Strategia rozwoju Uniwersytetu Łódzkiego na lata 2010-2015

Załącznik nr 2 do Uchwały nr 141
Senatu UŁ podjętej na 12. roboczym
posiedzeniu w kadencji 2008-2012 w
dniu 23 listopada 2009 r. w sprawie:
misji i strategii UŁ.
Strategia rozwoju Uniwersytetu Łódzkiego na lata 2010-2015
I.
Potrzeba strategicznego myślenia w zarządzaniu Uczelnią oraz jej podstawowymi
jednostkami
1. Potrzeba strategicznego podejścia do rozwoju Uczelni wynika w pierwszym rzędzie
z założeń długofalowej strategii rozwoju nauki i szkolnictwa wyższego w Polsce oraz
z procesu budowy nowego systemu szkolnictwa wyższego w Unii Europejskiej, zwanego
Europejskim Obszarem Szkolnictwa Wyższego (EOSW). Intencją zarysowanej niżej strategii jest
doprowadzenie w naszej Uczelni do przełomu w jakości kształcenia oraz w jakości badań
naukowych, tak, aby Uniwersytet Łódzki miał szanse uzyskać status uczelni wyróżniającej się w
jakości badań naukowych i dydaktyki w skali kraju, a w dalszej perspektywie w skali Unii
Europejskiej (Krajowy Naukowy Ośrodek Wiodący – KNOW).
2. Konieczność strategicznego podejścia do rozwoju Uczelni wynika także ze zmian
demograficznych, gospodarczych, technologicznych, politycznych oraz społeczno-kulturowych,
jakie zachodzą w otoczeniu polskich szkół wyższych. Zmiany te tworzą szanse, ale też i poważne
zagrożenia rozwojowe dla wszystkich uczelni wyższych. Szansą jest np. stopniowy wzrost
zamożności społeczeństwa, podniesienie rangi dyplomu szkoły wyższej na rynku pracy oraz
wzrost
wydatków
na
kształcenie
w
gospodarstwach
domowych
i przedsiębiorstwach. Natomiast główne zagrożenia wiążą się z malejącą liczbą kandydatów na
studia, globalizacją szkolnictwa wyższego oraz rosnącą mobilnością młodych Polaków, jak również
planowanymi zmianami w organizacji i finansowaniu badań naukowych w kraju.
3. Analiza otoczenia powinna opierać się na obserwacji strategii konkurencyjnych uczelni
publicznych i niepublicznych i takim elastycznym modelowaniu własnej strategii, które służyć
będzie budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej Uniwersytetu Łódzkiego na rynku
edukacyjnym. Trwałość przewagi musi być oparta na promowaniu tych elementów systemu
nauczania, które są unikatowe i trudne do naśladowania przez konkurencyjne uczelnie. Podstawą
przewagi musi być wysoka jakość kształcenia oraz gwarancje bezpieczeństwa udzielane
studentom
co
do
wysokich
standardów
edukacyjnych.
Kluczowe znaczenie dla pozycji konkurencyjnej naszej Uczelni w kraju i za granicą ma i
nadal będzie miało istnienie silnych zespołów badawczych liczących się w nauce światowej.
4. Podstawowe znaczenie dla dalszego rozwoju Uniwersytetu Łódzkiego ma wzmocnienie jego
pozycji konkurencyjnej na polskim rynku studiów licencjackich, magisterskich oraz
doktoranckich. Działamy w warunkach nasilającej się z każdym rokiem konkurencji ze strony
szkół wyższych publicznych i niepublicznych. Ta rywalizacja będzie dotyczyć wszystkich
obszarów działalności, a w szczególności takich, jak jakość kadry nauczającej, nowoczesne treści i
metody dydaktyczne, bliskie kontakty z praktyką, prężna działalność wydawnicza, nowoczesny
marketing i promocja Uczelni w Polsce i w Europie.
5. Wysokiej jakości kadra to najważniejszy element potencjału uczelni, który ma wpływ na jej
renomę i prestiż. Decyduje o jakości prowadzonych badań naukowych oraz o jakości procesu
2
dydaktycznego. Dobra polityka kadrowa
wymaga
wielokierunkowych,
bardzo
dokładnie przemyślanych działań i nigdy nie przynosi natychmiastowych rezultatów. Umiejętnie
pokierowani i dobrze umotywowani pracownicy umożliwią uzyskanie przewagi konkurencyjnej
UŁ nad innymi uczelniami. Kapitał ludzki ma strategiczne znaczenie dla odniesienia sukcesu
przez naszą Uczelnię.
