Anna Borawska

mgr Anna Borawska
Łomżyńskie Centrum Rozwoju Edukacji
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ŹRÓDŁEM PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWAi
„Kto chce zarządzać ludźmi, nie powinien ich gnać przed sobą, lecz sprawić, by podążali za nim”.
Monteskiusz
1. Wprowadzenie
Konkurencyjność jako właściwość przedsiębiorstwa warunkująca możliwość osiągnięcia
przez nie przewagi rynkowej związana jest z sukcesem tejże firmy na rynku i w otoczeniu.
Ten z kolei zależy od stylu kierowania, które oznacza organizowanie, pobudzanie
i koordynowanie działalności, zmierzającej do realizacji zadań stojących przed zespołem. To
właśnie ludzie są najważniejszym czynnikiem sukcesu. Dlatego też kierowanie powinno być
sztuką mobilizowania energii i inteligencji wszystkich pracowników, jako że w warunkach
nasilającej się konkurencji tylko wiedza, zaangażowanie i twórcza inwencja może ten sukces
zapewnić. Istotne jest, aby osobiste cele, potrzeby i aspiracje pracowników powiązać z celami
organizacji, wytworzyć u nich dążenie do sprawnego i wydajnego działania oraz właściwie
wykorzystać ich umiejętności (kapitał intelektualny) dla jej dobra1.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie systemu motywacji jako źródła przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a zwłaszcza określenie natężenia czynników motywujących
pracowników do efektywnej pracy, która przekłada się na wzrost konkurencyjności
przedsiębiorstwa. W pierwszej części pracy zaprezentowano istotę i znaczenie motywowania
we współczesnej gospodarce, natomiast w kolejnej przestawiona została jedna z teorii
motywacji i wyniki badania na niej opartego.
2. Znaczenie motywowania we współczesnym świecie
W książce „Pracować z sercem” Valerio Albisetti zwraca uwagę, że „we współczesnym
świecie praca nie jest już źródłem spełnienia się, ujawnienia się swoich zdolności, nie jest już
poparta głęboką motywacją. Krótko mówiąc, dzisiejsi pracownicy przypominają starożytnych
niewolników, którzy nie byli panami swojej pracy”2. Niepokojące są wyniki badań
prowadzonych w krajach Unii Europejskiej, które wskazują, że prawie 30% pracowników
1
J. Penc, Zarządzanie w praktyce. Menedżerskie myślenie i działanie, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne INFOR,
Warszawa 1998, s.179.
2
V. Albisetti, Pracować z sercem, Wydawnictwo JEDNOŚĆ, Kielce 2005, s. 35.
obserwuje u siebie destruktywny wpływ aktywności zawodowej na swą kondycję
psychofizyczną. W wyniku tego ponoszone są różnorodne straty, w tym także finansowe.
Szacuje się, że Stany Zjednoczone ponoszą rocznie koszty rzędu 200 miliardów dolarów
z racji finansowania pomocy medycznej i wypłacania odszkodowań dla osób zatrudnionych3.
Kłopoty zdrowotne pracowników związane są głównie ze stresem, prowadzącym do
wypalenia zawodowego. Stan apatii zawodowej zatrudnionego może łączyć się z poczuciem
bezsensu, przekonaniem o braku własnej wartości i postawą rezygnacji, co skutkuje
obniżeniem wydajności pracy, a w konsekwencji spadkiem konkurencyjności firmy i jej strat
finansowych.
Niezaprzeczalnym jest fakt, że w kierowaniu ludźmi szczególną rolę odgrywa pobudzanie
ich motywacji. Zadaniem menedżerów jest włączenie pracowników w działalność firmy
i zapewnienie ich kreatywnego zaangażowania się w pracę i obowiązki służbowe. Według
Ewy Lisowskiej „współcześnie doskonały menedżer to osoba, która ma cechy przywódcze –
potrafi pociągać za sobą innych. To osoba komunikatywna, empatyczna, myśląca
holistycznie, a nie sekwencyjnie, motywująca poprzez wzmacnianie mocnych stron
podwładnych, docenianie ich kreatywności i innowacyjności, wyzwalająca inicjatywę
i dążenie do kooperacji”4.
3. Istota motywowania
O wynikach osiąganych przez pracownika, wpływających jednocześnie na sukces firmy,
decydują trzy czynniki:

