Program wyborczy prof

Konkurencyjna Uczelnia –
- innowacyjni i otwarci
Liderzy biznesu
Program wyborczy prof. Mariana Goryni - kandydata na rektora
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu
w kadencji 2008-2012
[email protected]
http://mariangorynia.pl
Szanowni Państwo, Drogie Koleżanki i Koledzy, Drodzy Studenci,
Chciałbym zacząć od podziękowań. To, że dzisiaj mogę przed Państwem
wystąpić jako kandydat na rektora zawdzięczam temu, że zaufaliście mi Państwo w
przeszłości. Obdarzony zostałem zaufaniem w 1985 roku, gdy obroniłem doktorat.
Zaufaliście mi Państwo w 1995 roku, gdy pomyślnie zakończyłem kolokwium
habilitacyjne. Kolejne przejawy zaufania do mnie to wybór na prodziekana Wydziału
Zarządzania w 1999 roku oraz dwukrotny wybór na stanowisko prorektora w 2002 i
2005 roku. Korzystając z okazji chciałbym podziękować osobom, które zaprosiły mnie
do pracy organizacyjnej w Uczelni – Pani Dziekan Elżbiecie Gołembskiej, z którą przez
3 lata miałem przyjemność współpracować jako prodziekan Wydziału Zarządzania i
Panu Rektorowi Witoldowi Jurkowi, z którym współpracowałem przez 6 lat jako
prorektor ds. nauki i współpracy z zagranicą. Szczególnie mocno chciałbym podkreślić
okres mojej pracy „pod skrzydłami” Pani Dziekan Elżbiety Gołembskiej – to wtedy
uczyłem się Uczelni od podstaw, zrozumiałem, czym jest dobra współpraca ze
Studentami i jak wymagająca jest wspólna praca z Kadrą Naukowo-Dydaktyczną
Wydziału. Już wówczas miałem okazję przekonać się, że dla powodzenia szkoły
wyższej bardzo ważny jest Pion Administracji Uczelni. Było to nieocenione
doświadczenie, które później mogłem dyskontować pełniąc funkcję prorektora.
Słowa mojej wdzięczności kieruję także w stronę Pana Rektora Profesora
Bohdana Gruchmana, Pana Rektora Profesora Kazimierza Zimniewicza, Pani Dziekan
1
Profesor Elżbiety Gołembskiej (po raz wtóry), Pana Dziekana Profesora Jana
Jasiczaka, Pana Profesora Witolda Abramowicza oraz Pana Profesora Andrzeja
Korzeniowskiego za to, że byli tak odważni i życzliwi, iż zechcieli się podjąć zgłoszenia
mnie jako kandydata na rektora.
Szanowni Państwo,
W liście, który skierowałem do Społeczności Akademickiej naszej Uczelni w
dniu 6 marca:
•
zarysowałem moją wizję funkcji i zadań rektora,
•
przedstawiłem najistotniejsze elementy mojego przygotowania do pełnienia
funkcji rektora.
Jak napisałem, w moim przekonaniu rektor to przede wszystkim służebnik
Społeczności Uczelni. Na drugim miejscu postawiłbym funkcję przywództwa
zyskującą na znaczeniu w czasach silnej presji konkurencyjnej i szybkich zmian w
otoczeniu.
Dokonując próby lapidarnego określenia wizji funkcji i zadań rektora, jeśli
zostałbym
wybrany
na
to
stanowisko,
sprowadziłbym
ją
do
10
podejść
problemowych, które równocześnie stanowią ramy postępowania i mogą być
traktowane jako zadania:
•
podejście wykorzystujące nasze dobre doświadczenia i tradycję w tych
obszarach działalności, gdzie odnosimy sukcesy,
•
podejście aktywne i nastawione na zmiany, na których wszyscy możemy
zyskać, tam gdzie wyniki nie są zadowalające – w niektórych obszarach widzę
potrzebę gruntownej modernizacji, racjonalizacji i restrukturyzacji czyli
doskonalenia
zarządzania
Uczelnią
zgodnie
z
duchem
podejścia
menedżerskiego,
•
podejście ewolucyjne, podbudowane wiarą w przyszłość i optymizmem, nie
oderwane jednak od realiów,
•
podejście
przesycone
wiarą
w
człowieka,
w
zdolności
i
możliwości
Współpracowników i Studentów, czerpanie z pomysłów i inicjatywy całej
Społeczności Akademickiej naszej Uczelni, której podstawą jest kapitał ludzki i
intelektualny,
2
•
podejście kładące nacisk na harmonię, empatię, współpracę i wspólne
zaangażowanie dla dobra Uczelni,
•
podejście cechujące się otwarciem na miasto, region, kraj i zagranicę, na
naukę, biznes i kulturę,
•
podejście zmierzające do harmonijnego łączenia sprawnego, bieżącego i
strategicznego zarządzania Uczelnią i służenia rozwojowi Studentów i
Pracowników,
•
podejście
uwzględniające
potrzebę
prowadzenia
skutecznej
polityki
informacyjnej zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz Uczelni,
•
podejście ………………………
•
podejście……………………….