6. W perspektywie najbliższych lat podstawową barierą rozwoju naszego Uniwersytetu będzie
bariera finansowa. Przy dotychczasowym poziomie finansowania przez państwo, malejącej
liczbie studentów na studiach niestacjonarnych i równocześnie stosunkowo małej
aktywności kadry w staraniach o finansowanie zewnętrzne, rozwój Uczelni oraz poprawa
jej konkurencyjności jako cele strategiczne staną się nierealne.
7. Przyjęcie spójnej strategii naszej Uczelni jest konieczne, aby prężnie pozyskiwać środki
z zewnątrz, w tym środki finansowe z Unii Europejskiej.
II.
Diagnoza stanu zarządzania Uczelnią
1. Nadmierna centralizacja decyzji. Obecny system zarządzania Uczelnią opiera się
w nadmiernym stopniu na centralizacji większości decyzji kadrowych, finansowych oraz
organizacyjnych. Centralizacja decyzji wpływa na spowalnianie procesu zarządzania
i utrudnia elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące na rynku edukacyjnym. Utrudnia to
jednocześnie Dziekanom kierującym poszczególnymi Wydziałami prowadzenie bardziej otwartej i
efektywnej polityki zarządzania podległymi sobie jednostkami.
2. Brak wyraźnych priorytetów w kierowaniu rozwojem Uczelni. Brak sformułowania
wyraźnych priorytetów strategicznych dla Uczelni utrudnia lub w dużym stopniu uniemożliwia
podejmowanie spójnych decyzji odnośnie kierunków jej dalszego rozwoju. Podejmowane decyzje,
np.
kadrowe,
finansowe,
inwestycyjne,
nie
zawsze
są
spójne
i czytelne. Ponadto pewne decyzje są zaniechane lub odkładane w czasie. Również mechanizmy
konsultacji nie zawsze są odpowiednio wykorzystywane.
3. Biurokratyzacja systemu zarządzania Uczelnią. System zarządzania Uczelnią jest nadmiernie
zbiurokratyzowany, co również wydłuża proces podejmowania szeregu decyzji. Przykładem jest
brak sprawnej komunikacji i przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi jednostkami
Centrali Uczelni. Wynika to z określonych przepisów wewnętrznych, jak i z pewnych utrwalonych
mechanizmów oraz wzorców zachowań, m.in. braku odpowiedzialności przypisanej konkretnej
osobie, np. za interpretację określonych przepisów oraz podejmowane decyzje.
4. Dominacja służb administracyjnych w centrali UŁ. W procesie zarządzania Uczelnią dostrzega
się proces ciągłego wzrostu znaczenia decyzji podejmowanych przez centralne służby
administracyjne, które często przesuwają w czasie wydanie odpowiedniej opinii
w przedkładanych wnioskach. Równocześnie służby te, zamiast pełnić rolę służebną
w stosunku do poszczególnych jednostek, delegują najbardziej pracochłonne funkcje związane z
procesem dydaktycznym oraz badawczym na Wydziały (m.in. obserwuje się systematyczny
rozrost systemu sprawozdań). Odnosi się wrażenie, iż rola pewnych służb
w zbyt małym stopniu jest służebną w stosunku do celów statutowych poszczególnych jednostek.
Jednym z przejawów wspomnianej dominacji jest uznaniowość w alokowaniu środków
finansowych wewnątrz Uczelni.
3
5. Brak
zintegrowanego
systemu
informatycznego
utrudnia
sprawne
zarządzanie Uczelnią. Wprawdzie zintegrowany system informatyczny nie jest sam w sobie
panaceum na efektywne zarządzanie uczelnią, ale jego brak uniemożliwia podejmowanie szybkich
decyzji oraz utrudnia monitorowanie określonych procesów i ich efektów.
6. Brak systemu planowania rozwoju kadry oraz podnoszenia jej kwalifikacji. Istnieje ścisła
relacja między strategią i misją Uczelni, a polityką kadrową. Dotąd w naszej Uczelni nie było
systemu planowania działań kadrowych, a przydzielanie etatów często odbywało się
w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb danych jednostek. Obecna sytuacja (przerost zatrudnienia
w jednych jednostkach oraz braki kadrowe w innych) wymusza odejście od zatrudniania na
zasadzie przypadkowości na rzecz długotrwałej i profesjonalnej polityki kadrowej - planowej i
uznawanej za strategiczną dziedzinę w zarządzaniu taką instytucją, jaką jest uczelnia wyższa.
