansowanego oprogramowania. Dzieli ono zamówienia na części do kompletacji przez
wybranych pracowników w danych strefach. Pozwala to uniknąć
sytuacji, w których magazynier w celu spakowania trzech różnych produktów wchodzących w skład zamówienia o wartości
50 PLN musi przemierzyć 600 metrów magazynu i poświęcić na
spakowanie całości 15 minut.
Przesyłki
Na zadowolenie odbiorcy końcowego wpływ mają zarówno cena
za dostawę, jak i jej jakość. W tym obszarze każdy e-sprzedawca
powinien wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników, m.in. dopasowanie opakowań do sprzedawanych produktów czy dobór właściwego przewoźnika. Oszczędzanie na opakowaniach kończy się
najczęściej na zwiększonej ilości reklamacji związanych z uszkodzeniami, które to reklamacje następnie są sprawnie i zgodnie
z regulaminem odrzucane przez firmy kurierskie. Z kolei przy
wyborze przewoźnika warto uwzględniać charakterystykę sprzedawanych produktów i postawić na partnera doświadczonego
w obsłudze takich towarów. Dobrym rozwiązaniem może być
skorzystanie z usług dwóch-trzech niezależnych operatorów. Taka
konfiguracja daje poczucie komfortu na wypadek nagłego pogorszenia się jakości czy warunków współpracy z jednym z nich.
E-COMMERCE
Piotr Hoch
Dyrektor Sprzedaży i Rozwoju
Logistyki Kontraktowej
Rhenus Logistics S.A.
Bez dobrze zorganizowanej logistki
sprzedaż on-line nie stanowi konkurencji dla kanału tradycyjnego.
Wyzwaniem dla operatora są nieprzewidywalne piki sprzedażowe i sezonowość. Magazyn w okresie wzrostu sprzedaży
musi kilkukrotnie zwiększyć swoją wydajność zachowując
najwyższą jakość procesów. Obsługa logistyczna sezonowości
wymaga nie tylko odpowiedniego, kilkumiesięcznego przygotowania, ale przede wszystkim doświadczenia, które nabywa
się przez lata. Logistyka zwrotów, a także szereg usług wartości dodanej takich jak np. odświeżanie, prasowanie i ponowne
pakowanie stanowią kolejny bardzo ważny element procesu
logistycznego dla kanału e-commerce. Tylko sprawnie zorganizowana logistyka sklepu internetowego pozwala realizować
obsługę zwrotów niezależnie od sezonu sprzedażowego, czy
aktualnie realizowanych akcji promocyjnych.
Obsługa okołosprzedażowa
Wielu rodzimych e-biznesmanów nadal nie zdaje sobie sprawy z wagi Customer Service dla utrzymania i rozwoju danego
przedsięwzięcia. Fachowe doradztwo, pomoc w wyborze produktów, rekomendacje (zarówno opinie, live-chat, jak i dostępność
obsługi poprzez mail czy telefon) to elementy, które pozwalają
klientowi wybrać produkt jak najbliższy jego oczekiwaniom.
W efekcie nie tylko zmniejsza to ryzyko zwrotów czy odstąpienia od zakupu, ale także pozwala na budowanie wizerunku profesjonalnego partnera i zwiększa szanse na powrót zadowolonego klienta w przyszłości. Równie wielkie znaczenie ma obsługa
po sfinalizowaniu sprzedaży – zwłaszcza sposób procedowania
reklamacji i zwrotów. Pozytywnie i błyskawicznie rozstrzygnięta reklamacja może przysporzyć więcej lojalnych klientów niż
poprawna i bezbłędna obsługa standardowego zamówienia.
Jak poradzić sobie z e-logistyką?
Opisane powyżej bolączki dotykają wielu dużych i małych graczy na naszym rynku e-commerce. Chcąc rozwijać swój biznes,
e-sklepy coraz częściej stają przed koniecznością inwestowania
w wiedzę oraz nowoczesne rozwiązania systemowe i infrastrukturalne. Tam, gdzie barierą jest brak zasobów, np. finansów na
inwestycje w systemy magazynowe czy złożone interfejsy łączące różne systemy (witryna / płatności / magazyn / system
kompletacji / system kurierski / system księgowy / system zarządzania relacjami z konsumentem) – warto rozważyć współpracę z firmami outsourcingowymi oferującymi obsługę części
lub całości procesu logistycznego. Z takich rozwiązań korzysta
duża część największych graczy odnoszących sukcesy na rynku e-commerce. Koncentrując się na rozwijaniu przedsięwzięcia, wspierają się know-how i infrastrukturą doświadczonych
partnerów. ■
■ Autor jest dyrektorem
wdrożeń procesów e-logistics
w Cursor S.A.
EURO LOGISTICS 35
Zbigniew Gawęda
Business Development Manager
FIEGE
Wraz ze wzrostem skali biznesu i rozwojem rynku prowadzący e-sklepy napotykają na coraz więcej trudności płynących
z szeroko rozumianego obszaru „operacji” i wpływających nań
zmian rynkowych.
Potrzeby magazynowe rosną, powstaje konieczność poniesienia
znacznych inwestycji w system WMS i zatrudnienia wykwalifikowanych pracowników oraz ciągłego podnoszenia ich kwalifikacji.
Optymalnym rozwiązaniem dla tych problemów jest skorzystanie
ze wsparcia operatora logistycznego, który zapewni większą elastyczność, zarówno w zakresie doboru dodatkowych powierzchni
magazynowych wynikających ze wzrostu biznesu, jak i w zakresie zapewnienia wysokiej jakości obsługi w przypadku dużych
wahań sprzedaży. Profesjonalny operator optymalizuje WMS pod
konkretne operacje klienta zapewniając mu nie tylko wysoką jakość usług, skrócony lead-time, jak i spełniając wszelkie potrzeby
informacyjne dotyczące stanu zapasu, czy też realizacji zamówienia. Operator ma też w swoje ofercie liczne rozwiązania dodatkowe uzupełniające tzw. logistyczny standard, a obejmujące m.in.
system zarządzania zamówieniami (OMS), systemy płatności, rozbudowany „customer service”, czy też procesy zoptymalizowane
pod kątem wydajnej obsługi zwrotów z rynku.
Lidia Ratajczak-Kluck
Dyrektor SG SCM
Członek zarządu
arvato Polska
Branża e-commerce wymaga od operatorów logistycznych bardzo dużej elastyczności operacyjnej, a także gotowości do błyskawicznego wprowadzania zmian. W zestawieniu z innymi gałęziami
handlu, e-commerce zdecydowanie wymaga rozwiązań bardziej kompleksowych, wspartych elastycznym systemem
informatycznym. Kolejnym istotnym elementem jest odpowiedni poziom wymiany informacji. W tym celu wspólnie
z naszymi partnerami tworzymy odpowiednie platformy komunikacji. Dzięki narzędziom tego typu jesteśmy w stanie
zachować najwyższy poziom obsługi klientów.
Odpowiedzią na wysokie wymagania rynku e-handlu ze strony arvato jest strategia One Stop E-commerce. Jej koncepcja
zakłada działania, w ramach których właściciel sklepu internetowego powierza nam realizację usług w zakresie obsługi
operacji logistycznych, informatycznych i finansowych, ale
także pełną obsługę klienta. Zaletą takiego modelu współpracy dla naszych klientów jest możliwość skupienia uwagi
na podstawowej działalności ich sklepów – na sprzedaży,
promocji oraz rozwoju oferty. Pozostałe kwestie przejmuje
arvato, oddając do dyspozycji klienta wieloletnie doświadczenie oraz odpowiednie zasoby koniecznie do realizacji
usług na możliwie najwyższym poziomie.
36 EURO LOGISTICS
INTRALOGISTYKA
Automatyzacja
procesów magazynowych
Roboty w logistyce
Logistyka zbliża się do momentu, w którym roboty staną się niezbędne w obszarze
usług logistycznych - wynika z raportu Grupy Deutsche Post DHL (DPDHL), wiodącej
spółki na rynku usług logistycznych i pocztowych.
G
rupa opublikowała najnowszy raport trendów zatytułowany
"Robotics in Logistics", ujawniający, jaki wpływ na łańcuchy dostaw będzie miało wdrożenie robotów współpracujących
z ludźmi. Robotyka może już niedługo zdominować usługi takie
jak odbieranie, pakowanie i transportowanie towarów w środowisku logistycznym. Roboty pracują w wielu sektorach przemysłu, lecz nie miało to dotychczas wpływu na logistykę ze
względu na złożoność pracy, tj. wykonywania szeregu różnych
czynności w nieskończenie dużej liczbie kombinacji, w pobliżu ludzi i w ograniczonej przestrzeni. Badania wskazują, że
80 proc. operacji logistycznych nadal obsługują ludzie. Jedynie
15 proc. operacji magazynowych jest zmechanizowanych (sortery, wózki etc.) i tylko 5 proc. podlega automatyzacji. Nawet
w największych i nowoczesnych centrach sortowniczych większość czynności magazynowych muszą wykonywać pracownicy. Od niedawna jednak technologię zaczęto dostosowywać do
potrzeb związanych z wykorzystaniem elastycznych i tanich
robotów, które mogą współpracować z człowiekiem w sek-
torze usług logistycznych. Aby temu sprostać, roboty muszą
posiadać oczy, ręce, nogi, nawet mózg. Co więcej, muszą być
bezpieczne przy współpracy z człowiekiem. Pierwszą firmą,
która na szeroką skalę zaczęła wprowadzać roboty w swoich
centrach logistycznych, jest Amazon, który odwrócił proces
logistyczny w magazynach. To nie pracownicy idą po towar,
lecz towary przywożą do nich całymi półkami roboty (czyt.
Eurologistics 2/2016). Podobną technologię rozwija Swisslog
przyczyniając się do zaoszczędzenia 50% ruchu wykonywanego przez pracowników. Nikomu jednak jak dotąd nie udało się
zautomatyzować samego procesu pickingu. W ubiegłym roku
Amazon ogłosił konkurs Amazon Picking Challange na najlepszą maszynę-robota, która zdejmie z półki właściwy towar
dla realizacji zamówienia. Nagrodę i 20 tys. dolarów zdobyła
drużyna RBO z Uniwersytetu w Berlinie, która skonstruowała
ramię robota pozwalające prawie bezbłędnie kompletować zamówienie klienta - potrafi ono zdjąć z półki 10 z 12 towarów
w ciągu 20 minut. Wszystko wskazuje na to, że w pickingu
prędzej czy później dojdzie do robotyzacji.
Ramie robota kompletuje zamówienie klienta.
Aneta Janeczko
Dyrektor sprzedaży
DataConsult
Automatyzacja, robotyzacja, optymalizacja, wzrost wydajności, redukcja kosztów
i zasobów - w tym kierunku zmierza naturalnie rynek logistyczny. Innowacyjne i nowoczesne technologie nie pozwolą logistyce magazynowej zostać z tyłu. Do
niedawna głównym zastosowaniem robotów faktycznie była
produkcja, gdzie wykonywały one „zadania specjalne”, odciążały od seryjnej pracy, wykonywały trudne i niebezpieczne
dla zdrowia ludzi prace. Przeważnie, aby zapewnić bezpieczeństwo pracownikom, oddzielane były ogrodzeniami czy
systemami zabezpieczającymi. Nowa generacja robotów coraz
lepiej radzi sobie ze „współpracą” z ludźmi, głównie dzięki
możliwości bezpiecznego wykonywania pracy u boku człowieka, co zdecydowanie zmienia nieufne nastawienie niektórych
firm do robotyki. Jak wskazują badania wykonane przez ABI
Research na lata 2015-2020, rynek robotów współpracujących
z ludźmi wzrośnie z 95 mln dolarów w 2015 r. do ponad 1 mld
dolarów w 2020 r, czyli ponad dziesięciokrotnie. Dlatego to co
obecnie obserwujemy jest dopiero początkiem ścisłej współpracy między człowiekiem, a robotem.
INTRALOGISTYKA
Wyścig robotów
Raport DHL zwraca uwagę na przyspieszony rozwój robotów
nowej generacji, zdolnych do widzenia, przemieszczania się, reagowania na otaczające je środowisko oraz wykonywania precyzyjnych czynności we współpracy z ludźmi. Rozwój robotyki jest
stymulowany takimi czynnikami jak natężenie pracy, e-handel,
a także kurczące się i starzejące zasoby siły roboczej. Projekty
finansowane przez rządy, inwestorów i kluczowych sprzedawców
detalicznych są siłą napędową przeprowadzanych na dużą skalę
nowych badań, co nie pozostaje bez wpływu na tworzenie robotów
do obsługi logistycznej. Oprócz USA, Chin, Rosji i Japonii, w tym
swoistym "wyścigu robotów" solidną pozycję zajmuje również
Europa. W ramach programu SPARC Komisji Europejskiej, UE
zainwestuje 700 mln euro w badania nad robotyką przemysłową,
a konsorcjum 180 spółek europejskich ma przekazać dodatkowe
2,1 mld euro do roku 2020. - Tak samo, jak nasze dzieci nie potrafią wyobrazić sobie świata bez komputerów, prawdopodobnie
ich dzieci nie będą w stanie wyobrazić go sobie bez robotów.
UE zainwestuje 700 mln
euro w badania nad robotyką
przemysłową, a konsorcjum
180 spółek europejskich ma
przekazać dodatkowe
2,1 mld euro do roku 2020
Opracowanie robotów przemysłowych nowej generacji, zdolnych
do pracy z ludźmi i wokół nich, będzie wymagało olbrzymich nakładów inwestycyjnych na rozwój technologii tego typu, lecz my
w Grupie DPDHL wierzymy, że towary będą wkrótce obsługiwane
w łańcuchach dostaw szybciej i oszczędniej przez roboty i ludzi
współpracujących ze sobą – uważa Clemens Beckman, wiceprezes ds. innowacji i działalności PeP (Post – eCommerce – Parcel)
w Grupie DPDHL.
EURO LOGISTICS 37
Grupa DPDHL rozpoczęła już testowanie robotów i ich roli w sektorze usług logistycznych. Próby z użyciem robotów, ukierunkowane na znalezienie rozwiązań umożliwiających przekształcenie łańcuchów dostaw, przeprowadzono w wyselekcjonowanych
magazynach. Tempo postępu technologicznego wzrasta dzięki
najnowszym udoskonaleniom i przełomowym rozwiązaniom
tworzonym niemal z dnia na dzień. Prognoza dotycząca robotyki
przedstawia się niezwykle ekscytująco. Korzyści płynące z rozwoju tych technologii będzie czerpała cała branża usług logistycznych. Wkrótce już roboty będą realizować zamówienia – zbierać
towar z półek, pakować i wysyłać do klienta.
Edyta Milko
Analityk Biznesowy
PSI Polska
Automatyzacji procesów nie należy się bać,
warto jednak dokładnie przeanalizować możliwości, jakie w konkretnych zastosowaniach
wynikają z dostępności do nowoczesnych rozwiązań technicznych.
Do stworzenia kompletnego, wydajnego systemu logistycznego
potrzeba bowiem czegoś więcej niż samych urządzeń automatyki.
Niezbędne jest oprogramowanie, zbudowane w oparciu o odpowiednie know-how. A na etapie realizacji wdrożenia kluczowe są wiedza
i doświadczenie dostawcy w zakresie integracji z automatyką. Automatyzacja postrzegana jest w logistyce jako realizowanie określonych przepływów bez udziału człowieka, ale także „samodzielne”
wykonywanie przez systemy i urządzenia określonych operacji. To
oznacza, że dodatkowe możliwości w zakresie automatyzacji procesów wynikają właśnie ze stosowanego oprogramowania, w szczególności poprzez możliwość automatycznego wykonywania czynności
realizowanych (czy zatwierdzanych) dotychczas przez człowieka.
Jako przykład posłużyć może wdrożenie systemu PSIwms w centrum dystrybucyjnym LPP. Wraz z rozbudową magazynu klient postawił na pełną automatyzację procesów, co oznacza, że operatorzy
pełnią przede wszystkim nadzór nad działaniem systemów magazynowych, uczestnicząc jedynie w wykonaniu procesów pomocniczych. To doprowadziło do usprawnienia przepływu towaru przez
magazyn i znaczącego przyspieszenia operacji przyjęcia i wydania
towarów, co jest istotnym czynnikiem obniżenia kosztów.
38 EURO LOGISTICS
INTRALOGISTYKA
Robot do rozładunku
Dla usprawnienia rozładunku towaru z kontenerów docierających
do Europy z Azji, w 2003 roku w DHL skonstruowano Parcel Robot, który składa się z podwozia, teleskopu, pasa transmisyjnego,
laserowego skanera 3D oraz ramienia, pozwalających sprawnie
wyładowywać towary z kontenerów. Dalszy proces lokowania
tych towarów w magazynie nadzoruje system komputerowy, który
ustawia towary według określonych sekwencji, a robot przenosi je
na pas transmisyjny, który transportuje je do odpowiednich lokalizacji w centrum logistycznym. DHL nigdy nie upowszechnił tej
technologii, ale podobne pomysły zaczęły pojawiać się w innych
krajach.
Towary będą wkrótce obsługiwane
w łańcuchach dostaw szybciej
i oszczędniej przez roboty i ludzi
współpracujących ze sobą
Przyjacielski robot
Jednym z przykładów przyjacielskiego robota współpracującego
z człowiekiem jest Baxter z Rethink Robotics. Baxter jest robotem
pierwszej generacji, specjalnie przygotowanym do bezpiecznej
współpracy z człowiekiem. Przy jego konstrukcji zastosowano
sensory i kamerę, które umożliwiają skanowanie otoczenia plastikowe ramiona zatrzymują się przy kontakcie z obiektami,
a oczy pozwalają zidentyfikować określony towar. DHL testuje
tego robota już w swoich centrach logistycznych w USA. Baxter
jest łatwy do zaprogramowania i potrafi już przenieść na taśmę
określony towar. Może również wykonywać bardziej skomplikowane czynności wymagane w co-packingu, takie jak np. wkładanie butelek do skrzynek. Baxter nie jest jeszcze wystarczająco
szybki, ale kolejna generacja robotów – Sawyer - która właśnie
pojawiła się na niemieckim rynku, jest już znacznie szybsza.
Jedyne, co jeszcze powstrzymuje firmy do szerokiego stosowania
Baxtera, jest jego cena - ok. 30 tys. dolarów. Ale udoskonalenie
technologii sprawi, że roboty Baxter i Sawyer będą bardzo sprawne i przyspieszą procesy magazynowe na tyle, że będzie się opłacało te roboto-maszyny zaimplementować. A popyt na nie sprawi,
że i cena spadnie.
Rozwój handlu e-commerce zmusza firmy do zapewnienia wysokiej jakości usług logistycznych i coraz szybszych dostaw do
klienta. Centra logistyczne w przyszłości będą musiały pracować
24 godziny i siedem dni w tygodniu, aby sprostać popytowi na
przemieszczanie towarów. Dlatego roboty magazynowe oraz sortery będą niezbędne nie tylko w magazynach - ale także w dostawach na ostatniej mili.
Robot – kurierem
W końcu 2015 roku w Londynie powstał startup Starship Technologies, który zajmuje się konstruowaniem i sprzedażą robotów
dostarczających paczki klientom. Firma rozwija małe mobilne
roboty, które poruszają się po chodniku z prędkością 6 km/h
i przywożą zamówiony towar klientom do domu. Celem młodych
inżynierów są dostawy do domu w ciągu 30 minut od złożenia
zamówienia. Uprawnionym do odbioru zamówionego towaru,
poprzez aplikację mobilną, będzie tylko ten klient, który złożył zamówienie. Starship Technologies obecnie testuje prototyp
w Wielkiej Brytanii i USA. Podobny pomysł na autonomiczne pojazdy dostarczające paczki wprost do klienta pojawił się w USA.
Ecotranzit ma być napędzany ogniwami paliwowymi lub bateriami i mógłby przewieźć towar o wadze 110 kg. Pomysł ten jest na
razie na etapie koncepcji.
W ubiegłym roku Panasonic zaczął sprzedawać robota – Assist
Suit AWN-03, który w detalu kosztuje 9 tys. dolarów, waży zaledwie 6 kg i pozwala przewieźć 15 kg w ciągu 8 godzin na jednym
ładowaniu baterii. Japończycy zapowiedzieli dalsze pracy nad
udoskonaleniem tego robota, będzie on mógł wkrótce przewozić
80 kg. Logistyka jest tym obszarem, w którym Panasonic upatruje największy rynek dla swoich produktów - japoński koncern
planuje sprzedaż tych robotów w leasingu.
■ Alicja Kostecka
Na podstawie raportu DHL „Robotics in Logistics”
Robot dostarczający paczki klientom.
Karolina Tokarz
Wiceprezes zarządu
Dyrektor ds. Handlu i Marketingu
PROMAG S.A.
Automatyzacja i robotyzacja to dla firm
jedyna droga by sprostać rosnącej konkurencyjności, a tym samy zapewnić sobie dalszy rozwój. Pozwala
poprawić wydajność procesów, jakość dostaw, skrócić ich terminy, a także obniżyć koszty jednostkowe produktu, czy koszty
utrzymania obiektów i wyeliminować błędy podczas kompletacji. Na skutek automatyzacji niektóre zawody - głównie te
związane z wykonywaniem prostych, powtarzalnych zadań,
zanikną. Nie powinniśmy jednak straszyć pracowników nagłą
utratą zajęcia, bo mamy do czynienia z procesem, który będzie
rozłożony na wiele lat. Poza tym w miejsce starych zawodów
powstaną nowe specjalizacje i związane z nimi profesje. Ktoś
przecież tego typu rozwiązania musi projektować, konstruować,
produkować, serwisować i na co dzień obsługiwać. Jest więc całkiem możliwe, że łączna liczba posad w ogóle się nie zmieni,
a nawet wzrośnie. Będą one od nas jednak wymagały innych niż
dotychczas kompetencji.
CASE STUDY
INTRALOGISTYKA
EURO LOGISTICS 39
Automatyzacja dla przyszłości
Autonomiczne pojazdy w magazynie
Wraz ze wzrostem dostępności intuicyjnych systemów automatyzacji pracy przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają
korzyści wynikające z zastosowania autonomicznych pojazdów transportowych do obsługi magazynu. Jedną z firm, która zdecydowała się na ich wdrożenie, jest Güldenkron - lider niemieckiego rynku napojów owocowych.
G
üldenkron to jeden z wiodących producentów soków owocowych, funkcjonujący na niemieckim rynku od 1910 roku.
Firma ciągle się rozwija, wyrazem jej koncentracji na przyszłości
i ciągłym rozwoju jest zastosowanie kompleksowych rozwiązań
automatyzacyjnych, radykalnie poprawiających efektywność procesów transportowych. Wdrożony system pojazdów autonomicznych umożliwił zagęszczenie składowania, zwiększając pojemność magazynu do 10 000 miejsc paletowych i przygotowując tym
samym zakład do wzrostu wolumenu produkcji w przyszłości.
Nowe centrum logistyczne
Plany firmy zakładały stworzenie zintegrowanego z wytwórnią soków centrum logistycznego, pozwalającego na efektywną
kosztowo obsługę 10 000 miejsc paletowych i łatwą rozbudowę
w przyszłości. Magazyn musiał umożliwiać transport wszystkich
typów opakowań opuszczających linię produkcyjną – butelek,
kartonów i pojemników typu bag-in-box. Dążąc do minimalizacji
długofalowych kosztów składowania, zdecydowano się na wdrożenie systemu pojazdów autonomicznych. Rozplanowanie układu
obiektu i mających w nich miejsce procesów intralogistycznych
oraz interakcji pomiędzy wykorzystywanymi zautomatyzowanymi wózkami widłowymi powierzono w całości jednemu dostawcy.
Nowoczesne systemy automatyzacji
pracy pozwalają więc nie
tylko na ograniczenie kosztów
magazynowania i jego zagęszczenie,
ale również zachowują elastyczność
charakterystyczną dla procesów
i operacji prowadzonych w oparciu
o wózki sterowane przez operatorów
Zastosowane rozwiązanie
Dotychczas procesy intralogistyczne w przedsiębiorstwie Güldenkron były realizowane z udziałem wózków sterowanych ręcznie.
Symulacja korzyści wynikających z wdrożenia pojazdów autonomicznych przemawiała za przemodelowaniem procesów wewnątrzmagazynowych. Ich automatyzacja umożliwiła efektywne
wykorzystanie systemu wąskich alejek roboczych prowadzących
pomiędzy wielokondygnacyjnymi regałami. Precyzja wózków
autonomicznych pozwoliła wyeliminować przypadki zbędnych
przejazdów i zapewniła znaczące ograniczenie czasu koniecznego do wykonania załadunku i rozładunku towarów znajdujących
się na najwyższych poziomach magazynu. Dodatkowa korzyść
wynikająca z pełnej automatyzacji pracy polega na możliwości
kontroli przepływu materiałów w czasie rzeczywistym, dzięki
danym zawartym w sterującym pracą wózków oprogramowaniu
WMS. – Obsługa regałów w centrum logistycznym Güldenkron
odbywa się czterema wózkami VNA typoszeregu MX-Q, które
wykorzystują magnetyczne punkty nawigacyjne – mówi Tobiasz
Jakubczak, specjalista ds. produktu STILL Polska. – Gwarantują
one bezkolizyjne przejazdy wzdłuż wąskich alejek. Zasięg do 15
metrów wzwyż pozwala z kolei na bezproblemową obsługę regałów wysokiego składowania.
W czasie gdy MX-Q umieszczają ładunki na regałach, wózki wysokiego podnoszenia EGV-S wykonują zadania transportu poziomego. Dzięki nawigacji działającej w oparciu o technologię triangulacji laserowej, nie wymagają one montażu nitek indukcyjnych
w posadzce obsługiwanych obszarów. W centrum logistycznym
Güldenkron wózki tego typu dostarczają towary do regałów oraz
pobierają je do stref załadunku, w których czekają ciężarówki.
Elastyczność i bezpieczeństwo
Atutem zwiększającym elastyczność wdrożonego w firmie
Güldenkron rozwiązania jest możliwość ręcznego sterowania
wszystkimi stosowanymi pojazdami. W przypadku konieczności
przeorganizowania procesów intralogistycznych kontrolę nad
wybranymi lub wszystkimi wózkami mogą przejąć operatorzy. –
Dla harmonijnego funkcjonowania w magazynie ludzi i autonomicznych pojazdów – a przede wszystkim – dla bezpieczeństwa
pracujących w centrum logistycznym ludzi, pojazdy wyposażono
w system ochrony pieszych. Czujniki pojazdów wykrywają przebywające w obiekcie osoby i zatrzymują się, gdy grozi im kolizja.
Nowoczesne systemy automatyzacji pracy pozwalają więc nie tylko na ograniczenie kosztów magazynowania i jego zagęszczenie,
ale również zachowują elastyczność charakterystyczną dla procesów i operacji prowadzonych w oparciu o wózki sterowane przez
operatorów. – Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom intralogistycznym STILL możemy adaptować się do zmiennych warunków otoczenia – mówi Alexander Müller, dyrektor zarządzający w firmie
Güldenkron. – System jest modułowy i może być w każdej chwili
rozszerzony, co jest dla nas tak samo ważne, jak trwałość i niezawodność poszczególnych elementów tego systemu.
■ Adam Tokarz
40 EURO LOGISTICS
WYWIADY
Stawka większa
niż biznes
Z dr Adrianną Lewandowską, MBA, prezesem Instytutu
Biznesu Rodzinnego, rozmawia Alicja Kostecka.
Alicja Kostecka: Pani doktor, co to właściwie jest firma rodzinna?
Adrianna Lewandowska: No właśnie… od tego należałoby zacząć.
Istnieje ponad 90 definicji firmy rodzinnej. Według definicji, którą wspólnie z ekspertami przyjęliśmy w Instytucie Biznesu Rodzinnego, firma rodzinna to biznes, który należy do rodziny, a jej
członkowie posiadają wpływ na zarządzanie tym przedsiębiorstwem – ich wartości wpływają na kreowanie wartości biznesu.
Ale wszystko zależy także od tego, kogo do rodziny będziemy zaliczać, czy tylko męża, żonę i ich wspólne dzieci – tzw. rodzinę
nuklearną - czy może pójdziemy szerzej… Dlatego pracując z firmami rodzinnymi na przykład przy tworzeniu konstytucji firmy
rodzinnej zawsze na wstępie pytam właściciela lub właścicieli,
kogo chcieliby zaprosić do pracy nad tym dokumentem, by mieć
jasność, kogo uważają za rodzinę.
A.K.: W krajach, gdzie kapitalizm budowano znacznie wcześniej
niż u nas, konstytucje firm rodzinnych są czymś naturalnym
i w istocie pełnią funkcje kodeksu prowadzenia biznesu rodzinnego. Czy w Polsce dużo mamy podobnych dokumentów?
A.L.: Pierwszą polską firmą rodzinną, która swoją konstytucję
ustanowiła w 2010 roku, była Firma Roleski, która szczyci się
ponad 40-letnią historią. W kraju nie mamy takich firm zbyt
wiele, ale mogę się pochwalić, że w ubiegłym roku udało nam
WYWIADY
się sfinalizować podpisanie Konstytucji Rodziny Kostrzewskich
– właścicieli m.in. Fabryki Ceramiki Budowlanej.
A.K.: Co to jest Konstytucja Firmy Rodzinnej?
A.L.: Konstytucja reguluje zasady życia rodziny w firmie i firmy
w rodzinie. W dokumencie tym zawarte są wspólne wartości i filozofia działania firmy. Wypracowanie takiego dokumentu zwiększa
szanse każdej firmy rodzinnej na długowieczność i bezpieczny
transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej.
Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania
członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku,
zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości.
Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata. Do wypracowania konstytucji właściciel musi sam dojrzeć, powinna to
być jego świadoma decyzja. Z doświadczenia wiem, że wszelkie
próby wywołania tego procesu oddolnie, przez sukcesorów czy
pracowników, nie udają się. Jednym z celów, który przyświeca Instytutowi, jest doprowadzenie do tego, aby większość firm rodzinnych w Polsce, a przynajmniej te duże, posiadała taki dokument.
A.K.: Jest pani współautorką wraz z dr. Jackiem Lipcem książki
pt. „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności”.
A.L.: Tak, cały nakład rozszedł się błyskawicznie.
A.K.: Proszę powiedzieć, jak zaczęła się pani przygoda z firmami
rodzinnymi?
A.L.: Kilkanaście lat temu zajmowałam się wdrażaniem strategii
rozwoju w dużych korporacjach. Jak pani wie, to bardzo trudny
proces - na sto strategii zaledwie dziesięć jest wdrażanych. Więc
kiedy po miesiącach pracy z zespołem wydelegowanym przez firmę do opracowania i wdrożenia strategii okazywało się, że kolejna firma została wykupiona przez obcy kapitał, stwierdziłam, że
muszę skierować swoje zainteresowania w kierunku firm rodzinnych – dla nich trwanie będzie ważniejsze niż zysk, one nie będą
chciały się sprzedać!
Sprawę miałam o tyle ułatwioną, że wielu studentów, dla których
prowadziłam zajęcia z zakresu zarządzania strategicznego na poznańskich uczelniach, wywodziło się właśnie z firm rodzinnych.
I oni – chcąc zmienić coś w firmach swoich rodziców – kreowali
potrzebę działań na rzecz tych firm. Widząc często bezsilność
tych młodych ludzi, którzy nie mogli przebić się z pomysłami
w firmach swoich rodziców, zaczęłam zapraszać seniorów na
śniadania biznesowe, podczas których starałam się edukować
ich w kierunku strategicznego myślenia, co miało prowadzić do
zapewnienia długowieczności ich biznesu. Bazując na doświadczeniu zdobytym na studiach w Niemczech i podczas stypendium
w Szwajcarii - w Centrum Biznesu Rodzinnego na Uniwersytecie
St. Gallen - doszłam do wniosku, że w Polsce potrzebne jest takie
centrum wiedzy na temat prowadzenia firm rodzinnych. W ten
sposób powstał Instytut Biznesu Rodzinnego, którego celem jest
profesjonalizacja i standaryzacja biznesu rodzinnego. Naszą największą platformą wiedzy i doświadczeń jest coroczny Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych.
A.K.: Jakie szanse i zagrożenia stoją przed firmami rodzinnymi?
A.L.: Przed firmami rodzinnymi pojawiają się zarówno wielkie
szanse, jak i wielkie zagrożenia, podobne do tych, które rodzą
miłość, władza i pieniądze! Firmy rodzinne składają się z dwóch
EURO LOGISTICS 41
systemów: systemu biznesowego i systemu rodzinnego. Zatem powstaje pytanie, jak pogodzić ze sobą cele, które przyświecają każdemu z tych systemów? Biznes to przecież twarde realia i zysk,
a rodzina to emocje i towarzyszące im uczucia. Zderzenie tych
dwóch systemów niesie ze sobą z jednej strony ogromną siłę, ale
z drugiej też potężne niebezpieczeństwo. Firmy, które nie potrafią
godzić tych dwóch sfer, mają problemy w biznesie. Dlatego, aby
tego uniknąć, potrzebna im jest konstytucja, czyli swoisty kodeks
prowadzenia firmy rodzinnej.
A.K.: Co jest największym wyzwaniem w firmie rodzinnej?
A.L.: Największym wyzwaniem firm rodzinnych jest sukcesja!
Przekazanie drugiemu pokoleniu firmy założyciela udaje się
tylko w 30%. Z naszych badań wynika, że jedynie ok. 6% dzieci w firmach rodzinnych chce kontynuować biznes rodziców.
Powodów tego stanu rzeczy jest wiele, ale aby udanych sukcesji
było więcej, należy sobie zdawać sprawę z faktu, że sukcesja to
nie jest tylko proste przekazanie własności. Sukcesja to długi
proces, na który składa się kilka elementów – sama przedstawiam sukcesję jako proces 4W. Najpierw należy przekazać sukcesorowi wiedzę, później władzę, a dopiero na końcu własność.
Całość procesu spinają spójne dla nestora i sukcesora wartości.
Proces zmiany międzypokoleniowej może trwać nawet 10 lat.
Jak z sukcesem ten proces przeprowadzić, zawarłam w książce
napisanej wspólnie z prof. Peterem Mayem pt. „Stawka większa
niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych”.
A.K.: Gdyby miała pani jednym zdaniem określić, dlaczego sukcesja czasami się nie udaje?
A.L.: Bo tron zbyt długo pozostaje zajęty.
A.K.: No tak, ale w tych sprawach podobno najprościej jest radzić
innym. Jak wiadomo, przypadłość okupowania „stołków” dotyczy
też innych sfer życia.
A.L.: Tak, to prawda, z tym że w firmach rodzinnych stawka jest
znacznie większa…
A.K.: Kiedy zatem jest ten właściwy moment, by przystąpić do
procesu sukcesji?
A.L.: Peter Drucker napisał, że jeśli pewnego dnia obudzisz się
i pomyślisz sobie o tym, jak świetnie rozwija się twój biznes, to
znaczy, że nadszedł czas, by pomyśleć o sukcesji.
A.K.: Ile jest firm rodzinnych w Polsce?
A.L.: Nie ma dokładnych danych, ale wkrótce będą. Jako Instytut przystąpiliśmy do projektu unijnego - Polska będzie jednym
z siedmiu krajów, który będzie posiadał oficjalną statystykę
dotyczącą firm rodzinnych. Z danych GUS wynika, że w kraju
funkcjonuje 1,8 mln firm – nie ma podziału na firmy rodzinne
i nierodzinne. Obecne szacunki co do liczby firm rodzinnych są
niedokładne, ponieważ nie obejmowały firm rodzinnych prowadzonych w formie jednoosobowej działalności gospodarczej.
A.K.: Co poradziłaby pani właścicielowi firmy rodzinnej w sytuacji, gdy zaczyna tracić kontrolę nad swoim biznesem?
A.L.: Żeby nie bał się zatrudniać lepszych od siebie i dał im
przestrzeń do działania. Od lat zajmuję się zarządzaniem
strategicznym, stąd wiem, że większość firm, nie tylko rodzinnych, dostrzega potrzebę posiadania strategii w sytuacji,
gdy pojawiają się problemy w firmie. Tymczasem zła sytuacja
w firmie to nie jest dobry moment do tworzenia strategii. Firm,
które świadomie przystępują do opracowywania strategii, jest
niestety niewiele.
42 EURO LOGISTICS
LOGISTYKA PRODUKCJI
IoT w sektorze produkcji
Cyfrowy głos rzeczy
Internet Rzeczy (Internet of Things – IoT) zmieni sposób, w jaki wszyscy będziemy pracować.
Jak Internet Rzeczy może rozwiązać wszystkie te problemy?
I
oT w Niemczech zyskał miano „Przemysł 4.0”, gdyż może być impulsem dla nowej rewolucji przemysłowej; oznacza środowisko,
w którym kody kreskowe i inteligentne sensory nadają przedmiotom „cyfrowy głos”. Takie rozwiązanie pozwala im łączyć się i wymieniać dane między sobą – a także z systemami zaplecza – przez
Internet. Kody kreskowe i sensory można umieścić praktycznie na
wszystkim, m.in. na odzieży, pojazdach czy paletach. Dane zbierane
przez sensory przepływają w przedsiębiorstwie w czasie rzeczywistym. Daje to kierownictwu natychmiastowy wgląd w sytuację na
liniach produkcyjnych, informacje o wynikach sprzedaży, przebiegu dostaw oraz wynikach marketingu, a także wiele innych danych,
na podstawie których można podejmować lepsze decyzje. Najbardziej interesujące jest to, w jaki sposób IoT może pomóc rozwiązać
niektóre z najpilniejszych problemów i wyzwań, jakie przed nami
stoją: marnotrawstwo żywności oraz zmieniające się oczekiwania
konsumentów dotyczące informacji o produktach.
