the balanced scorecard
Transkrypt
the balanced scorecard
zrównoważona karta wyników, implementacja strategii, zarządzanie strategiczne, przedsiębiorstwo górnicze Malwina KOBYLAŃSKA ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW (BALANCED SCORECARD) JAKO KONCEPCJA WDRAŻANIA STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWIE GÓRNICZYM W artykule przedstawiono koncepcję zrównoważonej karty wyników (ang. Balanced Scorecard) jako narzędzia implementacji strategii w przedsiębiorstwie górniczym. Przeprowadzono badania rzeczywistych uwarunkowań zastosowania karty w spółce górniczej i wskazano wytyczne dla realizacji takiego przedsięwzięcia. Prawidłowa implementacja strategii stanowi ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy (w obszarze inwestycji, marketingu, struktur, procedur oraz finansów), mających na celu stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji. Z kolei skuteczna implementacja strategii jest podstawą rozwoju i zwiększania wartości rynkowej przedsiębiorstwa górniczego. 1. WPROWADZENIE Przyszłość każdej organizacji kształtują decyzje podjęte przez jej kierownictwo, warunki zewnętrzne tworzące sytuację teraźniejszą i nadające drogę jej rozwoju oraz umiejętność odpowiedniego do nich dostosowania. Wszystkie te elementy są ściśle związane z wytyczonymi przez firmę celami ujętymi w przyjętej strategii i jej realizacją. Najtrudniejszym etapem w procesie tworzenia strategii przedsiębiorstwa jest etap końcowy – jej wdrożenie, a dokładniej – wdrażanie jako ciąg aktywności. Od trafności decyzji dotyczących tego procesu bardzo często zależy to, jaką pozycję firma zajmie na rynku, jak długo i czy w ogóle na nim przetrwa. Do pełnego i efektywnego zrealizowania strategii niezbędne jest odpowiednie zarządzanie jej wdrażaniem. Tymczasem praktyka pokazuje, że bardzo często w przedsiębiorstwach istnieją rozbieżności pomiędzy procesem formułowania strategii a procesem jej wdrażania. Z badań wynika, że zaledwie 10-15% firm udaje się poprawnie wdrożyć przyjętą strategię. Za główne bariery realizacji strategii uznaje się (Kaplan i Norton, 2005): barierę zasobów – 60% przedsiębiorstw nie opracowuje budżetu obejmującego strategię, barierę uczenia się – 85% zespołów wdrażających strategię spędza mniej niż 1 godz. tygodniowo na omawianie założeń strategicznych, barierę mierników celu – tylko 15% organizacji dokonuje pomiaru realizacji wytyczonych celów, barierę komunikacji – tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię. Wszystkie te bariery tradycyjnego systemu zarządzania mogą zostać pokonane przez wykorzystanie w przedsiębiorstwie narzędzia ułatwiającego komunikowanie i wdrażanie strategii, jakim jest zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard). Istotne jest to, że prawidłowo stosowana karta wyników to narzędzie zarządzania, a nie tylko pomiaru wyników. Takie podejście pozwala na strategiczne uczenie się i bieżącą adaptację do zmieniających się warunków, w jakich działa przedsiębiorstwo. Dzisiejsze realia rynkowe i przyspieszenie globalnej konkurencji wymuszają od firm nie tylko formułowania skutecznych strategii, ale i skutecznego wdrażania ich w życie. Stąd też problematyka monitoringu postępów we wdrażaniu strategii odgrywa coraz większą rolę, również w branży górniczej (Sitko i in., 2002). Zrównoważoną kartę wyników z powodzeniem wdrożyły m.in. takie firmy jak: Mobil, Chemical Bank, Rockwater, a w Polsce m.in.: Morliny S.A., Telekomunikacja Polska S.A., Stalexport S.A., Elektrownia Rybnik S.A., a ostatnio Kopalnia Soli „Wieliczka” S.A. Przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na jej stosowanie, osiągnęły znaczny wzrost przychodów i zyskowności, zapewniły spójność działań organizacji z jej strategią i skutecznie przeprowadziły reorganizację swoich firm (na podstawie wieloletnich badań D. Nortona oraz firmy Arthur Andersen). Ze względu na specyfikę branży górniczej słuszne wydaje się zbadanie uwarunkowań zastosowania zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie górniczym i wskazanie wytycznych dla tego przedsięwzięcia. 