7. Duże dysproporcje w poziomie prowadzonych badań naukowych. W naszej Uczelni, podobnie
jak w większości polskich uniwersytetów, badania prowadzone są na bardzo różnym poziomie, o
czym świadczy jakość publikowanych prac, a także odmienna kategoria naukowa różnych
jednostek. Trzeba pamiętać, że ta ostatnia jest wykładnikiem pozycji danej jednostki wśród
ośrodków uprawiających tę samą dyscyplinę naukową i nie jest sensowne używanie jej do
literalnego
porównywania
poziomu
naukowego
różnych
wydziałów.
W Uczelni są zespoły badawcze czy też naukowcy prowadzący swoje badania na poziomie
światowym, ale również tacy, których osiągnięcia i prace są znane tylko we własnej katedrze.
8. Brak synergii wynikającej ze współdziałania różnych jednostek UŁ. W działaniu różnych
jednostek UŁ dostrzega się ciągle brak wzajemnej współpracy i wypracowania mechanizmów tej
współpracy np. w zakresie dydaktyki oraz realizacji projektów badawczych. W związku z tym
brakuje efektów typu synergicznego, czego efektem mogłaby być np. ogólnouczelniana jednostka
realizująca program dydaktyczny z Informatyki (na uczelniach zachodnich istnieją
międzywydziałowe centra informatyki, zrzeszające specjalistów z wielu dziedzin i wydziałów).
Dotychczasowy brak współpracy i koordynacji w tej dziedzinie „zaowocował” w naszej Uczelni
powstaniem kilku konkurujących ze sobą kierunków studiów. Powinniśmy dążyć do tworzenia
międzywydziałowych kierunków na zasadzie partnerskiej współpracy pomiędzy Wydziałami.
9. Słabo
zaawansowany
proces
internacjonalizacji
Uczelni.
Niski
wskaźnik
umiędzynarodowienia osłabia pozycję Uniwersytetu Łódzkiego w ogólnopolskich rankingach
szkół wyższych. Stan ten wynika w dużym stopniu z ograniczonej oferty zajęć dydaktycznych oraz
całych programów - oferowanych w języku angielskim oraz w innych językach obcych. Zjawisko to
hamuje
napływ
zagranicznych
studentów
i
to
zarówno
w ramach wymiany europejskiej, jak i płatnych programów studiów - zorientowanych na
cudzoziemców spoza Unii Europejskiej. W niedostatecznym stopniu rozwija się również
dydaktyczna wymiana profesorska z uczelniami zagranicznymi, nastawiona na zapraszanie do
Łodzi na cykle wykładów zagranicznych profesorów. Stan ten jest w dużym stopniu spowodowany
brakiem równowagi w wymianie zagranicznej kadry profesorskiej oraz ograniczonej liczbie
zagranicznych profesorów kontraktowych. Niski poziom umiędzynarodowienia UŁ jest również
widoczny w naszej nikłej obecności na europejskim rynku edukacyjnym oraz naukowo
badawczym. Słabości w tym zakresie mają swe źródło m.in. w braku odpowiedniej polityki
promocyjnej UŁ za granicą oraz w braku odpowiedniej współpracy z władzami Miasta Łodzi i
Województwa Łódzkiego.
III.
Ogólna koncepcja proponowanych kierunków zmian
4
1. Punktem wyjścia dla zmian w zarządzaniu
Uczelnią jest wyraźne określenie kierunków
jej strategicznego rozwoju i dostosowanie całego procesu decyzyjnego do przestrzegania
ustalonych priorytetów. Priorytety te zarysowano w pkt. I, 4-9 niniejszego opracowania.
2. Jednoznacznie należy dostosować zasady i cały system zarządzania Uczelnią do
priorytetowych celów jej strategicznego rozwoju.
3. Należy nadać większą rangę Senatowi, który powinien zajmować się rozwiązywaniem spraw
kluczowych i strategicznych problemów dla naszej Uczelni. Należy uwolnić Senat od
rozwiązywania bieżących problemów nie mających związku z zagadnieniami strategicznymi.
Powinna wzrosnąć osobista odpowiedzialność Rektora i Dziekanów za podejmowane decyzje
odpowiednio przed Senatem i Radami Wydziałów.
