W poszukiWAniu zAginionej innoWAcyjności

Transkrypt

W poszukiwAniu
zaginionej
innowacyjności
©Copyright: Bank Zachodni WBK
Wszystkie prawa zatrzeżone.
Warszawa 2015 r.
Zgodnie z zapisami umowy licencyjnej
z 30.11.2015 r. autorem raportu jest Fundacja
Warszawski Instytut Studiów Ekonomicznych,
w której autorzy raportu pracowali w czasie
powstania dzieła.
Redakcja: Anna Pawełek
Okładka, projekt i skład:
ALC MArketing & Media Projects
Druk: asapstudio.com.pl
Instytut Studiów Przemysłowych
al. Solidarności 84/56
01-003 Warszawa, Polska
przemysl.org.pl
Raport powstał na zlecenie:
10. VII 2015
W poszukiwAniu
zaginionej
innowacyjności
Potencjał
i sektorowa specyfika
innowacyjności
w polskim przemyśle
Jan Filip Staniłko
Agata Gierczak
SPIS TREŚCI
1
2
3
4
5
Wprowadzenie
Zdolność czerpania zysków
z akumulacji i dyfuzji
technologicznej w przemyśle
7
12
Badania i rozwój w klasie światowej.
Centra B+R największych firm
przemysłowych
39
Statystyczny obraz innowacyjności
polskich firm przemysłowych
57
Uwarunkowania konkurencji
opartej o rozwój
nowych produktów
84
W poszukiwaniu
zaginionej innowacyjności
1
WPROWADZENIE
7
W poszukiwaniu
Innowacja przemysłowa, czyli rozwój nowych produktów oraz towarzyszący im rozwój
nowych procesów, od lat 80-tych XX. wieku uważana jest za centralny punkt konkurencji w przemyśle. Od tego czasu szybszy, bardziej wydajny i bardziej skuteczny rozwój nowych produktów jest na szczycie listy priorytetów menedżerów na całym świecie. Liczne
dowody wskazują na to, że skuteczny design i rozwój nowych produktów ma znaczący
wpływ na koszt, jakość, satysfakcję klienta oraz przewagi konkurencyjne firm.
Dla polskich firm przemysłowych konkurencja oparta o innowacyjność produktową
staje się obecnie coraz bardziej paląca potrzebą chwili. Polski przemysł wydobył się
z epoki masowej produkcji dla gospodarki masowych niedoborów, gdzie zbyt zastępował sprzedaż. Powstające i rozwijające się polskie firmy uczyły się zaspokajać
szybko zmieniające się potrzeby lokalnych klientów, które przez dwie dekady były
jednak w większości przypadków tylko echem potrzeb klientów z rozwiniętych gospodarek Zachodu. Dziś, kiedy krajowy rynek w wielu branżach zakończył etap ekstensywnego wzrostu, polskie firmy muszą poszukiwać nowych przewag, dopasowanych
do realiów nowej dla nich konkurencji przemysłowej na rynkach globalnych.
Ten historycznie już-nie-tak-nowy rodzaj konkurencji jest wypadkową trzech sił, które
od czterech dekad kształtują pejzaż współczesnego przemysłu.
Po pierwsze, jest to intensywna konkurencja międzynarodowa. Od lat 80-tych
XX wieku możemy obserwować internacjonalizację wielu rynków i branż. Mimo,
że istotne różnice regionalne i lokalne przetrwały w wielu branżach, rosnące podobieństwo konceptów produktowych i pojawienie się globalnych segmentów rynkowych otworzyło drogę do coraz bardziej intensywnej konkurencji ponad granicami
narodowymi. Wzrosła liczba graczy zdolnych do to udziału w grze na arenie międzynarodowej. Tam gdzie konkurencja toczyła się pomiędzy kilkoma podmiotami o orientacji regionalnej, obecnie bierze w niej udział o wielu więcej konkurentów z różnych
regionów świata. Ci międzynarodowi gracze posiadają podobne podstawowe umiejętności, ale przynoszą ze sobą także odmienne doświadczenia z rynków lokalnych.
Dlatego coraz bardziej istotne jest posiadania zdolności do wyprzedzania ruchów
konkurencji lub kontrposunięć w oparciu dobrze zróżnicowane produkty.