2. UWARUNKOWANIA IMPLEMENTACJI STRATEGII Pojęcie implementacji strategii jest pojęciem rozumianym niejednoznacznie. Termin ten zasadniczo oznacza wcielenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych (Stabryła, 2012). Mówiąc bardziej precyzyjnie, implementacja strategii określana jest jako ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji (Romanowska, 1995). Sam problem podejmowania tych decyzji nie jest jednak usystematyzowany. Ponadto, o ile dla pierwszej fazy zarządzania strategicznego – formułowania strategii – istnieje prawdziwe bogactwo praktycznych wytycznych, o tyle dla fazy drugiej – jej implementacji – brak jest spójnego systemu zaleceń, co stanowi prawdziwe wyzwanie dla firm budujących długookresowe programy działania i stosujących tzw. podejście strategicznie. Stąd też, jak pokazuje praktyka, większość kadr zarządzających przedsiębiorstw wykazuje dużą kreatywność tylko przy formułowaniu strategii, nierzadko ambitnych i dalekosiężnych. Z kolei już przy przekładaniu celów strategicznych na konkretne zadania z terminami realizacji, wykonawcami i budżetami napotyka ona na poważne problemy. Wtedy też dochodzi do rozważań nad koniecznością restrukturyzacji procesów, umożliwiającej realizację celów strategicznych. Kierownictwo organizacji często w tym momencie wskazuje na nierealność płynących ze strategii zadań oraz zmian, które trzeba przeprowadzić i za które mieliby być osobiście odpowiedzialni. Kończy się to na ogół tym, że wiele planów strategicznych, po zaprezentowaniu na zebraniu lub w folderze reklamowym, nie jest faktycznie realizowana. Zmianę tego specyficznego podejścia do realizacji strategii wymusza jednak postępująca konkurencyjność w gospodarce i konieczność ciągłego doskonalenia swojej działalności. Tak jak źródła sukcesu firmy na rynku nie można upatrywać w jednej, konkretnej przyczynie, tak również wdrażanie strategii jest procesem unikalnym, składającym się na wartość dodatkową kreowaną przez przedsiębiorstwo, również przedsiębiorstwo górnicze. Wspólnym problemem każdego podejścia do wdrażania strategii jest ryzyko. W trakcie długotrwałego procesu wprowadzania zmian strategicznych zawsze pojawiają się zewnętrzne lub wewnętrzne czynniki, które są poza kontrolą i których wystąpienia nie da się przewidzieć. Mogą to być zmiany struktury właścicielskiej, nowe wymogi prawne np. ochrony środowiska czy załamanie koniunktury. Pewny jest również opór pracowników firmy i zaburzenia w jej funkcjonowaniu, będące skutkiem wprowadzania zmian (Gruchman, 1998). Czynniki warunkujące wdrożenie strategii w przedsiębiorstwie można ułożyć w pięć podstawowych aspektów implementacji: zarządzanie kadrami, związane z zaangażowaniem kierownictwa i przygotowaniem personelu, nadzorem nad realizacją celów płynących ze strategii i wdrożeniem zintegrowanego z nią systemu motywacyjnego, dokonanie zmian organizacyjnych, związane z dostosowaniem struktury organizacyjnej, koniecznością zapewnienia koordynacji działań wdrożeniowych i nadzorem nad nimi, integracja z systemami zarządzania, związana m.in. z kontrolą przebiegu wdrażania strategii i uwarunkowaniami informacyjno-informatycznymi, stworzenie systemu informacyjno-decyzyjnego, związane z wykorzystaniem narzędzi informatycznych wspomagających wdrażanie