4. Proces zarządzania Uczelnią powinien ulec istotnej decentralizacji i należy przyznać Dziekanom
poszczególnych Wydziałów większą swobodę w podejmowaniu decyzji kadrowych,
programowych, dydaktycznych oraz finansowych, przy zachowaniu wewnętrznej dyscypliny
finansowej. Dziekani Wydziałów powinni uzyskać znacznie większą niż dotychczas swobodę w
zakresie pozyskiwania i dysponowania środkami finansowymi oraz zasobami materialnymi
Uczelni.
5. Centralne służby administracyjne UŁ powinny pełnić rolę służebną w stosunku do podstawowych
jednostek UŁ jakimi są Wydziały. Podejście administracyjne powinno być zastąpione podejściem
partnerskim oraz wspieraniem celów strategicznych i operacyjnych, realizowanych przez
Wydziały.
6.
Warunkiem niezbędnym wzmacniania pozycji i rozszerzania działalności Uniwersytetu Łódzkiego
jest unowocześnianie bazy technicznej (budynki, laboratoria, akademiki, powierzchnie
sportowe oraz rekreacyjne, parkingi i inne). Priorytetem jest wybudowanie nowych gmachów lub
modernizacja dotychczasowych obiektów dla Wydziałów: Filologicznego, Studiów
Międzynarodowych i Politologicznych, Nauk o Wychowaniu, Nauk Geograficznych, FilozoficznoHistorycznego, Matematyki i Informatyki, Ekonomiczno-Socjologicznego, Fizyki i Informatyki
Stosowanej, Biologii i Ochrony Środowiska oraz Chemii (cztery ostatnie wydziały
współfinansowane są przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego
w
ramach
Programu
Infrastruktura
i Środowisko). Należy dołożyć staranności, aby nowe obiekty miały optymalne rozwiązania w
zakresie energooszczędności, a najlepiej, aby były budowane upowszechnianą na Zachodzie
techniką budownictwa pasywnego (passive building). Należy rozważyć budowę nowego centrum
administracyjnego (Rektorat) wraz z funkcjami obsługi aktywności kół naukowych i
uniwersyteckiego życia kulturalnego.
7.
Priorytetowym kierunkiem nowej strategii powinno być silne umiędzynarodowienie UŁ.
Powinno ono doprowadzić do wyraźnego zwiększenia obecności UŁ na europejskim rynku
edukacyjnym i naukowo badawczym. Proces ten musi opierać się na szerokim tworzeniu
międzynarodowych konsorcjów projektowych i to zarówno w sferze dydaktycznej jak
i badawczej. Należy wyraźnie zwiększyć mobilność studentów, doktorantów oraz młodych
pracowników nauki- dążąc do wprowadzenia obowiązkowego semestru mobilności za granicą na
wybranych kierunkach i wydziałach UŁ. W odniesieniu do programów zajęć prowadzonych na UŁ
należy rozbudować ofertę programów w językach obcych. Strategia internacjonalizacji winna
integrować również szerzej działania stanowiące „otwarcie na Wschód” i zorientowane na
pozyskiwanie studentów z tych krajów.
5
8.
Proces umiędzynarodowienia UŁ powinien
być realizowany w ramach spójnej strategii
promocji, skoordynowanej z działaniami promocyjnymi Miasta Łodzi i Regionu Łódzkiego.
Działania te winny służyć kreowaniu pozytywnego wizerunku UŁ, zarówno za granicą jak również
w kraju i w regionie.
9. Uniwersytet powinien budować współpracę międzyuczelnianą (dotyczy to szczególnie innych
łódzkich uczelni publicznych, tj. Politechniki Łódzkiej, Uniwersytetu Medycznego, Akademii Sztuk
Pięknych
oraz
Akademii
Muzycznej)
polegającą
podejmowaniu
i realizowaniu wspólnie inicjatyw o różnym charakterze (np. zespoły badawcze, projekty
promujące uczelnie etc.)
10. Nasza Uczelnia powinna powoływać w większym niż do tej pory stopniu międzywydziałowe
zespoły badawcze mające na celu rozwiązywanie najważniejszych problemów gospodarczych,
społecznych oraz kulturowych, ze szczególnym uwzględnieniem problemów m. Łodzi oraz
Regionu Łódzkiego.
