Pobierz plik PDF z wydaniem
Transkrypt
Pobierz plik PDF z wydaniem
Roboty w logistyce °3 CZERWIEC-LIPIEC 2016 CENA 27,00 ZŁ (W TYM 5% VAT) str. 18 str. 24 str. Index 360 988 56 Trendy na rynku nowych technologii Od pierwszej do ostatniej mili Obowiązek ważenia kontenerów www.eurologistics.pl ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW - SUPPLY CHAIN MAGAZINE NAJLEPSZY PRODUKT DLA LOGISTYKI TRANSPORTU PRODUKCJI PRODUKT INNOWACYJNY XII EDYCJA KONKURSU KATEGORIE ZGŁOSZEŃ • PRODUKTY • USŁUGI PODKATEGORIE • Systemy informatyczne • Transport • Intralogistyka • Zarządzanie flotą • Systemy optymalizujące zarządzanie łańcuchem dostaw • Obiekty magazynowe • Mobilne urządzenia dla logistyki • Strategie • Procesy • Systemy do zarządzania produkcją Na zgłoszenia czekamy do 3 listopada 2016 roku. UDZIAŁ W PROGRAMIE JEST BEZPŁATNY Wyniki programu badawczego ogłoszone zostaną podczas uroczystej Gali Logistyki, Transportu, Produkcji Warszawa, 8 grudnia 2016, Hotel Sofitel Victoria. Laureaci poszczególnych kategorii uzyskają prawo do firmowania swoich produktów godłem “Produkt Innowacyjny 2016”. 4 EURO LOGISTICS Mix światów Realność i wirtualność przenikają się w dzisiejszym świecie tak dalece, że granice między tymi dwoma światami są płynne, a czasami się zupełnie zacierają. Łączenie tych dwóch światów to największy trend technologiczny współczesności. Wszyscy dziś jedną nogą tkwimy w świecie realnym, a drugą w wirtualnym. Świat wirtualny został jednak wymyślony przez człowieka osadzonego w otaczającej go rzeczywistości i de facto świat ten został wymyślony przez ludzki umysł. Bo przecież wirtualny świat to nie komputery, smartfony, sensory i inne elektroniczne narzędzia, lecz wytwory wyobraźni człowieka. Żyjemy w otoczeniu przeróżnych urządzeń, których jedynym zadaniem jest komunikowanie się ze sobą lub pośredniczenie w komunikowaniu. Paradoksalnie środki wykorzystywane współcześnie w komunikacji skróciły dystans między ludźmi i firmami w przestrzeni, ale wytworzyły dystans innego rodzaju. Sprawiły, że nastąpiła atomizacja społeczeństwa zarówno w przestrzeni środowiskowej, jak i biznesowej. Stapianie się człowieka z maszyną jest nieuchronnym procesem, ale tak naprawdę nie wiadomo, dokąd to może nas zaprowadzić. Na całym świecie firmy IT koncentrują swoją aktywność na tworzeniu rozmaitych algorytmów pozwalających organizacjom i ludziom łączyć się między sobą i wchodzić w interakcje. Sieć – Internet stał się trwałym elementem naszego życia. Stajemy się coraz bardziej wirtualni i chociaż człowiek nie może jeszcze przenieść całej swojej tożsamości do komputera, bo przecież nie może się przeprowadzić do wirtualnego świata – musi żyć w realnej rzeczywistości - to jednak granice między tymi światami są coraz trudniej zauważalne. Nim zdołamy przenieść świadomość do komputerów – eksperymentujemy ze sztuczną inteligencją, która pozwala wyręczać ludzi w niektórych czynnościach. Na świecie trwa przyspieszony rozwój robotów nowej generacji, zdolnych do widzenia, przemieszczania się, reagowania na otaczające je środowisko oraz wykonywania precyzyjnych czynności we współpracy z człowiekiem. W ubiegłym roku na ulicach Londynu pojawił się robot, który dostarczał paczki klientom. Uprawnienie do odbioru paczki ma poprzez aplikację mobilną tylko osoba, która złożyła zamówienie. Na początku 2016 roku koncern Google opatentował autonomiczną ciężarówkę, która może dostarczać do odbiorcy przesyłki bez udziału człowieka. Auto ma poruszać się wyznaczoną wcześniej trasą i zatrzymywać się pod konkretnymi adresami. Odbiorca odbierze przesyłki wybierając odpowiedni numer skrytki w pojeździe. W przypadku opóźnienia dodarcia pod wskazany adres samochód wyśle do adresata sms. Czy ten mix światów - realnego i wirtualnego - nie tworzy nowego, niezdefiniowanego jeszcze otoczenia współczesnego człowieka i w istocie jego samego? Redaktor naczelna Wydawnictwo Eurologistics ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70 www.eurologistics.pl e-mail: [email protected] Wydawca Adam Błuś [email protected] Redaktor naczelna Alicja Kostecka tel. 61 892 63 63 [email protected] Zespół redakcyjny Tomasz Czarnecki, tel. 61 892 63 79 Witold Zygmunt, tel. 61 892 63 66 Publicyści Mirosław Antonowicz, Anita FajczakKowalska, Marek Jędra, Ewa Kos, Krzysztof Machocki, Janusz Mincewicz, Jana Pieriegud, Piotr Polak, Włodzimierz Połoz, Marek Różycki, Gracja Sokół, Piotr Szreter, Maciej Szymczak, Adam Tokarz, Andrzej Wojcieszak Marketing i reklama Dyrektor Monika Szafrańska-Błuś tel. 61 892 63 61 [email protected] Zespół Adrianna Adamska, Bartosz Kunert, Izabella Lisiak, Martyna Pielucha, Agnieszka Szafrańska, Marcin Sypniewski Administracja i prenumerata Sylwia Kwietniewska tel. 61 892 63 75; fax 61 892 63 70 [email protected] Przedstawicielstwo w Rosji Miesięcznik „Loginfo”, Moskwa tel. (0‑07 095) 9 64 05 47 fax (0‑07 095) 9 64 05 39 www.loginfo.ru [email protected] Projekt graficzny Studio Eurologistics Skład: Michał Pietrzak Fotografie: Fotolia, Panthermedia, Shutterstock. Alicja Kostecka Roboty w logistyce www.eurologistics.pl ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW - SUPPLY CHAIN MAGAZINE Korekta Maria Świętek Druk Drukarnia Poli Druk Poznań Mrowino, ul Towarowa 4 62-090 Rokietnica Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów. PRENUMERATA °3 CZERWIEC-LIPIEC 2016 CENA 27,00 ZŁ (W TYM 5% VAT) str. 18 str. 24 str. Index 360 988 56 Trendy na rynku nowych technologii Od pierwszej do ostatniej mili Obowiązek ważenia kontenerów Magazyn Eurologistics przeznaczony jest dla menedżerów zarządzania łańcuchem dostaw. Prenumerując Eurologistics otrzymujesz dostęp do zawsze aktualnych i unikatowych wyników badań rynku logistyki oraz publikacji opartych na praktycznych doświadczeniach menedżerów logistyki, innowacyjnych rozwiązaniach, a także dowiesz się, kto, dlaczego i z kim buduje łańcuch wartości. Prenumerata realizowana przez RUCH S.A. Zamówienia na prenumeratę w wersji papierowej i na e-wydania można składać bezpośrednio na stronie www.prenumerata.ruch.com.pl Ewentualne pytania prosimy kierować na adres e-mail: [email protected] lub kontaktując się z Infolinią Prenumeraty pod numerem: 22 693 70 00 – czynna w dni robocze w godzinach 7:00 – 17:00. Koszt połączenia wg taryfy operatora. SPIS TREŚCI Inteligentny port NEWSY GOSPODARKA Trendy na rynku nowych technologii Łączenie światów Z pasji i inspiracji klientów Leasing ratuje startupy EURO LOGISTICS 5 str. 18 19 20 22 52 E-COMMERCE Od pierwszej do ostatniej mili Trendy na ostatniej mili Najtrudniejsza jest logistyka 24 26 34 INTRALOGISTYKA Roboty w logistyce Autonomiczne pojazdy w magazynie 36 39 WYWIADY "EUROLOGISTICS" Stawka większa niż biznes 40 LOGISTYKA PRODUKCJI Cyfrowy głos rzeczy Hamburgu powstał projekt pt. smartPORT, W który dotyczy złagodzenia negatywnego wpływu działalności portu Hamburg na środowisko naturalne człowieka. Kanał łączący trzy kontynenty str. 64 42 BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW Infrastruktura na celowniku cyberprzestępców Chroń swoje cyfrowe zasoby 44 46 ZAKUPY Zakupy nie są wrogiem dostawcy 48 TRANSPORT Jesteśmy częścią procesu klienta Inteligentny port Obowiązek ważenia kontenerów Jedna kolej – dwa systemy Stawiamy na BDF-y Kanał Sueski – logistyczne spotkanie Wschodu i Zachodu Ekol Logistics chce być firmą globalną W drodze do jednolitego rynku cargo 50 52 56 58 62 64 68 70 HUMAN RESOURCES Praca z Internetu anał Sueski jest sztuczną głębokowodną drogą łączącą Kna pograniczu Morze Śródziemne z Morzem Czerwonym i znajduje się trzech kontynentów: Europy, Azji i Afryki. Ranking Top500/ Ranking Top1500 str. 82 72 POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE Obiekty do obsługi ostatniej mili 74 RELACJE Łańcuch potrzeb klienta Najlepsi na Truck Forum & Awards 78 80 TOP1500 Wzrost wymagań klientów 82 REFLEKTOR Twoja marża moją szansą 94 stopniowemu rozszerzaniu skali działalności Drynkuzięki i wywalczeniu przodującej pozycji na europejskim przewozów transgranicznych, transport drogowy po kryzysie z lat 2008-2009 pozostawał do niedawna najszybciej rozwijającą się dziedziną usług logistycznych w Polsce. 6 EURO LOGISTICS NEWSY OT Logistics przejmuje Sealand Logistics Wózek widłowy z Internetu W marcu Toyota Material Handling Polska uruchomiła sklep internetowy pod adresem shop.toyota-forklifts.pl. Na stronie można znaleźć szeroki wybór ręcznych i elektrycznych wózków paletowych oraz wynajem i usługi serwisowe wózków widłowych. Platforma e-commerce Toyota Material Handling Polska to odpowiedź na zmianę zachowań nabywców. Sklep internetowy podzielono na cztery podstawowe segmenty. W doborze odpowiedniego sprzętu użytkownik może użyć funkcji filtrowania ograniczającego ofertę zależnie od potrzeb klienta. Ponadto przy wyborze modelu klient otrzymuje szereg informacji na temat cech danego modelu wózka, wyróżniających go spośród konkurencji. Użytkownik sam może dobrać odpowiednią dla swoich potrzeb konfigurację. Jeśli pojawi się jakieś pytanie, w e-sklepie wbudowano funkcję chatu. W każdym momencie użytkownik serwisu może poprosić o pomoc wykwalifikowanego pracownika firmy. Dużą część platformy e-commerce poświęcono wynajmowi wózków. Przy każdej maszynie można znaleźć wbudowany kalkulator automatycznie wybierający odpowiednią stawkę, zależnie od liczby zadeklarowanych dni wynajmu. W e-sklepie znajduje się także segment poświęcony ofercie serwisowej Toyota Material Handling Polska. Dodatkowo można tutaj znaleźć informacje na temat Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS), na podstawie którego zbudowano filozofię serwisową firmy. Autonomiczna ciężarówka - paczkomatem C .Hartwig Gdynia S.A., spółka zależna OT Logistics, zawarła warunkową umowę nabycia Sealand Logistics, jednego z liderów spedycji kontenerowej w Polsce. Łączna wartość transakcji wyniesie ok. 51 mln zł. Zgodnie z zawartą umową, zapłata za nabycie 100% udziałów w spółce Sealand Logistics nastąpi w trzech transzach i będzie finansowana ze środków własnych C.Hartwig Gdynia. Pierwsza część (30 mln zł) płatna będzie po spełnieniu się warunków zawieszających, zapłata drugiej części rozłożona jest na raty (po 7 mln zł), płatne w latach 2017-2019. Z kolei wypłata części trzeciej ma charakter warunkowy i uzależniona jest przede wszystkim od realizacji długofalowych celów finansowych Sealand. Sealand Logistics jest wiodącą firmą w zakresie spedycji kontenerowej w Polsce. Spółka oferuje również usługi spedycji lotniczej, kolejowej i drogowej. Działa na wszystkich kierunkach geograficznych, współpracuje z wiodącymi światowymi armatorami i zawiera kontrakty na fracht morski do i z Dalekiego i Bliskiego Wschodu, Afryki, Ameryki Północnej i Południowej, Australii oraz całej Europy. Spółka Sealand Logistics wypracowała w 2015 r. 82,9 mln zł przychodów, podczas gdy wynik EBITDA wyniósł 6,4 mln zł, a zysk netto 5,1 mln zł. K oncern Google opatentował koncepcję jeżdżącej samodzielnie ciężarówki, która dostarcza do odbiorcy przesyłki bez udziału człowieka. Auto ma poruszać się po wyznaczonych trasach i zatrzymywać pod konkretnym adresem. Klient, który zamówił przesyłkę, może odebrać ją samodzielnie z samochodu, po wybraniu otrzymanego wcześniej kodu. Autonomiczny paczkomat Googla zostanie wyposażony w zestaw radarów, kamer i czujników, które pozwolą sprawnie poruszać się w ruchu ulicznym. Gdy samochód z różnych względów będzie miał opóźnienie, samoczynnie wyśle sms do klienta. Koncern zapowiada również, że w 2017 roku będzie dostarczać paczki za pomocą dronów. 8 EURO LOGISTICS NEWSY FM Logistic kształci logistyków Rozwój sieci TENT-T F M Logistic France i Apprentis d’Auteuil zamierzają wesprzeć młodych ludzi, którym zagraża wykluczenie edukacyjne, społeczne lub rodzinne i pragną im pomóc w powrocie do aktywnego życia, poprzez kształcenie w zawodzie logistyka, na które występuje duże zapotrzebowanie na rynku pracy. K omisja Europejska zatwierdziła dziesięć dużych projektów w ramach sieci TEN-T, o wartości 3,3 mld euro, dotyczących budowy ok. 330 km nowych dróg ekspresowych w Polsce. Projekty zostaną dofinansowane ze środków Funduszu Spójności (1,2 mld euro) i Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (493 mln euro), z puli na lata 2014–2020. Projekty usuną wąskie gardła w transporcie, przyciągną inwestycje i poprawią bezpieczeństwo ruchu drogowego. Cztery duże projekty w województwie dolnośląskim i lubuskim otrzymają 776,2 mln euro z Funduszu Spójności. Wiele dróg wytyczono w miejscu istniejących dróg krajowych lub w ich pobliżu. Stanowią one część bałtycko-adriatyckiego korytarza sieci bazowej TEN-T. Komisja Europejska zainwestuje również 493,3 mln euro z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w dwa duże projekty realizowane w województwie warmińsko-mazurskim, gdzie droga S7 stanowi część korytarza sieci TEN-T. Ponadto Fundusz Spójności wesprze kwotą 441,3 mln euro cztery duże projekty w województwie podlaskim, małopolskim, świętokrzyskim i mazowieckim. Te inwestycje poprawią dostępność połączeń międzyregionalnych ze względu na bliskość trasy Via Baltica (970 km), która łączy Warszawę z Tallinnem i stanowi ważne połączenie między krajami bałtyckimi. SSI SCHÄFER dla PIT- RADWARU Nabór na pierwszy rok, który zakończy się w styczniu 2017 r., będzie miał charakter kilkuetapowy i będzie prowadzony przez firmę FM Logistic France i fundację Apprentis d’Auteuil, za pośrednictwem jej oddziału Auteuil Formation Continue (AFC). Partnerów będą wspierać w tych działaniach zespoły Pôle Emploi (urząd pracy) i Adecco Groupe France. Pierwszy etap wstępnej kwalifikacji kandydatów odbędzie się pod koniec pierwszego semestru 2016 r. Rekrutacja, której celem jest wyłonienie potencjalnych kandydatów w wyniku rozmów kwalifikacyjnych, rozpocznie się we wrześniu. Po zakończeniu tego etapu na pierwszy rok zostanie przyjętych około piętnastu osób w wieku od 18 do 25 lat. Zostaną one skierowane do trzech centrów FM Logistic (Longueil-Sainte-Marie, Crépy-en-Valois i Ressons- sur-Matz), położonych w Pikardii, regionie, który pełni funkcję obszaru pilotażowego dla FM Logistic. Dwunastomiesięczne szkolenie pozwoli uczniom pierwszego rocznika zdobyć dyplom pracownika magazynu logistycznego o wszechstronnych kwalifikacjach (odpowiednik specjalizacji „order picker”). Szkolenie to, które wiąże się z zawarciem umowy pomiędzy pracodawcą i pracownikiem, obejmującej podniesienie kwalifikacji zawodowych, zakłada realizację Programu Wsparcia Osobistego (APR). Ten opracowany przez AFC program ma stanowić kompleksową odpowiedź na problemy osób, które znalazły się w szczególnie trudnej sytuacji. Elementem decydującym o sukcesie procesu integracji zawodowej tych ludzi będzie zaangażowanie osób kontaktowych i opiekunów uczestników programu. F irma SSI SCHÄFER dostarczyła pięć sztuk nowoczesnych regałów magazynowych dla jednego z największych zakładów przemysłu zbrojeniowego w Polsce PIT-RADWAR S.A. Są to regały windowe – LOGIMAT z kontrolowanym dostępem do składowanego towaru o szerokości półki cztery metry. LOGIMATY zostały wyposażone w oprogramowanie LogiSoft Enterprise zarządzające artykułami i umożliwiające integrację z zewnętrznymi systemami IT. Inwestycje mają na celu poprawę kontroli przepływu materiałów na linii: zakupy-magazyn-produkcja. 10 EURO LOGISTICS NEWSY Innowacyjne Centrum Dystrybucyjne Grupy AB ROHLIG SUUS z nową usługą odbioru elektroodpadów dla e-commerce G rupa AB, lider dystrybucji IT, RTV/AGD oraz elektroniki użytkowej w Polsce otworzyła Centrum Dystrybucyjne w Magnicach pod Wrocławiem, które jest jednym z największych tego typu centrów w regionie Centralnej Europy i korzysta z najnowocześniejszych i innowacyjnych rozwiązań automatyki magazynowej. W odpowiedzi na zapotrzebowanie konsumentów i producentów ROHLIG SUUS Logistics, obok dostaw w godzinach niestandardowych, oferuje również usługę odbioru zużytego sprzętu RTV/AGD, która stanowi nowość na rynku usług logistycznych. Dzień i godzina są uzgadniane indywidualnie z klientem, a dyspozycja odbioru zostaje złożona wraz ze zleceniem dowozu, jako usługa dodatkowa, uzupełniająca dostawę sprzętu zamówionego w e-sklepie. Profesjonalną realizację serwisu odbioru elektroodpadów gwarantują wysokie kompetencje operatora w obsłudze większego sprzętu AGD. Jest to szczególnie ważne, ponieważ tego rodzaju elektroodpady należą do najbardziej kłopotliwych urządzeń pod kątem dostarczenia do punktu utylizacji. - Zlecenie usługi profesjonalnemu operatorowi zapewnia, że urządzenia trafią do certyfikowanych firm utylizacyjnych, które zajmują się ich odzyskiem i recyklingiem. Co więcej, działają one z poszanowaniem środowiska naturalnego oraz zgodnie z unijnymi dyrektywami – mówi Anna Galas, dyrektor ds. rozwoju logistyki kontraktowej w ROHLIG SUUS Logistics. Ekol Logistics wchodzi na rynek czeski Na inwestycję w Centrum Dystrybucyjne w Magnicach Grupa AB przeznaczyła blisko 129 mln zł. Projekt został doceniony za innowacyjność, dzięki czemu uzyskał 24,3 mln zł dofinansowania w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Nowoczesne Centrum Dystrybucyjne to zaawansowany system obejmujący magazyn, strefę dostaw, strefę wysyłek oraz automatykę magazynową. W magazynie znajduje się 16 km półek, a transport odbywa się po ponad 5 km przenośników rolkowych. Automatyka magazynowa to m.in. ultra wydajny sorter o przepustowości 8 tys. pojemników na godzinę. W jej skład wchodzi też czteropoziomowa antresola z systemami przenośnikowymi, liniami automatycznego pakowania kartonów i kompletacji zamówień. Magazyn oplata sieć 85 km przewodów elektrycznych, a automatykę napędza blisko 3 tys. modułów przenośnikowych. Całość stanowi zaś największą wielopoziomową konstrukcję magazynową w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Zdolność magazynu do wysyłek towarów wynosi nawet 120 tys. paczek na dobę. Działka w Magnicach zabudowana jest dopiero w 35%, a kubatura nowego magazynu jest pięć razy większa od używanego dotychczas obiektu we Wrocławiu. Otwarte właśnie Centrum Dystrybucyjne umożliwia dalszy dynamiczny rozwój Grupy AB, której skala rocznych przychodów wynosi obecnie 7 mld zł. C zołowy turecki dostawca usług 3PL - Ekol Logistics - wchodzi na rynek czeski i dokonuje swojej pierwszej inwestycji w sektorze logistycznym w tym kraju. Ekol Czechy otworzy pierwszy oddział pod koniec czerwca w Pradze, lokalizacja ta osiągnie gotowość operacyjną w lecie. W przyszłym roku planowane jest otwarcie oddziału w Brnie. Ekol w Republice Czeskiej już obecnie współtworzy oferowane przez firmę rozwiązania intermodalne. Aktualnie dostępne są cztery połączenia kolejowe tygodniowo łączące Triest z Ostrawą. Plan na rok 2016 przewiduje zwiększenie ilości tych połączeń do sześciu. Ekol Czechy będzie rozbudowywał usługi transportu intermodalnego wykorzystując już istniejące połączenia na terenie Unii Europejskiej, ale będzie też tworzył nowe rozwiązania w tym regionie. W ciągu najbliższych dwóch lat firma planuje uruchomić również usługi transportu morskiego i lotniczego na terenie Czech. 12 EURO LOGISTICS NEWSY Otwarto Waimea Logistic Park Korczowa Fuzja Memnon Networks i Unifaun W połowie maja otwarto pierwszy etap inwestycji Waimea Logistic Park Korczowa. Waimea Logistic Park Korczowa to logistyczna brama na Wschód, dedykowany jest w szczególności dla tych firm, które przed dostarczeniem towarów na Ukrainę czy inne rynki wschodnie będą chciały magazynować, konfekcjonować czy skorzystać z dostępnych usług logistycznych jeszcze na terenie Unii Europejskiej. Pierwsza hala Waimea Logistic Park Korczowa wyposażona w nowoczesne technologie zapewni możliwość prowadzenia szeroko rozumianych usług logistycznych. W ramach projektu powstała rozbudowana infrastruktura – przestronny plac manewrowy dla samochodów ciężarowych i osobowych, strzeżony parking dla samochodów ciężarowych. Waimea Logistic Park Korczowa docelowo będzie oferować całodobową obsługę dla TIR-ów oraz zaplecze socjalne dla kierowców wraz z kantyną. Łączna wartość inwestycji Waimea Logistic Park Korczowa wynosi 110 mln zł, wartość pierwszego etapu wyniesie 26 mln złotych. W ramach kompleksu Waimea Logistic Park Korczowa o łącznej powierzchni 50 000 mkw. powstaną łącznie trzy hale z możliwością produkcji i wykorzystania szeroko rozumianych usług logistycznych, z powierzchnią biurową i socjalną. Obiektem zarządzać będzie firma Cushman & Wakefield. GEODIS dla Euro 2016 F irmy Unifaun i Memnon Networks połączyły swoje siły, aby wspólnie stać się wiodącym dostawcą systemów TM w Europie Północnej. Organizacje po fuzji działają pod nazwą – Unifaun. Jednym z powodów połączenia firm Memnon Networks i Unifaun było coraz szybsze tempo zmian, jakie zachodzą na rynku. Zmiana tempa wynika przede wszystkim ze wzrostu poziomu handlu elektronicznego. Odbiorca przesyłki jest często odbiorcą końcowym, który stawia wysokie wymagania w stosunku do procesu zakupu towarów. Kolejnym ważnym powodem fuzji było stworzenie możliwości wspierania digitalizacji logistyki w pozostałych częściach Europy. W tym celu utworzono dwie nowe spółki zależne w Polsce i Norwegii. Działania Memnon i Unifaun wspólnie sprawiły, że digitalizacja rynku skandynawskiego i wykorzystanie EDI osiągnęły najwyższy procentowo poziom na świecie. Unifaun obecnie aktywnie pracuje nad wykorzystaniem wiedzy i doświadczenia poza krajami skandynawskimi, w oparciu o dwa niezależne rozwiązania – Unifaun Web-TA i Unifaun Online. Jest również dostawcą największego i najczęściej używanego portalu do rezerwacji usług transportowych, z którego korzystają m.in.: PostNord, DHL i Bring Frigo. G EODIS dostarczy 120 ton towaru na dziesięć stadionów, w tym 13 000 spersonalizowanych pakietów, 450 referencji dla sędziów i wolontariuszy Mistrzostw Europy w Piłce Nożnej, Euro 2016. Operator odpowiadał także za transport maszyny używanej do oficjalnego losowania drużyn na Euro 2016 oraz przewiózł i zamontował w siedzibie Francuskiej Federacji Piłki Nożnej Super Victora - maskotkę Euro 2016, która mierzy 1,90 m i waży 70 kg. Do podparyskiego magazynu w całości dedykowanego obsłudze Mistrzostw Europy, trafiło 750 palet sprzętu i materiałów od oficjalnego sponsora Euro 2016. Od kwietnia rozpoczął prace specjalnie powołany zespół do przygotowania pakietów. Wszyscy sędziowie oraz 6 500 wolontariuszy zostaną wyposażeni w torby sportowe zawierające pełen strój na czas mistrzostw, spersonalizowany wedle indywidualnych rozmiarów odzieży i obuwia. 14 EURO LOGISTICS NEWSY Porozumienie DB Schenker z CMA CGM PEKAES z nowym partnerem drobnicowym w Belgii P EKAES SA nawiązał współpracę z nowym partnerem drobnicowym w Europie – firmą Intertrans. Umowa obejmuje dystrybucję przesyłek drobnicowych na terenie Belgii i Luksemburga. Firma Intertrans może poszczycić się dużym doświadczeniem i ugruntowaną pozycją rynkową, istnieje już ponad 60 lat. Współpraca z wiodącym operatorem logistycznym w krajach Beneluksu to kolejny krok w rozwoju PEKAES, który przyczyni się do rozwoju sieci drobnicowej w Europie oraz wpłynie na ulepszenie serwisu oraz skrócenie czasu dostawy przesyłek na terenie Belgii i Luksemburga. PEKAES dysponuje siecią kilkunastu partnerów zagranicznych we wszystkich kluczowych krajach europejskich, dzięki czemu oferuje obecnie dystrybucję międzynarodowych przesyłek drobnicowych na terenie 32 krajów Europy. Dachser Polska liderem logistyki DIY w Europie D B Schenker zawarł porozumienie w sprawie ochrony klimatu z jednym z największych globalnych armatorów, Grupą CMA CGM. CMA CGM zamierza łącznie zredukować emisję CO2 o 30% do 2025 r., w stosunku do 2015 r. DB Schenker już wcześniej porozumiał się w sprawie redukcji emisji CO2 z kilkoma armatorami, którzy realizują dla operatora ok. 60% przewozów we frachcie oceanicznym. Wieloletnia współpraca z partnerami firmy w zakresie ochrony środowiska umożliwiła DB Schenker redukcję emisji CO2 w latach 2006-2015 o ponad 50%. Najwięksi armatorzy zobowiązali się wobec DB Schenker do dalszej redukcji swojej emisji CO2 do roku 2020, poprzez inwestycje w wysoce innowacyjne, oszczędzające paliwo jednostki. Oprócz CMA CGM, umowy z DB Schenker podpisały Evergreen, Maersk Line, Hapag Lloyd, Hamburg Sued, Hanjin Shipping oraz Hyundai Merchant Marine. D achser DIY Logistics w Polsce w 2015 roku zwiększył rok do roku o 162% liczbę przesyłek eksportowych zrealizowanych do europejskich marketów typu dom i ogród. Był to największy wzrost wśród europejskich oddziałów Dachser DIY-Logistics. Tym samym Polska zdobyła pierwsze miejsce w rankingu eksportu prowadzonym przez jednego z największych operatorów logistyczncych na świecie. Dachser oferuje codziennie serwis połączeń drobnicowych w Europie i dostawy do 18 000 marketów każdego dnia w określonych oknach czasowych oraz zespoły merchandiserów, którzy obsługują towar klientów w sklepach DIY w całej Europie. Istotny wpływ na wynik Dachser miał fakt, że coraz więcej przesyłek odbywa się w kanale business to customer w ramach sprzedaży on-line sieci oraz sprzedaży internetowej polskich producentów w sektorze dom i ogród w Europie. Firma obsługuje również dostawy do Amazona. W 2017 roku Europejskie Dni DIY odbędą się w Polsce. OGÓLNOPOLSKIE CENTRUM ROZLICZANIA KIEROWCÓW 16 EURO LOGISTICS NEWSY Kuehne + Nagel rozwija drobnicę morską w Polsce PERSONALIA Nowy prezes DSV Road Firma Kuehne + Nagel otworzyła nowy hub konsolidacyjny w Gdańsku dla przesyłek drobnicy morskiej (Less-than-Container-Load LCL). Od 1 kwietnia 2016 roku nowy hub w Gdańsku będzie punktem konsolidacyjnym dla towarów importowanych i eksportowanych z Regionu Azja-Pacyfik.Nowy hub wzmacnia oferowany zakres usług Kuehne + Nagel w zakresie spedycji morskiej. Dzięki takiemu położeniu geograficznemu konsolidacja towarów będzie również ułatwiona dla klientów z Białorusi, Rosji i Ukrainy. W sumie osiem nowych wyjść tygodniowo w usłudze LCL połączy Polskę z portami w Hongkongu, Shenzhen, Guangzhou / Nansha, Ningbo, Szanghaju oraz Xiamen w Chinach, a także Singapurze oraz Keelung / Kaohsiung w Tajwanie. Drony dostarczą szczepionki i krew Fundacja UPS nawiązała współpracę z kalifornijską firmą Zipline działającą w branży robotyki oraz Gavi, the Vaccine Alliance. Współpraca ta ma na celu zbadanie możliwości stosowania dronów w procesie dostarczania ratujących życie lekarstw, szczepionek i krwi na całym świecie. Partnerstwo publiczno-prywatne pozwala połączyć globalne doświadczenie UPS w dziedzinie logistyki, łańcuchów chłodniczych i branży medycznej z siecią dronów Zipline oraz rozległym doświadczeniem Gavi w dziedzinie ratowania i ochrony życia. Firmy i organizacja nabyły tę wiedzę w krajach rozwijających się oraz w najbardziej odległych miejscach świata. Środki lecznicze zbyt często psują się lub nie docierają na czas do potrzebujących. Aby wspomóc realizację inicjatywy na jej pierwszym etapie, Fundacja UPS przeznaczyła na ten cel dotację w wysokości 800 tysięcy dolarów. Od 1 kwietnia 2016 roku obowiązki prezesa zarządu DSV Road Polska przejął Filip Czerwiński. Nowy prezes związany był z DSV Road 9 lat, ostatnio pracował na stanowisku dyrektora ds. Sprzedaży i Rozwoju. Przez ostatnie półtora roku był jednak Country Managerem w firmie Cordstrap Polska. Filip Czerwiński jest absolwentem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, ukończył też studia podyplomowe na kierunku Transport i Logistyka na Uniwersytecie Ekonomicznym, a z branżą TSL związany jest od 1999 roku. ■ DB Schenker z nowym dyrektorem sprzedaży Tomasz Pyka został dyrektorem sprzedaży w DB Schenker w Polsce. Tomasz Pyka jest związany z branżą logistyczną od 2002 roku. W czołowych firmach TSL zajmował się sprzedażą i zarządzaniem, m.in. jako dyrektor oddziału i dyrektor sprzedaży. W DB Schenker pracuje od kwietnia 2015 roku i był odpowiedzialny za zespół dedykowany kluczowym klientom firmy. Na nowym stanowisku odpowiada za obecną i przyszłą sprzedaż produktów i rozwiązań spółki dla klientów w Polsce oraz nadzór nad pracą podległych zespołów: sprzedaży, przetargów i zespołu ds. rynku. Tomasz Pyka jest abslowentem Uniwersytetu Łódzkiego (Instytut Studiów Międzynarodowych, kierunek: politologia), studiował także nauki polityczne na Uniwersytecie w Ratyzbonie. ■ CEO P3 Logistic Parks osobowością roku Ian Worboys, CEO P3 Logistic Parks otrzymał prestiżowy tytuł „Branżowej Osobowości Roku Rynku Nieruchomości 2016” w tegorocznej edycji nagród CEEQA. Nagrody te są przyznawane co roku we współpracy z Financial Times. W plebiscycie uczestniczy ponad 700 wpływowych osób i szefów firm z sektora nieruchomości komercyjnych, reprezentujących ponad 50 krajów. Ian Worboys może poszczycić się ponad 35‑letnim doświadczeniem w sektorze nieruchomości. P3 pod jego kierunkiem odnotował znaczny wzrost swojego portfolio. Liczba klientów P3 zwiększyła się z 98 do ponad 300 firm z 9 krajów, a zatrudnienie w firmie wzrosło z 48 do 110 osób. ■ 18 EURO LOGISTICS GOSPODARKA Technologie cyfrowe głównym nośnikiem zmian biznesowych Trendy na rynku nowych technologii W perspektywie najbliższych kilku lat dominującym trendem technologicznym na całym świecie będzie wykorzystanie chmur obliczeniowych, w szczególności w połączeniu z platformami i aplikacjami mobilnymi. Systematycznie rośnie też rola Internetu Rzeczy (ang. Internet of Things), analizy danych (ang. Big Data) i inżynierii biomedycznej wraz z „cyfrowymi” rozwiązaniami zdrowotnymi. J ak wynika z globalnego badania KPMG, przeprowadzonego wśród ponad 800 liderów technologii i biznesu, nadal największe znaczenie mają chmury obliczeniowe i rozwiązania mobilne zarówno dla indywidualnych konsumentów, jak i dla biznesu. Jednak ich przewaga nad pozostałymi nowymi technologiami zmniejszyła się kolejny rok z rzędu. Na kluczową rolę chmur obliczeniowych wskazało 14% respondentów, natomiast znaczenie platform i aplikacji mobilnych, jako technologii przełomowych dla przemysłu, konsumentów i tworzenia nowych modeli biznesowych wskazywało 9% respondentów. Istotne znaczenie mają też takie rozwiązania technologiczne, jak Internet Rzeczy (9%), analizy danych (9%), inżynieria biomedyczna wraz z cyfrowymi rozwiązaniami medycznymi, druk 3D (7%) oraz rozwiązania związane z cyberbezpieczeństwem, czyli poprawiające bezpieczeństwo danych w świecie cyfrowym (6%). - Blisko połowa Polaków korzysta z mobilnego Internetu i poświęca coraz więcej czasu na interakcje w świecie cyfrowym. Polscy konsumenci chętnie korzystają z aplikacji i rozwiązań do przechowywania własnych danych (e-maile, zdjęcia, kalendarz, muzyka itp.), umieszczonych w chmurach obliczeniowych. Wciąż w bardzo ograniczonym stopniu możliwości chmur obliczeniowych wykorzystują przedsiębiorcy i administracja publiczna - mówi Jerzy Kalinowski, partner, szef grupy doradczej w sektorze nowych technologii, telekomunikacji i mediów w KPMG w Polsce i w Europie Środkowo-Wschodniej. Europa specjalizuje się w druku 3D Zdaniem menedżerów, którzy wzięli udział w badaniu KPMG, spośród wszystkich technologii cyfrowych w Europie największe znaczenie ma druk 3D (12% wskazań). Drukarki trójwymiarowe bazujące na możliwości przestrzennego wydruku przedmiotów za pomocą bardzo cienkich warstw różnych materiałów (np. polimerów, papieru, plastiku, metali, żywic czy gumy) są postrzegane w Europie jako narzędzia do bardzo szybkiej produkcji prototypów oraz urządzeń w bardzo małych seriach, a także do natychmiastowego „odtworzenia“ specjalizowanych części. Stale rosnąca popularność druku 3D to dobra wiadomość dla Polski. Zaawansowane drukarki trójwymiarowe to jeden z obszarów technologii, w którym innowacyjność polskich przedsiębiorców jest dostrzegana także poza granicami naszego kraju. Inteligentny dom Jak wynika z badania KPMG, największe korzyści dla konsumentów w zakresie nowych technologii wynikają z wprowadzenia rozwiązań inteligentnego domu (np. sterowanie urządzeniami AGD, domowym centrum rozrywki, systemem alarmowym, optymalizacją wykorzystania energii elektrycznej itp.). Ważne są również możliwości wykorzystania w czasie rzeczywistym „inteligentnie“ przetworzonych danych (np. informacji nt. własnego zdrowia). Respondenci wskazują także na poprawę produktywności konsumentów, dzięki wykorzystaniu takich rozwiązań, jak mobilne aplikacje, Internet Rzeczy, czy inteligentnych urządzeń lub czujników umieszczonych w ubraniach (ang. wearables). Jako główną barierę do szybszego przyjmowania nowych rozwiązań technologicznych respondenci wskazują aspekt bezpieczeństwa i ochrony danych osobowych. Konsumentów zniechęcają też niezrozumiałe mechanizmy opłat za nowoczesne usługi cyfrowe, problemy z integracją technologii od różnych dostawców, a także niedostatki infrastruktury technicznej umożliwiającej dostęp do tych usług. Wygoda konsumencka jest głównym czynnikiem sprzyjającym wykorzystaniu wszystkich nowinek technologicznych. Rozwiązania, które nie dają człowiekowi żadnych korzyści, szybko wypadają z rynku. Cyfrowi konsumenci są coraz lepiej wyedukowani i nie dziwi fakt, że 22% respondentów wskazuje na bezpieczeństwo danych jako główną barierę dla szybkiej akceptacji rozwiązań takich jak Internet Rzeczy czy technologie M2M – mówi Jerzy Kalinowski. Spośród wszystkich technologii cyfrowych w Europie największe znaczenie ma druk 3D Cyfrowa transformacja Jednym z kluczowych wyzwań, przed którym stoją obecnie menedżerowie z różnych branż, jest próba znalezienia odpowiedzi na pytanie, jak ich biznes zmieni się w wyniku postępującej rewolucji cyfrowej. Respondenci z całego świata jednoznacznie wskazują (24% odpowiedzi), że w ciągu najbliższych 3 lat sam sektor nowoczesnych technologii będzie podmiotem największych zmian. Kolejnymi branżami, które ulegną gruntownym zmianom na skutek cyfrowej transformacji, są: branża sprzedaży detalicznej (11% wskazań), sektor telekomunikacyjny (10%) i energetyka (9%). Od kilkunastu lat mamy do czynienia z błyskawiczną dewaluacją tradycyjnych modeli biznesowych i powstawaniem zupełnie nowych pomysłów biznesowych opartych na wykorzystaniu innowacji technologicznych. Znakomitą ilustracją tego trendu są zmiany, jakie zaszły w ostatnich latach w zakresie dystrybucji muzyki i innych treści multimedialnych. Polscy menedżerowie muszą poważnie potraktować wyzwania cyfrowego świata i rozpocząć skoordynowane działania transformacyjne, aby lepiej przystosować firmy do skutecznego działania na dynamicznie zmieniającym się rynku. ■ Ewa Kos na podstawie Raportu KPMG GOSPODARKA EURO LOGISTICS 19 Strategiczne trendy technologiczne Łączenie światów Analitycy Gartner zidentyfikowali dziesięć strategicznych trendów technologicznych, które będą w najbliższej przyszłości wywierały wpływ na firmy i kształtowały cyfrowe możliwości rozwoju biznesu do 2020 roku. W głównej mierze trendy te dotyczą łączenia świata rzeczywistego ze światem wirtualnym i wyłaniania się z tego połączenia mieszaniny cyfrowej. Firmy IT koncentrują się obecnie na rozwijaniu rozmaitych algorytmów umożliwiających organizacjom i ludziom łączyć się z innymi i wchodzić z nimi w relacje. 1.Połączone urządzenia. Trend ten dotyczy rozrastającej się sieci użytkowników aplikacji, którzy za pośrednictwem urządzeń mobilnych i innych (np. sensorów) mają dostęp za pomocą jednego kliknięcia do platform społecznościach i różnego rodzaju usług. Urządzenia te dziś pracują w zamkniętych sieciach. Przewiduje się, że w przyszłości struktura ta będzie ewaluować w kierunku współpracy między poszczególnymi sieciami i urządzeniami. 2.Otoczenie użytkownika. Trend ten odnosi się do łączenia się świata wirtualnego ze światem realnym. W przyszłości dostawcy IT i biznes cyfrowy będzie myślał o tym, aby dostarczyć użytkownikom takich doświadczeń, które umożliwią im korzystanie z rozmaitych urządzeń, które za pomocą sensorów i IoT stworzą nowe środowisko. 3.Druk 3D. Druk 3D stosowany jest już szeroko w różnych branżach m.in. w przemyśle motoryzacyjnym, medycznym, lotniczym, energetycznym, zbrojeniowym itd. W związku z tym wzrasta zapotrzebowanie na surowce do druku w technologii 3D. Dlatego w najbliższych 20 latach zarówno doskonalone będą materiały wykorzystywane do druku 3D, jak i wzrośnie zapotrzebowanie na modele i komponenty wykorzystywane w druku 3D. 4.Big data. Ilość danych wzrasta w zastraszającym tempie, są to zarówno dane tekstowe, jak i głosowe oraz wideo. Jednak w większości dane te są martwe i bezużyteczne. Dlatego w najbliższym czasie wzrośnie zapotrzebowanie na systemy analityczne, które będą potrafiły przeczesywać te dane i wyciągać z nich istotne wnioski oraz nadawać znaczenie temu chaotycznemu szumowi informacyjnemu. 5.Zaawansowane uczące się maszyny. Wzrastająca ilość danych i złożoność sprawiają, że ręczne zarządzanie nimi jest nieefektywne. Technologia DNNs pozwala na stworzenie autonomicznego systemu – uczącej się na podstawie tych danych maszyny, która będzie potrafiła przewidywać zdarzenia w przyszłości. Technologia ta bardzo szybko się rozwija, dlatego firmy już teraz powinny zastanawiać się, w jaki sposób mogą ją wdrożyć u siebie, aby dzięki uzyskiwanym przy jej użyciu efektom budować swoją przewagę konkurencyjną. 6.Autonomiczne systemy. Uczące się maszyny przyczyniają się do powstawania urządzeń i systemów, które zastępują człowieka w niektórych czynnościach. O ile coraz popularniejsze stają się roboty, o tyle systemy do anonimowej obsługi klienta nie są jeszcze powszechnie stosowane. Jednak w najbliższych latach możemy się spodziewać zastosowań coraz więcej liczby „inteligentnych agentów”, którzy będą wyręczać ludzi w niektórych czynnościach. 7.Adaptacyjna architektura bezpieczeństwa. Złożoność biznesu cyfrowego, zwłaszcza opartego na chmurze i udostępnianego partnerom biznesowym i konsumentom, narażona jest na rozmaite niebezpieczeństwa. Dlatego należy się spodziewać wzrostu zainteresowania indywidualnymi aplikacjami chroniącymi organizacje przed zagrożeniami związanymi z cyfrowym światem. 8.Zaawansowane systemy architektury. Połączone światy wirtualny i rzeczywisty wymagają zawansowanych systemów architektonicznych, które będą rentowne dla firm. W związku z tym w przyszłości przewiduje się rozwój systemów GPUs i FPGA, które pozwolą na dalszą dystrybucją algorytmów w postaci mniejszych form, zużywających mniej energii, które użytkownik będzie wykorzystywał w postaci czujników lub aplikacji, jak końcówek systemów. 9.Łączenie aplikacji i serwis architektury. Monolityczne, linearne aplikacje wymagają współcześnie integracji w celu uzyskania skalowalności architektury informatycznej i jej elastyczności. Rozrastająca się cyfrowa sieć połączonych ze sobą urządzeń wymagać będzie nowoczesnej architektury przystosowanej do wymagań użytkowników, czyli elastycznej, zwinnej i dynamicznej. 10.Platformy Internetu Rzeczy. Uzupełnieniem połączonych światów wirtualnego i rzeczywistego staną się platformy Internetu Rzeczy. Każda firma wykorzystująca Internet Rzeczy będzie musiała mieć strategię działań związaną z tworzeniem platform IoT. Trudności może nastręczać jedynie standaryzacja tych platform konkurujących ze sobą firm IT. ■ Kryspin Wiśniewski Trendy te Gartner ogłosił podczas Sympozjum IT w Orlando w październiku 2015 r., które każdego roku gromadzi top management IT w Stanach Zjednoczonych. 