strategii, procesami komunikacji i realizacją zadań kontrolingu, inne uwarunkowania, w tym charakterystyczne dla określonego przedsiębiorstwa. Model zależności między tymi uwarunkowaniami i związanymi z nimi elementami pochodnymi obrazuje Rys. 1. Rys. 1. Schemat powiązań pomiędzy podstawowymi aspektami wdrażania strategii (opracowanie własne). Fig. 1. The chart of connections among basic aspects of strategy implementation. Skuteczna implementacja strategii i kierowanie procesami zmian wymaga umiejętnego kierowania powyższymi działaniami, organizacyjnego uczenia się, przystosowania do zmiennych warunków i bieżącego monitorowania postępów w realizacji przyjętych zadań. Doświadczenie pokazuje, że narzędziem spełniającym wszystkie te funkcje może być zrównoważona karta wyników. Według badań przeprowadzonych w 2003 roku dotyczących popularności nowoczesnych metod zarządzania, metoda ta zajęła szesnaste miejsce w rankingu dwudziestu pięciu najpopularniejszych koncepcji zarządzania na świecie (Łucki i in., 2005). 3. KONCEPCJA ZRÓWNOWAŻONEJ KARTY WYNIKÓW Zrównoważona karta wyników wychodzi z założenia, że „nie można zarządzać tym, czego nie można zmierzyć” (Kaplan i Norton, 2001). Jest ona ogólnie mówiąc zestawem logicznie powiązanych ze sobą mierników wspierających bieżące monitorowanie dokonań dla osiągnięcia przyjętej przez firmę strategii. Narzędzie takie pozwala zarządowi szybko i właściwie ocenić kondycję przedsiębiorstwa. Z doświadczeń firm korzystających ze schematu wskaźników wynika, że jest on najbardziej przydatny jako narzędzie stymulowania zmian organizacyjnych. Zdarza się jednak, że po transformacji firmy i osiągnięciu założonych celów, kartę wyników stosuje się dalej, ale w mniejszym zakresie - głównie jako podstawę kontroli długookresowych przedsięwzięć rozwojowych. Wskaźniki finansowe ilustrują w ujęciu wartościowym rezultaty działań podjętych w przeszłości przez przedsiębiorstwo. Natomiast liczbowe wskaźniki operacyjne umożliwiają bieżące monitorowanie tego, co wpływa na wyniki w przyszłości, czyli stymulują osiąganie korzyści finansowych. Wszystkie wskaźniki dzielą się na cztery grupy tworzące perspektywy, z których można rozpatrywać efektywność organizacji. Są to: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych, perspektywa rozwoju. Schemat karty wyników uwzględniający powiązania między perspektywami oraz wizją i strategią przedstawia Rys. 2. Rys. 2. Przekładanie strategii na działalność operacyjną za pomocą zrównoważonej karty wyników (Kaplan R.S & Norton D.P., 1996). Fig. 2. Transferring of the strategy to operational activity using the Balanced Scorecard (Kaplan R.S & Norton D.P., 1996). Zrównoważona karta wyników zapewnia równowagę pomiędzy zewnętrznymi miernikami satysfakcji klientów i akcjonariuszy, a wewnętrznymi miernikami efektywności kluczowych procesów oraz rozwoju. Mierniki realizacji celów, nazywane miarami wynikowymi, są równoważone miernikami przyszłych wyników firmy, zwanymi miarami prognostycznymi. Te ostatnie określa się również mianem czynników przyszłego sukcesu i są one charakterystyczne dla danej firmy oraz odzwierciedlają jej niepowtarzalną strategię. Karta wyników opisuje również równowagę pomiędzy miernikami obiektywnymi (realizacji celów) a miernikami subiektywnymi, trudnymi do zdefiniowania i pomiaru. Model czterech perspektyw zaproponowany przez Kaplana i Nortona zazwyczaj jest wystarczający do konstrukcji strategicznej karty wyników pod warunkiem, że zostaną one precyzyjnie zdefiniowane w kontekście całej organizacji. Wybór i definicja perspektyw w karcie wyników zależy od charakteru i potrzeb danej firmy, jak też branży i otoczenia, w jakich działa. Wartość zrównoważonej karty wyników i jej potencjał wynikają jednak z nowatorskiej syntezy mierników oraz ich połączenia zależnościami przyczynowo-skutkowymi. 