DOLINA KRZEMOWA I INNE REGIONY ROZWIJAJĄCE

Kozminski University
From the SelectedWorks of Dominika Latusek
2013
DOLINA KRZEMOWA I INNE REGIONY
ROZWIJAJĄCE PRZEMYSŁY WYSOKICH
TECHNOLOGII
Dominika Latusek, Kozminski University
Available at: http://works.bepress.com/dominika_latusek/5/
Prof. dr hab. Dominika Latusek-Jurczak
Katedra Zarządzania
Akademia Leona Koźmińskiego
DOLINA KRZEMOWA I INNE REGIONY ROZWIJAJĄCE PRZEMYSŁY
WYSOKICH TECHNOLOGII
Streszczenie
Artykuł omawia charakterystyki regionalnych klastrów wysokich technologii na świecie, na
przykładzie Doliny Krzemowej w Stanach Zjednoczonych. Na podstawie przeglądu istniejących badań
można wskazać cechy, które łączą takie regiony w różnych częściach świata. Jednocześnie jednak
badania wskazują, że niemożliwe jest kreowanie nowych klastrów poprzez imitowanie istniejących
rozwiązań, a każdy region wyróżnia się od innych własną specyfiką.
1. Wprowadzenie
Dolina Krzemowa w USA urosła do rangi symbolu dla badań i publikacji nad
regionami przemysłowymi. Jest ona ośrodkiem przyciągającym zarówno badaczy, jak i
praktyków - przede wszystkim polityków zainteresowanych wspieraniem rozwoju
gospodarczego - z całego świata, próbujących zrozumieć i naśladować jej osiągnięcia. Na jej
wyjątkowość składają się: długotrwała przewaga konkurencyjna – od lat 70. Dolina
Krzemowa jest miejscem tworzenia innowacji oraz skala innowacyjności – tworzone tam
produkty i usługi szybko rozprzestrzeniają się na niemal cały świat, a tworzone tam firmy
dominują światowe rynki w swoich branżach. Również polscy decydenci wydają się wierzyć
w szczególną rolę Doliny Krzemowej i jej potencjał dla polskich przedsiębiorców jako
miejsca zdobywania wiedzy i doświadczeń unikalnych w skali światowej. Z inspiracji Doliną
Krzemową powstały np. program 500 Innovators umożliwiający polskim przedsiębiorcom
odbycie stażu w Dolinie, liczne parki innowacji i wraz z nimi próby inicjowania rozwoju
lokalnych klastrów przemysłowych. Choć wspieranie takich inicjatyw wydaje się łatwe
poprzez imitowanie instytucji i organizacji Doliny, faktyczny układ czynników sukcesu
składających się na unikalność tego regionu jest trudny do naśladowania. Jak wskazuje
literatura, za dzisiejszym sukcesem Doliny Krzemowej kryje się przede wszystkim (a)
szczególna mentalność, w której za cenne i ważne uważa się nie tylko sukces, ale i porażkę –
1
jako wyjątkową okazję do uczenia się; (b) wyjątkowe i konsekwentne wsparcie rządowe (w
początkowym okresie szczególnie wojska) dla działalności badawczo-rozwojowej; (c)
wyjątkowy ekosystem instytucji finansujących takich jak kapitał podwyższonego ryzyka i
aniołowie biznesu.
Rozkwit regionu Doliny Krzemowej rozpoczął się od lat 70. XX wieku wraz z wynalezieniem
obwodów scalonych i rozpoczęciem masowej produkcji czipów, a następnie
rozpowszechnieniem się komputerów osobistych (PC). To właśnie tym wynalazkom Dolina
zawdzięcza swoją – funkcjonującą do dziś – nazwę. Historia powstania i rozwoju tego
regionu fascynuje funkcjonuje badaczy i praktyków biznesu. Książka A. L. Saxenian1
poświęcona analizie porównawczej dwóch regionów USA aspirujących o miana najbardziej
innowacyjnych klastrów wysokich technologii na świecie – Route 128 na Wschodnim
Wybrzeżu w USA i Doliny Krzemowej – jest obecnie klasycznym źródłem dla osób
zajmujących się badaniem tematyki klastrów regionalnych.