motywacja (pragnienie wykonywania pracy),

możliwości (zdolność do wykonywania danej pracy),

środowisko pracy (zasoby niezbędne do wykonywania pracy)5.
W sytuacji, gdy pracownik nie ma zdolności do wykonywania danej pracy, pracodawca
może zapewnić mu szkolenie. Kiedy występują braki w zasobach niezbędnych do
wykonywania pracy, również można je skorygować. Natomiast w przypadku niedostatecznej
motywacji do pracy, sytuacja jest trudniejsza. Związane jest to z faktem, iż zachowanie
człowieka jest procesem złożonym i indywidualnym, zatem ciężko jest opracować jednolity
system motywów, wpływających na postępowanie pracowników. Odpowiednia motywacja
daje pracownikowi poczucie zadowolenia i satysfakcji, co z kolei wpływa korzystnie na
wydajność i jakość wykonywanej pracy.
3
G. E. Brogmus, The rise and fall? Of mental stress claims in the USA, Work & Stress, 1996, s. 24-25.
A. Król, E. Lisowska, Daj sobie awans, Charaktery nr 12 (155), 2009.
5
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 519.
4
Pojęcie motywacji nie ma jednoznacznej interpretacji. W literaturze z zakresu zarządzania
motywowanie jest uznawane ze jedną z funkcji kierowania. Reinhard Sprenger sprowadza
definicję motywacji do kilku stwierdzeń:

stworzenie możliwości w realizacji ludzkich motywów postępowania,

wyposażenie kogoś w bodźce do określonego działania, których wcześniej nie miał,

obarczenie sposobu zachowania jednostki pewnego rodzaju znaczeniem,

rozbudzenie entuzjazmu,

zachęcenie do działania6.
Z kolei Michael Armstrong pisze, że „motywowanie ludzi to ukierunkowanie ich na
określone działania, (…) zachowanie nastawione na osiągnięcie określonego celu. Ludzie są
zmotywowani, kiedy oczekują, że sposób postępowania najprawdopodobniej doprowadzi do
osiągnięcia celu i uzyskania wartościowej nagrody, jaką może być na przykład zaspokojenie
potrzeb”7.
Najbardziej spójną definicję w odniesieniu do zarządzania zasobami ludzkimi podaje
Stanisława Borkowska pisząc, że „motywowanie do pracy stanowi proces świadomego
i celowego oddziaływania na motywację do pracy poprzez stwarzanie środków i możliwości
realizacji
ich
oczekiwań
oraz
wartości
dla
osiągnięcia
celów
motywującego,
z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu”8.
4. Motywowanie oparte na hierarchii potrzeb
W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych, aczkolwiek zawierających pewne
wspólne cechy, koncepcji teorii motywacji. Świadczy to o szerokim zainteresowaniu tą
tematyką i często odmiennym podejściu w badaniach nad czynnikami wpływającymi na
zaangażowanie człowieka w pracę.
Wielu teoretyków opowiada się za podejściem do motywowania opartym na hierarchii
potrzeb. Struktura motywów posiada, według tej koncepcji, układ hierarchiczny, co oznacza,
że jedne wartości są bardziej cenione, inne mniej. Najbardziej znana jest teza o hierarchii
potrzeb Abrahama Maslowa9. Ten amerykański psycholog wyróżnił pięć grup potrzeb,
będących podstawą ludzkiego działania:
1.
Potrzeby fizjologiczne (np. głód, pragnienie, sen),
2.
Potrzeba bezpieczeństwa (np. schronienie, pewność, stabilizacja),
R. K. Sprenger, Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt 1998, s. 21, [w:] J. Kaczmarzyk, Motywowanie
jako determinanta efektywności pracy kadry menedżerskiej, Warszawa 2006, s. 6.
7
M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007, s. 33.
8
Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 333.
9
A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50(4), 1943, [w:]
http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm (26.04.2010).
6
3.
Potrzeba przynależności (np. przyjaźni, czułości, współpracy),
4.
Potrzeba szacunku (np. statusu społecznego, uznania, stanowiska),
5.
Potrzeba samorealizacji (np. osiągnięcia, autonomii).
Według Maslowa wymienione pięć kategorii potrzeb układa się w pewną hierarchię –
piramidę. Jako że pragnienia niższego rzędu muszą zostać zaspokojone przed potrzebami
wyższego rzędu, dopóki te pierwsze nie są zaspokojone, odwoływanie się do tych drugich
i bazowanie na nich ma ograniczony sens i zmniejszoną skuteczność. Na przykład: po
zaspokojeniu pragnienia fizjologiczne przestają działać jako główny czynnik motywujący
i dana osoba dążyć zaczyna do realizacji potrzeb bezpieczeństwa, a następnie potrzeb
przynależności itd., aż do zaspokojenia pragnień ze szczytu piramidy.
Rys.1. Hierarchia potrzeb według Maslowa
Źródło: Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2007, s. 522.
Wszystkie te potrzeby powinny być również zaspakajane w organizacji i tam też mają
swoje odpowiedniki, co zostało zobrazowane na Rysunku 1. Najbardziej pierwotne są
potrzeby fizjologiczne, usytuowane u podstawy piramidy potrzeb Maslowa. Z pierwotnego
charakteru potrzeb fizjologicznych wynika pośrednio znaczenie bezpiecznych i higienicznych
warunków w pracy oraz koniczność przestrzegania norm czasu pracy. Pragnienia
fizjologiczne, dotyczące przetrwania i biologicznego funkcjonowania są na ogół zaspakajane
w organizacji poprzez samo środowisko pracy i odpowiednie płace. Nie ulega wątpliwości, że
to właśnie dzięki wynagrodzeniu jesteśmy w stanie nabyć artykuły niezbędne do egzystencji.
Pozwalająca zrealizować potrzeby fizjologiczne płaca jest skutecznym motywatorem.
Następne miejsce w piramidzie Maslowa zajmują potrzeby bezpieczeństwa, czyli
konieczność działania w stabilnym otoczeniu psychicznym i emocjonalnym. W miejscu pracy
potrzeby te mogą być realizowane przez ciągłość zatrudnienia, prawidłowo funkcjonujący
system rozpatrywania skarg oraz program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych 10.
Jeżeli potrzeba bezpieczeństwa nie jest zapewniona, efektywność pracy ulega obniżeniu.
Dzieje się tak, ponieważ duże zagrożenie utratą pracy jest silnym stresorem, obniżającym
ogólną sprawność funkcjonowania, szczególnie do wykonywania działań o dużej złożoności
i ładunku
intelektualnym.
Menedżerowie
powinni
zatem
obniżać
poziomu
lęku
u podwładnych - ze względów zarówno ekonomicznych, jak i zdrowotnych.
W odniesieniu do pracy zawodowej kolejna potrzeba – przynależności (afiliacji) obejmuje
poczucie przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Potrzebę tę zaspokajają społeczne
interakcje, takie jak przyjaźnie w pracy oraz stosunki towarzyskie także poza miejscem pracy.
Jej zrealizowanie sprzyja zapewnieniu poczucia przynależności do organizacji.