Marnotrawstwo
Marnotrawstwo nietrwałych produktów spożywczych to problem
dobrze znany detalistom. Z najnowszych danych UNEP wynika, że
marnujemy około jedną trzecią tego, co produkujemy – jest to 1,3
mld ton żywności o wartości 750 mld USD rocznie. Oznacza to, że
w 2007 r. na 1,5 mld hektarów ziemi – czyli obszarze większym
niż Kanada – uprawiano plony, których nikt nie zjadł. Wpływa na
to wiele czynników, ale handel detaliczny może odpowiadać nawet
za 25 proc. tej ilości ze względu na straty żywności w łańcuchu
dostaw. Oprócz marnotrawstwa żywności pojawia się też kwestia
zwiększonych oczekiwań konsumentów na dokładne informacje
o pochodzeniu żywności, a także jej składzie, które powinny być
umieszczane na etykietach. Ludzi coraz bardziej interesuje to, skąd
pochodzi kupowana przez nich żywność oraz jak dane produkty
były uprawiane, zbierane, przetwarzane i dostarczane do sklepu.
Niektórzy klienci podczas zakupów za pomocą swojego smartfona
skanują już kody kreskowe.
W Europie początek obawom o bezpieczeństwo żywności dał skandal
z koniną, który jest przykładem na to, jak łatwo w wydłużonym łańcuchu dostaw oszuści mogą podstawiać podrobione składniki w miejsce
prawdziwych. Gdy spojrzymy dalej, na przykład na Chiny, okazuje
się, że 70 proc. ludzi nie jest pewnych bezpieczeństwa żywności.
Lepsza widoczność całego łańcucha dostaw dzięki IoT
Zwiększając widoczność produktów w łańcuchu dostaw, IoT może
usprawnić śledzenie ich drogi z gospodarstwa rolnego aż na stół
konsumenta, ograniczyć oszustwa, spełnić oczekiwania konsumentów w zakresie większej przejrzystości oraz stwarzać nowe
możliwości marketingowe.
Z pola na stół: Śledzenie żywności od jej źródła aż po talerz konsumenta jest już od dawna wielkim problemem, a IoT naprawdę
potrafi go rozwiązać. Umieszczając na produktach etykiety z kodem kreskowym, a na paletach etykiety RFID (do odczytu partiami przez czytniki stacjonarne), można łatwiej śledzić produkty
przepływające przez łańcuch dostaw. Generalnie zaleca się, żeby
wykorzystać jak najwięcej etapów przeładunkowych. Kod kreskowy 2D może być utworzony zaraz po zebraniu produktu z pola.
Później, po zeskanowaniu, zawarte w nim dane są w razie potrzeby uaktualniane na każdym etapie łańcucha dostaw – od pola po
dostawę do zakładu przetwórczego, dalej do hurtowni, a następnie
do magazynu w firmie. Im więcej etapów i „bram” przeładunkowych, tym większa widoczność produktów w łańcuchu dostaw.
Kiedy towar dociera do przedsiębiorstwa, produkty są skanowane
w celu składowania w magazynie oraz sprawdzane według danych
przysłanych przez dostawcę lub hurtownię. Jednym z obszarów,
gdzie pozostaje wiele do zrobienia, jest oznaczanie produktów kodem kreskowym już w gospodarstwie rolnym zaraz po zebraniu
plonu lub zaraz po uboju – należy zachęcać do tego rolników.
Większa przejrzystość: Najnowsze kody kreskowe 2D GS1 mogą zawierać dużo więcej informacji. Pojemność informacyjną kodów można wykorzystać nie tylko do śledzenia towarów w łańcuchu dostaw,
ale także do informowania konsumentów. Dane o tym, skąd pochodzi
żywność oraz jak i kiedy została wyprodukowana, można zawrzeć
w kodzie, a konsument odczyta je za pomocą prostej aplikacji
w smartfonie. Konsument może na przykład sprawdzić, że 28-dniowy kawałek wołowiny, który właśnie ogląda, rzeczywiście pochodzi
z uboju sprzed 28 dni. W kodzie można nawet umieścić dodatkowe
informacje o drodze tej porcji mięsa przez łańcuch dostaw.
Możliwości zwiększenia sprzedaży i przywiązania klienta do marki:
Obraz konsumentów skanujących kody kreskowe w celu uzyskania
informacji za pomocą smartfonów stał się już rzeczywistością. Łączy się z tym możliwość włączenia przepisów kulinarnych (lub dodania odpowiedniego linku do nich) do listy składników, aby zachęcić ludzi do wypróbowania nowych potraw i kupienia dodatkowych
produktów. Można także oferować bezpłatnie niektóre produkty
znajdujące się w przepisie na daną potrawę, aby budować lojalność
i zachęcać klientów do korzystania z produktów danej marki.
Walka z oszustwami i ograniczenie strat wynikających z wad produktowych: Firma może wykorzystywać kody kreskowe w specyficzny dla niej sposób. Dlatego jakiekolwiek próby podrabiania jej
etykiet w celu nielegalnego wprowadzenia żywności do łańcucha
dostaw staną się o wiele trudniejsze. Ponadto dokładnie śledzone
partie produktów można łatwo zlokalizować. Jeśli więc wystąpi
problem dotyczący żywności (np. związany ze spryskiwaniem
plonów), łatwo można odnaleźć i wycofać z rynku lub zniszczyć
tylko tę wybraną partię, której dotyczy problem.
Z najnowszych danych UNEP
wynika, że marnujemy około
jedną trzecią tego, co produkujemy
Miliardowe korzyści
Jakich więc usprawnień można oczekiwać od IoT? Możliwość
oszustw zostaje natychmiast w dużym stopniu ograniczona, a gdy
firma zacznie przekazywać konsumentom informacje za pośrednictwem kodów kreskowych, to jej konkurencyjność będzie rosnąć. Najbardziej skorzysta na tym jednak łańcuch dostaw. Widzimy, że niektórzy producenci żywności przez lepsze zarządzanie
temperaturą w odniesieniu do nietrwałych produktów w transporcie potrafią wydłużyć termin sprzedaży i przydatności do spożycia o dwa dni. Co w redukcji marnotrawstwa w całym sektorze
oznacza oszczędności na poziomie setek milionów – a nawet miliardów dolarów.
Plany przedsiębiorstw związane z IoT
83 proc.
śledzenie położenia
83 proc.
Wi-Fi
80 proc.
lokalizacja GPS
79 proc.
śledzenie zasobów
Źródło: Forrester Research
Implementacja technologii IoT
Wprowadzenie technologii IoT jest stosunkowo proste. W miarę
możliwości trzeba starać się objąć łącznością internetową cały
łańcuch dostaw. Można to osiągnąć, instalując Wi-Fi nie tylko
w centrach logistycznych i magazynowych, ale także w gospodarstwach rolnych. Tam, gdzie nie ma sieci bezprzewodowej –
np. kiedy samochody dostawcze znajdują się w trasie – można
wykorzystać sieci 4G. Koszty łączności 4G można zredukować
przez wysyłanie do systemu zaplecza prostych plików danych.
Użyteczna jest także instalacja sensorów i technologii RFID
w samochodach ciężarowych, aby możliwe było ciągłe przekazywanie informacji o stanie produktów – np. o temperaturze.
Etykiety z kodem kreskowym lub RFID zawierające informacje
o produkcie powinny być umieszczone na wszystkich produktach, a te mogą być następnie śledzone za pomocą czytników
ręcznych lub stacjonarnych w całym łańcuchu dostaw – od
gospodarstwa rolnego poprzez zakład przetwórczy, hurtownię, centra dystrybucji, aż po sklepy i magazyny firmy. Potrzebne będą również różne urządzenia skanujące - mobilne
stosowane podczas transportu, odporne na niskie temperatury w chłodniach, wzmocnione, odporne na wstrząsy i upadki
w magazynach.
■ David Stain, Industry Marketing Manager,
Zebra Technologies
44 EURO LOGISTICS
BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW
Ataki cybernetyczne
Infrastruktura na celowniku
cyberprzestępców
Przemysłowe systemy sterujące (ang. Industrial Control Systems ― ICS) kontrolują i monitorują procesy będące podstawą funkcjonowania nowoczesnego społeczeństwa. Są to m.in.: przesył energii elektrycznej, transport ropy i gazu za pomocą rurociągów i gazociągów, dystrybucja wody czy sterowanie światłami drogowymi.
W
ostatnich latach systemy ICS padały ofiarą coraz częstszych i coraz bardziej zaawansowanych cyberataków. Wynika to m.in. z nieuniknionej
konwergencji technologii operacyjnych
z informatycznymi. Podobnie jak we
wszystkich innych obszarach technolo■ Ruchna Nigam
gii obliczeniowych, ceną za korzyści takie jak lepsza łączność
sieci (dzięki stosowaniu otwartych standardów np. Ethernet
i TCP/IP) oraz oszczędności (wynikające z zastąpienia wyspecjalizowanych, licencjonowanych rozwiązań sprzętem i oprogramowaniem prosto z półki) jest większe narażenie na ataki
cyberprzestępców.
O ile jednak w większości systemów informatycznych skutki
ataków są ograniczone do strat finansowych, to ataki na systemy ICS mogą również zniszczyć urządzenia o znaczeniu
krytycznym oraz zagrozić bezpieczeństwu kraju, a nawet życiu
ludzi. Inne są również profile i motywy potencjalnych sprawców. Podczas gdy większość współczesnych cyberprzestępców
kieruje się chęcią zysku, to w przypadku ataków na systemy ICS
jest inaczej. Wystarczy przyjrzeć się incydentom tego rodzaju,
które miały miejsce w 2015 roku.
hakowanie dostaw energii elektrycznej na Ukrainie
S
W końcu grudnia 2015 r. w kilku regionach zachodniej Ukrainy
nastąpiła przerwa w dostawie energii elektrycznej wynikająca
z niesprawności 57 podstacji zasilania. Z początku za przyczynę
uznano „zakłócenia” w systemie monitorowania, spowodowane
przez jedną z elektrowni. Później jednak stwierdzono, że chodzi o atak hakerów na systemy ICS tych elektrowni. W styczniu
2016 r. przyczynę awarii potwierdził ukraiński oddział organizacji CERT (CERT-UA). Incydent ten jest uważany za pierwszy udowodniony przypadek przerwy w dostawie energii elektrycznej na
skutek ataku cybernetycznego.
Ten zaawansowany, dobrze zaplanowany atak składał się
z trzech etapów:
1. Zainfekowanie systemów metodą spear-phishingu za pomocą
dokumentów MS Office dołączonych do wiadomości e-mail. Pliki
zawierały szkodliwe polecenia makro.
2. Przejęcie systemu i uniemożliwienie jego odzyskania poprzez
usunięcie plików systemowych z systemów sterujących.
3. Ataki DDoS (ang. Distributed Denial of Service ― rozproszona odmowa
usługi) ukierunkowane na centra obsługi klienta różnych elektrowni,
przeprowadzone w formie zmasowanych fikcyjnych połączeń telefonicznych, które opóźniły moment wykrycia problemu przez firmę.
Stwierdzono, że w tych atakach użyto znanego od 2007 r., szkodliwego oprogramowania z rodziny BlackEnergy. W 2014 r. wykryto
również inne jego odmiany, które gromadzą informacje dotyczące
infrastruktury SCADA.
Ataki na systemy ICS w Stanach Zjednoczonych
Opublikowane w grudniu 2015 r. dwa raporty o atakach na
systemy ICS w Stanach Zjednoczonych dotyczyły ataków rozpoznawczych, tj. mających na celu nie uszkodzenie systemów,
ale zdobycie informacji. Pierwszy z tych raportów opisuje niepotwierdzony wcześniej atak na zaporę wodną Bowman Avenue
Dam w Nowym Jorku w 2013 r. Choć sama zapora nie została
uszkodzona, cyberprzestępcy przeszukali zainfekowane komputery, prawdopodobnie w celu zebrania określonych informacji. Potwierdzono również, że ataku dokonali irańscy hakerzy.
W drugim przypadku analiza komputera należącego do kontrahenta firmy Calpine – największego amerykańskiego producenta energii elektrycznej z gazu ziemnego i złóż geotermalnych –
wykazała, że komputer ten został zaatakowany przez hakerów,
którzy skradli dane dotyczące koncernu. Skradzione informacje
znaleziono na jednym z serwerów FTP należących do cyberprzestępców, który kontaktował się z zainfekowanymi systemami.
Były to m.in. nazwy użytkowników i hasła umożliwiające zdalny
kontakt z sieciami Calpine oraz szczegółowe rysunki techniczne
sieci i 71 stacji zasilania w całych Stanach Zjednoczonych.
Handel w cyberpodziemiu
Na podziemnych forach internetowych znaleziono oferty sprzedaży zainfekowanych systemów SCADA odpowiedzialnych za nadzór
procesów produkcyjnych i technologicznych. Oferty obejmowały
zrzuty ekranowe, a nawet trzy francuskie adresy IP i hasła VNC.
Choć autentyczność tych danych nie została potwierdzona, jest
duże prawdopodobieństwo, że gotowe do użycia, podatne na ataki
systemy SCADA stają się kolejnym towarem, który można łatwo
kupić w cyberprzestępczym podziemiu.
Przytoczone powyżej sytuacje to tylko trzy przykłady ze znacznie dłuższej listy. Jak wynika z biuletynu organizacji ICS-CERT,
w roku finansowym 2015 do ICS-CERT zgłoszono łącznie
295 incydentów. Najwięcej (97,33%) dotyczyło ataków na infrastruktury w sektorze produkcji krytycznej. Na drugim miejscu
znalazł się sektor energetyczny (46,16%). Za przyczynę wzrostu
tych pierwszych w porównaniu z rokiem 2014 uznano zakrojoną na szeroką skalę kampanię spear-phishingu, której celem
były głównie firmy z tego sektora (ataki na inne sektory miały
mniejszy zasięg).
BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW
Jak się chronić?
Jednym z największych problemów dla firm, które chcą zabezpieczyć swoje systemy ICS, jest wysoki stopień zaawansowania współczesnych ataków. Istnieją też dodatkowe utrudnienia,
takie jak branżowy charakter systemów, regulacji i praktyk.
Systemy ISC w poszczególnych firmach pochodzą najczęściej
od różnych dostawców i są wyposażone we własne systemy
operacyjne, aplikacje oraz protokoły (np. GE, Rockwell, DNP3
lub Modbus). Z tego powodu zabezpieczenia oparte na hoście,
przeznaczone dla systemów informatycznych przedsiębiorstw,
w zasadzie nie są dostępne dla ICS, a wiele zabezpieczeń sieci
opracowanych z myślą o powszechnie używanych aplikacjach
i protokołach raczej nie spełni swojej funkcji w systemach
ICS. Jednak można sformułować kilka zaleceń dotyczących
bezpieczeństwa, które pomogą firmom w uniknięciu poważnych problemów:
Walka z phishingiem. Dobre oprogramowanie antywirusowe ostrzegające o niebezpiecznych załącznikach może stanowić dodatkową warstwę ochronną, która pomoże w walce
z phishingiem, czyli wyłudzaniem danych wrażliwych za
pomocą wiadomości e-mail. Praktycznie we wszystkich atakach zarówno na systemy ICS, jak i środowiska informatyczne
przedsiębiorstw zastosowano phishing ukierunkowany (tzw.
spear-phishing). Na przykład jeden z ataków zgłoszonych do
zespołu ICS-CERT polegał na tym, że cyberprzestępcy utworzyli konto na portalu społecznościowym, z którego następnie
wysyłali wiadomości, podszywając się pod osoby szukające
pracy. W ten sposób dotarli do pracowników przedsiębiorstwa zarządzającego infrastrukturą o znaczeniu krytycznym,
od których wyłudzili takie dane, jak nazwisko dyrektora ds.
informatycznych oraz wersje używanego w firmie oprogramowania. Pracownicy ci otrzymali e-mail z CV domniemanego
kandydata załączonym jako plik „resume.rar”.
Załącznik zawierał szkodliwe oprogramowanie,
które zainfekowało systemy pracowników. Na
szczęście udało się zapobiec jego rozprzestrzenieniu na systemy kontrolne.
Rejestrowanie incydentów i regularne skanowanie sieci. Rejestrowanie zdarzeń w dzienniku
jest bardzo dobrym sposobem monitorowania
działań wykonywanych w systemach, a w przypadku incydentów ułatwia znalezienie ich przyczyn. Wielokrotnie umożliwiło również szybkie
wykrycie infekcji. Z tego powodu prowadzenie
dziennika jest szczególnie polecane administratorom systemów ICS. Inną dobrą praktyką jest
regularne skanowanie sieci, które również ułatwia szybkie wykrywanie infekcji.
EURO LOGISTICS 45
Wzrost świadomości i konkretne działania
W ostatnich latach znacznie wzrasta świadomość problemów
związanych z podatnością systemów ICS na ataki i podejmowane są już pierwsze kroki w celu ich eliminowania. Mają
w tym swój udział instytucje rządowe, takie jak zespół ds.
reagowania na problemy z zabezpieczeniami przemysłowych
systemów sterujących (Industrial Control Systems Cyber
Emergency Response Team ― ICS-CERT) w Stanach Zjednoczonych oraz centrum ochrony infrastruktury krajowej (Centre
for Protection of National Infrastructure ― CPNI) w Wielkiej
Brytanii. Instytucje te publikują porady, wskazówki i najlepsze praktyki dotyczące bezpieczeństwa systemów ICS. Nie bez
znaczenia jest również wprowadzenie wspólnych standardów,
takich jak ISA/IEC-62443 (dawniej ISA-99). Opracowany przez
Międzynarodowe Stowarzyszenie ds. Automatyzacji (International Society for Automation ― ISA) jako ISA-99, a następnie
przemianowany na ISA/IEC 62443 zgodnie z wymaganiami
Międzynarodowej Komisji Elektrotechnicznej (International
Electro-Technical Commission ― IEC), dokument ten określa
ogólne ramy projektowania, planowania i integrowania bezpiecznych systemów ICS oraz zarządzania nimi.
■ Autorka jest analitykiem
ds. bezpieczeństwa
FortiGuard Labs, Fortinet.
46 EURO LOGISTICS
BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW
Bezpieczeństwo u progu czwartej rewolucji przemysłowej
Chroń swoje cyfrowe zasoby
Proces automatyzacji coraz większej liczby zadań z życia codziennego nazywany jest Czwartą Rewolucją Przemysłową, która charakteryzuje się niwelowaniem różnicy pomiędzy sferą fizyczną a sferą cyfrową.
A
utomatyzacja ułatwia codzienne
życie i dzięki niej nie musisz stać
w kolejce do lekarza – ale jednocześnie
niesie z sobą duże ryzyko. Wyobraź
sobie, że ostatnio nie czułeś się zbyt
dobrze. Umówiłeś się na wizytę u leka■ Ireneusz Wiśniewski
rza, który w rzeczywistości okazał się
komputerem; zbadał cię i przepisał receptę. Z wypisaną receptą
poszedłeś do apteki, która również okazała się w pełni automatyczna i natychmiast wydała potrzebny ci lek. Cały proces trwał
około 20 minut, po których wylądowałeś w łóżku, kurując się.
Prywatność czy wygoda?
Prywatność to produkt luksusowy w obecnych czasach. Używamy coraz więcej gadżetów, które monitorują poziom naszej aktywności, automatyzujemy sprzęty w naszych domach
i za wszystko płacimy kartami. Zbieranych jest coraz więcej
informacji o nas samych, a właściciele serwerów umieszczonych
w chmurze wiedzą kim jesteśmy, z kim się kontaktujemy i jakie
mamy nawyki. Nie wiemy kto i po co zbiera te informacje i jak
je może wykorzystać.
Wkraczając w Czwartą Rewolucję
Przemysłową, przedsiębiorstwa
muszą w pierwszej kolejności
chronić te aplikacje, które mają
dostęp do całej infrastruktury firmy
IoT zmieni sposób, w jakim działa każda branża – począwszy od
sposobów produkcji, poprzez zarządzanie, na obsłudze klienta
kończąc. Konkurencja na rynkach wzrośnie – będą powstawały
nowe sposoby zarabiania, podczas gdy inne będą wymierać. Aby
przetrwać, przedsiębiorstwa będą oferowały coraz większą liczbę
usług, dostępnych przy pomocy wygodnych aplikacji sieciowych.
Jeżeli nie będą prawidłowo zabezpieczone, staną się łatwym celem dla cyberprzestępców.
Niezabezpieczone sieci i niechronione dane mogą być użyte do
niewłaściwych celów. Weźmy na przykład skomputeryzowaną
aptekę, która umożliwia pacjentom zamawianie leków online.
W momencie, w którym aplikacja do zamawiania leków nie byłaby odpowiednio zabezpieczona, umożliwiłaby hakerom dostęp
do sieci i sfabrykowanie recept. W wyniku tego zamiast otrzymać
paracetamol, farmaceuta wydałby penicylinę, na którą pacjent
mógłby być uczulony.
Automatyzując coraz więcej zadań, ufamy urządzeniom i ich
oprogramowaniu. To sprawia, że bezpieczeństwo stanowi kluczowy element IoT. W ostatnich badaniach Instytutu McKinsey’a zauważono, że obecna technologia jest w stanie zautomatyzować do
95% zadań wykonywanych przez lekarzy, pielęgniarki, ratowników medycznych, anestezjologów, a nawet inżynierów kosmicznych. Wyobraźmy sobie, co by się stało, gdyby nawet fragment
tego systemu został shakowany.
Nieprzypadkowe bezpieczeństwo
Jeśli chodzi o nasze smartfony – są to jedne z najbardziej zagrożonych gadżetów, jakie posiadamy. Nie zastanawiamy się nad udostępnianiem zewnętrznym aplikacjom danych osobowych, nawet
jeśli nie widzimy w tym sensu – np. po co aplikacji do edycji zdjęć
BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW
dostęp do naszego mikrofonu? Bardzo często nasze urządzenia
nie mają zainstalowanego oprogramowania z zabezpieczeniami,
a my dodatkowo nie chronimy naszych telefonów żadnymi hasłami. Wymienione zagrożenia powinny skłonić firmy, by upewniły
się, że każde urządzenie pracujące w obrębie ich sieci ma prawidłowo zainstalowaną ochronę.
Wkraczając w Czwartą
Rewolucję Przemysłową,
przedsiębiorstwa muszą
w pierwszej kolejności
chronić te aplikacje, które
mają dostęp do całej infrastruktury firmy. Aby to zrobić, potrzebują całkowitego
wglądu do sieci – muszą
się upewnić, że ktokolwiek
próbuje się do niej dostać,
ma na to pozwolenie, jest
tym, za kogo się podaje
i robi to, co do niego należy.
Obecnie wiele firm nie ma
pojęcia, jak wyglądają prawidłowe sposoby zabezpieczenia, ponieważ po prostu
Dystrybucja
krajowa
nie zna podstaw. Na początek należy zacząć od 10
zagrożeń sieciowych wskazanych przez stowarzyszenie OWAST. Firmy powinny
przynajmniej starać się
chronić same siebie przed
Dostawy nocne i dzienne przesyłek
tymi zagrożeniami. Można
w ogólnopolskiej sieci CAT LC
jednak zauważyć, że tak
się nie dzieje, ponieważ te
same zagrożenia znajdują
TopCAT
się na liście OWAST od lat.
dostawy ekspresowe
Bezpieczeństwo IoT nie wymaga zmiany całości sieci.
Najprawdopodobniej firmy
już posiadają infrastrukturę
wspierającą bezpieczeństwo
IoT. Ważne jednak, by skonsoDostawy najwyższego priorytetu
lidować zasoby i ewentualnie
dodać dodatkowe narzędzie,
np. w postaci SSL. Inżynier
bezpieczeństwa
aplikacji
Transport intermodalny
jest w stanie ocenić twoją
sieć i pomóc ci rozeznać się
w ewentualnych potrzebach.
Czwarta Rewolucja Przemysłowa drastycznie zmieni
sposób naszego życia i naszej pracy. Zachodząca zmiana będzie niespodziewana
Ekologiczne rozwiązania transportowe
i odbędzie się bez żadnych
ostrzeżeń. Nie daj się zaskoczyć. Zacznij podchodzić do
EURO LOGISTICS 47
swoich urządzeń, sieci i tożsamości cyfrowej jak do własnego fizycznego bezpieczeństwa – ta różnica może się wkrótce zatrzeć.
■ Autor jest liderem w F5 Networks Poland.
Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w branży IT.
W swojej karierze pracował zarówno dla międzynarodowych
organizacji takich jak Cisco, jak również u integratorów.
A leading automotive logistics company
Spedycja krajowa
i międzynarodowa
Inbound
Przewozy całopojazdowe, częściowe
i drobnicowe w systemie połączeń CAT LC
Logistyka komponentów do produkcji
Transport międzynarodowy
przesyłek drobnicowych
Logistyka
magazynowa
Dystrybucja przesyłek paczkowych
i paletowych
Kompleksowe usługi magazynowe
w obiektach CAT LC
BikeCAT
logistyka jednośladów
Transport morski
i lotniczy
Transport motocykli, quadów i skuterów
dla firm i klientów indywidualnych
Dedykowane rozwiązania dla klientów
www.groupecat.pl
48 EURO LOGISTICS
ZAKUPY
Zakupy nie są wrogiem dostawcy
Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR wraz z PSML
Polskim Stowarzyszeniem Menedżerów Logistyki (i Zakupów)
w kwietniu br. rozpoczęło cykl spotkań, których zwieńczeniem
będzie wypracowanie standardów przetargowych w zakupie
usług dotyczących komunikacji marketingowej. O idei tego przedsięwzięcia rozmawiamy z Andrzejem Zawistowskim z PSML oraz
Pawłem Tyszkiewiczem z SKM SAR.
SKM SAR i PSML postanowili połączyć swoje siły i wspólnie
pokierować dialogiem zakupów pomiędzy organizacjami zakupowymi a agencjami marketingowymi – dlaczego?
Andrzej Zawistowski: Wydaje mi się, że jest to naturalny krok
- jesteśmy stowarzyszeniami, które integrują, każde w swoim
zakresie, środowiska zakupów i agencji marketingowych. Podejmowaliśmy wcześniej pewne działania, aby się wzajemnie poznać,
ale do tej pory ograniczały się one do indywidualnych spotkań.
W zeszłym roku doszliśmy do wniosku, że należy w końcu opracować coś, co będzie przydatne i akceptowalne dla obu środowisk
w trudnym temacie, jakim są procesy zakupowe usług marketingowych. Powinniśmy zrobić to wspólnie, aby oba środowiska czuły
się odpowiedzialne za dokumenty i standardy, które wypracujemy.
Paweł Tyszkiewicz: SAR zajmuje się standardami dotyczącymi relacji klient-agencja od wielu lat, jest to jeden z celów strategicznych
naszej organizacji. Ten dialog jest wpisany w sposób funkcjonowania
naszej organizacji, z tym, że do tej pory robiliśmy to w układach bilateralnych: stowarzyszenie rozmawiało tylko z pojedynczymi klientami. W wyniku tych rozmów podpisywaliśmy umowy i listy intencyjne
o stosowaniu standardów przetargowych – m.in. z PLL LOT, Orlenem,
PKO BP itd. SAR czuje się reprezentantem środowiska komunikacji
marketingowej i chcemy się wypowiadać w imieniu wszystkich grup
zrzeszonych w SAR. Poza tym, partnerem w dialogu jest także Związek Firm Public Relations oraz
Związek Pracodawców Branży
Internetowej IAB.
Czego można się spodziewać w wyniku tego dialogu?
Paweł Tyszkiewicz
P.T.: 21 kwietnia ruszył oficjalny zinstytucjonalizowany
dialog, ujęty w ramowy program, pomiędzy profesjonalistami, członkami PSML
oraz agencjami zrzeszonymi
w SAR, ZFPR oraz IAB. To
spotkanie zostało poprzedzone
dwoma warsztatami wprowadzającymi, podczas których
zebraliśmy z obu środowisk
głosy, o czym powinniśmy rozmawiać. Zaczęliśmy od tego,
na jakich wartościach współpraca partnerska i biznesowa
pomiędzy tymi środowiskami
może się odbywać i w jaki
sposób na poziomie procesowym powinien być ustawiony
zakup usług komunikacji marketingowej przez klientów i agencje. Liczyliśmy tutaj na zrozumienie po obu stronach, by uprawdopodobnić
sukces. Jako branża chcemy dostarczać jak najlepsze rozwiązania dla
klienta, a działy zakupów w imieniu firm chciałyby kupować w jak
najlepszym stosunku cena-jakość.
A.Z.: Warte podkreślenia jest to, że po raz pierwszy spotykają się
tak naprawdę trzy środowiska: oprócz działu zakupów i agencji, do
dialogu włączamy również działy marketingu. Zakupy poszukują efektywnych rozwiązań, aby marketing osiągał swoje cele biznesowe. Marketing będzie trzecim partnerem w naszej dyskusji.
To, co wypracujemy, będzie naszą wspólną własnością.
Co stanowi dla was benchmark takich działań? Na czym się
wzorujecie?
A.Z.: W przypadku zakupów trudno mówić o benchmarkach. Ten
dialog cały czas w pewnym sensie się odbywa, ale do tej pory nie
był tak sformalizowany, ustrukturyzowany i profesjonalnie przeprowadzany. Większość obszarów, które leżą w gestii zakupowców,
są dość łatwo kwantyfikowalne i procesy zakupowe w kategoriach
produktowych są przejrzyste i transparentne, bo istnieją określone kryteria wyboru i wagi. Obszar zakupu usług kreatywnych to
niejako „zakupy subiektywne” - kryteria cenowe również i tutaj
występują, ale często nie są i nie będą kryterium decydującym.
Istnieją bowiem elementy, które trudno wycenić (indywidualny
odbiór kreacji) i zapewnić przejrzystość, aby wszyscy byli świadomi, dlaczego wybrany został dany projekt. Dialog ma pozwolić
zrozumieć siebie nawzajem, w jaki sposób ten proces przebiega.
W obszarach zakupów bezpośrednich takich wyzwań nie ma.
P.T.: Dla nas benchmarkiem z jednej strony są nasze bezpośrednie
spotkania z klientami. Widzimy, że takie spotkania zawsze przynoszą
świadomość niewiedzy dotyczącej wielu procesów z obu stron i dają
poczucie, że proces można wykonywać lepiej. Teraz takie spotkania
chcemy przenieść na poziom rozmów całych środowisk. Drugim benchmarkiem, bardzo przypominającym to, co chcemy obecnie zrobić
w Polsce, są działania naszej siostrzanej organizacji IPA (Instytut
Praktyków Reklamy) w Wielkiej Brytanii. IPA od kilku lat mocno pracuje nad dialogiem z klientami, by wzajemnie zrozumieć potrzeby obu
środowisk. To bardzo podobny projekt do tego, który dzisiaj realizujemy, zwłaszcza spotkania warsztatowe, których efektem końcowym jest
wspólnie podpisany dokument zwany „The Good Pitch”.
Jak oceniacie panowie rolę zakupów w relacji klient-agencja
i w samym procesie przetargowym?
A.Z.: Rola zakupów jest dobrze znana. Musimy wziąć pod uwagę, że
SAR jest przedstawicielem firm reprezentujących jedną z wielu kategorii zakupowych. W związku z tym nasze spojrzenie jest trochę inne,
bo dla każdej kategorii zarówno proces, jak i standardy mogą być różne. Nie mamy jednolitego procesu, który aplikujemy do wszystkich
kategorii zakupowych. Naszą rolą jest nie tyle „kupienie czegoś”, ale
przede wszystkim zrozumienie potrzeb biznesowych naszego klienta
wewnętrznego i znalezienie najlepszego rozwiązania, żeby ta potrzeba
została zrealizowana, a klient osiągnął swoje cele biznesowe. A w jaki
sposób? To właśnie jest rola działów zakupów, które w kontakcie z rynkiem zewnętrznym mają bardzo szeroką wiedzę na temat różnego
rodzaju rozwiązań – stają się proaktywnym graczem proponującym
innowacyjne rozwiązania - produkty lub usługi. W innych obszarach
ZAKUPY
jest to dość proste, np. specyfikacja łożyska jest prosta do stworzenia
– jest transparentna. Ale już stworzenie briefu dotyczącego pomysłu
kreatywnego jest znacznie bardziej skomplikowane.
P.T.: Agencje marketingowe obecnie dokonują w swoich głowach przewartościowania roli procurementu. Do tej pory wydawało nam się, że
ta rola jest oczywista i tak naprawdę sprowadzała się do takiej samej
roli jak w zakupach innych towarów - do czystej roli negocjacyjnej,
gdzie trochę nie ma znaczenia, co się kupuje i jaką to ma wartość
intelektualną. Traktowaliśmy zakupy jako wewnętrznego klienta
marketingu, który na końcu całego procesu ma pomóc w podpisaniu
najkorzystniejszej umowy. Nie widzieliśmy powodu, aby prowadzić
zorganizowany dialog, bo nie wiedzieliśmy, czego mielibyśmy się od
siebie uczyć. Jednak pierwsze kontakty i zeszłoroczna konferencja
PSML - PROCON/POLZAK ujawniła, że mamy wiele do nadrobienia!
Perspektywa całego środowiska była błędna i należy ją skorygować.
Dzisiaj, gdy rozmawiamy z ludźmi z procurementu, dowiadujemy
się, że zajmują się zakupem usług marketingowych od niedawna. Te
procesy, które w przeszłości były ograniczone do zakupów mocno zobiektyzowanych usług, zaczęły również dotykać i obejmować zakupy
marketingu. My, jako agencje marketingowe, oprócz klienta w postaci
reklamodawcy, mamy klienta w postaci działu zakupów. Ten klient
ma znacznie bardziej rozbudowane zadania, niż nam się wydawało.
Na pierwszych wspólnych spotkaniach dowiedzieliśmy się, że działy
procurementu, które były wprowadzane bardzo późno w procesie przetargowym (np. na poziomie negocjacji), widzą bardzo dużą potrzebę
dogłębnego zrozumienia przedmiotu zakupu i nie chcą ograniczać się
tylko do końcowych negocjacji. W ten sposób doszliśmy do wniosku,
że proponowanie całemu rynkowi zrozumiałego opisu całego procesu
przetargowego, adekwatnego dla obu stron, może się ziścić dzięki procurementowi – naszemu ambasadorowi.
A.Z.: Jednym z podstawowych celów tego dialogu jest zrozumienie
nowej roli zakupów. Bardzo często ludzie z tego działu są postrzegani właśnie jako ci, którzy przeszkadzają i są nadmiernie formalistyczni. Takie postrzeganie zakupów można spotkać ciągle
w wielu firmach, szczególnie w obszarze marketingowym. Jak zawsze na początku ten dialog nie był prosty, jednak najważniejszą
rzeczą, która będzie efektem tego dyskursu, jest świadomość, że
zakupy nie są wrogiem dostawcy, lecz służą obu stronom. Chcemy doprowadzić do tego, by postrzeganie zakupów się zmieniło,
a agencje marketingowe poznały, jaką rolę odgrywają zakupowcy
w budowaniu przewagi konkurencyjnej swoich przedsiębiorstw.
Jakie największe problemy mają działy zakupów podczas procesów przetargowych na usługi marketingowe, i odwrotnie –
jakie problemy mają agencje w przetargach ogłaszanych przez
procurement?
A.Z.: Identyfikacja tych problemów jest celem naszych spotkań.
Chcemy wejść w to zagadnienie głębiej, bo samo stwierdzenie, że
np. proces jest nietransparentny, niewiele mówi. Problemem jest
przede wszystkim brak komunikacji – nigdy nie mieliśmy możliwości, by rozmawiać na poziomie środowisk. W cały proces zaangażowanych jest już ponad 100 osób – to między innymi grupy
robocze, które będą przygotowywały konkretne, dobre praktyki
w poszczególnych kategoriach (jak np. zakup mediów, eventów,
produkcji filmów reklamowych czy reklamy internetowej).
P.T.: Nasz dialog ma pomóc zidentyfikować problemy i pokazać, jak
można je rozwiązywać. Agencje powinny wiedzieć, czego mogą się
spodziewać po drugiej stronie.
Widzimy dużą rozbieżność oczekiwań, a każda z kategorii zakupowych ma swoją specyfikę.
Na początku obie strony muszą
naprawdę zrozumieć, czego
partner potrzebuje do wykonania swojej pracy. Jeżeli agencja
zrozumie, co jest niezbędne dla
procurementu, to będzie składała lepsze oferty.
A.Z.: Określenie potrzeb jest
zawsze początkiem procesu
zakupowego – jeśli nie zrobi
się tego wystarczająco klarownie, to nigdy nie otrzyma
się oczekiwanej oferty i satysfakcjonującego wyniku. Należy wyraźnie określić, co chce
się otrzymać. Dlatego musimy
stworzyć wizję procesu i potrafić przy tym mówić wspólnym językiem, którym teraz
niestety nie mówimy.
EURO LOGISTICS 49
Andrzej Zawistowski
O jakich wartościach powinniśmy pamiętać podczas przetargu?
A.Z.: Dotykamy tutaj dwóch płaszczyzn - wartości, które bardziej odnoszą się do pewnych elementów etycznych i samego procesu merytorycznego. Dla mnie wartości są takie same jak przy zakupie każdego
innego produktu czy usługi. Równość, dostęp do informacji, etyka – to
tylko kilka z nich i to jest oczywiste. Problem polega na tym, że bardzo
często na początku pytamy o pewne pomysły, rozwiązania, ponieważ
sami nie wiemy, w jaki sposób swoją potrzebę biznesową zrealizować.
Tu pojawiają się elementy etyczne - do którego momentu firma może
wykorzystać propozycję agencji w swoich działaniach, gdzie jest granica własności pomysłu? Dla mnie jako zakupowca jest to kluczowe
i często trudne do określenia.
P.T.: Poszanowanie własności intelektualnej jest rzeczywiście bardzo
ważne. To bardzo delikatna kwestia i czasem trafiają do nas skargi od
agencji, które przedstawiały w ofertach swoje propozycje, a następnie
ich pomysły były realizowane bez ich udziału. To częściej kwestia niezrozumienia i braku wyczucia, a nie świadome działanie. Uczciwość,
szacunek, odpowiedzialność w zachowaniu, transparentność – to
standardowe wartości w biznesie, którymi zawsze należy się kierować.