Do fascynacji Doliną Krzemową przyczynia się fakt, że jest to region, który mimo kolejnych
perturbacji w gospodarce światowej, przetaczających się kryzysów i zmian obejmujących całe
sektory gospodarki, stanowi niekwestionowany ośrodek-lidera innowacyjności i awangardę
styku technologii i biznesu/w technologii i biznesie. Wielu miało ambicje naśladowania
Doliny Krzemowej aby tworzyć podobne klastry regionalne wysokich technologii, zdolne do
seryjnych innowacji w długim okresie. Badanie przyczyn sukcesu Doliny, i próba jej
odtworzenia (zwykle dość bezrefleksyjna) w innym miejsach świata zwykle jednak kończy
się porażką. Próby opisów, próby takie doprowadziły nawet do stworzenia karykaturalnej
koncepcji „przepisu na sukces” (tzw. „secret sauce” Doliny Krzemowej): „Weź spore ilości
następujących składników: technologia, przedsiębiorcy, kapitał, słoneczna pogoda. Dodaj
jeden Uniwersytet. Zamieszaj energicznie”2. Wielu próbowało odkryć sukces Doliny,
ponieważ istnienie takich klastrów potrafi być napędzające dla rozwoju gospodarczego całego
kraju, do tego Dolina Krzemowa jako klaster regionalny ma cechę pożądaną przez wszystkich
zajmujących się długoterminowym rozwojem: funkcjonuje dobrze, efektywnie i sam odradza
się przez lata.
1
A. L. Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, Harvard
University Press, Harvard, MA 1994.
2
G. Moore i K. Davis, Learning the Silicon Valley Way. /W:/ Building high-tech clusters, red. naukowa: T.
Bresnahan i A. Gambardella, Cambridge University Press, Cambridge 2004, s. 9.
2
Jak pisze Gary Hamel3 „Dolina nie jest zwykłym zlepkiem uniwersytetów, przedsiębiorców, i
funduszy inwestycyjnych ulokowanych w wyjątkowo przyjaznym klimatycznie otoczeniu. Jej
szczególne właściwości sprzyjające tworzeniu bogactwa tworzą się poprzez spotkanie trzech
elementów: nieograniczonej wyobraźni, gotówki szukającej możliwości pomnożenia oraz
pełni energii odważnie myślący ludzie”.
Zrozumienie sukcesu Doliny Krzemowej wymaga wyszczególnienia czynników, jakie
składają się na proces jej tworzenia, jak również sieci połączeń między nimi. W tym tekście,
na przykładzie Doliny Krzemowej i poprzez przegląd badań na temat regionalnych klastrów
wysokich technologii zastanawiam się jakie elementy składają się na trwałą przewagę
konkurencyjną regionów specjalizujących się w rozwoju wysokich technologii.
2. Elementy konieczne dla wykształcenia się efektywnego klastra
Klastry rozwijające wysokie technologie o ugruntowanej pozycji, tak jak Dolina
Krzemowa, mają przewagę nad innymi regionami – potencjalnymi lokalizacjami dla firm wynikającą z mechanizmu sprzężeń zwrotnych. Sprawia on, że klaster regionalny taki jak
Dolina Krzemowa jest miejscem przyciągającym zarówno przedsiębiorców jak i inwestorów.
Z punktu widzenia przedsiębiorcy istotna jest szeroka dostępność źródeł finansowania – nie
chodzi o łatwość pozyskania inwestycji, lecz o wiele podmiotów, którym można jednocześnie
przedstawiać swoje projekty. Inwestorzy z kolei mają w Dolinie większe szanse na
znalezienie obiecujących możliwości lokowania kapitału. Trzeci element ekosystemu –
uczelnie wyższe (z najważniejszym – Uniwersytetem Stanforda) - współpracują z biznesem
dostarczając na rynek pracy dobrze wykwalifikowanych i przygotowanych do pracy w
praktyce absolwentów, pomagając rozwijać nowe firmy swoim pracownikom, studentom i
absolwentom, poza tym dzielą się z firmami infrastrukturą na potrzeby prac badawczorozwojowych.
Czerpiąc inspirację z historii Doliny Krzemowej, zespół pod kierownictwem T.
Bresnahana i A. Gambardella4 przeprowadził analizę porównawczą siedmiu klastrów
regionalnych wyspecjalizowanych w rozwoju wysokich technologii z różnych części świata.