20 EURO LOGISTICS GOSPODARKA Polskie startupy Z pasji i inspiracji klientów Jeszcze w 2010 roku startupy w Polsce były prawie niewidoczne, a mówienie o potędze w tej sferze należało do czystych abstrakcji. Obecnie jednak największym motorem napędowym gospodarki jest technologia. Dlatego budowanie branży innowacyjnej nie jest wymysłem startupów, lecz podstawą rozwoju gospodarki każdego kraju. które wzięły udział w ankiecie, to dwie trzecie z nich liczy sobie do czterech lat (tj. zostały Charakterystyka zarejestrowane nie wcześniej niż w 2012 r.), Jednak mimo to pierwsze szacunki liczebności polskich startupów pozostałe są starsze. Co dziesiąty startup wskazują, że w 2015 roku było ich 2400. Niemal co trzeci startup funkcjonuje nieformalnie (tj. nie został osiąga roczny wzrost przychodów w wysokości ponad 50% i konjeszcze zarejestrowany). centruje się na obsłudze średnich i dużych firm oraz korporacji. Co piąty podmiot z tej sfery osiąga roczny wzrost przychodów w wyso- dominuje Wśród form prawnych zdecydowanie kości 100% i koncentruje sięspółka na rynku usług mobilnych i Big Data. z ograniczoną odpowiedzialnością Ciekawe jest to, że około 200 (prawie dwie takich podmiotów oczekuje najmniej trzecie), a coco piąty startup prowadzony jest jako jednoosobowa działalność gospodarcza (JDG). Tylko 5% to spółki akcyjne. pięciokrotnego wzrostu wyceny przedsięwzięcia w perspektywie najbliższych dwóch lat. Ponad połowa startupów to eksporterzy - wśród nich co drugi realizuje za granicą ponad 50% sprzedaży, eksportując głównie do Wielkiej Brytanii, Stanów Zjednoczonych i Niemiec. Najmniej startupów działa w branżach takich jak energetyka, sztuczna inteligencja, logistyka oraz telekomunikacja Lokalizacja startupów Lokalizacja startupów pozostałe miasta 26% a 3% zagranic Warszawa 28% % o7 Kraków 16% ław Tró 7% ast jmi ro c tartupy to specyficzna sfera przedsiębiorczości, która z reguły rozwija się w największych ośrodkach miejskich, przeważa w nich orientacja B2B oraz B2C - impulsem do ich zakładania jest rynek tworzony przez duże firmy. Jako startupy najczęściej określają się producenci oprogramowania (50%), którzy sprzedają (39%) software w modelu (Service Metryka startupów SaaS) i operują najchętniej w branżach: aplikacji mobilnych, handlu elektronicznego oraz usług internetowych. Kluczowymi elementami ich modelu biznesowego są: przetwarzanie informacji i pochodne technologii IT. Te startupy, które eksportują, są większe i szybciej się rozwijają, Ankietę wypełniły 423 podmioty w okresie chociaż w realizacji ich celów zastanawia (relatywnie) od 10 czerwca niewielki do 15 września 2015 r. udział funduszy europejskich, którepołowa zorientowane są przecież na to startupy Ponad respondentów ankiety rozwój. Strukturę firm w Polsce tworzą w 90%(lub MŚP, które w minizarejestrowane faktycznie prowadzące w nich swoją działalność) malnym stopniu wykorzystują nowoczesne technologie,w jednym co stano-z trzech miast: Warszawie, Krakowie lub Poznaniu. wi barierę dla rozwoju startupów. Okazuje się, że barierą rozwoju startupów - oprócz środków finansowych (w 60% przypadków ich Popularne lokalizacje to takżeplanuje Wrocław założyciele sięgali po własne oszczędności, a większość i Trójmiasto, a w dalszej kolejności Łódź i Katowice. rozwój z uzyskanych przychodów) - jest także niedobór wykształRejestracje zagraniczne (kilkanaście conej kadry, która wybiera stabilne firmy. Zbudowanie dobrego przypadków) dotyczą w większości Wielkiej Brytanii. zespołu jest kluczowym elementem sukcesu startupu. O powodzeniu całego przedsięwzięcia decydują kompetencje zespołu założyJeśli chodzi o okres działalności startupów, cielskiego oraz właściwy dobór pracowników. W S Poznań 13% W polskich startupach widoczna jest przewaga sprzedaży dla firm nad sprzedażą dla klientów indywidualnych. Modele B2B i B2B2C łącznie osiągnęły 78%, w porównaniu z 21% dla modelu B2C. Stosunkowo dużo startupów produkuje oprogramowanie w modelu agencyjnym, można odnotować duże zainteresowanie takimi branżami jak Big Data oraz tworzenie narzędzi analitycznych (Research Tools, Business Intelligence). Najmniej startupów działa w branżach takich jak energetyka, sztuczna inteligencja, logistyka oraz telekomunikacja. GOSPODARKA Jaką wartość będzie miała firma za 2 lata? Po jakim czasie projekt zaczął przynosić regularne przychody? Modele biznesowe – produkty i branże; odsetek wskazań (wybór wielokrotny) Modele biznesowe - produkty i branże; odsetek wskazań (wybór wielokrotny) Jaką wartość będzie miała firma za 2 lata? 5% e rozr a 3% B2 B C B2 ce 2 razy razy 5–10 razy I n n e f o r m y d o f i n a n s o wwiększą a n i a 3–4 większą większą 7% tyka bo 3% M Commerpo roku – po ponad e-kilku 22% po podobną nasze od razu jak dziś dwóch przychomiesią21% Web Servicedwóch latach dy wciąż cach, 24% Mobile nie są do roku 13% Innowacje Age 17% regularne ncja 5% V/A Reality ce tpla arke 10% Sematic Web/AI 2% 25% 8% aS 39% 26% 16% 12% Sa 21% 12% 9% ial 29% C Hardware 28% 4% Content/Soc /Ro nika 15% 10% 11% 49% 57% 10% ywk 31% B2 ko w B2 yt c ja uż acja oj. a yk ist log Pr Gry, i ka ti n mu ko n/ Eduk e Tel or sp an Tr sig Software 33% De EURO LOGISTICS 21 ponad 10 razy większą Prawie połowa startupów zadeklarowała, że ich rozwiązanie jest rozwiązaniem „nowym w skali globalnej”. Co trzeci ankietowany Pytano również o to, czy startupy korzystają Polskie startupy rzadko korzystają też z pomoc uważa, że pracuje nad rozwiązaniem, które jest nowością w skali z innych, niefinansowych rodzajów wsparcia. ze strony doświadczonych przedsiębiorców. lokalnej, a co czwarty przyznaje, że jego produkt to „raczej że imiTylko co dziesiąty zbadany startup skorzystał Tylko 12% odpowiedziało, posiłkuje się tacja, choć ma specyficzne przewagi”. Wiele startupów wskazało z oferty inkubatora przedsiębiorczości mentoringiem, tyle samo wskazało na udział produkt jako nośnik kluczowej innowacji. Chodzi tutaj zarówno lub parku technologicznego, podobnym w spotkaniach branżowych, takich jak Aula, o innowację przełomową jak oJ taką, która S TA R T U P P O L A N D(niskim) powodzeniem RAPORT MO D E L E B I Z N E S(52%), OWE I R O Z WiÓStartup 21ulepsze cieszą się akceleratory. Hive, Stagejest czy OpenReaktor. Finansowanie niem istniejącego Źródła innowacji w firmach Z kolei mniej więcej 5% działało lub nadalrozwiązania (40%). Podobnie umiarkowanym powodzeniem Finansowanie to jeden z kluczowych czynników warunkujących są często dość pragmatyczne, np.cieszą wzorowanie się na innych star- i Startup działa w ramach inkubatora akademickiego, się konkursy, hackatony rozwój startupów. Dostęp do funduszy ma znaczący wpływ na zatupach, kierowanie się trendami, analiza potrzeb różnychod typu imprezy grup czyli zlokalizowanego przy uczelni. Weekendy (w zależności kres działalności, skłonność do inwestowania w innowacje oraz na klientów. Spora część startupów czerpie pomysły po prostu wzięło w nich udział 7–12% badanych). liczbę tworzonych miejsc pracy. Niemal 60% polskich startupów „z otoczenia” oraz „od ludzi, których spotyka”. Natchnieniem finansuje się ze środków własnych, ze źródeł UE w formie dotacji bywają też konferencje branżowe oraz inspirujące duże firmy korzysta 23%, z funduszu zalążkowego 7%. Co piąty startup skorzyodnoszące sukces, takie jak Apple czy Amazon. Wśród polskich stał z polskich lub zagranicznych funduszy venture capital (VC). startupów spora grupa osób je tworzących inspiruje się „kierunkami rozwoju nowoczesnych technologii”, stąd chętnie śledzą Na kredyt bankowy mógł liczyć co dwunasty startup (8%), a z funduszy oni wiadomości na ten temat i spotykają się na konferencjach crowfunding tylko 3%. i innych branżowych spotkaniach. Inne formy dofinansowania Inne formy dofinansowania Inne formy dofinansowania Polskie startupy rzadko korzystają z pomocy doświadczonych inkubator przedsiębiorców. Tylko 12% odpowiedziało, że posiłkuje się menakademicki toringiem, tyle samo wskazało na udział w spotkaniach branżowych, takich jak Aula, Hive, Startup Stage czy OpenReaktor. spotkania inkubator „Go global” to hasło, które towarzyszy niemal każdej inicjatywie branżowe lub park Następnie zapytano o czas, który mija, Ponad trzy czwarte startupów twierdzi, technologiczny startupowej. Z zanim jednej strony sukces osiągają ci, którzy zdobywa12% startup zaczyna przynosić regularne że zamierza się rozwijać w oparciu o własne 10% ją najbardziej wymagające rynki zagraniczne. – rynek (przewidywalne) przychody. Za dobry wynik Z drugiej przychody ze sprzedaży. Ponad połowa liczy można uznać to, że aż połowie ankietowanych przy tym na wsparcie ze strony inwestora, 5% krajowy stanowi nieraz punkt wyjścia dla przedsięwzięć na wystarczył na to rok. Przychody co trzeciego co trzeci – strategicznego partnera biznesowego. szerszą skalę. badanego W modelach biznesowych „eksporterów” startupu wciąż nie są regularne. Jedna mocno czwarta firm rozważa finansowanie z UE (dotacje). Najmniejszą popularnością dominuje produkcja software’u w modelu B2B i SaaS. Jeśli chodzi Imponujące wyniki przyniosło pytanie cieszą się pożyczki bankowe, crowdfunding 7% 10% o konkretne produkty, to wyraźnie tworzą oniorazsoftware udział o przewidywaną wartość firmyczęściej w perspektywie granty naukowe. Finansowanie własne, najbliższych dwóch lat: aż połowa badanych które dominowało jako źródło kapitałuw w firmie, Startup house’y, gdzie produkują oprogramowanie dla firm, narzędzia dla oczekuje co najmniej pięciokrotngo wzrostu wyraźnie schodzi na dalszy plan w perspektywie akcelerator Weekendzie deweloperów, elektronikę oraz produkty związane designem wyceny przedsięwzięcia! To bardzo ambitna wizja, zplanów na przyszłość. w dodatku pozytywnie poparta odpowiedziami i projektowaniem użytkowym. „Eksporterzy” dużo krócej niż pona kolejne pytanie – o źródła sfinansowania tego zostali czekają wzrostu na stały przychód: co piąty zarabia od razu, w 60% (pytanie wielokrotnego wyboru). 12% 12% udział mentoring przypadków przychody stabilizują się do roku od rozpoczęcia praw konkursie cy nad projektem. Sprzedaż na rynkach zagranicznych przyśpiestartupowym sza monetyzację biznesu oraz podnosi jego wartość. Po jakim czasie projekt zaczął przynosić Jaką wartość będzie miała firma za 2 lata? Fundamentem tworzenia przez startupy nowych rozwiązań są regularne przychody? Po jakim czasie projekt zaczął przynosić regularne przychody? ich klienci, inspiracją są przede wszystkim: rozmowy z klientami, zgłaszane przez nich potrzeby, pozyskiwane informacje 33% 31% 29% 26% zwrotne. Polskie startupy tworząc nowe rozwiązania kierują się 25% raczej opinią swoich obecnych użytkowników, stosunkowo rzad16% 15% 12% z własnej inicjatywy testują nowe rozwiązania 26 Ź R Ó D Ł A Kko A P Inatomiast TA Ł U S TAna RTUP POLAND RAP 8% potencjalnych odbiorcach. Bardzo często to „pasja” oraz „klienci” 3% wspólnie stanowią główne „paliwo” napędzające procesy innowapodobną 2 razy 3–4 razy 5–10 razy ponad od razu po kilku po roku – po ponad nasze jak dziś większą większą większą cyjne 10 razyw startupach. dwóch dwóch przychomiesiąwiększą latach dy wciąż cach, ■ Kryspin Wiśniewski nie są do roku tro Elek ka rg y et 8% gD 6% at a ce ien Sc i fin ług an e sow Analityka Us Internet of Things 16 Bi 5% 12% 9% 13% Pr og Op & r og De ram vT ow oo an ls ie d la fi rm Marketing Technology 18% e Lif e En S TA R T U P P O L A N D R A P O R T M O D E L E B I Z N E S O W E I ROZ W Ó J regularne Na podstawie raportu Fundacji Startup Poland „Polskie startupy 2015”. 22 EURO LOGISTICS GOSPODARKA Finansowanie startupów Leasing ratuje startupy W Dolinie Krzemowej mawia się, że startupy finansowane są przez tzw. 3F: „friends, family and fools”. Mimo że do Doliny Krzemowej nam jeszcze daleko, finansowanie nowego biznesu wygląda u nas podobnie. W edług raportu „Polskie Startupy 2015” od rodziny i znajomych może pochodzić prawie 60% budżetu takich firm. Trudno się jednak dziwić. Z uwagi na wysokie ryzyko przedsięwzięcia, pomysłowy przedsiębiorca raczej nie ma co liczyć na wsparcie instytucji finansowych. Tę niszę postanowiły zagospodarować firmy leasingowe. Na polskim rynku działają obecnie 2432 startupy. Niemal 60% tych przedsiębiorstw zostało sfinansowanych ze środków własnych założyciela. Co trzecie skorzystało z dotacji Unii Europejskiej lub funduszu zalążkowego. Jeszcze rzadziej źródłem finansowania są fundusze venture capital, tzw. aniołowie biznesu, pożyczki bankowe czy crowdfunding. Niski udział banków i inwestorów w finansowaniu działalności startupów łatwo wytłumaczyć wysokim ryzykiem, jakie towarzyszy przedsięwzięciom, które opierają się na innowacyjnym pomyśle lub nowej technologii. Z kolei chcący skorzystać z grantów, dotacji unijnych lub rządowych muszą przygotować się na szereg wyśrubowanych warunków. Nie każdy startup jest w stanie je spełnić. Dla startupów leasing jest znacznym ułatwieniem w rozliczeniach związanych z prowadzeniem firmy. Raty leasingu można wliczyć w koszty i odliczyć od podatku dochodowego, co wpływa pozytywnie na płynność finansową nowego podmiotu Leasing Swoje miejsce w tej niszy coraz mocniej zaznaczają polskie firmy leasingowe. Od banków odróżnia je model biznesowy, który znacznie ogranicza ryzyko spoczywające na instytucji finansującej. W przypadku niepowodzenia nowego przedsięwzięcia finansowany sprzęt czy maszyny pozostaną własnością firmy leasingowej, amortyzując przynajmniej częściowo poniesioną stratę. – Dzięki rozłożonemu ryzyku transakcji firma leasingowa jest w stanie zaoferować nowemu podmiotowi naprawdę dobre warunki finansowania – mówi Monika Ostaszewska, menedżer produktu w Raiffeisen-Leasing Polska S.A. – Przedsiębiorca z dobrym pomysłem na biznes, ale bez historii kredytowej czy doświadczenia na rynku, może w ramach oferty „Leasing na dobry początek” sfinansować nowy lub używany samochód osobowy do wartości 120 tys. zł. Jeżeli firma zatrudnia mniej niż 10 osób, spełnia też warunek do zakupu nowej maszyny lub urządzenia o wartości do 100 tys. zł. Takich warunków startup nie uzyska w żadnym banku. Korzyści Dzięki leasingowi młodzi przedsiębiorcy zyskują nie tylko niezbędne do prowadzenia biznesu środki trwałe, ale też korzyści podatkowe. Dla startupów leasing jest znacznym ułatwieniem w rozliczeniach związanych z prowadzeniem firmy. Raty leasingu można wliczyć w koszty i odliczyć od podatku dochodowego, co wpływa pozytywnie na płynność finansową nowego podmiotu. Finansując nowe przedsięwzięcia firmy leasingowe mogą istotnie przyczynić się do wzrostu innowacyjności i konkurencyjności polskiej gospodarki. Według raportu „Polskie Startupy 2015” niemal co trzeci taki biznes osiąga wzrost przychodów rzędu ponad 50% rocznie, a co piąty – ponad 100%. Obiecujące prognozy i ułatwienia w finansowaniu sprawią, że startupów może być coraz więcej i będą mogły szybciej się rozwijać. ■ /ek/ K O N F E R E N C J A Łańcuchy dostaw ukryte w sektorach 20 września 2016 Hotel Novotel Airport Warszawa **** Warto przyjść ponieważ: • Liderzy logistyki zaprezentują swoje najlepsze praktyki • Zwycięskie strategie można odnaleźć w innych branżach Supply Chain Sectors - Tylko dla odważnych Organizatorzy: Podczas wydarzenia zderzymy ze sobą sektory: 1 Automotive 2 Elektronika 3 Farmacja / Health Care 4 Fresh 5 Tekstylia / Fashion 6 FMCG / Retail 7 Elektronika 8 Budowlana 9 AGD www.eurologistics.pl 24 EURO LOGISTICS E-COMMERCE Trendy w światowej logistyce Od pierwszej do ostatniej mili Szybki rozwój e-handlu wymusza rozbudowę sieci logistycznych i magazynowych na obszarach zurbanizowanych. Z opublikowanego przez firmę Colliers International raportu „From First Mile to Last Mile” poświęconego globalnemu rynkowi usług logistycznych wynika, że zarówno obecnie, jak i w przyszłości najważniejszymi czynnikami kształtującymi sektor logistyki będą handel elektroniczny oraz stale ewoluujące metody dostaw. Colliers obserwuje analogiczne trendy, możliwości i wyzwania w sektorze logistyki na całym świecie, wskazuje jednak na istnienie pewnych dodatkowych czynników charakterystycznych wyłącznie dla rynku europejskiego. Jeden z europejskich trendów wiąże się zmianami w dziedzinie transportu i przeładunku towarów, wynikającymi z uruchomienia nowych obiektów głębokowodnych (terminali w Gdańsku i Londynie oraz Kanału Seine-Nord we Francji zapewniającego połączenie z Belgią i Holandią), które przyczyniły się do wdrożenia strategii „czterech narożników”, mającej na celu zarządzanie przepływem towarów na całym kontynencie. Trend ten dotyczy etapu „pierwszej mili”. Drugi trend dotyczy przeciwległego bieguna, czyli etapu „ostatniej mili”. W Europie na popularności stale zyskują np. paczkomaty. Ma to miejsce przede wszystkim w Niemczech, Holandii, Belgii, Francji, Polsce i Wielkiej Brytanii. W Polsce, gdzie głównymi dostawcami tego typu usług są InPost i Poczta Polska, około 11 proc. klientów dokonujących zakupu w Internecie decyduje się na odbiór towaru w paczkomacie. – Skutkiem wzrostu detalicznego handlu elektronicznego w małych i dużych miastach na całym świecie będzie powstanie nowych, innowacyjnych powierzchni zarówno na począt- kowym etapie tzw. „pierwszej mili”, czego przykładem są gigantyczne centra dystrybucyjne, jak i na etapie „ostatniej mili”, na którym już teraz nastąpił wysyp rozmieszczonych na obrzeżach miast centrów dystrybucyjnych realizujących zamówienia internetowe – wyjaśnia Dwight Hotchkiss, dyrektor Działu Powierzchni Logistycznych i Przemysłowych na region USA w Colliers International. Wpływ struktury populacji i poziomu konsumpcji Postępująca urbanizacja spowoduje dalszą koncentrację rynków konsumenckich. Przedstawiciele pokolenia X i Y oraz osoby, które osiągnęły pełnoletność w nowym tysiącleciu, będą stanowiły coraz większy odsetek populacji, co pociągnie za sobą radykalną zmianę zachowań konsumentów oraz potrzeb związanych z logistyką i składowaniem. Zmiany w globalnym przepływie towarów Począwszy od 2000 roku na całym świecie obserwuje się ogromne nasilenie kontenerowego przewozu towarów. Łączny wzrost przewozów tego typu w 2013 roku wzrósł o 290 procent w stosunku do 2000 roku (z 224,8 mln TEU do 651,1 mln TEU). Presja związana z popytem na tego rodzaju usługi spowodowała modyfikację tras handlowych w celu lepszego wykorzystania potencjału rynków Ameryki Północnej, przy jednoczesnym spadku znaczenia tradycyjnych portów, takich jak ten w aglomeracji Los Angeles-Long Beach w Południowej Kalifornii. E-COMMERCE Rozbudowa kluczowych klastrów i infrastruktury Aby zaspokoić rosnący popyt, poczyniono znaczące inwestycje w rozwój nowej infrastruktury w kluczowych klastrach na całym świecie. Inwestycje, które znajdują się obecnie na etapie planów lub realizacji, mają na wiele lat istotnie poprawić lub zmienić ramy logistyczne oraz sytuację na rynkach nieruchomości magazynowych. W związku z globalną integracją łańcuchów dostaw obserwuje się na rynku logistycznym koncentrację inwestycji w portach morskich i rozwój połączeń intermodalnych z portów w głąb poszczególnych krajów. Temu też ma służyć rozwój sieci TNT w Europie. Rozbudowa obiektów związanych z obsługą „pierwszej mili” Rozwój detalicznego handlu elektronicznego oraz związany z nim wzrost popytu na powierzchnie umożliwiające montaż zaawansowanej infrastruktury technicznej, takiej jak zautomatyzowane systemy kompletacji i sortowania towarów, pociągnęły za sobą następstwa w postaci wyraźnego zwiększenia łącznej powierzchni magazynowych: nowoczesne obiekty dystrybucyjne obsługujące etap „pierwszej mili” zajmują powierzchnię przekraczającą 90 tys. mkw. Dla przykładu, na 27 centrów dystrybucyjnych Amazona w Europie 10 jest większych niż 90 tys. mkw., Zelando zwiększył powierzchnię swojego centrum dystrybucyjnego w Erfurcie z 80 tys. mkw. do ponad 130 tys. mkw., a w Chinach średnia powierzchnia centrów dystrybucyjnych wynosi 130 tys. mkw. Zmniejszenie powierzchni obiektów związanych z obsługą „ostatniej mili” Zważywszy, że istotnym elementem poprawy rozwiązań logistycznych na obszarach zurbanizowanych jest zapewnienie jak najkrótszych tras dostaw, sprzedawcy detaliczni zajmujący się handlem elektronicznym zaczęli korzystać z mniejszych obiektów magazynowych położonych na terenach miejskich w celu skrócenia tras dostaw, a tym samym szybszego dostarczania towarów klientom dokonującym zakupów w Internecie. Tego typu mniejsze obiekty miejskie obsługujące klientów z miast, a także różnorodne rozwiązania click-and-collect umożliwiające konsumentom osobisty odbiór towarów zakupionych przez Internet bezpośrednio po złożeniu zamówienia lub tego samego Jacek Lipiński Dyrektor ds. Rozwoju Biznesu FM Logisitc Rozwój logistyki w najbliższych latach będzie bez wątpienia zdeterminowany dynamicznym wzrostem handlu elektronicznego oraz rozwojem nowych technologii, zwłaszcza mobilnych, wykorzystywanych w łańcuchach dostaw. Po stronie magazynowej obserwujemy i nadal będziemy obserwować coraz większą automatyzację procesów oraz presję na zwiększenie efektywności operacji. Z kolei, po stronie dostaw, będziemy obserwować istniejący od kilku lat trend związany z coraz większym EURO LOGISTICS 25 W przyszłości najważniejszymi czynnikami kształtującymi sektor logistyki będą handel elektroniczny oraz stale ewoluujące metody dostaw dnia, będą w niedalekiej przyszłości odgrywać pierwszoplanową rolę. Dla przykładu GAP we współpracy z Virginia Hotel oferuje dostawy zamówionych towarów poprzez aplikacje mobilne bezpośrednio do pokoju hotelowego. Amazon w Seattle (mieście powstania firmy) uruchomił usługę o nazwie Treasure Truck i za jej pośrednictwem każdego dnia sprzedaje towary z rabatem, które mieszkańcy miasta mogą zamówić bezpośrednio na swoich mobilnych aplikacjach i umówić się na ich odbiór w określonym miejscu i o określonej godzinie. Amazon rozszerzył swoją usługę „prime” już w 16 miastach w USA, w ramach której klienci Amazon Prime otrzymują dostawy zakupionych przez nich towarów w ciągu 1 godziny od zakupu. Jest to możliwe jedynie dzięki otwarciu mniejszych centrów dystrybucyjnych w granicach tych miast. Londyn jest jak na razie jedynym miastem poza USA, gdzie mieszkańcy korzystają z takich dostaw. W związku z coraz bardziej zatłoczonymi miastami sprzedawcy internetowi szukają innowacyjnych sposobów na dostawy bezpośrednio do klientów. Przykładowo TNT w Brukseli dostarcza towary z mobilnych niewielkich magazynów zlokalizowanych w centrum miasta przy pomocy cargorowerów. W rejonie EMEA bardzo popularne są dostawy do paczkomatów. Strategiczne alianse Rozwój handlu e-commerce sprawia, że wzrasta zapotrzebowanie na strategiczne alianse zawierane między centrami dystrybucyjnymi, sprzedawcami, operatorami logistycznymi i deweloperami powierzchni, które będą obfitowały w innowacyjne modele logistycznej obsługi e-commerce. ■ Opracował Kryspin Wiśniewski na podstawie “Global Industrial & Logistics Trends – From first mile to last mile”, Colliers International, 2015 udziałem rozwiązań opartych na technologii, czego idealnym przykładem są paczkomaty. Niezależnie od tego jednak coraz częściej mówi się o wykorzystaniu dronów (testowanych przez Amazon) czy samobieżnych ciężarówek (wprowadzonych przez Google)do realizacji dostaw, zwłaszcza w trybie dostaw tego samego dnia do klientów końcowych. Dziś są to jeszcze rozwiązania drogie, jednak dalszy rozwój technologii i ich coraz szersze wykorzystanie w procesach dostaw będzie systematycznie obniżać koszty ich funkcjonowania, a tym samym zwiększać ich popularność. Wreszcie, nie można nie wspomnieć o planach firm takich jak Uber czy iTaxi oferujących aplikacje do zamawiania taxi, związanych z same-day delivery produktów spożywczych zakupionych przez Internet. ■ W związku z globalną integracją łańcuchów dostaw obserwuje się na rynku logistycznym koncentrację inwestycji w portach morskich i rozwój połączeń intermodalnych z portów w głąb poszczególnych krajów 26 EURO LOGISTICS E-COMMERCE Innowacyjne rozwiązania dostaw Trendy na ostatniej mili Dostawy szczególnie na tzw. ostatniej mili w miastach stanowią niemały problem, szczególnie przy gęstej zabudowie siedlisk, skomplikowanej infrastrukturze komunikacyjnej oraz tam, gdzie istnieją określone trudności z bezpośrednim dostępem do miejsc przeznaczenia przesyłek. Ponadto adresaci przesyłek, ze względu na edukację lub pracę, są najczęściej nieuchwytni. Wszystko to przyczynia się do intensywnych poszukiwań innowacyjnych rozwiązań dostaw na ostatniej mili. Dostawy do bagażnika samochodu klienta. W ykorzystywane są różne sposoby, które z jednej strony bazują na szeroko rozpowszechnionych obecnie technologiach mobilnych dla dokonywania tą drogą zamówień on-line produktów lub przekazywania informacji o przesyłkach, czy też z drugiej strony na rozwiązaniach, które poszerzają zakres tradycyjnie stosowanych metod przemieszczania się ludzi szczególnie w miastach. Rozwiązania te z reguły są wkomponowane w cały łańcuch dostaw zarządzany określonym systemem logistycznym, w którym główną rolę odgrywa duża (adekwatna do wielkości miasta) ilość pośrednich miejsc magazynowania (składowania) przesyłek, do ich dalszej dystrybucji w odległości nie większej niż 1 mila lub 1 kilometr od miejsca przeznaczenia. Wiele znanych światowych firm próbuje rozwiązać te problemy – warto więc dokonać przeglądu tych rozwiązań, które mogą stać się dla innych inspiracją do znalezienia jeszcze lepszych rozwiązań od tych, które już funkcjonują. Dr inż. Grzegorz Lichocik Prezes zarządu Dachser Polska W celu sprostania wzrastającym wymaganiom klientów należy doskonalić cały proces logistyczny, a nie tylko rozwiązania ostatniej mili. Dachser będąc odpowiedzialnym za dostawy od producentów często zlokalizowanych w odległych punktach na świecie do sklepów internetowych pełni bardzo istotną rolę w łańcuchu dostaw. Podstawą zmian na rynku jest obecnie zastosowanie Internetu i innowacyjnych systemów IT umożliwiających zarządzanie BIG DATA oraz nowoczesnych technologii do istniejących rozwiązań, które mogą stworzyć nową jakość. Urządzenia znane nam z codziennego życia obdarowane sensorami i czujnikami podłączone do sieci mogą uzyskać całkowicie nową funkcjonalność i zastosowanie. Wzrost kosztów pracy będzie skłaniał do wzrostu wydajności i stosowania coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań w zakresie robotyzacji procesów, w tym też i magazynowych. Jednocześnie niezbędny jest rozwój gęstych Innowacyjne dostawy na ostatniej mili w USA SIEĆ HOTELI VIRGIN W sieci hoteli ostatnio wdrożono innowacyjne rozwiązanie polegające na tym, że goście hotelowi mogą on-line złożyć zamówienie z bezpośrednią dostawą do pokoju hotelowego. Do realizacji tej usługi niezbędne jest umieszczenie w telefonie komórkowym oprogramowania „2buy”, które umożliwia wyemitowanie stron z fotografiami produktów, które w momencie wybrania ich przez gościa hotelowego zostają automatycznie przekierowane za pośrednictwem linków na właściwe strony firm oferujących te produkty w systemie handlu elektronicznego. FIRMA AMAZON Usługa „Amazon Prime now” rozwija się szybko w palecie podobnych usług, głównie w takich miastach, jak Houston, San Antonio, Nashwille, Denver. Do realizacji tej usługi cieszącej się szczególną popularnością wśród młodych ludzi wykorzystuje się popularny środek lokomocji, jakim są rowery odpowiednio doposażone w pojemnik i kosz na przesyłki. W lutym 2015 roku na terenie kampusu Uniwersytetu Purdue, w zachodniej części miasta Lafayette w stanie Indiana, otwarto pierwsze centrum dystrybucyjne „Amazon Student”, uznawszy studentów za osoby trudne do uchwycenia, jeśli chodzi o bezpośrednie dostarczenie im przesyłek. Centrum składa się z zamkniętych regałów dystrybucyjnych z szeregiem wydzielonych skrytek (boksów), z których każda ma ściśle określony kod dostępu. Użycie tego kodu, o którym informuje się adresata przesyłek wcześniej ( sms-em, mailem itp.), umożliwia z jednej strony zmagazynowanie przesyłek przez pracownika firmy Amazon, a z drugiej strony pobranie tychże przesyłek przez adresatów w dowolnym czasie. i elastycznych połączeń oraz ciągłe dążenie do obniżenia kosztów transportu poprzez optymalne planowanie tras, lepsze wykorzystanie przestrzeni ładunkowej, czy zapewnianie możliwości szybkiego przeładunku. Wszystkie te rozwiązania skutecznie oferuje Dachser, także w logistyce międzynarodowej. Jest to tym ważniejsze, że sukcesy polskich producentów dowodzą, że analiza e-commerce nie powinna skupiać się na rynkach krajowych, ponieważ Internet również w handlu nie zna granic, a efektywny proces logistyczny może być źródłem istotnych przewag. Zmianie będzie również ulegał tradycyjny handel, już dzisiaj niektóre sklepy, meblowe czy też AGD, oferują klientom dostawę zakupionego sprzętu do domu. Nie ma powodów zatem, aby ten towar zalegał w sklepowym magazynie. Można go dostarczyć w krótkim czasie z jednego centralnego magazynu zlokalizowanego nawet nie w kraju, ale gdzieś w Europie. Klient kupując lodówkę czy telewizor odbierze sprzęt w domu, a dostawca wstawi go nawet do odpowiedniego pokoju i dokona podłączenia oraz zabierze ze sobą zbędne opakowania. Taka usługa w Dachser nazywa się targo-on site i jest już dostępna w kilku krajach europejskich. ■ E-COMMERCE EURO LOGISTICS 27 Jorku, New Jersey, Filadelfii, w stanie Washington i w Chicago. Podróżni, używając aplikacji „Peapod” na urządzaniach mobilnych, mogą zeskanować kod wybranego produktu wyświetlany na ekranie, zamówić ten produkt w systemie „Stop & Shop” lub w dużym drogeryjnym magazynie i określić miejsce dostawy. Od 2009 roku do 2014 firma uruchomiła dla podróżnych 209 takich wirtualnych drogerii z całym zapleczem magazynowym i dystrybucyjnym. Firma otwarła także nowe centrum dystrybucyjne na obszarze New Jersey i ogłosiła, że chce wejść ze swoją ofertą do Nowego Jorku, gdzie działa lokalny marketingowy lider „Fresh Direct”. Lokalne oraz pośrednie miejsca magazynowania produktów firmy Peapod są podobne pod wieloma względami do tych stosowanych przez Amazon w systemie „Prime Now”, ponieważ obie firmy dokonały podziału miast na obszary o wymiarach od 500 do 800 m2, które pozwalają na szybką dystrybucję przesyłek. Minimalna wartość zamówienia w firmie Peapod wynosi 60 $, a średnia opłata za dostawę waha się w przedziale 6,95 - 9,95 $, w zależności od wartości zamówienia. Według danych firmy średnia wartość zamówienia wynosi ponad 157$, przy dwukrotnym korzystaniu klienta z tej usługi w miesiącu. Studenci mają z tytułu tego rodzaju usługi wymierne korzyści, takie jak bezpłatne dostawy przesyłek czy korzystanie z muzyki za 49 $/rok. Amazon zachęca inne edukacyjne placówki do otwierania na swoim terenie podobnych centrów obsługi przesyłek. W czerwcu 2015 roku Amazon uruchomił w Seattle kolejną nową usługę, którą nazwał „Treasure Truck”. Klienci dzięki tej usłudze, przy użyciu aplikacji mobilnych, mogą zamówić oznaczony znakiem „Treasure Truck” produkt, którym są zainteresowani i otrzymać go zarówno w swojej okolicy, jak też w określonym miejscu na trasie przemieszczania się „Treasure Truck”. FIRMA PEAPOD Firma Peapod („strączek grochu”) wzbudza od początku swojego powstania zainteresowanie nie tylko związane z nazwą, ale także produktami, które dystrybuuje oraz systemami, które stosuje. Firma rozwinęła bardziej elastyczny system dystrybucji wykorzystujący technologie mobilne i ich możliwości zamawiania produktów poprzez kliknięcie i określenie miejsc ich dostawy. Peapod skoncentrował się i rozwinął system wirtualnych drogerii dla podróżnych na stacjach kolejowych w Bostonie, Connecticut, Nowym Marek Jędra Quantum Qguar Jako cywilizacja znaleźliśmy się na dosyć stromym odcinku krzywej wykładniczej naszego rozwoju. Wiele zjawisk zachodzi znacznie szybciej, niż możemy to sobie wyobrazić. Wiele nowych sił pojawia się w naszym otoczeniu niemal z dnia na dzień. Byłbym więc bardzo ostrożny w wymienianiu bardzo szczegółowych technologii czy zjawisk, które zdeterminują rozwój logistyki czy przemysłu w najbliższych latach, w oderwaniu od mega trendów. Logistyka, podobnie jak inne dziedziny, musi dzisiaj uwzględniać w swoich kierunkach rozwoju tak różnorodne siły, jak dynamika wzrostu ludności świata, szybki wzrost klasy średniej, powstawanie olbrzymich aglomeracji miejskich czy problemy ze środowiskiem naturalnym. Co niezwykle ważne, musi również pamiętać o coraz bardziej nieprzewidywalnych interakcjach wynikających z trudnej do ogarnięcia ilości relacji między ludźmi i wszystkim, co człowiek stworzył. Czy jedną z najbliższych tendencji w logistyce będzie zatem innowacyjna sztuka rozwiązania problemu ostatniej mili dostaw przy pomocy specjalnych rowerów, crowdsourcing'owego modelu dystrybucji, paczkomatów czy dronów, tego nie podejmowałbym się prorokować. Zapewne problem ostatniej mili jest bardzo ważny, ale nie jedyny w logistycznych wyzwaniach. Myślę jednak, że większą rolę mogą odegrać dostęp do właściwych informacji oraz odwieczna konieczność redukcji kosztów. Jednym z wielu dzisiejszych wyzwań jest rosnąca w zastraszającym tempie ilość rozsianych w czasie i przestrzeni informacji, na podstawie których konsument decyduje o zakupie i sposobie dostawy produktu. A zatem w sztucznej inteligencji możemy upatrywać ważnej siły determinującej rozwój logistyki. To właśnie AI może przynieść zaskakujące odpowiedzi na wiele pytań, które podpowiedzą nam zupełnie inne niż używane dzisiaj technologie operacyjne. Gromadzenie niewyobrażalnych ilości danych w czasie rzeczywistym ułatwia zadanie kolejnemu trendowi, jakim jest cyfrowe śledzenie. To doskonale znany logistyce element, którym możemy karmić Big Data oraz AI. Wydaje mi się również, że walka o redukcję kosztów na poziomie globalnym dosyć szybko zmusi firmy do sięgania po bezzałogową produkcję i bezzałogową logistykę. ■ GRUPA GEIS W POLSCE: KOMPLEKSOWE USŁUGI TRANSPORTOWE I LOGISTYCZNE USŁUGI KURIERSKIE System krajowych usług kurierskich dla klientów korporacyjnych (B2B) i odbiorców indywidualnych (B2C) LOGISTYKA Usługi logistyczne od prostego magazynowania przez usługi VAS, do złożonych projektów logistycznych TRANSPORT MORSKI I LOTNICZY TRANSPORT CAŁOPOJAZDOWY TRANSPORT PALET USŁUGI CELNE Transport multimodalny morsko-lotniczy, czarterowy, kontenerowy, przesyłki ponadgabarytowe Krajowy i międzynarodowy system transportu palet i przesyłek indywidualnych Krajowy i międzynarodowy transport przesyłek całopojazdowych (FTL) i częściowych (LTL) Kompleksowe usługi celne OD PROSTYCH ROZWIĄZAŃ TRANSPORTOWYCH PO ZŁOŻONE PROJEKTY LOGISTYCZNE Tel.: (+48) 22 212 28 00 [email protected] www.geis.pl 28 EURO LOGISTICS E-COMMERCE Mobilny magazyn TNT w Brukseli. Innowacje dostawy ostatniej mili w krajach EMEA LOGISTYKA ROWEROWA Wraz ze wzrastającym nasileniem ruchu samochodowego, szczególnie widocznym w centrach miast, wydłuża się czas dostawy, wzrastają koszty dojazdów zarówno dla dużych, jak i lekkich środków transportu wewnątrz granic miast, przez co dostawy w tym obszarze stają się bardziej kosztowne od tych, które realizowane są poza obrębem miast. Z powodu wyższych kosztów magazynów miejskich operatorzy logistyczni i detaliści dla obniżenia kosztów decydują się na alternatywne metody dostaw z zastosowaniem rowerów czy też trójkołowców. Ta metoda dostaw pod wieloma względami zapewnia wiele korzyści: nie ma emisji spalin, a w zatłoczonych miastach można szybciej i bardziej skutecznie Grzegorz Dobkowski Prezes zarządu VGL Group Rozwój i aktualna kondycja branży logistycznej w szczególny sposób odczuwa wahania koniunktury i to zarówno w skali krajowej, jak i globalnej. Dlatego podejmując się szkicowania trendów, które będą w najbliższych latach decydowały o kierunkach rozwoju całej branży, należy być ostrożnym. Warto pamiętać, że pod uwagę należy wziąć szereg czynników charakteryzujących się wysoką dynamiką zmian, jak np. światowe ceny paliw. Obszarem, który na przestrzeni ostatnich lat charakteryzuje Usługa Amazon Prime realizowana rowerem. dotrzeć do trudno dostępnych miejsc, zwłaszcza w centrach miast. W 2013 roku firma kurierska TNT Express zrobiła eksperyment w Brukseli i zaparkowała na Parc du Cinquantenaire 40-tonową ciężarówkę, która stanowiła mobilny magazyn dla zapewnienia z jednej strony poprawy efektywności dostaw paczek, z drugiej zaś dla obniżenia poziomu emisji szkodliwych dla środowiska ilości spalin w centrum tego miasta. Każdego dnia ów mobilny magazyn pokonywał trasę od centrum przeładunkowego TNT na lotnisku w Brukseli do Parku Cinquantenaire. Z tego miejsca przesyłki dostarczały do klientów elektryczne pojazdy trójkołowe – trycykle. Zastąpiły one trzy ciężarówki obsługujące dotychczas dzielnice: Schaarbeek, Etterbeek, Saint-Josse-ten-Noode i każdego tygodnia pokonujące trasę 900 km. Zmiana środków transportu oznaczała się ciągłym rozwojem zmieniającym sposób funkcjonowania rynku TSL, jest cyfryzacja. Z całą pewnością możemy spodziewać się zmian przejawiających się między innymi w nieustannie rozwijanych i ulepszanych technologiach integrujących oraz ujednolicających systemy logistyczne. Będą się one w coraz większym stopniu przekładać na zintensyfikowaną optymalizację i efektywność zarządzania baz danych, systemów księgowo-finansowych oraz możliwości z zakresu monitorowania i automatycznego generowania danych statystycznych. Innym elementem, który w najbliższej przyszłości będzie określał kierunek rozwoju branży TSL, jest transport intermodalny. Już teraz można zauważyć, że rynek ten podlega systematycznemu wzrostowi. ■ E-COMMERCE odciążenie centrum miasta i ograniczenie emisji CO2 oraz hałasu. W efekcie towary dla sklepów i biur zlokalizowanych w przeciążonych dzielnicach były dostarczane szybciej niż poprzednio. Metoda wykorzystania alternatywnych środków transportu, tj. rowerów czy też trójkołowców, nie jest nowa - z sukcesem stosowana jest w wielu innych europejskich miastach, takich jak: ❚❚Cambridge (Wielka Brytania), gdzie w 2005 roku firma kurierska Outspoken Delivery uruchomiła system dostaw z zastosowaniem rowerów. System ten uruchomiono także w Glasgow i Norwich; ❚❚San Sebastian, gdzie pierwsza w Hiszpanii firma kurierska TXITA uruchomiła system dostaw przesyłek z zastosowaniem rowerów; ❚❚Mediolan, Padwa i Bolonia we Włoszech, gdzie firma TRICLA uruchomiła również dostawy przesyłek z użyciem rowerów; Katarzyna Ostojska Menedżer ds. Badań i Analiz Rynku Grupa Raben Analizując zachowania konsumentów, wśród trendów, które będą kształtowały rynek logistyczny w następnych miesiącach, należy wymienić personalizację i związaną z nią dostawę na żądanie, która umożliwi konsumentom dostarczanie ich zakupów w wyznaczonym przez nich miejscu i czasie. Nie od dziś bowiem wiadomo, że dzięki outsourcingowi logistyki przedsiębiorstwa polepszają efektywność, oddając znaczną część swojej działalności wyspecjalizowanym usługodawcom, którzy inwestują w najnowsze EURO LOGISTICS 29 ❚❚Torino, Rzym, Mediolan we Włoszech, gdzie firma Pony Zero w 2012 roku zgłosiła swój akces do porozumienia o nazwie JustEat, włączając się w system dostaw z restauracji do klientów przy użyciu rowerów; ❚❚Zurych (Szwajcaria), gdzie firma Imagine Cargo zastosowała jedno z najbardziej innowacyjnych rozwiązań w Europie, polegające na dostawie paczek z miasta do miasta koleją, a wewnątrz miast przez lokalne firmy spedycyjne. Przesyłki między Wiedniem a Graz (Austria) dostarczane są w ten sam lub w następny dzień, ostatnio rozszerzono to rozwiązanie na kolejne miasta - Linz i Salzburg; ❚❚Brighton (Wielka Brytania), gdzie działa rowerowa firma kurierska ReCharge. Firma ta jest podwykonawcą firmy DHL i obsługuje również Londyn. systemy i rozwiązania. "Internet rzeczy" jest w magazynie faktem. Coraz więcej firm przekonuje się do outsourcingu. Znaczna ich część decyduje się zlecać usługi dodatkowe (VAS) operatorom logistycznym. Wzmagająca się konkurencja w gospodarce rynkowej wymusza na producentach aktywne działanie w bezpośrednim wsparciu sprzedaży, na poziomie prezentacji towaru w handlu, cen produktów oraz ich promocji. Duża sezonowość i zmienność akcji promocyjnych, konieczność współgrania wielu podmiotów je organizujących (sprzedaż i marketing producenta, kupiec sieci handlowej, dostawcy komponentów, usług transportowych, magazynowych itd.) sprawia, że usługa co-packingu w coraz większym stopniu skupia się na poprawie efektywności procesów i kosztów. ■ 30 EURO LOGISTICS E-COMMERCE Radykalne zmiany systemu zamówień Zakupy Click & Collect stają się coraz bardziej powszechne, szczególnie w Wielkiej Brytanii, gdzie jedna trzecia społeczeństwa wybiera ten system dostawy. Według prognoz Planet Retail do roku 2017 liczba osób korzystająca z tej formy zakupów w Wielkiej Brytanii się podwoi, co stanowi fenomen w porównaniu z zainteresowaniem tą formą zakupów w USA 13% i 5% - w Niemczech. Angielska firma Halfords British, zajmująca się detaliczną sprzedażą części zamiennych do samochodów, rowerów oraz sprzętu campingowego, podała, że 90% zamówień klientów w roku 2014 dokonywano drogą on-line. Firma John Lewis, która posiada 45 magazynów na terenie całego kraju oraz ma możliwość zbierania zamówień z supermarketów Waitrose, odnotowała 54% zamówień drogą on-line. W firmie Waitrose Paweł Racis Dyrektor Handlowy UPS Polska Jednym z wciąż rozwijających się trendów w logistyce jest e-commerce, a także wyzwanie ,jakie stawia tzw. ostatnia mila. E-commerce Europe szacuje, że udział gospodarki internetowej w europejskim PKB wynosi 2,2%, zaś do 2020 roku ma wzrosnąć trzykrotnie. W ubiegłym roku jeden na trzech Europejczyków kupujących w Internecie, którzy uczestniczyli w badaniu „UPS Pulse of the Online Shopper”, chciał, aby jego przesyłki były doręczane na adres inny niż domowy. Na te oczekiwania odpowiada sieć lokalizacji UPS Access Point, która daje klientom możliwość wyboru alternatywnego miejsca doręczenia prze- Beata Troczyńska Dyrektor ds. sprzedaży i marketingu Spedimex Dziś działania wielu operatorów skupione są wokół obsługi handlu elektronicznego, który jest obecny niemal we wszystkich branżach. W najbliższym czasie możemy spodziewać się większej elastyczności w zakresie terminu dostawy. Już teraz część kurierów oferuje dostawy po godzinie 17.00, co jeszcze niedawno nie miało miejsca. Pojawiły się też punkty odbiorczo-nadawcze dla klientów, które umożliwiają swobodny odbiór przesyłki w dogodnym dla klienta czasie, w wybranym punkcie partnerskim bądź automacie. Czas pokaże, czy kolejnym krokiem będą dostawy w dniu zakupu (same day delivery). Inny ważny trend Tomasz Karasiński Wiceprezes zarządu K-EX Możliwość wyboru czasu dostarczenia przesyłki jest kluczem. Większość pytań, które otrzymują pracownicy Call Center spółki K-EX, która należy do Grupy Geis PL, dotyczy terminu dostawy przesyłki. Dla wielu osób nie jest wystarczająco pomocne podanie przedziału czasowego, w którym przesyłka może być doręczona. Dlatego K-EX oferuje swoim B2C klientom możliwość nadania i odbioru przesyłki wykorzystując sieć saloników syłki, w miejscu i momencie, które jest dla nich wygodne. Dodatkowo usługa UPS My Choice pozwala na zarządzanie przesyłkami, dając klientowi większą elastyczność. Do jej kluczowych funkcji należą wcześniejsze powiadamianie o dostawie oraz możliwość przekierowania przesyłek na inny adres, w tym do lokalizacji UPS Access Point lub przesunięcie dostawy na późniejszą datę. Ponadto, użytkownik może uaktywnić tzw. ustawienia wakacyjne, aby paczka została dostarczona dopiero po powrocie z urlopu. W Polsce sieć UPS Access Point to już ponad 1200 lokalizacji oraz 15000 w Europie. Obok sieci alternatywnych punktów odbioru UPS oferuje wachlarz usług odpowiadających na potrzeby klientów e-commerce, m.in. trzy próby dostawy w standardzie, gwarancję zwrotu pieniędzy w przypadku produktów Express oraz usługi zwrotne. ■ związany jest z nieustannym doskonaleniem technologii wspierających procesy logistyczne i umożliwiające komunikację z klientami. Wzrośnie także znaczenie automatyzacji pracy w magazynach, związane z brakami personalnymi w najważniejszych, a tym samym najbardziej wyeksploatowanych kadrowo, regionach logistycznych. Tym samym możemy spodziewać się nowych rozwiązań technologicznych, które częściowo pozwolą wyeliminować problem dostępu do wykwalifikowanej siły roboczej. Utrudnienia w tej materii nie omijają również kierowców. Zmniejsza się liczba wydawanych praw jazdy kategorii C+E, jak również samo zainteresowanie tym zawodem. Przyszłość pokaże, czy na naszych drogach wkrótce pojawią się pojazdy bezzałogowe. Jedno jest pewne - od automatyzacji odwrotu nie ma. Jest to najbardziej widoczny trend definiujący przyszłość branży TSL. ■ prasowych Kolportera. W tej chwili jest to prawie 300 miejsc. W przyszłym roku zamierzamy poszerzyć sieć o 30 %. Powodem jest oczywiście duży wzrost zainteresowania tego typu usługami. Geis w Czechach i na Słowacji również oferuje dostarczenie przesyłki do miejsca odbioru, tzw. Geis Pointów – kiosków jednego z największych dystrybutorów prasy na tutejszym rynku. Klient może odebrać przesyłkę o dowolnej porze w ciągu 7 dni. Ilość paczek, kierowanych do Geis Pointów, wzrosła w ostatnich dwóch latach prawie pięciokrotnie. Szczególnie mieszkańcy większych miast preferują tego typu odbiór. Z kolei dla sklepów internetowych taki typ odbioru przesyłki przez klienta może być konkurencyjny na rynku. ■ wskaźnik składania zamówień drogą on-line (klikasz – zamawiasz) wyniósł aż 66%. We Francji najbardziej popularne usługi Click & Collect o nazwie „Drive” obserwuje się w sektorze detalicznych sklepów spożywczych. Zamówienia od klientów składane drogą on-line z określeniem miejsca dostawy są dostarczane bezpośrednio do bagażników samochodów klientów. W 2013 roku 15% francuskich gospodarstw domowych kupiło artykuły spożywcze poprzez Internet. Sieć wszystkich ważniejszych supermarketów oferuje tego rodzaju usługi. Dostawa dronami. SYSTEMY INFORMATYCZNE istyki optymalizacja log Pierwszy raz taką usługę zaproponowała firma Chronodrive w 2004 roku. Po przyjęciu zamówienia jest ono realizowane w ciągu dwóch do trzech godzin. W tym celu dla potrzeb klientów uruchomiono kilka porównywarek cenowych na stronach internetowych, takich jak np. „Monsieudrive.com”. System Click & Collect jest mniej popularny w Niemczech – od 2014 roku obserwuje się jednak wzrost zainteresowania tym typem usług w tym kraju, szczególnie jest to widoczne poprzez wykorzystywanie strony German eBay. Ten nowy rodzaj usług wymaga współpracy w łańcuchu dostaw. Wśród istotnych detalistów, którzy są partnerami na stronie eBay, warto wymienić takich jak: Butler Gravis, Porta, Möbel Boss, Atelco i