Po drugie, powstanie sfragmentaryzowanych rynków, zaludnionych przez wymagających, wyrafinowanych konsumentów. Klienci przestali być biernymi uczestnikami
procesu ewolucji branżowej z epoki produkcji masowej. Zakumulowane doświadczenie konsumenckie uwrażliwiło ich na subtelne różnice w wymiarach produktów, idące zdecydowanie głębiej, niż techniczne walory eksploatacyjne czy powierzchowne
cechy estetyczne, do poziomu całościowej koncepcji produktu spełniającej ich po-
8
W poszukiwaniu
trzeby. Dla konsumentów liczy się głębsze dopasowanie do ich stylu życia i wartości.
Dla klientów przemysłowych, dopasowanie opiera się na dostarczaniu komponentów
tworzących system lub większy proces produkcyjny. W efekcie oczekiwania klientów
stały się bardziej holistyczne, złożone, wyśrubowane i zróżnicowane.
Po trzecie, pojawienie się dywersyfikujących i transformujących technologii. Technologiczna zmiana umożliwia stały wzrost dyferencjacji produktowej, oczekiwanej przez
coraz bardziej wyrafinowanych klientów. Nowe technologie – np. ICT, biochemia,
inżynieria materiałowa czy nanotechnologie – oraz nowe sposoby rozumienia istniejących technologii dostarczają szerszej i głębszej bazy wiedzy o fenomenach leżących u
podstaw ich konkretnego zastosowania. Ta szersze i głębsza wiedza pozwala tworzyć
nowe opcje dopasowywania produktów do coraz bardziej różnorodnych rynków.
Rozwój technologiczny wzmocnił także kurs na nowe produkty w jeszcze inny sposób. Światowy wzrost zdolności naukowych i inżynierskich skutkuje wyłonieniem się
wielu nowych centrów wiedzy eksperckiej w danej dziedzinie. Takie rozpowszechnienie kompetencji najwyższego rzędu sprawia, że oparcie przewagi konkurencyjnej
wyłącznie na bazie unikalnej technologii (np. tak często przywoływanego w polskim
kontekście grafenu) jest obecnie o wiele trudniejsze.
W 1991 r., w klasycznej pracy Product Development Performance, Kim Clark i Takahiro Fujimoto, wyrazili ten wówczas nowy paradoks w następujący sposób. W czasach, gdy technologia jest tak ważna jak nigdy wcześniej, o wiele trudniejszym (choć
nie niemożliwym) stało się budowanie przewag jedynie w oparciu o nią. Jedynie poza
bardzo młodymi branżami wysokich technologii, rozwój technologii nie jest już synonimem rozwoju produktu. Technologia jest konieczna, ale nie jest już wystarczająca dla odniesienia sukcesu. Konkurencyjna przewaga przypada tym
firmom, które potrafią wprowadzić na rynek technologię ukrytą w produkcie (lub w tworzącym go procesie), który odpowiada na potrzeby klientów
bardziej wydajnie i szybciej, niż inne.
Skuteczny rozwój nowych produktów jest trudny. W wielu branżach, nawet w renomowanych firmach zdarzają się przypadki menedżerów i inżynierów, którzy zmagają się z nowymi produktami, które zbyt późno lądują na rynku, nie trafiają w potrzeby klientów, trapione są ciągłymi zmianami technicznymi i problemami jakościowymi, albo nie spełniają założonych kryteriów kosztowych lub eksploatacyjnych. Zdolność rozwoju nowych produktów
tworzy różnicę w długoterminowej konkurencyjności firm i produktów. Nadzieje związane
z nowymi produktami są wielkie – zwiększony udział w rynku, nowi klienci, niższe koszty,
wyższa jakość, ale realia zarządzania rozwojem nowych produktów potrafią być otrzeźwia-
9
W poszukiwaniu
jące. Wiele firm potrafi pokazać ten czy inny produkt, który radzi sobie dobrze, niewiele
jednak potrafi osiągnąć spójność w doskonałym rozwoju nowych produktów.
Co czyni rozwój nowych produktów tak trudnym? Co wyjaśnia tak znaczne różnice
pomiędzy firmami w tej samej branży? Jakie są fundamentalne zasady rządzące skuteczną innowacją we współczesnym otoczeniu technologicznym i konkurencyjnym?
Nie ma tu prostych odpowiedzi, typu 5 kroków lub 3 reguły. Skutecznego rozwoju nie
da się osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie nakładów na badania, nie będzie nim
wynalezienie przełomowej technologii lub wdrożenie nowych narzędzi, ani zastosowanie systemu planowania projektowego. Wszystko to oczywiście sprzyja sukcesowi, ale nie wystarcza.