Regiony objęte badaniem to: Dolina Krzemowa w USA, Silicon Wadi w Izraelu, kilka
ośrodków w Indiach i Irlandii, region Cambridge w Wielkiej Brytanii, regiony wokół
Szkokholmu w Szwecji i wokół Oulu w Wielkiej Brytanii oraz tajwański Hischu region. Na
3
G. Hamel, Bringing Silicon Valley Inside, “Harvard Business Review”, nr 5, 1999, s. 75.
4
Building high-tech clusters. Red. naukowa: T. Bresnahan i A. Gambardella, Cambridge University Press,
Cambridge 2004
3
podstawie tej analizy okazało się, że klastry te charakteryzują wspólne cechy, które omawiam
poniżej. Nie można zatem mówić o tym, że istnieje „sekretna receptura” pozwalająca na
utworzenie w dowolnym miejscu na świecie klastra wysokich technologii na wzór Doliny
Krzemowej poprzez powielenie jej składowych, lecz między najlepiej funkcjonujących
klastrami high-tech można znaleźć regularności, które sa punktami wspólnymi (wspólnymi
cechami charakterystycznymi) wszystkich klastrów5.
2a. Wysoko kwalifikowana siła robocza
Warunkiem wstępnym dla powstanie klastrów przedsiębiorczości w obszarze
wysokich technologii jest obecność wielu wysokiej klasy specjalistów high-tech. Dlatego tak
istotne są silne techniczne ośrodki uniwersyteckie, które zwykle można znaleźć jako
składową klastra. Z jednej strony „dostarczają” one na rynek pracy dobrze przygotowanych
do podjęcia zatrudnienia absolwentów, z drugiej strony to podczas uniwersyteckich zajęć i
prac laboratoryjnych wykluwają się przełomowe pomysły na start-upy. We współpracy
uczelnia-biznes udało się tam przełamać częstą mentalnościową barierę, w której uczelnie to
dla firm przede wszystkim miejsca do rekrutacji pracowników, a dla uczelni przedsiębiorstwa
to głównie sponsorzy różnego typu akademickich wydarzeń. W klastrach poddanych badaniu
– najbardziej wybijającym się przykładem jest tutaj Dolina Krzemowa – kontakty te mają
bogatszy charakter – zarówno pod względem ilościowym jak i jakościowym. Profesorowie
uniwersyteccy są aktywnie zaangażowani w funkcjonowanie przedsiębiorstw, nie tylko
poprzez rady nadzorcze. Pełnią oni także funkcje menedżerskie korzystając z czasowych
urlopów naukowych, które są udzielane chętnie i wręcz bardzo mile widziane, jako element
zwiększający walory dydaktyczne i badawcze oferty danego pracownika. Praktycy biznesu
chętnie uczestniczą w życiu uczelni jako wykładowcy (regularni i gościnni) – studenci to dal
niech nie tylko przyszli potencjalni pracownicy, ale przede wszystkim możliwi partnerzy w
interesach. Rozwinięty jest również sponsoring studencki – firmy partycypują w kosztach
edukacji konkretnych studentów, którzy następnie odpracowują tę inwestycję bądź ją
spłacają, znalazłszy lepszą ofertę.
Należy jednak mieć na uwadze, że krytycznym czynnikiem jest dostępność specjalistów, a nie
obecność uniwersytetu – można wyobrazić sobie i znaleźć przykłady na inne sposoby
uzyskania dostępu do wykwalifikowanych pracowników. W tym sensie ważniejszy jest
dostęp do zasobu (siła robocza), niż konkretny sposób jego uzyskania (uniwersytet). Na
5
T. Bresnahan i A. Gambardella Op. Cit., s. 342-350.
4
podstawie analizy klastrów objętych badaniem można wskazać następujące alternatywne bądź
uzupełniające w stosunku do uczelni wyższej sposoby. Są to na przykład: imigranci, wojsko,
firmy prężnie rozwijające działalność badawczo-rozwojową.
2b. Dostępność fachowej kadry zarządzającej
Przedsięwzięcia w obszarze wysokich technologii stanowią wyzwanie menedżerskie,
które wymaga od kadry zarządzającej specyficznych zdolności zarządzania specjalistamiinżynierami6. Wyzwaniem w obszarze komercjalizacji produktów i usług high-tech są także
działania marketingowe7. Nie istnieje jednak wspólny dla wszystkich klastrów wysokich
technologii sposób na „zapewnienie dostępu” do menedżerów, którzy byliby w stanie
zarządzać przedsięwzięciami high-tech. W tym kontekście pouczająca jest historia tzw.