Motoo. W Polsce usługi Click & Collect z udziałem sklepów są realizowane w ograniczonym zakresie. Powołując się na ostatnie badanie zrealizowane przez firmę „Gemius”, ogromna większość polskich konsumentów (82%) wybiera formę odbioru przesyłek dostarczanych w tradycyjny sposób. Schowki na paczkę Popularność stosowania schowków na paczki wzrasta w Europie – rośnie szybko ich sieć w różnych krajach, szczególnie w Niemczech, Holandii, Belgii, Francji, Polsce i Wielkiej Brytanii. Około 11% klientów zamawiających produkty w sieci on-line w Polsce wybiera przechowywanie paczek w schowkach, których dysponentami są takie firmy jak Inpost i Poczta Polska. W roku 2014 InPost wprowadził w Polsce opłatę za dostawę – każdy schowek jest wyposażony w terminal na kartę płatniczą, dzięki temu można nie tylko od razu płacić za nadanie paczki, ale także odbierać przesyłki za pobraniem. To innowacyjne rozwiązanie jest ważnym czynnikiem zmian na rynku, gdzie duża liczba klientów preferuje tę formę płatności za dostawę. Paczkomaty InPost są obecnie zainstalowane w 20 krajach, w tym w 14 krajach grupy EMEA. strategia i taktyka sów ce automatyzacja pro TMS 32 EURO LOGISTICS E-COMMERCE Dostawy dla studentów w Seattle. Tomasz Kroll Region Manager GLS Poland & Ireland W funkcjonowaniu firm kurierskich kluczową rolę odgrywają innowacyjne rozwiązania dla ostatniej mili oraz szybkich i skutecznych zwrotów. GLS dzięki usłudze FlexDeliveryService aktywnie włącza odbiorcę w proces doręczenia przesyłki – już w momencie jej nadania, a także w trakcie transportu. Usługa umożliwia m.in. zmianę daty dostawy, przekierowanie przesyłki na inny adres lub zlecenie jej doręczenia do wybranego punktu ParcelShop GLS, czy oddziału firmy. Istnieje również możliwość uprzedniej odmowy przyjęcia przesyłki. Podobne schowki na paczki są instalowane także przez inne firmy. Centra przechowywania paczek, których dysponentem jest firma DHL, znajdują się np. w Niemczech. Z innych firm można tutaj wymienić firmę Hermes, Collect+, Doddle, KEBA i Amazon. W kwietniu 2015 roku DHL w partnerstwie z największą niemiecką firmą zajmującą się sprzedażą nieruchomości - Deutsche Annington - uruchomiła realizację projektu instalowania schowków na paczki pod nazwą „Paketkasten” w pomieszczeniach zarządzanych przez DA. Pierwsze takie schowki na paczki zostały uruchomione w Berlinie i Dortmundzie. Wkrótce będziemy mieli okazję zobaczyć takie schowki na artykuły spożywcze zamawiane on-line, ponieważ sieć brytyjskiej firmy Waitrose planuje uruchomienie schowków z kontrolowaną temperaturą w systemie zamówień on-line Click & Collect. FlexDeliveryService działa ponadto na poziomie przesyłek międzynarodowych, nadawanych pomiędzy Polską, Niemcami, Austrią, Belgią i Luksemburgiem. Istotną rolę w funkcjonowaniu firmy pełni sieć punktów ParcelShop GLS, do których dostarczane są m.in. nieodebrane przez odbiorców przesyłki. Znajdują się one w punktach usługowych i sklepach, dzięki czemu umożliwiają odbiór paczek w godzinach wieczornych lub w weekendy. Sieć punktów ParcelShop nieustannie się rozwija, a obecnie obejmuje w Polsce około 1500 placówek. Punkty ParcelShop można w łatwy i wygodny sposób wyszukać dzięki bezpłatnej aplikacji mobilnej GLS oraz na stronie internetowej firmy. Ponadto opcja wyszukiwania punktów jest bardzo często zintegrowana z procesem składania zamówienia na stronie internetowej nadawcy. ■ E-COMMERCE EURO LOGISTICS 33 usług odbywa się z wykorzystaniem urządzeń mobilnych w celu składania zamówień oraz realizowania dostawy po uprzednim rozkodowaniu schowka przez klienta, który dokonał zamówienia. Na co zwraca uwagę klient W całym systemie dostaw na ostatniej mili detaliści wymieniają jako istotne sprawy związane z zabezpieczeniem odbioru przesyłek przez kupujących, którzy zamawiają towar w systemie on-line. Ważne jest także, aby klient mógł wymienić lub zwrócić towar, jeżeli produkt nie uzyska jego akceptacji z powodu np. niewłaściwego rozmiaru lub koloru. ■ Kryspin Wiśniewski Adaptacja schowków stanowi także wzrastający trend w Azji w celu rozwiązania problemu dostaw ostatniej mili, szczególnie dla dużych aglomeracji miejskich. W Pekinie usługi przechowywania paczek „Parcel Cube” udostępniono w biurach lokalnych rynków, siedzibach lokalnych władz i na uniwersytetach. Korzystanie z tych Jerzy Markow Dyrektor Operacyjny Członek zarządu PEKAES SA W Europie stale zmniejszają się różnice w rozwoju całej infrastruktury komunikacyjnej. Prognozuje się wzrost przepustowości europejskich sieci, tak aby były w stanie płynnie reagować na większy ruch transportowy. Aby to się stało, trzeba przenieść część zleceń na kolej - na co zresztą duży nacisk kładzie Unia Europejska postulując stworzenie jednolitego europejskiego systemu kolejowego. Realizacja tego postulatu nie będzie sprawą łatwą ze względu na liczne wyzwania z tym związane, ale sporo w tym zakresie już zrobiono. Grupa PEKAES, poprzez spółkę zależną SPEDCONT, znacząco wzmocniła swoje możliwości w realizacji usług intermodalnych. Wreszcie redukcja czasu dostaw i dane o dostawach będą determinować tworzenie intuicyjnych rozwiązań IT. W głównej mierze to innowacje i rozwój technologii oraz kompleksowość oferty odegrają dalszą kluczową rolę w rozwoju logistyki w przyszłości. Nadal liczyć się będzie także kompleksowa organizacja i realizacja procesu logistycznego, zamówienie usług dodatkowych (np. takich jak zwrot palet czy dokumentów), a w przypadku przesyłek kurierskich - kwestie czasu dostaw, gwarancji, jak i standardów bezpieczeństwa. ■ SZAFA NARZĘDZIOWA OD KRZESŁO WARSZTATOWE 895,- 480,- BEZ VAT BEZ VAT STÓŁ WARSZTATOWY OD 750,BEZ VAT Praktyczne. Skuteczne. Rozwiązania dla przemysłu i magazynu AJ Produkty to 40 lat doświadczenia na rynku wyposażenia dla firm. Zamów łatwo i szybko! Odkryj 15 000 produktów dla biura, przemysłu i magazynu na ajprodukty.pl 34 EURO LOGISTICS E-COMMERCE Jak usprawnić logistykę sklepu on-line Najtrudniejsza jest logistyka Polski e-commerce szybko adaptuje trendy pojawiające się na rynku sprzedaży internetowej w Europie Zachodniej czy Stanach Zjednoczonych. Jednak nasze rodzime e-biznesy wciąż muszą się mierzyć z wieloma barierami utrudniającymi rozwój zakupów online. W śród szeregu trudności, z jakimi borykają się polscy e-przedsiębiorcy, można wymienić zarówno te związane ze stosunkowo wysokimi opłatami za płatności elektroniczne, co wpływa na rentowność biznesu, jak i te ■ Krzysztof Wieczorek związane z dostępem do dostosowanego do potrzeb oprogramowania. Mimo ogromnego wyboru rozwiązań informatycznych dla e-sklepów, wciąż trudno o przyzwoity interfejs do systemu magazynowego czy księgowego. Dostawcy takich aplikacji najczęściej ograniczają się do udostępnienia API, czyli gotowego „łącznika” strony sklepu, do którego należy podpiąć inne programy. Z konfiguracją należy poradzić sobie samodzielnie, co niestety nie zawsze się udaje lub zostaje wykonane w sposób, który nie zapewnia optymalnego współdziałania poszczególnych systemów. W efekcie obniża to marże i mocno ogranicza swobodę e-handlowca w stosowaniu takich bonusów dla kupujących jak darmowa wysyłka i zwrot, indywidualne i bezpieczne opakowania, gratisy czy akcje lojalizujące. Z drugiej strony infrastruktura nie pozwala na upowszechnienie takich usług jak „the same day delivery” czy wysyłka w dniu zamówienia złożonego np. do godziny 17.00. To jednak logistyka stwarza najwięcej trudności dla prowadzących e-sklepy. Internetowi przedsiębiorcy napotykają problemy praktycznie w każdym elemencie tego łańcucha. Magazynowanie Prawie każdy, kto kupuje w sieci, choć raz spotkał się z zakupem nieistniejącego towaru. Taka sytuacja może wystąpić na skutek świadomej polityki sprzedawcy (zaoferuję coś atrakcyjnego w dobrej cenie, żeby ściągnąć ruch na stronie, a potem sprzedam klientowi coś innego, twierdząc, że pożądany produkt właśnie się sprzedał). Może to być również wynikiem braku rozwiązań systemowych (synchronizacji stanów magazynowych z witryną sklepu) czy też nieodpowiednich warunków przechowywania produktów (towar fizycznie obecny w magazynie nie nadaje się do sprzedaży). Dodatkowo nie bez znaczenia jest elastyczność w dostępie do powierzchni i możliwość obsłużenia sezonowych wzrostów obrotów bez całorocznego angażowania się w najem dużych powierzchni. Konfekcjonowanie paczek Ta część procesu może się znacznie różnić, w zależności od wielkości e-biznesu. Małe jednoosobowe sklepy same ustalają procedury, rytm pracy oraz wewnętrzne standardy. Im większy sprzedawca i szerszy asortyment, tym pakowanie zamówienia do wysyłki robi się coraz bardziej złożone. Osoba prowadząca w swoim garażu sklep z uszczelkami do kranów ma cały swój magazyn w głowie (ewentualnie w zeszycie) i zamówienia kompletuje na obszarze 15 m2. Na drugim końcu skali mamy giganta odzieżowego, który mając w ofercie 15 000 indeksów magazynowych, musi korzystać z zaawansowanego oprogramowania. Dzieli ono zamówienia na części do kompletacji przez wybranych pracowników w danych strefach. Pozwala to uniknąć sytuacji, w których magazynier w celu spakowania trzech różnych produktów wchodzących w skład zamówienia o wartości 50 PLN musi przemierzyć 600 metrów magazynu i poświęcić na spakowanie całości 15 minut. Przesyłki Na zadowolenie odbiorcy końcowego wpływ mają zarówno cena za dostawę, jak i jej jakość. W tym obszarze każdy e-sprzedawca powinien wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników, m.in. dopasowanie opakowań do sprzedawanych produktów czy dobór właściwego przewoźnika. Oszczędzanie na opakowaniach kończy się najczęściej na zwiększonej ilości reklamacji związanych z uszkodzeniami, które to reklamacje następnie są sprawnie i zgodnie z regulaminem odrzucane przez firmy kurierskie. Z kolei przy wyborze przewoźnika warto uwzględniać charakterystykę sprzedawanych produktów i postawić na partnera doświadczonego w obsłudze takich towarów. Dobrym rozwiązaniem może być skorzystanie z usług dwóch-trzech niezależnych operatorów. Taka konfiguracja daje poczucie komfortu na wypadek nagłego pogorszenia się jakości czy warunków współpracy z jednym z nich. E-COMMERCE Piotr Hoch Dyrektor Sprzedaży i Rozwoju Logistyki Kontraktowej Rhenus Logistics S.A. Bez dobrze zorganizowanej logistki sprzedaż on-line nie stanowi konkurencji dla kanału tradycyjnego. Wyzwaniem dla operatora są nieprzewidywalne piki sprzedażowe i sezonowość. Magazyn w okresie wzrostu sprzedaży musi kilkukrotnie zwiększyć swoją wydajność zachowując najwyższą jakość procesów. Obsługa logistyczna sezonowości wymaga nie tylko odpowiedniego, kilkumiesięcznego przygotowania, ale przede wszystkim doświadczenia, które nabywa się przez lata. Logistyka zwrotów, a także szereg usług wartości dodanej takich jak np. odświeżanie, prasowanie i ponowne pakowanie stanowią kolejny bardzo ważny element procesu logistycznego dla kanału e-commerce. Tylko sprawnie zorganizowana logistyka sklepu internetowego pozwala realizować obsługę zwrotów niezależnie od sezonu sprzedażowego, czy aktualnie realizowanych akcji promocyjnych. Obsługa okołosprzedażowa Wielu rodzimych e-biznesmanów nadal nie zdaje sobie sprawy z wagi Customer Service dla utrzymania i rozwoju danego przedsięwzięcia. Fachowe doradztwo, pomoc w wyborze produktów, rekomendacje (zarówno opinie, live-chat, jak i dostępność obsługi poprzez mail czy telefon) to elementy, które pozwalają klientowi wybrać produkt jak najbliższy jego oczekiwaniom. W efekcie nie tylko zmniejsza to ryzyko zwrotów czy odstąpienia od zakupu, ale także pozwala na budowanie wizerunku profesjonalnego partnera i zwiększa szanse na powrót zadowolonego klienta w przyszłości. Równie wielkie znaczenie ma obsługa po sfinalizowaniu sprzedaży – zwłaszcza sposób procedowania reklamacji i zwrotów. Pozytywnie i błyskawicznie rozstrzygnięta reklamacja może przysporzyć więcej lojalnych klientów niż poprawna i bezbłędna obsługa standardowego zamówienia. Jak poradzić sobie z e-logistyką? Opisane powyżej bolączki dotykają wielu dużych i małych graczy na naszym rynku e-commerce. Chcąc rozwijać swój biznes, e-sklepy coraz częściej stają przed koniecznością inwestowania w wiedzę oraz nowoczesne rozwiązania systemowe i infrastrukturalne. Tam, gdzie barierą jest brak zasobów, np. finansów na inwestycje w systemy magazynowe czy złożone interfejsy łączące różne systemy (witryna / płatności / magazyn / system kompletacji / system kurierski / system księgowy / system zarządzania relacjami z konsumentem) – warto rozważyć współpracę z firmami outsourcingowymi oferującymi obsługę części lub całości procesu logistycznego. Z takich rozwiązań korzysta duża część największych graczy odnoszących sukcesy na rynku e-commerce. Koncentrując się na rozwijaniu przedsięwzięcia, wspierają się know-how i infrastrukturą doświadczonych partnerów. ■ ■ Autor jest dyrektorem wdrożeń procesów e-logistics w Cursor S.A. EURO LOGISTICS 35 Zbigniew Gawęda Business Development Manager FIEGE Wraz ze wzrostem skali biznesu i rozwojem rynku prowadzący e-sklepy napotykają na coraz więcej trudności płynących z szeroko rozumianego obszaru „operacji” i wpływających nań zmian rynkowych. Potrzeby magazynowe rosną, powstaje konieczność poniesienia znacznych inwestycji w system WMS i zatrudnienia wykwalifikowanych pracowników oraz ciągłego podnoszenia ich kwalifikacji. Optymalnym rozwiązaniem dla tych problemów jest skorzystanie ze wsparcia operatora logistycznego, który zapewni większą elastyczność, zarówno w zakresie doboru dodatkowych powierzchni magazynowych wynikających ze wzrostu biznesu, jak i w zakresie zapewnienia wysokiej jakości obsługi w przypadku dużych wahań sprzedaży. Profesjonalny operator optymalizuje WMS pod konkretne operacje klienta zapewniając mu nie tylko wysoką jakość usług, skrócony lead-time, jak i spełniając wszelkie potrzeby informacyjne dotyczące stanu zapasu, czy też realizacji zamówienia. Operator ma też w swoje ofercie liczne rozwiązania dodatkowe uzupełniające tzw. logistyczny standard, a obejmujące m.in. system zarządzania zamówieniami (OMS), systemy płatności, rozbudowany „customer service”, czy też procesy zoptymalizowane pod kątem wydajnej obsługi zwrotów z rynku. Lidia Ratajczak-Kluck Dyrektor SG SCM Członek zarządu arvato Polska Branża e-commerce wymaga od operatorów logistycznych bardzo dużej elastyczności operacyjnej, a także gotowości do błyskawicznego wprowadzania zmian. W zestawieniu z innymi gałęziami handlu, e-commerce zdecydowanie wymaga rozwiązań bardziej kompleksowych, wspartych elastycznym systemem informatycznym. Kolejnym istotnym elementem jest odpowiedni poziom wymiany informacji. W tym celu wspólnie z naszymi partnerami tworzymy odpowiednie platformy komunikacji. Dzięki narzędziom tego typu jesteśmy w stanie zachować najwyższy poziom obsługi klientów. Odpowiedzią na wysokie wymagania rynku e-handlu ze strony arvato jest strategia One Stop E-commerce. Jej koncepcja zakłada działania, w ramach których właściciel sklepu internetowego powierza nam realizację usług w zakresie obsługi operacji logistycznych, informatycznych i finansowych, ale także pełną obsługę klienta. Zaletą takiego modelu współpracy dla naszych klientów jest możliwość skupienia uwagi na podstawowej działalności ich sklepów – na sprzedaży, promocji oraz rozwoju oferty. Pozostałe kwestie przejmuje arvato, oddając do dyspozycji klienta wieloletnie doświadczenie oraz odpowiednie zasoby koniecznie do realizacji usług na możliwie najwyższym poziomie. 36 EURO LOGISTICS INTRALOGISTYKA Automatyzacja procesów magazynowych Roboty w logistyce Logistyka zbliża się do momentu, w którym roboty staną się niezbędne w obszarze usług logistycznych - wynika z raportu Grupy Deutsche Post DHL (DPDHL), wiodącej spółki na rynku usług logistycznych i pocztowych. G rupa opublikowała najnowszy raport trendów zatytułowany "Robotics in Logistics", ujawniający, jaki wpływ na łańcuchy dostaw będzie miało wdrożenie robotów współpracujących z ludźmi. Robotyka może już niedługo zdominować usługi takie jak odbieranie, pakowanie i transportowanie towarów w środowisku logistycznym. Roboty pracują w wielu sektorach przemysłu, lecz nie miało to dotychczas wpływu na logistykę ze względu na złożoność pracy, tj. wykonywania szeregu różnych czynności w nieskończenie dużej liczbie kombinacji, w pobliżu ludzi i w ograniczonej przestrzeni. Badania wskazują, że 80 proc. operacji logistycznych nadal obsługują ludzie. Jedynie 15 proc. operacji magazynowych jest zmechanizowanych (sortery, wózki etc.) i tylko 5 proc. podlega automatyzacji. Nawet w największych i nowoczesnych centrach sortowniczych większość czynności magazynowych muszą wykonywać pracownicy. Od niedawna jednak technologię zaczęto dostosowywać do potrzeb związanych z wykorzystaniem elastycznych i tanich robotów, które mogą współpracować z człowiekiem w sek- torze usług logistycznych. Aby temu sprostać, roboty muszą posiadać oczy, ręce, nogi, nawet mózg. Co więcej, muszą być bezpieczne przy współpracy z człowiekiem. Pierwszą firmą, która na szeroką skalę zaczęła wprowadzać roboty w swoich centrach logistycznych, jest Amazon, który odwrócił proces logistyczny w magazynach. To nie pracownicy idą po towar, lecz towary przywożą do nich całymi półkami roboty (czyt. Eurologistics 2/2016). Podobną technologię rozwija Swisslog przyczyniając się do zaoszczędzenia 50% ruchu wykonywanego przez pracowników. Nikomu jednak jak dotąd nie udało się zautomatyzować samego procesu pickingu. W ubiegłym roku Amazon ogłosił konkurs Amazon Picking Challange na najlepszą maszynę-robota, która zdejmie z półki właściwy towar dla realizacji zamówienia. Nagrodę i 20 tys. dolarów zdobyła drużyna RBO z Uniwersytetu w Berlinie, która skonstruowała ramię robota pozwalające prawie bezbłędnie kompletować zamówienie klienta - potrafi ono zdjąć z półki 10 z 12 towarów w ciągu 20 minut. Wszystko wskazuje na to, że w pickingu prędzej czy później dojdzie do robotyzacji. Ramie robota kompletuje zamówienie klienta. Aneta Janeczko Dyrektor sprzedaży DataConsult Automatyzacja, robotyzacja, optymalizacja, wzrost wydajności, redukcja kosztów i zasobów - w tym kierunku zmierza naturalnie rynek logistyczny. Innowacyjne i nowoczesne technologie nie pozwolą logistyce magazynowej zostać z tyłu. Do niedawna głównym zastosowaniem robotów faktycznie była produkcja, gdzie wykonywały one „zadania specjalne”, odciążały od seryjnej pracy, wykonywały trudne i niebezpieczne dla zdrowia ludzi prace. Przeważnie, aby zapewnić bezpieczeństwo pracownikom, oddzielane były ogrodzeniami czy systemami zabezpieczającymi. Nowa generacja robotów coraz lepiej radzi sobie ze „współpracą” z ludźmi, głównie dzięki możliwości bezpiecznego wykonywania pracy u boku człowieka, co zdecydowanie zmienia nieufne nastawienie niektórych firm do robotyki. Jak wskazują badania wykonane przez ABI Research na lata 2015-2020, rynek robotów współpracujących z ludźmi wzrośnie z 95 mln dolarów w 2015 r. do ponad 1 mld dolarów w 2020 r, czyli ponad dziesięciokrotnie. Dlatego to co obecnie obserwujemy jest dopiero początkiem ścisłej współpracy między człowiekiem, a robotem. INTRALOGISTYKA Wyścig robotów Raport DHL zwraca uwagę na przyspieszony rozwój robotów nowej generacji, zdolnych do widzenia, przemieszczania się, reagowania na otaczające je środowisko oraz wykonywania precyzyjnych czynności we współpracy z ludźmi. Rozwój robotyki jest stymulowany takimi czynnikami jak natężenie pracy, e-handel, a także kurczące się i starzejące zasoby siły roboczej. Projekty finansowane przez rządy, inwestorów i kluczowych sprzedawców detalicznych są siłą napędową przeprowadzanych na dużą skalę nowych badań, co nie pozostaje bez wpływu na tworzenie robotów do obsługi logistycznej. Oprócz USA, Chin, Rosji i Japonii, w tym swoistym "wyścigu robotów" solidną pozycję zajmuje również Europa. W ramach programu SPARC Komisji Europejskiej, UE zainwestuje 700 mln euro w badania nad robotyką przemysłową, a konsorcjum 180 spółek europejskich ma przekazać dodatkowe 2,1 mld euro do roku 2020. - Tak samo, jak nasze dzieci nie potrafią wyobrazić sobie świata bez komputerów, prawdopodobnie ich dzieci nie będą w stanie wyobrazić go sobie bez robotów. UE zainwestuje 700 mln euro w badania nad robotyką przemysłową, a konsorcjum 180 spółek europejskich ma przekazać dodatkowe 2,1 mld euro do roku 2020 Opracowanie robotów przemysłowych nowej generacji, zdolnych do pracy z ludźmi i wokół nich, będzie wymagało olbrzymich nakładów inwestycyjnych na rozwój technologii tego typu, lecz my w Grupie DPDHL wierzymy, że towary będą wkrótce obsługiwane w łańcuchach dostaw szybciej i oszczędniej przez roboty i ludzi współpracujących ze sobą – uważa Clemens Beckman, wiceprezes ds. innowacji i działalności PeP (Post – eCommerce – Parcel) w Grupie DPDHL. EURO LOGISTICS 37 Grupa DPDHL rozpoczęła już testowanie robotów i ich roli w sektorze usług logistycznych. Próby z użyciem robotów, ukierunkowane na znalezienie rozwiązań umożliwiających przekształcenie łańcuchów dostaw, przeprowadzono w wyselekcjonowanych magazynach. Tempo postępu technologicznego wzrasta dzięki najnowszym udoskonaleniom i przełomowym rozwiązaniom tworzonym niemal z dnia na dzień. Prognoza dotycząca robotyki przedstawia się niezwykle ekscytująco. Korzyści płynące z rozwoju tych technologii będzie czerpała cała branża usług logistycznych. Wkrótce już roboty będą realizować zamówienia – zbierać towar z półek, pakować i wysyłać do klienta. Edyta Milko Analityk Biznesowy PSI Polska Automatyzacji procesów nie należy się bać, warto jednak dokładnie przeanalizować możliwości, jakie w konkretnych zastosowaniach wynikają z dostępności do nowoczesnych rozwiązań technicznych. Do stworzenia kompletnego, wydajnego systemu logistycznego potrzeba bowiem czegoś więcej niż samych urządzeń automatyki. Niezbędne jest oprogramowanie, zbudowane w oparciu o odpowiednie know-how. A na etapie realizacji wdrożenia kluczowe są wiedza i doświadczenie dostawcy w zakresie integracji z automatyką. Automatyzacja postrzegana jest w logistyce jako realizowanie określonych przepływów bez udziału człowieka, ale także „samodzielne” wykonywanie przez systemy i urządzenia określonych operacji. To oznacza, że dodatkowe możliwości w zakresie automatyzacji procesów wynikają właśnie ze stosowanego oprogramowania, w szczególności poprzez możliwość automatycznego wykonywania czynności realizowanych (czy zatwierdzanych) dotychczas przez człowieka. Jako przykład posłużyć może wdrożenie systemu PSIwms w centrum dystrybucyjnym LPP. Wraz z rozbudową magazynu klient postawił na pełną automatyzację procesów, co oznacza, że operatorzy pełnią przede wszystkim nadzór nad działaniem systemów magazynowych, uczestnicząc jedynie w wykonaniu procesów pomocniczych. To doprowadziło do usprawnienia przepływu towaru przez magazyn i znaczącego przyspieszenia operacji przyjęcia i wydania towarów, co jest istotnym czynnikiem obniżenia kosztów. 38 EURO LOGISTICS INTRALOGISTYKA Robot do rozładunku Dla usprawnienia rozładunku towaru z kontenerów docierających do Europy z Azji, w 2003 roku w DHL skonstruowano Parcel Robot, który składa się z podwozia, teleskopu, pasa transmisyjnego, laserowego skanera 3D oraz ramienia, pozwalających sprawnie wyładowywać towary z kontenerów. Dalszy proces lokowania tych towarów w magazynie nadzoruje system komputerowy, który ustawia towary według określonych sekwencji, a robot przenosi je na pas transmisyjny, który transportuje je do odpowiednich lokalizacji w centrum logistycznym. DHL nigdy nie upowszechnił tej technologii, ale podobne pomysły zaczęły pojawiać się w innych krajach. Towary będą wkrótce obsługiwane w łańcuchach dostaw szybciej i oszczędniej przez roboty i ludzi współpracujących ze sobą Przyjacielski robot Jednym z przykładów przyjacielskiego robota współpracującego z człowiekiem jest Baxter z Rethink Robotics. Baxter jest robotem pierwszej generacji, specjalnie przygotowanym do bezpiecznej współpracy z człowiekiem. Przy jego konstrukcji zastosowano sensory i kamerę, które umożliwiają skanowanie otoczenia plastikowe ramiona zatrzymują się przy kontakcie z obiektami, a oczy pozwalają zidentyfikować określony towar. DHL testuje tego robota już w swoich centrach logistycznych w USA. Baxter jest łatwy do zaprogramowania i potrafi już przenieść na taśmę określony towar. Może również wykonywać bardziej skomplikowane czynności wymagane w co-packingu, takie jak np. wkładanie butelek do skrzynek. Baxter nie jest jeszcze wystarczająco szybki, ale kolejna generacja robotów – Sawyer - która właśnie pojawiła się na niemieckim rynku, jest już znacznie szybsza. Jedyne, co jeszcze powstrzymuje firmy do szerokiego stosowania Baxtera, jest jego cena - ok. 30 tys. dolarów. Ale udoskonalenie technologii sprawi, że roboty Baxter i Sawyer będą bardzo sprawne i przyspieszą procesy magazynowe na tyle, że będzie się opłacało te roboto-maszyny zaimplementować. A popyt na nie sprawi, że i cena spadnie. Rozwój handlu e-commerce zmusza firmy do zapewnienia wysokiej jakości usług logistycznych i coraz szybszych dostaw do klienta. Centra logistyczne w przyszłości będą musiały pracować 24 godziny i siedem dni w tygodniu, aby sprostać popytowi na przemieszczanie towarów. Dlatego roboty magazynowe oraz sortery będą niezbędne nie tylko w magazynach - ale także w dostawach na ostatniej mili. Robot – kurierem W końcu 2015 roku w Londynie powstał startup Starship Technologies, który zajmuje się konstruowaniem i sprzedażą robotów dostarczających paczki klientom. Firma rozwija małe mobilne roboty, które poruszają się po chodniku z prędkością 6 km/h i przywożą zamówiony towar klientom do domu. Celem młodych inżynierów są dostawy do domu w ciągu 30 minut od złożenia zamówienia. Uprawnionym do odbioru zamówionego towaru, poprzez aplikację mobilną, będzie tylko ten klient, który złożył zamówienie. Starship Technologies obecnie testuje prototyp w Wielkiej Brytanii i USA. Podobny pomysł na autonomiczne pojazdy dostarczające paczki wprost do klienta pojawił się w USA. Ecotranzit ma być napędzany ogniwami paliwowymi lub bateriami i mógłby przewieźć towar o wadze 110 kg. Pomysł ten jest na razie na etapie koncepcji. W ubiegłym roku Panasonic zaczął sprzedawać robota – Assist Suit AWN-03, który w detalu kosztuje 9 tys. dolarów, waży zaledwie 6 kg i pozwala przewieźć 15 kg w ciągu 8 godzin na jednym ładowaniu baterii. Japończycy zapowiedzieli dalsze pracy nad udoskonaleniem tego robota, będzie on mógł wkrótce przewozić 80 kg. Logistyka jest tym obszarem, w którym Panasonic upatruje największy rynek dla swoich produktów - japoński koncern planuje sprzedaż tych robotów w leasingu. ■ Alicja Kostecka Na podstawie raportu DHL „Robotics in Logistics” Robot dostarczający paczki klientom. Karolina Tokarz Wiceprezes zarządu Dyrektor ds. Handlu i Marketingu PROMAG S.A. Automatyzacja i robotyzacja to dla firm jedyna droga by sprostać rosnącej konkurencyjności, a tym samy zapewnić sobie dalszy rozwój. Pozwala poprawić wydajność procesów, jakość dostaw, skrócić ich terminy, a także obniżyć koszty jednostkowe produktu, czy koszty utrzymania obiektów i wyeliminować błędy podczas kompletacji. Na skutek automatyzacji niektóre zawody - głównie te związane z wykonywaniem prostych, powtarzalnych zadań, zanikną. Nie powinniśmy jednak straszyć pracowników nagłą utratą zajęcia, bo mamy do czynienia z procesem, który będzie rozłożony na wiele lat. Poza tym w miejsce starych zawodów powstaną nowe specjalizacje i związane z nimi profesje. Ktoś przecież tego typu rozwiązania musi projektować, konstruować, produkować, serwisować i na co dzień obsługiwać. Jest więc całkiem możliwe, że łączna liczba posad w ogóle się nie zmieni, a nawet wzrośnie. Będą one od nas jednak wymagały innych niż dotychczas kompetencji. CASE STUDY INTRALOGISTYKA EURO LOGISTICS 39 Automatyzacja dla przyszłości Autonomiczne pojazdy w magazynie Wraz ze wzrostem dostępności intuicyjnych systemów automatyzacji pracy przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają korzyści wynikające z zastosowania autonomicznych pojazdów transportowych do obsługi magazynu. Jedną z firm, która zdecydowała się na ich wdrożenie, jest Güldenkron - lider niemieckiego rynku napojów owocowych. G üldenkron to jeden z wiodących producentów soków owocowych, funkcjonujący na niemieckim rynku od 1910 roku. Firma ciągle się rozwija, wyrazem jej koncentracji na przyszłości i ciągłym rozwoju jest zastosowanie kompleksowych rozwiązań automatyzacyjnych, radykalnie poprawiających efektywność procesów transportowych. Wdrożony system pojazdów autonomicznych umożliwił zagęszczenie składowania, zwiększając pojemność magazynu do 10 000 miejsc paletowych i przygotowując tym samym zakład do wzrostu wolumenu produkcji w przyszłości. Nowe centrum logistyczne Plany firmy zakładały stworzenie zintegrowanego z wytwórnią soków centrum logistycznego, pozwalającego na efektywną kosztowo obsługę 10 000 miejsc paletowych i łatwą rozbudowę w przyszłości. Magazyn musiał umożliwiać transport wszystkich typów opakowań opuszczających linię produkcyjną – butelek, kartonów i pojemników typu bag-in-box. Dążąc do minimalizacji długofalowych kosztów składowania, zdecydowano się na wdrożenie systemu pojazdów autonomicznych. Rozplanowanie układu obiektu i mających w nich miejsce procesów intralogistycznych oraz interakcji pomiędzy wykorzystywanymi zautomatyzowanymi wózkami widłowymi powierzono w całości jednemu dostawcy. Nowoczesne systemy automatyzacji pracy pozwalają więc nie tylko na ograniczenie kosztów magazynowania i jego zagęszczenie, ale również zachowują elastyczność charakterystyczną dla procesów i operacji prowadzonych w oparciu o wózki sterowane przez operatorów Zastosowane rozwiązanie Dotychczas procesy intralogistyczne w przedsiębiorstwie Güldenkron były realizowane z udziałem wózków sterowanych ręcznie. Symulacja korzyści wynikających z wdrożenia pojazdów autonomicznych przemawiała za przemodelowaniem procesów wewnątrzmagazynowych. Ich automatyzacja umożliwiła efektywne wykorzystanie systemu wąskich alejek roboczych prowadzących pomiędzy wielokondygnacyjnymi regałami. Precyzja wózków autonomicznych pozwoliła wyeliminować przypadki zbędnych przejazdów i zapewniła znaczące ograniczenie czasu koniecznego do wykonania załadunku i rozładunku towarów znajdujących się na najwyższych poziomach magazynu. Dodatkowa korzyść wynikająca z pełnej automatyzacji pracy polega na możliwości kontroli przepływu materiałów w czasie rzeczywistym, dzięki danym zawartym w sterującym pracą wózków oprogramowaniu WMS. – Obsługa regałów w centrum logistycznym Güldenkron odbywa się czterema wózkami VNA typoszeregu MX-Q, które wykorzystują magnetyczne punkty nawigacyjne – mówi Tobiasz Jakubczak, specjalista ds. produktu STILL Polska. – Gwarantują one bezkolizyjne przejazdy wzdłuż wąskich alejek. Zasięg do 15 metrów wzwyż pozwala z kolei na bezproblemową obsługę regałów wysokiego składowania. W czasie gdy MX-Q umieszczają ładunki na regałach, wózki wysokiego podnoszenia EGV-S wykonują zadania transportu poziomego. Dzięki nawigacji działającej w oparciu o technologię triangulacji laserowej, nie wymagają one montażu nitek indukcyjnych w posadzce obsługiwanych obszarów. W centrum logistycznym Güldenkron wózki tego typu dostarczają towary do regałów oraz pobierają je do stref załadunku, w których czekają ciężarówki. Elastyczność i bezpieczeństwo Atutem zwiększającym elastyczność wdrożonego w firmie Güldenkron rozwiązania jest możliwość ręcznego sterowania wszystkimi stosowanymi pojazdami. W przypadku konieczności przeorganizowania procesów intralogistycznych kontrolę nad wybranymi lub wszystkimi wózkami mogą przejąć operatorzy. – Dla harmonijnego funkcjonowania w magazynie ludzi i autonomicznych pojazdów – a przede wszystkim – dla bezpieczeństwa pracujących w centrum logistycznym ludzi, pojazdy wyposażono w system ochrony pieszych. Czujniki pojazdów wykrywają przebywające w obiekcie osoby i zatrzymują się, gdy grozi im kolizja. Nowoczesne systemy automatyzacji pracy pozwalają więc nie tylko na ograniczenie kosztów magazynowania i jego zagęszczenie, ale również zachowują elastyczność charakterystyczną dla procesów i operacji prowadzonych w oparciu o wózki sterowane przez operatorów. – Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom intralogistycznym STILL możemy adaptować się do zmiennych warunków otoczenia – mówi Alexander Müller, dyrektor zarządzający w firmie Güldenkron. – System jest modułowy i może być w każdej chwili rozszerzony, co jest dla nas tak samo ważne, jak trwałość i niezawodność poszczególnych elementów tego systemu. ■ Adam Tokarz 40 EURO LOGISTICS WYWIADY Stawka większa niż biznes Z dr Adrianną Lewandowską, MBA, prezesem Instytutu Biznesu Rodzinnego, rozmawia Alicja Kostecka. Alicja Kostecka: Pani doktor, co to właściwie jest firma rodzinna? Adrianna Lewandowska: No właśnie… od tego należałoby zacząć. Istnieje ponad 90 definicji firmy rodzinnej. Według definicji, którą wspólnie z ekspertami przyjęliśmy w Instytucie Biznesu Rodzinnego, firma rodzinna to biznes, który należy do rodziny, a jej członkowie posiadają wpływ na zarządzanie tym przedsiębiorstwem – ich wartości wpływają na kreowanie wartości biznesu. Ale wszystko zależy także od tego, kogo do rodziny będziemy zaliczać, czy tylko męża, żonę i ich wspólne dzieci – tzw. rodzinę nuklearną - czy może pójdziemy szerzej… Dlatego pracując z firmami rodzinnymi na przykład przy tworzeniu konstytucji firmy rodzinnej zawsze na wstępie pytam właściciela lub właścicieli, kogo chcieliby zaprosić do pracy nad tym dokumentem, by mieć jasność, kogo uważają za rodzinę. A.K.: W krajach, gdzie kapitalizm budowano znacznie wcześniej niż u nas, konstytucje firm rodzinnych są czymś naturalnym i w istocie pełnią funkcje kodeksu prowadzenia biznesu rodzinnego. Czy w Polsce dużo mamy podobnych dokumentów? A.L.: Pierwszą polską firmą rodzinną, która swoją konstytucję ustanowiła w 2010 roku, była Firma Roleski, która szczyci się ponad 40-letnią historią. W kraju nie mamy takich firm zbyt wiele, ale mogę się pochwalić, że w ubiegłym roku udało nam WYWIADY się sfinalizować podpisanie Konstytucji Rodziny Kostrzewskich – właścicieli m.in. Fabryki Ceramiki Budowlanej. A.K.: Co to jest Konstytucja Firmy Rodzinnej? A.L.: Konstytucja reguluje zasady życia rodziny w firmie i firmy w rodzinie. W dokumencie tym zawarte są wspólne wartości i filozofia działania firmy. Wypracowanie takiego dokumentu zwiększa szanse każdej firmy rodzinnej na długowieczność i bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata. Do wypracowania konstytucji właściciel musi sam dojrzeć, powinna to być jego świadoma decyzja. Z doświadczenia wiem, że wszelkie próby wywołania tego procesu oddolnie, przez sukcesorów czy pracowników, nie udają się. Jednym z celów, który przyświeca Instytutowi, jest doprowadzenie do tego, aby większość firm rodzinnych w Polsce, a przynajmniej te duże, posiadała taki dokument. A.K.: Jest pani współautorką wraz z dr. Jackiem Lipcem książki pt. „Konstytucje firm rodzinnych. W kierunku długowieczności”. A.L.: Tak, cały nakład rozszedł się błyskawicznie. A.K.: Proszę powiedzieć, jak zaczęła się pani przygoda z firmami rodzinnymi? A.L.: Kilkanaście lat temu zajmowałam się wdrażaniem strategii rozwoju w dużych korporacjach. Jak pani wie, to bardzo trudny proces - na sto strategii zaledwie dziesięć jest wdrażanych. Więc kiedy po miesiącach pracy z zespołem wydelegowanym przez firmę do opracowania i wdrożenia strategii okazywało się, że kolejna firma została wykupiona przez obcy kapitał, stwierdziłam, że muszę skierować swoje zainteresowania w kierunku firm rodzinnych – dla nich trwanie będzie ważniejsze niż zysk, one nie będą chciały się sprzedać! Sprawę miałam o tyle ułatwioną, że wielu studentów, dla których prowadziłam zajęcia z zakresu zarządzania strategicznego na poznańskich uczelniach, wywodziło się właśnie z firm rodzinnych. I oni – chcąc zmienić coś w firmach swoich rodziców – kreowali potrzebę działań na rzecz tych firm. Widząc często bezsilność tych młodych ludzi, którzy nie mogli przebić się z pomysłami w firmach swoich rodziców, zaczęłam zapraszać seniorów na śniadania biznesowe, podczas których starałam się edukować ich w kierunku strategicznego myślenia, co miało prowadzić do zapewnienia długowieczności ich biznesu. Bazując na doświadczeniu zdobytym na studiach w Niemczech i podczas stypendium w Szwajcarii - w Centrum Biznesu Rodzinnego na Uniwersytecie St. Gallen - doszłam do wniosku, że w Polsce potrzebne jest takie centrum wiedzy na temat prowadzenia firm rodzinnych. W ten sposób powstał Instytut Biznesu Rodzinnego, którego celem jest profesjonalizacja i standaryzacja biznesu rodzinnego. Naszą największą platformą wiedzy i doświadczeń jest coroczny Międzynarodowy Kongres Firm Rodzinnych. A.K.: Jakie szanse i zagrożenia stoją przed firmami rodzinnymi? A.L.: Przed firmami rodzinnymi pojawiają się zarówno wielkie szanse, jak i wielkie zagrożenia, podobne do tych, które rodzą miłość, władza i pieniądze! Firmy rodzinne składają się z dwóch EURO LOGISTICS 41 systemów: systemu biznesowego i systemu rodzinnego. Zatem powstaje pytanie, jak pogodzić ze sobą cele, które przyświecają każdemu z tych systemów? Biznes to przecież twarde realia i zysk, a rodzina to emocje i towarzyszące im uczucia. Zderzenie tych dwóch systemów niesie ze sobą z jednej strony ogromną siłę, ale z drugiej też potężne niebezpieczeństwo. Firmy, które nie potrafią godzić tych dwóch sfer, mają problemy w biznesie. Dlatego, aby tego uniknąć, potrzebna im jest konstytucja, czyli swoisty kodeks prowadzenia firmy rodzinnej. A.K.: Co jest największym wyzwaniem w firmie rodzinnej? A.L.: Największym wyzwaniem firm rodzinnych jest sukcesja! Przekazanie drugiemu pokoleniu firmy założyciela udaje się tylko w 30%. Z naszych badań wynika, że jedynie ok. 6% dzieci w firmach rodzinnych chce kontynuować biznes rodziców. Powodów tego stanu rzeczy jest wiele, ale aby udanych sukcesji było więcej, należy sobie zdawać sprawę z faktu, że sukcesja to nie jest tylko proste przekazanie własności. Sukcesja to długi proces, na który składa się kilka elementów – sama przedstawiam sukcesję jako proces 4W. Najpierw należy przekazać sukcesorowi wiedzę, później władzę, a dopiero na końcu własność. Całość procesu spinają spójne dla nestora i sukcesora wartości. Proces zmiany międzypokoleniowej może trwać nawet 10 lat. Jak z sukcesem ten proces przeprowadzić, zawarłam w książce napisanej wspólnie z prof. Peterem Mayem pt. „Stawka większa niż biznes. Strategie rozwoju firm rodzinnych”. A.K.: Gdyby miała pani jednym zdaniem określić, dlaczego sukcesja czasami się nie udaje? A.L.: Bo tron zbyt długo pozostaje zajęty. A.K.: No tak, ale w tych sprawach podobno najprościej jest radzić innym. Jak wiadomo, przypadłość okupowania „stołków” dotyczy też innych sfer życia. A.L.: Tak, to prawda, z tym że w firmach rodzinnych stawka jest znacznie większa… A.K.: Kiedy zatem jest ten właściwy moment, by przystąpić do procesu sukcesji? A.L.: Peter Drucker napisał, że jeśli pewnego dnia obudzisz się i pomyślisz sobie o tym, jak świetnie rozwija się twój biznes, to znaczy, że nadszedł czas, by pomyśleć o sukcesji. A.K.: Ile jest firm rodzinnych w Polsce? A.L.: Nie ma dokładnych danych, ale wkrótce będą. Jako Instytut przystąpiliśmy do projektu unijnego - Polska będzie jednym z siedmiu krajów, który będzie posiadał oficjalną statystykę dotyczącą firm rodzinnych. Z danych GUS wynika, że w kraju funkcjonuje 1,8 mln firm – nie ma podziału na firmy rodzinne i nierodzinne. Obecne szacunki co do liczby firm rodzinnych są niedokładne, ponieważ nie obejmowały firm rodzinnych prowadzonych w formie jednoosobowej działalności gospodarczej. A.K.: Co poradziłaby pani właścicielowi firmy rodzinnej w sytuacji, gdy zaczyna tracić kontrolę nad swoim biznesem? A.L.: Żeby nie bał się zatrudniać lepszych od siebie i dał im przestrzeń do działania. Od lat zajmuję się zarządzaniem strategicznym, stąd wiem, że większość firm, nie tylko rodzinnych, dostrzega potrzebę posiadania strategii w sytuacji, gdy pojawiają się problemy w firmie. Tymczasem zła sytuacja w firmie to nie jest dobry moment do tworzenia strategii. Firm, które świadomie przystępują do opracowywania strategii, jest niestety niewiele. 