Zaczynamy dialog od rozmowy na temat wartości, bo to prawdziwy
fundament do dalszych dyskusji. Jeśli zgodzimy się co do tego, co w naszym świecie dane wartości oznaczają w relacjach zakupowych, to jest
szansa na spisanie pewnego kodeksu, który pomoże proces zakupowy
sprawnie przeprowadzić.
Jak zatem przedstawia się przyszłość współpracy działów zakupów i agencji? Czego możemy obu stronom życzyć?
A.Z.: Więcej zrozumienia i partnerstwa!
P.T.: Ja bym chciał życzyć działom zakupów, aby udało nam się
wypracować opisy procesów, które uprawdopodobnią sukces
biznesowy firmy poprzez kupowanie najlepszych możliwych rozwiązań. Życzymy większych zysków!
50 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Jesteśmy częścią
procesu klienta
Z Radosławem Rożkiem,
dyrektorem zarządzającym
CAT LC Polska rozmawia
Alicja Kostecka.
Alicja Kostecka: Historia CAT zaczęła się od dostaw samochodów
Renault do Stanów Zjednoczonych, czyli blisko 60 lat temu. Proszę powiedzieć, jakie były początki firmy CAT?
Radosław Rożek: Początki działalności firmy sięgają 1957 roku,
kiedy Compagnie d'Affrètement et de Transport (CAT) została powołana przez Renault. Celem spółki była organizacja i koordynacja
morskiego transportu modelu Renault 4cv, wysyłanego na rynek
amerykański. W 1974 r. CAT poszerzył zakres usług (poza dystrybucję samochodów) o logistykę części zamiennych, którą prowadziła
dywizja Cargo Logistics (LC). Dzisiaj Groupe CAT jest jednym z wiodących operatorów logistycznych na świecie, aktywnym w 26 krajach z siecią ponad 216 platform logistycznych, w tym 11 w Polsce.
A.K.: Jak firma rozwijała się w Europie?
R.R.: Dynamiczny rozwój CAT LC nastąpił od 1963 r. wraz z rozpoczęciem dystrybucji samochodów Renault w Europie. W kolejnych latach firma budowała własne oddziały na poszczególnych
rynkach europejskich, jak również najważniejszych międzynarodowych m.in. w Ameryce Południowej, Afryce i Indiach. Od 1994
r. nastąpiła ekspansja w Europie Centralnej i Wschodniej, zapoczątkowana powołaniem CAT LC Polska, następnie w Chorwacji
i Słowacji oraz Litwie, Ukrainie i Rumunii.
A.K.: W Polsce CAT LC istnieje już od ponad 20 lat. Od czego rozpoczął się rozwój w naszym kraju?
R.R.: Pierwszym klientem w Polsce był Renault, którego obsługę
firma realizowała z magazynu części zamiennych klienta w centralnej Polsce. Dalszy rozwój firmy i jej infrastruktury nastąpił bardzo dynamicznie bazując na międzynarodowych doświadczeniach
w obsłudze branży motoryzacyjnej. Otworzyliśmy własne platformy przeładunkowe w kluczowych regionach Polski (11 obecnie)
oraz znacznie rozwinęliśmy obsługę klientów motoryzacyjnych
ugruntowując swoją pozycję jako lidera tego segmentu rynku.
A.K.: CAT LC specjalizuje się w logistyce Automotive. Liderzy motoryzacji albo już zmienili albo zamierzają wkrótce zmienić podejście do systemu planowania z tygodniowego na 24-godzinny. Co
to oznacza dla operatora logistycznego obsługującego ten sektor?
R.R.: Oznacza to zwiększenie elastyczności oraz przejęcie większej roli partnera logistycznego w outsourcingu operacji klienta
TRANSPORT
Automotive. Operator logistyczny będzie częścią planowania i zaopatrywania klienta, wobec czego rozwiązania będą jeszcze bardziej szyte na miarę. Całość musi uzupełniać i wspierać system IT
zapewniający 100% realizacji usług oczekiwanych przez klienta.
Również kwestia KPI-ów nabiera jeszcze większego znaczenia, choć
w branży Automotive jakościowe KPI to standard. Zmiana na 24h
będzie wymagała niemalże 100% terminowości i dokładności, dlatego też operator logistyczny będzie się stawał coraz bardziej partnerem niż operatorem i będzie częścią procesu klienta. Odpowiedzią
na ciągle rosnące potrzeby klientów są na przykład dostawy tego samego dnia, które już realizujemy dla naszych kluczowych klientów.
A.K.: Z jakich narzędzi korzysta CAT LC, aby sprostać coraz krótszym terminom dostaw?
R.R.: Przede wszystkim jest to wykwalifikowany i kompetentny zespół pracowników oraz podwykonawców transportowych, choć zasobów ludzkich nie powinniśmy nazywać narzędziami. Nie mniej
jednak – to nasi specjaliści, koordynatorzy i kierowcy codziennie
realizują i nadzorują serwis oczekiwany przez naszych klientów.
Prowadzimy również projekty R&D, aby sprostać wymaganiom
naszych klientów oraz od 2010 roku rozwijamy nieustannie kulturę LEAN w naszej organizacji - budując i usprawniając procesy wspólnie z naszymi klientami. Ważnym elementem poprawy
elastyczności naszej organizacji jest wdrożenie nowego systemu
ERP - obejmującego całość procesów od zakupów, T&T, CRM, aż po
finalne zamknięcie sprzedaży i realizacji usługi. Całość procesów
jest wspierana przez wysokiej jakości system skanowania.
A.K.: Czy CAT LC świadczy całościowe usługi dla Automotive,
począwszy od transportu surowców, poprzez logistykę produkcji,
kończąc na obsłudze rynku części zamiennych, czyli aftermarket?
R.R.: Zgadza się. Portfel naszych usług pokrywa całość łańcucha
dostaw. Realizujemy zarówno logistykę inboundową (zaopatrzenia produkcji), magazynową jak i aftermarket dostosowując nasze usługi do wymagań klientów z tej branży. Szczególną uwagę
warto tutaj położyć na system ekspresowych dostaw oraz terminowość realizacji zleceń, które to w logistyce inboundowej są
jednymi z kluczowych aspektów doboru partnera logistycznego.
A.K.: Jednym z ważniejszych fragmentów łańcucha dostaw
w branży motoryzacyjnej stanowi logistyka magazynowa, ponieważ poszczególne części zamienne (komponenty) wymagają
innego przechowywania. Czy CAT LC w zakresie logistyki magazynowej tych elementów stosuje jakieś specyficzne rozwiązania?
R.R.: Już od prawie 15 lat świadczymy kompleksową logistykę magazynową dla branży Automotive. CAT LC stosuje firmowe rozwiązania
systemowe (są one również częścią nowo wdrażanego systemu ERP),
nie mniej jednak dla większości naszych kluczowych klientów firma
elastycznie dopasowuje swoje procesy do systemów klientów. Rozwiązanie takie zapewnia naszym klientom ciągłość operacji w jednym systemie, co niewątpliwie jest wartością dodaną. Rzeczywiście
składowanie towarów Automotive wymaga pewnych „szytych na
miarę” rozwiązań, jak choćby specjalne regały na wahacze, wieszaki
na przewody hamulcowe, czy stoiska dla szyb samochodów ciężarowych. Takie rozwiązania CAT buduje wspólnie z klientami również
dzięki rozwojowi kultury LEAN w logistyce magazynowej.
A.K.: Polska, dzięki swojemu położeniu geograficznemu i oferowaniu wyspecjalizowanych usług wyrosła na lidera w produkcji podzespołów dla Automotive. Co to oznacza dla operatora logistycznego?
Czy CAT LC bardziej obsługuje eksport, czy import dla Automotive?
EURO LOGISTICS 51
R.R.: Rzeczywiście rynek polski jest dużym źródłem zaopatrzenia dla
branży Automotive, zwłaszcza jeśli chodzi o komponenty i podzespoły dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Umacnia to znacznie nasz kraj
w obszarze logistyki inboundowej, a dokładniej zapotrzebowania na
tego typu usługi. CAT LC Polska realizuje wyzwania związane z obsługą tego obszaru poprzez wyspecjalizowane usługi: serwis TopCAT
(transport w najwyższym priorytecie czasowym) oraz systemową
logistykę inboundową. W ciągu ostatnich kilku lat mocno ugruntowaliśmy tą ostatnią usługę w zakresie transportu komponentów z Polski,
natomiast aktualnie koncentrujemy się na jej rozwoju w odniesieniu
do dostawców w Czechach, Słowacji, na Węgrzech, jak również w Rumunii oraz krajach bałtyckich.
A.K.: W ostatnich kilku latach ogromnie wzrosło zainteresowanie
zakupem motocykli. Jedną ze specjalności CAT LC jest logistyka
jednośladów, na czym polega specyfika logistyki tych pojazdów?
R.R.: Z pełną odpowiedzialnością podkreślę, że jesteśmy w Polsce
liderem jeśli chodzi o logistykę pojazdów motocyklowych i skuterów – obsługujemy ok. 80% tego rynku. Jest to bardzo specyficzna i wymagająca branża, gdyż mamy do czynienia z wysokiej
wartości sprzętem, który często jest wysyłany bez żadnego zabezpieczenia oraz opakowania. CAT LC dostosował szereg procesów
do obsługi tego asortymentu dedykując pojazdom motocyklowym
usługę o nazwie BIKECAT. Przez szereg lat wypracowaliśmy nie
tylko standardy, instrukcje, mapy wizualizujące sposób obsługi
i montażu motocykli, ale również prowadzimy szkolenia, warsztaty i egzaminy dedykowane dla obsługi tego rynku. Ważny jest
również sprzęt jaki wykorzystujemy do obsługi transportu pojazdów motocyklowych – od specjalnie wyposażonych wózków widłowych, zabezpieczeń, dedykowanych pasów mocujących, po unikatowe (CAT jest twórcą tego rozwiązania) palety motocyklowe „CAT
cradle” do transportu motocykli niezapakowanych. Rynek ten od
kilku lat rośnie rok do roku o kilkanaście procent, wobec czego
również musimy nieustannie dopracowywać nasze procesy. Tak
jak zmieniają się modele motocykli w każdym sezonie, tak samo
zmienia się ich obsługa, sposób mocowania i transportu.
A.K.: CAT LC specjalizuje się r również w logistyce wózków widłowych, skąd taka wąska specjalizacja i na czym ona polega?
R.R.: Jest to kolejna, w pełni dedykowana usługa obok BikeCAT,
która zmieniła pewne trendy w logistyce na naszym rodzimym
rynku. Prowadzimy logistykę magazynową oraz dystrybucję krajową i międzynarodową zarówno części do wózków widłowych
jak i całych pojazdów. Dzięki mocno rozwiniętej sieci dystrybucji
(11 oddziałów w Polsce i ponad 350 aut dziennie realizujących
dostawy) CAT łączy potrzeby logistyczne producentów wózków
widłowych z możliwościami, jakie daje tak rozbudowana sieć
dystrybucji. To nie tylko samochody, które transportują wózki
widłowe, ale również powierzchnie platform dystrybucyjnych –
gdzie możemy zagwarantować szybkie procesy przeładunkowe,
czy czasowe składowanie pojazdu. W tym wypadku nie tylko jest
ważne jakie możliwości daje nam sieć dystrybucji, ale również
m.in. doświadczenie zdobyte przy obsłudze pojazdów motocyklowych. Potrafimy obsługiwać logistycznie całe pojazdy wózkowe,
które również wymagają dedykowanych rozwiązań w postaci
mocowań, sposobu obsługi, zabezpieczania, etc. Obsługujemy
obecnie większość kluczowych producentów wózków widłowych
i naszą ambicją jest pokrycie 100% zapotrzebowania logistycznego w Polsce producentów wózków widłowych.
52 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Port Hamburg
Inteligentny port
W Hamburgu powstał projekt pt. smartPORT, który dotyczy złagodzenia negatywnego wpływu działalności Portu Hamburg na
środowisko naturalne człowieka. Projekt obejmuje szereg inicjatyw mających zapewnić równowagę między ekonomią i ekologią. Główne aktywności koncentrują się na dwóch obszarach funkcjonowania portu: inteligentna energia i inteligentna logistyka.
D
uży statek kontenerowy przypływający do portu potrafi przywieźć nawet ponad osiem tysięcy kontenerów (ok.
13 tysięcy TEU). Kontenery te powinny
trafić najpierw na plac składowy, który
powinien się znajdować bezpośrednio
■ Maciej Brzozowski
przy nabrzeżu, by nie trzeba było ich
daleko wozić. Blisko placu musi znajdować się dworzec kolejowy,
by minimalizować koszty załadunku na wagony, a w najbliższym
otoczeniu terminala kontenerowego powstają firmy oferujące
specjalistyczne usługi, takie jak obładunek kontenerów lub magazyny zajmujące się dystrybucją przewiezionych w kontenerach
ładunków.
rowanych” przez jeden megastatek - 4800 TEU jest wysyłanych
dalej feederami (statkami dowozowymi), ale pozostałe trafiają na
ląd generując 3200 przejazdów samochodowych, 40 pociągów całokontenerowych i dwie barki. I to tylko z jednego statku, a trzeba
wiedzieć, że samych statków kontenerowych w ubiegłym roku zawinęło do Hamburga ponad sześć tysięcy. W sumie w Hamburgu
przeładowano ponad 8,8 miliona TEU i niemal 138 milionów ton
ładunków, które różnymi drogami i różnymi środkami transportu zostały przewiezione dalej. Dla złagodzenia tych problemów,
których źródłem jest intensywny ruch wszystkich środków transportu w porcie, został zainicjowany bardzo ambitny i ewoluujący
projekt stworzenia inteligentnej infrastruktury, który nazwano
smartPORT
Transport w terminalu
Wszystko to skoncentrowane powinno być na małej powierzchni,
bo przecież niewielka odległość to niewielkie koszty przewozów,
a nikt nie chce płacić więcej, niż musi. Dlatego w okolicy terminali kontenerowych tworzy się bardzo intensywny ruch różnych
środków transportu, którego natężenie może być szkodliwe dla
okolicznych mieszkańców, a niemal na pewno uciążliwe. O skali
tego ruchu świadczą liczby: w Hamburgu z 13 000 TEU „wygene-
Przyjazny port
Celem projektu jest po pierwsze, obsłużenie większej liczby ładunków przy mniejszym poziomie wszelkich szkodliwych emisji
jak CO2, pyły, hałas, światło itp. (smartPORT energy), a po drugie, optymalizacja przewozów umożliwiająca przewiezienie przez
port większej ilości ładunków, bez korków i zatorów (smartPORT
logistics). Dla logistyków planujących dostawy ten drugi aspekt
jest szczególnie ważny, a nie ma co ukrywać, że zatory w porcie
EURO LOGISTICS 53
2x Fot. Michael Lindner
TRANSPORT
mogą się zawsze zdarzyć, choćby wtedy, gdy duża liczba odbiorców zechce podjąć jednocześnie swoje kontenery, na przykład
w poniedziałek o godzinie 6.00 rano. Optymalizacja ruchu dotyczy zarówno samochodów, jak i pociągów oraz statków, ale to
samochody sprawiają największe problemy, ponieważ najtrudniej
zaplanować ich przejazdy. Dlatego właśnie szczególną uwagą otoczono przewozy drogowe.
Oszczędność energii
SmartPORT energy opiera się na trzech filarach: wykorzystaniu energii odnawialnej, poprawie efektywności energetycznej
i inteligentnej energii oraz mobilności. Pod hasłem inteligentna
energia kryje się wiele działań obejmujących m.in. stworzenie
smart grid lub systemu zarządzania obciążeniem sieci energetycznej w taki sposób, by zmniejszyć wahania obciążenia sieci
i wyrównywać piki szczytowego zużycia energii, co jest równoważne zmniejszeniu koniecznej mocy wytwórczej albo uwolnieniu części istniejących mocy. Inaczej rzecz ujmując, doprowadzi
to do stworzenia wirtualnej elektrowni, która zamiast megawatów
energii elektrycznej - wyprodukuje megawaty energii zaoszczędzonej. Wyzwaniem przy produkcji energii z odnawialnych źródeł jest stworzenie możliwości jej magazynowania, dlatego trwają
prace w ramach smartPORT energy m.in. nad zastosowaniem
ogniw paliwowych i innych innowacji. Mobilność to pojęcie, pod
którym kryją się alternatywne metody zasilania statków w energię elektryczną, stworzenie alternatywnych paliw i napędów,
a także ograniczenie przejazdów na terenie portu.
SmartPORT energy opiera się na
trzech filarach: wykorzystaniu energii
odnawialnej, poprawie efektywności
energetycznej i inteligentnej energii
oraz mobilności
Smart logistics
SmartPORT logistics to stworzenie pewnej wizji, która umożliwi
lepsze zarządzanie łańcuchem transportowym portu w przyszłości. Problemem w porcie, z którym musi się zmierzyć zarządca
infrastruktury, jest fakt, że natężenie ruchu w danym miejscu
i czasie jest pochodną tysięcy indywidualnych decyzji podejmowanych przez osoby planujące przewozy, a przede wszystkim
je wykonujących, czyli kierowców. Tysiące pojazdów dziennie
54 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
poruszających się na stosunkowo niewielkiej powierzchni portu
siłą rzeczy powodują zatory. A w porcie są nie tylko samochody, ale także pociągi i statki. Statki płynące do niektórych nabrzeży mogą wymagać podniesienia mostu zwodzonego, pociągi
zamknięcia szlabanów, a planowane roboty drogowe czy kolejowe
wpływają na płynność ruchu. W idealnym świecie te wszystkie
wydarzenia można albo przewidzieć, albo uwzględnić w systemie
transportowym tak, by poruszające się środki transportu mogły
je wykorzystać i dostosować odpowiednio swoją marszrutę. Port
Hamburg chce taki idealny świat zbudować, dlatego zmienia infrastrukturę w taki sposób, by była bardziej „smart” – korzystając
z nowoczesnych technologii, takich jak Internet of Things, big
data, cloud computing, technologie mobilne itp.
Docelowo cała infrastruktura, ruch różnych środków transportu
i informacje o zakłóceniach w potokach ładunków mają być zarządzane przez jeden ośrodek - tzw. Port Traffic Center. Dzisiaj istnieją elementy tej struktury zbudowane wokół różnych środków
transportu - jak samochód, statek, pociąg.
Zarządzanie ruchem
Port Road Management Center zbiera informacje z ponad 300
stałych czujników (w tym kamery, pętle indukcyjne, detektory
bluetooth) umieszczonych na drogach w porcie, które po uzupełnieniu o inne dostępne dane (np. krótkoterminowe Floating Car
Data oraz informacje o wydarzeniach mogących zakłócić ruch,
jak wypadki, roboty drogowe, otwarcia mostów zwodzonych itp.)
wykorzystywane są przez PRMC do stworzenia dynamicznego
obrazu natężenia ruchu w czasie rzeczywistym (EVE) i obliczenia określonych KPI, takich jak czasy przejazdu, czas trwania
zatorów drogowych, produkcja CO2 itp. W tym sensie PRMC pełni rolę systemu zarządzania ruchem, udostępniając informacje
odpowiednim służbom (np. straż, policja itp.), ale także kierowcom w postaci komunikatów wyświetlanych na elektronicznych
tablicach w porcie oraz aplikacji mobilnych umożliwiających też
planowanie podróży z uwględnieniem rzeczywistych warunków
drogowych.
Przygotowana przez zarząd portu (HPA) aplikacja SPL-APP umożliwia nie tylko planowanie tras i nawigację z uwzględnieniem
rzeczywistej sytuacji na drogach, ale też zarządzanie zleceniami
transportowymi i komunikację z dysponentem. Wkrótce dojdzie
jeszcze moduł smart Parking umożliwiający prerezerwację miejsca parkingowego (poszukiwania dostępnych miejsc parkingowych generują sporo pustych przejazdów po porcie). A na przełomie roku wchodzi wprowadzany przez operatora terminalowego
HHLA system „Fuhre 2.0”, który wprowadzi preawizację na bramach terminali kontenerowych.
Smart Road to kolejny projekt, w którym sprawdzane są dalsze
możliwości zastosowania technologii IT. Na wybranym odcinku
drogi mierzony jest ruch pojazdów, stopień obciążenia środowiska oraz kierunek i siła wiatru, a oświetlenie oparte o lampy LED
przesuwa się przed jadącym pojazdem.
W przypadku kolei systemy nadzorujące ruch istnieją od dawna
(w Hamburgu: HABIS) i dzisiaj co najwyżej można je rozbudowywać, dodając dodatkowe elementy w postaci śledzenia lokomotyw
manewrowych, czy też rozszerzając kluczowe elementy infrastruktury, jak rozjazdy kolejowe, mosty itp., w czujniki mierzące
ich istotne parametry, a mogące komunikować się z mobilnymi
urządzeniami końcowymi. Ułatwia to zarządzanie infrastrukturą
pozwalając przewidzieć możliwe awarie, a jednocześnie wydłużyć okresy pomiędzy planowanymi zadaniami konserwacyjnymi.
Każdy statek podchodzący do portu musi być zidentyfikowany
i śledzony. System śledzenia VTS składa się z sieci lądowych radarów, stacji AIS (automatyczna identyfikacja), stacji radiowej
i całego szeregu czujników mierzących różne parametry hydronawigacyjne i meteorologiczne, takie jak siła i kierunek wiatru,
aktualny poziom wody, wysokości mostów, itp. Informacje te są
przekazywane kapitanom statków, a jednocześnie służą zarządzaniu ruchem, by uniknąć kolizji i innych sytuacji niebezpiecznych.
Ale stworzenie samego obrazu warunków żeglugi nie wystarcza,
by efektywnie zarządzać ruchem statków i zapewnić każdej jednostce miejsce przy nabrzeżu bez konieczności oczekiwania na
redzie. Niesamowicie dynamiczny wzrost zawinięć największych
statków kontenerowych o pojemności między 14,000 a 20,000
TEU (w 2015 roku było ich 150, tj. o 141% więcej niż w 2014)
wymusza konieczność jeszcze lepszego planowania ruchu statków pomiędzy portem a otwartym morzem i dlatego powstał
w 2014 roku system PRISE. PRISE zbiera i analizuje dane podobnie
jak system VTS, ale dodatkowo uwzględnia też informacje z terminali, stacji pilotów, holowników i innych instytucji. Na podstawie
tych danych oraz statusu i pozycji statków od Zatoki Niemieckiej do samego nabrzeża planuje podejścia dla poszczególnych
TRANSPORT
jednostek i ich manewry. Dzięki temu statki wychodzące z Rotterdamu czy innego portu do Hamburga wiedzą bardzo dokładnie, o której
godzinie mogą wejść do portu i z jaką prędkością powinny płynąć,
by na czas zgłosić się do stacji pilotowej, a ruch odbywa się płynnie.
Jednak stworzenie gałęziowych systemów zarządzania ruchem to
tylko część sukcesu, a Hamburg chce iść dalej. W średniej perspektywie powstanie wspomniane Port Traffic Center jako jedno
centrum zarządzające ruchem wszystkich pojazdów, zarówno
tych na lądzie, jak i na wodzie, a kolejnym etapem jest stworzenie
systemu zarządzania przewozami ładunków.
System zarządzania przewozami
Wyobraźmy sobie, że odbiorca kontenera czeka na ładunek w Poznaniu. Kontener został wysłany i płynie statkiem do portu A.
Okazuje się, że w porcie tym tworzy się kongestia, a kontener
jest potrzebny, bo ładunek musi zdążyć na targi. Gdyby istniał
system wykrywający takie zagrożenia, a jednocześnie mogący
podpowiedzieć rozwiązanie oparte o alternatywne połączenia,
wówczas rozwiązanie byłoby proste: wyładować kontener w porcie B i dowieźć samochodem lub koleją. W Porcie Hamburg istnieje przekonanie, że inteligentna infrastruktura i zoptymalizowane
procedury oparte o elastyczne platformy IT sprawią, że będzie on
zawsze tym portem B, a nigdy A... Inna sytuacja, która zdarza się
dość często: wyjście statku z portu C opóźnia się, a w kolejnym
EURO LOGISTICS 55
porcie D statek ma zarezerwowane miejsce nabrzeżowe. Wydłużenie opóźnienia powoduje, że dopłynie do portu D później, a ewentualny inny statek będzie musiał czekać dłużej na zakończenie
operacji za- i wyładunku. W efekcie miejsce przy nabrzeżu jest
nieefektywnie wykorzystane, a łączne opóźnienie narasta. Dlatego system zarządzania przepływem ładunków może znacząco
podnieść jakość transportu i poprawić punktualność dostaw.
Łańcuch portów
Na początku kwietnia w Hamburgu czołowe porty świata: Los
Angeles, Busan, Felixstowe, Antwerp, Singapore, Shenzhen
oraz Hamburg, a także Global Institute of Logistics, utworzyły inicjatywę ChainPORT, która ma stanowić platformę łączącą
porty na całym świecie, będącą podstawą rozwoju przyszłych
innowacyjnych rozwiązań. Właśnie w oparciu o ChainPORT
mają w przyszłości powstać narzędzia wspierające przepływ
towarów przez port, a przy okazji będzie to platforma do wymiany doświadczeń i innych innowacyjnych rozwiązań. Być może
jednym z pierwszych z nich będzie stworzenie opartej o chmurę
platformy wymiany informacji umożliwiających planowanie zawinięć statków w oparciu o faktyczne dane w czasie rzeczywistym. Już samo to poprawi punktualność serwisów kontenerowych poprzez umożliwienie lepszego zarządzania dotyczącego
wykorzystania nabrzeży w portach. ■
56 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Konwencja o bezpieczeństwie życia na morzu - SOLAS
Obowiązek ważenia
kontenerów
Obowiązek ważenia pełnych kontenerów przeznaczonych do transportu drogą morską, to nowe postanowienie Konwencji o bezpieczeństwie życia na morzu (SOLAS), które wejdzie w życie 1 lipca 2016 roku. Te obligatoryjne zmiany
wprowadziła Międzynarodowa Organizacja Morska (IMO). Regulacje zostały przyjęte w maju 2014 r. na 93. Posiedzeniu
Komitetu Bezpieczeństwa Morskiego.
N
a średniej wielkości kontenerowiec jednorazowo może zostać załadowane około 8 tysięcy kontenerów.
Przy tak dużej ilości nawet niewielkie
rozbieżności w wadze mogą być przyczyną poważnej katastrofy. Dlatego
■ Maja Malinowska
też problematyka wag kontenerów na
statkach jest tak ważnym zagadnieniem w kwestii bezpieczeństwa na morzu. Niepoprawnie zdeklarowana waga kontenera
może przyczynić się do problemów ze sterownością i stabilnością statku, spowodować zapadnięcie się stosów kontenerów,
przekroczenie dopuszczalnych naprężeń kadłuba i w najgorszym wypadku zatonięcie statku. Jako przykład takiej katastrofy może posłużyć wypadek w 2007 r. statku MSC Napoli,
na którym faktyczna waga około 10% kontenerów była wyższa niż waga zadeklarowana w dokumentach przewozowych,
w wyniku czego statek się przechylił i zatonął. Szacuje się,
że pomimo załadowania na pokład tylko 2318 kontenerów,
różnica pomiędzy faktyczną a zadeklarowaną masą ładunku
wyniosła około 1,250 ton. Drugi przykład to kontenerowiec
Deneb, który w 2011 r. wywrócił się w hiszpańskim porcie Algeciras. W tym przypadku również deklarowana waga kontenerów
był znacznie niższa niż faktyczna. W wyniku wypadku trzech
marynarzy zostało rannych.
SOLAS - nowe przepisy
SOLAS (International Convention for the Safety of Life at Sea)
– jest międzynarodową konwencją o bezpieczeństwie życia na
morzu, mającą na celu ustalenie jednolitych zasad i przepisów
budowy statków, jak również wzorów wystawianych dokumentów. Została ona uchwalona w dniu 1 listopada 1974 r. Obecnie
obowiązująca konwencja ma zastosowanie do statków odbywających podróże międzynarodowe i budowanych po 01.09.1984 r.
Problem z dokładnością podawanej wagi kontenerów już od lat
był zauważany przez środowisko branży morskiej, lecz koszty
z tym związane utrudniały jego rozwiązanie. Na konieczność
wprowadzenia powszechnie obowiązujących zmian wskazywały takie kraje jak: Dania, Holandia, Stany Zjednoczone oraz
organizacje - BIMCO, IAPH, ICS, ITF i WCS, a prace nad treścią
przepisów i wytycznych trwały już od 2010 r.
Na 93. posiedzeniu Komitetu Bezpieczeństwa Morskiego Międzynarodowej Organizacji Morskiej (IMO) w maju 2014 r. zdecydowano o obowiązku ważenia pełnych kontenerów przeznaczonych
do transportu drogą morską, zmieniając w ten sposób Konwencję
o bezpieczeństwie życia na morzu (SOLAS). Konwencja wejdzie
w życie 1 lipca 2016 roku. Zmiany wprowadzone do konwencji
SOLAS mają na celu lepsze zabezpieczanie przed katastrofami
morskimi, które wynikają z niewłaściwych danych dotyczących
wag kontenerów. Zgodnie z tym rozporządzeniem załadowca (niezależnie od tego kto fizycznie zapełnił kontener) ma obowiązek
zweryfikowania wagi kontenera i zadeklarowania wagi brutto
kontenera przewoźnikowi morskiemu i terminalowi przed załadunkiem towaru na burtę. Jednocześnie operatorzy terminali oraz
statków są zobowiązani do uwzględnienia podanej wagi kontenerów i odmowy załadunku w przypadkach, gdy waga kontenera nie
została zweryfikowana.
TRANSPORT
Według nowych przepisów pełne kontenery nie będą mogły zostać
załadowane na statek, dopóki ich waga netto (czyli waga towaru)
i waga brutto (kontenera wraz z towarem) nie zostanie ustalona.
Dwie metody ważenia kontenerów
1.Po załadowaniu i zaplombowaniu kontenera załadowca bądź
uprawniona osoba waży kontener za pomocą skalibrowanego,
certyfikowanego sprzętu. Skala, waga, urządzenia dźwigowe lub
inne urządzenia stosowane w celu sprawdzenia masy całkowitej pojemnika muszą spełniać obowiązujące normy dokładności
i wymagań kraju, w którym jest używane urządzenie. System ten
znajduje zastosowanie dla każdego pełnego kontenera i wszelkiego rodzaju towarów. Dużym minusem powyższej metody jest fakt,
że przewoźnik poznaje ciężar ładunku dopiero po zapakowaniu
kontenera, a może to być już zbyt późno, by wprowadzić konieczne zmiany. (SOLAS Regulation, paragraph 4.1; IMO Guidelines,
paragraph 5.1.1. , IMO Guidelines, paragraph 7.1. )
2.Druga metoda polega na tym, że załadowca bądź uprawniona
osoba waży zawartość kontenera, czyli ładunek bez opakowania,
po czym dodaje wagę pustego kontenera. Sprzęt używany do ważenia kontenerów musi spełniać obowiązujące normy dokładności
i wymagań kraju, w którym jest używane urządzenie. Oszacowanie masy zawartości pojemnika nie jest dozwolone. Dzięki tej
metodzie waga kontenera jest znana jeszcze przed załadunkiem
na statek. (IMO Guidelines, paragraph 5.1.2., IMO Guidelines, paragraph 7.1., IMO Guidelines, paragraph 12.1.)
W obydwu przypadkach przepisy prawa krajowego doprecyzują,
jakie przyrządy i jaki stopień dokładności pomiarów będzie wymagany, by zrealizować zakładany cel. Obowiązek sprawdzenia
wagi należy do właściciela ładunku, jednak jeśli przewoźnik nie
dopełni obowiązku wynikającego ze zmian przepisów konwencji,
może narazić się na sankcje karne.
Dokumentacja
Konwencja SOLAS wymaga od nadawcy zawarcia zweryfikowanej
wagi pełnego kontenera w dokumencie transportowym. Dokument
ten może być częścią instrukcji konosamentowych wysyłanych
do armatora lub odrębnym komunikatem zawierającym zaświadczenie wagi kontenera, sprawdzonej przy użyciu skalibrowanego
sprzętu. W każdym wypadku dokument powinien jasno wyrażać,
że jest to zweryfikowana masa brutto. Zweryfikowana masa powinna być wyrażona w kilogramach lub funtach, w zależności od tego,
jakie jednostki wagowe są stosowane w danej jurysdykcji.
EURO LOGISTICS 57
Dokumentacja może być przesyłana metodą elektroniczną - Electronic Data Interchange (EDI) lub elektronicznego przetwarzania
danych (EDP). (Wytyczne IMO, pkt 6.3.) Niezależnie od formy, dokument deklarowania weryfikowanej masy brutto opakowanego
pojemnika musi być podpisany przez osobę upoważnioną przez
nadawcę. (Wytyczne IMO, pkt 6.2.)
Konwencja wejdzie w życie 1 lipca
2016 roku. Zmiany wprowadzone
do konwencji SOLAS mają na
celu lepsze zabezpieczanie przed
katastrofami morskimi, które
wynikają z niewłaściwych danych
dotyczących wag kontenerów
Przygotowanie polskich terminali
Port w Świnoujściu oraz port w Szczecinie w ogóle nie posiadają
wag do kontenerów, natomiast terminal w Gdyni i Gdańsku jest
w stanie zważyć stosunkowo niewiele kontenerów. Z związku
z tym w większości przypadków weryfikacja wag kontenerów
będzie musiała odbywać się w głębi kraju. Jak każde nowe przepisy wchodzące w życie, i te pociągają za sobą konieczność zmian
wewnątrz firm. Z perspektywy armatora pierwsze problemy pojawiają się w momencie podania wagi przez spedycję/przewoźników. Instrukcje konosamentowe dużych i stałych klientów są
często podawane po wypłynięciu statku i w tych instrukcjach jest
deklarowana waga, która zgodnie z nowelizacją Konwencji SOLAS powinna być znana wcześniej. Drugi problem do rozwiązania
dotyczy odpowiedzialności - który dział powinien dostarczyć tę
informację, czy dział logistyki, czy dział eksportu. Jak na razie
brakuje wytycznych co do kar za źle podane wagi przez klientów.
W związku z ciągłym rozwojem transportu morskiego i coraz
większymi kontenerowcami skutki w nieprawidłowościach związanych z brakiem weryfikacji wag kontenerów mogą być coraz
poważniejsze i prowadzić do dużych strat. Warunkiem uniknięcia
poważnej katastrofy jest deklaracja i dokładne ważenie kontenerów przed załadunkiem na statek. Nowe przepisy będą wymuszały weryfikację wagi kontenerów, nim zostaną załadowane na
pokład statku, a potem popłyną w dalszą drogę do innych portów.
Nowelizacja Konwencji SOLAS ma przyczynić się do większego bezpieczeństwa na morzu i zdrowia oraz życia na statkach.
Jednak ze względu na niewielką liczbę lub całkowity brak wag
na terminalach proces ważenia kontenerów może prowadzić do
zwiększenia kosztów transportu morskiego. ■
58 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Towarowy transport kolejowy na Ukrainie
Jedna kolej – dwa systemy
Ukraina jest największym po Rosji krajem europejskim, zamieszkuje ją blisko 43 mln mieszkańców (22. miejsce na świecie),
co sprawia, że jest to rynek o dużym potencjale.
W
edług danych MFW nominalne PKB
Ukrainy w 2014 roku wynosiło
130,7 mld USD, co w przeliczeniu na osobę wynosi 3055 dolarów rocznie - jest to jeden z najniższych wskaźników w Europie.
Ukraina jest trzecim co do wielkości
■ dr Andrzej Wojcieszak
krajem Europy, zajmuje powierzchnię
Uniwersytet Łódzki
603 700 km2. Ten w większości równinny kraj leży w centrum Europy Wschodniej i graniczy od północy
z Białorusią, od zachodu z Polską, Słowacją i Węgrami, od południa z Rumunią i Mołdawią oraz Morzem Czarnym i Morzem
Azowskim, od północnego wschodu i od wschodu z Federacją Rosyjską. Łączna długość granic Ukrainy wynosi 7340 km, z tego
granice lądowe to 4558 km (62%), a morskie 2782 km (38%).
Ukraina należała do jednej z trzech największych republik ZSRR.
Żyzne ukraińskie czarnoziemy dawały ponad 25% rolniczej produkcji Związku Radzieckiego. Stąd pochodziły też znaczące ilości
mięsa, mleka, zboża i warzyw przeznaczone dla innych republik.
Przemysł ciężki Ukrainy dostarczał wyposażenie i surowce do
ośrodków przemysłowych i wydobywczych pozostałych republik.
Przewozy
W latach 2004-2013 na Ukrainie wszystkimi gałęziami transportu przewieziono ogółem 18 338 mln ton ładunków. W roku 2013
masa przewiezionych ładunków wszystkimi gałęziami transportu
ogółem wyniosła 1837 mln ton, co oznacza wzrost o 106 mln ton
(6,1%) w stosunku do roku 2004, kiedy to przewieziono 1731 mln
ton. Średnio każdego roku wszystkimi gałęziami transportu przewożono 1834 mln ton.
Jeśli chodzi o wykonanie pracy przewozowej wszystkimi
gałęziami transportu, to w latach 2004-2013 wynosiła ona
4 538 500 mln tkm. W roku 2013 wykonana praca przewozowa
wyniosła 399 600 mln tkm, co oznacza spadek o 80 500 mln tkm
(16,8%) w stosunku do roku 2004, kiedy to praca przewozowa
wyniosła 480 100 mln tkm. Średnio każdego roku wszystkimi
gałęziami transportu realizowano pracę przewozową o wartości
453 850 mln tkm.