Dwa ostatnie punkty wypełnione kropkami oznaczają otwartość i zaproszenie dla
Państwa do współudziału w kreowaniu funkcji rektora. Bez dobrej współpracy z
Pracownikami, Studentami i Absolwentami powyższa wizja nie zostanie zrealizowana.
Szanowni Państwo,
W dalszej części niniejszego tekstu chciałbym rozwinąć kilka wątków związanych z
moją wizją przyszłości Uczelni.
Możemy być dumni z pozycji osiągniętej przez naszą Akademię w kraju i za
granicą. Podstawowym celem strategicznym Uczelni, w której chciałbym zostać
rektorem, powinno być – moim zdaniem – zachowanie i umocnienie przynależności
do grona najlepszych uczelni ekonomicznych w Polsce, a więc skutecznie
konkurującej w kraju i na arenie międzynarodowej. Cel ten oraz sposoby jego
osiągnięcia powinny zostać przedstawione w nowym planie strategicznym naszej
Uczelni. Deklaruję potrzebę i wolę opracowania takiego planu.
Przyszły rozwój Uczelni postrzegam jako nieustający proces inwestowania w
kapitał intelektualny i ludzki. Tylko posiadając kompetentne Kadry dydaktyczne,
badawcze, administracyjne i wspomagające możemy sprostać konkurencji.
Moim absolutnym priorytetem będzie dobro i interes naszej Uczelni jako instytucji,
jako całości. Oznacza to, że dostrzegam, uznaję i doceniam pozycję i osiągnięcia
poszczególnych wydziałów, katedr, innych komórek i pojedynczych pracowników.
Rolą rektora jest takie kierowanie Uczelnią, by obok dbałości o wysoki poziom
3
wszystkich jednostek i pracowników stwarzać szczególnie sprzyjające warunki dla
najlepszych spośród nas. Widzę, rozumiem i akceptuję wewnętrzne zróżnicowanie
Uczelni. Będę dążyć to tego, aby z różnorodności i osiągnięć części składowych
czerpać dobre praktyki i inspirować zmiany w kierunku ich upowszechniania.
Deklaruję poszanowanie dla wszelkich przejawów demokracji akademickiej. Uczynię
wszystko, aby „nasze indywidualne egoizmy” prowadziły do realizacji interesu
ogólnego, przez który rozumiem dobre imię i rozwój naszej Almae Matris.
Poniższy opis zamiarów podzieliłem na kilka części, mając pełną świadomość, że
rzeczywiste funkcjonowanie Uczelni to wzajemne przeplatanie się elementów
naukowych i dydaktycznych, kadrowych i majątkowych, studenckich i profesorskich.
Ich rozdziału dokonałem wyłącznie dla celów prezentacji moich poglądów na
przyszłość.
Szanowni Państwo,
Punktem
wyjścia
do
budowania
przyszłości
jest
zawsze
przeszłość
i
teraźniejszość.
Jaka jest sytuacja Uczelni? Ograniczę się do wymienienia najważniejszych
punktów:
•
Bardzo dobra pozycja naukowa, czego przejawem są między innymi wysokie
kategorie naukowe poszczególnych wydziałów, posiadane uprawnienia do
nadawania
stopnia
doktora
habilitowanego
i
stopnia
doktora
nauk
ekonomicznych, silna reprezentacja w komitetach problemowych PAN, w
radach
programowych
i
komitetach
redakcyjnych
różnych
czasopism,
konferencji oraz w różnych prestiżowych ciałach, zarówno krajowych, jak i
zagranicznych, a także duża aktywność w dziedzinie osiągania awansów
naukowych.
•
Silna pozycja na rynku edukacyjnym, co potwierdzone zostało w wielu
rankingach, a także przede wszystkim w akredytacjach. Jesteśmy dobrze
oceniani przez kandydatów, studentów i absolwentów. Mamy szeroką,
urozmaiconą i dobrze odbieraną ofertę studiów pierwszego i drugiego stopnia,
a także studiów doktoranckich i podyplomowych, w tym MBA.
4
•
Wysoki stopień internacjonalizacji Uczelni zarówno w sferze badań naukowych,
jak i dydaktyki. Nasi pracownicy uczestniczą w licznych międzynarodowych
programach badawczych, wykładają na uczeniach zagranicznych, studenci w
liczbie około 350 rocznie studiują za granicą w ramach różnych programów.