42 EURO LOGISTICS LOGISTYKA PRODUKCJI IoT w sektorze produkcji Cyfrowy głos rzeczy Internet Rzeczy (Internet of Things – IoT) zmieni sposób, w jaki wszyscy będziemy pracować. Jak Internet Rzeczy może rozwiązać wszystkie te problemy? I oT w Niemczech zyskał miano „Przemysł 4.0”, gdyż może być impulsem dla nowej rewolucji przemysłowej; oznacza środowisko, w którym kody kreskowe i inteligentne sensory nadają przedmiotom „cyfrowy głos”. Takie rozwiązanie pozwala im łączyć się i wymieniać dane między sobą – a także z systemami zaplecza – przez Internet. Kody kreskowe i sensory można umieścić praktycznie na wszystkim, m.in. na odzieży, pojazdach czy paletach. Dane zbierane przez sensory przepływają w przedsiębiorstwie w czasie rzeczywistym. Daje to kierownictwu natychmiastowy wgląd w sytuację na liniach produkcyjnych, informacje o wynikach sprzedaży, przebiegu dostaw oraz wynikach marketingu, a także wiele innych danych, na podstawie których można podejmować lepsze decyzje. Najbardziej interesujące jest to, w jaki sposób IoT może pomóc rozwiązać niektóre z najpilniejszych problemów i wyzwań, jakie przed nami stoją: marnotrawstwo żywności oraz zmieniające się oczekiwania konsumentów dotyczące informacji o produktach. Marnotrawstwo Marnotrawstwo nietrwałych produktów spożywczych to problem dobrze znany detalistom. Z najnowszych danych UNEP wynika, że marnujemy około jedną trzecią tego, co produkujemy – jest to 1,3 mld ton żywności o wartości 750 mld USD rocznie. Oznacza to, że w 2007 r. na 1,5 mld hektarów ziemi – czyli obszarze większym niż Kanada – uprawiano plony, których nikt nie zjadł. Wpływa na to wiele czynników, ale handel detaliczny może odpowiadać nawet za 25 proc. tej ilości ze względu na straty żywności w łańcuchu dostaw. Oprócz marnotrawstwa żywności pojawia się też kwestia zwiększonych oczekiwań konsumentów na dokładne informacje o pochodzeniu żywności, a także jej składzie, które powinny być umieszczane na etykietach. Ludzi coraz bardziej interesuje to, skąd pochodzi kupowana przez nich żywność oraz jak dane produkty były uprawiane, zbierane, przetwarzane i dostarczane do sklepu. Niektórzy klienci podczas zakupów za pomocą swojego smartfona skanują już kody kreskowe. W Europie początek obawom o bezpieczeństwo żywności dał skandal z koniną, który jest przykładem na to, jak łatwo w wydłużonym łańcuchu dostaw oszuści mogą podstawiać podrobione składniki w miejsce prawdziwych. Gdy spojrzymy dalej, na przykład na Chiny, okazuje się, że 70 proc. ludzi nie jest pewnych bezpieczeństwa żywności. Lepsza widoczność całego łańcucha dostaw dzięki IoT Zwiększając widoczność produktów w łańcuchu dostaw, IoT może usprawnić śledzenie ich drogi z gospodarstwa rolnego aż na stół konsumenta, ograniczyć oszustwa, spełnić oczekiwania konsumentów w zakresie większej przejrzystości oraz stwarzać nowe możliwości marketingowe. Z pola na stół: Śledzenie żywności od jej źródła aż po talerz konsumenta jest już od dawna wielkim problemem, a IoT naprawdę potrafi go rozwiązać. Umieszczając na produktach etykiety z kodem kreskowym, a na paletach etykiety RFID (do odczytu partiami przez czytniki stacjonarne), można łatwiej śledzić produkty przepływające przez łańcuch dostaw. Generalnie zaleca się, żeby wykorzystać jak najwięcej etapów przeładunkowych. Kod kreskowy 2D może być utworzony zaraz po zebraniu produktu z pola. Później, po zeskanowaniu, zawarte w nim dane są w razie potrzeby uaktualniane na każdym etapie łańcucha dostaw – od pola po dostawę do zakładu przetwórczego, dalej do hurtowni, a następnie do magazynu w firmie. Im więcej etapów i „bram” przeładunkowych, tym większa widoczność produktów w łańcuchu dostaw. Kiedy towar dociera do przedsiębiorstwa, produkty są skanowane w celu składowania w magazynie oraz sprawdzane według danych przysłanych przez dostawcę lub hurtownię. Jednym z obszarów, gdzie pozostaje wiele do zrobienia, jest oznaczanie produktów kodem kreskowym już w gospodarstwie rolnym zaraz po zebraniu plonu lub zaraz po uboju – należy zachęcać do tego rolników. Większa przejrzystość: Najnowsze kody kreskowe 2D GS1 mogą zawierać dużo więcej informacji. Pojemność informacyjną kodów można wykorzystać nie tylko do śledzenia towarów w łańcuchu dostaw, ale także do informowania konsumentów. Dane o tym, skąd pochodzi żywność oraz jak i kiedy została wyprodukowana, można zawrzeć w kodzie, a konsument odczyta je za pomocą prostej aplikacji w smartfonie. Konsument może na przykład sprawdzić, że 28-dniowy kawałek wołowiny, który właśnie ogląda, rzeczywiście pochodzi z uboju sprzed 28 dni. W kodzie można nawet umieścić dodatkowe informacje o drodze tej porcji mięsa przez łańcuch dostaw. Możliwości zwiększenia sprzedaży i przywiązania klienta do marki: Obraz konsumentów skanujących kody kreskowe w celu uzyskania informacji za pomocą smartfonów stał się już rzeczywistością. Łączy się z tym możliwość włączenia przepisów kulinarnych (lub dodania odpowiedniego linku do nich) do listy składników, aby zachęcić ludzi do wypróbowania nowych potraw i kupienia dodatkowych produktów. Można także oferować bezpłatnie niektóre produkty znajdujące się w przepisie na daną potrawę, aby budować lojalność i zachęcać klientów do korzystania z produktów danej marki. Walka z oszustwami i ograniczenie strat wynikających z wad produktowych: Firma może wykorzystywać kody kreskowe w specyficzny dla niej sposób. Dlatego jakiekolwiek próby podrabiania jej etykiet w celu nielegalnego wprowadzenia żywności do łańcucha dostaw staną się o wiele trudniejsze. Ponadto dokładnie śledzone partie produktów można łatwo zlokalizować. Jeśli więc wystąpi problem dotyczący żywności (np. związany ze spryskiwaniem plonów), łatwo można odnaleźć i wycofać z rynku lub zniszczyć tylko tę wybraną partię, której dotyczy problem. Z najnowszych danych UNEP wynika, że marnujemy około jedną trzecią tego, co produkujemy Miliardowe korzyści Jakich więc usprawnień można oczekiwać od IoT? Możliwość oszustw zostaje natychmiast w dużym stopniu ograniczona, a gdy firma zacznie przekazywać konsumentom informacje za pośrednictwem kodów kreskowych, to jej konkurencyjność będzie rosnąć. Najbardziej skorzysta na tym jednak łańcuch dostaw. Widzimy, że niektórzy producenci żywności przez lepsze zarządzanie temperaturą w odniesieniu do nietrwałych produktów w transporcie potrafią wydłużyć termin sprzedaży i przydatności do spożycia o dwa dni. Co w redukcji marnotrawstwa w całym sektorze oznacza oszczędności na poziomie setek milionów – a nawet miliardów dolarów. Plany przedsiębiorstw związane z IoT 83 proc. śledzenie położenia 83 proc. Wi-Fi 80 proc. lokalizacja GPS 79 proc. śledzenie zasobów Źródło: Forrester Research Implementacja technologii IoT Wprowadzenie technologii IoT jest stosunkowo proste. W miarę możliwości trzeba starać się objąć łącznością internetową cały łańcuch dostaw. Można to osiągnąć, instalując Wi-Fi nie tylko w centrach logistycznych i magazynowych, ale także w gospodarstwach rolnych. Tam, gdzie nie ma sieci bezprzewodowej – np. kiedy samochody dostawcze znajdują się w trasie – można wykorzystać sieci 4G. Koszty łączności 4G można zredukować przez wysyłanie do systemu zaplecza prostych plików danych. Użyteczna jest także instalacja sensorów i technologii RFID w samochodach ciężarowych, aby możliwe było ciągłe przekazywanie informacji o stanie produktów – np. o temperaturze. Etykiety z kodem kreskowym lub RFID zawierające informacje o produkcie powinny być umieszczone na wszystkich produktach, a te mogą być następnie śledzone za pomocą czytników ręcznych lub stacjonarnych w całym łańcuchu dostaw – od gospodarstwa rolnego poprzez zakład przetwórczy, hurtownię, centra dystrybucji, aż po sklepy i magazyny firmy. Potrzebne będą również różne urządzenia skanujące - mobilne stosowane podczas transportu, odporne na niskie temperatury w chłodniach, wzmocnione, odporne na wstrząsy i upadki w magazynach. ■ David Stain, Industry Marketing Manager, Zebra Technologies 44 EURO LOGISTICS BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW Ataki cybernetyczne Infrastruktura na celowniku cyberprzestępców Przemysłowe systemy sterujące (ang. Industrial Control Systems ― ICS) kontrolują i monitorują procesy będące podstawą funkcjonowania nowoczesnego społeczeństwa. Są to m.in.: przesył energii elektrycznej, transport ropy i gazu za pomocą rurociągów i gazociągów, dystrybucja wody czy sterowanie światłami drogowymi. W ostatnich latach systemy ICS padały ofiarą coraz częstszych i coraz bardziej zaawansowanych cyberataków. Wynika to m.in. z nieuniknionej konwergencji technologii operacyjnych z informatycznymi. Podobnie jak we wszystkich innych obszarach technolo■ Ruchna Nigam gii obliczeniowych, ceną za korzyści takie jak lepsza łączność sieci (dzięki stosowaniu otwartych standardów np. Ethernet i TCP/IP) oraz oszczędności (wynikające z zastąpienia wyspecjalizowanych, licencjonowanych rozwiązań sprzętem i oprogramowaniem prosto z półki) jest większe narażenie na ataki cyberprzestępców. O ile jednak w większości systemów informatycznych skutki ataków są ograniczone do strat finansowych, to ataki na systemy ICS mogą również zniszczyć urządzenia o znaczeniu krytycznym oraz zagrozić bezpieczeństwu kraju, a nawet życiu ludzi. Inne są również profile i motywy potencjalnych sprawców. Podczas gdy większość współczesnych cyberprzestępców kieruje się chęcią zysku, to w przypadku ataków na systemy ICS jest inaczej. Wystarczy przyjrzeć się incydentom tego rodzaju, które miały miejsce w 2015 roku. hakowanie dostaw energii elektrycznej na Ukrainie S W końcu grudnia 2015 r. w kilku regionach zachodniej Ukrainy nastąpiła przerwa w dostawie energii elektrycznej wynikająca z niesprawności 57 podstacji zasilania. Z początku za przyczynę uznano „zakłócenia” w systemie monitorowania, spowodowane przez jedną z elektrowni. Później jednak stwierdzono, że chodzi o atak hakerów na systemy ICS tych elektrowni. W styczniu 2016 r. przyczynę awarii potwierdził ukraiński oddział organizacji CERT (CERT-UA). Incydent ten jest uważany za pierwszy udowodniony przypadek przerwy w dostawie energii elektrycznej na skutek ataku cybernetycznego. Ten zaawansowany, dobrze zaplanowany atak składał się z trzech etapów: 1. Zainfekowanie systemów metodą spear-phishingu za pomocą dokumentów MS Office dołączonych do wiadomości e-mail. Pliki zawierały szkodliwe polecenia makro. 2. Przejęcie systemu i uniemożliwienie jego odzyskania poprzez usunięcie plików systemowych z systemów sterujących. 3. Ataki DDoS (ang. Distributed Denial of Service ― rozproszona odmowa usługi) ukierunkowane na centra obsługi klienta różnych elektrowni, przeprowadzone w formie zmasowanych fikcyjnych połączeń telefonicznych, które opóźniły moment wykrycia problemu przez firmę. Stwierdzono, że w tych atakach użyto znanego od 2007 r., szkodliwego oprogramowania z rodziny BlackEnergy. W 2014 r. wykryto również inne jego odmiany, które gromadzą informacje dotyczące infrastruktury SCADA. Ataki na systemy ICS w Stanach Zjednoczonych Opublikowane w grudniu 2015 r. dwa raporty o atakach na systemy ICS w Stanach Zjednoczonych dotyczyły ataków rozpoznawczych, tj. mających na celu nie uszkodzenie systemów, ale zdobycie informacji. Pierwszy z tych raportów opisuje niepotwierdzony wcześniej atak na zaporę wodną Bowman Avenue Dam w Nowym Jorku w 2013 r. Choć sama zapora nie została uszkodzona, cyberprzestępcy przeszukali zainfekowane komputery, prawdopodobnie w celu zebrania określonych informacji. Potwierdzono również, że ataku dokonali irańscy hakerzy. W drugim przypadku analiza komputera należącego do kontrahenta firmy Calpine – największego amerykańskiego producenta energii elektrycznej z gazu ziemnego i złóż geotermalnych – wykazała, że komputer ten został zaatakowany przez hakerów, którzy skradli dane dotyczące koncernu. Skradzione informacje znaleziono na jednym z serwerów FTP należących do cyberprzestępców, który kontaktował się z zainfekowanymi systemami. Były to m.in. nazwy użytkowników i hasła umożliwiające zdalny kontakt z sieciami Calpine oraz szczegółowe rysunki techniczne sieci i 71 stacji zasilania w całych Stanach Zjednoczonych. Handel w cyberpodziemiu Na podziemnych forach internetowych znaleziono oferty sprzedaży zainfekowanych systemów SCADA odpowiedzialnych za nadzór procesów produkcyjnych i technologicznych. Oferty obejmowały zrzuty ekranowe, a nawet trzy francuskie adresy IP i hasła VNC. Choć autentyczność tych danych nie została potwierdzona, jest duże prawdopodobieństwo, że gotowe do użycia, podatne na ataki systemy SCADA stają się kolejnym towarem, który można łatwo kupić w cyberprzestępczym podziemiu. Przytoczone powyżej sytuacje to tylko trzy przykłady ze znacznie dłuższej listy. Jak wynika z biuletynu organizacji ICS-CERT, w roku finansowym 2015 do ICS-CERT zgłoszono łącznie 295 incydentów. Najwięcej (97,33%) dotyczyło ataków na infrastruktury w sektorze produkcji krytycznej. Na drugim miejscu znalazł się sektor energetyczny (46,16%). Za przyczynę wzrostu tych pierwszych w porównaniu z rokiem 2014 uznano zakrojoną na szeroką skalę kampanię spear-phishingu, której celem były głównie firmy z tego sektora (ataki na inne sektory miały mniejszy zasięg). BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW Jak się chronić? Jednym z największych problemów dla firm, które chcą zabezpieczyć swoje systemy ICS, jest wysoki stopień zaawansowania współczesnych ataków. Istnieją też dodatkowe utrudnienia, takie jak branżowy charakter systemów, regulacji i praktyk. Systemy ISC w poszczególnych firmach pochodzą najczęściej od różnych dostawców i są wyposażone we własne systemy operacyjne, aplikacje oraz protokoły (np. GE, Rockwell, DNP3 lub Modbus). Z tego powodu zabezpieczenia oparte na hoście, przeznaczone dla systemów informatycznych przedsiębiorstw, w zasadzie nie są dostępne dla ICS, a wiele zabezpieczeń sieci opracowanych z myślą o powszechnie używanych aplikacjach i protokołach raczej nie spełni swojej funkcji w systemach ICS. Jednak można sformułować kilka zaleceń dotyczących bezpieczeństwa, które pomogą firmom w uniknięciu poważnych problemów: Walka z phishingiem. Dobre oprogramowanie antywirusowe ostrzegające o niebezpiecznych załącznikach może stanowić dodatkową warstwę ochronną, która pomoże w walce z phishingiem, czyli wyłudzaniem danych wrażliwych za pomocą wiadomości e-mail. Praktycznie we wszystkich atakach zarówno na systemy ICS, jak i środowiska informatyczne przedsiębiorstw zastosowano phishing ukierunkowany (tzw. spear-phishing). Na przykład jeden z ataków zgłoszonych do zespołu ICS-CERT polegał na tym, że cyberprzestępcy utworzyli konto na portalu społecznościowym, z którego następnie wysyłali wiadomości, podszywając się pod osoby szukające pracy. W ten sposób dotarli do pracowników przedsiębiorstwa zarządzającego infrastrukturą o znaczeniu krytycznym, od których wyłudzili takie dane, jak nazwisko dyrektora ds. informatycznych oraz wersje używanego w firmie oprogramowania. Pracownicy ci otrzymali e-mail z CV domniemanego kandydata załączonym jako plik „resume.rar”. Załącznik zawierał szkodliwe oprogramowanie, które zainfekowało systemy pracowników. Na szczęście udało się zapobiec jego rozprzestrzenieniu na systemy kontrolne. Rejestrowanie incydentów i regularne skanowanie sieci. Rejestrowanie zdarzeń w dzienniku jest bardzo dobrym sposobem monitorowania działań wykonywanych w systemach, a w przypadku incydentów ułatwia znalezienie ich przyczyn. Wielokrotnie umożliwiło również szybkie wykrycie infekcji. Z tego powodu prowadzenie dziennika jest szczególnie polecane administratorom systemów ICS. Inną dobrą praktyką jest regularne skanowanie sieci, które również ułatwia szybkie wykrywanie infekcji. EURO LOGISTICS 45 Wzrost świadomości i konkretne działania W ostatnich latach znacznie wzrasta świadomość problemów związanych z podatnością systemów ICS na ataki i podejmowane są już pierwsze kroki w celu ich eliminowania. Mają w tym swój udział instytucje rządowe, takie jak zespół ds. reagowania na problemy z zabezpieczeniami przemysłowych systemów sterujących (Industrial Control Systems Cyber Emergency Response Team ― ICS-CERT) w Stanach Zjednoczonych oraz centrum ochrony infrastruktury krajowej (Centre for Protection of National Infrastructure ― CPNI) w Wielkiej Brytanii. Instytucje te publikują porady, wskazówki i najlepsze praktyki dotyczące bezpieczeństwa systemów ICS. Nie bez znaczenia jest również wprowadzenie wspólnych standardów, takich jak ISA/IEC-62443 (dawniej ISA-99). Opracowany przez Międzynarodowe Stowarzyszenie ds. Automatyzacji (International Society for Automation ― ISA) jako ISA-99, a następnie przemianowany na ISA/IEC 62443 zgodnie z wymaganiami Międzynarodowej Komisji Elektrotechnicznej (International Electro-Technical Commission ― IEC), dokument ten określa ogólne ramy projektowania, planowania i integrowania bezpiecznych systemów ICS oraz zarządzania nimi. ■ Autorka jest analitykiem ds. bezpieczeństwa FortiGuard Labs, Fortinet. 46 EURO LOGISTICS BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW Bezpieczeństwo u progu czwartej rewolucji przemysłowej Chroń swoje cyfrowe zasoby Proces automatyzacji coraz większej liczby zadań z życia codziennego nazywany jest Czwartą Rewolucją Przemysłową, która charakteryzuje się niwelowaniem różnicy pomiędzy sferą fizyczną a sferą cyfrową. A utomatyzacja ułatwia codzienne życie i dzięki niej nie musisz stać w kolejce do lekarza – ale jednocześnie niesie z sobą duże ryzyko. Wyobraź sobie, że ostatnio nie czułeś się zbyt dobrze. Umówiłeś się na wizytę u leka■ Ireneusz Wiśniewski rza, który w rzeczywistości okazał się komputerem; zbadał cię i przepisał receptę. Z wypisaną receptą poszedłeś do apteki, która również okazała się w pełni automatyczna i natychmiast wydała potrzebny ci lek. Cały proces trwał około 20 minut, po których wylądowałeś w łóżku, kurując się. Prywatność czy wygoda? Prywatność to produkt luksusowy w obecnych czasach. Używamy coraz więcej gadżetów, które monitorują poziom naszej aktywności, automatyzujemy sprzęty w naszych domach i za wszystko płacimy kartami. Zbieranych jest coraz więcej informacji o nas samych, a właściciele serwerów umieszczonych w chmurze wiedzą kim jesteśmy, z kim się kontaktujemy i jakie mamy nawyki. Nie wiemy kto i po co zbiera te informacje i jak je może wykorzystać. Wkraczając w Czwartą Rewolucję Przemysłową, przedsiębiorstwa muszą w pierwszej kolejności chronić te aplikacje, które mają dostęp do całej infrastruktury firmy IoT zmieni sposób, w jakim działa każda branża – począwszy od sposobów produkcji, poprzez zarządzanie, na obsłudze klienta kończąc. Konkurencja na rynkach wzrośnie – będą powstawały nowe sposoby zarabiania, podczas gdy inne będą wymierać. Aby przetrwać, przedsiębiorstwa będą oferowały coraz większą liczbę usług, dostępnych przy pomocy wygodnych aplikacji sieciowych. Jeżeli nie będą prawidłowo zabezpieczone, staną się łatwym celem dla cyberprzestępców. Niezabezpieczone sieci i niechronione dane mogą być użyte do niewłaściwych celów. Weźmy na przykład skomputeryzowaną aptekę, która umożliwia pacjentom zamawianie leków online. W momencie, w którym aplikacja do zamawiania leków nie byłaby odpowiednio zabezpieczona, umożliwiłaby hakerom dostęp do sieci i sfabrykowanie recept. W wyniku tego zamiast otrzymać paracetamol, farmaceuta wydałby penicylinę, na którą pacjent mógłby być uczulony. Automatyzując coraz więcej zadań, ufamy urządzeniom i ich oprogramowaniu. To sprawia, że bezpieczeństwo stanowi kluczowy element IoT. W ostatnich badaniach Instytutu McKinsey’a zauważono, że obecna technologia jest w stanie zautomatyzować do 95% zadań wykonywanych przez lekarzy, pielęgniarki, ratowników medycznych, anestezjologów, a nawet inżynierów kosmicznych. Wyobraźmy sobie, co by się stało, gdyby nawet fragment tego systemu został shakowany. Nieprzypadkowe bezpieczeństwo Jeśli chodzi o nasze smartfony – są to jedne z najbardziej zagrożonych gadżetów, jakie posiadamy. Nie zastanawiamy się nad udostępnianiem zewnętrznym aplikacjom danych osobowych, nawet jeśli nie widzimy w tym sensu – np. po co aplikacji do edycji zdjęć BEZPIECZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW dostęp do naszego mikrofonu? Bardzo często nasze urządzenia nie mają zainstalowanego oprogramowania z zabezpieczeniami, a my dodatkowo nie chronimy naszych telefonów żadnymi hasłami. Wymienione zagrożenia powinny skłonić firmy, by upewniły się, że każde urządzenie pracujące w obrębie ich sieci ma prawidłowo zainstalowaną ochronę. Wkraczając w Czwartą Rewolucję Przemysłową, przedsiębiorstwa muszą w pierwszej kolejności chronić te aplikacje, które mają dostęp do całej infrastruktury firmy. Aby to zrobić, potrzebują całkowitego wglądu do sieci – muszą się upewnić, że ktokolwiek próbuje się do niej dostać, ma na to pozwolenie, jest tym, za kogo się podaje i robi to, co do niego należy. Obecnie wiele firm nie ma pojęcia, jak wyglądają prawidłowe sposoby zabezpieczenia, ponieważ po prostu Dystrybucja krajowa nie zna podstaw. Na początek należy zacząć od 10 zagrożeń sieciowych wskazanych przez stowarzyszenie OWAST. Firmy powinny przynajmniej starać się chronić same siebie przed Dostawy nocne i dzienne przesyłek tymi zagrożeniami. Można w ogólnopolskiej sieci CAT LC jednak zauważyć, że tak się nie dzieje, ponieważ te same zagrożenia znajdują TopCAT się na liście OWAST od lat. dostawy ekspresowe Bezpieczeństwo IoT nie wymaga zmiany całości sieci. Najprawdopodobniej firmy już posiadają infrastrukturę wspierającą bezpieczeństwo IoT. Ważne jednak, by skonsoDostawy najwyższego priorytetu lidować zasoby i ewentualnie dodać dodatkowe narzędzie, np. w postaci SSL. Inżynier bezpieczeństwa aplikacji Transport intermodalny jest w stanie ocenić twoją sieć i pomóc ci rozeznać się w ewentualnych potrzebach. Czwarta Rewolucja Przemysłowa drastycznie zmieni sposób naszego życia i naszej pracy. Zachodząca zmiana będzie niespodziewana Ekologiczne rozwiązania transportowe i odbędzie się bez żadnych ostrzeżeń. Nie daj się zaskoczyć. Zacznij podchodzić do EURO LOGISTICS 47 swoich urządzeń, sieci i tożsamości cyfrowej jak do własnego fizycznego bezpieczeństwa – ta różnica może się wkrótce zatrzeć. ■ Autor jest liderem w F5 Networks Poland. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w branży IT. W swojej karierze pracował zarówno dla międzynarodowych organizacji takich jak Cisco, jak również u integratorów. A leading automotive logistics company Spedycja krajowa i międzynarodowa Inbound Przewozy całopojazdowe, częściowe i drobnicowe w systemie połączeń CAT LC Logistyka komponentów do produkcji Transport międzynarodowy przesyłek drobnicowych Logistyka magazynowa Dystrybucja przesyłek paczkowych i paletowych Kompleksowe usługi magazynowe w obiektach CAT LC BikeCAT logistyka jednośladów Transport morski i lotniczy Transport motocykli, quadów i skuterów dla firm i klientów indywidualnych Dedykowane rozwiązania dla klientów www.groupecat.pl 48 EURO LOGISTICS ZAKUPY Zakupy nie są wrogiem dostawcy Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR wraz z PSML Polskim Stowarzyszeniem Menedżerów Logistyki (i Zakupów) w kwietniu br. rozpoczęło cykl spotkań, których zwieńczeniem będzie wypracowanie standardów przetargowych w zakupie usług dotyczących komunikacji marketingowej. O idei tego przedsięwzięcia rozmawiamy z Andrzejem Zawistowskim z PSML oraz Pawłem Tyszkiewiczem z SKM SAR. SKM SAR i PSML postanowili połączyć swoje siły i wspólnie pokierować dialogiem zakupów pomiędzy organizacjami zakupowymi a agencjami marketingowymi – dlaczego? Andrzej Zawistowski: Wydaje mi się, że jest to naturalny krok - jesteśmy stowarzyszeniami, które integrują, każde w swoim zakresie, środowiska zakupów i agencji marketingowych. Podejmowaliśmy wcześniej pewne działania, aby się wzajemnie poznać, ale do tej pory ograniczały się one do indywidualnych spotkań. W zeszłym roku doszliśmy do wniosku, że należy w końcu opracować coś, co będzie przydatne i akceptowalne dla obu środowisk w trudnym temacie, jakim są procesy zakupowe usług marketingowych. Powinniśmy zrobić to wspólnie, aby oba środowiska czuły się odpowiedzialne za dokumenty i standardy, które wypracujemy. Paweł Tyszkiewicz: SAR zajmuje się standardami dotyczącymi relacji klient-agencja od wielu lat, jest to jeden z celów strategicznych naszej organizacji. Ten dialog jest wpisany w sposób funkcjonowania naszej organizacji, z tym, że do tej pory robiliśmy to w układach bilateralnych: stowarzyszenie rozmawiało tylko z pojedynczymi klientami. W wyniku tych rozmów podpisywaliśmy umowy i listy intencyjne o stosowaniu standardów przetargowych – m.in. z PLL LOT, Orlenem, PKO BP itd. SAR czuje się reprezentantem środowiska komunikacji marketingowej i chcemy się wypowiadać w imieniu wszystkich grup zrzeszonych w SAR. Poza tym, partnerem w dialogu jest także Związek Firm Public Relations oraz Związek Pracodawców Branży Internetowej IAB. Czego można się spodziewać w wyniku tego dialogu? Paweł Tyszkiewicz P.T.: 21 kwietnia ruszył oficjalny zinstytucjonalizowany dialog, ujęty w ramowy program, pomiędzy profesjonalistami, członkami PSML oraz agencjami zrzeszonymi w SAR, ZFPR oraz IAB. To spotkanie zostało poprzedzone dwoma warsztatami wprowadzającymi, podczas których zebraliśmy z obu środowisk głosy, o czym powinniśmy rozmawiać. Zaczęliśmy od tego, na jakich wartościach współpraca partnerska i biznesowa pomiędzy tymi środowiskami może się odbywać i w jaki sposób na poziomie procesowym powinien być ustawiony zakup usług komunikacji marketingowej przez klientów i agencje. Liczyliśmy tutaj na zrozumienie po obu stronach, by uprawdopodobnić sukces. Jako branża chcemy dostarczać jak najlepsze rozwiązania dla klienta, a działy zakupów w imieniu firm chciałyby kupować w jak najlepszym stosunku cena-jakość. A.Z.: Warte podkreślenia jest to, że po raz pierwszy spotykają się tak naprawdę trzy środowiska: oprócz działu zakupów i agencji, do dialogu włączamy również działy marketingu. Zakupy poszukują efektywnych rozwiązań, aby marketing osiągał swoje cele biznesowe. Marketing będzie trzecim partnerem w naszej dyskusji. To, co wypracujemy, będzie naszą wspólną własnością. Co stanowi dla was benchmark takich działań? Na czym się wzorujecie? A.Z.: W przypadku zakupów trudno mówić o benchmarkach. Ten dialog cały czas w pewnym sensie się odbywa, ale do tej pory nie był tak sformalizowany, ustrukturyzowany i profesjonalnie przeprowadzany. Większość obszarów, które leżą w gestii zakupowców, są dość łatwo kwantyfikowalne i procesy zakupowe w kategoriach produktowych są przejrzyste i transparentne, bo istnieją określone kryteria wyboru i wagi. Obszar zakupu usług kreatywnych to niejako „zakupy subiektywne” - kryteria cenowe również i tutaj występują, ale często nie są i nie będą kryterium decydującym. Istnieją bowiem elementy, które trudno wycenić (indywidualny odbiór kreacji) i zapewnić przejrzystość, aby wszyscy byli świadomi, dlaczego wybrany został dany projekt. Dialog ma pozwolić zrozumieć siebie nawzajem, w jaki sposób ten proces przebiega. W obszarach zakupów bezpośrednich takich wyzwań nie ma. P.T.: Dla nas benchmarkiem z jednej strony są nasze bezpośrednie spotkania z klientami. Widzimy, że takie spotkania zawsze przynoszą świadomość niewiedzy dotyczącej wielu procesów z obu stron i dają poczucie, że proces można wykonywać lepiej. Teraz takie spotkania chcemy przenieść na poziom rozmów całych środowisk. Drugim benchmarkiem, bardzo przypominającym to, co chcemy obecnie zrobić w Polsce, są działania naszej siostrzanej organizacji IPA (Instytut Praktyków Reklamy) w Wielkiej Brytanii. IPA od kilku lat mocno pracuje nad dialogiem z klientami, by wzajemnie zrozumieć potrzeby obu środowisk. To bardzo podobny projekt do tego, który dzisiaj realizujemy, zwłaszcza spotkania warsztatowe, których efektem końcowym jest wspólnie podpisany dokument zwany „The Good Pitch”. Jak oceniacie panowie rolę zakupów w relacji klient-agencja i w samym procesie przetargowym? A.Z.: Rola zakupów jest dobrze znana. Musimy wziąć pod uwagę, że SAR jest przedstawicielem firm reprezentujących jedną z wielu kategorii zakupowych. W związku z tym nasze spojrzenie jest trochę inne, bo dla każdej kategorii zarówno proces, jak i standardy mogą być różne. Nie mamy jednolitego procesu, który aplikujemy do wszystkich kategorii zakupowych. Naszą rolą jest nie tyle „kupienie czegoś”, ale przede wszystkim zrozumienie potrzeb biznesowych naszego klienta wewnętrznego i znalezienie najlepszego rozwiązania, żeby ta potrzeba została zrealizowana, a klient osiągnął swoje cele biznesowe. A w jaki sposób? To właśnie jest rola działów zakupów, które w kontakcie z rynkiem zewnętrznym mają bardzo szeroką wiedzę na temat różnego rodzaju rozwiązań – stają się proaktywnym graczem proponującym innowacyjne rozwiązania - produkty lub usługi. W innych obszarach ZAKUPY jest to dość proste, np. specyfikacja łożyska jest prosta do stworzenia – jest transparentna. Ale już stworzenie briefu dotyczącego pomysłu kreatywnego jest znacznie bardziej skomplikowane. P.T.: Agencje marketingowe obecnie dokonują w swoich głowach przewartościowania roli procurementu. Do tej pory wydawało nam się, że ta rola jest oczywista i tak naprawdę sprowadzała się do takiej samej roli jak w zakupach innych towarów - do czystej roli negocjacyjnej, gdzie trochę nie ma znaczenia, co się kupuje i jaką to ma wartość intelektualną. Traktowaliśmy zakupy jako wewnętrznego klienta marketingu, który na końcu całego procesu ma pomóc w podpisaniu najkorzystniejszej umowy. Nie widzieliśmy powodu, aby prowadzić zorganizowany dialog, bo nie wiedzieliśmy, czego mielibyśmy się od siebie uczyć. Jednak pierwsze kontakty i zeszłoroczna konferencja PSML - PROCON/POLZAK ujawniła, że mamy wiele do nadrobienia! Perspektywa całego środowiska była błędna i należy ją skorygować. Dzisiaj, gdy rozmawiamy z ludźmi z procurementu, dowiadujemy się, że zajmują się zakupem usług marketingowych od niedawna. Te procesy, które w przeszłości były ograniczone do zakupów mocno zobiektyzowanych usług, zaczęły również dotykać i obejmować zakupy marketingu. My, jako agencje marketingowe, oprócz klienta w postaci reklamodawcy, mamy klienta w postaci działu zakupów. Ten klient ma znacznie bardziej rozbudowane zadania, niż nam się wydawało. Na pierwszych wspólnych spotkaniach dowiedzieliśmy się, że działy procurementu, które były wprowadzane bardzo późno w procesie przetargowym (np. na poziomie negocjacji), widzą bardzo dużą potrzebę dogłębnego zrozumienia przedmiotu zakupu i nie chcą ograniczać się tylko do końcowych negocjacji. W ten sposób doszliśmy do wniosku, że proponowanie całemu rynkowi zrozumiałego opisu całego procesu przetargowego, adekwatnego dla obu stron, może się ziścić dzięki procurementowi – naszemu ambasadorowi. A.Z.: Jednym z podstawowych celów tego dialogu jest zrozumienie nowej roli zakupów. Bardzo często ludzie z tego działu są postrzegani właśnie jako ci, którzy przeszkadzają i są nadmiernie formalistyczni. Takie postrzeganie zakupów można spotkać ciągle w wielu firmach, szczególnie w obszarze marketingowym. Jak zawsze na początku ten dialog nie był prosty, jednak najważniejszą rzeczą, która będzie efektem tego dyskursu, jest świadomość, że zakupy nie są wrogiem dostawcy, lecz służą obu stronom. Chcemy doprowadzić do tego, by postrzeganie zakupów się zmieniło, a agencje marketingowe poznały, jaką rolę odgrywają zakupowcy w budowaniu przewagi konkurencyjnej swoich przedsiębiorstw. Jakie największe problemy mają działy zakupów podczas procesów przetargowych na usługi marketingowe, i odwrotnie – jakie problemy mają agencje w przetargach ogłaszanych przez procurement? A.Z.: Identyfikacja tych problemów jest celem naszych spotkań. Chcemy wejść w to zagadnienie głębiej, bo samo stwierdzenie, że np. proces jest nietransparentny, niewiele mówi. Problemem jest przede wszystkim brak komunikacji – nigdy nie mieliśmy możliwości, by rozmawiać na poziomie środowisk. W cały proces zaangażowanych jest już ponad 100 osób – to między innymi grupy robocze, które będą przygotowywały konkretne, dobre praktyki w poszczególnych kategoriach (jak np. zakup mediów, eventów, produkcji filmów reklamowych czy reklamy internetowej). P.T.: Nasz dialog ma pomóc zidentyfikować problemy i pokazać, jak można je rozwiązywać. Agencje powinny wiedzieć, czego mogą się spodziewać po drugiej stronie. Widzimy dużą rozbieżność oczekiwań, a każda z kategorii zakupowych ma swoją specyfikę. Na początku obie strony muszą naprawdę zrozumieć, czego partner potrzebuje do wykonania swojej pracy. Jeżeli agencja zrozumie, co jest niezbędne dla procurementu, to będzie składała lepsze oferty. A.Z.: Określenie potrzeb jest zawsze początkiem procesu zakupowego – jeśli nie zrobi się tego wystarczająco klarownie, to nigdy nie otrzyma się oczekiwanej oferty i satysfakcjonującego wyniku. Należy wyraźnie określić, co chce się otrzymać. Dlatego musimy stworzyć wizję procesu i potrafić przy tym mówić wspólnym językiem, którym teraz niestety nie mówimy. EURO LOGISTICS 49 Andrzej Zawistowski O jakich wartościach powinniśmy pamiętać podczas przetargu? A.Z.: Dotykamy tutaj dwóch płaszczyzn - wartości, które bardziej odnoszą się do pewnych elementów etycznych i samego procesu merytorycznego. Dla mnie wartości są takie same jak przy zakupie każdego innego produktu czy usługi. Równość, dostęp do informacji, etyka – to tylko kilka z nich i to jest oczywiste. Problem polega na tym, że bardzo często na początku pytamy o pewne pomysły, rozwiązania, ponieważ sami nie wiemy, w jaki sposób swoją potrzebę biznesową zrealizować. Tu pojawiają się elementy etyczne - do którego momentu firma może wykorzystać propozycję agencji w swoich działaniach, gdzie jest granica własności pomysłu? Dla mnie jako zakupowca jest to kluczowe i często trudne do określenia. P.T.: Poszanowanie własności intelektualnej jest rzeczywiście bardzo ważne. To bardzo delikatna kwestia i czasem trafiają do nas skargi od agencji, które przedstawiały w ofertach swoje propozycje, a następnie ich pomysły były realizowane bez ich udziału. To częściej kwestia niezrozumienia i braku wyczucia, a nie świadome działanie. Uczciwość, szacunek, odpowiedzialność w zachowaniu, transparentność – to standardowe wartości w biznesie, którymi zawsze należy się kierować. Zaczynamy dialog od rozmowy na temat wartości, bo to prawdziwy fundament do dalszych dyskusji. Jeśli zgodzimy się co do tego, co w naszym świecie dane wartości oznaczają w relacjach zakupowych, to jest szansa na spisanie pewnego kodeksu, który pomoże proces zakupowy sprawnie przeprowadzić. Jak zatem przedstawia się przyszłość współpracy działów zakupów i agencji? Czego możemy obu stronom życzyć? A.Z.: Więcej zrozumienia i partnerstwa! P.T.: Ja bym chciał życzyć działom zakupów, aby udało nam się wypracować opisy procesów, które uprawdopodobnią sukces biznesowy firmy poprzez kupowanie najlepszych możliwych rozwiązań. Życzymy większych zysków! 50 EURO LOGISTICS TRANSPORT Jesteśmy częścią procesu klienta Z Radosławem Rożkiem, dyrektorem zarządzającym CAT LC Polska rozmawia Alicja Kostecka. Alicja Kostecka: Historia CAT zaczęła się od dostaw samochodów Renault do Stanów Zjednoczonych, czyli blisko 60 lat temu. Proszę powiedzieć, jakie były początki firmy CAT? Radosław Rożek: Początki działalności firmy sięgają 1957 roku, kiedy Compagnie d'Affrètement et de Transport (CAT) została powołana przez Renault. Celem spółki była organizacja i koordynacja morskiego transportu modelu Renault 4cv, wysyłanego na rynek amerykański. W 1974 r. CAT poszerzył zakres usług (poza dystrybucję samochodów) o logistykę części zamiennych, którą prowadziła dywizja Cargo Logistics (LC). Dzisiaj Groupe CAT jest jednym z wiodących operatorów logistycznych na świecie, aktywnym w 26 krajach z siecią ponad 216 platform logistycznych, w tym 11 w Polsce. A.K.: Jak firma rozwijała się w Europie? R.R.: Dynamiczny rozwój CAT LC nastąpił od 1963 r. wraz z rozpoczęciem dystrybucji samochodów Renault w Europie. W kolejnych latach firma budowała własne oddziały na poszczególnych rynkach europejskich, jak również najważniejszych międzynarodowych m.in. w Ameryce Południowej, Afryce i Indiach. Od 1994 r. nastąpiła ekspansja w Europie Centralnej i Wschodniej, zapoczątkowana powołaniem CAT LC Polska, następnie w Chorwacji i Słowacji oraz Litwie, Ukrainie i Rumunii. A.K.: W Polsce CAT LC istnieje już od ponad 20 lat. Od czego rozpoczął się rozwój w naszym kraju? R.R.: Pierwszym klientem w Polsce był Renault, którego obsługę firma realizowała z magazynu części zamiennych klienta w centralnej Polsce. Dalszy rozwój firmy i jej infrastruktury nastąpił bardzo dynamicznie bazując na międzynarodowych doświadczeniach w obsłudze branży motoryzacyjnej. Otworzyliśmy własne platformy przeładunkowe w kluczowych regionach Polski (11 obecnie) oraz znacznie rozwinęliśmy obsługę klientów motoryzacyjnych ugruntowując swoją pozycję jako lidera tego segmentu rynku. A.K.: CAT LC specjalizuje się w logistyce Automotive. Liderzy motoryzacji albo już zmienili albo zamierzają wkrótce zmienić podejście do systemu planowania z tygodniowego na 24-godzinny. Co to oznacza dla operatora logistycznego obsługującego ten sektor? R.R.: Oznacza to zwiększenie elastyczności oraz przejęcie większej roli partnera logistycznego w outsourcingu operacji klienta TRANSPORT Automotive. Operator logistyczny będzie częścią planowania i zaopatrywania klienta, wobec czego rozwiązania będą jeszcze bardziej szyte na miarę. Całość musi uzupełniać i wspierać system IT zapewniający 100% realizacji usług oczekiwanych przez klienta. Również kwestia KPI-ów nabiera jeszcze większego znaczenia, choć w branży Automotive jakościowe KPI to standard. Zmiana na 24h będzie wymagała niemalże 100% terminowości i dokładności, dlatego też operator logistyczny będzie się stawał coraz bardziej partnerem niż operatorem i będzie częścią procesu klienta. Odpowiedzią na ciągle rosnące potrzeby klientów są na przykład dostawy tego samego dnia, które już realizujemy dla naszych kluczowych klientów. A.K.: Z jakich narzędzi korzysta CAT LC, aby sprostać coraz krótszym terminom dostaw? R.R.: Przede wszystkim jest to wykwalifikowany i kompetentny zespół pracowników oraz podwykonawców transportowych, choć zasobów ludzkich nie powinniśmy nazywać narzędziami. Nie mniej jednak – to nasi specjaliści, koordynatorzy i kierowcy codziennie realizują i nadzorują serwis oczekiwany przez naszych klientów. Prowadzimy również projekty R&D, aby sprostać wymaganiom naszych klientów oraz od 2010 roku rozwijamy nieustannie kulturę LEAN w naszej organizacji - budując i usprawniając procesy wspólnie z naszymi klientami. Ważnym elementem poprawy elastyczności naszej organizacji jest wdrożenie nowego systemu ERP - obejmującego całość procesów od zakupów, T&T, CRM, aż po finalne zamknięcie sprzedaży i realizacji usługi. Całość procesów jest wspierana przez wysokiej jakości system skanowania. A.K.: Czy CAT LC świadczy całościowe usługi dla Automotive, począwszy od transportu surowców, poprzez logistykę produkcji, kończąc na obsłudze rynku części zamiennych, czyli aftermarket? R.R.: Zgadza się. Portfel naszych usług pokrywa całość łańcucha dostaw. Realizujemy zarówno logistykę inboundową (zaopatrzenia produkcji), magazynową jak i aftermarket dostosowując nasze usługi do wymagań klientów z tej branży. Szczególną uwagę warto tutaj położyć na system ekspresowych dostaw oraz terminowość realizacji zleceń, które to w logistyce inboundowej są jednymi z kluczowych aspektów doboru partnera logistycznego. A.K.: Jednym z ważniejszych fragmentów łańcucha dostaw w branży motoryzacyjnej stanowi logistyka magazynowa, ponieważ poszczególne części zamienne (komponenty) wymagają innego przechowywania. Czy CAT LC w zakresie logistyki magazynowej tych elementów stosuje jakieś specyficzne rozwiązania? R.R.: Już od prawie 15 lat świadczymy kompleksową logistykę magazynową dla branży Automotive. CAT LC stosuje firmowe rozwiązania systemowe (są one również częścią nowo wdrażanego systemu ERP), nie mniej jednak dla większości naszych kluczowych klientów firma elastycznie dopasowuje swoje procesy do systemów klientów. Rozwiązanie takie zapewnia naszym klientom ciągłość operacji w jednym systemie, co niewątpliwie jest wartością dodaną. Rzeczywiście składowanie towarów Automotive wymaga pewnych „szytych na miarę” rozwiązań, jak choćby specjalne regały na wahacze, wieszaki na przewody hamulcowe, czy stoiska dla szyb samochodów ciężarowych. Takie rozwiązania CAT buduje wspólnie z klientami również dzięki rozwojowi kultury LEAN w logistyce magazynowej. A.K.: Polska, dzięki swojemu położeniu geograficznemu i oferowaniu wyspecjalizowanych usług wyrosła na lidera w produkcji podzespołów dla Automotive. Co to oznacza dla operatora logistycznego? Czy CAT LC bardziej obsługuje eksport, czy import dla Automotive? EURO LOGISTICS 51 R.R.: Rzeczywiście rynek polski jest dużym źródłem zaopatrzenia dla branży Automotive, zwłaszcza jeśli chodzi o komponenty i podzespoły dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Umacnia to znacznie nasz kraj w obszarze logistyki inboundowej, a dokładniej zapotrzebowania na tego typu usługi. CAT LC Polska realizuje wyzwania związane z obsługą tego obszaru poprzez wyspecjalizowane usługi: serwis TopCAT (transport w najwyższym priorytecie czasowym) oraz systemową logistykę inboundową. W ciągu ostatnich kilku lat mocno ugruntowaliśmy tą ostatnią usługę w zakresie transportu komponentów z Polski, natomiast aktualnie koncentrujemy się na jej rozwoju w odniesieniu do dostawców w Czechach, Słowacji, na Węgrzech, jak również w Rumunii oraz krajach bałtyckich. A.K.: W ostatnich kilku latach ogromnie wzrosło zainteresowanie zakupem motocykli. Jedną ze specjalności CAT LC jest logistyka jednośladów, na czym polega specyfika logistyki tych pojazdów? R.R.: Z pełną odpowiedzialnością podkreślę, że jesteśmy w Polsce liderem jeśli chodzi o logistykę pojazdów motocyklowych i skuterów – obsługujemy ok. 80% tego rynku. Jest to bardzo specyficzna i wymagająca branża, gdyż mamy do czynienia z wysokiej wartości sprzętem, który często jest wysyłany bez żadnego zabezpieczenia oraz opakowania. CAT LC dostosował szereg procesów do obsługi tego asortymentu dedykując pojazdom motocyklowym usługę o nazwie BIKECAT. Przez szereg lat wypracowaliśmy nie tylko standardy, instrukcje, mapy wizualizujące sposób obsługi i montażu motocykli, ale również prowadzimy szkolenia, warsztaty i egzaminy dedykowane dla obsługi tego rynku. Ważny jest również sprzęt jaki wykorzystujemy do obsługi transportu pojazdów motocyklowych – od specjalnie wyposażonych wózków widłowych, zabezpieczeń, dedykowanych pasów mocujących, po unikatowe (CAT jest twórcą tego rozwiązania) palety motocyklowe „CAT cradle” do transportu motocykli niezapakowanych. Rynek ten od kilku lat rośnie rok do roku o kilkanaście procent, wobec czego również musimy nieustannie dopracowywać nasze procesy. Tak jak zmieniają się modele motocykli w każdym sezonie, tak samo zmienia się ich obsługa, sposób mocowania i transportu. A.K.: CAT LC specjalizuje się r również w logistyce wózków widłowych, skąd taka wąska specjalizacja i na czym ona polega? R.R.: Jest to kolejna, w pełni dedykowana usługa obok BikeCAT, która zmieniła pewne trendy w logistyce na naszym rodzimym rynku. Prowadzimy logistykę magazynową oraz dystrybucję krajową i międzynarodową zarówno części do wózków widłowych jak i całych pojazdów. Dzięki mocno rozwiniętej sieci dystrybucji (11 oddziałów w Polsce i ponad 350 aut dziennie realizujących dostawy) CAT łączy potrzeby logistyczne producentów wózków widłowych z możliwościami, jakie daje tak rozbudowana sieć dystrybucji. To nie tylko samochody, które transportują wózki widłowe, ale również powierzchnie platform dystrybucyjnych – gdzie możemy zagwarantować szybkie procesy przeładunkowe, czy czasowe składowanie pojazdu. W tym wypadku nie tylko jest ważne jakie możliwości daje nam sieć dystrybucji, ale również m.in. doświadczenie zdobyte przy obsłudze pojazdów motocyklowych. Potrafimy obsługiwać logistycznie całe pojazdy wózkowe, które również wymagają dedykowanych rozwiązań w postaci mocowań, sposobu obsługi, zabezpieczania, etc. Obsługujemy obecnie większość kluczowych producentów wózków widłowych i naszą ambicją jest pokrycie 100% zapotrzebowania logistycznego w Polsce producentów wózków widłowych. 