To, co wyróżnia firmy, które w najwyższym stopniu wydoskonaliły rozwój
nowych produktów, to całościowy spójny wzorzec, całościowe podejście
systemowe, które uwzględnia strukturę organizacyjną, kompetencje techniczne, proces rozwiązywania problemów, kulturę i strategię. Ta spójność
polega nie tylko na ogólnych zasadach, ale też na praktycznych detalach.
Są one tym ważniejsze, im bardziej otoczenie wymusza na firmach konkurencję opartą na szybkości, wydajności i skuteczności rozwoju nowych produktów. Dla polskich
firm przyszedł właśnie taki czas.
Niniejszy raport jest próbą eksploracji nieznanego pola, jakim jest innowacyjność
przemysłowa w Polsce. Po pierwsze, odkrycia, na jakim etapie drogi do rozwojowej
doskonałości znajdują się wiodące polskie firmy. Po drugie, zrozumienia, jak zaawansowane aktywności innowacyjne zostały ulokowane w Polsce przez wielkie międzynarodowe korporacje przemysłowe. Po trzecie, przyświeca mu ambicja określenia dystansu, jaki dzieli najlepsze krajowe firmy od wielkich zagranicznych korporacji, które w Polsce coraz liczniej otwierają centra badawczo-rozwojowe. Po czwarte wreszcie, możliwie szerokie spektrum firm, które zostały poddane badaniom miało na celu
zrozumienie branżowej specyfiki innowacyjności. Ale za wszystkimi wymienionymi
celami stoi jeszcze kwestia niejako nadrzędna, o której niezmiernie szeroko się dziś
dyskutuje, a która dla autora nosi znamiona frapującej zagadki. Pytanie to brzmi: czy
polskie firmy są nieinnowacyjne?
Raport nie powstałby bez hojnego wsparcia finansowego Banku Zachodniego WBK,
kierowanego wówczas przez pana prezesa Mateusza Morawieckiego a dziś pełniącego obowiązki wicepremiera i ministra rozwoju. Był to jednak jedynie warunek konieczny jego powstania. Warunkiem dostatecznym była bowiem życzliwa gotowość
do uczestnictwa w procesie badawczym ponad 30 osób, wspaniałych menedżerów
10
W poszukiwaniu
działów badawczo-rozwojowych i technicznych, którzy poświęcili mi swój cenny czas,
aby cierpliwie tłumaczyć zawiłości swoich codziennych zmagań z zarządzaniem procesami rozwoju nowych produktów w swoich branżach. Te długie niekiedy rozmowy
były nie tylko niebywale wartościowe, ale też dawały mi zawsze wielką intelektualną satysfakcję. Zasady, na jakich są udzielane takie wywiady badawcze, uniemożliwiają mi podanie nazwisk tych osób i nazw tych firm. Myślę jednak, że zorientowany
czytelnik szybko odkryje, że chodzi o najbardziej znanych krajowych i zagranicznych
producentów z następujących branż – farmaceutycznej, chemii użytkowej, chemii budowlanej, chemii ciężkiej, farbiarskiej, gumowej, materiałów budowlanych, meblarskiej, okiennej, agregatów elektrycznych, kablowej, elektronicznej, lotniczej, pojazdów szynowych i kołowych, okrętowej, maszyn i urządzeń specjalistycznych, napojowej, odzieżowej, oświetleniowej i wyrobów stalowych oraz górnictwa metali. Wszystkim im - a także ich wyrozumiałym przełożonym - serdecznie dziękuję za pomoc.
11
W poszukiwaniu
2
Zdolność
czerpania zysków
z akumulacji
i dyfuzji
technologicznej
w przemyśle
12
W poszukiwaniu
W ostatnich czterech dekadach mikroekonomiczna analiza innowacyjności dokonała olbrzymich postępów. Nasze zrozumienie tego, czym w praktyce funkcjonowania
firmy jest technologia, jaką logiką rządzi się cykl innowacyjny (rozumiany jako zmiana technologiczna), pod jakimi warunkami innowatorzy są w stanie zarobić na swoim wysiłku, bardzo się poszerzyło. Zasadniczo posunęło się do przodu także ekonomiczno-zarządcze zrozumienie źródeł innowacji, jej organizacyjnych uwarunkowań,
a także branżowego zróżnicowania i wzajemnych zależności między odmiennymi jej
typami. Wreszcie, umiemy dziś dużo lepiej zarządzać procesem innowacyjnym, istotnie minimalizując jego niepewność i dobierając jego kształt do specyfiki branży i modelu biznesowego.