•
Stabilna sytuacja finansowa – mimo niesprzyjających tendencji w otoczeniu
zewnętrznym (finansowanie budżetowe, niż demograficzny itp.) sytuacja
finansowa Uczelni jest zrównoważona.
•
Spełniamy
wszystkie
uniwersytetem
kryteria
ekonomicznym.
wymagane
Byłem
przez
prawo,
zdecydowanym
aby
i
zostać
aktywnym
zwolennikiem i współautorem koncepcji zmiany struktury Uczelni i powołania
nowych wydziałów. Zdawaliśmy sobie sprawę z zagrożeń. Wydaje się jednak,
że dobrze skalkulowaliśmy ryzyko i operacja powiodła się. Co zrobilibyśmy
dzisiaj, nie mając nowych wydziałów i uprawnień?
Korzystając z okazji chciałbym wspomnieć o moim wkładzie w budowanie pozycji
naszej Uczelni i wskazać następujące przedsięwzięcia:
•
Internetowy System Bibliograficzny (https://aplikacje.ae.poznan.pl/),
•
Zajęcia Otwarte zaliczane do curriculum studentów (http://zo.ae.poznan.pl/),
•
intensyfikacja współpracy z ośrodkami zagranicznymi
(http://ae.poznan.pl:80/att/ZAGRANICA/karta.jpg),
•
Klub Partnera Akademii Ekonomicznej w Poznaniu (http://kp.ae.poznan.pl/),
•
restrukturyzacja działalności Centrum Informatyki,
•
Anglojęzyczne Seminarium Doktorskie (http://dse.ae.poznan.pl/),
•
przygotowanie statutu naszej Uczelni.
Powyższe spostrzeżenia nie oznaczają jednak, że potrafiliśmy wykorzystać
wszystkie możliwości i zająć w każdym obszarze miejsca, na jakie nas stać.
Otoczenie, w którym przyjdzie nam działać, będzie coraz bardziej wymagające.
Podstawowe jego cechy to: niż demograficzny, nasycenie rynku pracy ekonomistami,
nasilająca się konkurencja ze strony innych uczelni polskich (publicznych i
niepublicznych), a także zagranicznych. To bardzo poważne zagrożenia. Ale w
zagrożeniach tych zawarte są także szanse. Musimy tak działać, aby je wykorzystać.
5
Szanowni Państwo,
O zamiarach na przyszłość będę mówił w podziale na cztery obszary:
dydaktyka, badania naukowe, funkcjonowanie Uczelni, stosunki z otoczeniem. W
każdym z tych obszarów staram się uwzględnić kontekst międzynarodowy – wynika
to ze spodziewanych procesów dalszego umiędzynarodowienia i globalizacji
szkolnictwa wyższego i badań, wysiłku organizacyjnego i finansowego UE mającego
zmniejszyć dystans najlepszych uniwersytetów europejskich do czołowych szkół
amerykańskich, a także wzrostu konkurencji na europejskim rynku edukacyjnym.
Wszystko to odbywać się będzie prawdopodobnie w warunkach trudnej do
przewidzenia i (jak wynika z doświadczeń) niezdecydowanej polityki rządu wobec
szkolnictwa wyższego. Biorąc pod uwagę zasygnalizowane okoliczności, stojące przed
nami dostosowania Uczelni do konkurowania na rynku europejskim należy traktować
jako duże wyzwanie, ale i szansę.
1. Dydaktyka – Studenci, Pracownicy, Kandydaci, Absolwenci
Główną sferą aktywności naszej Uczelni jest dydaktyka. Podstawowe
znaczenie będzie miało ciągłe podnoszenie jakości kształcenia, uatrakcyjnienie oferty
dydaktycznej oraz uczynienie Uczelni coraz bardziej przyjazną dla Studenta, a także
dającą satysfakcję Nauczycielom Akademickim i Pozostałym Pracownikom z tytułu ich
pracy, zachęcającą Nowych Kandydatów do studiowania, a także zwracającą uwagę i
przyciągającą emocje Absolwentów. Najważniejsze punkty mojego programu w tej
dziedzinie obejmują:
A. Przedsięwzięcia programowe:
• ustalenie efektów kształcenia na poszczególnych stopniach i kierunkach
studiów i ich systematyczny monitoring,
• modernizacja planów studiów dla poszczególnych kierunków z uwzględnieniem
interesów Uczelni (zrównoważenie obciążeń między wydziałami i katedrami),
• zwiększenie
udziału
wybitnych
przedstawicieli
życia
gospodarczego
i
politycznego w realizacji działalności dydaktycznej – sprzyjanie rozwojowi
formuły ZAJĘĆ OTWARTYCH.