52 EURO LOGISTICS TRANSPORT Port Hamburg Inteligentny port W Hamburgu powstał projekt pt. smartPORT, który dotyczy złagodzenia negatywnego wpływu działalności Portu Hamburg na środowisko naturalne człowieka. Projekt obejmuje szereg inicjatyw mających zapewnić równowagę między ekonomią i ekologią. Główne aktywności koncentrują się na dwóch obszarach funkcjonowania portu: inteligentna energia i inteligentna logistyka. D uży statek kontenerowy przypływający do portu potrafi przywieźć nawet ponad osiem tysięcy kontenerów (ok. 13 tysięcy TEU). Kontenery te powinny trafić najpierw na plac składowy, który powinien się znajdować bezpośrednio ■ Maciej Brzozowski przy nabrzeżu, by nie trzeba było ich daleko wozić. Blisko placu musi znajdować się dworzec kolejowy, by minimalizować koszty załadunku na wagony, a w najbliższym otoczeniu terminala kontenerowego powstają firmy oferujące specjalistyczne usługi, takie jak obładunek kontenerów lub magazyny zajmujące się dystrybucją przewiezionych w kontenerach ładunków. rowanych” przez jeden megastatek - 4800 TEU jest wysyłanych dalej feederami (statkami dowozowymi), ale pozostałe trafiają na ląd generując 3200 przejazdów samochodowych, 40 pociągów całokontenerowych i dwie barki. I to tylko z jednego statku, a trzeba wiedzieć, że samych statków kontenerowych w ubiegłym roku zawinęło do Hamburga ponad sześć tysięcy. W sumie w Hamburgu przeładowano ponad 8,8 miliona TEU i niemal 138 milionów ton ładunków, które różnymi drogami i różnymi środkami transportu zostały przewiezione dalej. Dla złagodzenia tych problemów, których źródłem jest intensywny ruch wszystkich środków transportu w porcie, został zainicjowany bardzo ambitny i ewoluujący projekt stworzenia inteligentnej infrastruktury, który nazwano smartPORT Transport w terminalu Wszystko to skoncentrowane powinno być na małej powierzchni, bo przecież niewielka odległość to niewielkie koszty przewozów, a nikt nie chce płacić więcej, niż musi. Dlatego w okolicy terminali kontenerowych tworzy się bardzo intensywny ruch różnych środków transportu, którego natężenie może być szkodliwe dla okolicznych mieszkańców, a niemal na pewno uciążliwe. O skali tego ruchu świadczą liczby: w Hamburgu z 13 000 TEU „wygene- Przyjazny port Celem projektu jest po pierwsze, obsłużenie większej liczby ładunków przy mniejszym poziomie wszelkich szkodliwych emisji jak CO2, pyły, hałas, światło itp. (smartPORT energy), a po drugie, optymalizacja przewozów umożliwiająca przewiezienie przez port większej ilości ładunków, bez korków i zatorów (smartPORT logistics). Dla logistyków planujących dostawy ten drugi aspekt jest szczególnie ważny, a nie ma co ukrywać, że zatory w porcie EURO LOGISTICS 53 2x Fot. Michael Lindner TRANSPORT mogą się zawsze zdarzyć, choćby wtedy, gdy duża liczba odbiorców zechce podjąć jednocześnie swoje kontenery, na przykład w poniedziałek o godzinie 6.00 rano. Optymalizacja ruchu dotyczy zarówno samochodów, jak i pociągów oraz statków, ale to samochody sprawiają największe problemy, ponieważ najtrudniej zaplanować ich przejazdy. Dlatego właśnie szczególną uwagą otoczono przewozy drogowe. Oszczędność energii SmartPORT energy opiera się na trzech filarach: wykorzystaniu energii odnawialnej, poprawie efektywności energetycznej i inteligentnej energii oraz mobilności. Pod hasłem inteligentna energia kryje się wiele działań obejmujących m.in. stworzenie smart grid lub systemu zarządzania obciążeniem sieci energetycznej w taki sposób, by zmniejszyć wahania obciążenia sieci i wyrównywać piki szczytowego zużycia energii, co jest równoważne zmniejszeniu koniecznej mocy wytwórczej albo uwolnieniu części istniejących mocy. Inaczej rzecz ujmując, doprowadzi to do stworzenia wirtualnej elektrowni, która zamiast megawatów energii elektrycznej - wyprodukuje megawaty energii zaoszczędzonej. Wyzwaniem przy produkcji energii z odnawialnych źródeł jest stworzenie możliwości jej magazynowania, dlatego trwają prace w ramach smartPORT energy m.in. nad zastosowaniem ogniw paliwowych i innych innowacji. Mobilność to pojęcie, pod którym kryją się alternatywne metody zasilania statków w energię elektryczną, stworzenie alternatywnych paliw i napędów, a także ograniczenie przejazdów na terenie portu. SmartPORT energy opiera się na trzech filarach: wykorzystaniu energii odnawialnej, poprawie efektywności energetycznej i inteligentnej energii oraz mobilności Smart logistics SmartPORT logistics to stworzenie pewnej wizji, która umożliwi lepsze zarządzanie łańcuchem transportowym portu w przyszłości. Problemem w porcie, z którym musi się zmierzyć zarządca infrastruktury, jest fakt, że natężenie ruchu w danym miejscu i czasie jest pochodną tysięcy indywidualnych decyzji podejmowanych przez osoby planujące przewozy, a przede wszystkim je wykonujących, czyli kierowców. Tysiące pojazdów dziennie 54 EURO LOGISTICS TRANSPORT poruszających się na stosunkowo niewielkiej powierzchni portu siłą rzeczy powodują zatory. A w porcie są nie tylko samochody, ale także pociągi i statki. Statki płynące do niektórych nabrzeży mogą wymagać podniesienia mostu zwodzonego, pociągi zamknięcia szlabanów, a planowane roboty drogowe czy kolejowe wpływają na płynność ruchu. W idealnym świecie te wszystkie wydarzenia można albo przewidzieć, albo uwzględnić w systemie transportowym tak, by poruszające się środki transportu mogły je wykorzystać i dostosować odpowiednio swoją marszrutę. Port Hamburg chce taki idealny świat zbudować, dlatego zmienia infrastrukturę w taki sposób, by była bardziej „smart” – korzystając z nowoczesnych technologii, takich jak Internet of Things, big data, cloud computing, technologie mobilne itp. Docelowo cała infrastruktura, ruch różnych środków transportu i informacje o zakłóceniach w potokach ładunków mają być zarządzane przez jeden ośrodek - tzw. Port Traffic Center. Dzisiaj istnieją elementy tej struktury zbudowane wokół różnych środków transportu - jak samochód, statek, pociąg. Zarządzanie ruchem Port Road Management Center zbiera informacje z ponad 300 stałych czujników (w tym kamery, pętle indukcyjne, detektory bluetooth) umieszczonych na drogach w porcie, które po uzupełnieniu o inne dostępne dane (np. krótkoterminowe Floating Car Data oraz informacje o wydarzeniach mogących zakłócić ruch, jak wypadki, roboty drogowe, otwarcia mostów zwodzonych itp.) wykorzystywane są przez PRMC do stworzenia dynamicznego obrazu natężenia ruchu w czasie rzeczywistym (EVE) i obliczenia określonych KPI, takich jak czasy przejazdu, czas trwania zatorów drogowych, produkcja CO2 itp. W tym sensie PRMC pełni rolę systemu zarządzania ruchem, udostępniając informacje odpowiednim służbom (np. straż, policja itp.), ale także kierowcom w postaci komunikatów wyświetlanych na elektronicznych tablicach w porcie oraz aplikacji mobilnych umożliwiających też planowanie podróży z uwględnieniem rzeczywistych warunków drogowych. Przygotowana przez zarząd portu (HPA) aplikacja SPL-APP umożliwia nie tylko planowanie tras i nawigację z uwzględnieniem rzeczywistej sytuacji na drogach, ale też zarządzanie zleceniami transportowymi i komunikację z dysponentem. Wkrótce dojdzie jeszcze moduł smart Parking umożliwiający prerezerwację miejsca parkingowego (poszukiwania dostępnych miejsc parkingowych generują sporo pustych przejazdów po porcie). A na przełomie roku wchodzi wprowadzany przez operatora terminalowego HHLA system „Fuhre 2.0”, który wprowadzi preawizację na bramach terminali kontenerowych. Smart Road to kolejny projekt, w którym sprawdzane są dalsze możliwości zastosowania technologii IT. Na wybranym odcinku drogi mierzony jest ruch pojazdów, stopień obciążenia środowiska oraz kierunek i siła wiatru, a oświetlenie oparte o lampy LED przesuwa się przed jadącym pojazdem. W przypadku kolei systemy nadzorujące ruch istnieją od dawna (w Hamburgu: HABIS) i dzisiaj co najwyżej można je rozbudowywać, dodając dodatkowe elementy w postaci śledzenia lokomotyw manewrowych, czy też rozszerzając kluczowe elementy infrastruktury, jak rozjazdy kolejowe, mosty itp., w czujniki mierzące ich istotne parametry, a mogące komunikować się z mobilnymi urządzeniami końcowymi. Ułatwia to zarządzanie infrastrukturą pozwalając przewidzieć możliwe awarie, a jednocześnie wydłużyć okresy pomiędzy planowanymi zadaniami konserwacyjnymi. Każdy statek podchodzący do portu musi być zidentyfikowany i śledzony. System śledzenia VTS składa się z sieci lądowych radarów, stacji AIS (automatyczna identyfikacja), stacji radiowej i całego szeregu czujników mierzących różne parametry hydronawigacyjne i meteorologiczne, takie jak siła i kierunek wiatru, aktualny poziom wody, wysokości mostów, itp. Informacje te są przekazywane kapitanom statków, a jednocześnie służą zarządzaniu ruchem, by uniknąć kolizji i innych sytuacji niebezpiecznych. Ale stworzenie samego obrazu warunków żeglugi nie wystarcza, by efektywnie zarządzać ruchem statków i zapewnić każdej jednostce miejsce przy nabrzeżu bez konieczności oczekiwania na redzie. Niesamowicie dynamiczny wzrost zawinięć największych statków kontenerowych o pojemności między 14,000 a 20,000 TEU (w 2015 roku było ich 150, tj. o 141% więcej niż w 2014) wymusza konieczność jeszcze lepszego planowania ruchu statków pomiędzy portem a otwartym morzem i dlatego powstał w 2014 roku system PRISE. PRISE zbiera i analizuje dane podobnie jak system VTS, ale dodatkowo uwzględnia też informacje z terminali, stacji pilotów, holowników i innych instytucji. Na podstawie tych danych oraz statusu i pozycji statków od Zatoki Niemieckiej do samego nabrzeża planuje podejścia dla poszczególnych TRANSPORT jednostek i ich manewry. Dzięki temu statki wychodzące z Rotterdamu czy innego portu do Hamburga wiedzą bardzo dokładnie, o której godzinie mogą wejść do portu i z jaką prędkością powinny płynąć, by na czas zgłosić się do stacji pilotowej, a ruch odbywa się płynnie. Jednak stworzenie gałęziowych systemów zarządzania ruchem to tylko część sukcesu, a Hamburg chce iść dalej. W średniej perspektywie powstanie wspomniane Port Traffic Center jako jedno centrum zarządzające ruchem wszystkich pojazdów, zarówno tych na lądzie, jak i na wodzie, a kolejnym etapem jest stworzenie systemu zarządzania przewozami ładunków. System zarządzania przewozami Wyobraźmy sobie, że odbiorca kontenera czeka na ładunek w Poznaniu. Kontener został wysłany i płynie statkiem do portu A. Okazuje się, że w porcie tym tworzy się kongestia, a kontener jest potrzebny, bo ładunek musi zdążyć na targi. Gdyby istniał system wykrywający takie zagrożenia, a jednocześnie mogący podpowiedzieć rozwiązanie oparte o alternatywne połączenia, wówczas rozwiązanie byłoby proste: wyładować kontener w porcie B i dowieźć samochodem lub koleją. W Porcie Hamburg istnieje przekonanie, że inteligentna infrastruktura i zoptymalizowane procedury oparte o elastyczne platformy IT sprawią, że będzie on zawsze tym portem B, a nigdy A... Inna sytuacja, która zdarza się dość często: wyjście statku z portu C opóźnia się, a w kolejnym EURO LOGISTICS 55 porcie D statek ma zarezerwowane miejsce nabrzeżowe. Wydłużenie opóźnienia powoduje, że dopłynie do portu D później, a ewentualny inny statek będzie musiał czekać dłużej na zakończenie operacji za- i wyładunku. W efekcie miejsce przy nabrzeżu jest nieefektywnie wykorzystane, a łączne opóźnienie narasta. Dlatego system zarządzania przepływem ładunków może znacząco podnieść jakość transportu i poprawić punktualność dostaw. Łańcuch portów Na początku kwietnia w Hamburgu czołowe porty świata: Los Angeles, Busan, Felixstowe, Antwerp, Singapore, Shenzhen oraz Hamburg, a także Global Institute of Logistics, utworzyły inicjatywę ChainPORT, która ma stanowić platformę łączącą porty na całym świecie, będącą podstawą rozwoju przyszłych innowacyjnych rozwiązań. Właśnie w oparciu o ChainPORT mają w przyszłości powstać narzędzia wspierające przepływ towarów przez port, a przy okazji będzie to platforma do wymiany doświadczeń i innych innowacyjnych rozwiązań. Być może jednym z pierwszych z nich będzie stworzenie opartej o chmurę platformy wymiany informacji umożliwiających planowanie zawinięć statków w oparciu o faktyczne dane w czasie rzeczywistym. Już samo to poprawi punktualność serwisów kontenerowych poprzez umożliwienie lepszego zarządzania dotyczącego wykorzystania nabrzeży w portach. ■ 56 EURO LOGISTICS TRANSPORT Konwencja o bezpieczeństwie życia na morzu - SOLAS Obowiązek ważenia kontenerów Obowiązek ważenia pełnych kontenerów przeznaczonych do transportu drogą morską, to nowe postanowienie Konwencji o bezpieczeństwie życia na morzu (SOLAS), które wejdzie w życie 1 lipca 2016 roku. Te obligatoryjne zmiany wprowadziła Międzynarodowa Organizacja Morska (IMO). Regulacje zostały przyjęte w maju 2014 r. na 93. Posiedzeniu Komitetu Bezpieczeństwa Morskiego. N a średniej wielkości kontenerowiec jednorazowo może zostać załadowane około 8 tysięcy kontenerów. Przy tak dużej ilości nawet niewielkie rozbieżności w wadze mogą być przyczyną poważnej katastrofy. Dlatego ■ Maja Malinowska też problematyka wag kontenerów na statkach jest tak ważnym zagadnieniem w kwestii bezpieczeństwa na morzu. Niepoprawnie zdeklarowana waga kontenera może przyczynić się do problemów ze sterownością i stabilnością statku, spowodować zapadnięcie się stosów kontenerów, przekroczenie dopuszczalnych naprężeń kadłuba i w najgorszym wypadku zatonięcie statku. Jako przykład takiej katastrofy może posłużyć wypadek w 2007 r. statku MSC Napoli, na którym faktyczna waga około 10% kontenerów była wyższa niż waga zadeklarowana w dokumentach przewozowych, w wyniku czego statek się przechylił i zatonął. Szacuje się, że pomimo załadowania na pokład tylko 2318 kontenerów, różnica pomiędzy faktyczną a zadeklarowaną masą ładunku wyniosła około 1,250 ton. Drugi przykład to kontenerowiec Deneb, który w 2011 r. wywrócił się w hiszpańskim porcie Algeciras. W tym przypadku również deklarowana waga kontenerów był znacznie niższa niż faktyczna. W wyniku wypadku trzech marynarzy zostało rannych. SOLAS - nowe przepisy SOLAS (International Convention for the Safety of Life at Sea) – jest międzynarodową konwencją o bezpieczeństwie życia na morzu, mającą na celu ustalenie jednolitych zasad i przepisów budowy statków, jak również wzorów wystawianych dokumentów. Została ona uchwalona w dniu 1 listopada 1974 r. Obecnie obowiązująca konwencja ma zastosowanie do statków odbywających podróże międzynarodowe i budowanych po 01.09.1984 r. Problem z dokładnością podawanej wagi kontenerów już od lat był zauważany przez środowisko branży morskiej, lecz koszty z tym związane utrudniały jego rozwiązanie. Na konieczność wprowadzenia powszechnie obowiązujących zmian wskazywały takie kraje jak: Dania, Holandia, Stany Zjednoczone oraz organizacje - BIMCO, IAPH, ICS, ITF i WCS, a prace nad treścią przepisów i wytycznych trwały już od 2010 r. Na 93. posiedzeniu Komitetu Bezpieczeństwa Morskiego Międzynarodowej Organizacji Morskiej (IMO) w maju 2014 r. zdecydowano o obowiązku ważenia pełnych kontenerów przeznaczonych do transportu drogą morską, zmieniając w ten sposób Konwencję o bezpieczeństwie życia na morzu (SOLAS). Konwencja wejdzie w życie 1 lipca 2016 roku. Zmiany wprowadzone do konwencji SOLAS mają na celu lepsze zabezpieczanie przed katastrofami morskimi, które wynikają z niewłaściwych danych dotyczących wag kontenerów. Zgodnie z tym rozporządzeniem załadowca (niezależnie od tego kto fizycznie zapełnił kontener) ma obowiązek zweryfikowania wagi kontenera i zadeklarowania wagi brutto kontenera przewoźnikowi morskiemu i terminalowi przed załadunkiem towaru na burtę. Jednocześnie operatorzy terminali oraz statków są zobowiązani do uwzględnienia podanej wagi kontenerów i odmowy załadunku w przypadkach, gdy waga kontenera nie została zweryfikowana. TRANSPORT Według nowych przepisów pełne kontenery nie będą mogły zostać załadowane na statek, dopóki ich waga netto (czyli waga towaru) i waga brutto (kontenera wraz z towarem) nie zostanie ustalona. Dwie metody ważenia kontenerów 1.Po załadowaniu i zaplombowaniu kontenera załadowca bądź uprawniona osoba waży kontener za pomocą skalibrowanego, certyfikowanego sprzętu. Skala, waga, urządzenia dźwigowe lub inne urządzenia stosowane w celu sprawdzenia masy całkowitej pojemnika muszą spełniać obowiązujące normy dokładności i wymagań kraju, w którym jest używane urządzenie. System ten znajduje zastosowanie dla każdego pełnego kontenera i wszelkiego rodzaju towarów. Dużym minusem powyższej metody jest fakt, że przewoźnik poznaje ciężar ładunku dopiero po zapakowaniu kontenera, a może to być już zbyt późno, by wprowadzić konieczne zmiany. (SOLAS Regulation, paragraph 4.1; IMO Guidelines, paragraph 5.1.1. , IMO Guidelines, paragraph 7.1. ) 2.Druga metoda polega na tym, że załadowca bądź uprawniona osoba waży zawartość kontenera, czyli ładunek bez opakowania, po czym dodaje wagę pustego kontenera. Sprzęt używany do ważenia kontenerów musi spełniać obowiązujące normy dokładności i wymagań kraju, w którym jest używane urządzenie. Oszacowanie masy zawartości pojemnika nie jest dozwolone. Dzięki tej metodzie waga kontenera jest znana jeszcze przed załadunkiem na statek. (IMO Guidelines, paragraph 5.1.2., IMO Guidelines, paragraph 7.1., IMO Guidelines, paragraph 12.1.) W obydwu przypadkach przepisy prawa krajowego doprecyzują, jakie przyrządy i jaki stopień dokładności pomiarów będzie wymagany, by zrealizować zakładany cel. Obowiązek sprawdzenia wagi należy do właściciela ładunku, jednak jeśli przewoźnik nie dopełni obowiązku wynikającego ze zmian przepisów konwencji, może narazić się na sankcje karne. Dokumentacja Konwencja SOLAS wymaga od nadawcy zawarcia zweryfikowanej wagi pełnego kontenera w dokumencie transportowym. Dokument ten może być częścią instrukcji konosamentowych wysyłanych do armatora lub odrębnym komunikatem zawierającym zaświadczenie wagi kontenera, sprawdzonej przy użyciu skalibrowanego sprzętu. W każdym wypadku dokument powinien jasno wyrażać, że jest to zweryfikowana masa brutto. Zweryfikowana masa powinna być wyrażona w kilogramach lub funtach, w zależności od tego, jakie jednostki wagowe są stosowane w danej jurysdykcji. EURO LOGISTICS 57 Dokumentacja może być przesyłana metodą elektroniczną - Electronic Data Interchange (EDI) lub elektronicznego przetwarzania danych (EDP). (Wytyczne IMO, pkt 6.3.) Niezależnie od formy, dokument deklarowania weryfikowanej masy brutto opakowanego pojemnika musi być podpisany przez osobę upoważnioną przez nadawcę. (Wytyczne IMO, pkt 6.2.) Konwencja wejdzie w życie 1 lipca 2016 roku. Zmiany wprowadzone do konwencji SOLAS mają na celu lepsze zabezpieczanie przed katastrofami morskimi, które wynikają z niewłaściwych danych dotyczących wag kontenerów Przygotowanie polskich terminali Port w Świnoujściu oraz port w Szczecinie w ogóle nie posiadają wag do kontenerów, natomiast terminal w Gdyni i Gdańsku jest w stanie zważyć stosunkowo niewiele kontenerów. Z związku z tym w większości przypadków weryfikacja wag kontenerów będzie musiała odbywać się w głębi kraju. Jak każde nowe przepisy wchodzące w życie, i te pociągają za sobą konieczność zmian wewnątrz firm. Z perspektywy armatora pierwsze problemy pojawiają się w momencie podania wagi przez spedycję/przewoźników. Instrukcje konosamentowe dużych i stałych klientów są często podawane po wypłynięciu statku i w tych instrukcjach jest deklarowana waga, która zgodnie z nowelizacją Konwencji SOLAS powinna być znana wcześniej. Drugi problem do rozwiązania dotyczy odpowiedzialności - który dział powinien dostarczyć tę informację, czy dział logistyki, czy dział eksportu. Jak na razie brakuje wytycznych co do kar za źle podane wagi przez klientów. W związku z ciągłym rozwojem transportu morskiego i coraz większymi kontenerowcami skutki w nieprawidłowościach związanych z brakiem weryfikacji wag kontenerów mogą być coraz poważniejsze i prowadzić do dużych strat. Warunkiem uniknięcia poważnej katastrofy jest deklaracja i dokładne ważenie kontenerów przed załadunkiem na statek. Nowe przepisy będą wymuszały weryfikację wagi kontenerów, nim zostaną załadowane na pokład statku, a potem popłyną w dalszą drogę do innych portów. Nowelizacja Konwencji SOLAS ma przyczynić się do większego bezpieczeństwa na morzu i zdrowia oraz życia na statkach. Jednak ze względu na niewielką liczbę lub całkowity brak wag na terminalach proces ważenia kontenerów może prowadzić do zwiększenia kosztów transportu morskiego. ■ 58 EURO LOGISTICS TRANSPORT Towarowy transport kolejowy na Ukrainie Jedna kolej – dwa systemy Ukraina jest największym po Rosji krajem europejskim, zamieszkuje ją blisko 43 mln mieszkańców (22. miejsce na świecie), co sprawia, że jest to rynek o dużym potencjale. W edług danych MFW nominalne PKB Ukrainy w 2014 roku wynosiło 130,7 mld USD, co w przeliczeniu na osobę wynosi 3055 dolarów rocznie - jest to jeden z najniższych wskaźników w Europie. Ukraina jest trzecim co do wielkości ■ dr Andrzej Wojcieszak krajem Europy, zajmuje powierzchnię Uniwersytet Łódzki 603 700 km2. Ten w większości równinny kraj leży w centrum Europy Wschodniej i graniczy od północy z Białorusią, od zachodu z Polską, Słowacją i Węgrami, od południa z Rumunią i Mołdawią oraz Morzem Czarnym i Morzem Azowskim, od północnego wschodu i od wschodu z Federacją Rosyjską. Łączna długość granic Ukrainy wynosi 7340 km, z tego granice lądowe to 4558 km (62%), a morskie 2782 km (38%). Ukraina należała do jednej z trzech największych republik ZSRR. Żyzne ukraińskie czarnoziemy dawały ponad 25% rolniczej produkcji Związku Radzieckiego. Stąd pochodziły też znaczące ilości mięsa, mleka, zboża i warzyw przeznaczone dla innych republik. Przemysł ciężki Ukrainy dostarczał wyposażenie i surowce do ośrodków przemysłowych i wydobywczych pozostałych republik. Przewozy W latach 2004-2013 na Ukrainie wszystkimi gałęziami transportu przewieziono ogółem 18 338 mln ton ładunków. W roku 2013 masa przewiezionych ładunków wszystkimi gałęziami transportu ogółem wyniosła 1837 mln ton, co oznacza wzrost o 106 mln ton (6,1%) w stosunku do roku 2004, kiedy to przewieziono 1731 mln ton. Średnio każdego roku wszystkimi gałęziami transportu przewożono 1834 mln ton. Jeśli chodzi o wykonanie pracy przewozowej wszystkimi gałęziami transportu, to w latach 2004-2013 wynosiła ona 4 538 500 mln tkm. W roku 2013 wykonana praca przewozowa wyniosła 399 600 mln tkm, co oznacza spadek o 80 500 mln tkm (16,8%) w stosunku do roku 2004, kiedy to praca przewozowa wyniosła 480 100 mln tkm. Średnio każdego roku wszystkimi gałęziami transportu realizowano pracę przewozową o wartości 453 850 mln tkm. Wyniki transportu ogółem na Ukrainie w latach 2004-2013 z uwzględnieniem udziału transportu samochodowego. masa przewiezionych ładunków rok udział transportu rok rok mln poprzedni 2004 kolejowego ton = 100 = 100 wykonana praca przewozowa mln tkm 2004 1 731 --- 100,0 27 480 100 2005 1 805 104,3 104,3 25 473 600 2006 1 873 103,8 108,2 26 494 600 2007 1 990 106,2 115,0 26 510 200 2008 1 972 99,1 113,9 25 507 700 udział rok rok transportu poprzedni 2004 kolejowego = 100 = 100 --- 100,0 49 98,6 98,6 47 104,4 103,0 49 103,2 106,3 51 99,5 105,7 51 2009 1 625 82,4 93,8 24 395 700 77,9 82,4 50 2010 1 765 108,6 102,0 24 418 700 105,8 87,2 52 2011 1 887 106,9 109,0 25 445 700 106,4 92,8 55 2012 1 853 98,2 107,0 25 412 600 92,6 85,9 58 2013 1 837 99,1 106,1 24 399 600 96,8 83,2 56 Źródło: Opracowanie własne na podstawie Statistical Yearbook of the Republic of Ukraine. TRANSPORT Udział transportu kolejowego w masie przewiezionych ładunków spadł (o 3 punkty procentowe) z poziomu 27% w 2004 r. do 24% w roku 2013. Średni udział transportu samochodowego w masie przewiezionych ładunków kształtował się na średnim poziomie 25%. Udział transportu samochodowego w wykonanej pracy przewozowej wzrósł (o 7 punktów procentowych) z poziomu 49% w 2004 r. do 56% w roku 2013. Średni udział transportu samochodowego w pracy przewozowej ogółem kształtował się na średnim poziomie 51%. Udział transportu kolejowego w transporcie ogółem w zakresie masy przewiezionych ładunków i wykonanej pracy przewozowej na Ukrainie w latach 2004-2013. Sieć kolejowa Z punktu widzenia położenia geopolitycznego Ukraina to węzeł komunikacyjny, przez który przechodzą główne szlaki transportowe z Europy, Azji i Bliskiego Wschodu. Dzięki swojemu położeniu geograficznemu Ukraina ma niepowtarzalne warunki i związane z tym szanse rozwoju. Przez terytorium Ukrainy przechodzi wiele międzynarodowych korytarzy transportowych, których łączna długość liczy ponad 5000 km. W skład tej sieci dróg wchodzą: ❚❚Paneuropejski Korytarz Transportowy III o długości 1640 km (694 km to drogi kolejowe na terytorium Ukrainy), łączący Berlin – Wrocław - Lwów – Kijów; ❚❚Paneuropejski Korytarz Transportowy V o długości 1595 km (z czego 339 km to kolejowy odcinek ukraiński), który łączy Triest i Kijów poprzez Ljubljanę, Budapeszt, Użgorod i Lwów; ❚❚Paneuropejski Korytarz Transportowy IX o łącznej długości 3400 km (w tym 1496 km to szlaki kolejowe biegnące przez Ukrainę), przechodzący przez Helsinki - Sankt Petersburg - Witebsk - Kijów - Odessę - Płowdiw - Bukareszt – Alexandroupolis; Przez porty Izmail i Reni Ukraina ma dostęp do Korytarza Paneuropejskiego nr VII, którego zasadniczą częścią jest droga wodna prowadząca przez Dunaj. Ważnym elementem jest też droga kolejowa o łącznej długości 1816 km łącząca Gdańsk z Odessą, której ukraiński odcinek liczy 918 km. Sieć kolejowa dzisiejszej Ukrainy jest jedną z gęściejszych sieci kolejowych w Europie Obecnie długość krajowej sieci tranzytowych korytarzy kolejowych na Ukrainie wynosi 3162 km (w tym 2529 km w ramach wyznaczonych korytarzy transportowych). Są to przede wszyst- EURO LOGISTICS 59 kim linie kolejowe zelektryfikowane i co najmniej dwutorowe, charakteryzujące się wysokim poziomem stosowania wyposażenia technicznego. Ponadto nadal jest rozwijany transport w systemie ITC TRACEA (Europa - Kaukaz - Azja). Jedna kolej – dwa systemy Aktualna infrastruktura kolejowa na Ukrainie powstała w czasach Związku Radzieckiego i pozostała praktycznie niezmieniona do dnia dzisiejszego. Pomimo wielu ambitnych planów poszczególnych rządów na Ukrainie nie udało się zrealizować w całości żadnego z nich. Sieć kolejowa dzisiejszej Ukrainy jest jedną z gęściejszych sieci kolejowych w Europie. Jej długość eksploatacyjna w 2013 roku wyniosła 20,6 tys. km torów szerokości 1520 mm (w tym 201 km torów szerokości 1435 mm, co stanowi jedynie około 1%). Prawie 49,5% tej długości (10,2 tys. km) stanowią linie zelektryfikowane (zarówno prądem stałym, jak i prądem zmiennym 3 kV DC lub 25 kV AC). Warto zaznaczyć, iż 35,9% (7,4 tys. km) stanowią linie wielotorowe (dwutorowe, trzytorowe, a nawet czterotorowe). Pod względem długości sieć kolejowa Ukrainy sklasyfikowana jest na 14. miejscu na świecie. Dwie trzecie ukraińskich linii kolejowych przystosowanych jest do ciężkiego ruchu towarowego. Kolejowa infrastruktura punktowa to przede wszystkim 1497 stacji kolejowych, 128 terminali kolejowych (w tym 31 intermodalnych) oraz 5574 przejazdy kolejowe. Historia kolejnictwa na terytorium współczesnej Ukrainy rozpoczęła się w grudniu 1861 roku, kiedy to pierwszy pociąg przebył trasę z Wiednia przez Przemyśl do Lwowa. Na ziemiach wschodniej Ukrainy, będącej wówczas pod panowaniem rosyjskim, intensywną rozbudowę infrastruktury kolejowej rozpoczęto w drugiej połowie XIX wieku, a dokładnie w roku 1864. W tamtym okresie w obu częściach dzisiejszej Ukrainy stosowano dwa odmienne systemy szerokości torów – w części zachodniej (austriackiej) szerokość torów liczyła 1435 mm, a w części wschodniej (rosyjskiej) tory miały szerokość 1524 mm. Ukraińskie koleje są przedsiębiorstwem państwowym, które funkcjonuje w ramach sześciu dyrekcji regionalnych: Doniecka – z siedzibą w Doniecku; Przydnieprowska – z siedzibą w Dniepropawłowsku; Południowo-Zachodnia – z siedzibą w Kijowie; Południowa - z siedzibą w Charkowie; Lwowska – z siedzibą we Lwowie; Odeska – z siedzibą w Odessie. Koleje ukraińskie składają się 210 przedsiębiorstw, instytucji, organizacji, wśród których znajduje się sześć kolejowych dyrekcji regionalnych, siedem spółek akcyjnych, 106 placówek medycznych i zdrowotnych, warsztaty remontowe, instytucje naukowo-badawcze. Przedsiębiorstwa te ogółem zatrudniają ponad 400 tysięcy pracowników. Ukraina ma stosunkowo gęstą sieć kolejową. Ogólna gęstość geograficzna dróg kolejowych w końcu 2013 r. wyniosła 3,4 km na 100 km2, linii kolejowych zelektryfikowanych – 1,7 km na 100 km2, a linii wielotorowych – 1,2 km/100km2. Tabor kolejowy Po rozpadzie Związku Radzieckiego i wydzieleniu Ukrainy jako samodzielnego państwa wystąpił problem podziału eksploatowanego taboru kolejowego. W wyniku tego podziału, przeprowadzonego w 1992 roku, Ukrainie przypadło ponad 270 tys. wagonów towarowych. 60 EURO LOGISTICS TRANSPORT o 18 mln ton, tj. o 3,9% mniejsza niż w roku 2004. Średnio w omawianej dekadzie masa ładunków przewożonych transportem kolejowym wynosiła około 460 mln ton w skali roku. W tym samym okresie wielkość wykonanej pracy przewozowej również uległa zmniejszeniu. Spadek ten wyniósł ogółem 9,6 mld tkm, tj. o 4,1%. Łącznie w latach 2004-2013 wielkość wykonanej pracy przewozowej w towarowym transporcie kolejowym wyniosła 2358,6 mld tkm. Średnio w omawianej dekadzie praca przewozowa w transporcie kolejowym wynosiła 235,9 mld tkm w skali roku. Ponad 40% pracy związanej z przeładunkami przypada na kolej Doniecką, a prawie 30% - na Przydnieprzańską. Przyczyną tego jest kumulacja na tych kolejach przewozów masowych. Są one związane ze specyfiką regionów, które charakteryzują się przemysłem wydobywczym i przetwórczym. Stąd też największe znaczenie odgrywają tu przewozy takich ładunków, jak: węgiel kamienny, ruda żelaza, ruda manganu, koks i inne. Na podstawie przewozów realizowanych przez transport kolejowy można stwierdzić, że ukraińskie koleje są największym przewoźnikiem na Ukrainie. Natężenie ruchu na kolejach ukraińskich przekracza 3-5 razy natężenie ruchu w rozwiniętych krajach europejskich. Dzisiejszy transport kolejowy na Ukrainie ma znaczący wpływ na funkcjonowanie gospodarki narodowej, stwarzając miejsca pracy, generowane przez zapotrzebowanie na przewozy tą gałęzią transportu. Transport samochodowy odgrywa jednak coraz większą rolę na rynku transportowym Ukrainy i stanowi poważną konkurencję dla transportu kolejowego, pomimo słabo rozwiniętej – w porównaniu z kolejową – sieci drogowej. Podział terytorium Ukrainy na regionalne dyrekcje kolejowe. Źródło: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/ce/Ukrainian_Railways_%28subdivisions%29.png Dziś z tej liczby eksploatowanych jest jedynie 43%. W ciągu kolejnej dekady nastąpił proces drastycznego braku taboru przewozowego. Było to spowodowane z jednej strony likwidacją wyeksploatowanej części taboru, z drugiej zaś – ożywieniem gospodarki i wzrostem produkcji. Zarówno towarowy tabor kolejowy, jak i tabor trakcyjny (lokomotywy) jest bardzo wyeksploatowany. Ponad 70% wagonów ma ponad 30 lat, a lokomotyw ponad 40 lat. W 2013 roku na ukraińskich kolejach użytkowano ogółem 4121 lokomotyw (spalinowych, elektrycznych i parowych). W odniesieniu do roku 2004 liczba eksploatowanych lokomotyw uległa zmniejszeniu o 7,8%, tj. 346 szt. - średnio każdego roku wycofywano z eksploatacji 35 lokomotyw. W przypadku wagonów towarowych spadek ten wynosił 33,7 tys. wagonów (24,5%). Średnio co roku wycofywano z eksploatacji 3370 szt. wagonów towarowych. W latach 2004-2013 statystycznie na 1 lokomotywę przypadało 29 wagonów towarowych. Jednak wartość ta w skali całego okresu odnotowała spadek o wartości 5 wagonów (15,2%) na lokomotywę. Na ukraińskich kolejach w ciągu doby realizuje się załadunek około 17 tys. wagonów, natomiast nieco więcej wagonów jest rozładowywanych. W 2013 r. ukraińskie koleje dysponowały 1765 lokomotywami elektrycznymi, które stanowiły 42,8 % ogółu eksploatowanych lokomotyw. W tym samym okresie (2013 r.) koleje ukraińskie użytkowały 2320 lokomotyw spalinowych, które stanowiły 56,3% ogółu użytkowanych lokomotyw. Masa przewiezionych ładunków i praca przewozowa transportem kolejowym W latach 2003-2013 transportem kolejowym na Ukrainie przewieziono ogółem 4598 mln ton ładunków. W 2013 r. masa ładunków w transporcie kolejowym wyniosła 444 mln ton i była Masa przewiezionych grup ładunków ukraińskim transportem kolejowym w latach 2004 i 2013 oraz zaobserwowana zmiana. rodzaj surowców węgiel koks ropa naftowa i produkty ropopochodne rudy żelaza drewno ziarno, mąka kruszywa cement surowce chemiczne i mineralne inne masa przewiezionych grup ładunków zmiana mln ton 2004 2013 127 119 14 12 mln ton rok 2004 = 100 -8 93,7 -2 85,7 33 23 - 10 69,7 50 5 10 78 8 39 5 23 88 6 - 11 0 + 13 + 10 -2 78,0 100,0 230,0 112,8 75,0 11 11 0 100,0 126 118 -8 93,6 2 0 1 6 Konkurs Najlepszy Produkt dla Logistyki, Transportu, Produkcji 2016 Zapraszamy do składania pomysłów w kolejnej edycji naszego konkursu „Najlepszy Produkt dla Logistyki, Transportu, Produkcji 2016”, którego rozstrzygnięcie planujemy, jak zwykle, podczas Gali Logistyki, Transportu, Produkcji, 8 grudnia 2016 roku. C elem konkursu jest wyłonienie i nagrodzenie najlepszych, innowacyjnych rozwiązań w branży TSL, które wdrożono w tym sektorze w ciągu ostatnich dwóch lat lub które wkrótce będą implementowane. Innowacje to nie tylko nowe, zaawansowane technologicznie produkty, to także nowe koncepcje zarządzania i strategie obsługi klienta, które decydują o przewadze konkurencyjnej na rynku. Mogą nimi być modele biznesowe czy też unikatowe rozwiązania w zakresie obsługi klienta, które mają szczególne znaczenie w działalności opartej na współpracy z wieloma dostawcami i podwykonawcami. W zglobalizowanym świecie innowacyjność rozwiązań w łańcuchu dostaw to szansa na uzyskanie przewagi konkurencyjnej i osiągnięcie lepszych wyników finansowych. Pamiętajmy bowiem, że bycie liderem dzisiaj nie oznacza, że będzie się nim jutro. Dlatego firmy, aby przetrwać w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym, muszą być elastyczne i dopasowywać swoje modele biznesowe do oczekiwań klientów. Konkurs ma wyławiać najlepsze, innowacyjne rozwiązania w logistyce, transporcie, produkcji, ale także inspirować i mobilizować menedżerów łańcucha dostaw oraz przygotowywać ich do wyścigu w XXI wieku, w którym o sukcesie wielu firm przesądzają innowacje. W ciągu wszystkich edycji konkursu udało nam się zgromadzić ponad 500 innowacyjnych produktów i usług. Nagrodziliśmy ponad 50 z nich. W listopadzie niezależna Kapituła konkursu złożona z ekspertów od zarządzania łańcuchem dostaw dokona oceny nadesłanych zgłoszeń, a rozstrzygnięcie konkursu nastąpi podczas grudniowej Gali Logistyki, Transportu Produkcji 2016. ■ Na zgłoszenia czekamy do 3 listopada 2016. 62 EURO LOGISTICS TRANSPORT Stawiamy na BDF-y Z Adamem Opoką, dyrektorem operacyjnym w VIVE Transport, rozmawia Tomasz Czarnecki. Tomasz Czarnecki: Mógłbym posłużyć się definicją zaczerpniętą z sieci, ale poproszę fachowca o informacje, co ukrywa się pod magicznym skrótem BDF? Adam Opoka: To kontenery wymienne, które możemy w każdej chwili wypiąć, podstawić w odpowiednie miejsce, zostawić wraz z towarem, odjechać z załadunkiem, bądź „na pusto”. T.Cz.: Domyślam się, że można sporo zaoszczędzić na ich zastosowaniu. Zapytam wprost – ile? A.O.: Oszczędności wynikają z realizowanych tras, przewożonego produktu, czy usługa obejmuje tylko transport, tylko magazynowanie. Trudno określić ramy procentowe czy kwotowe, bo każda z klientem współpraca ma charakter indywidualny. T.Cz.: Na rynku nie brakuje konkurentów stosujących BDF-y. Dlaczego więc klient ma wybrać VIVE Transport? A.O.: Jesteśmy jedną z najbardziej prężnych firm na rynku. W momencie naszej rozmowy nasza flota liczy 68 ciągników, a kolejnych dziewięć odbierzemy do końca czerwca tego roku. W tym zakresie wciąż się rozwijamy. Jednak jeśli chodzi o liczbę posiadanych BDF-ów już dziś stanowimy potęgę. Bardzo ważna jest dla nas jakość obsługi – w wielu pojazdach posiadamy podwójne obsady kierowców. Dbamy o terminowość. Na przykład w 2015 roku zrealizowaliśmy 1000 transportów dla firmy Can Pack, wszystkie ze 100 procentową skutecznością. T.Cz.: A jaka jest wasza terminowość dla wszystkich transportów? A.O.: Mam nadzieję, że gdy będziemy rozmawiać za cztery lata, będę mógł pochwalić się terminowością wynoszącą 99 procent. Obecnie nasz wynik jest bardzo dobry. Jak dokonać tej ewolucji? Mogę wymienić tutaj takie słowa jak: świadomość, odpowiednio dobrane systemy, kontroling. T.Cz.: Wróćmy do tematyki BDF. Proszę opowiedzieć o idei klastra. A.O.: Patrzymy na Grupę VIVE jak na jeden organizm. Naszym hasłem jest „gramy razem”. Stale poszukujemy rozwiązań pozwalających na oszczędności, między innymi poprzez działania wewnętrzne. Zaprosiliśmy również naszych partnerów do współpracy. Dzięki temu dodatkowo powiększamy flotę, a tym samym nasze możliwości. Nowa linia produkcyjna VIVE Group może być obsługiwana tylko przez BDF-y, zatem nasi partnerzy powinni nabyć odpowiednie środki transportu i kontenery. W zamian oferujemy zlecenia, wymieniamy się ładunkami, stosujemy outsourcing usług itp. Pozwala to osiągać założone cele przez wszystkich partnerów klastra, dlatego zamierzamy go rozwinąć. T.Cz.: W jakich branżach BDF najlepiej się sprawdza? A.O.: BDF doskonale sprawdza się przy przewożeniu, magazynowaniu ładunków przestrzennych, ale o stosunkowo niewielkim tonażu. Mówimy więc o opakowaniach, tworzywach sztucznych, meblach, wiklinie, AGD. BDF-y udźwigną maksymalnie 22 tony. T.Cz.: Wśród celów VIVE Transport na najbliższe lata można między innymi wymienić zwiększenie liczby przebiegów i obniżenie kosztów jednego kilometra. A.O.: Zakupiliśmy programy ERP, by maksymalnie wykorzystać tabor. Chcemy przede wszystkim zoptymalizować czas pracy kierowców. Każdy mały kroczek pomaga nam zwiększyć miesięczne, roczne przebiegi. Robimy systematyczne postępy, bo nie chodzi tutaj o rewolucję i postęp rok do roku wynoszący 20 procent. Założyliśmy sobie wzrost o 5-8 procent rok do roku i to są wartości realne. Jeszcze dwa lata temu wykorzystanie czasu dojazdu do pracy kierowców wynosiło w naszej firmie 72 procent, obecnie dochodzimy do 90 procent. Wszystko dzięki planowaniu transportów i ich odpowiednim kontrolowaniu. Ograniczenia kosztów związane są również ze spalaniem. Co prawda ceny paliwa w ostatnich tygodniach nieco wzrastają, ale i tak mają niższe wartości niż dwa/trzy lata temu. Inną kwestię stanowi ekonomiczna jazda kierowców oraz coraz lepsze samochody ciężarowe. T.Cz.: Zapewne nie ominął was problem zatrudniania kierowców. A.O.: Zawsze mieliśmy filozofię podwójnych obsad na trasy. W poprzednich latach było to około 60 procent. Mamy więc taki bufor bezpieczeństwa i między innymi dlatego żaden pojazd nie notuje postojów. Korzystamy z usług kierowców zza wschodniej granicy, ale niestety profil pracy w Polsce im niezbyt odpowiada. Oni by chcieli być w trasie trzy miesiące, pojechać na tydzień do domu i znów pracować. Tymczasem u nas pojazdy wyjeżdżają i wracają, więc sposób działania wygląda nieco inaczej. T.Cz.: Jako fan sportu nie mogę na koniec nie zadać pytania o piłkarzy ręcznych. Czy doskonała gra szczypiornistów ma przełożenie na pozytywne postrzeganie całej grupy, w tym VIVE Transport? A.O.: Przede wszystkim stanowią oni wspaniały element wizerunku biznesowego całej grupy. Nazwa Grupy VIVE jest rozpoznawalna w całej Europie i dobrze postrzegana, między innymi dzięki szczypiornistom, choć oczywiście nie tylko. Wiele osób dziwi się, że jako jeden złożony podmiot działamy świetnie pod względem jakościowym zarówno na niwie transportowej, jak i sportowej oraz innych usług. Docieraj do swoich klientów za pomocą treści Wykorzystaj siłę content marketingu Dotarcie do firm produkcyjnych, handlowych i logistycznych jest łatwe i niedrogie Zarejestruj swoją firmę na www.log24.pl Zamów inteligentną wizytówkę firmy www.log24.pl 64 EURO LOGISTICS TRANSPORT Kanał łączący trzy kontynenty Kanał Sueski – logistyczne spotkanie Wschodu i Zachodu Kanał Sueski jest sztuczną głębokowodną drogą łączącą Morze Śródziemne z Morzem Czerwonym i znajduje się na pograniczu trzech kontynentów: Europy, Azji i Afryki. a północnym krańcu Kanału znajduje się miasto Port Said spółka mająca go zbudować wyemitowała akcje - 44 proc. przy(wybudowane specjalnie dla jego obsługi), na południowym padło Egiptowi, który nieodpłatnie podarował spółce tereny pod - Suez. Trasa Kanału przechodzi przez zróżnicowane geologiczbudowę i kamieniołomy oraz zapewnił siłę roboczą. nie obszary: przecina piaszczyste pustynie i przechodzi przez Budowa rozpoczęła się 25 kwietnia 1859 roku od strony Mokilka naturalnych zbiorników wodnych, w tym Jezioro Krokodyli rza Śródziemnego, gdzie wkrótce powstało miasto Port Said, oraz Wielkie i Małe Jezioro Gorzkie. nazwane tak na cześć Saida Paszy. Do 1864 roku korzystano Aż do XIX wieku nikt nie myślał o kanale północ-południe, progłównie z siły przymusowej. Pracowało przy niej jednocześnie wadzącym przez stosunkowo wąski pas lądu między obu morzaok. 