Niniejszy rozdział jest możliwie zwięzłą próbą syntetycznego omówienia niezbędnego aparatu pojęciowego, który posłuży w dalszej części raportu do analizy materiału empirycznego.
Czym jest technologia?
W wielu neoklasycznych modelach ekonomicznych firmy reprezentowane są przez
jednakowe dla wszystkich funkcje kosztów, a technologia jest ogólnodostępnym,
praktycznie darmowym, zasobem publicznym. To, co ułatwia ekonomistom modelowanie, prowadzi jednak do szeregu nieporozumień, które poważnie utrudniają zrozumienie uwarunkowań innowacyjności na poziomie firm i branż.
Owszem, technologia (podobnie jak informacja) w pewnych podstawowych aspektach
nosi znamiona dobra publicznego. Po pierwsze, jest nierywalizacyjna, tj. jej użycie przez
jeden podmiot nie wiąże się niemożnością jej użycia przez inny. Po drugie, jest ona wewnętrznie niepodzielna, tzn. jej wartość leży w całościowym, a nie jedynie częściowym,
użyciu. Po trzecie, zarówno wiedza, jak i informacja, generują wysokie początkowe koszty wytworzenia, natomiast koszty ponownego użycia pozostają niskie. Po czwarte, przysługuje im własność rosnących przychodów wraz z rosnącą skalą ich użycia.
Jednocześnie, obok tych podobieństw, technologia posiada istotne cechy charakterystyczne odróżniające ją od informacji, a także odróżniające sposoby ich wytworzenia i wykorzystania:
• nierywalizacyjność implikuje niewyczerpywalność przez reprodukcję lub
transfer, ale nie oznacza łatwości i niskiego kosztu replikacji. Technologia generuje znaczące koszty uczenia się jej samej, a także potężne koszty optymalizacji jej zastosowania w różnych fabrykach – nawet
w tej samej firmie.
13
W poszukiwaniu
• wiedza naukowa oraz – w jeszcze większym stopniu – technologiczna
mają w znaczącym stopniu własność niejawności (tacitness), polegającą
na niezdolności aktorów do jasnego wyartykułowania sekwencji proceduralnej, za pomocą której „rzeczy są robione”, a problemy - rozwiązywane itp.
Ta cecha wpływa na zasadnicze różnice w warunkach i kosztach replikowalności i imitacji pomiędzy różnymi technologiami.
• wiedza techniczna ma zasadniczo odmienne sposoby i koszty replikacji i nawet, jeśli istnieje jej skodyfikowany wzorzec, to proces jego reprodukcji wiąże się ze znaczącym wysiłkiem, kosztami i stopniem niepewności co do ostatecznego powodzenia. Wynika to przede wszystkim właśnie
ze stopnia nasycenia niejawnym elementem know-how.
Odmienne aktywności technologiczne czerpią w różnym wymiarze z niejawnych (rzemieślniczych) i wyrartykułowanych (np. naukowych) elementów wiedzy. Różne stopnie niejawności poszczególnych części wiedzy i dynamika ich kodyfikacji mają znaczące konsekwencje w formie odmiennych
granic firm, odmiennych wzorców innowacji, podziału pracy lub dostępności „rynków dla technologii”. Technologie różnią się od siebie, zarówno jeśli chodzi o skalę ich dystrybucji – od recept indywidualnych przez wiedzę branżową po ogólną dostępność – jak i pod względem źródeł – od zewnętrznych instytucji badawczych, przez aktorów przemysłowych (dostawców, klientów) po endogeniczną akumulację przez organizacje uczące się przez działanie.
Na technologie możemy patrzeć statycznie, ale także w ich operacyjnym zastosowaniu. Takie technologie-w-działaniu mogą przyjmować co najmniej trzy formy:
• technologie jako recepty, obejmujące projekt finalnego produktu wraz ze zbiorem procedur pozwalających go wytworzyć. Recepty
są skodyfikowanymi programami, określającymi sekwencyjną kombinację fizycznych i kognitywnych działań, wraz z sekwencją zastosowań różnorodnych materiałów i maszyn. Jednak jako generalną zasadę należy
przyjąć, że żaden dobry artefakt czy usługa nie wyłania się wyłącznie ze
skodyfikowanej recepty. W procedurach technologicznych zawsze mieści
się więcej wiedzy niż zostało wyrażone. Co więcej, technologie bardzo
rzadko są tylko indywidualnymi aktywnościami polegającymi na zwykłej
manipulacji obiektami. Recepty zawierają w sobie raczej wewnętrzne
elementy społeczne, osadzone w konkretnej organizacji. Są w praktyce
technologiami społecznymi.