11. Proponowane kierunki zmian powinny być wreszcie mocniej zorientowane na ścisłą współpracę
UŁ ze swoim otoczeniem rynkowym. Nasza Uczelnia powinna budować trwałe i
satysfakcjonujące więzi w szczególności z pracodawcami wszystkich sektorów: prywatnego
(biznes), publicznego (instytucji rządowe i samorządowe) oraz organizacji pozarządowych
(stowarzyszenia, fundacje, inne instytucje użyteczności publicznej). Relacje te powinny
obejmować konsultacje odnośnie potrzeb w sferze nauki, dydaktyki (udział praktyków w procesie
nauczania) oraz wzajemnych świadczeń (infrastruktura, wiedza, know-how) i wspólnych
projektów służących rozwojowi regionu oraz Łodzi. Pracodawców należy traktować w sposób
partnerski jako współtwórców tej strategii oraz jej przyszłych beneficjentów.
12. Studenci stanowią bardzo ważną część wspólnoty uniwersyteckiej. Władze Uczelni powinny dbać
o twórczą współpracę, udział w procesie podejmowania decyzji oraz stworzenie optymalnych
warunków dla rozwoju studentów. UŁ powinien wpierać aktywność kół naukowych, samorządu
studenckiego, organizacji kulturalnych i sportowych. Docelowo należy stworzyć, wspólnie z
instytucjami samorządowymi i pracodawcami, fundusz celowy, gwarantujący dofinansowanie
najcenniejszych inicjatyw studenckich. Studenci powinni być zachęcani do aktywnej promocji
dorobku Uczelni w środowiskach szkolnych regionu.
13. Uczelnia powinna stworzyć klimat dla przedsiębiorczości i samorządności studentów (samo
zatrudnienie, praktyki w ramach kół studenckich, udział w programach badawczych), uruchomić
własne programy wspierające najaktywniejszych studentów i organizacje studenckie, rozbudować
ofertę stypendiów (we współpracy z prywatnymi i publicznymi darczyńcami) oraz poprawić
system finansowania organizacji studenckich.
IV.
Zarządzanie Uczelnią
1. Decentralizacja kompetencji i odpowiedzialności organów jednoosobowych, powinna polegać na
przyznaniu Wydziałom odpowiedniej autonomii w zakresie gospodarki finansowej, kształtowania
i realizowania polityki kadrowej (dotyczącej wszystkich grup pracowników), tworzenia szeroko
pojętych warunków do prowadzenia kształcenia i prac naukowo-badawczych. Zadania Centrali
Uczelni powinny sprowadzać się do wypracowywania dla wyżej wymienionych dziedzin jedynie
czytelnych zasad i reguł, których ustanowienie zapobiegałoby działaniom zmierzającym do
przekształcania się Uczelni w luźną federację wydziałów kierujących się partykularnymi
interesami, zagrażającymi jej jedności.
6
2. Nowy mechanizm funkcjonowania Uczelni
powinien wyglądać w ten sposób, że Wydziały
oraz inne jednostki podstawowe otrzymują przeważającą część środków finansowych, jakie
Uczelnia otrzymuje z budżetu – po odliczeniu uzasadnionych kosztów na funkcjonowanie
administracji centralnej. Środki te będą przyznawane poszczególnym Wydziałom według
odpowiedniego algorytmu.
3. Wskutek przyjęcia powyższego rozwiązania Dziekani Wydziałów (i innych samodzielnych
jednostek) powinni uzyskać odpowiedni zakres autonomii w dysponowaniu przekazanymi
środkami.
4. Wydziały, które uzyskują dodatkowe przychody będą dysponować zdecydowaną częścią
przychodów. Pozwoli to lepiej motywować wyróżniających się pracowników lub unowocześniać
wyposażenie poszczególnych jednostek.
5. Po zakończeniu roku obrachunkowego (kalendarzowego) każdy Wydział powinien być oceniany
od strony finansowej. Wydziały, które nie osiągają równowagi finansowej w danym roku muszą
ograniczać wydatki, przedstawić plan naprawczy oraz szukać dodatkowych źródeł przychodów.
6. Jednostki organizacyjne Wydziałów, prowadzące głównie badania podstawowe i osiągające dobre
wyniki, mogą być oceniane na Wydziałach według zmodyfikowanych kryteriów oceny.