„Ósemki Zdrajców” („Traitorous Eight”) – jedna z legendarnych już opowieści składająca się
na mit założycielski Doliny Krzemowej, którą opisują Moore i Davis8. „Ósemka Zdrajców” to
zespół najbliższych współpracowników Williama Shockleya, laureata nagrody Nobla w
dziedzinie fizyki, rozwijających wspólnie z nim Shockley Semiconductor Laboratory, gdzie
pracowano nad komercjalizacją wynalazków związanych z odkryciami Shockleya (przede
wszystkim półprzewodniki). Genialny wynalazca okazał się fatalnym menedżerem, który
poprzez swoje decyzje uniemożliwiał rozwój firmy. Shockley nie potrafił priorytetyzować
projektów, często zmieniał zdanie, cechował się nieufnością i podejrzliwością wobec
pracowników. Najbliżsi współpracownicy Shockleya podjęli próbę odsunięcia go na bok, ale
gry to nie przyniosło rezultatu, zdecydowali się na opuszczenie firmy i stworzenie własnego
przedsiębiorstwa, które z biegiem czasu miało stać się jednym z legendarnych symboli Doliny
Krzemowej. „Ósemka zdrajców wyciągnęła wnioski z niepomyślnych doświadczeń z
wcześniejszego miejsca pracy. Jak piszą Moore i Davis9 “Z Shockley wynieśliśmy ważne
doświadczenie: że do sukcesu potrzeba czegoś więcej niż technologicznej wiedzy. Żaden z nas
nie wiedział jak prowadzić firmę, zatem pierwsze co musieliśmy zrobić to znaleźć kogoś, kto
będzie prowadził naszą firmę. Musieliśmy zatrudnić sobie szefa”. Autorzy publikacji piszą
dalej o tym jak istotną rolę w rozwoju Fairchild Semiconductors odegrał zatrudniony
6
D. Latusek, i D. Jemielniak, (Dis)trust in Software Projects: A Thrice Told Tale. On Dynamic Relationships
between Software Engineers, IT Project Managers, and Customers, “The International Journal of Technology,
Knowledge and Society”, nr 10, 2007.
7
G. Mazurek, Znaczenie wirtualizacji marketing w sieciowym kreowaniu wartości. Poltext, Warszawa 2012.
8
G. Moore i K. Davis, op. cit.
9
G. Moore i K. Davis, op. cit., s. 11.
5
wówczas Ed Baldwin: “Bez Eda ugrzęźlibyśmy. Do Fairchild Semiconductors przyniósł on
wiedzę na temat rzeczy, które dla każdego absolwenta studiów MBA są banałem, ale on
zaadaptował się do technologicznego kontekstu. Na przykład, nie mieliśmy pojęcia, że
organizacja powinna mieć strukturę i jak ją zaprojektować. (…) Nauczył nas, że różne części
organizacji powinny różnić się od siebie odpowiedzialnością. Na przykład, że produkcja musi
być oddzielna wobec laboratorium badawczo-rozwojowego, że należy opracować i opisac
procesy produkcyjne, co zasadniczo różni się od prototypowania w laboratorium; że
specyfikacje produkcyjne musze być udokumentowane tak, aby upewnić się, że produkty
zachowują odpowiednią jakość w procesie produkcji. Dzięki Edowi zatrudniliśmy nawet
menedżera ds. marketingu. Te rzeczy wydają się oczywiste, ale my o nich nie wiedzieliśmy, a
zajęłoby nam trochę czasu żeby je rozszyfrować. Dzięki Edowi wszystko działało świetnie”.
Nieznajomość wiedzy menedżerskiej, i w ogóle niechęć do menedżerów jest jedną z cech
grupy zawodowej informatyków10. Powoduje to, że inżynierom – jak ilustruje przedstawiona
powyżej historia „Ósemki Zdrajców” - trudno jest im prowadzić firmy. Z drugiej strony
koncentracja na technologii utrudnia współpracę z menedżerami, których można ewentualnie
znaleźć na zewnątrz. Do rozwoju firm wysokich technologii skutecznie komercjalizujących
innowacje potrzebny jest zatem zasób osób, które mogą pełnić funkcje zarządcze rozumiejąc
jednocześnie specyfikę pracy inżynierskiej.