Wyniki transportu ogółem na Ukrainie w latach 2004-2013 z uwzględnieniem
udziału transportu samochodowego.
masa przewiezionych
ładunków
rok
udział
transportu
rok
rok
mln poprzedni 2004 kolejowego
ton
= 100 = 100
wykonana praca
przewozowa
mln
tkm
2004 1 731
---
100,0
27
480 100
2005 1 805
104,3
104,3
25
473 600
2006 1 873
103,8
108,2
26
494 600
2007 1 990
106,2
115,0
26
510 200
2008 1 972
99,1
113,9
25
507 700
udział
rok
rok transportu
poprzedni 2004 kolejowego
= 100 = 100
---
100,0
49
98,6
98,6
47
104,4
103,0
49
103,2
106,3
51
99,5
105,7
51
2009 1 625
82,4
93,8
24
395 700
77,9
82,4
50
2010 1 765
108,6
102,0
24
418 700
105,8
87,2
52
2011 1 887
106,9
109,0
25
445 700
106,4
92,8
55
2012 1 853
98,2
107,0
25
412 600
92,6
85,9
58
2013 1 837
99,1
106,1
24
399 600
96,8
83,2
56
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Statistical Yearbook of the Republic of Ukraine.
TRANSPORT
Udział transportu kolejowego w masie przewiezionych ładunków
spadł (o 3 punkty procentowe) z poziomu 27% w 2004 r. do 24%
w roku 2013. Średni udział transportu samochodowego w masie
przewiezionych ładunków kształtował się na średnim poziomie 25%.
Udział transportu samochodowego w wykonanej pracy przewozowej wzrósł (o 7 punktów procentowych) z poziomu 49%
w 2004 r. do 56% w roku 2013. Średni udział transportu samochodowego w pracy przewozowej ogółem kształtował się na
średnim poziomie 51%.
Udział transportu kolejowego w transporcie ogółem w zakresie
masy przewiezionych ładunków i wykonanej pracy przewozowej
na Ukrainie w latach 2004-2013.
Sieć kolejowa
Z punktu widzenia położenia geopolitycznego Ukraina to węzeł
komunikacyjny, przez który przechodzą główne szlaki transportowe z Europy, Azji i Bliskiego Wschodu. Dzięki swojemu położeniu
geograficznemu Ukraina ma niepowtarzalne warunki i związane
z tym szanse rozwoju. Przez terytorium Ukrainy przechodzi wiele międzynarodowych korytarzy transportowych, których łączna
długość liczy ponad 5000 km. W skład tej sieci dróg wchodzą:
❚❚Paneuropejski Korytarz Transportowy III o długości 1640 km
(694 km to drogi kolejowe na terytorium Ukrainy), łączący
Berlin – Wrocław - Lwów – Kijów;
❚❚Paneuropejski Korytarz Transportowy V o długości 1595 km
(z czego 339 km to kolejowy odcinek ukraiński), który łączy
Triest i Kijów poprzez Ljubljanę, Budapeszt, Użgorod i Lwów;
❚❚Paneuropejski Korytarz Transportowy IX o łącznej długości
3400 km (w tym 1496 km to szlaki kolejowe biegnące przez
Ukrainę), przechodzący przez Helsinki - Sankt Petersburg - Witebsk - Kijów - Odessę - Płowdiw - Bukareszt – Alexandroupolis;
Przez porty Izmail i Reni Ukraina ma dostęp do Korytarza Paneuropejskiego nr VII, którego zasadniczą częścią jest droga wodna
prowadząca przez Dunaj. Ważnym elementem jest też droga kolejowa o łącznej długości 1816 km łącząca Gdańsk z Odessą, której
ukraiński odcinek liczy 918 km.
Sieć kolejowa dzisiejszej Ukrainy
jest jedną z gęściejszych sieci
kolejowych w Europie
Obecnie długość krajowej sieci tranzytowych korytarzy kolejowych na Ukrainie wynosi 3162 km (w tym 2529 km w ramach
wyznaczonych korytarzy transportowych). Są to przede wszyst-
EURO LOGISTICS 59
kim linie kolejowe zelektryfikowane i co najmniej dwutorowe,
charakteryzujące się wysokim poziomem stosowania wyposażenia technicznego. Ponadto nadal jest rozwijany transport w systemie ITC TRACEA (Europa - Kaukaz - Azja).
Jedna kolej – dwa systemy
Aktualna infrastruktura kolejowa na Ukrainie powstała w czasach Związku Radzieckiego i pozostała praktycznie niezmieniona
do dnia dzisiejszego. Pomimo wielu ambitnych planów poszczególnych rządów na Ukrainie nie udało się zrealizować w całości
żadnego z nich.
Sieć kolejowa dzisiejszej Ukrainy jest jedną z gęściejszych sieci
kolejowych w Europie. Jej długość eksploatacyjna w 2013 roku
wyniosła 20,6 tys. km torów szerokości 1520 mm (w tym 201 km
torów szerokości 1435 mm, co stanowi jedynie około 1%). Prawie
49,5% tej długości (10,2 tys. km) stanowią linie zelektryfikowane
(zarówno prądem stałym, jak i prądem zmiennym 3 kV DC lub
25 kV AC). Warto zaznaczyć, iż 35,9% (7,4 tys. km) stanowią linie
wielotorowe (dwutorowe, trzytorowe, a nawet czterotorowe). Pod
względem długości sieć kolejowa Ukrainy sklasyfikowana jest na
14. miejscu na świecie. Dwie trzecie ukraińskich linii kolejowych
przystosowanych jest do ciężkiego ruchu towarowego. Kolejowa
infrastruktura punktowa to przede wszystkim 1497 stacji kolejowych, 128 terminali kolejowych (w tym 31 intermodalnych) oraz
5574 przejazdy kolejowe.
Historia kolejnictwa na terytorium współczesnej Ukrainy rozpoczęła się w grudniu 1861 roku, kiedy to pierwszy pociąg przebył
trasę z Wiednia przez Przemyśl do Lwowa. Na ziemiach wschodniej Ukrainy, będącej wówczas pod panowaniem rosyjskim, intensywną rozbudowę infrastruktury kolejowej rozpoczęto w drugiej
połowie XIX wieku, a dokładnie w roku 1864. W tamtym okresie
w obu częściach dzisiejszej Ukrainy stosowano dwa odmienne
systemy szerokości torów – w części zachodniej (austriackiej) szerokość torów liczyła 1435 mm, a w części wschodniej (rosyjskiej)
tory miały szerokość 1524 mm.
Ukraińskie koleje są przedsiębiorstwem państwowym, które
funkcjonuje w ramach sześciu dyrekcji regionalnych: Doniecka
– z siedzibą w Doniecku; Przydnieprowska – z siedzibą w Dniepropawłowsku; Południowo-Zachodnia – z siedzibą w Kijowie;
Południowa - z siedzibą w Charkowie; Lwowska – z siedzibą we
Lwowie; Odeska – z siedzibą w Odessie.
Koleje ukraińskie składają się 210 przedsiębiorstw, instytucji,
organizacji, wśród których znajduje się sześć kolejowych dyrekcji regionalnych, siedem spółek akcyjnych, 106 placówek
medycznych i zdrowotnych, warsztaty remontowe, instytucje naukowo-badawcze. Przedsiębiorstwa te ogółem zatrudniają ponad
400 tysięcy pracowników.
Ukraina ma stosunkowo gęstą sieć kolejową. Ogólna gęstość
geograficzna dróg kolejowych w końcu 2013 r. wyniosła 3,4 km
na 100 km2, linii kolejowych zelektryfikowanych – 1,7 km na
100 km2, a linii wielotorowych – 1,2 km/100km2.
Tabor kolejowy
Po rozpadzie Związku Radzieckiego i wydzieleniu Ukrainy jako samodzielnego państwa wystąpił problem podziału eksploatowanego taboru kolejowego. W wyniku tego podziału, przeprowadzonego w 1992
roku, Ukrainie przypadło ponad 270 tys. wagonów towarowych.
60 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
o 18 mln ton, tj. o 3,9% mniejsza niż w roku 2004. Średnio
w omawianej dekadzie masa
ładunków przewożonych transportem kolejowym wynosiła
około 460 mln ton w skali roku.
W tym samym okresie wielkość
wykonanej pracy przewozowej
również uległa zmniejszeniu.
Spadek ten wyniósł ogółem
9,6 mld tkm, tj. o 4,1%. Łącznie
w latach 2004-2013 wielkość
wykonanej pracy przewozowej
w towarowym transporcie kolejowym wyniosła 2358,6 mld tkm.
Średnio w omawianej dekadzie praca
przewozowa w transporcie kolejowym
wynosiła 235,9 mld tkm w skali roku. Ponad 40% pracy związanej z przeładunkami
przypada na kolej Doniecką, a prawie 30% - na
Przydnieprzańską. Przyczyną tego jest kumulacja na
tych kolejach przewozów masowych. Są one związane ze
specyfiką regionów, które charakteryzują się przemysłem
wydobywczym i przetwórczym. Stąd też największe znaczenie
odgrywają tu przewozy takich ładunków, jak: węgiel kamienny,
ruda żelaza, ruda manganu, koks i inne.
Na podstawie przewozów realizowanych przez transport kolejowy
można stwierdzić, że ukraińskie koleje są największym przewoźnikiem na Ukrainie. Natężenie ruchu na kolejach ukraińskich
przekracza 3-5 razy natężenie ruchu w rozwiniętych krajach europejskich. Dzisiejszy transport kolejowy na Ukrainie ma znaczący wpływ na funkcjonowanie gospodarki narodowej, stwarzając
miejsca pracy, generowane przez zapotrzebowanie na przewozy
tą gałęzią transportu. Transport samochodowy odgrywa jednak
coraz większą rolę na rynku transportowym Ukrainy i stanowi
poważną konkurencję dla transportu kolejowego, pomimo słabo
rozwiniętej – w porównaniu z kolejową – sieci drogowej.
Podział terytorium Ukrainy na regionalne dyrekcje kolejowe.
Źródło: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/ce/Ukrainian_Railways_%28subdivisions%29.png
Dziś z tej liczby eksploatowanych jest jedynie 43%. W ciągu kolejnej dekady nastąpił proces drastycznego braku taboru przewozowego. Było to spowodowane z jednej strony likwidacją wyeksploatowanej części taboru, z drugiej zaś – ożywieniem gospodarki
i wzrostem produkcji. Zarówno towarowy tabor kolejowy, jak i tabor
trakcyjny (lokomotywy) jest bardzo wyeksploatowany. Ponad 70%
wagonów ma ponad 30 lat, a lokomotyw ponad 40 lat.
W 2013 roku na ukraińskich kolejach użytkowano ogółem 4121
lokomotyw (spalinowych, elektrycznych i parowych). W odniesieniu do roku 2004 liczba eksploatowanych lokomotyw uległa
zmniejszeniu o 7,8%, tj. 346 szt. - średnio każdego roku wycofywano z eksploatacji 35 lokomotyw. W przypadku wagonów towarowych spadek ten wynosił 33,7 tys. wagonów (24,5%). Średnio co
roku wycofywano z eksploatacji 3370 szt. wagonów towarowych.
W latach 2004-2013 statystycznie na 1 lokomotywę przypadało 29 wagonów towarowych. Jednak wartość ta w skali całego
okresu odnotowała spadek o wartości 5 wagonów (15,2%) na
lokomotywę. Na ukraińskich kolejach w ciągu doby realizuje
się załadunek około 17 tys. wagonów, natomiast nieco więcej
wagonów jest rozładowywanych.
W 2013 r. ukraińskie koleje dysponowały 1765 lokomotywami
elektrycznymi, które stanowiły 42,8 % ogółu eksploatowanych
lokomotyw. W tym samym okresie (2013 r.) koleje ukraińskie
użytkowały 2320 lokomotyw spalinowych, które stanowiły 56,3%
ogółu użytkowanych lokomotyw.
Masa przewiezionych ładunków i praca
przewozowa transportem kolejowym
W latach 2003-2013 transportem kolejowym na Ukrainie przewieziono ogółem 4598 mln ton ładunków. W 2013 r. masa ładunków w transporcie kolejowym wyniosła 444 mln ton i była
Masa przewiezionych grup ładunków ukraińskim transportem
kolejowym w latach 2004 i 2013 oraz zaobserwowana zmiana.
rodzaj
surowców
węgiel
koks
ropa naftowa i produkty
ropopochodne
rudy żelaza
drewno
ziarno, mąka
kruszywa
cement
surowce chemiczne
i mineralne
inne
masa
przewiezionych
grup ładunków
zmiana
mln ton
2004
2013
127
119
14
12
mln ton rok 2004 = 100
-8
93,7
-2
85,7
33
23
- 10
69,7
50
5
10
78
8
39
5
23
88
6
- 11
0
+ 13
+ 10
-2
78,0
100,0
230,0
112,8
75,0
11
11
0
100,0
126
118
-8
93,6
2 0 1 6
Konkurs
Najlepszy Produkt dla
Logistyki, Transportu,
Produkcji 2016
Zapraszamy do składania pomysłów w kolejnej edycji
naszego konkursu „Najlepszy Produkt dla Logistyki,
Transportu, Produkcji 2016”, którego rozstrzygnięcie planujemy, jak zwykle, podczas Gali Logistyki,
Transportu, Produkcji, 8 grudnia 2016 roku.
C
elem konkursu jest wyłonienie i nagrodzenie najlepszych,
innowacyjnych rozwiązań w branży TSL, które wdrożono
w tym sektorze w ciągu ostatnich dwóch lat lub które wkrótce będą
implementowane.
Innowacje to nie tylko nowe, zaawansowane technologicznie produkty, to także nowe koncepcje zarządzania i strategie obsługi klienta,
które decydują o przewadze konkurencyjnej na rynku. Mogą nimi
być modele biznesowe czy też unikatowe rozwiązania w zakresie obsługi klienta, które mają szczególne znaczenie w działalności opartej
na współpracy z wieloma dostawcami i podwykonawcami.
W zglobalizowanym świecie innowacyjność rozwiązań w łańcuchu dostaw to szansa na uzyskanie przewagi konkurencyjnej
i osiągnięcie lepszych wyników finansowych. Pamiętajmy bowiem, że bycie liderem dzisiaj nie oznacza, że będzie się nim
jutro. Dlatego firmy, aby przetrwać w dynamicznie zmieniającym
się otoczeniu biznesowym, muszą być elastyczne i dopasowywać
swoje modele biznesowe do oczekiwań klientów.
Konkurs ma wyławiać najlepsze, innowacyjne rozwiązania w logistyce, transporcie, produkcji, ale także inspirować i mobilizować menedżerów łańcucha dostaw oraz przygotowywać ich do wyścigu w XXI
wieku, w którym o sukcesie wielu firm przesądzają innowacje.
W ciągu wszystkich edycji konkursu udało nam się zgromadzić ponad
500 innowacyjnych produktów i usług. Nagrodziliśmy ponad 50 z nich.
W listopadzie niezależna Kapituła konkursu złożona z ekspertów
od zarządzania łańcuchem dostaw dokona oceny nadesłanych
zgłoszeń, a rozstrzygnięcie konkursu nastąpi podczas grudniowej
Gali Logistyki, Transportu Produkcji 2016. ■
Na zgłoszenia czekamy do 3 listopada 2016.
62 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Stawiamy na BDF-y
Z Adamem Opoką, dyrektorem operacyjnym
w VIVE Transport, rozmawia Tomasz Czarnecki.
Tomasz Czarnecki: Mógłbym posłużyć się definicją zaczerpniętą
z sieci, ale poproszę fachowca o informacje, co ukrywa się pod
magicznym skrótem BDF?
Adam Opoka: To kontenery wymienne, które możemy w każdej
chwili wypiąć, podstawić w odpowiednie miejsce, zostawić wraz
z towarem, odjechać z załadunkiem, bądź „na pusto”.
T.Cz.: Domyślam się, że można sporo zaoszczędzić na ich zastosowaniu. Zapytam wprost – ile?
A.O.: Oszczędności wynikają z realizowanych tras, przewożonego
produktu, czy usługa obejmuje tylko transport, tylko magazynowanie. Trudno określić ramy procentowe czy kwotowe, bo każda
z klientem współpraca ma charakter indywidualny.
T.Cz.: Na rynku nie brakuje konkurentów stosujących BDF-y. Dlaczego więc klient ma wybrać VIVE Transport?
A.O.: Jesteśmy jedną z najbardziej prężnych firm na rynku. W momencie naszej rozmowy nasza flota liczy 68 ciągników, a kolejnych dziewięć
odbierzemy do końca czerwca tego roku. W tym zakresie wciąż się
rozwijamy. Jednak jeśli chodzi o liczbę posiadanych BDF-ów już dziś
stanowimy potęgę. Bardzo ważna jest dla nas jakość obsługi – w wielu
pojazdach posiadamy podwójne obsady kierowców. Dbamy o terminowość. Na przykład w 2015 roku zrealizowaliśmy 1000 transportów dla
firmy Can Pack, wszystkie ze 100 procentową skutecznością.
T.Cz.: A jaka jest wasza terminowość dla wszystkich transportów?
A.O.: Mam nadzieję, że gdy będziemy rozmawiać za cztery lata,
będę mógł pochwalić się terminowością wynoszącą 99 procent.
Obecnie nasz wynik jest bardzo dobry. Jak dokonać tej ewolucji?
Mogę wymienić tutaj takie słowa jak: świadomość, odpowiednio
dobrane systemy, kontroling.
T.Cz.: Wróćmy do tematyki BDF. Proszę opowiedzieć o idei klastra.
A.O.: Patrzymy na Grupę VIVE jak na jeden organizm. Naszym
hasłem jest „gramy razem”. Stale poszukujemy rozwiązań pozwalających na oszczędności, między innymi poprzez działania wewnętrzne. Zaprosiliśmy również naszych partnerów do współpracy.
Dzięki temu dodatkowo powiększamy flotę, a tym samym nasze
możliwości. Nowa linia produkcyjna VIVE Group może być obsługiwana tylko przez BDF-y, zatem nasi partnerzy powinni nabyć
odpowiednie środki transportu i kontenery. W zamian oferujemy
zlecenia, wymieniamy się ładunkami, stosujemy outsourcing usług
itp. Pozwala to osiągać założone cele przez wszystkich partnerów
klastra, dlatego zamierzamy go rozwinąć.
T.Cz.: W jakich branżach BDF najlepiej się sprawdza?
A.O.: BDF doskonale sprawdza się przy przewożeniu, magazynowaniu ładunków przestrzennych, ale o stosunkowo niewielkim
tonażu. Mówimy więc o opakowaniach, tworzywach sztucznych,
meblach, wiklinie, AGD. BDF-y udźwigną maksymalnie 22 tony.
T.Cz.: Wśród celów VIVE Transport na najbliższe lata można między innymi wymienić zwiększenie liczby przebiegów i obniżenie
kosztów jednego kilometra.
A.O.: Zakupiliśmy programy ERP, by maksymalnie wykorzystać
tabor. Chcemy przede wszystkim zoptymalizować czas pracy kierowców. Każdy mały kroczek pomaga nam zwiększyć miesięczne,
roczne przebiegi. Robimy systematyczne postępy, bo nie chodzi
tutaj o rewolucję i postęp rok do roku wynoszący 20 procent. Założyliśmy sobie wzrost o 5-8 procent rok do roku i to są wartości
realne. Jeszcze dwa lata temu wykorzystanie czasu dojazdu do
pracy kierowców wynosiło w naszej firmie 72 procent, obecnie
dochodzimy do 90 procent. Wszystko dzięki planowaniu transportów i ich odpowiednim kontrolowaniu. Ograniczenia kosztów związane są również ze spalaniem. Co prawda ceny paliwa
w ostatnich tygodniach nieco wzrastają, ale i tak mają niższe wartości niż dwa/trzy lata temu. Inną kwestię stanowi ekonomiczna
jazda kierowców oraz coraz lepsze samochody ciężarowe.
T.Cz.: Zapewne nie ominął was problem zatrudniania kierowców.
A.O.: Zawsze mieliśmy filozofię podwójnych obsad na trasy. W poprzednich latach było to około 60 procent. Mamy więc taki bufor
bezpieczeństwa i między innymi dlatego żaden pojazd nie notuje
postojów. Korzystamy z usług kierowców zza wschodniej granicy,
ale niestety profil pracy w Polsce im niezbyt odpowiada. Oni by
chcieli być w trasie trzy miesiące, pojechać na tydzień do domu
i znów pracować. Tymczasem u nas pojazdy wyjeżdżają i wracają,
więc sposób działania wygląda nieco inaczej.
T.Cz.: Jako fan sportu nie mogę na koniec nie zadać pytania o piłkarzy ręcznych. Czy doskonała gra szczypiornistów ma przełożenie
na pozytywne postrzeganie całej grupy, w tym VIVE Transport?
A.O.: Przede wszystkim stanowią oni wspaniały element wizerunku
biznesowego całej grupy. Nazwa Grupy VIVE jest rozpoznawalna
w całej Europie i dobrze postrzegana, między innymi dzięki szczypiornistom, choć oczywiście nie tylko. Wiele osób dziwi się, że jako
jeden złożony podmiot działamy świetnie pod względem jakościowym
zarówno na niwie transportowej, jak i sportowej oraz innych usług.
Docieraj do swoich klientów
za pomocą treści
Wykorzystaj siłę content marketingu
Dotarcie do firm produkcyjnych,
handlowych i logistycznych
jest łatwe i niedrogie
Zarejestruj swoją firmę
na www.log24.pl
Zamów inteligentną
wizytówkę firmy
www.log24.pl
64 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Kanał łączący trzy kontynenty
Kanał Sueski – logistyczne
spotkanie Wschodu i Zachodu
Kanał Sueski jest sztuczną głębokowodną drogą łączącą Morze Śródziemne z Morzem Czerwonym i znajduje się na pograniczu
trzech kontynentów: Europy, Azji i Afryki.
a północnym krańcu Kanału znajduje się miasto Port Said
spółka mająca go zbudować wyemitowała akcje - 44 proc. przy(wybudowane specjalnie dla jego obsługi), na południowym
padło Egiptowi, który nieodpłatnie podarował spółce tereny pod
- Suez. Trasa Kanału przechodzi przez zróżnicowane geologiczbudowę i kamieniołomy oraz zapewnił siłę roboczą.
nie obszary: przecina piaszczyste pustynie i przechodzi przez
Budowa rozpoczęła się 25 kwietnia 1859 roku od strony Mokilka naturalnych zbiorników wodnych, w tym Jezioro Krokodyli
rza Śródziemnego, gdzie wkrótce powstało miasto Port Said,
oraz Wielkie i Małe Jezioro Gorzkie.
nazwane tak na cześć Saida Paszy. Do 1864 roku korzystano
Aż do XIX wieku nikt nie myślał o kanale północ-południe, progłównie z siły przymusowej. Pracowało przy niej jednocześnie
wadzącym przez stosunkowo wąski pas lądu między obu morzaok. 25 tys. fellachów (miejscowych chłopów, potomków staromi, gdzie Afryka łączy się z Azją. Sądzono bowiem, że poziom
żytnych Egipcjan). Początkowo większość prac została wykoMorza Śródziemnego jest o 10 m niższy niż Czerwonego, co
nana ręcznie przez tysiące robotników, ale później część prac
uniemożliwiałoby takie przedsięwzięcie. Tak też argumentowali
wykonywana była przy zastosowaniu maszyn napędzanych
francuscy uczeni, którzy przybyli do Egiptu wraz z Napoleonem
parą: 60 pogłębiarek, koparki, transportery oraz kolejka transBonaparte, gdy ten zaproponował przekopanie szlaku dla żegluportująca urobek. Łącznie w inwestycję było zaangażowanych
gi między morzami, pozwalającego na zaplanowanie dogodnej
ok. 1,5 mln ludzi. Około 20 tys. zmarło, m.in. wskutek epidemii
drogi do Indii.
tyfusu. Prace przy budowie Kanału trwały 10 lat. W tym czasie
Francuzi projektowali odbudowę starego Kanału Faraonów. Dopiero
wybrano 75 mln m3 ziemi. Od uroczystości rozpoczęcia robót do
Polak, Józef Łazowski (1759-1800), który w randze generała brygady
ich ukończenia budowę nadzorował Lesseps.
uczestniczył w kampanii egipskiej Napoleona, zaproponował inne
W sierpniu 1869 roku w Jeziorach Gorzkich doszło do połąrozwiązanie - przebicie kanału przez Przesmyk Sueski. Przeprowaczenia wód Morza Śródziemnego z Morzem Czerwonym. Kanał
dził nawet rozpoznanie terenu i wykonał wstępne pomiary. PrzedsięSueski został oficjalnie otwarty 17 listopada 1869 roku. Buwzięcie to przekraczało jednak ówczesne możliwości Francji - a stało
dowa pochłonęła 100 milionów dolarów - dwukrotnie więcej,
się nieaktualne po opuszczeniu przez armię napoleońską Egiptu.
niż zakładano. Otwarcie królewskiej drogi wodnej - tak Kanał
nazwała prasa - uświetniła wielka feta. Inauguracja żeglugi na
Budowa kanału
Kanale Sueskim oznaczała, że spełniły się odwieczne marzenia
Do tej koncepcji nawiązał francuski inżynier Ferdynand Leswładców Egiptu o połączeniu szlakiem wodnym Mórz Czerwoseps, który w 1854 r. uzyskał zgodę Egiptu na przekopanie
nego i Śródziemnego.
kanału. Dwa lata później austriacki inżynier Alois Negrelli
sporządził projekt drogi wodnej. Porzucono koncepcję odtwoRuch na Kanale
rzenia Kanału Faraonów i zaproponowano przeprowadzenie
Początkowa głębokość Kanału pozwalała na przejście statkom o zanutej drogi w najwęższym miejscu Przesmyku Sueskiego. W tym
rzeniu do 7,5 m, szerokość Kanału wynosiła 21,5m. W celu ułatwienia
celu utworzono Powszechną Kompanię Kanału Sueskiego, która
ruchu w obie strony, co sześć mil Kanał rozszerzał się. Przepłynięcie
otrzymała szlak w dzierżawę na 99 lat i prawo pobierania opłat
Kanału zajmowało około 55 godzin. Po dokonanych później modyfikacjach: pogłębieniu, ścięciu ostrych zakrętów, a także wraz z upood każdego statku. W zamian wicekról Egiptu i jego następcy
wszechnieniem się elektrycznych reflektorów na pokładach statków,
mieli otrzymywać 15% dochodów netto z kanału, po potrąceniu
na przełomie XIX i XX w. czas pokonania Kanału zajmował 24 godziny.
dywidend dla akcjonariuszy. Aby zebrać fundusze, w 1858 roku
N
TRANSPORT
Znaczenie Kanału Sueskiego
W ciągu pierwszych dwóch lat funkcjonowania Kanału Sueskiego
skorzystały z niego łącznie 1252 statki, w tym 808 brytyjskich
(64,5%), 142 francuskich (11,3%), 93 austriackich (7,4%), 55 włoskich (4,4%), 52 egipskich (4,1%), 48 tureckich (3,8%) oraz holenderskie, norweskie, hiszpańskie i inne.
Rozwój parametrów technicznych Kanału Sueskiego.
Wyszczególnienie
1869 1956 1962
1981
Długość [km]
164
175
175
187,5 190,2 190,2 192,2 193,2
Mijanki [km]
---
29
29
78
78
78
78
78
7,7
14
15,5
19,5
20,5
21
22,5
24
Głębokość [m]
1994
1996
2001
2010
Pow. przekroju [m ]
304
1200 1800
3600
3800
4200
4800
5200
Max. zanurzenie [m]
7,3
11,7
12,7
17,7
18,7
19,3
20,6
22
Max. tonaż [tys. ton]
5
30
80
150
175
190
190
240
2
Źródło: Opracowanie własne na podstawie dostępnych danych statystycznych
Dzięki Kanałowi Sueskiemu skróciły się szlaki wiodące na wschodnie i południowe wybrzeża Afryki, do Indii i na Daleki Wschód. Droga z Londynu do Indii stała się krótsza o około 7,5 tys. km, dzięki
czemu rejs trwał dwa miesiące, a nie sześć. Z Kanału korzystały
głównie parowce, ponieważ prądy morskie i wiatry przez większą
część roku uniemożliwiały przejście żaglowcom. Poza tym oszczędzały wiele kosztownego paliwa. Zamknięcie Kanału oznaczałoby
znaczącą podwyżkę cen niemal wszystkich towarów konsumpcyjnych. Statki transportujące produkty z Chin i Indii musiałyby bowiem okrążać Afrykę wokół Przylądka Dobrej Nadziei. Szlak ten
jest dłuższy o około 8–10 tys. km, a na jego pokonanie potrzeba
o około 120% więcej paliwa niż przez Suez.
EURO LOGISTICS 65
❚❚Kanał Sueski jest uważany, ze względu na wyjątkowe położenie geograficzne, za najkrótszy międzynarodowy szlak morski pomiędzy Wschodem
i Zachodem.
❚❚Położenie geograficzne sprawia, że Kanał Sueski ma szczególne znaczenie dla światowej gospodarki. Znaczenie to wynika z coraz bardziej
dynamicznie rozwijającego się transportu morskiego i związanego z nim
handlu w skali globalnej (ponad 80% wolumenu światowego handlu jest
transportowane transportem morskim).
❚❚Oszczędność w odległości, czasie i kosztach operacyjnych w odniesieniu do statków, które przepływają tranzytem przez Kanał.
Obecnie średnia przepustowość Kanału Sueskiego wynosi około
50 jednostek na dobę, natomiast średni czas przepłynięcia statku
przez Kanał - 15 h (średnia prędkość statku na Kanale to 6 węzłów,
czyli 15 km/h). Kanał nie ma śluz, co jest wynikiem braku różnicy
w poziomach Morza Śródziemnego i Morza Czerwonego, jednak
w celu utrzymania rytmiczności ruchu wymaga on stałego pogłębiania. Jest on obsługiwany przez rząd egipski za pośrednictwem
Urzędu Kanału Sueskiego, z siedzibą w Ismailia.
Wzdłuż brzegu Kanału zlokalizowanych jest kilkanaście stacji, które
regulują ruch oraz dbają o bezpieczeństwo. Specjalnie przeszkoleni
piloci gwarantują statkom pomoc podczas wychodzenia z portów
w Port Said i Suezie oraz prawidłowym pokonaniu trasy Kanału.
Kanał Sueski jest kanałem położonym na poziomie morza (wysokość
poziomu wody różni się nieznacznie i wynosi 65 cm w części północnej i 1,9 m na południu). Jego brzegi są chronione przed prądami
morskimi i falami, generowanymi przez przepływające statki. Po obu
stronach Kanału co 125 m umieszczone są pachołki cumownicze do
cumowania statków w sytuacjach awaryjnych. Dobre oznaczenie
nawigacyjne Kanału pomaga na szybkie zlokalizowanie położenia
statków bez względu na porę dnia lub nocy.
Zalety Kanału Sueskiego
❚❚Jest to najdłuższy kanał w świecie bez śluz.
❚❚ Wypadki są niemal zerowe w porównaniu z innymi drogami wodnymi.
❚❚Nawigacja odbywa się 7/24/365.
❚❚Kanał jest systematycznie poszerzany i pogłębiany, aby sprostać potrzebom w zakresie rozwoju statków (rozmiary i tonaż).
❚❚Kanał Sueski może przyjmować - częściowo załadowane - tankowce klasy
VLCCs i ULCCs.
❚❚Prawo do korzystania z Kanału mają wszystkie statki niezależnie od bandery, z wyjątkiem sytuacji kiedy właściciel statku znajduje się w stanie
wojny z właścicielem Kanału.
❚❚Kanał jest intensywnie wykorzystywany jako najszybsze przejście od
Atlantyku do Oceanu Indyjskiego.
❚❚Podczas korzystania z Kanału statki mogą być monitorowane (radiowy
system Traffic Management - VTMS), aby w nagłych przypadkach mogła
być podjęta skuteczna interwencja w każdym miejscu Kanału.
Zarządzanie Kanałem
Eksperci i użytkownicy Kanału uważają, że jest on jeszcze zbyt
wąski dla ruchu dwukierunkowego. Po kolejnych modernizacjach
i rozbudowach, w wyjątkowych okolicznościach Kanał mogą pokonywać statki o zanurzeniu sięgającym 20 m i szerokości 77 m.
Przez większość swej długości Kanał może obsługiwać tylko ruch
jednokierunkowy. Statki muszą pokonywać Kanał w konwojach
i korzystać ze specjalnie skonstruowanych miejsc mijania (co 10 km
zbudowano zatoki dla mijających się statków), które rozmieszczone
66 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Transport towarów przez Kanał Sueski w latach 2001-2014 wg kryterium miejsca nadania i miejsca przeznaczenia ładunków - kierunek N/S
Miejsce
pochodzenia
2001
Morze
Śródziemne
61 703
78 648
84 020
87 158
93 813
105 692
124 619
132 820 128 215 151 286
154 861
180 075 187 505 182 762 1 753 177
53,7
Morze Czarne
25 925
34 872
36 ,663
36 543
43 980
42 052
40 789
47 319
64 688
49 976
53 445
64 143
64 975
78 399
529 518
16,2
Europa Płn-Zach. 52 682
47 769
59 457
62 865
77 457
74 263
82 830
93 047
76 585
78 414
85 487
98 572
97 030
103 574
905 973
27,8
Morze Bałtyckie
7 179
8 630
7 161
5 794
6 653
4 655
6 197
4 380
3 786
4 423
4 600
7 552
5 936
10 955
75 749
2,3
Ameryka
8 954
6 101
9 743
14 232
17 991
19 620
25 368
28 867
15 080
19 681
25 333
25 223
21 732
27 977
215 346
6,6
Pozostałe
3 663
4 136
4 569
4 971
4 942
5 933
6 176
7 750
7 001
14 273
10 884
10 805
10 723
12 381
86 518
2,6
309 642 295 355 318 053
334 610
386 370 387 901 416 048 3 263 467 100,0
Ogółem
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
RAZEM
tys. ton
160 106 180 156 201 613 211 563
244 836 252 215
285 979
Miejsce
przeznaczenia
%
tys. ton
Morze Czerwone 42 855
%
43 254
48 966
49 003
56 912
55 489
63 877
71,314
84 441
94 381
103 872
4,914
5 911
3 224
2 305
2 434
Afryka
Wschodnia
1 556
1 292
3 005
3 287
3 996
5 120
115 385 109 338 102 291
2 240
4 521
4 361
750 878
23,0
38 583
1,2
Zatoka Perska
19 049
20 850
27 808
28 488
37 984
41 560
47,935
65 447
55 287
55 639
58 338
64 542
66 666
83 748
502 574
15,4
Azja Południowa
20 891
21 525
23 299
26 171
36 827
38 462
37,376
37 635
37 071
29 059
27 570
36 564
38 717
42 403
352 097
10,8
Azja Płd-Wsch.
74 398
91 855
95 883
76 038
75 727
79 730
89,024
86 603
74 014
94 503
101 498
107 081 106 064 117 383 1 180 866
36,2
Daleki Wschód
---
---
---
26 186
31 056
30 526
41,163
41 158
40 227
40 823
39 497
57 443
60 331
64 104
124 435
3,8
Australia
1 294
1 357
2 385
2 370
2 310
1 328
1,641
1 408
1 092
1 343
1 337
3 115
2 264
1 758
18 911
0,6
Pozostałe
63
23
267
20
24
0
49
165
0
0
64
0
0
0
611
0,02
Ogółem
160 106 180 156 201 613 211 563
244 836 252 215
285 979
309 642 295 355 318 053
334 610
386 370 387 901 416 048 3 263 467 100,0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.suezcanal.gov.eg/TRstat.aspx?reportId=6
Transport towarów przez Kanał Sueski w latach 2001-2014 wg kryterium miejsca nadania i miejsca przeznaczenia ładunków - kierunek S/N.
Miejsce
pochodzenia
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Morze Czerwone
1 030
10 582
14 202
17 185
17 358
21 111
25 475
Afryka
Wschodnia
6 041
3 730
9 483
14 834
10 512
11 567
Zatoka Perska
49 967
36 388
53 539
68 882
74 579
81 012
Azja Południowa
17 478
19 612
23 632
24 867
26 121
30 018
33 601
36 270
32 610
40 889
Azja Płd-Wsch.
95 526
96 057
121 580
57 905
66 438
78 422
106 405
115 834
81 709
108 661
Daleki Wschód
---
---
---
84 076
97 471
119
130
122 756
105 028
49 621
42 803
Australia
30 236
20 999
32 678
39 911
31 754
33 560
39 528
35 279
2 225
3 679
1 044
1 322
1 155
1 767
2 036
1 600
631
2
61
Pozostałe
Ogółem
2009
2010
2011
2012
2013
2014
RAZEM
28 379
36 818
49 262
55 854
59 075
59 489
52 474
333 365
8,6
12 941
12 066
1 027
424
176
132
925
2 068
85 618
2,2
82 440
79 935
59 880
82 232
100 785
105 291 115 133 137 198
921 185
23,8
39 482
37 201
360 995
9,3
124 628
121 177 135 796 161 257 1 471 395
38,0
35245
28 598
16 754
12 536
29 290
0,7
964
2 015
1 280
1 845
272 974
7,0
52
0
204
10 795
0,3
tys. ton
212 322 188 690 256 269 309 427
326 269 376 420
973
424 119
Miejsce
przeznaczenia
%
413 426 263 890 328 011
56
357 190
37 183
38 714
353 541 366 560 406 296 3 871 699 100,0
%
tys. ton
Morze
Śródziemne
72 197
Morze Czarne
4 784
65 580
4 229
92 094
121 983
7 203
7 905
8 611
9 508
178 220 134 291 173 054
10 095
12 281
183 153
179 523 107 661 120 952
3 465
4 184
183 606
4 454
5 016
4 802
3 639
80 706
2,1
1 427
1 335
2 488
1 800
1 993
2 644
1 966
3 135
1 484
815
828
1 147
986
488
20 561
0,5
Ameryka
21 057
14 539
23 157
29 911
30 992
33 947
35 962
36 845
13 031
21 612
29 281
30 424
32 261
39 429
332 743
8,6
2 830
3 269
2 744
2 594
2 695
3 833
3 422
3 958
7 394
14 422
10 245
10 703
11 206
57 377
1,5
357 190
353 541 366 560 406 296 3 871 699 100,0
326 269 376 420
2 729
424 119
Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.suezcanal.gov.eg/TRstat.aspx?reportId=6
413 426 263 890 328 011
123 518 121 035 122 722 1 646 594
54,2
Morze Bałtyckie
212 322 188 690 256 269 309 427
124 602
183 191 196 773 228 812 2 100 515
99 738
Ogółem
156 686 171 280
190 214
Europa Płn-Zach. 110 027
Pozostałe
128 583 145 234
125 292 155 208
42,5
TRANSPORT
są wzdłuż całej jego długości. Statki pokonują Kanał w grupach
(konwojach). System ten obowiązuje od 1947 roku. Każdej doby organizowane są trzy konwoje: dwa konwoje z Port Saidu (z kierunku
północnego) i jeden z kierunku południowego (z portu w Suezie).