14
W poszukiwaniu
• technologie jako rutyny organizacyjne, czyli zarządzalne zdolności
do powtarzalnego wykonywania w określonym kontekście, opanowane
w procesie organizacyjnego uczenia się. Rutyny ucieleśniają w sobie dużą
część zgromadzonego przez organizacje repertuaru rozwiązywania problemów, zawierają komplementarne mechanizmy zarządzania potencjalnymi konfliktami interesów, a także obejmują „meta-rutyny” (tj. procesy
zarządzania procesami) oceny i modyfikacji praktyk organizacyjnych niższego rzędu.
• Technologie jako fizyczne artefakty, czyli materializacje koncepcji
produktu (design). Dynamika zmian tych artefaktów może być dobrze
ujęta poprzez umieszczenie ich w przestrzeni projektowej, zdefiniowanej przez własności komponentów, które tworzą finalny produkt, oraz ich
kombinacji. Innowacje mogą być wówczas rozumiane jako modyfikacje
lub udoskonalenia charakterystyk eksploatacyjnych każdego komponentu i systemu jako całości.
Bardzo istotną kwestią pozostaje zrozumienie, że w proceduralnym lub organizacyjnym
ujęciu technologii jej natura nie sprowadza się do listy i ilości nakładów i wyposażenia
produkcyjnego, ale raczej do projektu (design) urządzeń oraz procedur transformacji
komponentów. Zmiany w relacji input/output są w pewnym sensie produktem ubocznym udanej próby realizacji skutecznych procedur oraz konstrukcji (designs) o określonych walorach eksploatacyjnych, a także prób ich zmian w pożądanym kierunku.
Innymi słowy, firmy, rozumiane jako funkcje produkcji albo funkcje nakładów na badania i rozwój, podobne są do czarnych skrzynek. Ilościowe analizy stanowią jedynie
dokonywane ex post opisy tego, co widnieje w ilościowej części recept. Tymczasem
cała skomplikowana organizacyjna część tego procesu pozostaje niezrozumiała. Bardzo podobne zestawy procedur mogą skutkować zupełnie różnymi ilościowymi relacjami input/output. Małe zmiany w procedurach lub rutynach mogą oznaczać zupełnie inne zmiany w ich ilościowych manifestacjach i odwrotnie – duże różnice w receptach mogą prowadzić do tych samych w praktyce ilościowych efektów.
Konsekwencje płynące z tego faktu są fundamentalne. Proceduralno-organizacyjne ujęcie technologii pozwala bowiem na wyjaśnienie znaczących różnic pomiędzy
ujawnionymi w produkcji wynikami działalności innowacyjnej poszczególnych branż i
firm. Co więcej, jeśli procedury są długie lub organizacyjna komplikacja wysoka i tylko częściowo rozumiana przez stosujące je firmy, to należy oczekiwać, że (a) organizacje będą znały ograniczoną ich ilość, (b) będą różniły się czasem znacząco wynika-
15
W poszukiwaniu
mi ich zastosowania, (c) będą unikały popełniania błędów, a więc ograniczały ryzyko
związane z trudniejszymi technologiami.
Jakie są najważniejsze cechy rozwoju technologicznego?
Nie da się określić organizacyjnych wymagań procesu innowacyjnego bez wcześniejszego określenia cech właściwych innowacjom technologicznym. Oto kilka tzw. faktów
stylizowanych, stanowiących dorobek ostatnich dekad rozwoju ekonomii innowacji.