Początkowy model Doliny Krzemowej, funkcjonujący w okresie gdy powstawał Fairchild
Semiconductors z opisanej powyżej historii „Ósemki Zdrajców”, zakładał wykształcanie
menedżerskich umiejętności przez inżynierów i naukowców bezpośrednio w działaniu.
Podczas prac nad technicznymi projektami liderzy wyłaniali się w sposób „naturalny” i
poprzez pracę okazywali się bardziej lub mniej skutecznymi menedżerami. Z czasem
wyłoniły się tam jednak także inne modele kreowania kadry kierowniczej o podwójnych
kompetencjach: zarówno zarządczych, jak i inżynierskich. Podobne mechanizmy działały w
innych badanych klastrach. Należą do nich: mentoring, programy treningów menedżerskich
dla inżynierów, imigracja/import menedżerów z innych regionów. Szczególnie ten ostatni
mechanizm zasługuje na uwagę, ponieważ dowodzi on istnienia interesujących zarówno z
badawczego jak i praktycznego punktu widzenia powiązań między rozsianymi na cały świecie
klastrami specjalizującymi się w wysokich technologiach. Na przykład menedżerowie z Azji,
po zdobyciu doświadczenia w firmach Doliny Krzemowej, często wracają do swojego kraju
podejmując zatrudnienie w rodzimych przedsiębiorstwach bądź w inny sposób utrzymują
10
D. Jemielniak, Menedżerowie w oczach informatyków, „Prakseologia”, nr 147, 2007.
6
kontakt z krajem. Może przybierać to formę kreowania różnorakich form kooperacyjnych, na
przykład poprzez offshoring, sieć poddostawców, agencje rekrutacyjne pracowników, etc.11.
Migracje kadry menedżerskiej wydają się być często niedocenianą szansą na rozwój klastrów
regionalnych. Emigrację specjalistów zwykle traktuje się jako stratę w obszarze kapitału
ludzkiego, tymczasem często jest to krok konieczny (przed powrotem do ojczyzny) do
wykształcenia umiejętności niezbędnych do budowania przedsiębiorstw zdolnych do
konkurowania na globalnych rynkach high-tech.
2c. Tworzenie nowych firm i rozwijanie firm
Każdy z badanych klastrów wyróżnia się zdolnością do inkubowania nowych firm
(start-upów) oraz szczególnie sprzyjającymi warunkami do rozwoju dla firm już
utworzonych. Warto jednak zauważyć, że są to dwa różne procesy i ich wspieranie wymaga
innego rodzaju działań. Jednocześnie, oba są niezbędne dla tworzenia trwałej przewagi
konkurencyjnej klastra. Start-upy, które wcielają w życie innowacyjne rozwiązanie atrakcyjne
dla odbiorców, dzięki technologii są w stanie szybko rosnąć i „skalować”12 swoją działalność
– w wykładniczym tempie zdobywać rynki światowe. Firmy tego typu są czasem nazywane
firmami hiper-wzrostu13 i są one charakterystycznym wyróżnikiem klastrów wysokich
technologii, a w szczególności Doliny Krzemowej. Bardzo szybki wzrost firm
technologicznych generuje specyficzne potrzeby w zakresie wszystkich fukcji
przedsiębiorstwa. Choć należy także pamiętać, jak piszą Bresnahan i Gambardella14, że
„wzrost istniejących firm, a nie tylko wzrost liczby nowych firm, jest informacją o sukcesie
klastra”. Firmy, które rozwijają się i trwają przez lata w klastrach budują jego długotrwałą
przewagę konkurencyjną. Rozwijają one stabilne sieci powiązań z kooperantami
wspomagając rozwój innych podmiotów w klastrze. Są one źródłem dla powstawania nowych
przedsiębiorstw typu spin-off (polegające na usamodzielnieniu się pracowników firmy i
tworzeniu jednostek niezależnych od organizacji macierzystej) i spin-out (polegające na
11
A. L. Saxenian, Motoyama Y. , Quan, X. Local and global networks of immigrant professionals in Silicon
Valley. Public Policy Institute of California, San Francisco, CA 2002.
12
P. Graham, www.paulgraham.com, 2013.
M. Henrekson, D. Johansson, Gazelles as job creators: a survey and interpretation of the evidence, “Small
Business Economics”, nr 2, 2010; C. L. Nicholls-Nixon, Rapid growth and high performance: the
entrepreneur’s ‘impossible dream?, “Academy of Management Executive”, 2005, nr 1; A. Schimke, K. Mitusch,
Final horizontal report: High-growth companies - gazelles. Innova Sectoral Innovation Watch, 2011.