Każdy konwój wypływający z Port Saidu składa się z dwóch grup
statków, natomiast każdy konwój z Suezu składa się z trzech
grup statków. Każdej grupie towarzyszy statek prowadzący.
Termin wypłynięcia każdego z konwojów jest ściśle określony,
co ilustruje rysunek.
EURO LOGISTICS 67
Największy udział procentowy w 2014 r. w ramach transportu
w relacji N-S miały przewozy, których miejscem załadunku były
porty zlokalizowane w basenie Morza Śródziemnego, a miejscem
rozładunku porty Azji Południowo-Wschodniej. Na drugim miejscu zostały sklasyfikowane porty załadunkowe położone w Europie Północno-Zachodniej, a miejsce rozładunku przypadło na
porty Morza Czerwonego i Zatoki Perskiej.
Z kolei w relacji przewozów południe–północ największy udział
w zakresie załadunku masy towarowej miały porty położone w rejonie Azji Południowo-Wschodniej i Zatoki Perskiej, a miejscem
przeznaczenia były porty nad Morzem Śródziemnym i porty Północno-Zachodniej Europy.
■ dr Andrzej Wojcieszak
Uniwersytet Łódzki
Kanał Sueski obsługuje połączenia
morskie pomiędzy:
Nad Kanałem znajdują się cztery główne porty: Port Said, Al-Kantara, Ismailia i Suez. Kanał stanowi niezwykle ważny element
systemu transportowego Egiptu i ma duży wpływ na gospodarkę tego kraju. Opłaty za przeprawę przez Kanał stanowią istotną
część egipskiego budżetu.
❚❚wschodnim wybrzeżem Ameryki Północnej a krajami Bliskiego Wschodu,
szczególnie państwami położonymi nad Zatoką Perską,
❚❚Europą a krajami Bliskiego Wschodu, szczególnie państwami położonymi nad Zatoką Perską,
❚❚Europą a Indiami, krajami Azji Południowo-Wschodniej oraz krajami
Dalekiego Wschodu,
❚❚Europą a Afryką Wschodnią,
❚❚Europą a Australią i Oceanią.
Zarządzaj swoim łańcuchem
dostaw z największą
w Europie platformą
transportową!
Teraz również firmy z sektora produkcji i handlu mogą
zlecać przewóz swoich towarów za pomocą platformy
TimoCom, na której każdego dnia publikowanych
jest do 150.000 międzynarodowych ofert powierzchni
ładunkowych. Platforma ta zapewnia także dostęp do
sieci logistycznej obejmującej ponad 36.000 sprawdzonych
firm. Dlaczego więc nie skorzystać?
Przetestuj TimoCom bezpłatnie do 4 tygodni:
www.timocom.pl/logistyka
Zaufali nam już:
68 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Ekol Logistics chce być
firmą globalną
Z Wojciechem Brzuską, General Managerem Ekol Europe
i jedynym członkiem zarządu Ekol Logistics spoza Turcji,
rozmawia Alicja Kostecka.
Alicja Kostecka: Ekol Logistics, lider na tureckim rynku logistycznym zaledwie w maju 2015 roku otworzył swój oddział w Polsce
i już dysponuje biurami w pięciu lokalizacjach w naszym kraju.
Co jest przyczyną tak dynamicznego rozwoju firmy?
Wojciech Brzuska: Firma Ekol Logistics powstała w 1990 roku
i przez blisko 20 lat działała tylko na rynku tureckim. W 2010 roku
zmieniła się strategia firmy w kierunku bycia przedsiębiorstwem
globalnym i zaczęła się ekspansja na innych rynkach. Do Polski
firma weszła w połowie 2015 roku i przez rok rzeczywiście utworzyliśmy już pięć oddziałów: w Sosnowcu, Łodzi, Poznaniu, Warszawie i Wrocławiu. To nie przypadek, że Ekol otworzył w Polsce
swoje biuro, zarówno Polska, jak i Turcja są zagłębiami produkcji
np. urządzeń AGD. Popyt na ten sprzęt jest ogromny, a rozwój handlu sprawia, że mamy co robić. Ponadto nasz właściciel, Ahmet
Musul, założyciel Ekol Logistics i prezes, który jest obecnie większościowym udziałowcem spółki, ma taką filozofię, że większość
zysków inwestuje w rozwój firmy.
A.K.: Polska była jednym z pierwszych krajów, gdzie Ekol otworzył swój odział w tej części Europy. Gdzie do tej pory utworzono
oddziały i jakie kraje znajdują się w strefie zainteresowania Ekol
w tej części Europy?
W.B.: Pierwszym krajem zagranicznej ekspansji Ekol były w 1996
roku Niemcy z racji dużego rynku automotive. Kolejnym rynkiem
były Włochy, w 2011 i w 2012 roku - Francja oraz Grecja. Jeśli
chodzi o Europę Centralną, to pierwszym krajem, w którym Ekol
otworzył swoje biuro, była Rumunia w 2011 roku, a następnie
w 2012 roku Ukraina oraz Bośnia i Hercegowina. W 2013 roku
firma otworzyła swoje biuro na Węgrzech. W 2014 przyszedł czas
na Hiszpanię. W bieżącym roku firma Ekol otworzyła własne oddziały w Bułgarii oraz Czechach. To jednak z chwilą wejścia do
Polski w 2015 roku, Ekol poszukiwał kogoś, kto koordynowałby
TRANSPORT
pracę tych wszystkich krajów - ponieważ wcześniej współpracowałem z tą firmą pracując dla jednego z dużych operatorów
logistycznych w Polsce, zaproponowano mi funkcję generalnego
menedżera w Europie. Obecnie wszystkie oddziały z naszego kontynentu mają obowiązek przesyłania „raportów” do mnie, jednak
procedury w firmie tureckiej są znacznie elastyczniejsze niż w innych globalnych firmach logistycznych.
A.K.: Czy w tych krajach Ekol zamierza świadczyć specyficzne
usługi logistyczne, czy też będzie oferować cały wachlarz usług?
W.B.: Ekol ma ambicje bycia wiodącym operatorem logistycznym
w Europie, dlatego nie koncentruje się na jednej branży czy wybranych usługach. Firma obsługuje takie branże, jak automotive,
FMCG, retail, elektronika, tekstylia, farmacja czy przemysł. W ubiegłym roku obroty firmy przekroczyły pół miliarda euro, a zatrudnienie w 13 krajach przekroczyło już 6500 osób. Ekol posiada
ponad 1500 ciągników, ponad 3000 naczep oraz 500 kontenerów.
Ponadto dysponujemy własnymi zautomatyzowanymi magazynami
wysokiego składowania, na potrzeby których pracuje nasze centrum badań i rozwoju. Mamy też pięć własnych statków typu RoRo,
które pływają pomiędzy Turcją, Grecją, Włochami i Francją. Głównym naszym zainteresowaniem jest jednak transport intermodalny.
A.K.: Nic dziwnego, wszak w nazwie firmy zawarte jest słowo,
które wiąże się z ekologią. Czy jednak kraje, w których obecny już
jest Ekol, dysponują odpowiednio przygotowaną infrastrukturą do
transportu intermodalnego?
W.B.: Nazwa firmy pochodzi od słowa z francuskimi korzeniami,
które oznacza szkołę, styl (np. w sztuce, nauce). Założycielom
chodziło o stworzenie nowego stylu, nowej szkoły logistyki, tak
aby nasz slogan - logistics for a better world - był rzeczywistością. Duże znaczenie w realizacji tego zadania odgrywa rzeczywiście ekologia. Dzięki rozwiązaniom intermodalnym oferowanym przez Ekol każdego miesiąca oszczędzamy 230 tysięcy
drzew, zużywamy o 3,2 mln litrów mniej paliwa i emitujemy
o 5 mln kg CO2 mniej. Tygodniowo Ekol organizuje 40 dedykowanych pociągów, które rozwożą towary naszych klientów
w Europie. W ten sposób uzyskujemy równie atrakcyjne czasy
przejazdów, bo pociągi mogą jeździć w weekendy i nie trzeba
przestrzegać czasu pracy kierowców. Transport kontenerów
z Triestu do Ostrawy odbywa się koleją, a to oznacza, że na trasę
o długości ok. 1000 km nie wyjadą ciężarówki i w ten sposób
wyemitowane będzie mniej CO2. Firma posiada certyfikat ISO
14064-1 (Carbon Food Print Verification), który potwierdza, że
Ekol mierzy i monitoruje emisję CO2.
A.K.: Czy Ekol Logistics rozwija oddziały poprzez przejęcia firm
w innych krajach, czy buduje te oddziały od podstaw korzystając
z lokalnych pracowników?
W.B.: Model wchodzenia na inne rynki odbywa się poprzez tworzenie zupełnie nowych podmiotów, tylko w dwóch przypadkach
– na Ukrainie i w Rumunii odbyło się to w drodze przejęcia. Ekol
korzysta z zasobów lokalnej siły roboczej. Wszystkie oddziały
zarządzane są przez lokalnych menedżerów, jedynie systemy
IT instalowane są przez wewnętrzny dział IT z Turcji. I to menedżerowie odpowiedzialni za rozwój w poszczególnych krajach
mają kreować rynki Ekol. Odbywa się to poprzez poszukiwanie
nisz rynkowych lub oferowanie specjalnego serwisu usług. I tak
na przykład w Turcji specjalizujemy się w obsłudze farmacji,
we Włoszech zajmujemy się dostawami na statki wycieczkowe,
EURO LOGISTICS 69
a na Węgrzech świadczymy usługi dla wąskiej branży górniczej
przy transporcie wież wiertniczych.
A.K.: Na rynku logistycznym panuje duża konkurencja. Czym na
tle tej konkurencji wyróżnia się Ekol Logistics?
W.B.: Przede wszystkim tym, że posiadamy własne środki trwałe, dzięki temu nie jesteśmy uzależnieni od ich dostępności na
rynku. To zapewnia nam większą elastyczność. Niewątpliwym
wyróżnikiem jest też własne centrum badań i rozwoju, które
tworzy szyte na miarę programy i rozwiązania dla transportu
i magazynowania. Zaletą Ekol jest też brak sztywnych struktur
organizacyjnych, co niewątpliwie pozwala szybko reagować na
pojawiające się w działalności operacyjnej problemy i szanse.
A.K.: Turcja do 2020 roku ma stać się największym hubem logistycznym na styku Europy i Azji. Czy Turcja i firmy tureckie są
na to przygotowane?
W.B.: W ostatnich latach widać ogromne przyspieszenie rozwoju
Turcji. Europejską i azjatycką część Turcji łączą dwa mosty na Bosforze w Stambule. Trzy lata temu otwarto tunel kolejowy Marmaray pod Bosforem łączący dwa różne systemy kolejowe: europejski
i azjatycki. Rozbudowywany jest Kanał Stambulski, który pozwoli
rozładować ruch statków w cieśninie. Już w tej chwili sektor logistyczny dostarcza 12% PKB. Turcja wdraża obecnie szereg programów dotyczących rozwoju kolejowych, drogowych i morskich korytarzy transportowych, które z pewnością przyczynią się do tego,
że kraj ten stanie się hubem logistycznym na styku Europy, Azji
i Środkowego Wschodu. Ekol przygotowuje się do tego wszystkiego
i dlatego w tym roku otworzy swój oddział w Iranie. W bieżącym
roku m.in. oddamy, w okolicy Stambułu, do użytku własny port.
Dzięki temu uda nam się zredukować liczbę samochodów ciężarowych korzystających z dróg czy mostów o 100 000.
A.K.: Czy fakt, że Turcja nie należy do Unii Europejskiej, stanowi
barierę w rozwoju biznesu logistycznego z krajami unijnymi?
W.B.: Jest to pewnego rodzaju niedogodność, że na granicy z Unią
Europejską wymaga się od nas dokumentów tranzytowych, które zależą od jurysdykcji poszczególnych krajów unijnych. Dlatego, aby zapobiec komplikacjom, posiadamy w większości krajów własne agencje celne, które pozwalają na przyspieszenie procedur tranzytowych.
A.K.: Czy sytuacja związana z napływem imigrantów do Turcji nie
komplikuje działalności operacyjnej firm transportowo-logistycznych?
W.B.: Rzeczywiście obawiamy się komplikacji związanych z tym
tematem, ale wdrożyliśmy nowe procedury, które mają nas chronić przed nielegalnym przewożeniem imigrantów. Sprzyja temu
też transport intermodalny. Nasze pociągi ładowane są w portach,
które są dobrze strzeżone. W naczepach montujemy czujniki pozwalające monitorować CO2.
Wojciech Brzuska
MBA, ukończył filologię angielską na Uniwersytecie im. Adama
Mickiewicza w Poznaniu w roku 1993. Absolwent zarządzania
ICAN Harvard Business Institute. Posiada ponad 22 lata doświadczenia w sprzedaży i zarządzaniu, które zdobywał pracując
m. in. w branży logistycznej w Grupie Raben (wiceprezes) w latach 2002-2013 i w Schenker Polska (dyrektor sprzedaży) w latach
2013-2014. Do firmy Ekol Logistics dołączył w lutym 2015 roku
obejmując stanowisko General Managera Ekol International. Jego
hobby to bieganie. Jest żonaty i ma dwoje dzieci.
70 EURO LOGISTICS
TRANSPORT
Fracht lotniczy na świecie i w Europie Centralnej
W drodze do jednolitego
rynku cargo
W 2015 r. zarówno handel światowy, jak i podążający za nim fracht lotniczy osiągnęły słabe wyniki we wszystkich ważniejszych
rejonach świata. Wprawdzie w 2015 r. wzrost przewozów wyniósł 2,2% FTK (Freight Tonne Kilometres) w stosunku do 2014 roku,
ale jest to mniej niż w relacji lat 2013/2014. Wskaźniki załadunku uległy obniżeniu w 2015 r. do poziomu nienotowanego od 2009 r.
W
edług danych IATA, średnio roczny
wskaźnik wypełnienia w transporcie
lotniczym na świecie w 2015 r. wyniósł
44,1%. Dostępna pojemność przekraczała
popyt, co wywarło presję na stawki i przychody linii lotniczych. Według ekspertów
■ Mariusz Kuczek
i zarządzających liniami lotniczymi, perspektywy na 2016 r. są niepewne, ale spadki najprawdopodobniej
zostaną zahamowane. Handel światowy, który jest motorem napędzającym przewozy lotnicze, pozostaje słaby, w szczególności handel
z/do Azji. Dane statystyczne mówią o lepszym popycie w gospodarkach rozwiniętych, który powinien przynieść skromne ożywienie
w zakresie przewożonych wolumenów.
Fluktuacje popytu i podaży
Transport lotniczy ma największe uzasadnienie w obsłudze handlu i produkcji w skali transkontynentalnej i bezpośrednio konkuruje z transportem morskim. W związku z tym wszelkie wahania popytu i podaży wraz z rosnącą przestrzenią na pokładach
samolotów powodują wahania stawek i dostępności powierzchni.
Głównymi czynnikami wpływającymi na poziom stawek jest cena
paliwa lotniczego, która osiąga długoterminowe minima, a także
zauważalny wzrost liczby pasażerskich samolotów szerokokadłubowych oferujących również powierzchnię cargo w „brzuchu
samolotu” tzw. belly cargo. Obecnie samolotów w klasie C i D jest
o prawie 20% więcej, niż było ich w 2008 r. Dodatkowo, nowe konstrukcje samolotów pasażerskich (B777, B787, A350, A330) przy
tej samej wielkości i klasie mają znacznie zwiększony udźwig dla
cargo. Niska cena paliwa powoduje, że samoloty frachtowe stają
się ponownie konkurencyjne. W ostaniem czasie coraz bardziej
popularne jest przystosowywanie (konwertowanie) samolotów
B767 lub A330, które wycofywane są z obsługi pasażerskiej, do
przewozów frachtowych.
Firma World ACD, która zajmuje się badaniem światowego rynku lotniczego, opracowuje indeks zmienności stawek lotniczych
i ilości przewożonych towarów na postawie danych z 51 wiodących
linii lotniczych. Indeks ten odnosi się do roku 2008 i ten właśnie
rok przyjmowany jest jako bazowy. Dla porównania indeksy dla
lutego 2016 wynoszą odpowiednio dla stawek – 73%, a dla wagi objętościowej - 105,4%. Należy zwrócić uwagę na sezonowe wahania
wielkości przewozów, często spowodowane zmniejszonym oferowaniem powierzchni cargo w samolotach pasażerskich w okresach
zimowych, ponieważ przewoźnicy lotniczy dostosowują swoje roz-
kłady do zwiększonego popytu na przewozy pasażerów w sezonie
letnim, a cargo traktują jako rodzaj dodatkowego wpływu.
Warto zauważyć, że w ciągu ostatnich 10 lat nastąpił również 15%
przyrost pojemności samolotów obsługujących połączenia integratorów i kurierów. Bardzo znaczącą zmianę stanowią przesunięcia w łańcuchu dostaw – np. Amazon wszedł w rolę integratora logistycznego,
między innymi przez wydzierżawienie floty 20 samolotów B767F od
amerykańskiego operatora leasingowego ATSG. Ta znacząca zmiana
spowoduje w najbliższym czasie również zaburzenia istniejącego
układu konkurencyjności stawek i dostępnej powierzchni.
Rynek cargo lotniczego w Polsce i Europie Centralnej
Warunki, w jakich rozwija się biznes przewozów lotniczych cargo
na świecie, bezpośrednio wpływają na sytuację, w jakiej znajduje
się rynek cargo w Polsce i Europie Centralnej. Gdyby chcieć scharakteryzować ten rynek w kilku słowach, należałoby powiedzieć,
że jest to rynek rosnący, niewielki - nawet w skali europejskiej,
płytki oraz podlegający oddziaływaniu dużych europejskich portów lotniczych, takich jak Frankfurt, Lipsk, Amsterdam, Paryż-Roisy, Kopenhaga oraz Wiedeń.
Przewozy cargo w Europie Centralnej
■ 2013 ■ 2014
■ 2013 ■ 2014
Porównanie przewozów cargo w tysiącach ton w Niemczech, Austrii i Centralnej Europie (CEE) wskazuje, że cargo lotnicze przywożone i wywożone
z krajów Europy Centralnej stanowi niewielki procent przewozów.
Cargo w Polsce
Wszystkie porty lotnicze w Polsce chcą uczestniczyć w przewozach cargo, jednak jedynie Warszawa, gdzie operują linie lotnicze na samolotach szeroko kadłubowych, daje nadzieję na rozwój
tego biznesu. Trzeba bowiem pamiętać, że polski rynek cargo
stanowi zaledwie 1% europejskiego rynku cargo. Wystarczy porównać wielkości przeładunków w największym porcie polskim
cargo – w Warszawie (ca. 59 tys. ton) i w największym porcie
regionalnym w Polsce - w Katowicach (12,6 tys. ton) z dwoma
portami w Niemczech, czyli Frankfurtem (2 mln ton) i Lipskiem
TRANSPORT
(prawie 900 tys. ton). Warszawa na liście największych portów
lotniczych na świecie znajduje się na pozycji 181, a Katowice zamykają trzecią setkę tego rankingu. Liczby te świadczą o olbrzymiej sile przyciągania, jaką wywierają niemieckie porty lotnicze
na polski rynek cargo. Należy też pamiętać o tym, że budowany
od lat port lotniczy Berlin (BBI) zostanie wkrótce oddany do użytku, co również będzie miało wpływ na polski rynek cargo.
Statystyki w artykule zawierają dane z listów przewozowych
– Master AWB, które każdy port lotniczy ma obowiązek składać zgodnie z Rozporządzeniem Nr 437/2003 Parlamentu Europejskiego
i Rady Europy z dnia 27 lutego 2003 r. w sprawie sprawozdań statystycznych. Dane szacunkowe wskazują jednak, że dodatkowo około
30-40 % cargo może być nadane w Polsce i być bezpośrednio dostarczane serwisem RFS do portów lotniczych poza granicami Polski.
Według przybliżonych danych całkowity wolumen cargo przewiezionego z i do Polski mógł przekroczyć w 2015 roku - 110 tys. ton.
Na rozwój polskiego rynku cargo wpływa również zwiększająca się
liczba bezpośrednich połączeń lotniczych z rynku polskiego samolotami szerokokadłubowymi, co daje możliwość zwiększania oferty
przewozów, a także podnosi konkurencyjność na tym rynku.
Przewozy przesyłek kurierskich samolotami rosną i dają podstawę
do rozwoju portów regionalnych. Po wejściu polski do Unii Europejskiej, zniesieniu ograniczeń celnych oraz w wyniku znaczącej
poprawy infrastruktury drogowej przewozy cargo lotniczego (Road
Feeder Services RFS) nabrały znaczenia i zostały powiązane z efektywnością przewozów drogowych. Według Boeing Word Air Cargo
Forecast (WACF), w ciągu ostatnich 10 lat przewozy ciężarówkami w Europie wzrosły 2,4 razy, a częstotliwość połączeń wzrosła
prawie pięciokrotnie. Sytuacja ta pozwoliła również na znaczne
poszerzenie obszaru zasilania portów lotniczych w cargo. Obecnie
organizowanie dowozu cargo z miejscowości leżących w promieniu
nawet do 1200 -1300 km od portu lotniczego nie powoduje obniżenia jakości i terminowości usługi, ponieważ przy odpowiedniej
organizacji transportu RFS możliwe jest dostarczenie towaru do
wybranego portu lotniczego na następny dzień.
Wykres pokazuje miesięczną zmienność indeksów stawek i przewiezionych wolumenów od stycznia 2008 do dziś.
125
100
75
sty 2008
sty 2010
sty 2012
sty 2014
sty 2016
EURO LOGISTICS 71
Akceptowanie przez nadawców rozwiązań RFS w ich łańcuchach
dostaw powoduje, że rynek Unii Europejskiej w zakresie przewozów
cargo przestaje być zlepkiem rynków narodowych, a staje się powoli
mniej lub bardziej jednolitym rynkiem cargo. Ta sytuacja skutkuje
z jednej strony zagrożeniem drenażem cargo z polskiego rynku przez
większe i lepiej zorganizowane porty i przewoźników lotniczych, którzy w tych portach posiadają swoje bazy, a z drugiej strony - przy
aktywnej postawie polskich portów lotniczych współdziałających ze
spedytorami i narodowym przewoźnikiem - może okazać się szansą
na rozwój biznesu cargo w Polsce. Za kilka lat będzie można ocenić,
czy szansa, jaka się pojawiła, nie będzie postrzegana jako kolejna niewykorzystana nadzieja w polskim biznesie cargo lotniczego.
■ Autor jest niezależnym ekspertem
ds. frachtu lotniczego
Fakty i liczby na temat cargo lotniczego
❚❚W 2015 roku linie lotnicze transportowały 53 mln ton towarów, co
stanowi ponad 35% światowego handlu w ujęciu wartościowym,
ale mniej niż 1% światowego handlu w ujęciu objętościowo-wagowym. Stanowi to 5,9 trylionów dolarów wartości towarów rocznie,
czyli ponad 16 miliardów dolarów towarów dziennie.
❚❚Całkowite przychody w światowym biznesie cargo lotniczego
szacowane są na 93 miliardy dolarów (2015).
❚❚Cargo lotnicze otwiera nowe rynki i możliwości, jak również
umożliwia krajom integrację w ramach globalnych łańcuchów
dostaw, w szczególności gdy koszty logistyki w transporcie lotniczym na 1 USD przywożonego towaru są relatywnie niskie,
a krótki czas dostawy minimalizuje koszty magazynowania lub
zamrożonego kapitału.
❚❚W 30 największych lotniczych portach cargo przeładowuje się
55% światowego wolumenu cargo.
❚❚30 największych linii lotniczych przewozi 72% całego wolumenu
cargo.
❚❚10 najzasobniejszych w cargo krajów (US, DE, HK, CN, JP, UAE, UK,
KR, NL, TW) zajmuje 42% potencjału światowego cargo lotniczego.
❚❚W związku z rozwojem globalizacji produkcji szacuje się, że
70% światowej wymiany towarowej to transakcje dotyczące
półproduktów, a nie wyrobów gotowych. Sytuacja ta wymaga
efektywnej organizacji globalnego łańcucha dostaw, stawiając
coraz wyższe wymagania przed organizującymi ten proces logistyczny. Czas trwania i pewność dostawy nabiera w tej sytuacji
dodatkowego znaczenia.
72 EURO LOGISTICS
HUMAN RESOURCES
Trendy w rekrutacji
Praca
z Internetu
Koniunktura, rozwój technologii i nowe pokolenia kandydatów na
rynku pracy nadają kierunek działaniom pracodawców i rekruterów.
Na co w tym roku powinny postawić firmy, które chcą przyciągnąć
talenty z rynku? Trendy w rekrutacji w 2016 roku prognozują
eksperci LeasingTeam Group.
D
ojrzałe organizacje mają świadomość, że o ich przewadze
konkurencyjnej decydują pracownicy, dlatego planując działania i inwestycje w nowym roku nie zapominają o pozyskiwaniu
kandydatów. Rekrutacja jest niezwykle dynamicznie ewoluującą
dziedziną, której kierunek rozwoju silnie determinują uwarunkowania rynkowe, rozwój technologii i zmieniające się przyzwyczajenia i oczekiwania kandydatów. Kto zatem chce sięgać po talenty,
musi być na bieżąco z zachodzącymi zmianami. Jakich trendów
w pozyskiwaniu i rekrutowaniu pracowników możemy spodziewać się w 2016 roku? Sprawdźmy.
Walka o talenty w mediach społecznościowych
W ostatnim czasie rynek pracy diametralnie się zmienił. Efektem dobrej koniunktury i stabilnego wzrostu gospodarczego jest
coraz większe zatrudnienie, a co za tym idzie, rosnący popyt na
pracowników. Firmy częściej szukają ludzi do pracy, ale mają
znacznie większy problem ze znalezieniem kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. Od pewnego czasu mówi się wręcz
o powrocie rynku pracownika. To zjawisko staje się coraz bardziej
rozpowszechnione i wygląda na to, że w 2016 r. dalej będzie się
umacniać. Prognoza ta jest optymistyczna dla kandydatów, ale
już niekoniecznie dla pracodawców i rekruterów. Nie powinni
się nią przejmować ci, którzy przez ostatnie lata zainwestowali
w employer branding, nowe rozwiązania technologiczne w obszarze HR i dysponują narzędziami, które pozwolą im zatrzymać
najcenniejszych pracowników lub ułatwią zdobycie nowych. Teraz
firmy walcząc o kandydatów ze swoją konkurencją będą musiały
jeszcze częściej sięgać po tzw. pasywnych kandydatów, którzy
w danej chwili nie są zainteresowani zmianą pracy. W tej sytuacji
pozyskiwanie kandydatów nie może się już ograniczać tylko do
zamieszczenia ogłoszenia w sieci i wyczekiwania na spływ aplikacji. Specjaliści do spraw rekrutacji będą musieli biegle posługiwać się mediami społecznościowymi, aby skutecznie docierać
do talentów w sieci, nawiązywać z nimi kontakt i skłaniać ich do
udziału w procesie rekrutacji.
- Aktywne uczestnictwo w mediach społecznościowych stanie
się niezbędne do odniesienia sukcesu w obszarze rekrutacji.
Kandydaci coraz poważniej traktują swoje wizytówki biznesowe
w Internecie i oczekują kontaktu od potencjalnych pracodawców
i rekruterów. Obecność profesjonalistów online i ich otwartość na
nawiązywanie kontaktów sprawia, że dostęp do talentów jest ułatwiony, ale warunkiem jest biegłość w obszarze mediów społecznościowych. Kiedyś dla rekruterów był to alternatywny sposób
pozyskiwania kandydatów, w czasach rekrutacji on-line to już
konieczność – komentuje Anna Kurczewska-Formela, kierownik
Działu Rekrutacji w LeasingTeam Group.
Rekruter z kompetencjami sprzedażowymi mile widziany
Każdy doświadczony rekruter wie, że pozyskanie aplikacji to dopiero początek. Podczas rozmowy rekrutacyjnej należy nie tylko
zweryfikować doświadczenie zawodowe i kompetencje kandydata,
ale także zbudować w nim motywację do dalszego udziału w procesie rekrutacji. Właśnie dlatego rekruter powinien posiadać
kompetencje sprzedażowe, dzięki którym będzie w stanie przekonać do udziału w procesie rekrutacji nawet osobę, która aktualnie
nie myśli o zmianie pracy. Konieczność częstszego niż do tej pory
sięgania po pasywnych kandydatów sprawi, że marketing rekrutacji nabierze szczególnego znaczenia. Rekruterzy będą musieli
rozwijać swoje kompetencje sprzedażowe, aby biegle operować
językiem korzyści i trafnie dopasowywać argumenty i komunikaty do swojego odbiorcy. W końcu to, w jaki sposób przekażą
informacje na temat możliwości rozwoju, awansu, dostępnych benefitów pracowniczych czy kultury organizacyjnej firmy, będzie
decydowało o zaangażowaniu kandydata w proces rekrutacji.
Employer branding nabierze na wartości
Teraz, kiedy rynek pracy ponownie staje się rynkiem pracownika,
kadra zarządzająca zaczyna zdawać sobie sprawę, że bez wizerunku solidnego pracodawcy firma nie jest w stanie przyciągnąć najlepszych kandydatów. To, w jaki sposób postrzegana jest firma, ma
wpływ na to, jacy ludzie do niej trafiają. W związku z tym coraz więcej
firm zwiększa swoje budżety na employer branding i działania promocyjne skierowane do kandydatów. Pracodawcy chętniej inwestują
w prowadzenie profili firmowych na portalach społecznościowych
i to nie tylko biznesowych. Coraz ważniejsze staje się uczestnictwo
w targach pracy dla studentów i absolwentów, a także współpraca
z uczelniami wyższymi. Prowadząc zajęcia czy warsztaty na uczelni
firma może docierać do osób, które w ciągu najbliższych lat staną się
HUMAN RESOURCES
dla niej cennymi kandydatami. Innymi sposobami na wzmocnienie
wizerunku dobrego pracodawcy jest pisanie artykułów branżowych
i tworzenie profesjonalnych zakładek kariery na www. Pamiętajmy,
że kandydaci tak samo wyszukują informacje o pracodawcy, jak pracodawca o nich, właśnie dlatego posiadanie atrakcyjnej i angażującej
strony internetowej staje się coraz ważniejsze.
- Kandydaci zaczynają oceniać marki pracodawców w taki sam sposób, w jaki oceniają produkty na półkach sklepowych. Jeśli brand
nic nie mówi, trudniej podjąć decyzję o zakupie produktu. Podobnie
działa to w przypadku szukania pracy. Jeśli kandydat nic nie wie
o pracodawcy, jaką ma mieć motywację do tego, aby u niego pracować? W dzisiejszych czasach świadomość marki i wizerunek dobrego pracodawcy często decydują o powodzeniu procesu rekrutacji
– podsumowuje Anna Kurczewska-Formela z LeasingTeam Group.
Programy polecające dla oszczędnych
Programy polecające są jednym z najskuteczniejszych i najtańszych rozwiązań rekrutacyjnych, zazwyczaj atrakcyjnym dla
wszystkich zaangażowanych stron. Nie dość, że nie wymagają
dużych nakładów finansowych, to jeszcze znacząco skracają czas
realizacji procesu – nic więc dziwnego, że cały czas rosną w siłę.
Osoby polecające bardzo dobrze znają już firmę, jej wartości
i kulturę organizacyjną, dlatego wiedzą, kto najlepiej odnajdzie
się w strukturach przedsiębiorstwa. Dla potencjalnego kandydata taki pracownik jest wiarygodnym źródłem informacji, często
o znacznie większej sile przekonywania niż rekruter. Z kolei
zarekomendowanie firmy przez jej pracownika wiąże się z gratyfikacją finansową dla polecającego. To sprawia, że pracodawcy
korzystający z programów polecających obserwują wzrost zaangażowania, satysfakcji z pracy i motywacji swoich pracowników.
Najwyższa pora na mobile
Nowe pokolenia na rynku pracy, przyzwyczajone do korzystania
z najnowszych rozwiązań technologicznych, od lat wymuszają na
pracodawcach i rekruterach zmianę sposobu realizacji procesu rekrutacji. Aplikowanie on-line, w tym za pośrednictwem urządzeń
mobilnych, stało się już czymś naturalnym. Kandydaci, którzy
na co dzień korzystają z różnych aplikacji mobilnych, będą mieli
EURO LOGISTICS 73
rosnące oczekiwania wobec rozwiązań rekrutacyjnych w tym obszarze. Dla nich coraz mocniej liczą się dwie rzeczy: jak szybko
można znaleźć ofertę i czy w łatwy sposób można na nią odpowiedzieć. Nadal bardzo ważne będzie maksymalne upraszczanie
procesu aplikacji, a przy tym umożliwianie uzyskania informacji
o firmie, perspektywach rozwoju czy kulturze organizacyjnej
w możliwie prosty i przystępny sposób. Z kolei dla pracodawców
bardzo istotna będzie integracja aplikacji mobilnych z systemami
HR, aby w prosty sposób można było zarządzać danymi zbieranymi za pośrednictwem urządzeń mobilnych.
- Jakie będą trendy w rekrutacji mobilnej? Na pewno upraszczanie formularzy aplikacyjnych i zadbanie o to, aby kandydaci
wynosili pozytywne doświadczenia z pierwszego kontaktu, co
wymaga inwestycji w dopasowanie www do urządzeń mobilnych.
Nie można także zapominać o tym, że w dzisiejszych czasach
rekrutacyjne aplikacje mobilne bez mediów społecznościowych
są jak rekruter bez telefonu. Dzielenie się ofertami w social media jest szczególnie ważne dla najmłodszych pokoleń. To z myślą
o nich działy rekrutacji inwestują w mobile czy gry rekrutacyjne
odwzorowujące pracę w firmie i testy on-line – podkreśla Anna
Kurczewska-Formela z LeasingTeam Group. - Wykorzystywanie
najnowszych rozwiązań technologicznych w rekrutacji przyczynia się do budowania pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy, skraca czas realizacji procesu rekrutacji, a co najważniejsze, pomaga przyciągać najlepszych kandydatów.
Powrót rynku pracownika i postępujący rozwój technologii w dużym stopniu zdeterminują sposób pozyskiwania talentów w 2016
roku. Konieczność częstszego sięgania po pasywnych kandydatów
sprawi, że rekruterzy będą musieli nie tylko biegle posługiwać się
mediami społecznościowymi, ale także rozwijać swoje kompetencje sprzedażowe. Rekruterom łatwiej będzie pozyskiwać talenty dla
pracodawców, jeśli ci zaczną dbać o swój wizerunek i inwestować
w działania employer branding. Dla oszczędniejszych sprawdzą się
programy polecające, które pozwolą na pozyskiwanie kandydatów
za pośrednictwem zaufanych pracowników. Jeśli jednak w grupie
docelowej firmy znajdują się najmłodsze pokolenia, z pewnością
nie obejdzie się bez inwestycji w rekrutacyjne aplikacje mobilne.
■ Gracja Sokół
DOKĄDKOLWIEK ZMIERZASZ,
MY JUŻ TAM JESTEŚMY.
DACHSER European Logistics
■
Międzynarodowa i krajowa sieć drobnicowa
■
Zarządzanie łańcuchem dostaw
■
Logistyka kontraktowa i magazynowanie
■
Innowacyjne technologie informatyczne
www.dachser.pl
74 EURO LOGISTICS
POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE
Obsługa e-commerce
Obiekty do obsługi ostatniej mili
Każdy miliard euro wzrostu sprzedaży przez Internet generuje zapotrzebowanie na powierzchnię logistyczną rzędu około 77 000 m2.
ciągu ostatnich trzech lat sprzedaż w sektorze e-commerce
wyższe od tych, które występują w tradycyjnym centrum dystrybucji.
w 10 krajach objętych badaniem Prologis wzrosła o 65 miliarCo więcej, nowych miejsc pracy przybędzie u wszystkich poddostawdów euro. E-commerce to istotny bodziec do tworzenia nowych miejsc
ców, a także w firmach zewnętrznych wspierających podmioty e-compracy w Europie. W oparciu o oczekiwany nominalny wzrost sprzemerce np. w zakresie IT czy realizacji dostaw. Niemniej jednak, mimo
daży przewiduje się, że najwięcej miejsc pracy powstanie w Wielkiej
że sprzedaż on-line szybko zdobywa rynek, analitycy nadal spodziewaBrytanii, Niemczech i Francji. Jednak wzrost e-commerce w bardziej
ją się wzrostu sprzedaży – choć umiarkowanego – wśród firm z branży
opłacalnych pod względem kosztów lokalizacjach, np. w Polsce i Czehandlu detalicznego, działających w sklepach stacjonarnych.
chach również stymuluje dalszy wzrost. Znalezienie wykwalifikowanych pracowników jest i pozostanie jednym z kluczowych kryteriów
Popyt
lokalizacji dla firm z branży e-commerce. Umiejscowienie w pobliżu
Można zaobserwować popyt na dwa rodzaje powierzchni. Pierwszy
obszarów miejskich maksymalnie ułatwia znalezienie usług powiązaz nich dotyczy obiektów dla działań na etapie tzw. „ostatniej mili” (last
nych i nowych pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami.
mile delivery), drugi dotyczy dużych obiektów do obsługi regionalnych
procesów e-commerce. Transport na etapie tzw. „ostatniej mili” konLokalizacje
centruje się na lokalizacjach i parkach biznesowych położonych blisko
Wzrost sektora e-commerce będzie wymagać 15 milionów mecentrów miast. Zapotrzebowanie to wydaje się mniejsze (<10 000 m2)
trów kwadratowych powierzchni logistycznej w ciągu najbliższych
i może zostać zaspokojone przez istniejące obiekty. W zakresie re5 lat. Uwzględniając przewidywania dotyczące wzrostu sprzedaży,
gionalnego zapotrzebowania dotyczącego handlu on-line największy
wielkość ta może jeszcze ulec zwiększeniu, gdyż coraz więcej firm inpopyt jest na tradycyjne lokalizacje nowoczesnych obiektów logistyczwestuje w e-commerce. Największy wzrost spodziewany jest na trzech
nych. Nieruchomości te cechuje różna wielkość i specyfikacja technicznajwiększych rynkach e-commerce w Europie (w Wielkiej Brytanii,
na, a także bliskość kluczowych węzłów infrastrukturalnych.