1. Niepewność. Innowacja jest wyprawą w nieznane. Wiąże się ona z ciągłym
poszukiwaniem i testowaniem okazji rynkowych i technologicznych. Istnieją różne rodzaje niepewności. Po pierwsze, niepewność pierwotna, wynikająca z losowych działań natury lub nieprzewidywalnych zmian w równoległych preferencjach. Jest ona właściwie nieusuwalną cecha rynkowego otoczenia gospodarczego. Po drugie, niepewność wtórna, która wynika z braku
komunikacji pomiędzy podejmowanymi równolegle decyzjami. Ten rodzaj
niepewności można zminimalizować poprzez organizacyjną integrację lub
głębszą koordynację działań. Po trzecie, niepewność behawioralna związana z nieuchronnym oportunizmem aktorów uczestniczących w życiu gospodarczym. Minimalizujący wpływ na ten rodzaj niepewności ma struktura zachęt i sankcji, a także wartości organizacji.
2. Zależność ścieżkowa. Technologia rozwija się w obrębie określonych paradygmatów, które (a) wyznaczają sposoby definiowania problemów, (b)
wyznaczają design concepts, charakteryzujące konfigurację określonych
artefaktów i procesów, (c) wyznaczają heurystyki poszukiwania i rozwiązywania problemów, (d) ogniskują wysiłki technologiczne i kanalizują w ramach dostępnych trajektorii technologicznych. Oznacza to, że rozwój nowego produktu i procesu w danej organizacji z dużym prawdopodobieństwem będzie się dokonywał w bliskim sąsiedztwie poprzedniego sukcesu.
3. Kumulatywna natura. Technologia, szczególnie w obrębie danego paradygmatu technicznego, rozwija się kumulatywnie. Postęp technologiczny
opiera się na tym, co się już dokonało, a znacząca jego część ma charakter
niejawny i kontekstowy (prioprietary), stąd w znaczącym stopniu jest on uwikłany w specyfikę organizacyjną. Co więcej, technologiczne zdolności organizacji zazwyczaj przylegają do poprzednich jej dokonań tego rodzaju. Chyba,
że dokona ona zakupu i skutecznej integracji innej organizacji, zapewniającej
jej skokowe poszerzenie spektrum możliwości technologicznych.
16
W poszukiwaniu
4. Nieodwracalności. Postęp techniczny znamionują znaczące nieodwracalności. Nie tylko dlatego, że innowacja wymaga zazwyczaj wyspecjalizowanych inwestycji, ale przede wszystkich dlatego, że ewolucja technologii wzdłuż określonych trajektorii eliminuje możliwość konkurencji ze strony starszych technologii, nawet jeśli relatywne ceny znacząco się zmieniają (nikt już nie liczy na liczydłach, nawet jeśli są tańsze od kalkulatorów).
5. Wzajemne powiązania technologiczne. Innowacja cechuje się wzajemnym powiązaniem technologicznych podsystemów. Związki z innymi technologiami, komplementarnymi aktywami i użytkownikami muszą
zostać utrzymane, aby można było mówić o sukcesie. Aby komercyjnie
istotny produkt lub proces mógł odnieść sukces, poszczególne działy firm
– takie jak B+R, produkcja i marketing – muszą być ze sobą w stałej komunikacji i angażować się we wzajemną adaptację. Innymi słowy, muszą
istnieć organizacyjne zdolności, umożliwiające dobrą koordynację istotnych funkcji organizacji.
6. Niejawność. Wiedza rozwinięta w ramach organizacji często jest wysoce
niewyartykułowana i nieskodyfikowana. Oznacza to, że jej transfer jest bardzo trudny bez transferu kluczowych osób. To jednocześnie wyjaśnia, dlaczego imitacja potrafi być tak kosztowna i dlaczego dyfuzja określonych technologii zależy często od mobilności inżynierów i naukowców. Należy zatem mówić o technologii jako przynależącej do
danej organizacji, która (jako taka) nie jest spisana w hipotetycznej książce lub spoczywa w głowie głównego inżyniera, ale raczej skrywa się w systemie nawyków koordynujących i zarządzających zadaniami.
7. Niezawłaszczalność. W obrębie wielu systemów prawnych prawa własności do technologicznego know-how są nierzadko wieloznaczne, nie pozwalają oczekiwać adekwatnych zwrotów z poniesionych nakładów, różnią się co do stopnia wykluczeń, na jakie pozwalają, i są jedynie czasowe.
Jak ujął to kiedyś Kenneth Arrow, informacja techniczna jest „przelotnym
zasobem (fugitive resource), z ograniczonymi prawami własności”. Zatem
inwestycje w działalność innowacyjną niekoniecznie muszą zaowocować
zyskiem, który przypadnie do wyłącznego użytku innowatora.