4. BUDOWA ZRÓWNOWAŻONEJ KARTY WYNIKÓW DLA SPÓŁKI GÓRNICZEJ Przedsięwzięcia realizowane przez sektor górniczy charakteryzują się wysokim stopniem ryzyka na każdym ich etapie, od prospekcji i eksploracji aż po eksploatację złóż, likwidację kopalń oraz rekultywację obszarów objętych działalnością wydobywczą. Jednocześnie przedsiębiorstwa globalne należące do tego sektora działają w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym, co jest związane m.in. z wahaniem cen surowców na międzynarodowych rynkach oraz zmianami struktury właścicielskiej (częste konsolidacje, fuzje i przejęcia). Firmy te chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną muszą elastycznie dopasowywać się do zmieniających się warunków, uwzględniać skutki wahań koniunktury na rynku surowcowym oraz zmian cen i tzw. opłat eksploatacyjnych, sprawnie zarządzać prowadzonymi inwestycjami i szybko reagować na zmieniające się wymagania w zakresie zasobów ludzkich. Tworzenie zestawu mierników do karty wyników przebiega następująco: na podstawie misji i wizji określa się priorytety strategiczne – cele o kluczowym znaczeniu dla sukcesu organizacji, następnie precyzyjne cele dla każdej z perspektyw karty oraz szczegółowe mierniki odnoszące się do każdej z nich. Następstwem powinien być proces stopniowego komunikowania i wprowadzania strategii na coraz niższe szczeble w przedsiębiorstwie, zwany kaskadowaniem (Cyfert, 2003). W spółce górniczej budowa i wdrażanie karty wyników powinny być powiązane z systemami często działającymi w niej w formie podsystemów, takimi jak: system zarządzania jakością, system zarządzania środowiskowego, system zarządzania parkiem maszynowym, system zaopatrzenia, system bezpieczeństwa i higieny pracy. Szczególnie istotne znaczenie w monitorowaniu realizacji celów strategicznych firmy górniczej ma bez wątpienia kontrola wysokości i struktury kosztów, związana z perspektywą finansową budowanej karty. Wysokie koszty związane z procesem pozyskania surowców, począwszy od procesu inwestycji w nowe złoża, badania geologiczne i ekspertyzy, poprzez koszty związane z bieżącym zaangażowaniem zasobów w procesie eksploatacji (ludzie, maszyny, media, materiały i usługi obce), aż po koszty usuwania szkód górniczych – wymagają nadzoru i kontroli. Przykładowymi miernikami perspektywy finansowej zrównoważonej karty wyników mogą tu być: całkowity jednostkowy koszt przeróbki metalu, udział kosztów remontu maszyn górniczych w kosztach spółki ogółem, udział nakładów na informatykę w przychodach spółki itp. Celem dominującym w tej pespektywie powinno być efektywniejsze wykorzystanie posiadanych surowców, zasobów i odpadów. Coraz więcej zarządzających przedsiębiorstwami branży surowcowej rozumie jednak, że monitoring danych i mierników finansowych jest niewystarczający, głównie ze względu na ich charakter wynikowy. Działalność górnicza stanowi szereg powiązanych ze sobą procesów technologicznych, które dotyczą pozyskiwania i odbudowy bazy surowcowej oraz przeróbki celem uzyskania produktów o określonych cechach jakościowych np. miedź elektrolityczna gatunku „A” (grade „A”), będąca przedmiotem międzynarodowego obrotu handlowego. Problematyka ta znajduje odzwierciedlenie w perspektywie klienta zrównoważonej karty wyników, w której przykładowymi miernikami mogą być: jednostkowy wynik za zagospodarowaniu produktów ubocznych procesu produkcji metalu, przychody ze sprzedaży usług dodatkowych np. magazynowych przez kopalnię, czas realizacji dostaw do dystrybutora węgla kamiennego. Perspektywa