Niemczech i Francji), co może przełożyć się zapotrzebowanie około
Strategie łańcuchów dostaw i lokalizacji będą rozwijać się wraz z doj10 milionów metrów kwadratowych powierzchni. Skorzystają zarówno
rzewaniem branży e-commerce. Możliwość obniżenia kosztów transobszary miejskie, jaki tereny niezabudowane.
portu i poprawy obsługi klienta dzięki bliskości konsumentów końcoNajem obejmujący e-commerce koncentruje się na największych gowych jest i pozostanie kluczowym czynnikiem w zakresie wymagań
spodarkach oraz na lokalizacjach bardziej opłacalnych pod względem
sektora e-commerce.
kosztów. Najważniejsze trzy obszary pod względem umów najmu bez■ Gracja Sokół
Na podstawie: Europejski sektor e-commerce, e-fulfilment i nowe
pośredniego do celów e-commerce, to główne rynki konsumpcyjne,
miejsca pracy, Prologis 2015
przy czym 28% umów najmu bezpośredniego dotyczy Niemiec, 22%
– Wielkiej Brytanii, a 16% – Francji. Opłacalne pod względem koszMaciej Putowski
Specjalista ds. inwestycji
tów obszary stanowi pięć największych rynków, w tym Polska (13%
JAKON
umów najmu bezpośredniego) i Czechy (9%). Najem w tych krajach
odzwierciedla możliwość optymalizacji kosztów pracy oraz wzrost roli
W ocenie firmy Jakon znaczący udział w rynku będą
miały powierzchnie magazynowe przeznaczone dla
tych państw jako areny rozwoju sektora e-commerce. Z analizy popytu,
specjalistycznych firm logistycznych. Wychodząc
w podziale według rynków wynika, że około 75% umów najmu beznaprzeciw klientom, firma Jakon realizuje obiekty o charakterze magazypośredniego obejmowało obszary miejskie zamieszkałe przez ponad
nowo-logistycznym zarówno jako wolnostojące jak i modułowe, przy czym
milion osób. Tak więc sąsiedztwo mieszkańców (czy to konsumentów,
niezależne powierzchnie magazynowe mają od 300 m2 do ponad 7000 m2
czy pracowników) ma kluczowe znaczenie przy wyborze lokalizacji na
powierzchni użytkowej. Biorąc pod uwagę wieloletnie doświadczenie firmy
działalność w zakresie e-commerce.
W
Nowe miejsca pracy
Rozwój elektronicznej realizacji zamówień może spowodować powstanie ponad 200 000 nowych miejsc pracy w ciągu najbliższych pięciu
lat. Obsługa procesu handlu online odbywa się zarówno manualnie,
jak i z wykorzystaniem zautomatyzowanych urządzeń. Aktualna średnia zatrudnienia na stałe w branży wynosi 10-15 pracowników w przeliczeniu na 1000 metrów kwadratowych powierzchni dystrybucyjnej,
ale liczba ta w szczycie sezonu może zwiększać się co najmniej dwukrotnie. Powyższe poziomy zatrudnienia są od dwóch do pięciu razy
w realizowaniu budynków o charakterze przemysłowym, trudno jednoznacznie stwierdzić, który model jest najoptymalniejszy – każdy klient ma inne
preferencje, co do ekspozycji, wielkości placów manewrowych, obsługi komunikacyjnej, przestrzeni biurowych, czy też standardu wykończenia. Plany
firmy na najbliższe lata nie przewidują również znaczących zmian w realizacji budynków o charakterze spekulacyjnym. Wciąż udoskonalamy nasze
produkty, mamy na celu zapewnienie świeżości i atrakcyjności oferty, a nie
rewolucyjne zmiany. Zdajemy sobie sprawę z tego, iż realizacja magazynu
bez konkretnego klienta w pierwszym stadium realizacji, co wiąże się często
z koniecznością dostosowania budynku do potrzeb nabywcy lub najemcy. ■
POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE
Paweł Sapek
Vice President Country Manager
Prologis na Polskę
Wśród najemców największy popyt na powierzchnie magazynowe od lat generują dostawcy usług logistycznych
oraz firmy transportowe. Obserwujemy jednak, że na
rozwój rynku powierzchni dystrybucyjnych coraz większy wpływ będą miały sieci
handlowe i e-commerce, które są najszybciej rosnącą grupą klientów deweloperów
Monika Duda
Associate Director
Cushman &Wakefield
Bardzo wyraźnym trendem w przypadku powierzchni
magazynowych jest pojawienie się inwestycji w obiekty
służące realizacji dystrybucji w kanale e-commerce.
Fulfillment centers realizują relatywnie skomplikowane procesy kompletacji,
a w ślad za tym idą wymagania w stosunku do obiektów magazynowych. Lokalizacja
takiego obiektu o znaczeniu regionalnym, nie koniecznie musi być najbliżej rynku
Maciej Madejak
Head of Business Development Poland
Goodman
Jednym z głównych czynników napędzających rynek
powierzchni magazynowych w Polsce, jak i w całej Europie, w najbliższych latach ma duże szanse stać się branża
e-commerce. Szacuje się, że w skali Europy branża podwoi swój obrót w ciągu następnych pięciu lat, po części dzięki rosnącej roli strategii omnichannel realizowanej przez tradycyjne sklepy. Wzrost sektora wprost przełoży się na rozwój rynku
magazynowego, gdyż będzie on wymagał kilkunastu mln metrów kwadratowych
EURO LOGISTICS 75
magazynowych. Aby sprawnie realizować zlecenia, firmy te muszą mieć dostęp do
nowoczesnych obiektów magazynowych oraz wykwalifikowanych pracowników,
którzy będą realizować kluczowe zadania w zakresie elektronicznej obsługi zamówienia (e-fulfilment). Efektem rozwoju e-fulfilmentu w ciągu ostatnich trzech lat
był wynajem pięciu milionów metrów kwadratowych powierzchni magazynowej
w ramach nowych umów. To kluczowy wniosek analizy umów najmu obejmujących
e-fulfillment 10 europejskich krajów, przeprowadzonej przez Prologis na podstawie
informacji branżowych i poufnych danych. ■
o dużym zagęszczeniu odbiorców docelowych, czyli dużych metropolii. Istotniejsze
jest bowiem, aby była dobrze połączona z siecią transportu operatorów logistycznych, którzy zapewniają dostarczenie towaru do drzwi klienta. Zastosowanie automatyki w procesach składowania i kompletacji zamówień, często decyduje o funkcjonalności budynku, w którym jest zainstalowana. Automatyzacja zwiększa efektywność,
jednak bardzo ogranicza elastyczność. Budowa takiego magazynu wiąże się z precyzyjnym przemyśleniem przepływów towarów od samego wejścia do ich wyjścia.
W przypadku sprzedaży w Internecie istotnym przepływem jest obsługa zwrotów,
które w zależności od branży i rodzaju biznesu, mogą stanowić duży udział. ■
nowej powierzchni logistycznej. Firma Goodman zdobyła w ostatnich latach bardzo
duże doświadczenie w realizacji takich projektów, czego przykładami w Polsce są
magazyny wybudowane dla Amazon czy Bonito.pl.
Ponadto klienci niezmiennie poszukują lokalizacji z dobrze rozwiniętą infrastrukturą i dostępem zarówno do regionalnych, jak i zagranicznych rynków zbytu. Aby
odpowiedzieć na to zapotrzebowanie, z powodzeniem rozwijamy projekty spekulacyjne realizowane w sąsiedztwie magazynów typu BTS dla naszych klientów. Taki
model rozwoju bazujący na dobrej znajomości lokalnych rynków sprawdza się,
czego dowodem jest fakt, że większość nieruchomości spekulacyjnych Goodman
znajduje klientów, jeszcze zanim prace budowlane się zakończą. ■
76 EURO LOGISTICS
POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE
Magdalena Szulc
Dyrektor SEGRO
Europa Centralna
Nasze 10-letnie doświadczenie w regionie Europy
Centralnej pokazuje, że dużym zainteresowaniem ze
strony najemców cieszą się zarówno standardowe powierzchnie magazynowe w big boxach, jak i szyte na miarę projekty BTS. Popularność tych ostatnich wynika z możliwości dopasowania budynków pod specyficzne potrzeby danej firmy, które różnią się w zależności od branży czy typu
prowadzonej działalności. Efektem końcowym jest większa efektywność operacyjna klienta, a co za nią idzie, realny wpływ na rozwój prowadzonego biznesu.
W ciągu kilku ostatnich lat zauważyliśmy również, że wraz z rozwojem małej
i średniej przedsiębiorczości na znaczeniu zyskują także obiekty typu SBU.
Andrzej Rosiński
Prezes zarządu
Waimea Holding S.A.
Od ponad trzech lat funkcjonujemy na rynku nieruchomości komercyjnych jako deweloper specjalizujący się w budowie i wynajmie nowoczesnych
powierzchni magazynowych i produkcyjnych w lokalizacjach niszowych.
Poszukiwaliśmy rynków z dobrym dostępem wykwalifikowanej kadry inżynierów, w lokalizacjach z dobrą infrastrukturą drogową. Zarówno w obrębie
Szczecina jak i Bydgoszczy znacznie poprawiła się infrastruktura drogowa.
Oba ośrodki słyną z dobrze wykształconych kadr inżynieryjnych ze znajomością języków obcych, to zabezpiecza naszym najemcom osoby do pracy.
Taką lokalizacją nie dostrzeganą przez deweloperów był Szczecin. Jestem
również mocno przekonany, że strzałem w dziesiątkę będzie też nasz obiekt
w Bydgoszczy. Obserwujemy rynek w Polsce i widzimy dynamiczny rozwój
firm z sektora e-commerce, a to przekładać się będzie na zwiększone zainteRobert Dobrzycki
Chief Executive Officer Europe
Panattoni Europe
Technologia stworzyła konsumentów internetowych, a ci
wyznaczyli nowe standardy jakości sprzedaży. Oczekują
oni rozwiązań, które zarówno umożliwią im ocenę produktu przed zakupem, jak i pozwolą otrzymać towar w możliwie najkrótszym czasie. Dlatego doręczanie zamówień tego samego dnia i zminimalizowanie czasu oczekiwania na przesyłkę do kilku godzin to wyzwanie numer jeden na najbliższe lata
dla sklepów internetowych, a tym samym operatorów logistycznych obsługujących
firmy działające w branży e-commerce. W dobie tych oczekiwań i dynamicznego
wzrostu branży e-commerce zapotrzebowanie na obiekty magazynowe - ze względu
na przeznaczenie, a co za tym idzie, wielkość i lokalizację - będzie dwojakie. Z jednej
strony popytem cieszyć się będą duże regionalne, a nawet i ponadregionalne huby
Aleksander Kuźniewski
Associate Director, Industrial
CBRE
Zdecydowanie nadal największy popyt w 2016 r. będzie na magazyny położone w ‘atrakcyjnych’ lokalizacjach. Oznacza to między innymi położenie w bezpośredniej bliskości głównych szlaków komunikacyjnych (dróg ekspresowych
i autostrad). Oczywiście sama bliskość nie wystarczy, a lokalizacja musi zapewniać dogodny dostęp do drogi. Bliskość drogi krajowej ma ograniczony
sens, gdy brak jest np. lewoskrętu lub gdy dostęp blokuje ‘wąskie gardło’.
Ograniczenia wynikające z limitowanego czasu pracy kierowców sprawiają,
że lokalizacje z dogodnym wjazdem są szczególnie cenne. Warto zwrócić
uwagę, iż równolegle z rozwojem infrastruktury drogowej zwiększa się liczba
atrakcyjnych lokalizacji. Wśród nich warto wymienić chociażby Bydgoszcz
Moduły small-business-unit, które zaczynają się od powierzchni 500 m2, wprowadziliśmy do naszej oferty jako jeden z pierwszych w Polsce deweloperów
już w 2010 roku. Obecnie proponujemy takie rozwiązania na terenie trzech
parków: w SEGRO Business Park Łódź, SEGRO Business Park Warsaw, Żerań
i SEGRO Business Park Warsaw, Ożarów. Ze względu na rosnące zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe, obserwujemy również zwiększoną liczbę
inwestycji spekulacyjnych oraz mieszanych. Projekty te powstają głównie wokół
dużych aglomeracji miejskich, gdzie poziom pustostanów jest niski. W ubiegłym roku na terenie SEGRO Business Park Warsaw, Ożarów oddaliśmy budynek o wielkości 9000 m2, który w momencie rozpoczęcia budowy aż w 90%
nie był zabezpieczony wcześniejszymi umowami najmu. Również w 2015 roku
rozpoczęliśmy budowę magazynu spekulacyjnego o powierzchni 8000 m2 na
terenie naszego kompleksu w Pradze. ■
resowanie obiektami typu Small Business Units (SBU). Nie bez znaczenia jest
tendencja skrócenia drogi dotarcia towaru do klienta.
Ponadto w najbliższej przyszłości sieć terminali multimodalnych może stać się
jednym z najważniejszych miejsc przeładunku towarów przewożonych w różnych
układach kolej – statek – samolot – samochód. Waimea Holding planuje realizację projektów multimodalnych zarówno w Polsce, jak i za granicą w miejscach,
w których możliwa jest budowa tego typu obiektów. To nie są typowe projekty magazynowo-produkcyjne. Waimea Cargo Terminal Rzeszów-Jasionka będzie takim
nowoczesnym terminalem multimodalnym na Podkarpaciu. Terminal będzie stanowił integralną część infrastruktury Portu Lotniczego Rzeszów-Jasionka. W maju
oddajemy Waimea Logistic Park Korczowa. Projekt adresowany jest do firm z całej
Europy, a w szczególności tych, które przed dostarczeniem towarów na Ukrainę
czy inne rynki wschodnie będą chciały magazynować, konfekcjonować, czy skorzystać z dostępnych usług logistycznych jeszcze na terenie Unii Europejskiej.
Nasza podkarpacka inwestycja to najlepszy dowód, jak dynamicznie rozwija się
polska branża logistyczna i jakie ma przed sobą wyjątkowo dobre perspektywy. ■
logistyczne przekraczające powierzchnię 100 - 120 tys. mkw, w których odbywać
się będzie magazynowanie i sortowanie przy mniejszej rotacji produktu. Kryterium
lokalizacyjnym będzie już nie tylko i wyłącznie odpowiednia infrastruktura pod
względem logistycznym, ale i dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej. Z drugiej
strony, aby sprostać oczekiwaniom konsumentów co do terminu dostawy produktu
i być bliżej nich, kluczowe staną się mniejsze obiekty magazynowe wpisane w etap
tzw. ostatniej mili (last mile delivery). Będą one zlokalizowane w granicach, a być
może i w centrach dużych aglomeracji miejskich i oczywiście będą różnić się od
tych pierwszych chociażby ilością doków przeładunkowych zarówno dla TIRów, jak
i małych samochodów tym samym wyposażaniem, które pozwoli na szybką rotację
produktu. Z tego względu tzw. ostatnia mila staje się strategicznym zjawiskiem
w łańcuchu e-handlu. Jednak termin ten należy traktować szerzej aniżeli komfort
konsumenta przy odbiorze przesyłki i zapewnienie mu maksimum elastyczności.
Nie należy zapominać również o potrzebie obsługi zwrotów i reklamacji. ■
czy Rzeszów, gdzie w ostatnim okresie wzrosło zainteresowanie budową nowych centrów magazynowych. Atrakcyjna lokalizacja to również dostęp do
pracowników. Bliskie sąsiedztwo udogodnień takich jak komunikacja miejska, bliskość stacji kolejowej itp. bez wątpienia będzie powodowało większe
zainteresowanie daną powierzchnią magazynową.
W 2016 roku przed najemcami stoją również wyzwania dotyczące oszczędności
– i to nie tylko wyrażone w postaci efektywnej stawki czynszowej, lecz również
osiągane poprzez kontrolę ogólnych kosztów funkcjonowania powierzchni. Powierzchnia magazynowa, na którą będzie popyt, to taka, gdzie już na etapie koncepcyjnym projektanci brali pod uwagę otoczenie i funkcjonalność powierzchni
- dojazdy, place manewrowe czy parkingi. Najemcy z każdym kolejnym rokiem
są coraz bardziej świadomi faktu, iż koszt magazynu to nie tylko czynsz efektywny, lecz także wysokość opłaty serwisowej, która w dużym stopniu zależy od
sprawdzonego i doświadczonego zarządcy. ■
IDEALNE DO OŚWIETLENIA HAL PRZEMYSŁOWYCH
OPRAWY LED PROMETHEUS
Firma TheusLED jest polskim producentem wysokiej jakości systemów
oświetlenia przemysłowego, składającego się z opraw LED
oraz zaawansowanej automatyki.
• Dedykowane rozwiązania dla przemysłu i logistyki
• Pełna obsługa - od analizy potrzeb do montażu
• Obniżenie zużycie energii od 50 do 90%
• Wydajne diody LED i zaawansowana automatyka
• Niska masa i gabaryty opraw - konstrukcja aluminiowa
o
o
• Temperatura pracy od -25 C do +55 C
• Pozytywne wyniki badań fotobiologicznych
• Nietłukące oprawy, atest PZH
• Długoletnia gwarancja
• Ponad 40 dużych realizacji w 2015 roku
TheusLED „TNC INVESTMETS” sp. z o.o. sp. k., ul. Wałowicka 19 A, 02-451 Warszawa
e-mail: [email protected], tel: 71 757 50 67, www.theusled.com
78 EURO LOGISTICS
RELACJE
Multimodal Europe 2016
Łańcuch potrzeb klienta
Konferencja Multimodal Europe na stałe wpisała się już do kalendarza menedżerów łańcucha dostaw, zainteresowanych transportem multimodalnym. Dlatego 6 kwietnia do hotelu Airport Novotel przybyło 200 przedstawicieli firm z branży TSL, chcących pogłębić
swoją wiedzę z zakresu przewozów multimodalnych oraz nawiązać biznesowe kontakty w celu ich realizacji.
G
ościem specjalnym konferencji był
Nick Gazzard, CEO firmy Incept
z Londynu, który zaprezentował zebranym koncepcję modułowych pojemników mogących się przyczynić do tego,
aby idea logistycznego Internetu mogła
■ Alicja Kostecka
się urzeczywistnić w praktyce. Sprawna logistyka odgrywa kluczową rolę w gospodarce i przewozach
towarów. Koszty transportu wynoszą średnio w Europie ok. 30%
kosztów łańcucha dostaw. Bywają już takie sektory, w których
wytworzenie towaru jest tańsze od dostarczenia go do końcowego klienta. Dlatego w łańcuchu potrzeb klienta niezbędna jest
współpraca wszystkich zaangażowanych w ten łańcuch – producentów, operatorów logistycznych, firm transportowych i handlowych, aby działając niezależnie mieli dostęp do logistycznej sieci
pozwalającej im w sposób bardziej efektywny utylizować puste
przestrzenie załadowcze i eliminować „puste” trasy. Efektywne
pakowanie ułatwią ustandaryzowane, modułowe pojemniki/kontenery, które w dodatku dają się horyzontalnie składać. Czy jest
to tylko marzenie, czy przyszłość łańcuchów dostaw, okaże się
w najbliższym czasie. W Unii Europejskiej prowadzone są już
projekty poświęcone logistycznemu Internetowi. Ale zanim stanie się on rzeczywistością, na rynku dostępne są już narzędzia
ułatwiające zarządzanie transportem multiomodalnym, takie jak
np. interLAN Speed, pozwalające optymalizować obsługę całego
procesu logistycznego – począwszy od zakupu surowca po jego
dostawę do klienta. Jak ten proces przebiega, przedstawił uczestnikom konferencji Patryk Grzelak, dyrektor zarządzający w firmie interLAN. Z kolei Aleksandra Kocemba, kierownik Transportu Intermodalnego z Raben Transport, poinformowała, że z roku
na rok wzrasta zainteresowanie klientów przewozami towarów
w kontenerach 45’ PW oraz naczepami intermodalnymi. W roku
2015 przewieziono koleją w Polsce 12 737 kontenerów 45’
oraz 27 230 naczep intermodalnych. Obecnie najdłuższą linią
intermodalną w Europie jest trasa z Calais do Le Boulou, która
wynosi 1200 km. Usługa ta o nazwie VIIA Britannica mająca na
celu zapewnienie bezpośredniego połączenia do Wielkiej Brytanii
dla eksporterów z regionu Morza Śródziemnego została uruchomiona przez operatora promowego - firmę P&O Farries w końcu
marca bieżącego roku. Prelegentka przytoczyła case study na
temat współpracy firm P&G i Tupperware, co przyczyniło się do
wypełnienia przestrzeni załadunkowej w 85%, redukcji kosztów
o 17% i zmniejszenia o 150 tys. km przejechanych tras. Raben
zachęcał do skorzystania z połączenia intermodalnego na trasie
Poznań–Barcelona-Madryt, które zajmuje 11 dni.
Giganci na czele
Swój potencjał w zakresie transportu intermodalnego zaprezentowała po raz pierwszy w Polsce firma Ecol Logistics z Turcji, która w ostatnich latach bardzo dynamicznie się rozwija w Europie
dysponując już swoimi oddziałami w 28 krajach. Od ubiegłego
roku obecna jest także w Polsce. Ecol Logistics posiada własne
statki - 5, pociągi - 80, naczepy - 5000 i magazyny - 750. W Polsce
Ecol Logistics operuje już w pięciu lokalizacjach. Do skorzystania
z połączeń intermodalnych Ecol Logistics na trasie z Turcji do Polski zachęcał Artur Pohl, country manager Ecol Logistics w Polsce.
Dzięki rozwiązaniom intermodalnym Ecol Logistics przyczynia
się do zaoszczędzania miesięcznie 230 tys. drzew. Wśród gigantów nie mogło zabraknąć Portu Hamburg, który zaprezentował
swoją koncepcję „Smart portu”. Port Hamburg swoją powierzchnią zajmuje 10% terytorium miasta, to wielkie przedsiębiorstwo
zużywa potężne ilości energii, dlatego koncepcja „smart” zakłada
powstanie siedmiu elektrowni wiatrowych, terminale lądowe do
zaopatrywania statków w energię (pierwszy już taki powstał),
statki napędzane LNG. W hamburski port przyszłości także wpisana jest inteligentna logistyka, która oznacza zmniejszenie ruchu w samym porcie przy użyciu autonomicznych pojazdów i podnośników zarządzanych z chmury. O skali ruchu niech świadczą
liczby - 200 pociągów, 5 tys. wagonów i 40 tys. ciężarówek dziennie przyjeżdżających lub opuszczających Port Hamburg.
Klient panem
W dzisiejszych turbulentnych czasach tylko maksymalne dopasowanie do klienta poprzez dogłębne zrozumienie jego potrzeb jest
kluczem do zapewnienia obsługi na maksymalnym poziomie –
przekonywał Cezary Ewertowski z firmy ADECON. W czasach niestabilności cen frachtów morskich oraz braku równowagi między
eksportem i importem, szukając partnerów warto skoncentrować się
na tych, którzy dysponują potencjałem, a nie tylko najniższa ceną.
RELACJE
– Oferujemy klientowi rozwiązanie, a nie transport z punktu
A do punktu B – mówił prelegent. W podobnym tonie wypowiadał
się Michał Wykowski, General Manager Eastern Europe z Unifeeder
– naszym celem jest uproszczenie złożonych zadań i taki wybór i zarządzanie łańcuchem dostaw, aby usługa była efektywna i zrównoważona. Duńska firma Unifeeder zapewnia połączenia intermodalne
w Europie Północnej z 40 portów. Ostatnim nowym połączeniem jest
otwarcie trasy Gdynia–Petersburg, jako odpowiedź na turbulencje
w transporcie drogowym między Polską i Rosją.
Debata
Najwięcej kontrowersji podczas konferencji wzbudził problem
związany z nowymi przepisami dotyczącymi ważenia kontenerów.
Zagadnienie przybliżył uczestnikom radca prawny Sebastian Kita
z Kancelarii Radcy Prawnego Marka Czernisa, która uczestniczy
w Komisji Kodyfikacyjnej Prawa Morskiego w Polsce. Najważniejszym aktem prawnym regulującym bezpieczeństwo statków handlowych na morzu jest konwencja Międzynarodowej Organizacji
Morskiej – SOLAS. W związku z katastrofami morskimi, do jakich
dochodziło na morzu, a mających związek z tonażem przewożonego frachtu, w konwencji wprowadzono uregulowania odnoszące
się do wagi kontenerów. Konwencja określa dwie metody ważenia
kontenerów: 1. Ważenie kontenera przy użyciu skalibrowanego
i certyfikowanego sprzętu, 2. Ważenie wszystkich przedmiotów
ładowanych do kontenera i dodanie do tak obliczonej masy wagi
pustego kontenera. Informacja o wadze ładunku przewożonego
w kontenerze powinna znaleźć swój wyraz w treści dokumentów
towarzyszących ładunkowi. Jeśli dokument nie zawiera zweryfikowanej wagi kontenerów, bądź kapitan statku i terminal nie
otrzymali potwierdzonej informacji w przedmiocie wagi, taki kontener nie może zostać załadowany na statek. A odpowiedzialność
za wagę kontenera ponosi zawsze nadawca ładunku. O tym, jak to
będzie wyglądało w praktyce, zadecyduje jak zwykle życie, a prawo jedynie będzie to egzekwować.
Nick Gazzard
PARTNERZY:
PATRONI MEDIALNI:
TŁUMACZENIA ZAPEWNIA:
ORGANIZATORZY:
EURO LOGISTICS 79
80 EURO LOGISTICS
RELACJE
Truck Forum & Awards
Najlepsi na
Truck Forum & Awards
Truck Forum & Awards 2016, które odbyło się 12 maja 2016, doskonale trafiło w potrzeby firm transportowych. Tłumy gości przybyły
na największe spotkanie handlowe w branży TSL, aby poznać potrzeby nadawców i zaoferować im swoje usługi.
W
ydarzenie było też okazją do
rozdania nagród w rankingu
Top 1500 Najefektywniej zarządzane
firmy transportowe. Uzupełnieniem niezwykle bogatego programu była równolegle prowadzona sesja prawna, podczas
której dyskutowano o problemach, z któ■ Witold Zygmunt
rymi borykają się przewoźnicy i metodach ich rozwiązywania.
Po pierwsze biznes
Clou programu stanowiła jednak prezentacja zapotrzebowania
na usługi transportowe i logistyczne. Kilkanaście czołowych firm
produkcyjnych i logistycznych poszukiwało podczas Truck Forum
& Awards 2016 przewoźników, którzy chcieliby nawiązać współpracę i zaoferować swoje usługi. Szerokie spektrum reprezentowanych branż sprawiło, że szanse na rozmowy handlowe mieli
przewoźnicy dysponujący różnego typu taborem – naczepami
plandekowymi, cysternami, lodówkami czy furgonami. Poszukiwano chętnych do prowadzenia transportu zarówno krajowego,
jak i międzynarodowego.
Podczas prezentacji w sesji plenarnej nadawcy przedstawiali
swoje firmy oraz charakterystykę prowadzonych operacji logistycznych. Szeroko omawiany był typ zapotrzebowania na usługi transportowe i wymagania, jakie stawiane są przewoźnikom
i ich pracownikom oraz taborowi. Prezentacje były wstępem do
indywidualnych spotkań podczas sesji handlowej. Na przewoźników oczekiwały firmy Oknoplast, Ampol-Merol, Bricomarche,
Intermarche, Novol, Kilargo, Kaufland, Scanfil, BAS, Prime Food,
Meble Wójcik, Coca-Cola HBC Polska, Anwil, Knauf, ZM Silesia
i Carrefour. Przy dedykowanych stolikach można było nawiązać
kontakt z nadawcami i przeprowadzić pierwsze rozmowy na temat potencjalnej współpracy.
RELACJE
EURO LOGISTICS 81
Top 1500, Loi Macron i potrzeby logistyczne
W ramach wykładów merytorycznych można było zapoznać się
z analizą jedenastej już edycji badania Top 1500 Najefektywniej
Zarządzanych Firm Transportowych, prowadzonego przez Data
Group Consulting i Truck & Business Polska. Prezentację na ten
temat przeprowadził przygotowujący badanie Piotr Szreter z DGC.
Omówił on założenia projektu, wskazał dominujące tendencje
i przedstawił perspektywy rozwoju branży.
Ciekawą koncepcję zwinnych łańcuchów dostaw z wykorzystaniem nadwozi wymiennych BDF w koncepcji klastra zaprezentował Adam Opoka z firmy Vive Transport. Dużą uwagę przykuło
wystąpienie Łukasza Włocha. Główny ekspert OCRK przekazał
m.in. najświeższe informacje na temat tzw. ustawy Loi Macron,
która ma obowiązywać od lipca we Francji. Wprowadza ona płacę
minimalną dla zagranicznych kierowców na terenie Francji, zaś
jak się przekonaliśmy, wymagania biurokratyczne będą o wiele
ostrzejsze niż w przypadku MiLoG-u. Kompleksową ofertę OCRK
przedstawił Sebastian Hunicz.
Niezwykle szeroką gamę naczep można było poznać podczas wystąpienia Ireneusza Kołodzieja z firmy Timex – generalnego importera marki. Jarosław Krawczyk z firmy TheusLED pochylił się
z kolei nad podstawowymi różnicami w założeniach projektów modernizacyjnych i inwestycyjnych związanych z oświetleniem LED,
występującymi pomiędzy zakładami produkcyjnymi a operatorami
logistycznymi. Niezwykle interesująca okazała się prelekcja Jacka
Machockiego. Ekspert z branży TSL przedstawił usługę logistyczną
jako potrzebę oraz zastanowił się nad metodami jej zaspokojenia.
Na sali prawnej poruszane były takie tematy jak: dochodzenie
roszczeń z tytułu umowy przewozu towarów, sprawy związane
z podatkiem dochodowym w transporcie czy kontrowersje, jakie
wzbudza kwestia odliczania VAT od kart paliwowych. Eksperci
radzili, jak obronić firmę transportową przed pozwami kierowców
związanymi z ryczałtami, a także co zrobić, jeśli ubezpieczyciel
nie chce wypłacić odszkodowania. Omówione zostały ponadto
kwestie dojazdu pracownika do pojazdu w aspekcie czasu pracy
i problem kar umownych.
Nagrody dla najlepszych
Całe wydarzenie uświetniło rozdanie nagród laureatom rankingu
Top 1500 Najefektywniej zarządzane firmy transportowe. Wyjątkowy program badawczy, prowadzony przez Wydawnictwo Eurologistics i Data Group Consulting już od 11 lat, pozwala wyłonić
firmy transportowe, które wyróżniają się na polu efektywności
finansowej.
W tegorocznej edycji przewidziano pięć równorzędnych wyróżnień oraz dwie równorzędne nagrody główne. Do nagród i wyróżnień nominowano podmioty, które wyróżniły się ocenianymi
parametrami na tle 1500 przedsiębiorstw ujętych w tegorocznym
rankingu. Laureatów zaprezentowała Agnieszka Kozakiewicz, regionalny dyrektor sprzedaży Millenium Leasing - firmy, która jest
wieloletnim partnerem programu.
Wyróżnienia odebrali Piotr Urbański i Marek Urbański z firmy
TPU Transport i Logistyka, Katarzyna i Marcin Maurer z firmy
Empol Transport, Izabela i Robert Słomka z firmy Trans Plus,
Andrzej Szymański z firmy Dartom oraz Jacek Bębenek i Janusz
Gieroń z firmy Podlasie.
Pierwsza nagroda główna została przyznana firmie Mielczarek
FTSH. Odebrali ją Robert Rusek oraz Witold Kopka. Drugą nagrodą główną uhonorowano firmę Maszoński Logistic. Przekazano ją
na ręce Mirosława Maszońskiego, Roberta Świergiela i Radosława
Lemieszka. ■
82 EURO LOGISTICS
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
Najbardziej efektywne spośród największych firm w branży logistycznej
Piotr Szreter
DGC
Wzrost wymagań klientów
Dzięki stopniowemu rozszerzaniu skali działalności i wywalczeniu przodującej pozycji na europejskim rynku przewozów transgranicznych, transport drogowy po kryzysie z lat 2008-2009 pozostawał do niedawna najszybciej rozwijającą się dziedziną usług
logistycznych w Polsce.
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
P
otencjał wzrostu sprzedaży tych usług stopniowo się jednak
kurczył i dzisiaj przedsiębiorstwa transportowe rozwijają się
już wolniej niż inne przedsiębiorstwa z sektora usług logistycznych. Obecnie to nie działalność na międzynarodowym rynku
przewozów drogowych, lecz kompleksowa obsługa logistyczna
uruchomionych licznie ostatnio w naszym kraju centrów dystrybucyjnych obsługujących całą Europę lub Europę Środkowo-Wschodnią wywiera zasadniczy wpływ na sytuację rynku usług
logistycznych, pozwalając na podtrzymanie tendencji wzrostowej
tego rynku.
Popyt na usługi transportowe
Rosnące zapotrzebowanie na usługi przewozowe generowane było dotąd przez szybki wzrost wymiany handlowej z zagranicą. Na bazie taniej siły roboczej Polska stała się liczącym się eksporterem. Ten stan
równowagi jest zagrożony i to wcale nie na skutek nagłego wzrostu
siły nabywczej ludności, lecz przez pojawienie się deficytu siły roboczej. W ostatnich latach niski popyt wewnętrzny, nie dający impulsu
do istotnego wzrostu zapotrzebowania, uzależnił rynek usług logistycznych w kraju od kondycji gospodarek państw Unii Europejskiej.
Słabe wyniki ekonomiczne poszczególnych krajów UE same w sobie
stanowiły zagrożenie dla rozwoju polskich przedsiębiorstw. Pojawienie się na tym tle tendencji protekcjonistycznych w tych krajach, mających na celu ochronę rynków pracy, sytuację znacznie pogarsza. Nacisk na wzrost wynagrodzeń kierowców polskich firm (wymuszonych
przez przepisy o płacy minimalnej w krajach obcych oraz rosnącymi
wymaganiami socjalnymi tej grupy zawodowej - ryczałty za noclegi
- i finansowymi) w dłuższej perspektywie może przyczynić się do
obniżenia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw transportowych. Prawdziwe zagrożenie dla stabilnego wzrostu przedsiębiorstw
stanowią jednak rosnące koszty pracy spowodowane niedoborem siły
roboczej, zwłaszcza kierowców. Rozwiązaniem deficytu siły roboczej
jest sprowadzanie pracowników z zagranicy oraz niezwłoczne uruchomienie planu zachęt do nauki zawodu.
Wzrost eksportu i osiągnięta nadwyżka w wymianie handlowej
świadczy niewątpliwie o sile gospodarki, co wystarczyło, aby sprzedaż usług logistycznych rosła. Tak znaczna jak obecnie nierównowaga w obrocie międzynarodowym nie jest już jednak pożądana,
gdyż wywołuje silne zaburzenia funkcjonowania rynku przewozów.
Nadwyżka eksportu nad importem wywiera destrukcyjny wpływ na
kształtowanie stawek przewozowych, a tym samym na stabilność
przedsiębiorstw transportowych. Odwrócenie tej tendencji - jeśli
nastąpi - będzie miało związek ze wzrostem popytu wewnętrznego:
spodziewany jest dynamiczny wzrost wymiany towarowej z zagranicą
wywołany przez handel elektroniczny.
Nic dziwnego, że działając na tak niezrównoważonym pod względem
popytu na usługi rynku, w napiętej sytuacji politycznej stanowiącej
zagrożenie (groźba rozpadu strefy Schengen) dla liberalnego porządku, szefowie firm logistycznych działają z wielką ostrożnością. Tak,
jakbyśmy mieli do czynienia ze stagnacją na rynku, gdy tymczasem
rynek ciągle się rozwija. W ostatnim okresie poprawiły się wyniki
sektora usług logistycznych, wzrosła dynamika wzrostu sprzedaży, co
jest tym ważniejsze, że długookresowo stopniowo się przecież obniżała. Poprawiła się też rentowność sprzedaży osiągając poziom z 2007 r.
EURO LOGISTICS 83
Nie zwiększa to jednak skłonności do podejmowania ryzyka inwestycyjnego ogółu badanych firm. Co więcej, skłonność ta obniża się,
nawet przodujące pod tym względem firmy średniej wielkości przestały się nadmiernie zadłużać, co czyniły przez całą ubiegłą dekadę
starając się doszlusować do grupy największych firm.
Polska zagłębiem logistycznym
Jak pokazują badania satysfakcji klientów (Operator Logistyczny
Roku), klienci pragną nadrobić utracony czas i obecnie domagają
się od firm logistycznych podjęcia ryzyka, oferowania nie tyle usług
standardowych i przez to tanich, lecz oferowania usług skrojonych na
miarę, np. kompleksowego zarządzania całym przepływem towarów
w łańcuchu dostaw, brania pełnej odpowiedzialności za jakość i terminowość wykonania usług. Chodzi zatem nie o optymalizację kosztów,
lecz o większą elastyczność w zakresie magazynowania i transportu.