8. Dysfunkcje rynku know-how. Dodatkową komplikacją jest także bardzo
duża trudność w rynkowym obrocie know-how, spowodowana tym, że zanim dokonana zostałaby transakcja, sprzedawca musiałby w praktyce ujaw-
17
W poszukiwaniu
nić potencjalnemu nabywcy obiekt wymiany, co prowadzi do zniesienia lub
erozji podstawy wymiany. Stąd transakcje na rynku know-how muszą dokonywać w warunkach niewiedzy, co grozi nadużyciami – nawet w sytuacji nabycia ugruntowanej reputacji.
Dlaczego innowacje zależą od fazy cyklu życia technologii?
W klasycznych pracach z lat 70-tych, William Abernatty i James Utterback zaproponowali pojęcie dominującego wzorca produktu (dominant product design) i zasugerowali, że pojawienie się takiego wzorca w branży może zmieniać charakter
innowacji i konkurencji na poziomie firm i branż. Dominujący design zazwyczaj
przybiera formę nowego produktu (lub zestawu jego cech) zsyntetyzowanych w
oparciu o pojedyncze innowacje technologiczne, wprowadzone niezależnie od
siebie, przez różnych producentów wcześniejszych wariantów produktu. Wyłonienie się dominującego wzorca produktu powoduje efekt wymuszenia lub zachęty
do standaryzacji, która umożliwia poszukiwanie oszczędności produkcyjnych lub
innych komplementarnych korzyści. Wówczas skuteczna konkurencja zaczyna w
coraz większym stopniu opierać się o koszty i skalę oraz parametry eksploatacyjne produktu. Z punktu widzenia organizacji branżowej (industrial organization),
przed wyłonieniem się dominującego designu można oczekiwać fali wchodzących
do branży firm, oferujących różnorodne, eksperymentalne wersje produktu. Z kolei po jego wyłonieniu, można spodziewać się fali wyjść oraz konsolidacji.
Takie kamienie milowe w ewolucji dominującego wzorca produktu można zidentyfikować w większości linii produktowych i jednostek technologicznych. Skutkują one często drastyczną redukcją wymagań funkcjonalnych lub eksploatacyjnych wobec produktu, ponieważ zostają niejako „zaszyte” w dominującym designie i zyskują rosnącą akceptację. Dominujący wzorzec produktu nie musi bynajmniej być trofeum przypadającym pierwszemu graczowi na rynku. Jest on raczej
wypadkową eksperymentów, poszerzających się możliwości technicznych, wyborów i pozycji własnościowych aktualnych konkurentów. Przetrwanie starszych
wzorców może dokonywać poprzez ich fuzję z nowymi, choćby w oparciu o trudne do zmiany utrwalone praktyki i komplementarne aktywa. Kiedy taki dominujący wzorzec zyskuje akceptację, może on mieć poważny wpływ zarówno na kierunek i tempo postępu zmiany technologicznej, a także na strukturę branży i konkurencji w niej.
Twórcza synteza produktowych innowacji dokonana przez jedną lub kilka firm
sprawia, że zyskują one czasową pozycję mono- lub oligopolistyczną, która pozwala im na uzyskanie wysokich cen i marż jednostkowych oraz na zajęcie ryn-
18
W poszukiwaniu
kowych nisz sprzedażowych, które umożliwiają uzyskanie największej przewagi
eksploatacyjnej wobec konkurentów. Wraz ze wzrostem popytu i odpowiadającego mu wolumenu produkcji, a także wraz z otwieraniem się coraz szerszych pól
zastosowania danej innowacji, wiele nowych firm wchodzi na rynek z nowymi odmianami produktu. Zgodnie z tradycyjnym Schumpeterowskim wzorcem radykalnej innowacji, wchodzące firmy są bardzo często niedużymi wehikułami przedsiębiorczymi. Nie jest to jednak absolutną regułą, ponieważ niekiedy w przeszłości przełomy technologiczne dokonywały się dzięki długoletnim wysiłkom badawczym dużych firm lub poprzez wejście do danej branży dojrzałych podmiotów
z branż sąsiednich.