procesów wewnętrznych w firmie górniczej powinna z kolei obejmować zagadnienia dotyczące m.in. poprawy bezpieczeństwa pracy oraz redukcji niekorzystnego oddziaływania na środowisko – emisja gazów, ścieków, odpadów (Kowal, 2010). Monitoring mierników tej perspektywy może objąć np. wykorzystanie czasu pracy maszyn dołowych o charakterze pomocniczym, jednostkowy koszt działań prewencyjnych BHP na pracownika, wielkość emisji zanieczyszczeń do powietrza na tonę produktu itp. Czwarta perspektywa zrównoważonej karty wyników, perspektywa rozwoju, powinna określać podstawy długoterminowego wzrostu i podniesienia wartości przedsiębiorstwa, co jest związane z innowacjami oraz zwiększaniem kompetencji pracowników. W przedsiębiorstwie górniczym mierniki tej perspektywy mogą stanowić np. koszty ponoszone na badania i rozwój w obszarze przeróbki, udział pracowników posiadających wymagane kompetencje do ogólnej ilości pracowników, czy też wskaźnik zubożenia zasobów złoża rud metali. Zróżnicowane mierniki ujęte w prawidłowo skonstruowanej karcie wyników powinny tworzyć ciąg powiązanych logicznie celów i wskaźników, spójnych i wzajemnie uzupełniających się. Każdy przyjęty miernik powinien więc stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego pomiędzy efektami realizacji celów strategicznych a czynnikami determinującymi te efekty (Penc, 1999). W kontekście powyższego analizę możliwości i warunków wdrażania zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie górniczym należy odnieść do szeregu uwarunkowań, obejmujących: zintegrowanie karty wyników z systemami zarządzania funkcjonującymi w firmie m.in. podsystemami zgodnymi z wymaganiami norm ISO (zarządzanie jakością, zarządzanie środowiskowe, zarządzanie BHP) oraz programami związanymi z obniżką kosztów/poprawą rentowności oraz budżetowaniem i kontrolingiem, przeprowadzenie koniecznych zmian organizacyjnych dotyczących struktury firmy i zarządzania implementacją karty, w tym wskazanie komórek odpowiedzialnych za monitoring poszczególnych wskaźników oraz budowa systemu motywacyjnego lub powiązanie z systemem istniejącym, powiązanie karty wyników z systemem komunikacji w firmie i wsparcie przedsięwzięcia przez system informatyczny (implementacja lub powiązanie z systemem istniejącym w spółce). Próbę budowy modelu integracji karty wyników z programami i systemami działającymi w spółce górniczej obrazuje Rys. 3. Rys. 3. Zrównoważona karta wyników jako integralna część systemu zarządzania spółką górniczą (opracowanie własne). Fig. 3. The Balanced Scorecard as a integral part of management system in mining company. 5. PODSUMOWANIE Coraz szybsze tempo przemian współczesnego świata i wysoka zmienność otoczenia rodzą coraz większe problemy w sferze organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstw, w tym przedsiębiorstw górniczych. Obserwując zachowania podmiotów gospodarczych na rynku można stwierdzić, że najpilniejszą ich potrzebą jest dziś skuteczne wdrażanie dobrze sformułowanych i coraz bardziej innowacyjnych strategii. Tradycyjne systemy zarządzania i przywiązywanie większej wagi do formułowania strategii, niż mającemu następować po nim jej wdrażaniu, uniemożliwiają przedsiębiorstwom pełne ukierunkowanie się na realizację wyznaczonych celów. Nowatorskie, lecz szybko zdobywające coraz większą popularność na świecie narzędzie, jakim jest zrównoważona karta wyników, w dużej mierze eliminuje to zagrożenie. Skuteczne wdrażanie strategii nie daje się zamknąć w ramy definicyjne. Można jednak wskazać na pewne główne uwarunkowania realizacji tego procesu. Są nimi: dokonanie odpowiednich zmian organizacyjnych (m.in. dostosowanie struktury