25 tys. fellachów (miejscowych chłopów, potomków staromi, gdzie Afryka łączy się z Azją. Sądzono bowiem, że poziom żytnych Egipcjan). Początkowo większość prac została wykoMorza Śródziemnego jest o 10 m niższy niż Czerwonego, co nana ręcznie przez tysiące robotników, ale później część prac uniemożliwiałoby takie przedsięwzięcie. Tak też argumentowali wykonywana była przy zastosowaniu maszyn napędzanych francuscy uczeni, którzy przybyli do Egiptu wraz z Napoleonem parą: 60 pogłębiarek, koparki, transportery oraz kolejka transBonaparte, gdy ten zaproponował przekopanie szlaku dla żegluportująca urobek. Łącznie w inwestycję było zaangażowanych gi między morzami, pozwalającego na zaplanowanie dogodnej ok. 1,5 mln ludzi. Około 20 tys. zmarło, m.in. wskutek epidemii drogi do Indii. tyfusu. Prace przy budowie Kanału trwały 10 lat. W tym czasie Francuzi projektowali odbudowę starego Kanału Faraonów. Dopiero wybrano 75 mln m3 ziemi. Od uroczystości rozpoczęcia robót do Polak, Józef Łazowski (1759-1800), który w randze generała brygady ich ukończenia budowę nadzorował Lesseps. uczestniczył w kampanii egipskiej Napoleona, zaproponował inne W sierpniu 1869 roku w Jeziorach Gorzkich doszło do połąrozwiązanie - przebicie kanału przez Przesmyk Sueski. Przeprowaczenia wód Morza Śródziemnego z Morzem Czerwonym. Kanał dził nawet rozpoznanie terenu i wykonał wstępne pomiary. PrzedsięSueski został oficjalnie otwarty 17 listopada 1869 roku. Buwzięcie to przekraczało jednak ówczesne możliwości Francji - a stało dowa pochłonęła 100 milionów dolarów - dwukrotnie więcej, się nieaktualne po opuszczeniu przez armię napoleońską Egiptu. niż zakładano. Otwarcie królewskiej drogi wodnej - tak Kanał nazwała prasa - uświetniła wielka feta. Inauguracja żeglugi na Budowa kanału Kanale Sueskim oznaczała, że spełniły się odwieczne marzenia Do tej koncepcji nawiązał francuski inżynier Ferdynand Leswładców Egiptu o połączeniu szlakiem wodnym Mórz Czerwoseps, który w 1854 r. uzyskał zgodę Egiptu na przekopanie nego i Śródziemnego. kanału. Dwa lata później austriacki inżynier Alois Negrelli sporządził projekt drogi wodnej. Porzucono koncepcję odtwoRuch na Kanale rzenia Kanału Faraonów i zaproponowano przeprowadzenie Początkowa głębokość Kanału pozwalała na przejście statkom o zanutej drogi w najwęższym miejscu Przesmyku Sueskiego. W tym rzeniu do 7,5 m, szerokość Kanału wynosiła 21,5m. W celu ułatwienia celu utworzono Powszechną Kompanię Kanału Sueskiego, która ruchu w obie strony, co sześć mil Kanał rozszerzał się. Przepłynięcie otrzymała szlak w dzierżawę na 99 lat i prawo pobierania opłat Kanału zajmowało około 55 godzin. Po dokonanych później modyfikacjach: pogłębieniu, ścięciu ostrych zakrętów, a także wraz z upood każdego statku. W zamian wicekról Egiptu i jego następcy wszechnieniem się elektrycznych reflektorów na pokładach statków, mieli otrzymywać 15% dochodów netto z kanału, po potrąceniu na przełomie XIX i XX w. czas pokonania Kanału zajmował 24 godziny. dywidend dla akcjonariuszy. Aby zebrać fundusze, w 1858 roku N TRANSPORT Znaczenie Kanału Sueskiego W ciągu pierwszych dwóch lat funkcjonowania Kanału Sueskiego skorzystały z niego łącznie 1252 statki, w tym 808 brytyjskich (64,5%), 142 francuskich (11,3%), 93 austriackich (7,4%), 55 włoskich (4,4%), 52 egipskich (4,1%), 48 tureckich (3,8%) oraz holenderskie, norweskie, hiszpańskie i inne. Rozwój parametrów technicznych Kanału Sueskiego. Wyszczególnienie 1869 1956 1962 1981 Długość [km] 164 175 175 187,5 190,2 190,2 192,2 193,2 Mijanki [km] --- 29 29 78 78 78 78 78 7,7 14 15,5 19,5 20,5 21 22,5 24 Głębokość [m] 1994 1996 2001 2010 Pow. przekroju [m ] 304 1200 1800 3600 3800 4200 4800 5200 Max. zanurzenie [m] 7,3 11,7 12,7 17,7 18,7 19,3 20,6 22 Max. tonaż [tys. ton] 5 30 80 150 175 190 190 240 2 Źródło: Opracowanie własne na podstawie dostępnych danych statystycznych Dzięki Kanałowi Sueskiemu skróciły się szlaki wiodące na wschodnie i południowe wybrzeża Afryki, do Indii i na Daleki Wschód. Droga z Londynu do Indii stała się krótsza o około 7,5 tys. km, dzięki czemu rejs trwał dwa miesiące, a nie sześć. Z Kanału korzystały głównie parowce, ponieważ prądy morskie i wiatry przez większą część roku uniemożliwiały przejście żaglowcom. Poza tym oszczędzały wiele kosztownego paliwa. Zamknięcie Kanału oznaczałoby znaczącą podwyżkę cen niemal wszystkich towarów konsumpcyjnych. Statki transportujące produkty z Chin i Indii musiałyby bowiem okrążać Afrykę wokół Przylądka Dobrej Nadziei. Szlak ten jest dłuższy o około 8–10 tys. km, a na jego pokonanie potrzeba o około 120% więcej paliwa niż przez Suez. EURO LOGISTICS 65 ❚❚Kanał Sueski jest uważany, ze względu na wyjątkowe położenie geograficzne, za najkrótszy międzynarodowy szlak morski pomiędzy Wschodem i Zachodem. ❚❚Położenie geograficzne sprawia, że Kanał Sueski ma szczególne znaczenie dla światowej gospodarki. Znaczenie to wynika z coraz bardziej dynamicznie rozwijającego się transportu morskiego i związanego z nim handlu w skali globalnej (ponad 80% wolumenu światowego handlu jest transportowane transportem morskim). ❚❚Oszczędność w odległości, czasie i kosztach operacyjnych w odniesieniu do statków, które przepływają tranzytem przez Kanał. Obecnie średnia przepustowość Kanału Sueskiego wynosi około 50 jednostek na dobę, natomiast średni czas przepłynięcia statku przez Kanał - 15 h (średnia prędkość statku na Kanale to 6 węzłów, czyli 15 km/h). Kanał nie ma śluz, co jest wynikiem braku różnicy w poziomach Morza Śródziemnego i Morza Czerwonego, jednak w celu utrzymania rytmiczności ruchu wymaga on stałego pogłębiania. Jest on obsługiwany przez rząd egipski za pośrednictwem Urzędu Kanału Sueskiego, z siedzibą w Ismailia. Wzdłuż brzegu Kanału zlokalizowanych jest kilkanaście stacji, które regulują ruch oraz dbają o bezpieczeństwo. Specjalnie przeszkoleni piloci gwarantują statkom pomoc podczas wychodzenia z portów w Port Said i Suezie oraz prawidłowym pokonaniu trasy Kanału. Kanał Sueski jest kanałem położonym na poziomie morza (wysokość poziomu wody różni się nieznacznie i wynosi 65 cm w części północnej i 1,9 m na południu). Jego brzegi są chronione przed prądami morskimi i falami, generowanymi przez przepływające statki. Po obu stronach Kanału co 125 m umieszczone są pachołki cumownicze do cumowania statków w sytuacjach awaryjnych. Dobre oznaczenie nawigacyjne Kanału pomaga na szybkie zlokalizowanie położenia statków bez względu na porę dnia lub nocy. Zalety Kanału Sueskiego ❚❚Jest to najdłuższy kanał w świecie bez śluz. ❚❚ Wypadki są niemal zerowe w porównaniu z innymi drogami wodnymi. ❚❚Nawigacja odbywa się 7/24/365. ❚❚Kanał jest systematycznie poszerzany i pogłębiany, aby sprostać potrzebom w zakresie rozwoju statków (rozmiary i tonaż). ❚❚Kanał Sueski może przyjmować - częściowo załadowane - tankowce klasy VLCCs i ULCCs. ❚❚Prawo do korzystania z Kanału mają wszystkie statki niezależnie od bandery, z wyjątkiem sytuacji kiedy właściciel statku znajduje się w stanie wojny z właścicielem Kanału. ❚❚Kanał jest intensywnie wykorzystywany jako najszybsze przejście od Atlantyku do Oceanu Indyjskiego. ❚❚Podczas korzystania z Kanału statki mogą być monitorowane (radiowy system Traffic Management - VTMS), aby w nagłych przypadkach mogła być podjęta skuteczna interwencja w każdym miejscu Kanału. Zarządzanie Kanałem Eksperci i użytkownicy Kanału uważają, że jest on jeszcze zbyt wąski dla ruchu dwukierunkowego. Po kolejnych modernizacjach i rozbudowach, w wyjątkowych okolicznościach Kanał mogą pokonywać statki o zanurzeniu sięgającym 20 m i szerokości 77 m. Przez większość swej długości Kanał może obsługiwać tylko ruch jednokierunkowy. Statki muszą pokonywać Kanał w konwojach i korzystać ze specjalnie skonstruowanych miejsc mijania (co 10 km zbudowano zatoki dla mijających się statków), które rozmieszczone 66 EURO LOGISTICS TRANSPORT Transport towarów przez Kanał Sueski w latach 2001-2014 wg kryterium miejsca nadania i miejsca przeznaczenia ładunków - kierunek N/S Miejsce pochodzenia 2001 Morze Śródziemne 61 703 78 648 84 020 87 158 93 813 105 692 124 619 132 820 128 215 151 286 154 861 180 075 187 505 182 762 1 753 177 53,7 Morze Czarne 25 925 34 872 36 ,663 36 543 43 980 42 052 40 789 47 319 64 688 49 976 53 445 64 143 64 975 78 399 529 518 16,2 Europa Płn-Zach. 52 682 47 769 59 457 62 865 77 457 74 263 82 830 93 047 76 585 78 414 85 487 98 572 97 030 103 574 905 973 27,8 Morze Bałtyckie 7 179 8 630 7 161 5 794 6 653 4 655 6 197 4 380 3 786 4 423 4 600 7 552 5 936 10 955 75 749 2,3 Ameryka 8 954 6 101 9 743 14 232 17 991 19 620 25 368 28 867 15 080 19 681 25 333 25 223 21 732 27 977 215 346 6,6 Pozostałe 3 663 4 136 4 569 4 971 4 942 5 933 6 176 7 750 7 001 14 273 10 884 10 805 10 723 12 381 86 518 2,6 309 642 295 355 318 053 334 610 386 370 387 901 416 048 3 263 467 100,0 Ogółem 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 RAZEM tys. ton 160 106 180 156 201 613 211 563 244 836 252 215 285 979 Miejsce przeznaczenia % tys. ton Morze Czerwone 42 855 % 43 254 48 966 49 003 56 912 55 489 63 877 71,314 84 441 94 381 103 872 4,914 5 911 3 224 2 305 2 434 Afryka Wschodnia 1 556 1 292 3 005 3 287 3 996 5 120 115 385 109 338 102 291 2 240 4 521 4 361 750 878 23,0 38 583 1,2 Zatoka Perska 19 049 20 850 27 808 28 488 37 984 41 560 47,935 65 447 55 287 55 639 58 338 64 542 66 666 83 748 502 574 15,4 Azja Południowa 20 891 21 525 23 299 26 171 36 827 38 462 37,376 37 635 37 071 29 059 27 570 36 564 38 717 42 403 352 097 10,8 Azja Płd-Wsch. 74 398 91 855 95 883 76 038 75 727 79 730 89,024 86 603 74 014 94 503 101 498 107 081 106 064 117 383 1 180 866 36,2 Daleki Wschód --- --- --- 26 186 31 056 30 526 41,163 41 158 40 227 40 823 39 497 57 443 60 331 64 104 124 435 3,8 Australia 1 294 1 357 2 385 2 370 2 310 1 328 1,641 1 408 1 092 1 343 1 337 3 115 2 264 1 758 18 911 0,6 Pozostałe 63 23 267 20 24 0 49 165 0 0 64 0 0 0 611 0,02 Ogółem 160 106 180 156 201 613 211 563 244 836 252 215 285 979 309 642 295 355 318 053 334 610 386 370 387 901 416 048 3 263 467 100,0 Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.suezcanal.gov.eg/TRstat.aspx?reportId=6 Transport towarów przez Kanał Sueski w latach 2001-2014 wg kryterium miejsca nadania i miejsca przeznaczenia ładunków - kierunek S/N. Miejsce pochodzenia 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Morze Czerwone 1 030 10 582 14 202 17 185 17 358 21 111 25 475 Afryka Wschodnia 6 041 3 730 9 483 14 834 10 512 11 567 Zatoka Perska 49 967 36 388 53 539 68 882 74 579 81 012 Azja Południowa 17 478 19 612 23 632 24 867 26 121 30 018 33 601 36 270 32 610 40 889 Azja Płd-Wsch. 95 526 96 057 121 580 57 905 66 438 78 422 106 405 115 834 81 709 108 661 Daleki Wschód --- --- --- 84 076 97 471 119 130 122 756 105 028 49 621 42 803 Australia 30 236 20 999 32 678 39 911 31 754 33 560 39 528 35 279 2 225 3 679 1 044 1 322 1 155 1 767 2 036 1 600 631 2 61 Pozostałe Ogółem 2009 2010 2011 2012 2013 2014 RAZEM 28 379 36 818 49 262 55 854 59 075 59 489 52 474 333 365 8,6 12 941 12 066 1 027 424 176 132 925 2 068 85 618 2,2 82 440 79 935 59 880 82 232 100 785 105 291 115 133 137 198 921 185 23,8 39 482 37 201 360 995 9,3 124 628 121 177 135 796 161 257 1 471 395 38,0 35245 28 598 16 754 12 536 29 290 0,7 964 2 015 1 280 1 845 272 974 7,0 52 0 204 10 795 0,3 tys. ton 212 322 188 690 256 269 309 427 326 269 376 420 973 424 119 Miejsce przeznaczenia % 413 426 263 890 328 011 56 357 190 37 183 38 714 353 541 366 560 406 296 3 871 699 100,0 % tys. ton Morze Śródziemne 72 197 Morze Czarne 4 784 65 580 4 229 92 094 121 983 7 203 7 905 8 611 9 508 178 220 134 291 173 054 10 095 12 281 183 153 179 523 107 661 120 952 3 465 4 184 183 606 4 454 5 016 4 802 3 639 80 706 2,1 1 427 1 335 2 488 1 800 1 993 2 644 1 966 3 135 1 484 815 828 1 147 986 488 20 561 0,5 Ameryka 21 057 14 539 23 157 29 911 30 992 33 947 35 962 36 845 13 031 21 612 29 281 30 424 32 261 39 429 332 743 8,6 2 830 3 269 2 744 2 594 2 695 3 833 3 422 3 958 7 394 14 422 10 245 10 703 11 206 57 377 1,5 357 190 353 541 366 560 406 296 3 871 699 100,0 326 269 376 420 2 729 424 119 Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.suezcanal.gov.eg/TRstat.aspx?reportId=6 413 426 263 890 328 011 123 518 121 035 122 722 1 646 594 54,2 Morze Bałtyckie 212 322 188 690 256 269 309 427 124 602 183 191 196 773 228 812 2 100 515 99 738 Ogółem 156 686 171 280 190 214 Europa Płn-Zach. 110 027 Pozostałe 128 583 145 234 125 292 155 208 42,5 TRANSPORT są wzdłuż całej jego długości. Statki pokonują Kanał w grupach (konwojach). System ten obowiązuje od 1947 roku. Każdej doby organizowane są trzy konwoje: dwa konwoje z Port Saidu (z kierunku północnego) i jeden z kierunku południowego (z portu w Suezie). Każdy konwój wypływający z Port Saidu składa się z dwóch grup statków, natomiast każdy konwój z Suezu składa się z trzech grup statków. Każdej grupie towarzyszy statek prowadzący. Termin wypłynięcia każdego z konwojów jest ściśle określony, co ilustruje rysunek. EURO LOGISTICS 67 Największy udział procentowy w 2014 r. w ramach transportu w relacji N-S miały przewozy, których miejscem załadunku były porty zlokalizowane w basenie Morza Śródziemnego, a miejscem rozładunku porty Azji Południowo-Wschodniej. Na drugim miejscu zostały sklasyfikowane porty załadunkowe położone w Europie Północno-Zachodniej, a miejsce rozładunku przypadło na porty Morza Czerwonego i Zatoki Perskiej. Z kolei w relacji przewozów południe–północ największy udział w zakresie załadunku masy towarowej miały porty położone w rejonie Azji Południowo-Wschodniej i Zatoki Perskiej, a miejscem przeznaczenia były porty nad Morzem Śródziemnym i porty Północno-Zachodniej Europy. ■ dr Andrzej Wojcieszak Uniwersytet Łódzki Kanał Sueski obsługuje połączenia morskie pomiędzy: Nad Kanałem znajdują się cztery główne porty: Port Said, Al-Kantara, Ismailia i Suez. Kanał stanowi niezwykle ważny element systemu transportowego Egiptu i ma duży wpływ na gospodarkę tego kraju. Opłaty za przeprawę przez Kanał stanowią istotną część egipskiego budżetu. ❚❚wschodnim wybrzeżem Ameryki Północnej a krajami Bliskiego Wschodu, szczególnie państwami położonymi nad Zatoką Perską, ❚❚Europą a krajami Bliskiego Wschodu, szczególnie państwami położonymi nad Zatoką Perską, ❚❚Europą a Indiami, krajami Azji Południowo-Wschodniej oraz krajami Dalekiego Wschodu, ❚❚Europą a Afryką Wschodnią, ❚❚Europą a Australią i Oceanią. Zarządzaj swoim łańcuchem dostaw z największą w Europie platformą transportową! Teraz również firmy z sektora produkcji i handlu mogą zlecać przewóz swoich towarów za pomocą platformy TimoCom, na której każdego dnia publikowanych jest do 150.000 międzynarodowych ofert powierzchni ładunkowych. Platforma ta zapewnia także dostęp do sieci logistycznej obejmującej ponad 36.000 sprawdzonych firm. Dlaczego więc nie skorzystać? Przetestuj TimoCom bezpłatnie do 4 tygodni: www.timocom.pl/logistyka Zaufali nam już: 68 EURO LOGISTICS TRANSPORT Ekol Logistics chce być firmą globalną Z Wojciechem Brzuską, General Managerem Ekol Europe i jedynym członkiem zarządu Ekol Logistics spoza Turcji, rozmawia Alicja Kostecka. Alicja Kostecka: Ekol Logistics, lider na tureckim rynku logistycznym zaledwie w maju 2015 roku otworzył swój oddział w Polsce i już dysponuje biurami w pięciu lokalizacjach w naszym kraju. Co jest przyczyną tak dynamicznego rozwoju firmy? Wojciech Brzuska: Firma Ekol Logistics powstała w 1990 roku i przez blisko 20 lat działała tylko na rynku tureckim. W 2010 roku zmieniła się strategia firmy w kierunku bycia przedsiębiorstwem globalnym i zaczęła się ekspansja na innych rynkach. Do Polski firma weszła w połowie 2015 roku i przez rok rzeczywiście utworzyliśmy już pięć oddziałów: w Sosnowcu, Łodzi, Poznaniu, Warszawie i Wrocławiu. To nie przypadek, że Ekol otworzył w Polsce swoje biuro, zarówno Polska, jak i Turcja są zagłębiami produkcji np. urządzeń AGD. Popyt na ten sprzęt jest ogromny, a rozwój handlu sprawia, że mamy co robić. Ponadto nasz właściciel, Ahmet Musul, założyciel Ekol Logistics i prezes, który jest obecnie większościowym udziałowcem spółki, ma taką filozofię, że większość zysków inwestuje w rozwój firmy. A.K.: Polska była jednym z pierwszych krajów, gdzie Ekol otworzył swój odział w tej części Europy. Gdzie do tej pory utworzono oddziały i jakie kraje znajdują się w strefie zainteresowania Ekol w tej części Europy? W.B.: Pierwszym krajem zagranicznej ekspansji Ekol były w 1996 roku Niemcy z racji dużego rynku automotive. Kolejnym rynkiem były Włochy, w 2011 i w 2012 roku - Francja oraz Grecja. Jeśli chodzi o Europę Centralną, to pierwszym krajem, w którym Ekol otworzył swoje biuro, była Rumunia w 2011 roku, a następnie w 2012 roku Ukraina oraz Bośnia i Hercegowina. W 2013 roku firma otworzyła swoje biuro na Węgrzech. W 2014 przyszedł czas na Hiszpanię. W bieżącym roku firma Ekol otworzyła własne oddziały w Bułgarii oraz Czechach. To jednak z chwilą wejścia do Polski w 2015 roku, Ekol poszukiwał kogoś, kto koordynowałby TRANSPORT pracę tych wszystkich krajów - ponieważ wcześniej współpracowałem z tą firmą pracując dla jednego z dużych operatorów logistycznych w Polsce, zaproponowano mi funkcję generalnego menedżera w Europie. Obecnie wszystkie oddziały z naszego kontynentu mają obowiązek przesyłania „raportów” do mnie, jednak procedury w firmie tureckiej są znacznie elastyczniejsze niż w innych globalnych firmach logistycznych. A.K.: Czy w tych krajach Ekol zamierza świadczyć specyficzne usługi logistyczne, czy też będzie oferować cały wachlarz usług? W.B.: Ekol ma ambicje bycia wiodącym operatorem logistycznym w Europie, dlatego nie koncentruje się na jednej branży czy wybranych usługach. Firma obsługuje takie branże, jak automotive, FMCG, retail, elektronika, tekstylia, farmacja czy przemysł. W ubiegłym roku obroty firmy przekroczyły pół miliarda euro, a zatrudnienie w 13 krajach przekroczyło już 6500 osób. Ekol posiada ponad 1500 ciągników, ponad 3000 naczep oraz 500 kontenerów. Ponadto dysponujemy własnymi zautomatyzowanymi magazynami wysokiego składowania, na potrzeby których pracuje nasze centrum badań i rozwoju. Mamy też pięć własnych statków typu RoRo, które pływają pomiędzy Turcją, Grecją, Włochami i Francją. Głównym naszym zainteresowaniem jest jednak transport intermodalny. A.K.: Nic dziwnego, wszak w nazwie firmy zawarte jest słowo, które wiąże się z ekologią. Czy jednak kraje, w których obecny już jest Ekol, dysponują odpowiednio przygotowaną infrastrukturą do transportu intermodalnego? W.B.: Nazwa firmy pochodzi od słowa z francuskimi korzeniami, które oznacza szkołę, styl (np. w sztuce, nauce). Założycielom chodziło o stworzenie nowego stylu, nowej szkoły logistyki, tak aby nasz slogan - logistics for a better world - był rzeczywistością. Duże znaczenie w realizacji tego zadania odgrywa rzeczywiście ekologia. Dzięki rozwiązaniom intermodalnym oferowanym przez Ekol każdego miesiąca oszczędzamy 230 tysięcy drzew, zużywamy o 3,2 mln litrów mniej paliwa i emitujemy o 5 mln kg CO2 mniej. Tygodniowo Ekol organizuje 40 dedykowanych pociągów, które rozwożą towary naszych klientów w Europie. W ten sposób uzyskujemy równie atrakcyjne czasy przejazdów, bo pociągi mogą jeździć w weekendy i nie trzeba przestrzegać czasu pracy kierowców. Transport kontenerów z Triestu do Ostrawy odbywa się koleją, a to oznacza, że na trasę o długości ok. 1000 km nie wyjadą ciężarówki i w ten sposób wyemitowane będzie mniej CO2. Firma posiada certyfikat ISO 14064-1 (Carbon Food Print Verification), który potwierdza, że Ekol mierzy i monitoruje emisję CO2. A.K.: Czy Ekol Logistics rozwija oddziały poprzez przejęcia firm w innych krajach, czy buduje te oddziały od podstaw korzystając z lokalnych pracowników? W.B.: Model wchodzenia na inne rynki odbywa się poprzez tworzenie zupełnie nowych podmiotów, tylko w dwóch przypadkach – na Ukrainie i w Rumunii odbyło się to w drodze przejęcia. Ekol korzysta z zasobów lokalnej siły roboczej. Wszystkie oddziały zarządzane są przez lokalnych menedżerów, jedynie systemy IT instalowane są przez wewnętrzny dział IT z Turcji. I to menedżerowie odpowiedzialni za rozwój w poszczególnych krajach mają kreować rynki Ekol. Odbywa się to poprzez poszukiwanie nisz rynkowych lub oferowanie specjalnego serwisu usług. I tak na przykład w Turcji specjalizujemy się w obsłudze farmacji, we Włoszech zajmujemy się dostawami na statki wycieczkowe, EURO LOGISTICS 69 a na Węgrzech świadczymy usługi dla wąskiej branży górniczej przy transporcie wież wiertniczych. A.K.: Na rynku logistycznym panuje duża konkurencja. Czym na tle tej konkurencji wyróżnia się Ekol Logistics? W.B.: Przede wszystkim tym, że posiadamy własne środki trwałe, dzięki temu nie jesteśmy uzależnieni od ich dostępności na rynku. To zapewnia nam większą elastyczność. Niewątpliwym wyróżnikiem jest też własne centrum badań i rozwoju, które tworzy szyte na miarę programy i rozwiązania dla transportu i magazynowania. Zaletą Ekol jest też brak sztywnych struktur organizacyjnych, co niewątpliwie pozwala szybko reagować na pojawiające się w działalności operacyjnej problemy i szanse. A.K.: Turcja do 2020 roku ma stać się największym hubem logistycznym na styku Europy i Azji. Czy Turcja i firmy tureckie są na to przygotowane? W.B.: W ostatnich latach widać ogromne przyspieszenie rozwoju Turcji. Europejską i azjatycką część Turcji łączą dwa mosty na Bosforze w Stambule. Trzy lata temu otwarto tunel kolejowy Marmaray pod Bosforem łączący dwa różne systemy kolejowe: europejski i azjatycki. Rozbudowywany jest Kanał Stambulski, który pozwoli rozładować ruch statków w cieśninie. Już w tej chwili sektor logistyczny dostarcza 12% PKB. Turcja wdraża obecnie szereg programów dotyczących rozwoju kolejowych, drogowych i morskich korytarzy transportowych, które z pewnością przyczynią się do tego, że kraj ten stanie się hubem logistycznym na styku Europy, Azji i Środkowego Wschodu. Ekol przygotowuje się do tego wszystkiego i dlatego w tym roku otworzy swój oddział w Iranie. W bieżącym roku m.in. oddamy, w okolicy Stambułu, do użytku własny port. Dzięki temu uda nam się zredukować liczbę samochodów ciężarowych korzystających z dróg czy mostów o 100 000. A.K.: Czy fakt, że Turcja nie należy do Unii Europejskiej, stanowi barierę w rozwoju biznesu logistycznego z krajami unijnymi? W.B.: Jest to pewnego rodzaju niedogodność, że na granicy z Unią Europejską wymaga się od nas dokumentów tranzytowych, które zależą od jurysdykcji poszczególnych krajów unijnych. Dlatego, aby zapobiec komplikacjom, posiadamy w większości krajów własne agencje celne, które pozwalają na przyspieszenie procedur tranzytowych. A.K.: Czy sytuacja związana z napływem imigrantów do Turcji nie komplikuje działalności operacyjnej firm transportowo-logistycznych? W.B.: Rzeczywiście obawiamy się komplikacji związanych z tym tematem, ale wdrożyliśmy nowe procedury, które mają nas chronić przed nielegalnym przewożeniem imigrantów. Sprzyja temu też transport intermodalny. Nasze pociągi ładowane są w portach, które są dobrze strzeżone. W naczepach montujemy czujniki pozwalające monitorować CO2. Wojciech Brzuska MBA, ukończył filologię angielską na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu w roku 1993. Absolwent zarządzania ICAN Harvard Business Institute. Posiada ponad 22 lata doświadczenia w sprzedaży i zarządzaniu, które zdobywał pracując m. in. w branży logistycznej w Grupie Raben (wiceprezes) w latach 2002-2013 i w Schenker Polska (dyrektor sprzedaży) w latach 2013-2014. Do firmy Ekol Logistics dołączył w lutym 2015 roku obejmując stanowisko General Managera Ekol International. Jego hobby to bieganie. Jest żonaty i ma dwoje dzieci. 70 EURO LOGISTICS TRANSPORT Fracht lotniczy na świecie i w Europie Centralnej W drodze do jednolitego rynku cargo W 2015 r. zarówno handel światowy, jak i podążający za nim fracht lotniczy osiągnęły słabe wyniki we wszystkich ważniejszych rejonach świata. Wprawdzie w 2015 r. wzrost przewozów wyniósł 2,2% FTK (Freight Tonne Kilometres) w stosunku do 2014 roku, ale jest to mniej niż w relacji lat 2013/2014. Wskaźniki załadunku uległy obniżeniu w 2015 r. do poziomu nienotowanego od 2009 r. W edług danych IATA, średnio roczny wskaźnik wypełnienia w transporcie lotniczym na świecie w 2015 r. wyniósł 44,1%. Dostępna pojemność przekraczała popyt, co wywarło presję na stawki i przychody linii lotniczych. Według ekspertów ■ Mariusz Kuczek i zarządzających liniami lotniczymi, perspektywy na 2016 r. są niepewne, ale spadki najprawdopodobniej zostaną zahamowane. Handel światowy, który jest motorem napędzającym przewozy lotnicze, pozostaje słaby, w szczególności handel z/do Azji. Dane statystyczne mówią o lepszym popycie w gospodarkach rozwiniętych, który powinien przynieść skromne ożywienie w zakresie przewożonych wolumenów. Fluktuacje popytu i podaży Transport lotniczy ma największe uzasadnienie w obsłudze handlu i produkcji w skali transkontynentalnej i bezpośrednio konkuruje z transportem morskim. W związku z tym wszelkie wahania popytu i podaży wraz z rosnącą przestrzenią na pokładach samolotów powodują wahania stawek i dostępności powierzchni. Głównymi czynnikami wpływającymi na poziom stawek jest cena paliwa lotniczego, która osiąga długoterminowe minima, a także zauważalny wzrost liczby pasażerskich samolotów szerokokadłubowych oferujących również powierzchnię cargo w „brzuchu samolotu” tzw. belly cargo. Obecnie samolotów w klasie C i D jest o prawie 20% więcej, niż było ich w 2008 r. Dodatkowo, nowe konstrukcje samolotów pasażerskich (B777, B787, A350, A330) przy tej samej wielkości i klasie mają znacznie zwiększony udźwig dla cargo. Niska cena paliwa powoduje, że samoloty frachtowe stają się ponownie konkurencyjne. W ostaniem czasie coraz bardziej popularne jest przystosowywanie (konwertowanie) samolotów B767 lub A330, które wycofywane są z obsługi pasażerskiej, do przewozów frachtowych. Firma World ACD, która zajmuje się badaniem światowego rynku lotniczego, opracowuje indeks zmienności stawek lotniczych i ilości przewożonych towarów na postawie danych z 51 wiodących linii lotniczych. Indeks ten odnosi się do roku 2008 i ten właśnie rok przyjmowany jest jako bazowy. Dla porównania indeksy dla lutego 2016 wynoszą odpowiednio dla stawek – 73%, a dla wagi objętościowej - 105,4%. Należy zwrócić uwagę na sezonowe wahania wielkości przewozów, często spowodowane zmniejszonym oferowaniem powierzchni cargo w samolotach pasażerskich w okresach zimowych, ponieważ przewoźnicy lotniczy dostosowują swoje roz- kłady do zwiększonego popytu na przewozy pasażerów w sezonie letnim, a cargo traktują jako rodzaj dodatkowego wpływu. Warto zauważyć, że w ciągu ostatnich 10 lat nastąpił również 15% przyrost pojemności samolotów obsługujących połączenia integratorów i kurierów. Bardzo znaczącą zmianę stanowią przesunięcia w łańcuchu dostaw – np. Amazon wszedł w rolę integratora logistycznego, między innymi przez wydzierżawienie floty 20 samolotów B767F od amerykańskiego operatora leasingowego ATSG. Ta znacząca zmiana spowoduje w najbliższym czasie również zaburzenia istniejącego układu konkurencyjności stawek i dostępnej powierzchni. Rynek cargo lotniczego w Polsce i Europie Centralnej Warunki, w jakich rozwija się biznes przewozów lotniczych cargo na świecie, bezpośrednio wpływają na sytuację, w jakiej znajduje się rynek cargo w Polsce i Europie Centralnej. Gdyby chcieć scharakteryzować ten rynek w kilku słowach, należałoby powiedzieć, że jest to rynek rosnący, niewielki - nawet w skali europejskiej, płytki oraz podlegający oddziaływaniu dużych europejskich portów lotniczych, takich jak Frankfurt, Lipsk, Amsterdam, Paryż-Roisy, Kopenhaga oraz Wiedeń. Przewozy cargo w Europie Centralnej ■ 2013 ■ 2014 ■ 2013 ■ 2014 Porównanie przewozów cargo w tysiącach ton w Niemczech, Austrii i Centralnej Europie (CEE) wskazuje, że cargo lotnicze przywożone i wywożone z krajów Europy Centralnej stanowi niewielki procent przewozów. Cargo w Polsce Wszystkie porty lotnicze w Polsce chcą uczestniczyć w przewozach cargo, jednak jedynie Warszawa, gdzie operują linie lotnicze na samolotach szeroko kadłubowych, daje nadzieję na rozwój tego biznesu. Trzeba bowiem pamiętać, że polski rynek cargo stanowi zaledwie 1% europejskiego rynku cargo. Wystarczy porównać wielkości przeładunków w największym porcie polskim cargo – w Warszawie (ca. 59 tys. ton) i w największym porcie regionalnym w Polsce - w Katowicach (12,6 tys. ton) z dwoma portami w Niemczech, czyli Frankfurtem (2 mln ton) i Lipskiem TRANSPORT (prawie 900 tys. ton). Warszawa na liście największych portów lotniczych na świecie znajduje się na pozycji 181, a Katowice zamykają trzecią setkę tego rankingu. Liczby te świadczą o olbrzymiej sile przyciągania, jaką wywierają niemieckie porty lotnicze na polski rynek cargo. Należy też pamiętać o tym, że budowany od lat port lotniczy Berlin (BBI) zostanie wkrótce oddany do użytku, co również będzie miało wpływ na polski rynek cargo. Statystyki w artykule zawierają dane z listów przewozowych – Master AWB, które każdy port lotniczy ma obowiązek składać zgodnie z Rozporządzeniem Nr 437/2003 Parlamentu Europejskiego i Rady Europy z dnia 27 lutego 2003 r. w sprawie sprawozdań statystycznych. Dane szacunkowe wskazują jednak, że dodatkowo około 30-40 % cargo może być nadane w Polsce i być bezpośrednio dostarczane serwisem RFS do portów lotniczych poza granicami Polski. Według przybliżonych danych całkowity wolumen cargo przewiezionego z i do Polski mógł przekroczyć w 2015 roku - 110 tys. ton. Na rozwój polskiego rynku cargo wpływa również zwiększająca się liczba bezpośrednich połączeń lotniczych z rynku polskiego samolotami szerokokadłubowymi, co daje możliwość zwiększania oferty przewozów, a także podnosi konkurencyjność na tym rynku. Przewozy przesyłek kurierskich samolotami rosną i dają podstawę do rozwoju portów regionalnych. Po wejściu polski do Unii Europejskiej, zniesieniu ograniczeń celnych oraz w wyniku znaczącej poprawy infrastruktury drogowej przewozy cargo lotniczego (Road Feeder Services RFS) nabrały znaczenia i zostały powiązane z efektywnością przewozów drogowych. Według Boeing Word Air Cargo Forecast (WACF), w ciągu ostatnich 10 lat przewozy ciężarówkami w Europie wzrosły 2,4 razy, a częstotliwość połączeń wzrosła prawie pięciokrotnie. Sytuacja ta pozwoliła również na znaczne poszerzenie obszaru zasilania portów lotniczych w cargo. Obecnie organizowanie dowozu cargo z miejscowości leżących w promieniu nawet do 1200 -1300 km od portu lotniczego nie powoduje obniżenia jakości i terminowości usługi, ponieważ przy odpowiedniej organizacji transportu RFS możliwe jest dostarczenie towaru do wybranego portu lotniczego na następny dzień. Wykres pokazuje miesięczną zmienność indeksów stawek i przewiezionych wolumenów od stycznia 2008 do dziś. 125 100 75 sty 2008 sty 2010 sty 2012 sty 2014 sty 2016 EURO LOGISTICS 71 Akceptowanie przez nadawców rozwiązań RFS w ich łańcuchach dostaw powoduje, że rynek Unii Europejskiej w zakresie przewozów cargo przestaje być zlepkiem rynków narodowych, a staje się powoli mniej lub bardziej jednolitym rynkiem cargo. Ta sytuacja skutkuje z jednej strony zagrożeniem drenażem cargo z polskiego rynku przez większe i lepiej zorganizowane porty i przewoźników lotniczych, którzy w tych portach posiadają swoje bazy, a z drugiej strony - przy aktywnej postawie polskich portów lotniczych współdziałających ze spedytorami i narodowym przewoźnikiem - może okazać się szansą na rozwój biznesu cargo w Polsce. Za kilka lat będzie można ocenić, czy szansa, jaka się pojawiła, nie będzie postrzegana jako kolejna niewykorzystana nadzieja w polskim biznesie cargo lotniczego. ■ Autor jest niezależnym ekspertem ds. frachtu lotniczego Fakty i liczby na temat cargo lotniczego ❚❚W 2015 roku linie lotnicze transportowały 53 mln ton towarów, co stanowi ponad 35% światowego handlu w ujęciu wartościowym, ale mniej niż 1% światowego handlu w ujęciu objętościowo-wagowym. Stanowi to 5,9 trylionów dolarów wartości towarów rocznie, czyli ponad 16 miliardów dolarów towarów dziennie. ❚❚Całkowite przychody w światowym biznesie cargo lotniczego szacowane są na 93 miliardy dolarów (2015). ❚❚Cargo lotnicze otwiera nowe rynki i możliwości, jak również umożliwia krajom integrację w ramach globalnych łańcuchów dostaw, w szczególności gdy koszty logistyki w transporcie lotniczym na 1 USD przywożonego towaru są relatywnie niskie, a krótki czas dostawy minimalizuje koszty magazynowania lub zamrożonego kapitału. ❚❚W 30 największych lotniczych portach cargo przeładowuje się 55% światowego wolumenu cargo. ❚❚30 największych linii lotniczych przewozi 72% całego wolumenu cargo. ❚❚10 najzasobniejszych w cargo krajów (US, DE, HK, CN, JP, UAE, UK, KR, NL, TW) zajmuje 42% potencjału światowego cargo lotniczego. ❚❚W związku z rozwojem globalizacji produkcji szacuje się, że 70% światowej wymiany towarowej to transakcje dotyczące półproduktów, a nie wyrobów gotowych. Sytuacja ta wymaga efektywnej organizacji globalnego łańcucha dostaw, stawiając coraz wyższe wymagania przed organizującymi ten proces logistyczny. Czas trwania i pewność dostawy nabiera w tej sytuacji dodatkowego znaczenia. 72 EURO LOGISTICS HUMAN RESOURCES Trendy w rekrutacji Praca z Internetu Koniunktura, rozwój technologii i nowe pokolenia kandydatów na rynku pracy nadają kierunek działaniom pracodawców i rekruterów. Na co w tym roku powinny postawić firmy, które chcą przyciągnąć talenty z rynku? Trendy w rekrutacji w 2016 roku prognozują eksperci LeasingTeam Group. D ojrzałe organizacje mają świadomość, że o ich przewadze konkurencyjnej decydują pracownicy, dlatego planując działania i inwestycje w nowym roku nie zapominają o pozyskiwaniu kandydatów. Rekrutacja jest niezwykle dynamicznie ewoluującą dziedziną, której kierunek rozwoju silnie determinują uwarunkowania rynkowe, rozwój technologii i zmieniające się przyzwyczajenia i oczekiwania kandydatów. Kto zatem chce sięgać po talenty, musi być na bieżąco z zachodzącymi zmianami. Jakich trendów w pozyskiwaniu i rekrutowaniu pracowników możemy spodziewać się w 2016 roku? Sprawdźmy. Walka o talenty w mediach społecznościowych W ostatnim czasie rynek pracy diametralnie się zmienił. Efektem dobrej koniunktury i stabilnego wzrostu gospodarczego jest coraz większe zatrudnienie, a co za tym idzie, rosnący popyt na pracowników. Firmy częściej szukają ludzi do pracy, ale mają znacznie większy problem ze znalezieniem kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. Od pewnego czasu mówi się wręcz o powrocie rynku pracownika. To zjawisko staje się coraz bardziej rozpowszechnione i wygląda na to, że w 2016 r. dalej będzie się umacniać. Prognoza ta jest optymistyczna dla kandydatów, ale już niekoniecznie dla pracodawców i rekruterów. Nie powinni się nią przejmować ci, którzy przez ostatnie lata zainwestowali w employer branding, nowe rozwiązania technologiczne w obszarze HR i dysponują narzędziami, które pozwolą im zatrzymać najcenniejszych pracowników lub ułatwią zdobycie nowych. Teraz firmy walcząc o kandydatów ze swoją konkurencją będą musiały jeszcze częściej sięgać po tzw. pasywnych kandydatów, którzy w danej chwili nie są zainteresowani zmianą pracy. W tej sytuacji pozyskiwanie kandydatów nie może się już ograniczać tylko do zamieszczenia ogłoszenia w sieci i wyczekiwania na spływ aplikacji. Specjaliści do spraw rekrutacji będą musieli biegle posługiwać się mediami społecznościowymi, aby skutecznie docierać do talentów w sieci, nawiązywać z nimi kontakt i skłaniać ich do udziału w procesie rekrutacji. - Aktywne uczestnictwo w mediach społecznościowych stanie się niezbędne do odniesienia sukcesu w obszarze rekrutacji. Kandydaci coraz poważniej traktują swoje wizytówki biznesowe w Internecie i oczekują kontaktu od potencjalnych pracodawców i rekruterów. Obecność profesjonalistów online i ich otwartość na nawiązywanie kontaktów sprawia, że dostęp do talentów jest ułatwiony, ale warunkiem jest biegłość w obszarze mediów społecznościowych. Kiedyś dla rekruterów był to alternatywny sposób pozyskiwania kandydatów, w czasach rekrutacji on-line to już konieczność – komentuje Anna Kurczewska-Formela, kierownik Działu Rekrutacji w LeasingTeam Group. Rekruter z kompetencjami sprzedażowymi mile widziany Każdy doświadczony rekruter wie, że pozyskanie aplikacji to dopiero początek. Podczas rozmowy rekrutacyjnej należy nie tylko zweryfikować doświadczenie zawodowe i kompetencje kandydata, ale także zbudować w nim motywację do dalszego udziału w procesie rekrutacji. Właśnie dlatego rekruter powinien posiadać kompetencje sprzedażowe, dzięki którym będzie w stanie przekonać do udziału w procesie rekrutacji nawet osobę, która aktualnie nie myśli o zmianie pracy. Konieczność częstszego niż do tej pory sięgania po pasywnych kandydatów sprawi, że marketing rekrutacji nabierze szczególnego znaczenia. Rekruterzy będą musieli rozwijać swoje kompetencje sprzedażowe, aby biegle operować językiem korzyści i trafnie dopasowywać argumenty i komunikaty do swojego odbiorcy. W końcu to, w jaki sposób przekażą informacje na temat możliwości rozwoju, awansu, dostępnych benefitów pracowniczych czy kultury organizacyjnej firmy, będzie decydowało o zaangażowaniu kandydata w proces rekrutacji. Employer branding nabierze na wartości Teraz, kiedy rynek pracy ponownie staje się rynkiem pracownika, kadra zarządzająca zaczyna zdawać sobie sprawę, że bez wizerunku solidnego pracodawcy firma nie jest w stanie przyciągnąć najlepszych kandydatów. To, w jaki sposób postrzegana jest firma, ma wpływ na to, jacy ludzie do niej trafiają. W związku z tym coraz więcej firm zwiększa swoje budżety na employer branding i działania promocyjne skierowane do kandydatów. Pracodawcy chętniej inwestują w prowadzenie profili firmowych na portalach społecznościowych i to nie tylko biznesowych. Coraz ważniejsze staje się uczestnictwo w targach pracy dla studentów i absolwentów, a także współpraca z uczelniami wyższymi. Prowadząc zajęcia czy warsztaty na uczelni firma może docierać do osób, które w ciągu najbliższych lat staną się HUMAN RESOURCES dla niej cennymi kandydatami. Innymi sposobami na wzmocnienie wizerunku dobrego pracodawcy jest pisanie artykułów branżowych i tworzenie profesjonalnych zakładek kariery na www. Pamiętajmy, że kandydaci tak samo wyszukują informacje o pracodawcy, jak pracodawca o nich, właśnie dlatego posiadanie atrakcyjnej i angażującej strony internetowej staje się coraz ważniejsze. - Kandydaci zaczynają oceniać marki pracodawców w taki sam sposób, w jaki oceniają produkty na półkach sklepowych. Jeśli brand nic nie mówi, trudniej podjąć decyzję o zakupie produktu. Podobnie działa to w przypadku szukania pracy. Jeśli kandydat nic nie wie o pracodawcy, jaką ma mieć motywację do tego, aby u niego pracować? W dzisiejszych czasach świadomość marki i wizerunek dobrego pracodawcy często decydują o powodzeniu procesu rekrutacji – podsumowuje Anna Kurczewska-Formela z LeasingTeam Group. Programy polecające dla oszczędnych Programy polecające są jednym z najskuteczniejszych i najtańszych rozwiązań rekrutacyjnych, zazwyczaj atrakcyjnym dla wszystkich zaangażowanych stron. Nie dość, że nie wymagają dużych nakładów finansowych, to jeszcze znacząco skracają czas realizacji procesu – nic więc dziwnego, że cały czas rosną w siłę. Osoby polecające bardzo dobrze znają już firmę, jej wartości i kulturę organizacyjną, dlatego wiedzą, kto najlepiej odnajdzie się w strukturach przedsiębiorstwa. Dla potencjalnego kandydata taki pracownik jest wiarygodnym źródłem informacji, często o znacznie większej sile przekonywania niż rekruter. Z kolei zarekomendowanie firmy przez jej pracownika wiąże się z gratyfikacją finansową dla polecającego. To sprawia, że pracodawcy korzystający z programów polecających obserwują wzrost zaangażowania, satysfakcji z pracy i motywacji swoich pracowników. Najwyższa pora na mobile Nowe pokolenia na rynku pracy, przyzwyczajone do korzystania z najnowszych rozwiązań technologicznych, od lat wymuszają na pracodawcach i rekruterach zmianę sposobu realizacji procesu rekrutacji. Aplikowanie on-line, w tym za pośrednictwem urządzeń mobilnych, stało się już czymś naturalnym. Kandydaci, którzy na co dzień korzystają z różnych aplikacji mobilnych, będą mieli EURO LOGISTICS 73 rosnące oczekiwania wobec rozwiązań rekrutacyjnych w tym obszarze. Dla nich coraz mocniej liczą się dwie rzeczy: jak szybko można znaleźć ofertę i czy w łatwy sposób można na nią odpowiedzieć. Nadal bardzo ważne będzie maksymalne upraszczanie procesu aplikacji, a przy tym umożliwianie uzyskania informacji o firmie, perspektywach rozwoju czy kulturze organizacyjnej w możliwie prosty i przystępny sposób. Z kolei dla pracodawców bardzo istotna będzie integracja aplikacji mobilnych z systemami HR, aby w prosty sposób można było zarządzać danymi zbieranymi za pośrednictwem urządzeń mobilnych. - Jakie będą trendy w rekrutacji mobilnej? Na pewno upraszczanie formularzy aplikacyjnych i zadbanie o to, aby kandydaci wynosili pozytywne doświadczenia z pierwszego kontaktu, co wymaga inwestycji w dopasowanie www do urządzeń mobilnych. Nie można także zapominać o tym, że w dzisiejszych czasach rekrutacyjne aplikacje mobilne bez mediów społecznościowych są jak rekruter bez telefonu. Dzielenie się ofertami w social media jest szczególnie ważne dla najmłodszych pokoleń. To z myślą o nich działy rekrutacji inwestują w mobile czy gry rekrutacyjne odwzorowujące pracę w firmie i testy on-line – podkreśla Anna Kurczewska-Formela z LeasingTeam Group. - Wykorzystywanie najnowszych rozwiązań technologicznych w rekrutacji przyczynia się do budowania pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy, skraca czas realizacji procesu rekrutacji, a co najważniejsze, pomaga przyciągać najlepszych kandydatów. Powrót rynku pracownika i postępujący rozwój technologii w dużym stopniu zdeterminują sposób pozyskiwania talentów w 2016 roku. Konieczność częstszego sięgania po pasywnych kandydatów sprawi, że rekruterzy będą musieli nie tylko biegle posługiwać się mediami społecznościowymi, ale także rozwijać swoje kompetencje sprzedażowe. Rekruterom łatwiej będzie pozyskiwać talenty dla pracodawców, jeśli ci zaczną dbać o swój wizerunek i inwestować w działania employer branding. Dla oszczędniejszych sprawdzą się programy polecające, które pozwolą na pozyskiwanie kandydatów za pośrednictwem zaufanych pracowników. Jeśli jednak w grupie docelowej firmy znajdują się najmłodsze pokolenia, z pewnością nie obejdzie się bez inwestycji w rekrutacyjne aplikacje mobilne. ■ Gracja Sokół DOKĄDKOLWIEK ZMIERZASZ, MY JUŻ TAM JESTEŚMY. DACHSER European Logistics ■ Międzynarodowa i krajowa sieć drobnicowa ■ Zarządzanie łańcuchem dostaw ■ Logistyka kontraktowa i magazynowanie ■ Innowacyjne technologie informatyczne www.dachser.pl 74 EURO LOGISTICS POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE Obsługa e-commerce Obiekty do obsługi ostatniej mili Każdy miliard euro wzrostu sprzedaży przez Internet generuje zapotrzebowanie na powierzchnię logistyczną rzędu około 77 000 m2. ciągu ostatnich trzech lat sprzedaż w sektorze e-commerce wyższe od tych, które występują w tradycyjnym centrum dystrybucji. w 10 krajach objętych badaniem Prologis wzrosła o 65 miliarCo więcej, nowych miejsc pracy przybędzie u wszystkich poddostawdów euro. E-commerce to istotny bodziec do tworzenia nowych miejsc ców, a także w firmach zewnętrznych wspierających podmioty e-compracy w Europie. W oparciu o oczekiwany nominalny wzrost sprzemerce np. w zakresie IT czy realizacji dostaw. Niemniej jednak, mimo daży przewiduje się, że najwięcej miejsc pracy powstanie w Wielkiej że sprzedaż on-line szybko zdobywa rynek, analitycy nadal spodziewaBrytanii, Niemczech i Francji. Jednak wzrost e-commerce w bardziej ją się wzrostu sprzedaży – choć umiarkowanego – wśród firm z branży opłacalnych pod względem kosztów lokalizacjach, np. w Polsce i Czehandlu detalicznego, działających w sklepach stacjonarnych. chach również stymuluje dalszy wzrost. Znalezienie wykwalifikowanych pracowników jest i pozostanie jednym z kluczowych kryteriów Popyt lokalizacji dla firm z branży e-commerce. Umiejscowienie w pobliżu Można zaobserwować popyt na dwa rodzaje powierzchni. Pierwszy obszarów miejskich maksymalnie ułatwia znalezienie usług powiązaz nich dotyczy obiektów dla działań na etapie tzw. „ostatniej mili” (last nych i nowych pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami. mile delivery), drugi dotyczy dużych obiektów do obsługi regionalnych procesów e-commerce. Transport na etapie tzw. „ostatniej mili” konLokalizacje centruje się na lokalizacjach i parkach biznesowych położonych blisko Wzrost sektora e-commerce będzie wymagać 15 milionów mecentrów miast. Zapotrzebowanie to wydaje się mniejsze (<10 000 m2) trów kwadratowych powierzchni logistycznej w ciągu najbliższych i może zostać zaspokojone przez istniejące obiekty. W zakresie re5 lat. Uwzględniając przewidywania dotyczące wzrostu sprzedaży, gionalnego zapotrzebowania dotyczącego handlu on-line największy wielkość ta może jeszcze ulec zwiększeniu, gdyż coraz więcej firm inpopyt jest na tradycyjne lokalizacje nowoczesnych obiektów logistyczwestuje w e-commerce. Największy wzrost spodziewany jest na trzech nych. Nieruchomości te cechuje różna wielkość i specyfikacja technicznajwiększych rynkach e-commerce w Europie (w Wielkiej Brytanii, na, a także bliskość kluczowych węzłów infrastrukturalnych. Niemczech i Francji), co może przełożyć się zapotrzebowanie