B. Podniesienie rangi jakości dydaktyki:
6
• pełne i powszechne wdrożenie elektronicznego wsparcia dydaktyki, w tym
szersze wykorzystanie systemu Moodle,
• wypracowanie systemu miarodajnej informacji zwrotnej od Studentów na
temat prowadzonych zajęć – mam w tej dziedzinie pozytywne doświadczenia
w obszarze zajęć prowadzonych z ramach OPO ERASMUS dla studentów
zagranicznych i krajowych,
• włączenie tej miarodajnej informacji zwrotnej do parametrycznego systemu
wyróżniania Pracowników naukowo-dydaktycznych. Na przykład Dyplom
Rektora za osiągnięcia w łączeniu działalności naukowej (publikacje) i pracy
dydaktycznej. Proponuję osobne dyplomy dla każdej kategorii Pracowników,
• stworzenie systemu szkoleń dydaktycznych dla wszystkich grup wykładowców
– wsparcie dobrej dydaktyki w zakresie narzędzi informatycznych, aktywnych
form zajęć, wykorzystania case study, umiejętności autoprezentacji itp.
C. Przedsięwzięcia ofertowe:
• ograniczenie liczby specjalności, ze względu na konieczność uniknięcia pułapki
nadmiernego rozproszenia specjalności,
• uruchomienie specjalności anglojęzycznych (-nej),
• skoordynowanie oferty w zakresie studiów podyplomowych oraz wydatne
polepszenie warunków i obsługi zarówno Słuchaczy, jak i Wykładowców.
D. Dalsza internacjonalizacja procesu dydaktycznego:
• zwiększenie mobilności Studentów oraz dywersyfikacja programów i form
wymiany, z zachowaniem wiodącej roli programu ERASMUS – w odniesieniu
zarówno do Studentów wyjeżdżających, jak i przyjeżdżających,
• zwiększenie mobilności Wykładowców – pozyskanie dodatkowych środków na
finansowanie wyjazdów naszych Nauczycieli Akademickich oraz stwarzanie
sprzyjających warunków dla przyjazdów Wykładowców Zagranicznych do
naszej Uczelni.
E. Dalsze próby uruchomienia Doctoral Seminars in English.
F. Stworzenie warunków dla mobilności Studentów w Polsce („ERASMUS
krajowy”) – wprowadzenie możliwości odbywania części studiów w innych
uczelniach ekonomicznych w kraju na zasadach podobnych, jak w programie
ERASMUS; oprócz rozwijania mobilności międzynarodowej, pożądane wydaje się
7
rozwijanie także mobilności w kraju we współpracy z innymi ośrodkami, a także z
innymi uczelniami w ramach ośrodka poznańskiego. Prace w tej dziedzinie zostały
już rozpoczęte we współpracy z naszym Parlamentem Studenckim, przygotowana
została już propozycja umów i dokumentów potrzebnych do takiej wymiany.
G. Szeroka i wielopłaszczyznowa współpraca z praktyką gospodarczą (w tym z
Klubem Partnera) w sprawie planów studiów, odbywania praktyk i staży
studenckich, wspólnej realizacji projektów badawczych, pisania prac licencjackich
i magisterskich w nawiązaniu do konkretnych zapotrzebowań praktyki,
H. Przedsięwzięcia administracyjno-organizacyjne:
• utworzenie centralnej obsługi studentów i pełne wdrożenie wirtualnego
dziekanatu,
• wdrożenie informatycznego systemu planowania i kontrolowania kosztów
kształcenia według kierunków i specjalności oraz wydziałów i katedr,
• wdrożenie mechanizmów współpracy między dziekanatami, działem dydaktyki,
działem marketingu i centrum informatyki,
• wdrożenie w całej Uczelni elektronicznych zapisów na seminaria oraz
przedmioty do wyboru,
• przygotowanie i wdrożenie systemu wyboru Wykładowców przez Studentów i
zwiększenie roli zajęć „wybieranych”.
I. Opracowanie i wdrożenie programu współpracy ze szkołami średnimi –
pewne działania w tej dziedzinie już rozpoczęto; działania te miałyby na celu
zainteresowanie Uczniów szkół średnich wyborem naszej Uczelni jako miejsca
studiów.
J. Zbudowanie programu współpracy z Absolwentami w celu uzyskania opinii o
przydatności kształcenia w Uczelni, propozycji modyfikacji planów i programów
studiów, pozyskania wsparcia dla Uczelni, a także możliwości lepszego dotarcia do
Absolwentów z ofertą studiów trzeciego stopnia i kursów dokształcających. Moim
zdaniem ważnymi elementami takiego programu mogłyby być: współpraca z
firmami doradztwa personalnego oraz Uniwersytet trzeciego wieku.