Ten wzrost wymagań względem usługobiorców związany jest z obsługą powstałego na obszarze naszego kraju ośrodka logistycznego,
który tworzony jest w głównej mierze przez korporacje międzynarodowe tworzące u nas swoje centra dystrybucyjne do obsługi sąsiednich krajów.
Wymóg zarządzania całym przepływem towarów w łańcuchu dostaw
ma związek z ogólną tendencją do ograniczania zapasów w łańcuchu dostaw, co wiąże się ze wzrostem liczby przesyłek drobnicowych
kosztem całopojazdowych. Wymusza to zmiany systemowe w organizacji firm logistycznych, kompleksowe podejście do zarządzania
łańcuchem dostaw i konsolidację wielu funkcji logistycznych u jednego operatora. Możliwości operacyjne firm logistycznych muszą być
poszerzone o kolejne kompetencje i nowe rynki, na których działają
klienci. Wymaga to budowania długookresowej strategii współpracy
z klientami. Standardowa obsługa musi ustąpić elastycznemu przystosowaniu się do wymagań klientów.
Opisany dylemat tak oto przedstawia zarząd jednej z czołowych firm
transportowych (sprawozdanie finansowe ZTE Radom za 2014, s.
3-4): „Trudna sytuacja na rynku jest zawsze sprawdzianem dla firm.
Te, które potrafią właściwie wykorzystać posiadane zasoby i przyjąć
odpowiednią strategię rozwoju, mają szansę zbudowania przewagi
nad konkurencją, która będzie miała długotrwałe konsekwencje.
Część firm przyjmuje strategię ‘na przetrwanie’, jednak zdecydowana
większość postawiła na strategię zrównoważonego rozwoju. Powstaje
jednak problem, w którym kierunku pójść, bo na rynku usług logistycznych coraz wyraźniej widać dwa przeciwstawne trendy. Pierwszy to automatyzacja i optymalizacja, drugi – elastyczność i reakcja
na zmiany. Rozdrobnienie dostaw, indywidualne wymagania klientów, natychmiastowa efektywna i skuteczna reakcja na ich potrzeby
wymusza na operatorach bardzo wysoką elastyczność w działaniu,
a przede wszystkim kreatywność i szybki proces podejmowania decyzji. Jednak duża elastyczność oznacza zazwyczaj wysoki poziom
ryzyka w podejmowanych operacjach logistycznych. Takie działanie
pozwala często skutecznie funkcjonować w krótkim czasie, zająć
sporą część rynku, jednak nie daje pewności i stabilizacji. W zbyt
dużej elastyczności nie ma miejsca na długoterminowe planowanie
i inwestycje. Większość firm dąży do posiadania co najmniej kilku
strategicznych partnerów, którzy zapewniają stabilizację i umożliwiają długofalowe działania”. ■
Standardowa obsługa musi ustąpić elastycznemu przystosowaniu się do
wymagań klientów
4
10
11
66
13
17
49
3
91
44
477
26
155
27
50
1
69
126
22
74
83
43
37
145
265
82
322
255
38
260
18
32
42
114
228
34
15
80
150
167
28
86
25
22
12
14
19
34
8
16
21
30
149
17
23
49
5
13
31
84
239
45
96
33
650
179
7
20
80
192
99
51
43
18
40
168
141
67
128
184
63
86
9
42
46
90
147
39
53
518
62
44
41
228
98
38
246
transport
transport
logistyka
spedycja
spedycja
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
spedycja
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
spedycja
transport
usł. kurierskie
usł. kurierskie
spedycja
transport
transport
transport
transport
spedycja
transport
transport
transport
logistyka
transport
usł. kurierskie
logistyka
logistyka
logistyka
spedycja
transport
transport
logistyka
transport
transport
spedycja
logistyka
transport
spedycja
transport
transport
usł. kurierskie
transport
logistyka
transport
logistyka
transport
transport
spedycja
transport
transport
transport
spedycja
transport
logistyka
spedycja
spedycja
A
B
A
A
A
C
B
C
D
A
A
A
B
C
A
A
A
A
D
E
A
112.383 B
B
B
A
A
A
B
B
A
A
B
B
C
70.455
31.414
126.573
166.175
106.242
153.174
163.849
166.355
119.347
80.863
68.778
50.922
31.994
121.882
376.968
150.229
409.711
97.788
102.193
408.946
A
A
B
B
A
A
A
A
B
A
A
A
A
B
A
A
C
B
A
A
A
C
A
B
C
C
B
A
A
A
A
A
B
A
B
A
C
A
A
C
A
A
B
B
A
A
A
A
A
C
A
A
B
B
A
B
A
A
A
C
A
A
B
A
A
A
A
B
A
A
A
A
B
A
A
A
A
B
A
A
B
B
A
A
A
C
A
B
C
B
B
A
A
A
A
A
B
A
B
A
B
A
A
C
A
A
B
B
A
A
A
A
A
C
A
A
B
C
A
B
A
A
A
C
A
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
A
A
B
B
A
B
B
A
A
A
C
B
A
B
B
B
A
A
A
A
B
B
B
A
C
B
A
B
B
C
C
B
A
A
C
A
A
A
B
A
B
B
A
B
A
B
A
A
A
B
A
A
C
A
B
A
A
A
C
B
B
C
B
A
B
B
A
C
B
A
B
A
B
B
D
C
B
B
D
D
B
B
A
A
D
C
B
A
B
C
A
D
B
B
D
D
B
A
B
A
B
A
B
B
B
A
B
B
A
A
B
A
A
B
B
D
C
A
C
D
B
C
B
C
A
D
A
C
A
A
B
B
A
A
C
B
C
C
A
A
D
D
A
B
E
B
A
A
B
C
B
A
A
E
C
B
E
B
A
E
A
A
A
D
A
D
B
C
B
C
D
C
B
A
A
B
B
C
A
A
A
A
A
A
A
A
A
E
C
B
A
C
D
D
B
A
C
A
C
D
B
C
A
A
E
D
D
B
A
B
B
B
D
A
C
B
D
E
E
A
A
D
A
B
A
B
A
A
A
B
A
C
B
A
E
E
C
A
A
B
B
A
B
B
A
B
A
A
A
A
A
B
A
A
B
A
C
C
B
A
B
A
B
C
A
A
A
A
B
B
A
B
A
A
B
A
B
A
C
A
B
A
C
A
B
B
B
A
A
C
C
B
B
A
B
C
C
D
A
C
D
A
A
A
A
A
D
B
A
C
D
A
A
D
A
A
D
B
A
C
A
D
C
A
D
C
C
C
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
A
A
A
A
B
D
A
D
C
B
C
C
C
E
C
C
A
A
A
A
A
B
C
A
A
A
A
A
B
A
A
B
A
A
B
C
C
B
B
B
B
B
C
B
A
A
A
A
A
C
B
C
A
B
A
B
B
D
A
C
A
B
A
B
D
C
B
A
C
C
B
C
B
C
D
B
D
A
B
C
D
D
B
A
B
C
C
D
A
C
E
A
C
B
B
D
C
B
D
E
C
A
E
B
A
B
B
E
C
E
E
D
C
E
D
E
A
B
B
C
D
E
A
E
D
B
E
D
E
D
E
A
A
C
D
A
C
D
E
B
D
D
C
A
E
E
C
B
C
D
D
E
A
E
E
C
D
D
C
E
D
D
C
E
D
A
E
C
A
C
B
E
E
E
E
E
D
E
E
E
C
B
D
D
E
D
B
D
E
B
E
D
E
E
E
C
B
C
D
C
D
D
E
B
C
E
B
B
A
A
B
C
B
A
C
A
D
A
A
B
A
A
C
B
A
A
D
A
B
E
A
B
E
B
C
A
A
A
A
A
B
A
A
A
B
C
A
B
A
C
B
D
A
C
A
B
C
A
A
A
D
C
C
B
A
B
A
D
D
A
C
D
1,403.153
392.652
66.437
103.525
208.606
282.281
245.569
26.796
49.235
26.423
31.464
125.368
1,153.049
150.517
112.926
28.425
78.685
31.867
30.451
1,428.429
45.768
121.699
56.238
281.568
91.701
116.367
26.990
53.110
748.436
133.998
68.918
24.143
60.262
120.999
25.534
51.694
25.611
37.746
58.635
211.368
73.967
63.565
364.922
66.632
D
B
A
E
C
C
A
D
A
A
D
C
B
C
D
B
B
B
B
C
C
A
E
B
D
A
A
B
B
C
A
E
E
E
A
A
A
A
C
C
C
C
A
B
C
C
D
E
C
B
C
C
A
D
C
D
A
B
C
B
C
B
D
A
Udział kapitału pracującego w aktywach
A
A
Płynność finansowa gotówkowa
A
56.958 A
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
107.491 C
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
spadek
zn. wzrost
b.d.
zn. wzrost
stabilizacja
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
b.d.
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. spadek
zn. wzrost
zn. spadek
um. spadek
um. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
um. wzrost
zn. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
9
29
Tevex Logistics
TPU Transport i Logistyka
Pantos Logistics Poland
Transpetrol
Pol-Agent
Maszoński-Logistic
Mielczarek FTSH
CEMET
DSV Air & Sea
Morawiec
Anwil Transport
Expeditors Polska
Trans Plus
Extrans
DHL Global Forwarding
Telmex
Podlasie
Rhenus Port Logistics
FrancePol
General Logistics Systems Poland
DHL Express (Poland)
Panalpina Polska
Mega Sierpc
Duvenbeck Logistik
Pepsico Logistyka
Skat Transport
Dachser
Zadroga
PKS International Cargo
Pol Mack Poland
Meiko Trans Polska
ORLEN Transport
UPS Polska
Nijhof-Wassink
Mostva
ME Logistics
Sealand Logistics
Dettendorfer Polska
Cross System
Schenker
Bednarek Transport
Samat Polska
Allport Cargo Services Poland
H&M Hennes & Mauritz Logistics
Bcube Transport
Diera
Schmidt Polska
ABS Bonifer Polska
DPD Polska
Betrans
Müller–Die lila Logistik Polska
Transterra Polska
Poltraf
Butter
FTS Zbigniew Ratajczak
IT-Logistics
An-Tor Andrzej Zwoliński
Wizet Transport
Daw-Trans
Solid Logistics
Citronex Trans Logistic
CEVA Freight (Poland)
DSV Road
ALLcom
Relacja kapitału własnego do przychodów
94
39
6
52
63
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
umiarkowany
Rotacja aktywów
11
15
26
4
3
55
54
logistyka
Płynność finansowa bieżąca
7
3 Logwin Air+Ocean Poland
Rotacja zobowiązań w dniach
10
transport
Rotacja należności w dniach
8
2 Alta-Trans Wójcik
znaczny
spadek
zn. wzrost
Rentowność kapitału własnego
6
transport
Rentowność aktywów
19
1 Euro-Trans
Marża netto
74
Marża operacyjna
182
FIRMA
Główne źródło przychodów
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
84 EURO LOGISTICS
Rotacja zobowiązań w dniach
Płynność finansowa bieżąca
Płynność finansowa gotówkowa
Udział kapitału pracującego w aktywach
Rotacja aktywów
Relacja kapitału własnego do przychodów
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
247.844
24.414
134.516
304.971
22.765
855.375
32.640
30.692
42.919
31.482
108.899
Rotacja należności w dniach
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
1,483.115
Rentowność kapitału własnego
168
175
53.582
78.793
722.013
135.720
341.106
40.717
57.637
142.457
84.240
32.820
44.021
34.945
145.064
58.582
186.733
295.965
54.898
38.861
32.636
70.269
58.950
27.151
84.216
30.468
40.754
118.266
201.487
54.962
64.141
84.903
58.978
91.242
68.005
25.454
28.626
44.959
100.894
213.611
32.023
46.533
42.512
32.330
26.433
446.986
238.261
199.804
91.397
96.882
25.835
54.153
62.972
76.074
165.203
66.286
27.024
31.904
28.260
Rentowność aktywów
111
227
58
144
510
102
117
132
72
136
258
81
581
154
66
323
943
202
85
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
stabilizacja
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. spadek
um. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
stabilizacja
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
um. spadek
b.d.
zn. spadek
um. spadek
Marża netto
92
88
47
231
166
105
151
205
94
200
transport
spedycja
logistyka
transport
transport
transport
logistyka
spedycja
transport
spedycja
transport
transport
transport
spedycja
transport
logistyka
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
logistyka
logistyka
transport
logistyka
logistyka
transport
transport
transport
transport
transport
transport
logistyka
spedycja
transport
transport
spedycja
transport
spedycja
logistyka
logistyka
logistyka
transport
transport
transport
logistyka
transport
transport
transport
transport
transport
transport
spedycja
logistyka
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
logistyka
spedycja
spedycja
spedycja
spedycja
spedycja
Marża operacyjna
93
36
56
159
217
277
75
645
167
89
133
97
104
F.L. Polska
Adar
PEKAES
Sokołów-Logistyka
Raben Transport
Prymus Szumacher, Wieczorek
Clip Logistics
cargo-partner spedycja
Transhand
Logesta Polska
Anneberg Transpol Int.
Paass Logistyka
Dartom
Via Cargo
PKS Gdańsk-Oliwa
Fresh Logistics
Ruta
Transpoland
B.P. Transports
Trans Logistyka Olga Juchniewicz
LPG Polonia
WiS W. Dzik S. Dzik
Poll-Nussbaumer
UC Transports Polska
Mazury
Fiege
Mexem
Natanek Nova
Kurier
Unilever Poland Services
Bedmet Logistic Damian Bednarz
Schade Polska
Koimex
Hussar Gruppa
Tomasz Dzida
Hoffmann Transport
Farmada Transport
Cargosped
Wekta
Konig-Trans Internationale Spedition
NTA
Młot
Inter Balt
Kuehne+Nagel
Rhenus Logistics
Sistema Poland
Chomar
Sped Partner
EU-Trans
Ebrex Polska
Baltic Trucking
H.Z. Transport Poland
Solidaris
PP PKS Rzeszów
Trans-Truck Serwis
BBF Kujawy
Polfracht
Raben Polska
Link
Empol-Transport Marcin Maurer
Rentrans International Spedition
VAN cargo
Pastrans
FM Polska
Port Logics Cargo And Container
Spedcont Spedycja Polska
Ligentia
Balta
C. Hartwig Szczecin
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
318
136
179
113
52
215
115
108
138
35
282
48
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
330
54
164
124
259
132
130
24
21
410
467
108
76
316
188
125
175
146
125
75
161
131
197
77
155
119
50
160
92
61
37
111
59
68
112
139
78
EURO LOGISTICS 85
Główne źródło przychodów
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
191
142
223
65
190
103
209
285
90
173
233
46
210
198
31
23
274
116
68
207
251
85
328
139
64
89
131
280
151
148
123
337
298
FIRMA
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
B
A
A
B
C
B
A
C
E
A
E
C
B
B
C
C
A
C
D
A
B
C
C
A
E
D
C
B
D
A
B
B
B
A
C
D
B
C
C
C
D
B
E
C
A
D
B
C
C
E
D
B
B
C
A
D
A
D
B
E
B
D
B
C
D
C
A
E
D
A
A
C
B
B
B
A
C
B
A
A
A
C
C
D
A
A
A
A
B
B
A
A
A
B
A
B
A
C
A
A
A
A
A
A
A
B
D
A
A
B
B
A
D
C
A
B
C
C
B
C
B
B
C
A
A
D
B
C
A
C
C
A
C
B
A
B
A
D
A
B
C
B
B
A
A
C
B
A
A
A
C
A
D
A
A
A
A
B
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
A
A
A
A
A
A
B
D
A
A
B
B
A
D
C
A
B
C
B
B
B
C
B
C
A
A
A
B
C
A
C
C
A
C
B
A
B
A
C
A
A
D
B
B
A
B
A
B
A
B
B
C
A
C
B
A
A
A
A
B
A
C
A
A
B
B
A
A
A
A
C
B
B
B
B
A
D
A
A
B
B
C
D
C
C
B
B
A
B
B
C
C
C
A
A
A
C
D
A
B
C
A
C
A
B
A
A
C
A
A
D
C
C
B
C
A
C
A
C
C
C
B
D
A
A
C
B
C
B
C
B
A
C
C
C
A
A
A
A
B
A
B
D
C
A
D
B
A
C
C
D
D
C
D
B
A
B
B
C
C
A
C
A
A
C
C
A
B
A
A
B
C
B
C
A
B
D
D
C
B
D
C
E
A
B
B
D
C
A
B
A
C
B
B
E
E
B
B
B
A
D
A
E
C
D
C
E
D
D
C
E
B
C
A
B
B
D
B
E
B
B
D
E
E
A
A
E
A
C
B
C
E
A
A
C
B
D
B
E
C
E
D
B
A
A
B
A
A
D
B
E
D
A
C
A
C
A
C
C
A
B
E
A
D
D
B
C
A
D
C
A
D
C
C
B
E
D
B
B
B
A
C
A
B
B
B
B
A
C
C
D
E
B
C
A
C
A
A
A
C
D
D
A
E
C
B
D
D
C
D
B
C
A
E
B
D
C
A
B
B
A
E
B
A
B
A
A
C
A
A
D
E
A
A
B
C
B
D
A
A
B
D
B
B
C
B
D
E
B
A
B
E
B
B
D
B
B
A
B
B
B
D
C
A
A
A
C
E
B
A
B
A
C
D
B
D
C
A
C
A
A
B
C
A
E
C
A
E
C
A
E
B
A
B
A
A
B
B
A
D
D
A
A
B
C
D
B
A
A
A
B
E
D
E
A
B
C
C
B
B
E
C
B
C
A
B
A
B
D
A
D
B
B
B
C
B
E
B
A
A
A
B
E
C
C
D
A
B
B
A
C
A
A
D
B
B
B
B
A
E
A
B
A
B
A
C
A
A
D
E
A
A
B
C
D
D
A
B
C
D
B
A
B
B
D
E
C
B
D
E
B
B
E
B
C
A
B
B
C
D
C
A
A
A
C
E
C
A
C
A
D
D
C
D
B
A
C
A
A
B
C
A
B
B
E
B
C
C
E
A
D
B
E
D
C
A
B
D
E
D
D
C
C
E
D
C
B
E
D
D
A
E
C
E
E
E
E
E
A
B
D
D
C
D
E
C
B
E
D
A
A
C
B
D
D
B
E
C
A
D
D
D
A
B
C
C
A
E
A
C
B
B
C
E
D
C
C
E
B
E
C
E
E
C
C
D
D
C
E
E
D
D
E
C
D
D
D
D
D
B
D
C
D
C
E
E
E
B
D
D
D
E
D
E
C
C
E
C
B
B
D
D
D
C
C
E
B
D
C
A
E
A
A
D
C
C
E
B
D
C
C
C
A
A
C
B
B
C
A
B
A
A
C
B
A
C
D
A
A
B
B
A
D
A
A
C
B
C
B
C
C
D
D
B
A
B
C
A
B
C
A
B
A
B
C
A
C
C
B
A
A
C
D
B
A
D
A
D
E
B
D
E
B
D
A
A
C
B
A
256
273
245
218
162
122
134
690
347
278
254
199
193
115
141
344
171
235
58
283
303
143
163
326
113
431
117
249
99
62
363
158
95
328
189
214
343
116
336
150
265
217
211
107
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
174
Relacja kapitału własnego do przychodów
109
Rotacja aktywów
237
Udział kapitału pracującego w aktywach
96
366
176
59
153
30
390
102
408
234
70
Płynność finansowa gotówkowa
140
194
36
93
163
109
178
73
76
232
244
60
193
196
299
145
296
319
114
652
600
191
181
Płynność finansowa bieżąca
160
232
72
45
78
107
224
Rotacja zobowiązań w dniach
334
Rotacja należności w dniach
119
27.120
33.971
27.238
25.022
175.544
64.775
65.870
33.554
563.989
208.059
31.450
27.954
255.734
149.153
218.463
412.345
24.275
29.619
347.005
95.683
23.444
26.771
325.258
33.105
43.231
397.107
61.348
60.004
76.974
99.888
46.579
52.580
106.430
45.831
64.988
41.363
24.085
23.491
36.933
29.717
32.861
38.091
150.488
34.916
29.302
36.375
128.684
206.571
47.274
24.088
58.928
128.403
51.889
30.033
263.652
26.823
106.707
57.225
97.165
35.771
63.860
22.461
40.729
78.162
70.933
27.844
45.501
32.611
190.963
Rentowność kapitału własnego
101
185
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
b.d.
stabilizacja
stabilizacja
um. wzrost
b.d.
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
zn. spadek
um. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
b.d.
um. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
b.d.
stabilizacja
stabilizacja
zn. wzrost
um. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
b.d.
stabilizacja
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
Rentowność aktywów
88
133
231
transport
logistyka
spedycja
transport
spedycja
logistyka
transport
transport
logistyka
logistyka
transport
spedycja
transport
logistyka
logistyka
spedycja
transport
transport
logistyka
transport
logistyka
transport
transport
logistyka
transport
usł. kurierskie
transport
spedycja
transport
transport
transport
spedycja
logistyka
transport
logistyka
transport
transport
spedycja
transport
spedycja
transport
logistyka
spedycja
transport
transport
transport
logistyka
transport
spedycja
spedycja
transport
spedycja
transport
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
logistyka
transport
transport
logistyka
transport
transport
transport
transport
transport
spedycja
transport
Marża netto
173
28
169
110
247
257
199
Północ Południe
Śląskie Centrum Logistyki
Langowski Shipping
CEMET Serwis
APL Poland
XPO Supply Chain Poland
Nijman/Zeetank International Transport
A&Z Transport-Logistyka
GEFCO Polska
Yusen Logistics (Polska)
Dar-Pol Dariusz Kulesza
Poseidon Frachtcontor Junge
Omega Pilzno
Delta Trans Transporte
ILS
MSC Poland
Tur-Trans-Gapsa
WAK-Trans PTS
CEVA Logistics Poland
Eurotransport Dłubak
ETG Polska
Juna-Trans PST
Erontrans
Polonia Logistyka
Armir
Siódemka
Retrans
Visline
Sachs Trans
Transpil-Spedition Waldemar Bocheński
Spedition Rosner Möbeltransporte
IFB International Freightbridge (Poland)
CAT Polska
Tabaknatie Polska
Ost Sped
Transannaberg Wiesiollek
CNC Quality Products
DTA
Intertransports Centre Polska
Carbo-Sped
Trans-Logistic Dębica
Dasko
Rentrans Cargo
Coltrans
Stępnicki
Cargo Nova
ITM Baza Poznańska
SM Logistic
Apis LTS
ABC European Air & Sea Cargo
Marcotran Polska
ATC Cargo
Wallenius Wilhelmsen Logistics Poland
Migrex Michał Mentel
Vos Logistics Polska
Maersk Polska
VGL
Dedal Terleccy
Partners
Transduna Transport
Hoyer Polska
Schnug Polska
Jan Kulczyk
Nilson
Krzysztof Ostaszewski
BF-Transport
Mainfreight Poland
Beweship Polska
Batim
Marża operacyjna
166
12
178
122
149
87
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
283
153
126
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
104
101
95
FIRMA
Główne źródło przychodów
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
86 EURO LOGISTICS
D
D
A
D
A
D
D
D
B
A
B
A
D
E
A
B
D
D
C
E
E
D
C
E
E
B
C
A
C
B
E
A
D
E
A
B
A
A
C
A
C
E
A
B
E
C
D
C
E
B
C
A
D
E
C
D
A
C
A
A
D
C
B
B
D
E
D
D
C
A
A
B
B
D
C
A
A
D
D
A
B
B
C
C
D
A
B
B
A
B
B
D
A
C
C
B
B
C
C
C
C
C
B
B
A
B
B
B
A
B
B
D
B
E
A
D
D
B
B
B
D
B
A
E
C
C
B
C
B
C
B
B
C
C
B
C
B
B
A
A
B
B
D
C
B
A
D
E
A
B
B
C
C
D
A
B
B
B
B
B
D
A
B
C
B
B
B
C
C
B
B
C
C
A
C
B
B
A
A
C
C
B
C
A
D
D
B
B
B
D
C
A
E
D
C
B
C
B
C
B
B
C
D
B
D
B
C
B
D
A
B
A
D
C
B
C
D
B
A
C
C
D
C
A
B
C
C
A
B
D
A
B
D
C
A
B
C
D
A
B
A
C
B
C
B
B
A
A
C
C
A
D
C
D
D
A
A
B
D
C
B
E
D
B
B
C
A
D
A
B
B
D
C
C
A
C
C
D
A
D
A
D
C
C
A
D
C
A
A
D
D
A
C
C
B
B
B
C
D
B
C
D
C
A
C
C
D
A
B
B
C
C
B
C
D
A
B
C
D
B
E
B
D
D
B
A
A
D
C
D
E
E
A
B
C
A
D
A
B
B
A
D
D
A
C
D
D
A
E
A
D
B
D
D
C
D
B
E
B
A
A
E
B
D
A
C
C
B
E
B
B
C
E
B
B
A
D
E
B
B
E
A
E
E
C
E
A
E
D
B
A
D
B
E
B
A
A
C
B
A
A
C
C
B
C
D
C
C
B
A
D
D
E
C
B
B
C
A
A
D
D
A
E
B
A
C
D
A
B
C
C
B
E
A
C
A
C
E
C
E
A
E
B
C
B
D
E
C
C
D
A
C
B
E
B
A
C
C
A
C
C
C
D
C
A
A
D
B
C
A
C
C
C
B
B
B
B
A
D
B
B
D
D
A
B
B
A
C
A
D
B
D
A
A
C
C
D
D
D
A
A
C
E
B
A
C
B
C
D
E
C
E
D
C
B
C
B
D
D
E
A
A
D
A
C
B
B
A
A
B
D
C
B
D
C
C
C
B
B
D
E
C
B
B
B
E
A
E
A
A
B
E
A
A
B
A
C
A
B
B
C
B
D
B
D
C
D
D
A
A
E
D
B
A
B
B
B
A
C
D
E
D
A
C
A
E
C
D
B
B
B
C
C
C
B
B
A
E
C
C
B
A
E
A
B
C
B
A
D
C
C
E
C
C
E
B
D
B
A
B
D
B
C
B
A
C
A
D
C
C
A
C
B
C
D
D
D
A
A
C
E
A
A
C
B
C
D
E
B
E
D
C
A
B
A
D
D
E
A
B
D
A
D
B
A
A
A
B
D
B
A
D
C
C
D
B
B
C
E
C
A
C
B
E
A
E
C
A
A
E
E
E
A
D
A
D
E
D
B
B
E
A
E
D
D
A
E
C
D
E
A
C
C
C
B
E
D
B
D
C
E
A
C
A
D
D
D
B
D
D
C
D
C
B
D
E
B
C
B
B
B
B
D
E
C
C
A
D
C
A
C
A
D
A
C
E
B
B
D
E
E
B
E
A
E
E
E
A
B
E
B
B
D
E
A
E
D
C
C
B
D
C
D
D
E
C
B
D
C
E
B
C
B
C
D
B
C
E
E
E
D
C
C
E
E
C
C
B
B
A
C
C
E
D
B
A
B
C
B
D
B
C
B
A
E
D
C
C
A
A
C
A
D
A
B
B
E
C
A
C
E
B
A
E
A
A
D
D
B
A
C
B
B
B
D
D
C
C
B
C
D
C
D
B
E
B
A
A
A
C
B
B
A
D
B
C
C
C
D
B
C
A
B
D
D
D
C
C
B
B
D
D
E
A
A
B
D
Rotacja aktywów
Relacja kapitału własnego do przychodów
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
Udział kapitału pracującego w aktywach
184
Płynność finansowa gotówkowa
186
374
356
287
259
420
256
260
213
289
Płynność finansowa bieżąca
206
309
392
201
313
Rotacja zobowiązań w dniach
128
227
365
144
203
306
Rotacja należności w dniach
48
246
213
473
Rentowność kapitału własnego
218
335
357
286
1
311
842
301
310
120
137
216
285
455
308
263
182
426
203
267
268
224
23.887
58.427
457.265
30.207
56.109
40.449
28.406
70.350
22.813
26.446
26.896
32.806
113.825
247.315
183.439
139.704
105.381
62.835
422.169
75.669
25.758
22.397
55.758
26.751
52.639
162.634
28.038
22.814
22.539
51.739
25.505
255.193
70.924
72.496
31.685
45.497
40.648
37.371
36.409
47.857
29.666
264.395
31.221
54.986
32.906
32.583
23.975
67.291
48.098
30.984
185.322
29.106
88.570
156.126
70.678
125.695
31.664
83.457
24.234
25.668
28.343
117.176
26.719
80.201
137.034
53.210
70.092
25.704
28.880
Rentowność aktywów
294
2
435
zn. spadek
um. wzrost
um. wzrost
um. spadek
um. spadek
zn. spadek
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
um. spadek
zn. spadek
stabilizacja
um. spadek
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
um. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
stabilizacja
um. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
um. wzrost
um. spadek
um. spadek
zn. wzrost
b.d.
stabilizacja
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. spadek
um. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
um. spadek
stabilizacja
b.d.
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
Marża netto
129
254
transport
spedycja
logistyka
transport
transport
transport
spedycja
logistyka
spedycja
transport
logistyka
transport
transport
spedycja
transport
transport
transport
logistyka
transport
spedycja
spedycja
spedycja
transport
transport
transport
transport
transport
logistyka
transport
transport
logistyka
spedycja
transport
transport
transport
transport
transport
spedycja
spedycja
spedycja
transport
usł. kurierskie
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
transport
spedycja
transport
spedycja
transport
transport
transport
spedycja
transport
logistyka
transport
transport
transport
spedycja
spedycja
spedycja
transport
logistyka
logistyka
transport
transport
transport
Marża operacyjna
161
204
127
499
417
233
320
91
225
220
118
262
344
291
249
290
592
327
188
69
121
226
372
195
209
127
International Transport Production Wind Energy
Ewals Cargo Polska
JAS-FBG
PTS
Huber-Polska
Paul Klacska Polska
DBS Polska
Seifert Polska
I.C.E. Transport Poland
Trans-Trade-Żywiec
Loxx
Universal Transport Poznań
FF Fracht
Trade Trans Log
Regesta
De Rooy Poland
TransCargo
Ambro Logistics
XPO Transport Solutions Poland
Savino Del Bene Poland
Cartrag
Spedycja Pomorze
Agromex Wojciech i Jacek Fraszka
Autozak
Mandersloot Polska
STS Logistic
Legarto
Trans Południe
Homatrans
Litwiński
Green Factory Logistics
C.H. Robinson Polska
PTM
Piomar
Intertrans
Izolbet Transport
Palbor-Service
Primer Spedycja Międzynarodowa
Smart Trans
Asotra Polska
Go-Trans
TNT Express Worldwide (Poland)
Wipax
TSL Wielkopolska
Cosco Poland
Almar Transport i Spedycja
IndiGGo
El-Trans Elżbieta Sierocka
Agroland. Spedycja Międzynarodowa
Miś Transport i Spedycja
PCC Intermodal
Niekotrans-Nova
EPO-Trans Logistic
Stalko - Przybysz i Wspólnicy
Uni-Logistics
Targor-Truck
M-Logistic
Transbud-Katowice
Promet Cargo
RoTrans Tadeusz Rojek
Spedman Global Logistics
Eurogate Logistics
Scanspol
ZTE Radom
Damco Poland
DTW Logistics
DLS-Trans
Martrans
Jan De Rijk Logistics Poland
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
147
180
348
159
237
355
333
878
251
238
135
206
204
156
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
340
334
311
390
EURO LOGISTICS 87
Główne źródło przychodów
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
291
197
100
385
172
154
177
261
222
407
288
181
134
183
81
292
106
278
162
16
25
140
272
281
FIRMA
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
E
D
D
D
E
E
B
A
A
E
C
E
A
B
B
E
A
A
C
E
C
D
D
E
B
B
B
D
A
D
B
E
D
C
E
E
E
E
B
E
B
E
D
A
B
D
E
D
D
C
A
E
C
B
A
D
A
C
D
D
A
B
D
D
D
A
C
D
C
A
C
C
C
B
A
C
C
B
C
C
B
C
D
E
D
D
C
C
E
C
A
B
B
B
C
C
A
B
B
B
E
E
B
B
E
B
C
A
D
D
A
A
D
D
C
B
B
D
C
C
C
B
D
D
D
A
C
B
E
C
D
D
E
D
C
D
B
C
A
B
D
B
B
B
C
C
A
B
C
B
C
D
E
D
C
C
C
D
C
A
C
B
C
D
C
A
B
B
B
E
D
C
B
E
B
C
A
D
C
E
A
D
C
C
B
B
D
C
B
C
C
D
D
D
A
C
B
D
C
D
C
E
C
B
C
B
D
B
B
D
C
C
C
B
B
A
B
B
C
C
C
E
B
C
B
D
D
C
A
D
C
C
D
B
D
B
C
A
E
D
C
A
E
C
B
A
B
D
E
B
A
C
D
B
C
C
C
D
A
D
D
B
D
D
D
B
E
B
C
B
E
D
B
C
C
D
B
B
C
B
C
C
C
A
A
C
C
D
B
B
D
C
B
A
C
D
A
A
C
D
B
D
C
B
B
D
A
E
E
D
B
E
D
C
E
A
E
E
A
A
D
D
C
D
D
B
D
A
C
C
A
D
D
D
C
E
A
A
C
E
B
A
C
D
D
C
E
C
B
B
C
A
B
E
B
A
E
D
E
B
D
A
B
B
C
C
D
E
E
A
B
A
A
A
D
C
C
B
E
D
C
A
D
D
A
D
D
D
A
A
D
D
C
B
C
A
A
C
C
B
C
E
A
D
D
A
C
A
C
C
E
D
B
C
D
D
D
A
C
B
A
E
B
D
D
D
D
C
B
A
B
C
E
C
B
E
A
B
C
C
B
A
E
B
D
C
C
D
D
A
D
D
E
A
C
E
E
A
A
B
C
B
B
A
B
D
C
C
A
C
E
B
C
A
D
E
B
B
A
E
D
C
B
E
A
D
B
E
E
A
C
A
A
B
B
D
D
D
C
E
C
D
B
C
D
D
A
E
E
B
E
D
D
C
C
B
C
C
A
D
B
E
B
A
A
D
C
A
C
B
E
A
E
C
E
E
D
D
D
E
E
B
A
C
D
A
B
A
C
C
C
B
B
C
D
A
B
D
A
B
D
A
A
A
E
E
D
E
C
C
E
B
B
C
C
B
D
D
C
D
B
D
E
D
B
D
D
A
D
A
D
B
C
A
B
B
A
B
B
E
A
C
B
D
D
D
D
E
E
E
D
A
C
B
A
C
B
D
E
B
D
A
A
D
B
E
D
A
C
A
A
B
B
D
C
D
B
E
C
D
A
B
D
D
B
E
E
A
E
D
D
C
C
C
C
B
C
D
A
E
B
B
C
D
B
A
C
A
E
A
E
D
E
E
D
C
D
E
E
B
B
C
C
A
C
B
C
C
D
C
E
B
C
C
E
E
A
B
B
C
A
E
C
B
B
A
B
B
E
A
B
A
E
D
E
D
A
E
C
D
A
A
C
D
B
E
E
A
A
A
E
E
C
A
B
D
C
E
B
C
E
A
E
C
A
B
E
E
B
E
A
A
A
C
D
B
B
E
C
D
C
C
C
D
D
D
B
C
D
B
E
B
A
B
A
B
B
B
B
A
B
C
E
B
C
C
D
C
E
B
B
D
D
C
E
E
C
A
A
E
D
C
A
D
D
D
E
C
B
E
A
C
B
A
C
E
C
D
E
A
A
C
D
D
B
B
E
D
B
B
C
C
D
C
A
D
B
B
B
B
D
E
C
D
D
D
E
C
E
D
E
A
E
D
B
E
C
B
D
B
A
B
B
A
B
B
E
D
A
E
D
D
A
C
B
C
A
D
C
D
E
D
D
C
B
D
A
A
D
E
A
C
B
D
C
A
B
314
214
331
307
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
887
Relacja kapitału własnego do przychodów
405
461
276
428
143
349
412
1480
124
241
Rotacja aktywów
137
Udział kapitału pracującego w aktywach
478
395
312
98
304
221
1303
421
827
442
309
399
123
387
298
Płynność finansowa gotówkowa
351
Płynność finansowa bieżąca
375
329
Rotacja zobowiązań w dniach
157
Rotacja należności w dniach
275
297
398
332
316
271
164
370
243
65.286
156.618
31.165
27.191
42.372
29.132
63.623
27.217
91.491
79.789
41.377
47.069
44.036
27.593
153.091
28.686
25.964
209.214
48.228
574.710
34.840
99.001
34.458
30.185
169.429
50.135
103.270
57.843
314.238
28.069
37.462
22.713
25.963
28.989
38.080
23.485
32.065
26.123
26.900
32.504
34.259
41.297
25.863
28.297
30.335
26.449
40.546
29.464
38.543
22.995
25.804
32.958
37.122
77.626
33.357
26.221
39.973
175.708
45.065
65.827
29.476
128.193
42.207
68.611
25.034
29.174
35.394
52.436
45.060
Rentowność kapitału własnego
320
263
279
219
284
352
61
453
146
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
um. spadek
stabilizacja
um. spadek
um. spadek
um. wzrost
um. wzrost
um. spadek
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. wzrost
um. spadek
zn. spadek
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
um. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
zn. spadek
um. spadek
zn. wzrost
b.d.
um. spadek
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
b.d.