Dalszą kategorię stanowią potrzeby szacunku, obejmujące potrzebę posiadania
pozytywnego obrazu własnej osoby i szacunku do samego siebie oraz potrzebę uznania
i respektu ze strony innych. Menedżer może pomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając
zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe
i odpowiednie nagrody11. Ważne jest też, aby pracownik otrzymywał ambitne i ciekawe
zadania, po których wykonaniu ma poczucie osiągnięcia sukcesu, co związane jest
z realizacją kolejnych - nadrzędnych potrzeb z piramidy Maslowa.
Na szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji, związane z wykorzystaniem
własnego potencjału i osiągnięciem celów, przynoszących nam satysfakcję. Potrzeby te dają
możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia się. Nie będą one nigdy w pełni
zaspokojone, ponieważ ambicje ludzkie są nieograniczone - po realizacji jednego celu wciąż
pojawiają się nowe, świadczące o rozwoju jednostki. W zaspokajaniu potrzeb samorealizacji
pomaga możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy pozyskiwania nowych
umiejętności. Kierownik powinien angażować pracowników, którzy odczuwają taką potrzebę,
do współdecydowania o losach firmy.
10
11
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Op. cit., s. 522.
Tamże, s.523.
5. Studium przypadku
Koncepcja hierarchii potrzeb zaproponowana przez Maslowa ma pewną intuicyjną logikę
i została zaakceptowana przez wielu menedżerów. Teoria ta posiada jednakowoż pewne
niedoskonałości: u pracowników nie zawsze występuje pięć poziomów potrzeb, a ich
kolejność nie zawsze odpowiada postulowanej przez Maslowa12. Pokazują to wyniki pewnej
ankiety.
Dla potrzeb niniejszego artykułu przeprowadzone zostało badanie ankietowe wśród 120
osób w wieku 20-25 lat, a więc rozpoczynających swą karierę na rynku pracy. Ankieta była
anonimowa. Jej uczestnicy musieli jednak wskazać swoją płeć. Co istotne, wszyscy
ankietowani posiadali wykształcenie ekonomiczne.
Zadaniem ankietowanych było uszeregowanie czynników motywujących ich do
efektywnej pracy w kolejności od najsilniej do najsłabiej motywującego. Wśród
motywatorów znajdowały się: ambitna praca, stanowisko służbowe (tytuł), przyjaciele
w pracy, system emerytalny i płaca. Ankietowane kobiety utworzyły następującą hierarchię
motywatorów:
1. Płaca.
2. Ambitna praca.
3. Stanowisko służbowe (tytuł).
4. Przyjaciele w pracy.
5. System emerytalny.
Można zatem tak zinterpretować te wyniki: młode kobiety w pracy dążą do zaspokojenia
potrzeb
w
następującej
kolejności:
najpierw
potrzeb
fizjologicznych,
następnie
samorealizacji, potem szacunku, przynależności i na końcu potrzeby bezpieczeństwa.
Ankietowani mężczyźni uszeregowali motywatory w podobny sposób:
1. Płaca.
2. Ambitna praca.
3. Przyjaciele w pracy.
4. Stanowisko służbowe (tytuł).
5. System emerytalny.
Dla młodych mężczyzn ważny jest więc taki porządek zaspokajania potrzeb: na początku
fizjologicznych, potem samorealizacji, przynależności, szacunku i w ostatniej kolejności
potrzeby bezpieczeństwa. Zatem hierarchia wskazana przez mężczyzn i kobiety różni się
12
C. Pinder, Work Motivation, Scott, Foresman, Glenview, 1984, [w:] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami,
Op. cit., s. 523.
tylko tym, że panie stawiają zaspokojenie potrzeby szacunku ponad przynależności,
a panowie na odwrót. Wyniki ankiety pokazują, że aby skutecznie motywować pracowników
trzeba ich nie tylko sprawiedliwie i godnie wynagradzać, ale też pobudzać do rozwoju.
Widać również, że piramida Maslowa została tu nieco zniekształcona. Wszyscy
ankietowani na ostatnim miejscu dążą do spełnienia potrzeby bezpieczeństwa, a wysoko cenią
sobie samorealizację, co można wiązać z ich młodym wiekiem. Młodzi pracownicy bywają
niezwykle
ambitni,
dlatego
potrzebę
samorealizacji
stawiają
tuż
za
potrzebami
fizjologicznymi, a sprawa emerytury pozostaje dla nich zbyt dalekosiężną wizją, aby już dziś
zastanawiać się nad bezpieczeństwem i stabilizacją.
Tym samym wyniki ankiety potwierdzają tezę, że hierarchia potrzeb wskazana przez
Maslowa nie musi się zgadzać z kolejnością realizacji potrzeb wszystkich pracowników. Na
różnych etapach naszego życia dążymy do spełniania potrzeb w odmiennej kolejności.
Porządek ten może być też uzależniony od wykształcenia czy systemu wartości uznawanego
przez daną osobę. Ponadto, musimy brać pod uwagę fakt, że przedstawiciele różnych kultur,
a nawet środowisk czy grup społecznych mogą posiadać odmienne kategorie i hierarchie
potrzeb. Tak więc, co innego może motywować mieszkańców Europy Zachodniej czy Stanów
Zjednoczonych, a co innego Polaków; co innego menedżerów, a co innego pracowników
niższych szczebli. Niezwykle istotne jest, aby o tym pamiętać podczas tworzenia sytemu
motywacyjnego w konkretnej firmie. Zdecydowanie potwierdzają się tu słowa Andrzeja
Niemczyka13, że „motywowanie bez wiedzy o potrzebach podwładnych prowadzi donikąd”.
Menedżer musi mieć świadomość, że motywować pracowników można w różny sposób,
stosując różne zestawy bodźców. Odnosić się one mogą do zawartości portfela, poczucia