7. Decentralizacja
finansów
wiąże
się
również
ze
wzrostem
samodzielności
i odpowiedzialności Wydziałów w innych obszarach swojej działalności, w szczególności
w zakresie zatrudniania nowych pracowników, w tym okresowego zatrudniania wykładowców
zagranicznych. Ponadto Dziekani Wydziałów powinni móc samodzielnie podpisywać umowy z
przedsiębiorstwami
i
innymi
instytucjami
na
specjalistyczne
badania
i ekspertyzy do wyznaczonych limitów finansowych, a w ślad za tym podejmować mniejsze
wydatki inwestycyjne. Dziekani powinni również uzyskać prawo do samodzielnego
reprezentowania Uczelni w wybranych obszarach i przy podejmowaniu określonych decyzji.
8. Szczegółowe rozwiązania w kluczowych obszarach rozwoju uczelni tj. dydaktyka, badania
naukowe oraz kadra przedstawiono w kolejnych punktach.
V.
Badania naukowe
1. Należy dążyć do prowadzenia na UŁ badań o najwyższej jakości, gdyż to ona wyznacza rangę
naszej Uczelni wśród szkół akademickich w kraju i na świecie. Bez badań na wysokim poziomie
także nauczanie ulega degradacji z powodu utraty zdolności do odnawiania kadr. Należy zatem
budować zespoły międzywydziałowe i międzyuczelniane do realizacji interdyscyplinarnych
projektów badawczych oraz zwiększać udział środków zewnętrznych pozyskiwanych na realizację
konkretnych projektów naukowych.
2. Szczególną rangę należy przypisać procesowi umiędzynarodowienia badań. Dotyczy to zwłaszcza
tych kierunków, które nie wykorzystują w pełni możliwości stwarzanych przez globalny system
wymiany informacji i naukowych programów międzynarodowych.
3. Należy stworzyć listę strategicznych projektów oraz szkół naukowych promujących
Uniwersytet Łódzki w kraju oraz za granicą i wykorzystywać ją jako podstawę pozycjonowania
uczelni oraz jej promowania.
4. Istnieje potrzeba opracowania i wdrożenia systemu zobiektywizowanej oceny osób
i zespołów w zakresie osiągnięć naukowych oraz uzależnienie wsparcia ze strony Uczelni od
7
wyników tej oceny. Dotychczasowy system
ocen okresowych jest tutaj niewystarczający.
Nie powinno się kontynuować demoralizującego systemu równych płac na równorzędnych
stanowiskach. Szczególnie należy wyróżniać rzeczywistych liderów zespołów naukowych
i osoby, które reprezentują - bądź reprezentowały Uniwersytet w radach naukowych instytucji
naukowych, kolegiach redakcyjnych poważnych czasopism międzynarodowych oraz laureatów
prestiżowych nagród.
5. Należy wyraźnie wspierać zespoły, zakłady i katedry legitymujące się bardzo dobrymi rezultatami
w pracy naukowej. Wspieranie tego rodzaju jednostek i ich liderów powinno polegać m.in. na
preferencjach w przypadku zatrudniania nowych pracowników, uzyskiwaniu wewnętrznych
grantów i różnicowaniu wynagrodzeń.
6. Należy skutecznie wspierać przedsiębiorczość akademicką oraz dążyć do szybkiej i efektywnej
komercjalizacji wyników badań naukowych.
VI.
Dydaktyka
1. Istnieje silna potrzeba wzmocnienia pozycji UŁ na polskim rynku edukacyjnym. Pozycja ta może
ulec poprawie przede wszystkim dzięki stworzeniu unikatowej oferty dydaktycznej,
konsultowanej z potencjalnymi pracodawcami oraz opartej na analizie trendów edukacyjnych w
Polsce i na świecie. Można to osiągnąć poprzez następujące działania:
a) Rozwój innowacyjnych programów interdyscyplinarnych i nowych kierunków studiów (np.
nanotechnologie),
b) Rozwój studiów międzywydziałowych
i
międzyuczelnianych
oraz
programów
międzynarodowych,
c) Stale aktualizowaną ofertę nowoczesnych studiów podyplomowych,
d) Stworzenie i aktualizowanie szerokiej oferty kursów dokształcających, szkoleniowodoradczych dla przedsiębiorstw, administracji samorządowej i państwowej oraz dla innych
podmiotów i instytucji,
e) Zwiększenie elastyczności programów nauczania i zaoferowanie większej liczby przedmiotów
do wyboru,
f) Rozwój nowoczesnych form kształcenia (Nauczanie na Odległość),
g) Rozwój oferty w językach obcych na wszystkich Wydziałach, przede wszystkim poprzez
partnerstwo z uniwersytetami zagranicznymi,
h) Włączanie do programów studiów możliwości uzyskiwania atrakcyjnych certyfikatów
w ramach różnych dziedzin, (np. Certyfikat Doradcy Finansowego),
i) Pełną informatyzację administracyjnej obsługi procesu dydaktycznego,
j) Tworzenie międzyuczelnianych studiów doktoranckich.