W tym miejscu chciałbym zadeklarować pełne wsparcie dla samorządowych
potrzeb i działań Studentów. W szczególności bliska mi jest troska o wzrost
znaczenia Parlamentu Studenckiego (pomoc w propagowaniu idei samorządności
8
studenckiej) i innych Organizacji Studenckich. Razem wypracujemy warunki delegacji
pewnych uprawnień i działań na rzecz Parlamentu i szerzej Studentów. Deklaruję
także poparcie dla studenckiej działalności naukowej, przedsiębiorczości oraz
aktywności w dziedzinie kultury i sportu. Zamierzam stworzyć specjalne wyróżnienia
rektorskie dla Studentów umiejętnie łączących swą aktywność społeczną, kulturalną i
sportową z nauką.
W sferze naukowej będę działać na rzecz włączania SKN do badań
katedralnych (badania statutowe i tzw. tematy własne). Uczelnia potrzebuje także
badań w zakresie jej wizerunku i PR. Sporą ich część mogłyby wykonywać SKN.
Mamy już doświadczenia w tej dziedzinie – badanie satysfakcji użytkowników
Biblioteki Głównej przez Studenckie Koło Naukowe „RYNEK”. Stworzymy warunki do
organizacji systematycznych (np. raz na kwartał) warsztatów i mini konferencji
uczelnianych i środowiskowych SKN w naszej Uczelni. W ten sposób studenci aktywni
naukowo będą wdrażać się do prowadzenia badań, prezentacji wyników i dyskusji
naukowych, a nasza Uczelnia stanie się poznańskim centrum SKN. Umożliwi to
również przepływ wiedzy między uczelniami, szczególnie gdyby włączyli się do tego
ruchu Pracownicy Naukowi. Oczyma wyobraźni widzę np. dzień PUM w PUE i vice
versa. Wspieranie takiej środowiskowej wymiany idei jest ważne także z uwagi na
system boloński.
W sferze kreowania i wykorzystania studenckiej przedsiębiorczości
wspólnie określimy warunki i celowość stworzenia dla naszych Studentów
uczelnianego inkubatora przedsiębiorczości. Takim polem dla Waszych inicjatyw
może być także wykorzystanie różnych pomieszczeń w Uczelni (np. nowa formuła
Klubu pod Bankiem) i ewentualne uczynienie z niego studenckiego przedsiębiorstwa,
w którym mogliby zdobywać doświadczenia Studenci różnych specjalności. Marzę też
o letnich szkołach zarządzania, rachunkowości, finansów, etc., gdzie Asystenci i
najlepsi Studenci ostatnich lat mogliby prowadzić zajęcia dla chętnych osób, które
chciałyby pogłębić/uzupełnić swą wiedzę i umiejętności.
W sferze promocji i uczestnictwa w wydarzeniach kulturalnych
Uczelnia, wraz z Klubem Partnera włączy się do studenckiej organizacji wspólnych
wyjść do teatru, filharmonii i opery. Włączymy się do organizacji prelekcji dla
Studentów w AE, ASP lub Muzeum Narodowym na temat malarstwa, grafiki i rzeźby.
9
Razem z UAM stworzymy spotkania dyskusyjne na temat współczesnej literatury i
filmu. Jestem zdania, że Absolwenci naszej Uczelni, obok najlepszych kwalifikacji
zawodowych powinni mieć nawyk obcowania z różnymi sferami szeroko rozumianej
twórczości kulturalnej by, po osiągnięciu powodzenia materialnego … umieć się nim
dzielić, także z twórcami.
W sferze aktywności sportowej i turystycznej Uczelnia będzie wspierać
(także finansowo) wszelkie działania nastawione na propagowanie aktywnego trybu
życia (piesze, rowerowe i kajakowe rajdy turystyczne po Wielkopolsce, zawody
sportowe) i integrację środowiska uczelnianego i poznańskiego. Np. po rewitalizacji
naszego dziedzińca moglibyśmy wesprzeć uczelniany AZS w organizacji mini turnieju
streetballa.
Jestem otwarty na wszelkie przejawy aktywności w tych obszarach. Zdaję
sobie
sprawę,
że
partnerska
i
systematyczna
współpraca
z
Organizacjami
Studenckimi będzie wymagała wsparcia duchowego, rzeczowego i finansowego.
Deklaruję życzliwość, zrozumienie i wolę pozytywnej współpracy.