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. spadek
zn. wzrost
um. wzrost
zn. spadek
stabilizacja
stabilizacja
um. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
stabilizacja
Rentowność aktywów
87
423
252
531
transport
transport
transport
logistyka
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
spedycja
transport
transport
spedycja
transport
transport
logistyka
spedycja
logistyka
transport
transport
transport
transport
spedycja
transport
logistyka
transport
transport
transport
spedycja
transport
transport
logistyka
transport
spedycja
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
spedycja
transport
transport
spedycja
transport
transport
transport
transport
logistyka
transport
logistyka
transport
transport
spedycja
transport
transport
transport
transport
spedycja
spedycja
Marża netto
349
121
371
152
40
388
240
Trans Polonia GK
HSF Logistics Polska
Kułton Transport
Grześkowiak LCL
PCC Autochem
Sostmeier Polska
euro-pegaz Transport
Trans Bieszczady
Olma
ZET Transport
Magtrans
Transforwarding International
Den Hartogh Polska
Speed
Morska Agencja Gdynia
BLG AutoTerminal Gdańsk
Polish Logistic Platform
CAT LC Polska
Polsped-Gerlach
Rohlig Suus Logistics
Vive Transport
Optima
Ost-West
Europe Group
Omida
Direx
No Limit
Miratrans
Adampol
HBT Internationale Transporte
S.T.I. Polska
TSL Intermodal
Automotive Logistics Polska
Fercam Polska
CTK
Intradecom
Transmas
Taurus
Kolanko Transport
Galaauto
Global
Dartomeks
Iltrans Jan Ilnicki
ATF Heavy Transport
Transport Towarowy Waldemar Kurspiot
Stefar
Waberer’s Polska
EM Group
Trans-Petro-Color
Eurotrans
MMPJ
Ipsen Logistics
M&M air sea cargo
Elmex Logistic Groupe
Pamatrans
Transmeble Poznań
Green Logistic
Delta Trans Logistik
Apport Logistyka
Colian Logistic
Tritex
Rinnen Polska
WGL Poland
Sprint Logistyka Polska
Logistic Solutions Group
Gab-Trans Józef Gaber
Transtech
Botrans
Agro Brokers Transport
Marża operacyjna
348
355
296
248
165
380
287
315
345
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332
333
334
335
336
337
338
339
340
341
342
343
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
174
301
189
482
437
282
430
401
268
293
212
176
208
230
330
129
363
198
304
314
427
255
270
269
406
350
353
240
187
345
313
172
453
391
400
281
403
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
208
118
FIRMA
Główne źródło przychodów
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
88 EURO LOGISTICS
B
C
B
D
D
E
C
E
D
B
B
C
C
B
A
D
C
D
E
B
E
A
B
A
A
E
C
E
E
A
B
A
B
A
B
B
E
D
C
E
A
B
D
E
D
D
B
A
D
A
B
C
B
C
B
D
E
E
C
B
A
E
E
C
A
A
B
D
E
B
E
B
C
A
C
C
B
E
B
B
C
C
C
D
C
B
D
E
E
B
C
E
B
D
E
B
E
D
C
D
A
C
C
C
E
A
B
C
E
C
D
A
A
E
C
B
E
B
D
B
C
D
C
C
D
D
D
C
D
C
E
D
D
C
E
D
D
D
B
D
B
C
B
C
C
C
D
E
C
C
E
B
E
C
C
D
D
E
B
C
E
B
D
E
C
E
E
E
C
A
C
C
C
E
B
B
C
D
C
D
A
A
D
B
C
E
C
C
B
C
D
E
C
D
D
E
C
D
C
E
D
D
C
E
C
D
D
D
C
B
B
C
D
B
D
D
E
D
B
E
B
E
C
C
C
C
D
D
D
D
B
C
E
D
E
E
E
B
A
C
B
D
C
D
C
B
E
C
D
B
C
E
C
B
D
C
C
B
C
C
E
D
C
D
E
D
B
D
E
C
C
B
E
D
C
B
D
B
B
C
A
D
A
C
E
E
C
A
E
A
D
D
C
B
D
D
C
C
D
B
A
E
B
E
E
E
A
A
C
B
D
D
C
D
C
E
B
C
B
C
E
C
E
C
D
C
B
C
B
E
D
C
C
E
B
B
D
E
B
B
A
E
D
B
A
D
A
D
A
C
E
D
A
C
D
C
C
A
C
B
E
B
E
A
E
E
E
B
E
C
D
D
B
B
E
B
E
E
C
B
A
E
C
A
B
B
C
E
E
C
B
D
A
E
B
E
A
B
C
D
B
E
E
E
C
B
A
C
D
D
B
D
D
B
E
B
C
D
D
D
E
A
B
A
C
E
B
C
D
A
E
E
B
D
B
E
B
A
D
A
E
C
C
B
D
E
D
E
C
D
C
C
A
A
D
D
D
D
B
B
E
A
B
D
E
B
B
B
B
B
C
A
C
D
C
B
D
D
E
A
D
D
C
D
D
E
D
E
A
D
E
A
D
E
C
D
E
E
A
E
D
A
C
D
D
C
C
D
A
E
C
D
A
D
D
B
C
B
B
E
E
D
A
D
E
E
E
B
D
C
B
D
C
C
D
C
E
D
C
B
C
B
C
D
E
C
C
C
B
B
C
D
C
E
E
B
D
A
C
E
A
C
B
E
C
C
E
A
C
C
A
E
E
D
D
D
D
B
D
C
C
B
C
E
C
C
B
A
D
D
E
B
C
C
E
E
D
C
C
C
D
B
C
E
E
D
D
E
A
D
D
C
B
E
E
D
E
C
A
D
E
D
C
E
D
E
A
D
E
A
D
E
C
D
E
E
A
E
C
A
C
D
D
B
D
D
C
D
C
D
D
D
C
A
B
B
A
E
E
D
B
C
E
E
E
C
D
C
B
D
B
B
D
C
E
D
C
B
D
B
C
D
E
C
C
B
C
B
B
D
E
A
C
B
E
D
B
D
D
E
E
A
E
B
C
C
C
B
A
B
E
C
A
D
B
E
E
C
E
C
A
C
C
C
D
A
E
E
A
D
B
D
E
E
D
D
B
A
E
A
C
C
A
E
D
A
C
E
D
A
E
A
A
A
B
E
D
A
A
E
A
C
C
B
E
A
C
E
D
C
A
D
B
C
E
B
A
B
A
D
C
B
D
A
E
B
B
E
E
A
B
D
C
D
A
C
E
C
E
B
B
D
E
E
D
A
A
D
B
C
D
A
C
D
B
B
E
B
B
D
A
A
A
B
E
D
B
A
C
E
C
B
E
A
E
D
A
D
D
E
C
D
C
A
D
E
B
E
D
D
D
C
E
B
E
E
B
A
E
D
B
C
C
B
E
B
B
A
C
E
C
C
A
B
E
B
B
C
C
B
C
D
C
C
D
B
E
D
C
D
D
D
D
B
B
C
E
180
243
321
427
267
386
343
156
419
310
339
451
446
245
406
262
375
414
212
369
1271
324
376
274
346
1070
339
340
464
317
322
414
312
433
284
461
359
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
463
Relacja kapitału własnego do przychodów
103
235
341
292
743
295
236
300
Rotacja aktywów
196
253
Udział kapitału pracującego w aktywach
337
415
Płynność finansowa gotówkowa
403
Płynność finansowa bieżąca
294
207
404
157
Rotacja zobowiązań w dniach
425
364
396
385
201
360
Rotacja należności w dniach
300
449
169
336
200
329
205
378
73
27
393
305
266
368
438
384
272
248
264
Rentowność kapitału własnego
41
368
424
271
239
400
331
384
418
290
452
441
194.402
26.584
66.667
30.838
118.342
27.692
29.728
25.144
38.867
24.772
32.386
44.861
489.672
41.410
26.940
54.995
45.866
63.854
30.489
40.113
101.908
23.711
49.333
43.204
280.525
25.773
37.469
38.447
40.942
69.821
33.135
101.287
217.939
48.083
26.510
31.927
52.826
32.585
29.075
108.441
36.321
27.373
90.641
25.100
24.641
31.408
23.719
57.307
38.634
35.817
39.487
22.867
63.957
24.865
58.677
40.180
26.304
62.942
23.651
47.198
85.781
36.244
30.904
25.699
36.116
55.835
36.132
33.867
121.203
Rentowność aktywów
170
um. spadek
b.d.
um. wzrost
um. wzrost
zn. spadek
zn. spadek
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
um. spadek
b.d.
zn. spadek
zn. wzrost
b.d.
um. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
um. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
b.d.
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
stabilizacja
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
b.d.
um. wzrost
zn. wzrost
b.d.
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
um. wzrost
stabilizacja
stabilizacja
stabilizacja
zn. spadek
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
b.d.
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
b.d.
um. spadek
um. wzrost
um. wzrost
Marża netto
194
354
389
logistyka
transport
spedycja
transport
transport
logistyka
transport
transport
transport
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
spedycja
transport
spedycja
transport
transport
spedycja
transport
transport
logistyka
logistyka
spedycja
logistyka
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
usł. kurierskie
transport
transport
spedycja
transport
transport
transport
transport
transport
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
transport
spedycja
transport
spedycja
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
spedycja
logistyka
transport
transport
spedycja
logistyka
Marża operacyjna
418
407
279
379
335
1116
373
358
276
318
321
996
DHL Exel Supply Chain (Poland)
TTS Katarzyna Perkowska
a. hartrodt (Polska)
Kerfs Polen
Intra
Toshiba Logistics Central Europe
Maktronik
LKW Poland
Krismar
Spedex
Dalessi Polska
TSLogistic
PKP Cargo Connect
Laude Smart Intermodal
TTS Jacek Słomka
Enterprise Logistics
Arcese Polska
Erontrans-Agencja Celna
Schavemaker Poland
Euro-Transchem
Tirsped
Łoziński Transport-Spedycja
Budmat Transport
Trans-Dan
Hellmann Worldwide Logistics Polska
Craiss Logistyka
Speed
Patfrigo
Nordsped
ESA
H&S Transport
Zasada Trans Spediton
Polska Grupa Pocztowa
Jastim
ZTE Katowice
Rudniccy-Magetra
TS-Transport Service
Ryszard Butkiewicz
Kano
Heisterkamp Transport
Uniq Logistics
Robson-Trans
Codognotto Polska
Spedycja Logis
Inter World Logistics
Piwowarczyk
Nowa Logistic
Polfrost Internationale Spedition
Bagat
Nox-Pol
ExpressLogic
AK-Sped
Bilax
Van der Wal Polska
AsstrA Polska
Don Trucking
Amafrut
VGL Road
Castillo Trans Polska
Drozda Transport
Loconi Intermodal
Único Logistics Polska
Startis HMP
Rentrans East
Ipsen Road Logistics
Trans-Chem Małogoszcz
TSL
Michl Polska
Farmacol-Logistyka
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
356
450
252
247
307
344
345
346
347
348
349
350
351
352
353
354
355
356
357
358
359
360
361
362
363
364
365
366
367
368
369
370
371
372
373
374
375
376
377
378
379
380
381
382
383
384
385
386
387
388
389
390
391
392
393
394
395
396
397
398
399
400
401
402
403
404
405
406
407
408
409
410
411
412
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
456
EURO LOGISTICS 89
Główne źródło przychodów
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
454
FIRMA
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
A
B
B
C
E
E
D
A
D
D
B
A
E
A
C
E
D
C
D
D
B
D
D
B
C
B
B
A
D
A
C
C
A
A
C
B
E
B
B
E
A
D
C
B
E
A
E
D
E
A
E
B
E
D
E
C
A
B
E
B
A
D
C
E
E
D
E
A
E
D
E
D
E
D
D
D
D
E
D
D
D
E
B
E
E
C
E
C
D
D
B
D
D
E
D
E
E
C
D
D
E
E
E
D
D
D
E
C
E
C
D
D
D
D
C
D
E
D
C
D
C
E
D
E
D
C
D
E
D
C
C
D
D
D
D
E
E
E
C
E
D
D
D
D
E
D
D
C
D
D
E
B
D
D
D
D
D
E
D
B
E
E
E
D
D
E
B
D
D
E
E
E
D
C
E
E
D
E
C
C
E
C
D
C
D
E
D
D
E
D
E
D
E
E
C
D
E
D
C
C
D
D
D
C
E
D
D
C
E
C
D
D
C
E
B
D
C
D
C
E
D
E
D
E
C
D
E
D
C
E
E
E
C
D
D
A
D
D
E
E
E
E
C
E
E
D
E
B
D
E
C
C
C
D
E
C
E
E
D
D
D
E
D
B
C
D
C
C
B
D
D
C
B
E
D
D
E
E
B
D
D
D
E
A
D
D
C
A
E
B
E
E
D
D
C
E
D
C
E
E
D
B
C
D
E
A
C
E
E
E
D
C
E
E
D
E
A
C
D
A
D
A
D
E
B
D
E
E
C
D
E
B
B
A
E
A
A
A
C
D
B
A
E
C
D
D
E
C
E
D
A
D
A
E
D
A
C
D
A
E
D
D
C
A
D
A
D
A
A
C
B
C
A
B
E
E
D
E
D
E
C
C
C
C
E
D
E
E
D
D
C
E
B
A
A
D
C
A
B
E
A
C
D
D
E
A
E
D
A
C
C
B
D
D
E
A
D
B
C
C
A
B
E
C
A
E
D
E
A
C
D
C
B
B
D
B
B
D
D
D
B
A
E
D
D
C
D
D
C
B
A
A
B
E
E
A
E
E
C
D
C
C
C
D
A
D
C
B
D
A
E
E
B
B
D
E
E
A
D
D
B
E
E
E
A
C
B
D
A
C
D
B
A
E
D
B
E
A
C
C
B
E
C
E
E
E
E
C
C
D
D
D
C
B
C
A
B
C
C
E
C
D
B
D
E
B
D
B
E
A
B
D
E
B
C
D
C
B
E
E
D
A
D
E
D
C
E
D
D
D
C
C
E
B
D
C
E
A
B
E
D
A
C
C
C
E
B
B
C
B
E
D
D
E
E
E
D
C
E
B
D
C
C
D
B
B
C
E
D
B
E
C
D
D
D
B
C
E
B
A
D
E
E
E
D
D
C
D
D
E
B
E
D
D
B
E
D
E
C
C
D
E
A
C
A
D
A
D
C
B
A
D
C
D
E
A
C
C
A
E
D
E
E
E
E
B
B
D
D
D
B
B
C
A
A
D
B
E
D
D
C
C
E
B
C
A
E
B
B
C
E
C
D
E
C
A
E
E
D
A
D
E
C
B
E
C
E
E
B
B
C
D
A
B
D
B
D
A
B
C
C
A
D
E
E
D
E
A
D
C
C
D
C
D
B
A
C
A
A
B
B
C
C
B
D
B
E
D
D
C
B
D
C
B
A
B
C
C
A
E
E
D
A
C
B
A
B
B
B
B
C
B
B
C
A
A
E
A
A
A
E
A
C
D
C
E
A
C
D
B
A
D
E
E
D
D
C
B
D
D
D
C
B
B
A
C
A
A
B
B
C
A
C
D
B
D
E
C
C
B
C
A
B
B
A
E
D
A
C
E
A
A
C
C
A
B
A
C
A
A
A
B
E
A
A
E
A
B
E
A
D
B
C
B
B
D
B
A
D
E
B
D
A
B
D
B
E
B
B
C
C
E
D
E
D
D
E
D
C
B
E
B
D
C
C
A
D
D
D
C
E
D
B
E
A
B
D
D
A
E
D
C
C
E
C
E
A
E
E
E
D
A
E
E
B
D
C
258
481
377
404
303
367
471
975
439
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
438
429
464
470
467
478
434
380
495
411
443
470
463
Relacja kapitału własnego do przychodów
474
289
468
Rotacja aktywów
479
387
Udział kapitału pracującego w aktywach
353
187
493
383
444
468
625
428
280
476
993
435
382
Płynność finansowa gotówkowa
342
409
Płynność finansowa bieżąca
457
225
456
71
489
229
370
391
413
415
Rotacja zobowiązań w dniach
350
381
423
420
Rotacja należności w dniach
369
392
302
481
365
469
229
474
445
424
422
388
430
222
447
170
473
409
401
351
1338
466
Rentowność kapitału własnego
383
77
Rentowność aktywów
480
Marża netto
411
393
440
396
Marża operacyjna
417
440
498
394
261
366
389
371
465
130
452
Wega A
Podkowa
Charter
Kawczyński Logistics
Polar Logistics Poland
Orange Logistics
Patron Service
AMG Invest
Air Cargo Poland
Alcopper Trans Logistics
Univeg Logistics Poland
Agroland-Cargo
Spedycja Pawbud
Sped Trans Polska
Andersen Euro-Handel
Talke Polska
Ricco Logistic
Marathon International
Geodis Calberson Polska
Michtrans Wojciech Michalak
BRW-Trans
California Trailer
LGI Polska
Pharmalink
FedEx Trade Networks Transport & Brokerage (Poland)
Nord Logistic
Transeuropa
thx logistyka
euro-solution
Jura Polska
Global Motion
ABC Logistic
KMC-Services
Paul Schockemohle Logistics Polska
Dann-Trans LKW
Log-Way-Solution
FedEx Express Polska
Futura Cargo
Trakt
Nowakowski-Transport
Ponetex Logistics
4 Partners Polska
Foltrans-Center
Bertani Poland
Rail Cargo Logistics-Poland
Pekazet
Partnerspol Group
Leszek i Agata
TELS Polska
BG-Trans
Baltic Forwarding Company
C.S. Cargo Poland
Bogdan Drzyzga
Compania de Distribucion Integral Logista Polska
UPS SCS (Polska)
Boekestijn Transport
Ambro Transport
ET Logistik
CSL Internationale Spedition
Trans Kampania
Terramar
Geis PL
Mark Spedition
XBS Logistics
Scandinavian Express Poland
H. Essers Transport Company Poland
Zamojskie Towarzystwo Transportowe
Dosema Transport
Tempo TP
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
494
466
490
317
413
414
415
416
417
418
419
420
421
422
423
424
425
426
427
428
429
430
431
432
433
434
435
436
437
438
439
440
441
442
443
444
445
446
447
448
449
450
451
452
453
454
455
456
457
458
459
460
461
462
463
464
465
466
467
468
469
470
471
472
473
474
475
476
477
478
479
480
481
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
234
325
419
315
441
475
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
397
432
202
60
FIRMA
Główne źródło przychodów
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
90 EURO LOGISTICS
transport
transport
transport
transport
logistyka
transport
usł. kurierskie
logistyka
spedycja
transport
logistyka
spedycja
transport
spedycja
transport
transport
transport
transport
logistyka
transport
transport
transport
logistyka
logistyka
spedycja
spedycja
transport
transport
spedycja
spedycja
transport
transport
logistyka
transport
transport
spedycja
usł. kurierskie
spedycja
transport
transport
logistyka
spedycja
transport
transport
spedycja
transport
transport
logistyka
spedycja
transport
logistyka
transport
transport
logistyka
logistyka
transport
transport
logistyka
spedycja
spedycja
spedycja
logistyka
transport
logistyka
transport
transport
transport
transport
transport
zn. spadek
zn. spadek
um. spadek
zn. wzrost
b.d.
zn. wzrost
um. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
b.d.
zn. spadek
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
um. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
um. spadek
zn. spadek
zn. wzrost
um. spadek
stabilizacja
um. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
um. spadek
um. spadek
um. wzrost
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. spadek
stabilizacja
zn. wzrost
um. spadek
um. spadek
zn. wzrost
zn. wzrost
stabilizacja
zn. wzrost
zn. wzrost
zn. wzrost
b.d.
41.525
29.916
140.172
49.244
84.245
50.924
47.396
34.067
37.936
36.392
114.015
34.500
89.363
32.738
31.906
31.101
44.952
37.919
240.545
31.226
27.789
24.158
49.597
61.275
64.088
22.710
26.929
34.081
43.287
77.952
23.828
43.563
28.361
30.023
38.837
50.213
290.902
53.177
94.158
28.872
60.477
24.438
36.514
47.088
79.514
22.644
52.735
22.638
42.404
23.293
53.691
61.883
32.159
23.752
83.932
31.273
28.942
89.374
28.851
26.862
26.107
34.773
25.607
26.407
45.015
76.692
22.590
29.814
39.376
E
E
E
D
A
E
B
D
A
E
E
E
B
E
D
D
A
A
A
D
B
E
C
C
A
D
B
D
A
C
C
D
E
C
E
C
E
A
D
A
E
B
D
A
A
B
D
E
A
B
E
E
E
E
D
B
C
E
C
C
C
C
B
B
D
D
C
C
A
D
E
E
B
D
B
E
E
C
D
E
E
D
D
C
C
E
B
E
E
E
D
B
D
E
E
B
E
E
E
C
D
D
E
E
D
E
D
D
C
E
E
D
D
E
D
E
C
E
E
D
E
E
E
D
E
E
E
D
E
E
E
E
D
E
E
E
E
E
E
E
E
C
D
B
E
E
C
D
A
D
E
D
E
D
B
C
E
E
E
E
B
E
E
E
D
D
E
E
D
E
D
E
E
D
E
D
E
D
E
E
D
D
E
D
E
C
E
D
E
E
D
D
D
E
E
A
D
E
E
E
D
E
E
E
E
E
E
E
E
E
D
D
C
E
E
B
D
A
D
E
C
E
E
C
D
D
E
E
E
A
D
E
E
E
D
E
E
D
E
D
E
E
D
E
D
E
E
E
D
D
D
E
D
E
E
E
D
E
E
D
D
D
E
E
A
D
E
E
E
D
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
A
B
E
E
E
D
E
D
D
C
D
D
A
D
E
E
E
E
E
D
E
E
C
B
B
E
C
B
D
E
E
A
E
B
E
D
A
B
C
D
E
D
E
D
B
A
C
E
E
C
E
E
E
E
C
D
E
E
D
E
E
E
D
E
E
E
B
D
E
C
E
C
A
C
E
D
B
D
D
D
A
E
E
E
E
E
D
B
D
C
B
C
E
B
A
C
D
E
C
E
C
B
E
E
C
C
D
A
E
A
D
E
E
D
E
D
C
E
B
C
E
C
B
B
B
B
D
E
D
B
A
D
A
E
E
B
E
E
E
E
B
B
E
B
D
E
D
E
D
E
E
E
E
A
A
B
E
C
D
D
C
D
D
C
B
D
E
B
B
E
A
E
E
D
E
E
D
E
A
D
D
E
E
E
E
E
C
C
D
C
C
E
E
D
C
E
E
D
C
B
E
D
E
C
A
E
E
D
E
D
C
E
D
C
C
E
C
B
E
D
E
D
B
A
E
E
D
A
C
E
C
D
C
E
C
C
E
C
E
B
D
C
E
D
D
E
D
E
D
C
C
D
D
E
E
D
E
E
E
D
E
E
D
E
B
D
D
E
E
D
E
D
C
B
C
E
E
D
C
B
D
E
B
B
E
C
D
B
D
E
E
E
A
B
E
E
A
B
E
E
E
E
E
E
C
E
C
E
A
E
D
E
E
C
E
B
B
E
C
E
B
D
C
D
C
A
B
E
D
E
D
E
B
B
D
C
D
D
C
D
D
C
A
E
E
D
E
D
C
E
D
C
C
E
B
C
E
D
E
D
B
A
D
E
C
A
B
E
B
C
B
E
C
C
E
B
E
A
D
B
E
D
D
E
D
E
E
B
D
D
D
E
E
D
E
E
E
D
E
D
E
E
B
D
D
E
E
D
E
D
C
B
D
E
B
D
B
A
B
D
A
B
D
B
E
D
D
E
B
C
E
E
C
A
D
A
E
A
A
A
C
A
C
C
B
A
D
C
D
D
A
A
D
E
C
C
C
E
B
B
C
C
D
C
A
E
D
A
D
B
B
C
C
D
C
A
B
A
A
B
D
B
A
A
C
B
A
A
C
B
B
B
B
C
B
A
D
A
E
E
E
A
A
E
B
B
A
A
A
B
A
C
A
B
A
D
B
D
B
A
A
B
D
A
C
C
E
A
A
A
A
D
A
A
D
D
A
B
A
A
A
B
D
C
A
A
A
A
E
B
D
E
E
D
D
D
E
C
C
C
E
C
D
E
E
D
E
A
A
C
E
D
A
C
E
D
E
E
D
E
C
E
D
E
B
E
C
E
E
E
D
C
E
C
C
C
E
E
E
E
B
E
E
E
C
E
E
E
E
E
D
C
C
E
E
E
E
432
1080
422 459
442 446
485 479
1441
Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym
Relacja kapitału własnego do przychodów
Rotacja aktywów
Udział kapitału pracującego w aktywach
Płynność finansowa gotówkowa
Płynność finansowa bieżąca
Rotacja zobowiązań w dniach
Rotacja należności w dniach
Rentowność kapitału własnego
Rentowność aktywów
Marża netto
Marża operacyjna
Dynamika sprzedaży (2014/2013)
Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł)
EURO LOGISTICS 91
Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014
względem średniej rynkowej
Główne źródło przychodów
RANKING 2012
RANKING 2013
RANKING 2014
362
FIRMA
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
482 CIECH Transclean
transport
um. spadek
40.205 E E E E E D E D E D B B D
483 Kupiec
spedycja
zn. wzrost
23.094 A E E E E E C C E C D E B
484 Spedimex
logistyka
zn. wzrost
167.378 B E E E E D E E E E B B D
485 Polzug Intermodal Polska
spedycja
um. wzrost
76.553 D E E E E B C E C E B A E
486 K-Ex
usł. kurierskie zn. wzrost
141.178 D E E E E A C E E E A A E
487 Verocargo
transport
b.d.
28.802 A E E E E C E E D E B A E
488 Burger Poland
spedycja
zn. wzrost
29.567 B E E E E C E E D E A A E
495 488 489 Frigo Logistics
logistyka
zn. wzrost
67.124 C C D E D C C E D E E D C
295 451 490 Agility Logistics
logistyka
um. spadek
23.682 E E E E E E E C C C C A E
483 494 491 C. Hartwig Gdynia
spedycja
um. spadek 211.504 E D D C E C E E E E B A E
492 489 492 ID Logistics Polska
logistyka
zn. wzrost
118.884 C E E E E D E E C E B A E
472 496 493 Tank Trans Polska
transport
zn. spadek
24.286 C E E E E E E E E E E C E
487 499 494 DSV Solutions
logistyka
zn. spadek
30.365 C E E E E E C D C D E C D
491 491 495 Fracht FWO Polska
spedycja
zn. wzrost
44.659 B E E E E D E E E E B A E
486 486 496 Totus Logistic
spedycja
um. spadek
42.961 E E E E E E E E D E A A E
394 482 497 Greencarrier Freight Services Poland
transport
um. spadek
68.761 E E E E E D D E E E C A E
497 483 498 PJ Trans
transport
stabilizacja
24.395 C E E E E D E E E E D B E
447 493 499 Balticon Transport
transport
um. wzrost
34.092 E E E E E C E E E E E E A
498 500 500 Pol-Mat
transport
zn. spadek
28.956 E E E E E E E E E E E A E
UWAGI DO TABELI: 1. Generalną pozycję danej firmy wyznacza suma miejsc w poszczególnych kategoriach. Zestawienia dokonano, dzieląc za każdym razem 500 największych na rynku firm na
pięć grup. Symbolem A oznaczono 100 firm najlepszych w danej dziedzinie, a kolejne grupy firm odpowiednio symbolami B, C, D i E. Dodatkowo brano pod uwagę efektywność gospodarowania firm
w dłuższym okresie czasu, w latach 2012-2014.
2. W kolumnie zawierającej informacje o miejscu danej firmy w rankingu za rok 2013 uwzlędniono dane 1500 firm branych pod uwagę w zestawieniu Top1500. Firmy nie mieszczące się w grupie
pięciuset największych również zostały uszeregowane według efektywności gospodarowania i oznaczone kolejnymi numerami począwszy od numeru 501.
92 EURO LOGISTICS
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
8 - 10 listopada 2016
Prądzyńskiego 12/14, Warszawa
BIZNES.
IV MIĘDZYNARODOWE TARGI TRANSPORTU I LOGISTYKI
trans-poland.pl
RANKING TOP500/ RANKING TOP1500
EURO LOGISTICS 93
341,106
325,258
314,238
282,281
263,652
255,734
247,844
208,606
206,571
190,963
186,733
183,439
165,203
163,849
162,634
156,618
156,126
153,174
145,064
140,172
139,704
135,720
133,998
105,85%
115,69%
111,41%
110,06%
87,50%
152,59%
105,12%
99,57%
112,57%
103,73%
107,68%
107,01%
109,34%
111,71%
117,23%
151,35%
114,37%
105,51%
113,88%
108,95%
114,96%
83,43%
87,50%
51,050
22,745
20,557
12,561
19,761
11,494
1,650
33,473
21,090
8,706
13,954
25,299
5,256
3,947
18,657
31,697
13,091
1,904
5,361
31,894
12,914
10,330
2,798
115,37% 9,039
113,02% 9,700
Rinnen Polska
Targor-Truck
ORLEN Transport
Extrans
Samat Polska
Butter
Intra
FF Fracht
Heisterkamp Transport
Euro-Trans
TransCargo
Duvenbeck Logistik
FrancePol
Zasada Trans Spediton
Transpil-Spedition Waldemar Bocheński
Optima
Sped Partner
Eurotransport Dłubak
Trakt
Bcube Transport
Olma
Chomar
Schade Polska
Codognotto Polska
Spedycja Pawbud
128,193
125,695
125,368
121,882
121,699
120,999
118,342
113,825
108,441
107,491
105,381
103,525
102,193
101,287
99,888
99,001
96,882
95,683
94,158
91,701
91,491
91,397
91,242
90,641
89,363
Kontakt: Karol Miernikiewicz – tel. 507 044 183, [email protected]
Organizator: www.targi.krakow.pl • Miejsce: www.expo.krakow.pl
98,07%
101,48%
95,56%
108,22%
108,36%
98,41%
93,23%
127,59%
88,11%
111,11%
EBIDTA 2014
23
26
22
32
33
29
24
38
28
35
45
42
44
36
43
62
41
27
37
46
40
53
56
47
50
Dynamika
sprzedaży
(2014/2013*100%)
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
FIRMA
Przychody ze
sprzedaży 2014
POZYCJA 2013
422,169
409,711
POZYCJA 2014
XPO Transport Solutions Poland
Podlasie
Raben Transport
Erontrans
Adampol
Skat Transport
Vos Logistics Polska
Omega Pilzno
Link
Pepsico Logistyka
SM Logistic
Batim
PKS Gdańsk-Oliwa
Regesta
Solidaris
Mielczarek FTSH
STS Logistic
HSF Logistics Polska
Stalko - Przybysz i Wspólnicy
Maszoński-Logistic
Dartom
Charter
De Rooy Poland
Sokołów-Logistyka
Betrans
EBIDTA 2014
1
3
4
5
2
11
7
6
8
9
10
12
13
15
19
34
18
17
21
20
25
14
16
31
30
Dynamika
sprzedaży
(2014/2013*100%)
POZYCJA 2013
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
FIRMA
Przychody ze
sprzedaży 2014
POZYCJA 2014
FIRMY TRANSPORTOWE O NAJWIĘKSZYCH PRZYCHODACH ZE SPRZEDAŻY
4,356
8,046
19,996
9,963
22,000
14,593
6,118
5,859
5,005
21,491
124,42% 3,019
120,12%
120,49%
106,32%
116,52%
143,99%
110,94%
8,358
19,711
2,666
8,722
3,631
3,581
77,43%
10,117
100,81%
108,82%
103,89%
119,56%
120,89%
110,19%
113,15%
2,399
10,500
2,093
11,164
17,881
1,822
4,233
94 EURO LOGISTICS
REFLEKTOR
Twoja marża moją szansą
Z
wykł mawiać Jeff Bezos, szef firmy Amazon, o której ostatnio
w Polsce jest głośno z powodu licznych ogłoszeń prasowych
związanych z poszukiwaniem pracowników do pracy w centrach
dystrybucyjnych. Dla większości Polaków nazwa Amazon kojarzy
się z możliwością robienia zakupów w handlu elektronicznym.
Jeszcze dwa lata temu, kiedy kurs dolara oscylował w granicach
3 zł, Polacy kupowali w Amazon towary na bardzo atrakcyjnych
warunkach. Jednak z powodu wysokich kosztów dostawy wielu
poszukiwało dobrego adresu znajomych lub cioci, wujka w Stanach Zjednoczonych, aby Amazon czy e-Bay mógł do nich dostarczyć przesyłkę, a ci następnie zlecali dostawę dla zamawiającego
bezpośrednio do Polski firmom zajmującym się wysyłką paczek.
I proszę mi wierzyć, nie był to mały biznes. Z czasem jednakże
Amazon rozszerzył swoją globalną pozycję w handlu internetowym
o budowę centrów dystrybucji i przewozów długodystansowych pomiędzy tymi centrami. Generując olbrzymią liczbę przesyłek Amazon postanowił nawet wejść w mariaż z ATSG, firmą leasingującą
głównie samoloty cargo (ATSG leasinguje samoloty również dla
UPS, FedEx, DHL) zapoczątkowując tym samym bitwę na rynku
dostaw przesyłek. Firma ATSG jest i zapewne pozostanie liderem
na amerykańskim rynku firm leasingowych zyskując inwestora
na 19,9% swoich akcji, które zakupił Amazon za cenę 9,73 dolara
za akcję oraz wprowadził do obrotu 20 samolotów B767F. To zaś
w niedalekiej perspektywie spowoduje, że UPS i FedEx oraz Poczta
Amerykańska (USPS) pozostaną z niewykorzystaną powierzchnią
i będą musiały znaleźć alternatywę dla spadających przychodów,
łącznie o prawie miliard dolarów pochodzących właśnie od koncernu Amazon. FedEx i UPS zdają się bagatelizować całą sprawę
informując, że zbudowanie sieci pokrywającej dostawy do finalnych klientów, która będzie spełniała wysokie kryteria jakościowe,
może zająć koncernowi Amazon lata i kosztować o wiele więcej
niż przejęcie połączeń długodystansowych. Przychody UPS i FedEx
wynikające ze współpracy z Amazon wynosiły w ubiegłym roku
odpowiednio 1 i 0,57 miliarda dolarów. Najbardziej ucierpi Poczta
USPS, która w zeszłym roku wykazała wpływy od Amazon na poziomie 1,1 mld dolarów, oferując najtańszy i najsłabszy jakościowo
serwis.
Główną przyczynę, dla której Amazon podjął decyzję o wejściu
w przewozy lotnicze, stanowił zapewne wzrost kosztów logistyki.
Wzrosły one z 8,3% w 2006 r. do 19,8% w 2015 r. całego przychodu, przy dziesięciokrotnym wzroście wpływów w tym okresie.
Wskazuje to, że przy dynamicznie rosnącym wolumenie partnerzy logistyczni firmy Amazon nie znaleźli rozwiązań, by zaoferować swojemu klientowi ograniczenie, a przynajmniej utrzymanie
tych kosztów na niezmiennym poziomie.
Wyniki Amazon za Q1 2016 r. były imponujące głównie dzięki
wpływom z działu usług sieciowych, który wynajmuje chmurę obliczeniową (Amazon Web Services), wybudowaną na potrzeby firm
zewnętrznych. Na oszczędności związane z przejęciem od firm kurierskich przewozów długodystansowych przez Amazon przyjdzie
nam poczekać jeszcze rok. I czy rzeczywiście będą to oszczędności?
Najbliższe lata pokażą, czy słynne stwierdzenie Jeffa Bezosa sprawdzi się przy inwestycji w lotniczy biznes kurierski i samoloty cargo.
Świat nie stoi w miejscu i jeden pomysł rodzi następny, szcze-
gólnie gdy rynek jest wzrostowy. Czy sprawdzą się informacje,
że baza ATSG położona w Ohio Wilmington stanie się również
centralnym hubem Amazon w Ameryce? Na temat tej lokalizacji i biznesów, które były rozwijane w tym miejscu, mogłaby coś
powiedzieć firma DHL, która realizując plany ekspansji w USA
również próbowała wykorzystać to lotnisko. Po nietrafionych inwestycjach DHL w Wilmington pozostały puste magazyny!
Ale to jeszcze nie koniec. Pojawiają się informacje, że Amazon konkuruje z dwoma chińskimi firmami, aby przejąć kontrolę nad lotniskiem Frankfurt-Hahn Airport, które przynosi straty. Według Süddeutsche Zeitung, Amazon zamierza tam zorganizować europejski
hub dla dystrybucji swoich przesyłek. Przesuwanie odpowiedzialności w łańcuchu dostaw czy też eliminowane jego ogniw z pewnością będzie miało wpływ na wielkość dostępnej na rynku pojemności cargo, ponieważ Amazon nawet przy całej swojej potędze nie
będzie w stanie zrównoważyć przewozów w obu kierunkach.
Dlatego w najbliższym czasie należy się spodziewać, że zarówno Amazon, jak i firmy kurierskie będą oferowały dodatkową
powierzchnię do przewozu cargo na rynku. Koszty operacji
frachtowcami nie są jednak niskie. Miesięczna rata leasingowa na
warunkach „dry lease” bez opłat serwisowych, jaką będzie płacił
Amazon, wynosi 325 tys. dolarów za jeden samolot. Można mieć
nadzieję, że aby zabezpieczyć wykorzystanie powierzchni w samolotach, na rynku będą oferowane kontakty BSA (Block Space
Agreement) dla dużych i strategicznych klientów.
Czy wobec trendu wyznaczanego przez Amazon firmy kurierskie,
posiadając odpowiednią sieć dystrybucji, nie powinny tworzyć bądź
nabywać platform handlu internetowego? Czy dostrzegają te nadchodzące zmiany? Czy rzeczywiście marża, którą generują sklepy
internetowe, nie może stać się szansą na rozwój biznesu firm kurierskich? Czy też może model wypracowany i sprawdzony przy
uruchomieniu Amazon Web Services sprawdzi się w branży TSL?
■ Mariusz Kuczek

Podobne dokumenty