2. Podstawą działań doskonalących uniwersyteckie procesy dydaktyczne powinna być stała troska
Władz Uczelni o zapewnianie odpowiedniej jakości procesu nauczania. Instrumentami
kształtowania tej jakości powinny by m.in.:
a) Stały monitoring wewnętrzny (system ankietyzacji studentów)
b) Monitoring losów absolwentów
c) System zatrudniania wykładowców, będących wybitnymi praktykami życia gospodarczego,
społecznego i kulturalnego
VII.
Kadra
1. Należy pozostawić Dziekanom swobodę dokonywania szczegółowej analizy zatrudnienia
w poszczególnych jednostkach (katedrach, wydziałach). Analiza ta dotyczyłaby wszystkich
kategorii pracowników: pracowników naukowych, naukowo-dydaktycznych, naukowotechnicznych oraz administracyjnych. Dokonanie takiego przeglądu kadr pozwoli na racjonalne
zaplanowanie
polityki
kadrowej
w
przyszłości
oraz
określenie
jednolitych
8
i przejrzystych zasad przydzielania
podejmowane na poziomie wydziałów.
i
przesuwania etatów. Decyzje te powinny być
2. Należy rozwiązać w sposób systemowy problem przydzielania etatów poszczególnym jednostkom.
Powinno się dążyć do umacniania już istniejących silnych i prężnie działających jednostek, a
ograniczać powstawanie małych i słabych (uprzednio należy stworzyć system kompleksowej
oceny jednostek).
Pozwoli to na częściowe ograniczenie kosztów Uczelni
i Wydziałów.
Jednostki dydaktyczno-naukowe dysponujące zbyt dużą ilością etatów,
nieadekwatną do liczby studentów, powinny część kadry dydaktyczno-naukowej przesunąć na
stanowiska naukowe. Utrzymanie etatów naukowych zależałoby od umiejętności budowania
zespołów badawczych, pozyskiwania i realizowania grantów badawczych. Jednostki organizacyjne
dysponujące zbyt dużą ilością etatów powinny przesunąć część kadry na stanowiska w innych
jednostkach.
3. Każdy Wydział powinien mieć zarezerwowanych kilka etatów dla wykładowców kontraktowych
zagranicznych lub z innych polskich uczelni. Wydziały powinny także zwiększyć zatrudnianie
kadry spośród praktyków.
4. Konieczne jest wprowadzenie wielokryterialnego i cyklicznego systemu ocen pracowniczych
(obejmujących
kadrę
naukowo-dydaktyczną,
naukową,
naukowo-techniczną
oraz
administracyjną), na podstawie których byłaby określana wysokość wynagrodzenia
poszczególnych osób.
5. Należy stworzyć system motywacyjny, pozwalający na zatrudnianie najlepszych specjalistów, o
najwyższych zdolnościach i kwalifikacjach. Stworzeniu takiego systemu wymaga odchodzenia od
polityki
równego
wynagradzania
wszystkich
pracowników
w kierunku wynagradzania i promowania tych, którzy znacząco się wyróżniają.
6. Należy upowszechnić system konkursów na obsadę nowych stanowisk pracy. Konkursy te
powinny mieć charakter ogólnopolski i należy szerzej upowszechniać informację
o warunkach do ich przystąpienia.
7. Należy opracować i wdrożyć system budowania poczucia lojalności oraz identyfikowania się
pracowników z Uczelnią np. poprzez dodatki za jednoetatowość.
8. Pracownicy zajmujący ważne funkcje kierownicze w innych uczelniach (np. rektor, dziekan,
kierownik katedry, kierownik zespołu badawczego) powinni podjąć decyzję o wyborze
pracodawcy (zrezygnować z pełnienia funkcji w innych uczelniach, albo złożyć wypowiedzenie i
zwolnić etat na UŁ, aby uniknąć nieuczciwej konkurencji). Rozwiązanie to nie dotyczy funkcji
pełnionych w innych szkołach publicznych współpracujących, z UŁ
w oparciu o
specjalne umowy o współpracy.