2. Sprawy naukowe – Pracownicy Naukowo-Dydaktyczni, Doktoranci,
Studenci, Absolwenci
Wyznaję pogląd, że nasza dobra pozycja naukowa jest warunkiem sine qua
non silnej pozycji w ramach europejskiego systemu edukacyjnego. Dbałość o pozycję
naukową to dbałość o kapitał intelektualny Uczelni, który rozwija się przede
wszystkim poprzez prowadzenie badań naukowych. Podstawowe cele strategiczne
w tej dziedzinie to:
•
utrzymanie i (tam, gdzie to jest możliwe) podwyższenie wysokiego poziomu
badań – stworzenie procedur wewnętrznej oceny jakości badań naukowych
obok istniejących procedur oceny zewnętrznej,
•
intensyfikacja aktywności w dziedzinie pozyskiwania środków na badania
naukowe poza działalnością statutową i badaniami własnymi – projekty we
współpracy z biznesem, samorządem i otoczeniem zagranicznym,
•
utrzymanie i rozbudowa systemu parametrycznego rozdziału środków na
badania naukowe w ramach Uczelni,
10
•
wsparcie organizacyjne pozyskiwania środków zewnętrznych na badania
naukowe – utworzenie tzw. „fund rising team”,
•
utrzymanie uprawnień do nadawania stopni naukowych na poszczególnych
wydziałach oraz uzyskanie przez Wydział Gospodarki Międzynarodowej, a
także Wydział Informatyki i Gospodarki Elektronicznej tzw. uprawnień
habilitacyjnych,
•
zwiększenie zainteresowania naszych Pracowników (zwłaszcza młodszych)
stypendiami zagranicznymi,
•
umocnienie pozycji i aktywności Wydawnictwa Akademii Ekonomicznej oraz
kontynuowanie działań na rzecz uzyskania przez Poznan University of
Economics Review najwyższej punktacji dla czasopism wydawanych w Polsce.
Przywiązuję dużą wagę do stałego rozwoju Kadry Naukowej, w związku z czym
proponuję:
•
wsparcie dla prac awansowych (stypendia oraz okresowa obniżka pensum w
semestrze poprzedzającym złożenie doktoratu, habilitacji i tzw. książki
profesorskiej),
•
wykorzystanie już działającego parametrycznego systemu oceny wraz z impact
factor
(liczba cytatów np. na podstawie Google Scholar) do wyróżniania
pracowników za osiągnięcia publikacyjne,
•
promowanie wspólnych międzykatedralnych badań i seminariów,
•
priorytetowe
wdrożenie
oferty
systematycznych
szkoleń
pracowników
naukowych w zakresie metodyki badań i zastosowań nowoczesnych metod
ekonometrycznych i statystycznych,
•
rozważenie
propozycji
utworzenia
międzywydziałowych
seminariów
habilitacyjnych w celu integracji naszego środowiska uczelnianego.
Dostrzegam potrzebę silniejszej asymilacji Doktorantów w Uczelni, zwłaszcza w
dziedzinie badań naukowych – na przykład ich szerszy udział w zespołach
badawczych w badaniach statutowych; chciałbym tutaj zasygnalizować pewną
innowację, która będzie testowana na Wydziale Towaroznawstwa – innowacja
dotyczy finansowania grantów doktorskich. Widzę także uzasadnienie i potrzebę
rozwoju programu ERASMUS dla Doktorantów. W nieco dalszej perspektywie można
rozważyć, wzorem Norwegii, wprowadzenie zalecenia (obowiązku?) odbycia części
11
studiów doktoranckich w ośrodku zagranicznym (doktoranci stacjonarni). W moim
przekonaniu
uzasadniony
jest
postulat
modernizacji
i
urozmaicenia
oferty
programowej na studiach doktoranckich, w tym także z wykorzystaniem wykładów
prowadzonych przez wybitnych naukowców zagranicznych.
Uważam, że ważną i trudną do przecenienia rolę w prowadzeniu badań
naukowych
może
odegrać
studencki
ruch
naukowy,
a
także
Studenci
przygotowujący prace licencjackie, magisterskie i dyplomowe. Powinniśmy poszukać
rozwiązań zachęcających do szerszego włączania naszych Studentów w wykonywanie
niektórych prac badawczych.
Nie mam także wątpliwości, że utrzymywanie silnych związków z Absolwentami
może przyczyniać się do pozyskiwania zleceń z tzw. praktyki gospodarczej. Może to
stanowić dodatkowe źródło pozyskiwania pozabudżetowych środków finansowych.
Na rzecz takiej możliwości przemawia dobra praktyka i materialne efekty współpracy
z biznesem w ramach Klubu Partnera.
3. Funkcjonowanie Uczelni
Uważam, że konieczne jest opracowanie strategii Uczelni na kadencję 20082012 w ciągu pierwszego semestru roku akademickiego 2008/2009. Mam
doświadczenie praktyczne w sporządzaniu takich dokumentów. Jestem daleki od
przecenienia ich roli. Uważam jednak, że jest to dokument niezbędny.
W mojej opinii nasza Uczelnia powinna być instytucją wzorcową, również pod
względem stricte zarządczym, instytucją, która potrafi wykorzystać nowoczesne
metody zarządzania, takie jak zrównoważona karta wyników, nowoczesny rachunek
kosztów, controlling, a w tym nowoczesne budżetowanie i zarządzanie przez cele.