13
14
T. Bresnahan i A. Gambardella, Old Economy, New Economy. /W:/ Building high-tech clusters, Red.
naukowa: T. Bresnahan i A. Gambardella, Cambridge University Press, Cambridge 2004, s. 347.
7
usamodzielnieniu się pracowników firmy i tworzeniu jednostek powiązanych organizacyjnie
lub kapitałowo z organizacją macierzystą). Są zasobem przygotowanej kadry menedżerskiej i
inżynierskiej dla innych przedsiębiorstw w klastrze. Takie firmy, o ustalonej pozycji na rynku
i rozwijające się w wolniejszym tempie (na przykład takie, które wyszły już z fazy
hiperwzrostu, aktualnym przykładem może być np. Google15) pozyskują innego rodzaju
zasoby i kompetencje. Oba rodzaje przedsiębiorstw są dla ekosystemu klastra niezbędne,
ponieważ także między sobą są one powiązane w wieloraki sposób: np. poprzez wymianę
pracowników, wiedzy, czasem więzi inwestycyjne czy kooperacyjne.
Interesującą ścieżką rozwoju, którą wydają się podążać niektóre klastry jest tworzenie
nowych, wysoce innowacyjnych przedsiębiorstw z zamiarem sprzedaży ich i komercjalizacji
rozwijanych (często także patentowanych) przez nie wynalazków przez większe firmy z poza
regionu. Ścieżkę te nazywa się czasem specjalizacją poprzez koncentrację na pierwszym
etapie cyklu innowacyjnego16.
2d. Powiązania z rynkami
Badania nad klastrami budującymi trwałą przewagę konkurencyjną sugerują, że jeśli
chodzi o powiązania z istniejącymi rynkami, które tworzą popyt na produkty/usługi firm w
klastrze, możliwe są dwa sposoby rozwoju. Pierwszy z nich to pozycjonowanie się jako
źródło usług/produktów komplementarnych wobec jednego dominującego rynku. W ten
sposób rozwinęły się klastry technologiczne w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych np. w
Indiach czy Tajwanie korzystające z powiązań kooperacyjnych ze Stanami Zjednoczonymi.
Drugi model obejmuje skupienie się na wyspecjalizowanych produktach/usługach, którymi
nie zajmują się gracze na głównych rynkach. Tę drogę rozwoju obrały np. Skandynawia,
Irlandia i Izrael. Na formowanie się powiązań z rynkami ma wpływ wiele czynników
zewnętrznych. Na przykład w przypadku skandynawskich klastrów technologicznych rozwój
firm zajmujących się technologiami w obszarze telefonii mobilnej znacznie ułatwiło ustalenie
standardu GSM dla mobilnej komunikacji na kontynencie europejskim. Dzięki temu firmy w
klastrach, specjalizujące się w produktach i usługach wykorzystujących tę technologię, miały
zapewniony stabilny popyt na szerokim rynku.
3. Zakończenie
15
K. Auletta, Googled: the end of the world as we know it. Penguin Press, New York 2009.
16
T. Bresnahan i A. Gambardella, op. Cit., s. 348.
8
Innowacyjne regiony rozwijające przemysły wysokich technologii mogą być motorem
rozwoju współczesnych gospodarek. Po pierwsze, stanowią one źródła innowacji zarówno
produktowych, jak i procesowych17. Po drugie są zwykle ośrodkami tworzącymi stabilne
miejsca pracy. Po trzecie, stanowią one inkubatory nowych pomysłów biznesowych i nowych
firm, w tym szczególnie istotnych dla gospodarki firm szybkiego wzrostu18. Po czwarte,
większa niż gdzie indziej jest w nich zwykle intensywność wydatków na prace badawczorozwojowe oraz skoncentrowana jest tam często sama działalność R&D. Ponadto, w
regionach takich często lokują się przedsiębiorstwa kooperujące i można w nich obserwować
szczególnie duże zagęszczenie form organizacyjnych opartych na współpracy, np. typu outsourcing czy spin-off, stanowią one zwykle także sprzyjające środowisko dla rozwoju
ośrodków naukowo-badawczych.