własnej wartości i stylu życia w pracy. Stosowany w przedsiębiorstwie system motywacji
powinien stanowić kombinację elementów tych trzech grup bodźców motywacyjnych. Tylko
takie wielostronne podejście do motywacji pozwala wydobywać z ludzi to, co w nich
najlepsze14.
6. Podsumowanie
Powodzenie
każdej
organizacji
uzależnione
jest
od
rozmaitych
uwarunkowań
i czynników, wynikających zarówno z jej otoczenia wewnętrznego, jak i zewnętrznego.
Bywają różne kryteria oceny sukcesu. Pracownicy mierzą go przede wszystkim poziomem
wynagrodzenia, pewnością zatrudnienia i jakością życia w pracy. Menedżerowie uważają za
sukces korzystne wyniki finansowe, wysoką jakość wyrobów, relatywnie duży udział
13
14
A. Niemczyk, Książka dla skutecznych szefów, HELION, Gliwice 2008, s. 53.
J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Op. cit., s.210.
w rynku, poziom satysfakcji klientów, efektywność produkcji, wzrost znaczenia firmy na
rynku, korzystny jej wizerunek własny itp. Sukces, podobnie jak i niepowodzenie, ma różne
wymiary. Jest zjawiskiem kompleksowym i skomplikowanym. Dlatego nie może być
objaśniany i wyrażany za pomocą jednego miernika15. Istnieje jednak pewien wspólny
czynnik
powodzenia
dla
wszystkich
przedsiębiorstw,
a
mianowicie
odpowiednio
zmotywowani, a co za tym idzie efektywni i lojalni pracownicy. Niewątpliwie miarą sukcesu
firmy może być też wzrost jej konkurencyjności, na którą z kolei wpływać może właśnie
skuteczny system motywowania pracowników.
Musimy zdawać sobie sprawę z tego, że konstrukcja odpowiedniego systemu
motywacyjnego w przedsiębiorstwie pełni kluczową rolę. Dzięki właściwemu doborowi
motywatorów menedżer osiągnie tryumf przejawiający się efektywną pracą podwładnych, co
przełoży się z kolei na wynik finansowy i wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa.
System bodźców motywacyjnych powinien być przemyślany i opracowany w taki sposób,
aby uwzględniał dążenie do realizacji potrzeb konkretnych grup pracowniczych (w miarę
możliwości zestandaryzowanych). Wyniki przeprowadzonego badania ankietowego mogą być
cenną wskazówką dla osób zatrudniających młodych, ambitnych ekonomistów. Skoro
pracownicy z tego sektora cenią sobie tak wysoko zaspokojenie potrzeb fizjologicznych
i samorealizacji, to podczas formułowania systemu motywacyjnego dla nich warto
uwzględnić bodźce w postaci wynagrodzenia i zapewniania ambitnych zadań do wykonania.
LITERATURA
Albisetti V., Pracować z sercem, Wydawnictwo JEDNOŚĆ, Kielce 2005.
Armstrong M., Zarządzanie ludźmi, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2007.
Brogmus G. E., The rise and fall? Of mental stress claims in the USA, Work & Stress, 1996.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Król A., Lisowska E., Daj sobie awans, Charaktery nr 12 (155), 2009.
Maslow A. H., A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50(4), 1943.
Niemczyk A., Książka dla skutecznych szefów, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2008.
Pinder C., Work Motivation, Scott, Foresman, Glenview, 1984.
Penc J., Zarządzanie w praktyce. Menedżerskie myślenie i działanie, Wydawnictwo PrawnoEkonomiczne INFOR, Warszawa 1998.
10. Sprenger R. K., Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt 1998, [w:] Kaczmarzyk J.,
Motywowanie jako determinanta efektywności pracy kadry menedżerskiej, Warszawa 2006.
11. Zarządzanie zasobami ludzkimi, red. Król H., Ludwiczyński A., Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006.
12. http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm (26.04.2010)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
MOTIVATING OF EMPOYEES AS A SOURCE OF COMPETITIVE ADVANTAGE OF ENTERPRISE
Summary
Identyfikacja czynników pozwalających przedsiębiorstwu na osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest
procesem złożonym. Usatysfakcjonowani pracownicy są ważnym elementem każdego biznesu. Ich zadowolenie z pracy
oddziaływuje na jakość wykonywanych zadań. Odpowiednio zmotywowany personel prawidłowo wykonuje swe obowiązki
służbowe również poprzez świadomość realizacji swych potrzeb.
15
Tamże, s.211.
Ankietowani wskazali na czynniki wpływające na satysfakcję z pracy, takie jak: płace, ambitna praca, przyjaciele w pracy,
stanowisko służbowe i system emerytalny.
Identification of factors which allow an enterprise to gain and maintain competitive advantage is an complex subject.
Satisfied employees are an important element of each business. The employees’ satisfaction with their work affects the
quality of their duties. Properly motivated personnel fulfill its duties correctly as they realize their own needs.
The studied people pointed at the factors which influenced their satisfaction with work included among others the salary,
ambitious job, colleagues, working position and pension scheme.
i
Anna Borawska, "Motywowanie pracowników źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa", w: "Ekonomiczne
i organizacyjne aspekty konkurencyjności przedsiębiorstw", red. Michał Pietrzak, Elżbieta Gąsiorowska, Wyd. PWSZ,
Ciechanów 2010 (s. 100-107).