Wskazane są więc monitoring i controlling finansów z elementami samodzielności
finansowej wydziałów. W tym zakresie mamy wiele do zrobienia. Lepsze
wykorzystanie naszych zasobów podniesie naszą efektywność i satysfakcję z pracy w
Uczelni.
Dobra infrastruktura jest warunkiem sine qua non prowadzenia dobrej
dydaktyki i dobrych badań naukowych. Z tego punktu widzenia bardzo ważne są upór
i
determinacja
w
pozyskaniu
środków
zewnętrznych
na
budowę
Centrum
12
Edukacyjnego Usług Elektronicznych przy ul. Towarowej. Potrzeba zrealizowania tej
inwestycji jest poza dyskusją.
Tym niemniej z wielką troską podchodzę do pozostałych elementów majątku
trwałego Uczelni. Moim zdaniem, zajmując się nowymi inwestycjami nie wolno
zapominać o istniejącej już substancji budowlanej. Budynek ALTUM wymaga pilnych
prac remontowych na skalę, która przekracza nasze wewnętrzne możliwości.
Konieczna jest więc intensyfikacja starań o pozyskanie środków zewnętrznych.
Bardzo trudne jest także znalezienie realnego, ekonomicznego rozwiązania kwestii
naszej nieruchomości w Suchym Lesie. Stan budynku jest tak niedobry, że bez
dużego nakładu inwestycyjnego ten obiekt jest bezużyteczny.
Z powodów ściśle estetycznych i w trosce o wizerunek Uczelni wskazana
byłaby rewitalizacja dziedzińca Uczelni. Plan maksymalny mógłby obejmować
wyburzenie
garaży
i
baraku.
Konieczne
byłoby
rozpisanie
konkursu
na
zagospodarowanie dziedzińca. Plan minimum zakładałby usunięcie usterek, takich jak
odpadający tynk, nierówna nawierzchnia itp. Konieczne byłyby nowe nasadzenia, w
tym obsadzenie pnączami ściany garażu. W ramach współpracy międzyuczelnianej
konkurs na rewitalizację dziedzińca mógłby być ciekawym wyzwaniem dla studentów
architektury lub Akademii Sztuk Pięknych. Wiele wskazuje na to, że byłby to dobry
ruch PR, przy bardzo niskim lub zerowym koszcie.
Nasuwa się też kilka propozycji, które mogłyby usprawnić i uczynić bardziej
ekonomicznym funkcjonowanie Uczelni, takich jak:
•
korzystanie z dobrodziejstw outsourcingu przy realizacji niektórych funkcji
pomocniczych,
•
wprowadzenie legitymacji elektronicznych i wejść przez bramki elektroniczne z
myślą o podniesieniu bezpieczeństwa,
•
próba wprowadzenia zmian w sposobie organizowania przetargów – większa
częstotliwość, strategia wyprzedzania czasu itp.
Wśród postulatów zgłaszanych w trakcie debaty przedwyborczej pojawiły się
pomysły, których jednoznacznego, szczegółowego sposobu rozstrzygnięcia nie
potrafię jeszcze zdefiniować. Postulatem takim jest na przykład wycena i
premiowanie za różnego rodzaju ponadprzeciętne przejawy aktywności na rzecz
Uczelni (tzw. praca organizacyjna). Deklaruję wolę poważnego rozpatrzenia tego
13
postulatu z nowymi władzami rektorskimi i dziekańskimi. Podobnie przedstawia się
pomysł wprowadzenia elastycznego czasu pracy dla pracowników nieprowadzących
zajęć dydaktycznych.
Sposób funkcjonowania Uczelni jest w znacznym stopniu zdefiniowany w
statucie i w regulaminie organizacyjnym. Wyznaję pogląd, iż dokumenty te są tylko
instrumentami służącymi do dobrego funkcjonowania naszej Almae Matris. Deklaruję,
że jeśli pojawi się potrzeba zmian, to podejdę do niej z największą troską i
życzliwością. Ale przecież nie wszystko może być uregulowane w tego rodzaju
aktach. Ważna jest także kultura, a w tym tradycja naszej Instytucji. Będę do nich
podchodził z respektem, ale i z otwarciem na zmiany. W szczególności chciałbym
podkreślić potrzebę szerszej reprezentacji tzw. Młodych Pracowników w komisjach
senackich i innych ciałach Uczelni. Dostrzegam również uzasadnienie dla tego, aby
wewnętrzne regulacje uczelniane dotyczące tej grupy Pracowników zawsze były z
nimi konsultowane. Podobne podejście reprezentuję w odniesieniu do innych grup
Pracowników.