Analiza sukcesu Doliny Krzemowej oraz innych klastrów wysokich technologii może
być cennym źródłem informacji dla działań promujących formowanie się innowacyjnych
regionów w innych krajach. Nasuwającym się pytaniem jest naturalnie, na ile powstawanie
klastrów można inspirować, a na ile powinny się one wykształcać samoczynnie. Hisotira
Doliny Krzemowej wskazuje, że oba te mechanizmy musza się spotkać, jeśli klaster ma
odnieść sukces o charakterze długotrwałym i zbudować przewagę konkurencyjną, która
będzie mieć stabilny charakter. Jednocześnie warto pamiętać, że z przedstawionej analizy
klastrów wynika, iż prosta imitacja rozwiązań z Doliny jest receptą na porażkę, a nie sukces.
O ile w badanych klastrach można znaleźć wspólne elementy, które zostały omówione w tym
tekście, o tyle należy również wskazać, że każdy z nich ma swoją specyfikę, ostatecznie
decydującą o jego światowej pozycji. Konkretny układ instytucjonalny działających klastrów
jest w tym sensie nie do odtworzenia w innych miejscach. Warto także zwrócić uwagę na
fakt, że siły, które stanowią podwaliny dla rozwoju klastrów to inne siły niż te, które
pozwalają na ich rozwój i odradzanie się w czasach kryzysów. Inne rodzaje działań powinny
być zatem projektowane w celu wpierania klastrów istniejących, a inne w celu promowania
inicjatyw mających na celu formowanie nowych klastrów.
Literatura
17
E. Bojar, Z. Olesiński, The emergence and development of clusters in Poland. Difin, Warszawa 2007.
18
D. L. Birch, Job creation in America: How the smallest companies put the most People to work. Free Press,
New York, NY 1987.
9
1. Auletta, K., Googled: the end of the world as we know it. Penguin Press, New York
2009.
2. Birch, D.L., Job creation in America: How the smallest companies put the most
People to work. Free Press, New York, NY 1987.
3. Bojar E., Olesiński Z., The emergence and development of clusters in Poland. Difin,
Warszawa 2007.
4. Building high-tech clusters. Red. naukowa: T. Bresnahan i A. Gambardella,
Cambridge University Press, Cambridge 2004.
5. Bresnahan T. i Gambardella A. , Old Economy, New Economy. /W:/ Building hightech clusters, Red. naukowa: T. Bresnahan i A. Gambardella, Cambridge University
Press, Cambridge 2004.
6. Graham, P., www.paulgraham.com, 2013.
7. Hamel, G., Bringing Silicon Valley Inside, “Harvard Business Review”, nr 5, 1999.
8. Henrekson, M., Johansson, D., Gazelles as job creators: a survey and interpretation of
the evidence, “Small Business Economics”, nr 2, 2010.
9. Jemielniak, D. Menedżerowie w oczach informatyków, „Prakseologia”, nr 147, 2007.
10. Latusek, D., Jemielniak, D., (Dis)trust in Software Projects: A Thrice Told Tale. On
Dynamic Relationships between Software Engineers, IT Project Managers, and
Customers, “The International Journal of Technology, Knowledge and Society”, nr 10,
2007.
11. Mazurek, G., Znaczenie wirtualizacji marketing w sieciowym kreowaniu wartości.
Poltext, Warszawa 2012.
12. Moore, G., Davis, K., Learning the Silicon Valley Way. /W:/ Building high-tech
clusters, red. naukowa: T. Bresnahan i A. Gambardella, Cambridge University Press,
Cambridge 2004.
13. Nicholls-Nixon, C.L., Rapid growth and high performance: the entrepreneur’s
‘impossible dream?, “Academy of Management Executive”, 2005, nr 1.
14. Schimke, A. and Mitusch, K., Final horizontal report: High-growth companies gazelles. Innova Sectoral Innovation Watch, 2011.
15. Saxenian, A.L., Y. Motoyama, X. Quan, Local and global networks of immigrant
professionals in Silicon Valley. Public Policy Institute of California, San Francisco,
CA 2002.
16. Saxenian, A.L., Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and
Route 128, Harvard University Press, Harvard, MA 1994.
10
TITLE IN ENGLISH
Summary
This text discusses characteristics of regional clusters specializing in high-tech industries in the world,
using the example of Silicon Valley in the United States. Basing on existing research we can indicate
features that such regions have in common. At the same time, however, existing research indicates that
new successful clusters cannot be created through imitation of functioning clusters and each region
should find its own way of development.
11