około Strategie łańcuchów dostaw i lokalizacji będą rozwijać się wraz z doj10 milionów metrów kwadratowych powierzchni. Skorzystają zarówno rzewaniem branży e-commerce. Możliwość obniżenia kosztów transobszary miejskie, jaki tereny niezabudowane. portu i poprawy obsługi klienta dzięki bliskości konsumentów końcoNajem obejmujący e-commerce koncentruje się na największych gowych jest i pozostanie kluczowym czynnikiem w zakresie wymagań spodarkach oraz na lokalizacjach bardziej opłacalnych pod względem sektora e-commerce. kosztów. Najważniejsze trzy obszary pod względem umów najmu bez■ Gracja Sokół Na podstawie: Europejski sektor e-commerce, e-fulfilment i nowe pośredniego do celów e-commerce, to główne rynki konsumpcyjne, miejsca pracy, Prologis 2015 przy czym 28% umów najmu bezpośredniego dotyczy Niemiec, 22% – Wielkiej Brytanii, a 16% – Francji. Opłacalne pod względem koszMaciej Putowski Specjalista ds. inwestycji tów obszary stanowi pięć największych rynków, w tym Polska (13% JAKON umów najmu bezpośredniego) i Czechy (9%). Najem w tych krajach odzwierciedla możliwość optymalizacji kosztów pracy oraz wzrost roli W ocenie firmy Jakon znaczący udział w rynku będą miały powierzchnie magazynowe przeznaczone dla tych państw jako areny rozwoju sektora e-commerce. Z analizy popytu, specjalistycznych firm logistycznych. Wychodząc w podziale według rynków wynika, że około 75% umów najmu beznaprzeciw klientom, firma Jakon realizuje obiekty o charakterze magazypośredniego obejmowało obszary miejskie zamieszkałe przez ponad nowo-logistycznym zarówno jako wolnostojące jak i modułowe, przy czym milion osób. Tak więc sąsiedztwo mieszkańców (czy to konsumentów, niezależne powierzchnie magazynowe mają od 300 m2 do ponad 7000 m2 czy pracowników) ma kluczowe znaczenie przy wyborze lokalizacji na powierzchni użytkowej. Biorąc pod uwagę wieloletnie doświadczenie firmy działalność w zakresie e-commerce. W Nowe miejsca pracy Rozwój elektronicznej realizacji zamówień może spowodować powstanie ponad 200 000 nowych miejsc pracy w ciągu najbliższych pięciu lat. Obsługa procesu handlu online odbywa się zarówno manualnie, jak i z wykorzystaniem zautomatyzowanych urządzeń. Aktualna średnia zatrudnienia na stałe w branży wynosi 10-15 pracowników w przeliczeniu na 1000 metrów kwadratowych powierzchni dystrybucyjnej, ale liczba ta w szczycie sezonu może zwiększać się co najmniej dwukrotnie. Powyższe poziomy zatrudnienia są od dwóch do pięciu razy w realizowaniu budynków o charakterze przemysłowym, trudno jednoznacznie stwierdzić, który model jest najoptymalniejszy – każdy klient ma inne preferencje, co do ekspozycji, wielkości placów manewrowych, obsługi komunikacyjnej, przestrzeni biurowych, czy też standardu wykończenia. Plany firmy na najbliższe lata nie przewidują również znaczących zmian w realizacji budynków o charakterze spekulacyjnym. Wciąż udoskonalamy nasze produkty, mamy na celu zapewnienie świeżości i atrakcyjności oferty, a nie rewolucyjne zmiany. Zdajemy sobie sprawę z tego, iż realizacja magazynu bez konkretnego klienta w pierwszym stadium realizacji, co wiąże się często z koniecznością dostosowania budynku do potrzeb nabywcy lub najemcy. ■ POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE Paweł Sapek Vice President Country Manager Prologis na Polskę Wśród najemców największy popyt na powierzchnie magazynowe od lat generują dostawcy usług logistycznych oraz firmy transportowe. Obserwujemy jednak, że na rozwój rynku powierzchni dystrybucyjnych coraz większy wpływ będą miały sieci handlowe i e-commerce, które są najszybciej rosnącą grupą klientów deweloperów Monika Duda Associate Director Cushman &Wakefield Bardzo wyraźnym trendem w przypadku powierzchni magazynowych jest pojawienie się inwestycji w obiekty służące realizacji dystrybucji w kanale e-commerce. Fulfillment centers realizują relatywnie skomplikowane procesy kompletacji, a w ślad za tym idą wymagania w stosunku do obiektów magazynowych. Lokalizacja takiego obiektu o znaczeniu regionalnym, nie koniecznie musi być najbliżej rynku Maciej Madejak Head of Business Development Poland Goodman Jednym z głównych czynników napędzających rynek powierzchni magazynowych w Polsce, jak i w całej Europie, w najbliższych latach ma duże szanse stać się branża e-commerce. Szacuje się, że w skali Europy branża podwoi swój obrót w ciągu następnych pięciu lat, po części dzięki rosnącej roli strategii omnichannel realizowanej przez tradycyjne sklepy. Wzrost sektora wprost przełoży się na rozwój rynku magazynowego, gdyż będzie on wymagał kilkunastu mln metrów kwadratowych EURO LOGISTICS 75 magazynowych. Aby sprawnie realizować zlecenia, firmy te muszą mieć dostęp do nowoczesnych obiektów magazynowych oraz wykwalifikowanych pracowników, którzy będą realizować kluczowe zadania w zakresie elektronicznej obsługi zamówienia (e-fulfilment). Efektem rozwoju e-fulfilmentu w ciągu ostatnich trzech lat był wynajem pięciu milionów metrów kwadratowych powierzchni magazynowej w ramach nowych umów. To kluczowy wniosek analizy umów najmu obejmujących e-fulfillment 10 europejskich krajów, przeprowadzonej przez Prologis na podstawie informacji branżowych i poufnych danych. ■ o dużym zagęszczeniu odbiorców docelowych, czyli dużych metropolii. Istotniejsze jest bowiem, aby była dobrze połączona z siecią transportu operatorów logistycznych, którzy zapewniają dostarczenie towaru do drzwi klienta. Zastosowanie automatyki w procesach składowania i kompletacji zamówień, często decyduje o funkcjonalności budynku, w którym jest zainstalowana. Automatyzacja zwiększa efektywność, jednak bardzo ogranicza elastyczność. Budowa takiego magazynu wiąże się z precyzyjnym przemyśleniem przepływów towarów od samego wejścia do ich wyjścia. W przypadku sprzedaży w Internecie istotnym przepływem jest obsługa zwrotów, które w zależności od branży i rodzaju biznesu, mogą stanowić duży udział. ■ nowej powierzchni logistycznej. Firma Goodman zdobyła w ostatnich latach bardzo duże doświadczenie w realizacji takich projektów, czego przykładami w Polsce są magazyny wybudowane dla Amazon czy Bonito.pl. Ponadto klienci niezmiennie poszukują lokalizacji z dobrze rozwiniętą infrastrukturą i dostępem zarówno do regionalnych, jak i zagranicznych rynków zbytu. Aby odpowiedzieć na to zapotrzebowanie, z powodzeniem rozwijamy projekty spekulacyjne realizowane w sąsiedztwie magazynów typu BTS dla naszych klientów. Taki model rozwoju bazujący na dobrej znajomości lokalnych rynków sprawdza się, czego dowodem jest fakt, że większość nieruchomości spekulacyjnych Goodman znajduje klientów, jeszcze zanim prace budowlane się zakończą. ■ 76 EURO LOGISTICS POWIERZCHNIE MAGAZYNOWE Magdalena Szulc Dyrektor SEGRO Europa Centralna Nasze 10-letnie doświadczenie w regionie Europy Centralnej pokazuje, że dużym zainteresowaniem ze strony najemców cieszą się zarówno standardowe powierzchnie magazynowe w big boxach, jak i szyte na miarę projekty BTS. Popularność tych ostatnich wynika z możliwości dopasowania budynków pod specyficzne potrzeby danej firmy, które różnią się w zależności od branży czy typu prowadzonej działalności. Efektem końcowym jest większa efektywność operacyjna klienta, a co za nią idzie, realny wpływ na rozwój prowadzonego biznesu. W ciągu kilku ostatnich lat zauważyliśmy również, że wraz z rozwojem małej i średniej przedsiębiorczości na znaczeniu zyskują także obiekty typu SBU. Andrzej Rosiński Prezes zarządu Waimea Holding S.A. Od ponad trzech lat funkcjonujemy na rynku nieruchomości komercyjnych jako deweloper specjalizujący się w budowie i wynajmie nowoczesnych powierzchni magazynowych i produkcyjnych w lokalizacjach niszowych. Poszukiwaliśmy rynków z dobrym dostępem wykwalifikowanej kadry inżynierów, w lokalizacjach z dobrą infrastrukturą drogową. Zarówno w obrębie Szczecina jak i Bydgoszczy znacznie poprawiła się infrastruktura drogowa. Oba ośrodki słyną z dobrze wykształconych kadr inżynieryjnych ze znajomością języków obcych, to zabezpiecza naszym najemcom osoby do pracy. Taką lokalizacją nie dostrzeganą przez deweloperów był Szczecin. Jestem również mocno przekonany, że strzałem w dziesiątkę będzie też nasz obiekt w Bydgoszczy. Obserwujemy rynek w Polsce i widzimy dynamiczny rozwój firm z sektora e-commerce, a to przekładać się będzie na zwiększone zainteRobert Dobrzycki Chief Executive Officer Europe Panattoni Europe Technologia stworzyła konsumentów internetowych, a ci wyznaczyli nowe standardy jakości sprzedaży. Oczekują oni rozwiązań, które zarówno umożliwią im ocenę produktu przed zakupem, jak i pozwolą otrzymać towar w możliwie najkrótszym czasie. Dlatego doręczanie zamówień tego samego dnia i zminimalizowanie czasu oczekiwania na przesyłkę do kilku godzin to wyzwanie numer jeden na najbliższe lata dla sklepów internetowych, a tym samym operatorów logistycznych obsługujących firmy działające w branży e-commerce. W dobie tych oczekiwań i dynamicznego wzrostu branży e-commerce zapotrzebowanie na obiekty magazynowe - ze względu na przeznaczenie, a co za tym idzie, wielkość i lokalizację - będzie dwojakie. Z jednej strony popytem cieszyć się będą duże regionalne, a nawet i ponadregionalne huby Aleksander Kuźniewski Associate Director, Industrial CBRE Zdecydowanie nadal największy popyt w 2016 r. będzie na magazyny położone w ‘atrakcyjnych’ lokalizacjach. Oznacza to między innymi położenie w bezpośredniej bliskości głównych szlaków komunikacyjnych (dróg ekspresowych i autostrad). Oczywiście sama bliskość nie wystarczy, a lokalizacja musi zapewniać dogodny dostęp do drogi. Bliskość drogi krajowej ma ograniczony sens, gdy brak jest np. lewoskrętu lub gdy dostęp blokuje ‘wąskie gardło’. Ograniczenia wynikające z limitowanego czasu pracy kierowców sprawiają, że lokalizacje z dogodnym wjazdem są szczególnie cenne. Warto zwrócić uwagę, iż równolegle z rozwojem infrastruktury drogowej zwiększa się liczba atrakcyjnych lokalizacji. Wśród nich warto wymienić chociażby Bydgoszcz Moduły small-business-unit, które zaczynają się od powierzchni 500 m2, wprowadziliśmy do naszej oferty jako jeden z pierwszych w Polsce deweloperów już w 2010 roku. Obecnie proponujemy takie rozwiązania na terenie trzech parków: w SEGRO Business Park Łódź, SEGRO Business Park Warsaw, Żerań i SEGRO Business Park Warsaw, Ożarów. Ze względu na rosnące zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe, obserwujemy również zwiększoną liczbę inwestycji spekulacyjnych oraz mieszanych. Projekty te powstają głównie wokół dużych aglomeracji miejskich, gdzie poziom pustostanów jest niski. W ubiegłym roku na terenie SEGRO Business Park Warsaw, Ożarów oddaliśmy budynek o wielkości 9000 m2, który w momencie rozpoczęcia budowy aż w 90% nie był zabezpieczony wcześniejszymi umowami najmu. Również w 2015 roku rozpoczęliśmy budowę magazynu spekulacyjnego o powierzchni 8000 m2 na terenie naszego kompleksu w Pradze. ■ resowanie obiektami typu Small Business Units (SBU). Nie bez znaczenia jest tendencja skrócenia drogi dotarcia towaru do klienta. Ponadto w najbliższej przyszłości sieć terminali multimodalnych może stać się jednym z najważniejszych miejsc przeładunku towarów przewożonych w różnych układach kolej – statek – samolot – samochód. Waimea Holding planuje realizację projektów multimodalnych zarówno w Polsce, jak i za granicą w miejscach, w których możliwa jest budowa tego typu obiektów. To nie są typowe projekty magazynowo-produkcyjne. Waimea Cargo Terminal Rzeszów-Jasionka będzie takim nowoczesnym terminalem multimodalnym na Podkarpaciu. Terminal będzie stanowił integralną część infrastruktury Portu Lotniczego Rzeszów-Jasionka. W maju oddajemy Waimea Logistic Park Korczowa. Projekt adresowany jest do firm z całej Europy, a w szczególności tych, które przed dostarczeniem towarów na Ukrainę czy inne rynki wschodnie będą chciały magazynować, konfekcjonować, czy skorzystać z dostępnych usług logistycznych jeszcze na terenie Unii Europejskiej. Nasza podkarpacka inwestycja to najlepszy dowód, jak dynamicznie rozwija się polska branża logistyczna i jakie ma przed sobą wyjątkowo dobre perspektywy. ■ logistyczne przekraczające powierzchnię 100 - 120 tys. mkw, w których odbywać się będzie magazynowanie i sortowanie przy mniejszej rotacji produktu. Kryterium lokalizacyjnym będzie już nie tylko i wyłącznie odpowiednia infrastruktura pod względem logistycznym, ale i dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej. Z drugiej strony, aby sprostać oczekiwaniom konsumentów co do terminu dostawy produktu i być bliżej nich, kluczowe staną się mniejsze obiekty magazynowe wpisane w etap tzw. ostatniej mili (last mile delivery). Będą one zlokalizowane w granicach, a być może i w centrach dużych aglomeracji miejskich i oczywiście będą różnić się od tych pierwszych chociażby ilością doków przeładunkowych zarówno dla TIRów, jak i małych samochodów tym samym wyposażaniem, które pozwoli na szybką rotację produktu. Z tego względu tzw. ostatnia mila staje się strategicznym zjawiskiem w łańcuchu e-handlu. Jednak termin ten należy traktować szerzej aniżeli komfort konsumenta przy odbiorze przesyłki i zapewnienie mu maksimum elastyczności. Nie należy zapominać również o potrzebie obsługi zwrotów i reklamacji. ■ czy Rzeszów, gdzie w ostatnim okresie wzrosło zainteresowanie budową nowych centrów magazynowych. Atrakcyjna lokalizacja to również dostęp do pracowników. Bliskie sąsiedztwo udogodnień takich jak komunikacja miejska, bliskość stacji kolejowej itp. bez wątpienia będzie powodowało większe zainteresowanie daną powierzchnią magazynową. W 2016 roku przed najemcami stoją również wyzwania dotyczące oszczędności – i to nie tylko wyrażone w postaci efektywnej stawki czynszowej, lecz również osiągane poprzez kontrolę ogólnych kosztów funkcjonowania powierzchni. Powierzchnia magazynowa, na którą będzie popyt, to taka, gdzie już na etapie koncepcyjnym projektanci brali pod uwagę otoczenie i funkcjonalność powierzchni - dojazdy, place manewrowe czy parkingi. Najemcy z każdym kolejnym rokiem są coraz bardziej świadomi faktu, iż koszt magazynu to nie tylko czynsz efektywny, lecz także wysokość opłaty serwisowej, która w dużym stopniu zależy od sprawdzonego i doświadczonego zarządcy. ■ IDEALNE DO OŚWIETLENIA HAL PRZEMYSŁOWYCH OPRAWY LED PROMETHEUS Firma TheusLED jest polskim producentem wysokiej jakości systemów oświetlenia przemysłowego, składającego się z opraw LED oraz zaawansowanej automatyki. • Dedykowane rozwiązania dla przemysłu i logistyki • Pełna obsługa - od analizy potrzeb do montażu • Obniżenie zużycie energii od 50 do 90% • Wydajne diody LED i zaawansowana automatyka • Niska masa i gabaryty opraw - konstrukcja aluminiowa o o • Temperatura pracy od -25 C do +55 C • Pozytywne wyniki badań fotobiologicznych • Nietłukące oprawy, atest PZH • Długoletnia gwarancja • Ponad 40 dużych realizacji w 2015 roku TheusLED „TNC INVESTMETS” sp. z o.o. sp. k., ul. Wałowicka 19 A, 02-451 Warszawa e-mail: [email protected], tel: 71 757 50 67, www.theusled.com 78 EURO LOGISTICS RELACJE Multimodal Europe 2016 Łańcuch potrzeb klienta Konferencja Multimodal Europe na stałe wpisała się już do kalendarza menedżerów łańcucha dostaw, zainteresowanych transportem multimodalnym. Dlatego 6 kwietnia do hotelu Airport Novotel przybyło 200 przedstawicieli firm z branży TSL, chcących pogłębić swoją wiedzę z zakresu przewozów multimodalnych oraz nawiązać biznesowe kontakty w celu ich realizacji. G ościem specjalnym konferencji był Nick Gazzard, CEO firmy Incept z Londynu, który zaprezentował zebranym koncepcję modułowych pojemników mogących się przyczynić do tego, aby idea logistycznego Internetu mogła ■ Alicja Kostecka się urzeczywistnić w praktyce. Sprawna logistyka odgrywa kluczową rolę w gospodarce i przewozach towarów. Koszty transportu wynoszą średnio w Europie ok. 30% kosztów łańcucha dostaw. Bywają już takie sektory, w których wytworzenie towaru jest tańsze od dostarczenia go do końcowego klienta. Dlatego w łańcuchu potrzeb klienta niezbędna jest współpraca wszystkich zaangażowanych w ten łańcuch – producentów, operatorów logistycznych, firm transportowych i handlowych, aby działając niezależnie mieli dostęp do logistycznej sieci pozwalającej im w sposób bardziej efektywny utylizować puste przestrzenie załadowcze i eliminować „puste” trasy. Efektywne pakowanie ułatwią ustandaryzowane, modułowe pojemniki/kontenery, które w dodatku dają się horyzontalnie składać. Czy jest to tylko marzenie, czy przyszłość łańcuchów dostaw, okaże się w najbliższym czasie. W Unii Europejskiej prowadzone są już projekty poświęcone logistycznemu Internetowi. Ale zanim stanie się on rzeczywistością, na rynku dostępne są już narzędzia ułatwiające zarządzanie transportem multiomodalnym, takie jak np. interLAN Speed, pozwalające optymalizować obsługę całego procesu logistycznego – począwszy od zakupu surowca po jego dostawę do klienta. Jak ten proces przebiega, przedstawił uczestnikom konferencji Patryk Grzelak, dyrektor zarządzający w firmie interLAN. Z kolei Aleksandra Kocemba, kierownik Transportu Intermodalnego z Raben Transport, poinformowała, że z roku na rok wzrasta zainteresowanie klientów przewozami towarów w kontenerach 45’ PW oraz naczepami intermodalnymi. W roku 2015 przewieziono koleją w Polsce 12 737 kontenerów 45’ oraz 27 230 naczep intermodalnych. Obecnie najdłuższą linią intermodalną w Europie jest trasa z Calais do Le Boulou, która wynosi 1200 km. Usługa ta o nazwie VIIA Britannica mająca na celu zapewnienie bezpośredniego połączenia do Wielkiej Brytanii dla eksporterów z regionu Morza Śródziemnego została uruchomiona przez operatora promowego - firmę P&O Farries w końcu marca bieżącego roku. Prelegentka przytoczyła case study na temat współpracy firm P&G i Tupperware, co przyczyniło się do wypełnienia przestrzeni załadunkowej w 85%, redukcji kosztów o 17% i zmniejszenia o 150 tys. km przejechanych tras. Raben zachęcał do skorzystania z połączenia intermodalnego na trasie Poznań–Barcelona-Madryt, które zajmuje 11 dni. Giganci na czele Swój potencjał w zakresie transportu intermodalnego zaprezentowała po raz pierwszy w Polsce firma Ecol Logistics z Turcji, która w ostatnich latach bardzo dynamicznie się rozwija w Europie dysponując już swoimi oddziałami w 28 krajach. Od ubiegłego roku obecna jest także w Polsce. Ecol Logistics posiada własne statki - 5, pociągi - 80, naczepy - 5000 i magazyny - 750. W Polsce Ecol Logistics operuje już w pięciu lokalizacjach. Do skorzystania z połączeń intermodalnych Ecol Logistics na trasie z Turcji do Polski zachęcał Artur Pohl, country manager Ecol Logistics w Polsce. Dzięki rozwiązaniom intermodalnym Ecol Logistics przyczynia się do zaoszczędzania miesięcznie 230 tys. drzew. Wśród gigantów nie mogło zabraknąć Portu Hamburg, który zaprezentował swoją koncepcję „Smart portu”. Port Hamburg swoją powierzchnią zajmuje 10% terytorium miasta, to wielkie przedsiębiorstwo zużywa potężne ilości energii, dlatego koncepcja „smart” zakłada powstanie siedmiu elektrowni wiatrowych, terminale lądowe do zaopatrywania statków w energię (pierwszy już taki powstał), statki napędzane LNG. W hamburski port przyszłości także wpisana jest inteligentna logistyka, która oznacza zmniejszenie ruchu w samym porcie przy użyciu autonomicznych pojazdów i podnośników zarządzanych z chmury. O skali ruchu niech świadczą liczby - 200 pociągów, 5 tys. wagonów i 40 tys. ciężarówek dziennie przyjeżdżających lub opuszczających Port Hamburg. Klient panem W dzisiejszych turbulentnych czasach tylko maksymalne dopasowanie do klienta poprzez dogłębne zrozumienie jego potrzeb jest kluczem do zapewnienia obsługi na maksymalnym poziomie – przekonywał Cezary Ewertowski z firmy ADECON. W czasach niestabilności cen frachtów morskich oraz braku równowagi między eksportem i importem, szukając partnerów warto skoncentrować się na tych, którzy dysponują potencjałem, a nie tylko najniższa ceną. RELACJE – Oferujemy klientowi rozwiązanie, a nie transport z punktu A do punktu B – mówił prelegent. W podobnym tonie wypowiadał się Michał Wykowski, General Manager Eastern Europe z Unifeeder – naszym celem jest uproszczenie złożonych zadań i taki wybór i zarządzanie łańcuchem dostaw, aby usługa była efektywna i zrównoważona. Duńska firma Unifeeder zapewnia połączenia intermodalne w Europie Północnej z 40 portów. Ostatnim nowym połączeniem jest otwarcie trasy Gdynia–Petersburg, jako odpowiedź na turbulencje w transporcie drogowym między Polską i Rosją. Debata Najwięcej kontrowersji podczas konferencji wzbudził problem związany z nowymi przepisami dotyczącymi ważenia kontenerów. Zagadnienie przybliżył uczestnikom radca prawny Sebastian Kita z Kancelarii Radcy Prawnego Marka Czernisa, która uczestniczy w Komisji Kodyfikacyjnej Prawa Morskiego w Polsce. Najważniejszym aktem prawnym regulującym bezpieczeństwo statków handlowych na morzu jest konwencja Międzynarodowej Organizacji Morskiej – SOLAS. W związku z katastrofami morskimi, do jakich dochodziło na morzu, a mających związek z tonażem przewożonego frachtu, w konwencji wprowadzono uregulowania odnoszące się do wagi kontenerów. Konwencja określa dwie metody ważenia kontenerów: 1. Ważenie kontenera przy użyciu skalibrowanego i certyfikowanego sprzętu, 2. Ważenie wszystkich przedmiotów ładowanych do kontenera i dodanie do tak obliczonej masy wagi pustego kontenera. Informacja o wadze ładunku przewożonego w kontenerze powinna znaleźć swój wyraz w treści dokumentów towarzyszących ładunkowi. Jeśli dokument nie zawiera zweryfikowanej wagi kontenerów, bądź kapitan statku i terminal nie otrzymali potwierdzonej informacji w przedmiocie wagi, taki kontener nie może zostać załadowany na statek. A odpowiedzialność za wagę kontenera ponosi zawsze nadawca ładunku. O tym, jak to będzie wyglądało w praktyce, zadecyduje jak zwykle życie, a prawo jedynie będzie to egzekwować. Nick Gazzard PARTNERZY: PATRONI MEDIALNI: TŁUMACZENIA ZAPEWNIA: ORGANIZATORZY: EURO LOGISTICS 79 80 EURO LOGISTICS RELACJE Truck Forum & Awards Najlepsi na Truck Forum & Awards Truck Forum & Awards 2016, które odbyło się 12 maja 2016, doskonale trafiło w potrzeby firm transportowych. Tłumy gości przybyły na największe spotkanie handlowe w branży TSL, aby poznać potrzeby nadawców i zaoferować im swoje usługi. W ydarzenie było też okazją do rozdania nagród w rankingu Top 1500 Najefektywniej zarządzane firmy transportowe. Uzupełnieniem niezwykle bogatego programu była równolegle prowadzona sesja prawna, podczas której dyskutowano o problemach, z któ■ Witold Zygmunt rymi borykają się przewoźnicy i metodach ich rozwiązywania. Po pierwsze biznes Clou programu stanowiła jednak prezentacja zapotrzebowania na usługi transportowe i logistyczne. Kilkanaście czołowych firm produkcyjnych i logistycznych poszukiwało podczas Truck Forum & Awards 2016 przewoźników, którzy chcieliby nawiązać współpracę i zaoferować swoje usługi. Szerokie spektrum reprezentowanych branż sprawiło, że szanse na rozmowy handlowe mieli przewoźnicy dysponujący różnego typu taborem – naczepami plandekowymi, cysternami, lodówkami czy furgonami. Poszukiwano chętnych do prowadzenia transportu zarówno krajowego, jak i międzynarodowego. Podczas prezentacji w sesji plenarnej nadawcy przedstawiali swoje firmy oraz charakterystykę prowadzonych operacji logistycznych. Szeroko omawiany był typ zapotrzebowania na usługi transportowe i wymagania, jakie stawiane są przewoźnikom i ich pracownikom oraz taborowi. Prezentacje były wstępem do indywidualnych spotkań podczas sesji handlowej. Na przewoźników oczekiwały firmy Oknoplast, Ampol-Merol, Bricomarche, Intermarche, Novol, Kilargo, Kaufland, Scanfil, BAS, Prime Food, Meble Wójcik, Coca-Cola HBC Polska, Anwil, Knauf, ZM Silesia i Carrefour. Przy dedykowanych stolikach można było nawiązać kontakt z nadawcami i przeprowadzić pierwsze rozmowy na temat potencjalnej współpracy. RELACJE EURO LOGISTICS 81 Top 1500, Loi Macron i potrzeby logistyczne W ramach wykładów merytorycznych można było zapoznać się z analizą jedenastej już edycji badania Top 1500 Najefektywniej Zarządzanych Firm Transportowych, prowadzonego przez Data Group Consulting i Truck & Business Polska. Prezentację na ten temat przeprowadził przygotowujący badanie Piotr Szreter z DGC. Omówił on założenia projektu, wskazał dominujące tendencje i przedstawił perspektywy rozwoju branży. Ciekawą koncepcję zwinnych łańcuchów dostaw z wykorzystaniem nadwozi wymiennych BDF w koncepcji klastra zaprezentował Adam Opoka z firmy Vive Transport. Dużą uwagę przykuło wystąpienie Łukasza Włocha. Główny ekspert OCRK przekazał m.in. najświeższe informacje na temat tzw. ustawy Loi Macron, która ma obowiązywać od lipca we Francji. Wprowadza ona płacę minimalną dla zagranicznych kierowców na terenie Francji, zaś jak się przekonaliśmy, wymagania biurokratyczne będą o wiele ostrzejsze niż w przypadku MiLoG-u. Kompleksową ofertę OCRK przedstawił Sebastian Hunicz. Niezwykle szeroką gamę naczep można było poznać podczas wystąpienia Ireneusza Kołodzieja z firmy Timex – generalnego importera marki. Jarosław Krawczyk z firmy TheusLED pochylił się z kolei nad podstawowymi różnicami w założeniach projektów modernizacyjnych i inwestycyjnych związanych z oświetleniem LED, występującymi pomiędzy zakładami produkcyjnymi a operatorami logistycznymi. Niezwykle interesująca okazała się prelekcja Jacka Machockiego. Ekspert z branży TSL przedstawił usługę logistyczną jako potrzebę oraz zastanowił się nad metodami jej zaspokojenia. Na sali prawnej poruszane były takie tematy jak: dochodzenie roszczeń z tytułu umowy przewozu towarów, sprawy związane z podatkiem dochodowym w transporcie czy kontrowersje, jakie wzbudza kwestia odliczania VAT od kart paliwowych. Eksperci radzili, jak obronić firmę transportową przed pozwami kierowców związanymi z ryczałtami, a także co zrobić, jeśli ubezpieczyciel nie chce wypłacić odszkodowania. Omówione zostały ponadto kwestie dojazdu pracownika do pojazdu w aspekcie czasu pracy i problem kar umownych. Nagrody dla najlepszych Całe wydarzenie uświetniło rozdanie nagród laureatom rankingu Top 1500 Najefektywniej zarządzane firmy transportowe. Wyjątkowy program badawczy, prowadzony przez Wydawnictwo Eurologistics i Data Group Consulting już od 11 lat, pozwala wyłonić firmy transportowe, które wyróżniają się na polu efektywności finansowej. W tegorocznej edycji przewidziano pięć równorzędnych wyróżnień oraz dwie równorzędne nagrody główne. Do nagród i wyróżnień nominowano podmioty, które wyróżniły się ocenianymi parametrami na tle 1500 przedsiębiorstw ujętych w tegorocznym rankingu. Laureatów zaprezentowała Agnieszka Kozakiewicz, regionalny dyrektor sprzedaży Millenium Leasing - firmy, która jest wieloletnim partnerem programu. Wyróżnienia odebrali Piotr Urbański i Marek Urbański z firmy TPU Transport i Logistyka, Katarzyna i Marcin Maurer z firmy Empol Transport, Izabela i Robert Słomka z firmy Trans Plus, Andrzej Szymański z firmy Dartom oraz Jacek Bębenek i Janusz Gieroń z firmy Podlasie. Pierwsza nagroda główna została przyznana firmie Mielczarek FTSH. Odebrali ją Robert Rusek oraz Witold Kopka. Drugą nagrodą główną uhonorowano firmę Maszoński Logistic. Przekazano ją na ręce Mirosława Maszońskiego, Roberta Świergiela i Radosława Lemieszka. ■ 82 EURO LOGISTICS RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 Najbardziej efektywne spośród największych firm w branży logistycznej Piotr Szreter DGC Wzrost wymagań klientów Dzięki stopniowemu rozszerzaniu skali działalności i wywalczeniu przodującej pozycji na europejskim rynku przewozów transgranicznych, transport drogowy po kryzysie z lat 2008-2009 pozostawał do niedawna najszybciej rozwijającą się dziedziną usług logistycznych w Polsce. RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 P otencjał wzrostu sprzedaży tych usług stopniowo się jednak kurczył i dzisiaj przedsiębiorstwa transportowe rozwijają się już wolniej niż inne przedsiębiorstwa z sektora usług logistycznych. Obecnie to nie działalność na międzynarodowym rynku przewozów drogowych, lecz kompleksowa obsługa logistyczna uruchomionych licznie ostatnio w naszym kraju centrów dystrybucyjnych obsługujących całą Europę lub Europę Środkowo-Wschodnią wywiera zasadniczy wpływ na sytuację rynku usług logistycznych, pozwalając na podtrzymanie tendencji wzrostowej tego rynku. Popyt na usługi transportowe Rosnące zapotrzebowanie na usługi przewozowe generowane było dotąd przez szybki wzrost wymiany handlowej z zagranicą. Na bazie taniej siły roboczej Polska stała się liczącym się eksporterem. Ten stan równowagi jest zagrożony i to wcale nie na skutek nagłego wzrostu siły nabywczej ludności, lecz przez pojawienie się deficytu siły roboczej. W ostatnich latach niski popyt wewnętrzny, nie dający impulsu do istotnego wzrostu zapotrzebowania, uzależnił rynek usług logistycznych w kraju od kondycji gospodarek państw Unii Europejskiej. Słabe wyniki ekonomiczne poszczególnych krajów UE same w sobie stanowiły zagrożenie dla rozwoju polskich przedsiębiorstw. Pojawienie się na tym tle tendencji protekcjonistycznych w tych krajach, mających na celu ochronę rynków pracy, sytuację znacznie pogarsza. Nacisk na wzrost wynagrodzeń kierowców polskich firm (wymuszonych przez przepisy o płacy minimalnej w krajach obcych oraz rosnącymi wymaganiami socjalnymi tej grupy zawodowej - ryczałty za noclegi - i finansowymi) w dłuższej perspektywie może przyczynić się do obniżenia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw transportowych. Prawdziwe zagrożenie dla stabilnego wzrostu przedsiębiorstw stanowią jednak rosnące koszty pracy spowodowane niedoborem siły roboczej, zwłaszcza kierowców. Rozwiązaniem deficytu siły roboczej jest sprowadzanie pracowników z zagranicy oraz niezwłoczne uruchomienie planu zachęt do nauki zawodu. Wzrost eksportu i osiągnięta nadwyżka w wymianie handlowej świadczy niewątpliwie o sile gospodarki, co wystarczyło, aby sprzedaż usług logistycznych rosła. Tak znaczna jak obecnie nierównowaga w obrocie międzynarodowym nie jest już jednak pożądana, gdyż wywołuje silne zaburzenia funkcjonowania rynku przewozów. Nadwyżka eksportu nad importem wywiera destrukcyjny wpływ na kształtowanie stawek przewozowych, a tym samym na stabilność przedsiębiorstw transportowych. Odwrócenie tej tendencji - jeśli nastąpi - będzie miało związek ze wzrostem popytu wewnętrznego: spodziewany jest dynamiczny wzrost wymiany towarowej z zagranicą wywołany przez handel elektroniczny. Nic dziwnego, że działając na tak niezrównoważonym pod względem popytu na usługi rynku, w napiętej sytuacji politycznej stanowiącej zagrożenie (groźba rozpadu strefy Schengen) dla liberalnego porządku, szefowie firm logistycznych działają z wielką ostrożnością. Tak, jakbyśmy mieli do czynienia ze stagnacją na rynku, gdy tymczasem rynek ciągle się rozwija. W ostatnim okresie poprawiły się wyniki sektora usług logistycznych, wzrosła dynamika wzrostu sprzedaży, co jest tym ważniejsze, że długookresowo stopniowo się przecież obniżała. Poprawiła się też rentowność sprzedaży osiągając poziom z 2007 r. EURO LOGISTICS 83 Nie zwiększa to jednak skłonności do podejmowania ryzyka inwestycyjnego ogółu badanych firm. Co więcej, skłonność ta obniża się, nawet przodujące pod tym względem firmy średniej wielkości przestały się nadmiernie zadłużać, co czyniły przez całą ubiegłą dekadę starając się doszlusować do grupy największych firm. Polska zagłębiem logistycznym Jak pokazują badania satysfakcji klientów (Operator Logistyczny Roku), klienci pragną nadrobić utracony czas i obecnie domagają się od firm logistycznych podjęcia ryzyka, oferowania nie tyle usług standardowych i przez to tanich, lecz oferowania usług skrojonych na miarę, np. kompleksowego zarządzania całym przepływem towarów w łańcuchu dostaw, brania pełnej odpowiedzialności za jakość i terminowość wykonania usług. Chodzi zatem nie o optymalizację kosztów, lecz o większą elastyczność w zakresie magazynowania i transportu. Ten wzrost wymagań względem usługobiorców związany jest z obsługą powstałego na obszarze naszego kraju ośrodka logistycznego, który tworzony jest w głównej mierze przez korporacje międzynarodowe tworzące u nas swoje centra dystrybucyjne do obsługi sąsiednich krajów. Wymóg zarządzania całym przepływem towarów w łańcuchu dostaw ma związek z ogólną tendencją do ograniczania zapasów w łańcuchu dostaw, co wiąże się ze wzrostem liczby przesyłek drobnicowych kosztem całopojazdowych. Wymusza to zmiany systemowe w organizacji firm logistycznych, kompleksowe podejście do zarządzania łańcuchem dostaw i konsolidację wielu funkcji logistycznych u jednego operatora. Możliwości operacyjne firm logistycznych muszą być poszerzone o kolejne kompetencje i nowe rynki, na których działają klienci. Wymaga to budowania długookresowej strategii współpracy z klientami. Standardowa obsługa musi ustąpić elastycznemu przystosowaniu się do wymagań klientów. Opisany dylemat tak oto przedstawia zarząd jednej z czołowych firm transportowych (sprawozdanie finansowe ZTE Radom za 2014, s. 3-4): „Trudna sytuacja na rynku jest zawsze sprawdzianem dla firm. Te, które potrafią właściwie wykorzystać posiadane zasoby i przyjąć odpowiednią strategię rozwoju, mają szansę zbudowania przewagi nad konkurencją, która będzie miała długotrwałe konsekwencje. Część firm przyjmuje strategię ‘na przetrwanie’, jednak zdecydowana większość postawiła na strategię zrównoważonego rozwoju. Powstaje jednak problem, w którym kierunku pójść, bo na rynku usług logistycznych coraz wyraźniej widać dwa przeciwstawne trendy. Pierwszy to automatyzacja i optymalizacja, drugi – elastyczność i reakcja na zmiany. Rozdrobnienie dostaw, indywidualne wymagania klientów, natychmiastowa efektywna i skuteczna reakcja na ich potrzeby wymusza na operatorach bardzo wysoką elastyczność w działaniu, a przede wszystkim kreatywność i szybki proces podejmowania decyzji. Jednak duża elastyczność oznacza zazwyczaj wysoki poziom ryzyka w podejmowanych operacjach logistycznych. Takie działanie pozwala często skutecznie funkcjonować w krótkim czasie, zająć sporą część rynku, jednak nie daje pewności i stabilizacji. W zbyt dużej elastyczności nie ma miejsca na długoterminowe planowanie i inwestycje. Większość firm dąży do posiadania co najmniej kilku strategicznych partnerów, którzy zapewniają stabilizację i umożliwiają długofalowe działania”. ■ Standardowa obsługa musi ustąpić elastycznemu przystosowaniu się do wymagań klientów 4 10 11 66 13 17 49 3 91 44 477 26 155 27 50 1 69 126 22 74 83 43 37 145 265 82 322 255 38 260 18 32 42 114 228 34 15 80 150 167 28 86 25 22 12 14 19 34 8 16 21 30 149 17 23 49 5 13 31 84 239 45 96 33 650 179 7 20 80 192 99 51 43 18 40 168 141 67 128 184 63 86 9 42 46 90 147 39 53 518 62 44 41 228 98 38 246 transport transport logistyka spedycja spedycja transport transport spedycja spedycja transport transport spedycja transport transport spedycja spedycja transport spedycja transport usł. kurierskie usł. kurierskie spedycja transport transport transport transport spedycja transport transport transport logistyka transport usł. kurierskie logistyka logistyka logistyka spedycja transport transport logistyka transport transport spedycja logistyka transport spedycja transport transport usł. kurierskie transport logistyka transport logistyka transport transport spedycja transport transport transport spedycja transport logistyka spedycja spedycja A B A A A C B C D A A A B C A A A A D E A 112.383 B B B A A A B B A A B B C 70.455 31.414 126.573 166.175 106.242 153.174 163.849 166.355 119.347 80.863 68.778 50.922 31.994 121.882 376.968 150.229 409.711 97.788 102.193 408.946 A A B B A A A A B A A A A B A A C B A A A C A B C C B A A A A A B A B A C A A C A A B B A A A A A C A A B B A B A A A C A A B A A A A B A A A A B A A A A B A A B B A A A C A B C B B A A A A A B A B A B A A C A A B B A A A A A C A A B C A B A A A C A A B A A A A A A A A A A A A A A A A A B A A A A B B A B B A A A C B A B B B A A A A B B B A C B A B B C C B A A C A A A B A B B A B A B A A A B A A C A B A A A C B B C B A B B A C B A B A B B D C B B D D B B A A D C B A B C A D B B D D B A B A B A B B B A B B A A B A A B B D C A C D B C B C A D A C A A B B A A C B C C A A D D A B E B A A B C B A A E C B E B A E A A A D A D B C B C D C B A A B B C A A A A A A A A A E C B A C D D B A C A C D B C A A E D D B A B B B D A C B D E E A A D A B A B A A A B A C B A E E C A A B B A B B A B A A A A A B A A B A C C B A B A B C A A A A B B A B A A B A B A C A B A C A B B B A A C C B B A B C C D A C D A A A A A D B A C D A A D A A D B A C A D C A D C C C A A A A A A A B B B A A A A A A A A A A B A A A A B D A D C B C C C E C C A A A A A B C A A A A A B A A B A A B C C B B B B B C B A A A A A C B C A B A B B D A C A B A B D C B A C C B C B C D B D A B C D D B A B C C D A C E A C B B D C B D E C A E B A B B E C E E D C E D E A B B C D E A E D B E D E D E A A C D A C D E B D D C A E E C B C D D E A E E C D D C E D D C E D A E C A C B E E E E E D E E E C B D D E D B D E B E D E E E C B C D C D D E B C E B B A A B C B A C A D A A B A A C B A A D A B E A B E B C A A A A A B A A A B C A B A C B D A C A B C A A A D C C B A B A D D A C D 1,403.153 392.652 66.437 103.525 208.606 282.281 245.569 26.796 49.235 26.423 31.464 125.368 1,153.049 150.517 112.926 28.425 78.685 31.867 30.451 1,428.429 45.768 121.699 56.238 281.568 91.701 116.367 26.990 53.110 748.436 133.998 68.918 24.143 60.262 120.999 25.534 51.694 25.611 37.746 58.635 211.368 73.967 63.565 364.922 66.632 D B A E C C A D A A D C B C D B B B B C C A E B D A A B B C A E E E A A A A C C C C A B C C D E C B C C A D C D A B C B C B D A Udział kapitału pracującego w aktywach A A Płynność finansowa gotówkowa A 56.958 A Dynamika sprzedaży (2014/2013) 107.491 C Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej spadek zn. wzrost b.d. zn. wzrost stabilizacja um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost b.d. zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. spadek zn. wzrost zn. spadek um. spadek um. spadek stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. wzrost um. wzrost zn. spadek um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost stabilizacja zn. wzrost Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym 9 29 Tevex Logistics TPU Transport i Logistyka Pantos Logistics Poland Transpetrol Pol-Agent Maszoński-Logistic Mielczarek FTSH CEMET DSV Air & Sea Morawiec Anwil Transport Expeditors Polska Trans Plus Extrans DHL Global Forwarding Telmex Podlasie Rhenus Port Logistics FrancePol General Logistics Systems Poland DHL Express (Poland) Panalpina Polska Mega Sierpc Duvenbeck Logistik Pepsico Logistyka Skat Transport Dachser Zadroga PKS International Cargo Pol Mack Poland Meiko Trans Polska ORLEN Transport UPS Polska Nijhof-Wassink Mostva ME Logistics Sealand Logistics Dettendorfer Polska Cross System Schenker Bednarek Transport Samat Polska Allport Cargo Services Poland H&M Hennes & Mauritz Logistics Bcube Transport Diera Schmidt Polska ABS Bonifer Polska DPD Polska Betrans Müller–Die lila Logistik Polska Transterra Polska Poltraf Butter FTS Zbigniew Ratajczak IT-Logistics An-Tor Andrzej Zwoliński Wizet Transport Daw-Trans Solid Logistics Citronex Trans Logistic CEVA Freight (Poland) DSV Road ALLcom Relacja kapitału własnego do przychodów 94 39 6 52 63 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 umiarkowany Rotacja aktywów 11 15 26 4 3 55 54 logistyka Płynność finansowa bieżąca 7 3 Logwin Air+Ocean Poland Rotacja zobowiązań w dniach 10 transport Rotacja należności w dniach 8 2 Alta-Trans Wójcik znaczny spadek zn. wzrost Rentowność kapitału własnego 6 transport Rentowność aktywów 19 1 Euro-Trans Marża netto 74 Marża operacyjna 182 FIRMA Główne źródło przychodów RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 84 EURO LOGISTICS Rotacja zobowiązań w dniach Płynność finansowa bieżąca Płynność finansowa gotówkowa Udział kapitału pracującego w aktywach Rotacja aktywów Relacja kapitału własnego do przychodów Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym 247.844 24.414 134.516 304.971 22.765 855.375 32.640 30.692 42.919 31.482 108.899 Rotacja należności w dniach Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) 1,483.115 Rentowność kapitału własnego 168 175 53.582 78.793 722.013 135.720 341.106 40.717 57.637 142.457 84.240 32.820 44.021 34.945 145.064 58.582 186.733 295.965 54.898 38.861 32.636 70.269 58.950 27.151 84.216 30.468 40.754 118.266 201.487 54.962 64.141 84.903 58.978 91.242 68.005 25.454 28.626 44.959 100.894 213.611 32.023 46.533 42.512 32.330 26.433 446.986 238.261 199.804 91.397 96.882 25.835 54.153 62.972 76.074 165.203 66.286 27.024 31.904 28.260 Rentowność aktywów 111 227 58 144 510 102 117 132 72 136 258 81 581 154 66 323 943 202 85 zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost stabilizacja stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. spadek um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek stabilizacja zn. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. wzrost zn. wzrost um. spadek um. spadek um. spadek um. wzrost zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost stabilizacja um. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. wzrost um. spadek b.d. zn. spadek um. spadek Marża netto 92 88 47 231 166 105 151 205 94 200 transport spedycja logistyka transport transport transport logistyka spedycja transport spedycja transport transport transport spedycja transport logistyka transport transport transport transport transport transport transport transport transport logistyka logistyka transport logistyka logistyka transport transport transport transport transport transport logistyka spedycja transport transport spedycja transport spedycja logistyka logistyka logistyka transport transport transport logistyka transport transport transport transport transport transport spedycja logistyka transport transport spedycja spedycja transport logistyka spedycja spedycja spedycja spedycja spedycja Marża operacyjna 93 36 56 159 217 277 75 645 167 89 133 97 104 F.L. Polska Adar PEKAES Sokołów-Logistyka Raben Transport Prymus Szumacher, Wieczorek Clip Logistics cargo-partner spedycja Transhand Logesta Polska Anneberg Transpol Int. Paass Logistyka Dartom Via Cargo PKS Gdańsk-Oliwa Fresh Logistics Ruta Transpoland B.P. Transports Trans Logistyka Olga Juchniewicz LPG Polonia WiS W. Dzik S. Dzik Poll-Nussbaumer UC Transports Polska Mazury Fiege Mexem Natanek Nova Kurier Unilever Poland Services Bedmet Logistic Damian Bednarz Schade Polska Koimex Hussar Gruppa Tomasz Dzida Hoffmann Transport Farmada Transport Cargosped Wekta Konig-Trans Internationale Spedition NTA Młot Inter Balt Kuehne+Nagel Rhenus Logistics Sistema Poland Chomar Sped Partner EU-Trans Ebrex Polska Baltic Trucking H.Z. Transport Poland Solidaris PP PKS Rzeszów Trans-Truck Serwis BBF Kujawy Polfracht Raben Polska Link Empol-Transport Marcin Maurer Rentrans International Spedition VAN cargo Pastrans FM Polska Port Logics Cargo And Container Spedcont Spedycja Polska Ligentia Balta C. Hartwig Szczecin Dynamika sprzedaży (2014/2013) 318 136 179 113 52 215 115 108 138 35 282 48 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej 330 54 164 124 259 132 130 24 21 410 467 108 76 316 188 125 175 146 125 75 161 131 197 77 155 119 50 160 92 61 37 111 59 68 112 139 78 EURO LOGISTICS 85 Główne źródło przychodów RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 191 142 223 65 190 103 209 285 90 173 233 46 210 198 31 23 274 116 68 207 251 85 328 139 64 89 131 280 151 148 123 337 298 FIRMA RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 B A A B C B A C E A E C B B C C A C D A B C C A E D C B D A B B B A C D B C C C D B E C A D B C C E D B B C A D A D B E B D B C D C A E D A A C B B B A C B A A A C C D A A A A B B A A A B A B A C A A A A A A A B D A A B B A D C A B C C B C B B C A A D B C A C C A C B A B A D A B C B B A A C B A A A C A D A A A A B B A B A B A B A B A A A A A A A B D A A B B A D C A B C B B B C B C A A A B C A C C A C B A B A C A A D B B A B A B A B B C A C B A A A A B A C A A B B A A A A C B B B B A D A A B B C D C C B B A B B C C C A A A C D A B C A C A B A A C A A D C C B C A C A C C C B D A A C B C B C B A C C C A A A A B A B D C A D B A C C D D C D B A B B C C A C A A C C A B A A B C B C A B D D C B D C E A B B D C A B A C B B E E B B B A D A E C D C E D D C E B C A B B D B E B B D E E A A E A C B C E A A C B D B E C E D B A A B A A D B E D A C A C A C C A B E A D D B C A D C A D C C B E D B B B A C A B B B B A C C D E B C A C A A A C D D A E C B D D C D B C A E B D C A B B A E B A B A A C A A D E A A B C B D A A B D B B C B D E B A B E B B D B B A B B B D C A A A C E B A B A C D B D C A C A A B C A E C A E C A E B A B A A B B A D D A A B C D B A A A B E D E A B C C B B E C B C A B A B D A D B B B C B E B A A A B E C C D A B B A C A A D B B B B A E A B A B A C A A D E A A B C D D A B C D B A B B D E C B D E B B E B C A B B C D C A A A C E C A C A D D C D B A C A A B C A B B E B C C E A D B E D C A B D E D D C C E D C B E D D A E C E E E E E A B D D C D E C B E D A A C B D D B E C A D D D A B C C A E A C B B C E D C C E B E C E E C C D D C E E D D E C D D D D D B D C D C E E E B D D D E D E C C E C B B D D D C C E B D C A E A A D C C E B D C C C A A C B B C A B A A C B A C D A A B B A D A A C B C B C C D D B A B C A B C A B A B C A C C B A A C D B A D A D E B D E B D A A C B A 256 273 245 218 162 122 134 690 347 278 254 199 193 115 141 344 171 235 58 283 303 143 163 326 113 431 117 249 99 62 363 158 95 328 189 214 343 116 336 150 265 217 211 107 Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym 174 Relacja kapitału własnego do przychodów 109 Rotacja aktywów 237 Udział kapitału pracującego w aktywach 96 366 176 59 153 30 390 102 408 234 70 Płynność finansowa gotówkowa 140 194 36 93 163 109 178 73 76 232 244 60 193 196 299 145 296 319 114 652 600 191 181 Płynność finansowa bieżąca 160 232 72 45 78 107 224 Rotacja zobowiązań w dniach 334 Rotacja należności w dniach 119 27.120 33.971 27.238 25.022 175.544 64.775 65.870 33.554 563.989 208.059 31.450 27.954 255.734 149.153 218.463 412.345 24.275 29.619 347.005 95.683 23.444 26.771 325.258 33.105 43.231 397.107 61.348 60.004 76.974 99.888 46.579 52.580 106.430 45.831 64.988 41.363 24.085 23.491 36.933 29.717 32.861 38.091 150.488 34.916 29.302 36.375 128.684 206.571 47.274 24.088 58.928 128.403 51.889 30.033 263.652 26.823 106.707 57.225 97.165 35.771 63.860 22.461 40.729 78.162 70.933 27.844 45.501 32.611 190.963 Rentowność kapitału własnego 101 185 stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost b.d. stabilizacja stabilizacja um. wzrost b.d. zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. spadek stabilizacja zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost zn. spadek um. spadek stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost b.d. um. wzrost stabilizacja zn. wzrost b.d. stabilizacja stabilizacja zn. wzrost um. spadek um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost b.d. stabilizacja stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost zn. spadek zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost Rentowność aktywów 88 133 231 transport logistyka spedycja transport spedycja logistyka transport transport logistyka logistyka transport spedycja transport logistyka logistyka spedycja transport transport logistyka transport logistyka transport transport logistyka transport usł. kurierskie transport spedycja transport transport transport spedycja logistyka transport logistyka transport transport spedycja transport spedycja transport logistyka spedycja transport transport transport logistyka transport spedycja spedycja transport spedycja transport transport transport spedycja spedycja transport logistyka transport transport logistyka transport transport transport transport transport spedycja transport Marża netto 173 28 169 110 247 257 199 Północ Południe Śląskie Centrum Logistyki Langowski Shipping CEMET Serwis APL Poland XPO Supply Chain Poland Nijman/Zeetank International Transport A&Z Transport-Logistyka GEFCO Polska Yusen Logistics (Polska) Dar-Pol Dariusz Kulesza Poseidon Frachtcontor Junge Omega Pilzno Delta Trans Transporte ILS MSC Poland Tur-Trans-Gapsa WAK-Trans PTS CEVA Logistics Poland Eurotransport Dłubak ETG Polska Juna-Trans PST Erontrans Polonia Logistyka Armir Siódemka Retrans Visline Sachs Trans Transpil-Spedition Waldemar Bocheński Spedition Rosner Möbeltransporte IFB International Freightbridge (Poland) CAT Polska Tabaknatie Polska Ost Sped Transannaberg Wiesiollek CNC Quality Products DTA Intertransports Centre Polska Carbo-Sped Trans-Logistic Dębica Dasko Rentrans Cargo Coltrans Stępnicki Cargo Nova ITM Baza Poznańska SM Logistic Apis LTS ABC European Air & Sea Cargo Marcotran Polska ATC Cargo Wallenius Wilhelmsen Logistics Poland Migrex Michał Mentel Vos Logistics Polska Maersk Polska VGL Dedal Terleccy Partners Transduna Transport Hoyer Polska Schnug Polska Jan Kulczyk Nilson Krzysztof Ostaszewski BF-Transport Mainfreight Poland Beweship Polska Batim Marża operacyjna 166 12 178 122 149 87 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 Dynamika sprzedaży (2014/2013) 283 153 126 Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej 104 101 95 FIRMA Główne źródło przychodów RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 86 EURO LOGISTICS D D A D A D D D B A B A D E A B D D C E E D C E E B C A C B E A D E A B A A C A C E A B E C D C E B C A D E C D A C A A D C B B D E D D C A A B B D C A A D D A B B C C D A B B A B B D A C C B B C C C C C B B A B B B A B B D B E A D D B B B D B A E C C B C B C B B C C B C B B A A B B D C B A D E A B B C C D A B B B B B D A B C B B B C C B B C C A C B B A A C C B C A D D B B B D C A E D C B C B C B B C D B D B C B D A B A D C B C D B A C C D C A B C C A B D A B D C A B C D A B A C B C B B A A C C A D C D D A A B D C B E D B B C A D A B B D C C A C C D A D A D C C A D C A A D D A C C B B B C D B C D C A C C D A B B C C B C D A B C D B E B D D B A A D C D E E A B C A D A B B A D D A C D D A E A D B D D C D B E B A A E B D A C C B E B B C E B B A D E B B E A E E C E A E D B A D B E B A A C B A A C C B C D C C B A D D E C B B C A A D D A E B A C D A B C C B E A C A C E C E A E B C B D E C C D A C B E B A C C A C C C D C A A D B C A C C C B B B B A D B B D D A B B A C A D B D A A C C D D D A A C E B A C B C D E C E D C B C B D D E A A D A C B B A A B D C B D C C C B B D E C B B B E A E A A B E A A B A C A B B C B D B D C D D A A E D B A B B B A C D E D A C A E C D B B B C C C B B A E C C B A E A B C B A D C C E C C E B D B A B D B C B A C A D C C A C B C D D D A A C E A A C B C D E B E D C A B A D D E A B D A D B A A A B D B A D C C D B B C E C A C B E A E C A A E E E A D A D E D B B E A E D D A E C D E A C C C B E D B D C E A C A D D D B D D C D C B D E B C B B B B D E C C A D C A C A D A C E B B D E E B E A E E E A B E B B D E A E D C C B D C D D E C B D C E B C B C D B C E E E D C C E E C C B B A C C E D B A B C B D B C B A E D C C A A C A D A B B E C A C E B A E A A D D B A C B B B D D C C B C D C D B E B A A A C B B A D B C C C D B C A B D D D C C B B D D E A A B D Rotacja aktywów Relacja kapitału własnego do przychodów Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) Udział kapitału pracującego w aktywach 184 Płynność finansowa gotówkowa 186 374 356 287 259 420 256 260 213 289 Płynność finansowa bieżąca 206 309 392 201 313 Rotacja zobowiązań w dniach 128 227 365 144 203 306 Rotacja należności w dniach 48 246 213 473 Rentowność kapitału własnego 218 335 357 286 1 311 842 301 310 120 137 216 285 455 308 263 182 426 203 267 268 224 23.887 58.427 457.265 30.207 56.109 40.449 28.406 70.350 22.813 26.446 26.896 32.806 113.825 247.315 183.439 139.704 105.381 62.835 422.169 75.669 25.758 22.397 55.758 26.751 52.639 162.634 28.038 22.814 22.539 51.739 25.505 255.193 70.924 72.496 31.685 45.497 40.648 37.371 36.409 47.857 29.666 264.395 31.221 54.986 32.906 32.583 23.975 67.291 48.098 30.984 185.322 29.106 88.570 156.126 70.678 125.695 31.664 83.457 24.234 25.668 28.343 117.176 26.719 80.201 137.034 53.210 70.092 25.704 28.880 Rentowność aktywów 294 2 435 zn. spadek um. wzrost um. wzrost um. spadek um. spadek zn. spadek zn. wzrost um. spadek zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja um. spadek zn. spadek stabilizacja um. spadek um. spadek zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja um. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. wzrost stabilizacja um. wzrost zn. wzrost zn. spadek um. wzrost um. spadek um. spadek zn. wzrost b.d. stabilizacja zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. spadek um. wzrost um. wzrost um. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja um. spadek stabilizacja b.d. um. wzrost um. wzrost zn. wzrost Marża netto 129 254 transport spedycja logistyka transport transport transport spedycja logistyka spedycja transport logistyka transport transport spedycja transport transport transport logistyka transport spedycja spedycja spedycja transport transport transport transport transport logistyka transport transport logistyka spedycja transport transport transport transport transport spedycja spedycja spedycja transport usł. kurierskie transport spedycja spedycja transport transport transport spedycja transport spedycja transport transport transport spedycja transport logistyka transport transport transport spedycja spedycja spedycja transport logistyka logistyka transport transport transport Marża operacyjna 161 204 127 499 417 233 320 91 225 220 118 262 344 291 249 290 592 327 188 69 121 226 372 195 209 127 International Transport Production Wind Energy Ewals Cargo Polska JAS-FBG PTS Huber-Polska Paul Klacska Polska DBS Polska Seifert Polska I.C.E. Transport Poland Trans-Trade-Żywiec Loxx Universal Transport Poznań FF Fracht Trade Trans Log Regesta De Rooy Poland TransCargo Ambro Logistics XPO Transport Solutions Poland Savino Del Bene Poland Cartrag Spedycja Pomorze Agromex Wojciech i Jacek Fraszka Autozak Mandersloot Polska STS Logistic Legarto Trans Południe Homatrans Litwiński Green Factory Logistics C.H. Robinson Polska PTM Piomar Intertrans Izolbet Transport Palbor-Service Primer Spedycja Międzynarodowa Smart Trans Asotra Polska Go-Trans TNT Express Worldwide (Poland) Wipax TSL Wielkopolska Cosco Poland Almar Transport i Spedycja IndiGGo El-Trans Elżbieta Sierocka Agroland. Spedycja Międzynarodowa Miś Transport i Spedycja PCC Intermodal Niekotrans-Nova EPO-Trans Logistic Stalko - Przybysz i Wspólnicy Uni-Logistics Targor-Truck M-Logistic Transbud-Katowice Promet Cargo RoTrans Tadeusz Rojek Spedman Global Logistics Eurogate Logistics Scanspol ZTE Radom Damco Poland DTW Logistics DLS-Trans Martrans Jan De Rijk Logistics Poland Dynamika sprzedaży (2014/2013) 147 180 348 159 237 355 333 878 251 238 135 206 204 156 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej 340 334 311 390 EURO LOGISTICS 87 Główne źródło przychodów RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 291 197 100 385 172 154 177 261 222 407 288 181 134 183 81 292 106 278 162 16 25 140 272 281 FIRMA RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 E D D D E E B A A E C E A B B E A A C E C D D E B B B D A D B E D C E E E E B E B E D A B D E D D C A E C B A D A C D D A B D D D A C D C A C C C B A C C B C C B C D E D D C C E C A B B B C C A B B B E E B B E B C A D D A A D D C B B D C C C B D D D A C B E C D D E D C D B C A B D B B B C C A B C B C D E D C C C D C A C B C D C A B B B E D C B E B C A D C E A D C C B B D C B C C D D D A C B D C D C E C B C B D B B D C C C B B A B B C C C E B C B D D C A D C C D B D B C A E D C A E C B A B D E B A C D B C C C D A D D B D D D B E B C B E D B C C D B B C B C C C A A C C D B B D C B A C D A A C D B D C B B D A E E D B E D C E A E E A A D D C D D B D A C C A D D D C E A A C E B A C D D C E C B B C A B E B A E D E B D A B B C C D E E A B A A A D C C B E D C A D D A D D D A A D D C B C A A C C B C E A D D A C A C C E D B C D D D A C B A E B D D D D C B A B C E C B E A B C C B A E B D C C D D A D D E A C E E A A B C B B A B D C C A C E B C A D E B B A E D C B E A D B E E A C A A B B D D D C E C D B C D D A E E B E D D C C B C C A D B E B A A D C A C B E A E C E E D D D E E B A C D A B A C C C B B C D A B D A B D A A A E E D E C C E B B C C B D D C D B D E D B D D A D A D B C A B B A B B E A C B D D D D E E E D A C B A C B D E B D A A D B E D A C A A B B D C D B E C D A B D D B E E A E D D C C C C B C D A E B B C D B A C A E A E D E E D C D E E B B C C A C B C C D C E B C C E E A B B C A E C B B A B B E A B A E D E D A E C D A A C D B E E A A A E E C A B D C E B C E A E C A B E E B E A A A C D B B E C D C C C D D D B C D B E B A B A B B B B A B C E B C C D C E B B D D C E E C A A E D C A D D D E C B E A C B A C E C D E A A C D D B B E D B B C C D C A D B B B B D E C D D D E C E D E A E D B E C B D B A B B A B B E D A E D D A C B C A D C D E D D C B D A A D E A C B D C A B 314 214 331 307 Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym 887 Relacja kapitału własnego do przychodów 405 461 276 428 143 349 412 1480 124 241 Rotacja aktywów 137 Udział kapitału pracującego w aktywach 478 395 312 98 304 221 1303 421 827 442 309 399 123 387 298 Płynność finansowa gotówkowa 351 Płynność finansowa bieżąca 375 329 Rotacja zobowiązań w dniach 157 Rotacja należności w dniach 275 297 398 332 316 271 164 370 243 65.286 156.618 31.165 27.191 42.372 29.132 63.623 27.217 91.491 79.789 41.377 47.069 44.036 27.593 153.091 28.686 25.964 209.214 48.228 574.710 34.840 99.001 34.458 30.185 169.429 50.135 103.270 57.843 314.238 28.069 37.462 22.713 25.963 28.989 38.080 23.485 32.065 26.123 26.900 32.504 34.259 41.297 25.863 28.297 30.335 26.449 40.546 29.464 38.543 22.995 25.804 32.958 37.122 77.626 33.357 26.221 39.973 175.708 45.065 65.827 29.476 128.193 42.207 68.611 25.034 29.174 35.394 52.436 45.060 Rentowność kapitału własnego 320 263 279 219 284 352 61 453 146 zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost um. spadek stabilizacja um. spadek um. spadek um. wzrost um. wzrost um. spadek um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. wzrost um. spadek zn. spadek zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost um. spadek stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. wzrost stabilizacja zn. wzrost zn. spadek um. spadek zn. wzrost b.d. um. spadek um. wzrost um. wzrost zn. wzrost b.d. um. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. spadek zn. wzrost um. wzrost zn. spadek stabilizacja stabilizacja um. wzrost zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost stabilizacja Rentowność aktywów 87 423 252 531 transport transport transport logistyka transport transport transport transport transport transport transport spedycja transport transport spedycja transport transport logistyka spedycja logistyka transport transport transport transport spedycja transport logistyka transport transport transport spedycja transport transport logistyka transport spedycja transport transport transport transport transport transport transport transport transport transport transport transport transport spedycja transport transport spedycja transport transport transport transport logistyka transport logistyka transport transport spedycja transport transport transport transport spedycja spedycja Marża netto 349 121 371 152 40 388 240 Trans Polonia GK HSF Logistics Polska Kułton Transport Grześkowiak LCL PCC Autochem Sostmeier Polska euro-pegaz Transport Trans Bieszczady Olma ZET Transport Magtrans Transforwarding International Den Hartogh Polska Speed Morska Agencja Gdynia BLG AutoTerminal Gdańsk Polish Logistic Platform CAT LC Polska Polsped-Gerlach Rohlig Suus Logistics Vive Transport Optima Ost-West Europe Group Omida Direx No Limit Miratrans Adampol HBT Internationale Transporte S.T.I. Polska TSL Intermodal Automotive Logistics Polska Fercam Polska CTK Intradecom Transmas Taurus Kolanko Transport Galaauto Global Dartomeks Iltrans Jan Ilnicki ATF Heavy Transport Transport Towarowy Waldemar Kurspiot Stefar Waberer’s Polska EM Group Trans-Petro-Color Eurotrans MMPJ Ipsen Logistics M&M air sea cargo Elmex Logistic Groupe Pamatrans Transmeble Poznań Green Logistic Delta Trans Logistik Apport Logistyka Colian Logistic Tritex Rinnen Polska WGL Poland Sprint Logistyka Polska Logistic Solutions Group Gab-Trans Józef Gaber Transtech Botrans Agro Brokers Transport Marża operacyjna 348 355 296 248 165 380 287 315 345 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 Dynamika sprzedaży (2014/2013) 174 301 189 482 437 282 430 401 268 293 212 176 208 230 330 129 363 198 304 314 427 255 270 269 406 350 353 240 187 345 313 172 453 391 400 281 403 Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej 208 118 FIRMA Główne źródło przychodów RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 88 EURO LOGISTICS B C B D D E C E D B B C C B A D C D E B E A B A A E C E E A B A B A B B E D C E A B D E D D B A D A B C B C B D E E C B A E E C A A B D E B E B C A C C B E B B C C C D C B D E E B C E B D E B E D C D A C C C E A B C E C D A A E C B E B D B C D C C D D D C D C E D D C E D D D B D B C B C C C D E C C E B E C C D D E B C E B D E C E E E C A C C C E B B C D C D A A D B C E C C B C D E C D D E C D C E D D C E C D D D C B B C D B D D E D B E B E C C C C D D D D B C E D E E E B A C B D C D C B E C D B C E C B D C C B C C E D C D E D B D E C C B E D C B D B B C A D A C E E C A E A D D C B D D C C D B A E B E E E A A C B D D C D C E B C B C E C E C D C B C B E D C C E B B D E B B A E D B A D A D A C E D A C D C C A C B E B E A E E E B E C D D B B E B E E C B A E C A B B C E E C B D A E B E A B C D B E E E C B A C D D B D D B E B C D D D E A B A C E B C D A E E B D B E B A D A E C C B D E D E C D C C A A D D D D B B E A B D E B B B B B C A C D C B D D E A D D C D D E D E A D E A D E C D E E A E D A C D D C C D A E C D A D D B C B B E E D A D E E E B D C B D C C D C E D C B C B C D E C C C B B C D C E E B D A C E A C B E C C E A C C A E E D D D D B D C C B C E C C B A D D E B C C E E D C C C D B C E E D D E A D D C B E E D E C A D E D C E D E A D E A D E C D E E A E C A C D D B D D C D C D D D C A B B A E E D B C E E E C D C B D B B D C E D C B D B C D E C C B C B B D E A C B E D B D D E E A E B C C C B A B E C A D B E E C E C A C C C D A E E A D B D E E D D B A E A C C A E D A C E D A E A A A B E D A A E A C C B E A C E D C A D B C E B A B A D C B D A E B B E E A B D C D A C E C E B B D E E D A A D B C D A C D B B E B B D A A A B E D B A C E C B E A E D A D D E C D C A D E B E D D D C E B E E B A E D B C C B E B B A C E C C A B E B B C C B C D C C D B E D C D D D D B B C E 180 243 321 427 267 386 343 156 419 310 339 451 446 245 406 262 375 414 212 369 1271 324 376 274 346 1070 339 340 464 317 322 414 312 433 284 461 359 Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym 463 Relacja kapitału własnego do przychodów 103 235 341 292 743 295 236 300 Rotacja aktywów 196 253 Udział kapitału pracującego w aktywach 337 415 Płynność finansowa gotówkowa 403 Płynność finansowa bieżąca 294 207 404 157 Rotacja zobowiązań w dniach 425 364 396 385 201 360 Rotacja należności w dniach 300 449 169 336 200 329 205 378 73 27 393 305 266 368 438 384 272 248 264 Rentowność kapitału własnego 41 368 424 271 239 400 331 384 418 290 452 441 194.402 26.584 66.667 30.838 118.342 27.692 29.728 25.144 38.867 24.772 32.386 44.861 489.672 41.410 26.940 54.995 45.866 63.854 30.489 40.113 101.908 23.711 49.333 43.204 280.525 25.773 37.469 38.447 40.942 69.821 33.135 101.287 217.939 48.083 26.510 31.927 52.826 32.585 29.075 108.441 36.321 27.373 90.641 25.100 24.641 31.408 23.719 57.307 38.634 35.817 39.487 22.867 63.957 24.865 58.677 40.180 26.304 62.942 23.651 47.198 85.781 36.244 30.904 25.699 36.116 55.835 36.132 33.867 121.203 Rentowność aktywów 170 um. spadek b.d. um. wzrost um. wzrost zn. spadek zn. spadek um. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. spadek um. spadek b.d. zn. spadek zn. wzrost b.d. um. wzrost zn. wzrost um. wzrost um. spadek stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost um. spadek stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost um. spadek b.d. zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja stabilizacja um. spadek zn. wzrost zn. wzrost um. spadek b.d. um. wzrost zn. wzrost b.d. zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost um. wzrost stabilizacja stabilizacja stabilizacja zn. spadek um. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek b.d. zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost b.d. um. spadek um. wzrost um. wzrost Marża netto 194 354 389 logistyka transport spedycja transport transport logistyka transport transport transport transport transport spedycja spedycja transport transport spedycja transport spedycja transport transport spedycja transport transport logistyka logistyka spedycja logistyka transport spedycja spedycja transport transport usł. kurierskie transport transport spedycja transport transport transport transport transport transport transport spedycja spedycja transport transport spedycja spedycja transport transport transport spedycja transport spedycja transport spedycja spedycja transport transport spedycja spedycja transport spedycja logistyka transport transport spedycja logistyka Marża operacyjna 418 407 279 379 335 1116 373 358 276 318 321 996 DHL Exel Supply Chain (Poland) TTS Katarzyna Perkowska a. hartrodt (Polska) Kerfs Polen Intra Toshiba Logistics Central Europe Maktronik LKW Poland Krismar Spedex Dalessi Polska TSLogistic PKP Cargo Connect Laude Smart Intermodal TTS Jacek Słomka Enterprise Logistics Arcese Polska Erontrans-Agencja Celna Schavemaker Poland Euro-Transchem Tirsped Łoziński Transport-Spedycja Budmat Transport Trans-Dan Hellmann Worldwide Logistics Polska Craiss Logistyka Speed Patfrigo Nordsped ESA H&S Transport Zasada Trans Spediton Polska Grupa Pocztowa Jastim ZTE Katowice Rudniccy-Magetra TS-Transport Service Ryszard Butkiewicz Kano Heisterkamp Transport Uniq Logistics Robson-Trans Codognotto Polska Spedycja Logis Inter World Logistics Piwowarczyk Nowa Logistic Polfrost Internationale Spedition Bagat Nox-Pol ExpressLogic AK-Sped Bilax Van der Wal Polska AsstrA Polska Don Trucking Amafrut VGL Road Castillo Trans Polska Drozda Transport Loconi Intermodal Único Logistics Polska Startis HMP Rentrans East Ipsen Road Logistics Trans-Chem Małogoszcz TSL Michl Polska Farmacol-Logistyka Dynamika sprzedaży (2014/2013) 356 450 252 247 307 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej 456 EURO LOGISTICS 89 Główne źródło przychodów RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 454 FIRMA RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 A B B C E E D A D D B A E A C E D C D D B D D B C B B A D A C C A A C B E B B E A D C B E A E D E A E B E D E C A B E B A D C E E D E A E D E D E D D D D E D D D E B E E C E C D D B D D E D E E C D D E E E D D D E C E C D D D D C D E D C D C E D E D C D E D C C D D D D E E E C E D D D D E D D C D D E B D D D D D E D B E E E D D E B D D E E E D C E E D E C C E C D C D E D D E D E D E E C D E D C C D D D C E D D C E C D D C E B D C D C E D E D E C D E D C E E E C D D A D D E E E E C E E D E B D E C C C D E C E E D D D E D B C D C C B D D C B E D D E E B D D D E A D D C A E B E E D D C E D C E E D B C D E A C E E E D C E E D E A C D A D A D E B D E E C D E B B A E A A A C D B A E C D D E C E D A D A E D A C D A E D D C A D A D A A C B C A B E E D E D E C C C C E D E E D D C E B A A D C A B E A C D D E A E D A C C B D D E A D B C C A B E C A E D E A C D C B B D B B D D D B A E D D C D D C B A A B E E A E E C D C C C D A D C B D A E E B B D E E A D D B E E E A C B D A C D B A E D B E A C C B E C E E E E C C D D D C B C A B C C E C D B D E B D B E A B D E B C D C B E E D A D E D C E D D D C C E B D C E A B E D A C C C E B B C B E D D E E E D C E B D C C D B B C E D B E C D D D B C E B A D E E E D D C D D E B E D D B E D E C C D E A C A D A D C B A D C D E A C C A E D E E E E B B D D D B B C A A D B E D D C C E B C A E B B C E C D E C A E E D A D E C B E C E E B B C D A B D B D A B C C A D E E D E A D C C D C D B A C A A B B C C B D B E D D C B D C B A B C C A E E D A C B A B B B B C B B C A A E A A A E A C D C E A C D B A D E E D D C B D D D C B B A C A A B B C A C D B D E C C B C A B B A E D A C E A A C C A B A C A A A B E A A E A B E A D B C B B D B A D E B D A B D B E B B C C E D E D D E D C B E B D C C A D D D C E D B E A B D D A E D C C E C E A E E E D A E E B D C 258 481 377 404 303 367 471 975 439 Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym 438 429 464 470 467 478 434 380 495 411 443 470 463 Relacja kapitału własnego do przychodów 474 289 468 Rotacja aktywów 479 387 Udział kapitału pracującego w aktywach 353 187 493 383 444 468 625 428 280 476 993 435 382 Płynność finansowa gotówkowa 342 409 Płynność finansowa bieżąca 457 225 456 71 489 229 370 391 413 415 Rotacja zobowiązań w dniach 350 381 423 420 Rotacja należności w dniach 369 392 302 481 365 469 229 474 445 424 422 388 430 222 447 170 473 409 401 351 1338 466 Rentowność kapitału własnego 383 77 Rentowność aktywów 480 Marża netto 411 393 440 396 Marża operacyjna 417 440 498 394 261 366 389 371 465 130 452 Wega A Podkowa Charter Kawczyński Logistics Polar Logistics Poland Orange Logistics Patron Service AMG Invest Air Cargo Poland Alcopper Trans Logistics Univeg Logistics Poland Agroland-Cargo Spedycja Pawbud Sped Trans Polska Andersen Euro-Handel Talke Polska Ricco Logistic Marathon International Geodis Calberson Polska Michtrans Wojciech Michalak BRW-Trans California Trailer LGI Polska Pharmalink FedEx Trade Networks Transport & Brokerage (Poland) Nord Logistic Transeuropa thx logistyka euro-solution Jura Polska Global Motion ABC Logistic KMC-Services Paul Schockemohle Logistics Polska Dann-Trans LKW Log-Way-Solution FedEx Express Polska Futura Cargo Trakt Nowakowski-Transport Ponetex Logistics 4 Partners Polska Foltrans-Center Bertani Poland Rail Cargo Logistics-Poland Pekazet Partnerspol Group Leszek i Agata TELS Polska BG-Trans Baltic Forwarding Company C.S. Cargo Poland Bogdan Drzyzga Compania de Distribucion Integral Logista Polska UPS SCS (Polska) Boekestijn Transport Ambro Transport ET Logistik CSL Internationale Spedition Trans Kampania Terramar Geis PL Mark Spedition XBS Logistics Scandinavian Express Poland H. Essers Transport Company Poland Zamojskie Towarzystwo Transportowe Dosema Transport Tempo TP Dynamika sprzedaży (2014/2013) 494 466 490 317 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 457 458 459 460 461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) 234 325 419 315 441 475 Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej 397 432 202 60 FIRMA Główne źródło przychodów RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 90 EURO LOGISTICS transport transport transport transport logistyka transport usł. kurierskie logistyka spedycja transport logistyka spedycja transport spedycja transport transport transport transport logistyka transport transport transport logistyka logistyka spedycja spedycja transport transport spedycja spedycja transport transport logistyka transport transport spedycja usł. kurierskie spedycja transport transport logistyka spedycja transport transport spedycja transport transport logistyka spedycja transport logistyka transport transport logistyka logistyka transport transport logistyka spedycja spedycja spedycja logistyka transport logistyka transport transport transport transport transport zn. spadek zn. spadek um. spadek zn. wzrost b.d. zn. wzrost um. wzrost um. spadek zn. wzrost um. spadek zn. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost b.d. zn. spadek um. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. wzrost um. wzrost um. wzrost um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja um. wzrost zn. wzrost zn. wzrost um. spadek zn. spadek zn. wzrost um. spadek stabilizacja um. wzrost zn. wzrost stabilizacja um. spadek um. spadek um. wzrost um. spadek zn. wzrost zn. wzrost zn. spadek stabilizacja zn. wzrost um. spadek um. spadek zn. wzrost zn. wzrost stabilizacja zn. wzrost zn. wzrost zn. wzrost b.d. 41.525 29.916 140.172 49.244 84.245 50.924 47.396 34.067 37.936 36.392 114.015 34.500 89.363 32.738 31.906 31.101 44.952 37.919 240.545 31.226 27.789 24.158 49.597 61.275 64.088 22.710 26.929 34.081 43.287 77.952 23.828 43.563 28.361 30.023 38.837 50.213 290.902 53.177 94.158 28.872 60.477 24.438 36.514 47.088 79.514 22.644 52.735 22.638 42.404 23.293 53.691 61.883 32.159 23.752 83.932 31.273 28.942 89.374 28.851 26.862 26.107 34.773 25.607 26.407 45.015 76.692 22.590 29.814 39.376 E E E D A E B D A E E E B E D D A A A D B E C C A D B D A C C D E C E C E A D A E B D A A B D E A B E E E E D B C E C C C C B B D D C C A D E E B D B E E C D E E D D C C E B E E E D B D E E B E E E C D D E E D E D D C E E D D E D E C E E D E E E D E E E D E E E E D E E E E E E E E C D B E E C D A D E D E D B C E E E E B E E E D D E E D E D E E D E D E D E E D D E D E C E D E E D D D E E A D E E E D E E E E E E E E E D D C E E B D A D E C E E C D D E E E A D E E E D E E D E D E E D E D E E E D D D E D E E E D E E D D D E E A D E E E D E E E E E E E E E E A B E E E D E D D C D D A D E E E E E D E E C B B E C B D E E A E B E D A B C D E D E D B A C E E C E E E E C D E E D E E E D E E E B D E C E C A C E D B D D D A E E E E E D B D C B C E B A C D E C E C B E E C C D A E A D E E D E D C E B C E C B B B B D E D B A D A E E B E E E E B B E B D E D E D E E E E A A B E C D D C D D C B D E B B E A E E D E E D E A D D E E E E E C C D C C E E D C E E D C B E D E C A E E D E D C E D C C E C B E D E D B A E E D A C E C D C E C C E C E B D C E D D E D E D C C D D E E D E E E D E E D E B D D E E D E D C B C E E D C B D E B B E C D B D E E E A B E E A B E E E E E E C E C E A E D E E C E B B E C E B D C D C A B E D E D E B B D C D D C D D C A E E D E D C E D C C E B C E D E D B A D E C A B E B C B E C C E B E A D B E D D E D E E B D D D E E D E E E D E D E E B D D E E D E D C B D E B D B A B D A B D B E D D E B C E E C A D A E A A A C A C C B A D C D D A A D E C C C E B B C C D C A E D A D B B C C D C A B A A B D B A A C B A A C B B B B C B A D A E E E A A E B B A A A B A C A B A D B D B A A B D A C C E A A A A D A A D D A B A A A B D C A A A A E B D E E D D D E C C C E C D E E D E A A C E D A C E D E E D E C E D E B E C E E E D C E C C C E E E E B E E E C E E E E E D C C E E E E 432 1080 422 459 442 446 485 479 1441 Pokrycie zadłużenia kapitałem własnym Relacja kapitału własnego do przychodów Rotacja aktywów Udział kapitału pracującego w aktywach Płynność finansowa gotówkowa Płynność finansowa bieżąca Rotacja zobowiązań w dniach Rotacja należności w dniach Rentowność kapitału własnego Rentowność aktywów Marża netto Marża operacyjna Dynamika sprzedaży (2014/2013) Przychody ze sprzedaży 2014 (mln zł) EURO LOGISTICS 91 Tempo rozwoju sprzedaży w l. 2009-2014 względem średniej rynkowej Główne źródło przychodów RANKING 2012 RANKING 2013 RANKING 2014 362 FIRMA RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 482 CIECH Transclean transport um. spadek 40.205 E E E E E D E D E D B B D 483 Kupiec spedycja zn. wzrost 23.094 A E E E E E C C E C D E B 484 Spedimex logistyka zn. wzrost 167.378 B E E E E D E E E E B B D 485 Polzug Intermodal Polska spedycja um. wzrost 76.553 D E E E E B C E C E B A E 486 K-Ex usł. kurierskie zn. wzrost 141.178 D E E E E A C E E E A A E 487 Verocargo transport b.d. 28.802 A E E E E C E E D E B A E 488 Burger Poland spedycja zn. wzrost 29.567 B E E E E C E E D E A A E 495 488 489 Frigo Logistics logistyka zn. wzrost 67.124 C C D E D C C E D E E D C 295 451 490 Agility Logistics logistyka um. spadek 23.682 E E E E E E E C C C C A E 483 494 491 C. Hartwig Gdynia spedycja um. spadek 211.504 E D D C E C E E E E B A E 492 489 492 ID Logistics Polska logistyka zn. wzrost 118.884 C E E E E D E E C E B A E 472 496 493 Tank Trans Polska transport zn. spadek 24.286 C E E E E E E E E E E C E 487 499 494 DSV Solutions logistyka zn. spadek 30.365 C E E E E E C D C D E C D 491 491 495 Fracht FWO Polska spedycja zn. wzrost 44.659 B E E E E D E E E E B A E 486 486 496 Totus Logistic spedycja um. spadek 42.961 E E E E E E E E D E A A E 394 482 497 Greencarrier Freight Services Poland transport um. spadek 68.761 E E E E E D D E E E C A E 497 483 498 PJ Trans transport stabilizacja 24.395 C E E E E D E E E E D B E 447 493 499 Balticon Transport transport um. wzrost 34.092 E E E E E C E E E E E E A 498 500 500 Pol-Mat transport zn. spadek 28.956 E E E E E E E E E E E A E UWAGI DO TABELI: 1. Generalną pozycję danej firmy wyznacza suma miejsc w poszczególnych kategoriach. Zestawienia dokonano, dzieląc za każdym razem 500 największych na rynku firm na pięć grup. Symbolem A oznaczono 100 firm najlepszych w danej dziedzinie, a kolejne grupy firm odpowiednio symbolami B, C, D i E. Dodatkowo brano pod uwagę efektywność gospodarowania firm w dłuższym okresie czasu, w latach 2012-2014. 2. W kolumnie zawierającej informacje o miejscu danej firmy w rankingu za rok 2013 uwzlędniono dane 1500 firm branych pod uwagę w zestawieniu Top1500. Firmy nie mieszczące się w grupie pięciuset największych również zostały uszeregowane według efektywności gospodarowania i oznaczone kolejnymi numerami począwszy od numeru 501. 92 EURO LOGISTICS RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 8 - 10 listopada 2016 Prądzyńskiego 12/14, Warszawa BIZNES. IV MIĘDZYNARODOWE TARGI TRANSPORTU I LOGISTYKI trans-poland.pl RANKING TOP500/ RANKING TOP1500 EURO LOGISTICS 93 341,106 325,258 314,238 282,281 263,652 255,734 247,844 208,606 206,571 190,963 186,733 183,439 165,203 163,849 162,634 156,618 156,126 153,174 145,064 140,172 139,704 135,720 133,998 105,85% 115,69% 111,41% 110,06% 87,50% 152,59% 105,12% 99,57% 112,57% 103,73% 107,68% 107,01% 109,34% 111,71% 117,23% 151,35% 114,37% 105,51% 113,88% 108,95% 114,96% 83,43% 87,50% 51,050 22,745 20,557 12,561 19,761 11,494 1,650 33,473 21,090 8,706 13,954 25,299 5,256 3,947 18,657 31,697 13,091 1,904 5,361 31,894 12,914 10,330 2,798 115,37% 9,039 113,02% 9,700 Rinnen Polska Targor-Truck ORLEN Transport Extrans Samat Polska Butter Intra FF Fracht Heisterkamp Transport Euro-Trans TransCargo Duvenbeck Logistik FrancePol Zasada Trans Spediton Transpil-Spedition Waldemar Bocheński Optima Sped Partner Eurotransport Dłubak Trakt Bcube Transport Olma Chomar Schade Polska Codognotto Polska Spedycja Pawbud 128,193 125,695 125,368 121,882 121,699 120,999 118,342 113,825 108,441 107,491 105,381 103,525 102,193 101,287 99,888 99,001 96,882 95,683 94,158 91,701 91,491 91,397 91,242 90,641 89,363 Kontakt: Karol Miernikiewicz – tel. 507 044 183, [email protected] Organizator: www.targi.krakow.pl • Miejsce: www.expo.krakow.pl 98,07% 101,48% 95,56% 108,22% 108,36% 98,41% 93,23% 127,59% 88,11% 111,11% EBIDTA 2014 23 26 22 32 33 29 24 38 28 35 45 42 44 36 43 62 41 27 37 46 40 53 56 47 50 Dynamika sprzedaży (2014/2013*100%) 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 FIRMA Przychody ze sprzedaży 2014 POZYCJA 2013 422,169 409,711 POZYCJA 2014 XPO Transport Solutions Poland Podlasie Raben Transport Erontrans Adampol Skat Transport Vos Logistics Polska Omega Pilzno Link Pepsico Logistyka SM Logistic Batim PKS Gdańsk-Oliwa Regesta Solidaris Mielczarek FTSH STS Logistic HSF Logistics Polska Stalko - Przybysz i Wspólnicy Maszoński-Logistic Dartom Charter De Rooy Poland Sokołów-Logistyka Betrans EBIDTA 2014 1 3 4 5 2 11 7 6 8 9 10 12 13 15 19 34 18 17 21 20 25 14 16 31 30 Dynamika sprzedaży (2014/2013*100%) POZYCJA 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 FIRMA Przychody ze sprzedaży 2014 POZYCJA 2014 FIRMY TRANSPORTOWE O NAJWIĘKSZYCH PRZYCHODACH ZE SPRZEDAŻY 4,356 8,046 19,996 9,963 22,000 14,593 6,118 5,859 5,005 21,491 124,42% 3,019 120,12% 120,49% 106,32% 116,52% 143,99% 110,94% 8,358 19,711 2,666 8,722 3,631 3,581 77,43% 10,117 100,81% 108,82% 103,89% 119,56% 120,89% 110,19% 113,15% 2,399 10,500 2,093 11,164 17,881 1,822 4,233 94 EURO LOGISTICS REFLEKTOR Twoja marża moją szansą Z wykł mawiać Jeff Bezos, szef firmy Amazon, o której ostatnio w Polsce jest głośno z powodu licznych ogłoszeń prasowych związanych z poszukiwaniem pracowników do pracy w centrach dystrybucyjnych. Dla większości Polaków nazwa Amazon kojarzy się z możliwością robienia zakupów w handlu elektronicznym. Jeszcze dwa lata temu, kiedy kurs dolara oscylował w granicach 3 zł, Polacy kupowali w Amazon towary na bardzo atrakcyjnych warunkach. Jednak z powodu wysokich kosztów dostawy wielu poszukiwało dobrego adresu znajomych lub cioci, wujka w Stanach Zjednoczonych, aby Amazon czy e-Bay mógł do nich dostarczyć przesyłkę, a ci następnie zlecali dostawę dla zamawiającego bezpośrednio do Polski firmom zajmującym się wysyłką paczek. I proszę mi wierzyć, nie był to mały biznes. Z czasem jednakże Amazon rozszerzył swoją globalną pozycję w handlu internetowym o budowę centrów dystrybucji i przewozów długodystansowych pomiędzy tymi centrami. Generując olbrzymią liczbę przesyłek Amazon postanowił nawet wejść w mariaż z ATSG, firmą leasingującą głównie samoloty cargo (ATSG leasinguje samoloty również dla UPS, FedEx, DHL) zapoczątkowując tym samym bitwę na rynku dostaw przesyłek. Firma ATSG jest i zapewne pozostanie liderem na amerykańskim rynku firm leasingowych zyskując inwestora na 19,9% swoich akcji, które zakupił Amazon za cenę 9,73 dolara za akcję oraz wprowadził do obrotu 20 samolotów B767F. To zaś w niedalekiej perspektywie spowoduje, że UPS i FedEx oraz Poczta Amerykańska (USPS) pozostaną z niewykorzystaną powierzchnią i będą musiały znaleźć alternatywę dla spadających przychodów, łącznie o prawie miliard dolarów pochodzących właśnie od koncernu Amazon. FedEx i UPS zdają się bagatelizować całą sprawę informując, że zbudowanie sieci pokrywającej dostawy do finalnych klientów, która będzie spełniała wysokie kryteria jakościowe, może zająć koncernowi Amazon lata i kosztować o wiele więcej niż przejęcie połączeń długodystansowych. Przychody UPS i FedEx wynikające ze współpracy z Amazon wynosiły w ubiegłym roku odpowiednio 1 i 0,57 miliarda dolarów. Najbardziej ucierpi Poczta USPS, która w zeszłym roku wykazała wpływy od Amazon na poziomie 1,1 mld dolarów, oferując najtańszy i najsłabszy jakościowo serwis. Główną przyczynę, dla której Amazon podjął decyzję o wejściu w przewozy lotnicze, stanowił zapewne wzrost kosztów logistyki. Wzrosły one z 8,3% w 2006 r. do 19,8% w 2015 r. całego przychodu, przy dziesięciokrotnym wzroście wpływów w tym okresie. Wskazuje to, że przy dynamicznie rosnącym wolumenie partnerzy logistyczni firmy Amazon nie znaleźli rozwiązań, by zaoferować swojemu klientowi ograniczenie, a przynajmniej utrzymanie tych kosztów na niezmiennym poziomie. Wyniki Amazon za Q1 2016 r. były imponujące głównie dzięki wpływom z działu usług sieciowych, który wynajmuje chmurę obliczeniową (Amazon Web Services), wybudowaną na potrzeby firm zewnętrznych. Na oszczędności związane z przejęciem od firm kurierskich przewozów długodystansowych przez Amazon przyjdzie nam poczekać jeszcze rok. I czy rzeczywiście będą to oszczędności? Najbliższe lata pokażą, czy słynne stwierdzenie Jeffa Bezosa sprawdzi się przy inwestycji w lotniczy biznes kurierski i samoloty cargo. Świat nie stoi w miejscu i jeden pomysł rodzi następny, szcze- gólnie gdy rynek jest wzrostowy. Czy sprawdzą się informacje, że baza ATSG położona w Ohio Wilmington stanie się również centralnym hubem Amazon w Ameryce? Na temat tej lokalizacji i biznesów, które były rozwijane w tym miejscu, mogłaby coś powiedzieć firma DHL, która realizując plany ekspansji w USA również próbowała wykorzystać to lotnisko. Po nietrafionych inwestycjach DHL w Wilmington pozostały puste magazyny! Ale to jeszcze nie koniec. Pojawiają się informacje, że Amazon konkuruje z dwoma chińskimi firmami, aby przejąć kontrolę nad lotniskiem Frankfurt-Hahn Airport, które przynosi straty. Według Süddeutsche Zeitung, Amazon zamierza tam zorganizować europejski hub dla dystrybucji swoich przesyłek. Przesuwanie odpowiedzialności w łańcuchu dostaw czy też eliminowane jego ogniw z pewnością będzie miało wpływ na wielkość dostępnej na rynku pojemności cargo, ponieważ Amazon nawet przy całej swojej potędze nie będzie w stanie zrównoważyć przewozów w obu kierunkach. Dlatego w najbliższym czasie należy się spodziewać, że zarówno Amazon, jak i firmy kurierskie będą oferowały dodatkową powierzchnię do przewozu cargo na rynku. Koszty operacji frachtowcami nie są jednak niskie. Miesięczna rata leasingowa na warunkach „dry lease” bez opłat serwisowych, jaką będzie płacił Amazon, wynosi 325 tys. dolarów za jeden samolot. Można mieć nadzieję, że aby zabezpieczyć wykorzystanie powierzchni w samolotach, na rynku będą oferowane kontakty BSA (Block Space Agreement) dla dużych i strategicznych klientów. Czy wobec trendu wyznaczanego przez Amazon firmy kurierskie, posiadając odpowiednią sieć dystrybucji, nie powinny tworzyć bądź nabywać platform handlu internetowego? Czy dostrzegają te nadchodzące zmiany? Czy rzeczywiście marża, którą generują sklepy internetowe, nie może stać się szansą na rozwój biznesu firm kurierskich? Czy też może model wypracowany i sprawdzony przy uruchomieniu Amazon Web Services sprawdzi się w branży TSL? ■ Mariusz Kuczek
Podobne dokumenty
Pobierz plik PDF z wydaniem
Martyna Pielucha [email protected] Tel. 61 892 63 71
Bardziej szczegółowo