Z myślą o poprawie działania naszej Uczelni i o wzroście naszej satysfakcji z
pracy w niej przewiduję następujące rozwiązania w sferze pracowniczej:
•
zapewnienie możliwości szkoleń Pracowników – oprócz szkoleń o charakterze
dydaktycznym czy naukowym, o których wspomniałem wcześniej, mam tutaj
na myśli na przykład szkolenia Pracowników tzw. „front office” w zakresie ich
relacji
i
kultury
kontaktów
ze
Studentami,
Pracownikami
i
innymi
Interesariuszami Uczelni,
•
badanie poziomu satysfakcji tzw. wewnętrznych Klientów z funkcjonowania
różnych komórek Uczelni i stosowne nagradzanie/wyróżnianie najlepszych
jednostek organizacyjnych,
•
położenie akcentu na dialog, nacisk na poprawę wewnętrznej komunikacji w
Uczelni, stosowanie dobrych praktyk w zakresie wewnętrznego PR.
4. Uczelnia w otoczeniu
Bardzo dobre relacje z otoczeniem stanowią jeden z najważniejszych
czynników sukcesu uczelni wyższych.
14
Deklaruję działania na rzecz jeszcze szerszego otwarcia na otoczenie, w
którym działamy, a w szczególności na sektor biznesowy i sektor władz lokalnych i
samorządowych, media, instytucje społeczne itp. Moim zdaniem nasza Uczelnia
dysponuje odpowiednimi zasobami, by cieszyć się sławą i renomą ośrodka unikalnych
i najwyższych w sensie jakościowym kompetencji. Pracując razem będziemy stanowić
nowoczesne centrum wiedzy i umiejętności w zakresie ekonomii, zarządzania,
towaroznawstwa oraz problematyki społecznej i politycznej. Wielkopolska i Poznań
potrzebują naszej Uczelni, a my jesteśmy na wiele sposobów związani z miastem i z
regionem. Uznając priorytetowy charakter relacji z regionem musimy jednak również
dążyć do wzmacniania ogólnopolskiego, a także międzynarodowego znaczenia naszej
Uczelni. Nie należy przy tym ograniczać się tylko do roli dydaktycznej i naukowej, ale
ważne są także te przejawy naszej działalności, które mają charakter ekspercki,
opiniotwórczy i kulturotwórczy.
Jednym z ważnych zadań będzie zwiększenie oddziaływania i skuteczności
działań
promocyjnych.
Uzasadnienie
dla
takiego
postępowania
stanowi
postępująca komercjalizacja sfery szkolnictwa wyższego i zmiany w strukturze branży
edukacyjnej. Nie wystarczy być lepszym. Trzeba to jeszcze umieć pokazać i
przekonać otoczenie.
Deklarując otwarcie na wszystkie segmenty i elementy otoczenia chciałbym
podkreślić nasze szczególne związki z Klubem Partnera Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu. We współpracy z Partnerami będziemy kładli nacisk na potrzeby
Studentów:
staże,
praktyki,
stypendia,
przyszłą
pracę,
przygotowanie
prac
magisterskich i licencjackich, większe zaangażowanie we wspólne projekty badawcze,
wzbogacanie naszej dydaktyki, pomoc materialną (na przykład w wyposażenie sal w
aparaturę
multimedialną);
potrzebę
większego
wykorzystania
Partnerów
do
konsultacji naszych planów studiów pod kątem treści kształcenia oraz nabywanych
umiejętności i kompetencji. Wszystko z myślą o tym, aby nasz dzisiejszy Student, a
jutrzejszy Absolwent był możliwie najlepiej przygotowany do mobilności na coraz
bardziej wymagającym rynku pracy.
Nie mam w pełni wyrobionego zdania w sprawie potrzeby powołania
Konwentu naszej Uczelni – możliwość taką przewiduje ustawa. W skład Konwentu
mogą wchodzić przedstawiciele organów państwowych, organów samorządu
15
terytorialnego i zawodowego, instytucji naukowych, organizacji pracodawców i
samorządu gospodarczego, przedsiębiorstw i instytucji finansowych. Konwent mógłby
służyć artykulacji naszych interesów i zapewniać nam więcej zrozumienia przez
ważnych Interesariuszy.
Szanowni Państwo, Drogie Koleżanki i Koledzy, Drodzy Studenci,
Deklaruję, że w wypadku uzyskania Państwa akceptacji dla zarysowanego
programu i dla mojej osoby, moją pracę na stanowisku rektora będą traktował jako
prawdziwą służbę publiczną. Na miarę moich sił, zdrowia i talentów będę starał się
służyć Państwu i Akademii Ekonomicznej (Uniwersytetowi Ekonomicznemu) w
Poznaniu.
16