organizacyjnej), stworzenie sprawnego systemu informacyjno-decyzyjnego, integracja z funkcjonującymi w organizacji systemami zarządzania oraz skoordynowane z realizacją strategii zarządzanie kadrami. Tworzenie warunków do realizacji wybranej koncepcji działania i aktywne czuwanie nad sprawnym jej przebiegiem są jednak procesem unikalnym, składającym się na wartość dodatkową kreowaną przez przedsiębiorstwo. Efektywnie wykorzystywana w firmie górniczej karta wyników realizuje wszystkie funkcje zarządzania strategicznego, a poprzez m.in. stymulowanie zmian organizacyjnych może stać się wysokiej skuteczności systemem zarządzania przedsiębiorstwem tej branży. Należy podkreślić, że wdrażanie tego narzędzia jest rozległym i pracochłonnym przedsięwzięciem organizacyjnym, wymagającym starannego przygotowania i zdeterminowanym przez m.in. odpowiedni dobór mierników, ich powiązanie związkami przyczynowo-skutkowymi i zaangażowanie całej załogi. W przypadku spółki wielooddziałowej lub ścisłego powiązania działalności ze spółkami grupy kapitałowej, kaskadowanie strategii powinno odbywać się w płaszczyźnie kolejnych oddziałów np. kopalń, jak i obszarów funkcjonalnych (kaskadowanie poziome i pionowe). LITERATURA CYFERT SZ., 2003 – Kaskadowanie strategicznej karty wyników, w: Jeżak J. (red.) Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego – doświadczenia krajowe i międzynarodowe, Polsko-Amerykańskie Centrum Zarządzania, Łódź. GRUCHMAN G., 1998 – Schemat Wskaźników prawdę ci powie, ABC wdrażania strategii (3), Prawo i Gospodarka 1998/04/17-19. KAPLAN R.S., NORTON D.P., 2001– Strategiczna karta wyników: jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. KAPLAN R.S., NORTON D.P., 2005 – The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business Review January-February. KAPLAN R.S., NORTON D.P., 1996 – Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review January-February. KOWAL B., 2010 – Zrównoważona Karta Wyników w realizacji koncepcji zintegrowanego zarządzania spółką węglową, Wiadomości Górnicze, 10/2010, Wydawnictwo Górnicze, Katowice. ŁUCKI Z., KOZAKIEWICZ-CHLEBOWSKA A., BLENK D., 2005 – Nowoczesne metody zarządzania w górnictwie naftowym i gazownictwie – zarys teorii i przykłady, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków. PENC J., 1999 – Strategie zarządzania – strategie dziedzinowe i ich realizacja, zintegrowane zarządzanie strategiczne, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. ROMANOWSKA M., 1995 – Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa. SITKO W., SKOWRON S., SZCZEPAŃSKI A., 2002 – Metoda oceny jakości procesu zarządzania w przedsiębiorstwach górnictwa węgla kamiennego, Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, Lublin. STABRYŁA A., 2012 – Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo PWN, Warszawa – Kraków. Balanced Scorecard (BSC), strategy implementation, strategic management, mining company THE BALANCED SCORECARD (BSC) AS A CONCEPTION OF STRATEGY IMPLEMENTATION IN MINING COMPANY The article presents the concept of the Balanced Scorecard which could be the tool of strategy implementation in the mining company. The research of real conditions of using the Balanced Scorecard in the mining enterprise were reviewed and the guidelines for such undertaking were shown. The proper strategy implementation consists of sequence of tactical and operational decisions for crucial problems solving (in the investment, marketing, structure, procedure and financial areas) which led to create the conditions for the strategy execution. The effective strategy implementation is the base of development and increasing the market value of the mining company.