Pojawienie się dominującego wzorca produktu lub – jak to nazwał Giovani Dosi
– nowego paradygmatu technologicznego, kończy fazę preparadygmatyczną
i zapoczątkowuje okres wstrząsu (shake-out) branżowego. Zmienia się charakter
konkurencji na korzyść tych firm, które są w stanie osiągnąć większe umiejętności w zakresie innowacji procesowych oraz w integracji tych procesów, a także na
rzeczy tych, które posiadają lepiej rozwinięte wewnętrzne zdolności techniczne
i inżynierskie lub ewentualnie potrafią uzyskać do nich uprzywilejowany dostęp
na tzw. rynkach wiedzy. Firmy, które nie są w stanie dokonać przejścia do większej standaryzacji produktowej i innowacji procesowej, w celu osiągania niższych
kosztów przeciętnych będą niezdolne do skutecznej konkurencji i ostatecznie zostaną zmuszone do upadłości. Z kolei te, które posiadają specjalistyczne zasoby,
mogą skorzystać z okazji połączenia się z posiadaczami dominującego wzorca.
Finalna niezdolność firm do zmian ich struktury organizacyjnej i praktyk, zgodnie
z kształtującą się w branży ewolucją technologii, będzie głównym źródłem licznych porażek.
W fazie postparadygmatycznej branże stabilizują się – postęp technologiczny ulega spowolnieniu, a wraz za standaryzacją produktów, podąża analogiczny proces
dotyczący technik produkcyjnych, umożliwiający wyskalowanie instalacji i linii.
Co za tym idzie – rosną bariery wejścia na rynek. Po pierwsze, najbardziej atrakcyjne części rynku są już zajęte i wypchnięcie z nich ich dotychczasowych lokatorów wymaga popełnienia zasadniczych błędów strategicznych po ich stronie lub
poniesienia olbrzymich nakładów po stronie atakujących. Po drugie, wraz z postępującą integracją i optymalizacją procesów produkcyjnych, dramatycznie rośnie
koszt wyposażenia produkcyjnego – ale także koszt bardziej zasadniczych zmian
w produkcie. Po trzecie, w związku z większym zaawansowaniem w schodzeniu
w dół krzywej uczenia się, firmy posiadające przewagę pierwszego (udanego) ruchu (first mover advantage) i zajmujące dominujące pozycje mogą oferować niż-
19
W poszukiwaniu
Zależność intensywności innowacji produktowych
i procesowych od fazy wyłaniania się paradygmatu
technologicznego
Intensywność innowacji
1
Innowacja produktowa
Innowacja procesowa
Faza wzorca preparadygmatycznego
Faza wzorca postparadygmatycznego
ŹRÓDŁO: Dosi, 1981
sze koszty przeciętne produktów. Jeszcze inną barierę stanowić może wykorzystanie istniejącej sieci dystrybucyjnej lub uprzywilejowanego dostępu do takowej.
Jednakowoż, fakt ten w przeszłości bywał także poważnym kłopotem w momencie, gdy nowy gracz potrafił dotrzeć do klientów inną drogą (patrz np. rywalizacja
Della z IBM w latach 90-tych).
W momencie, w którym rynek osiąga punkt modelowej stabilności, liczy się jedynie kilka większych firm, które wystandaryzowały produkt (i jego istotne odmiany) oraz towarzyszące jego wytwarzaniu procesy, i mogą dzięki temu cieszyć
się stabilnymi przychodami i udziałami w rynku. Dążą one zazwyczaj do uzyskania jak największej kontroli nad łańcuchem wartości. Tradycyjną formą realizacji
tego celu jest próba wertykalnej integracji – w upstreamie lub downstreamie łańcucha wartości. Ma to jednak strategiczny sens jedynie wówczas, gdy branża jest
już bardzo dojrzała technologicznie i nie istnieje większe zagrożenie rozwiązaniami substytucyjnymi.
20
W poszukiwaniu
Taka sytuacja jest w dzisiejszych czasach coraz rzadsza, dlatego firmy coraz częściej odwołują się do prób kontrolowania łańcucha opartych raczej o integrację
relacji kooperacyjnych z dostawcami i dystrybutorami. Przybierają one różne formy. Z jednej strony mogą to być łańcuchy, w których wiodące firmy uzyskują
strategiczną dominację nad kilkoma konkurującymi dostawcami pozostającymi
na uwięzi (captive suppliers), którzy nierzadko pełnią rolę tzw. wytwórców pierwotnego wyposażenia (original equipment manufacturers), produkujących moduły lub całe produkty pod markę własną firm dominujących. Z drugiej strony,
mogą to być bardziej partnerskie formy, oparte na głębokiej harmonii i zaufaniu
– charakterystyczne historycznie dla firm japońskich i niemieckich, które potrafią
wymieniać się wzajemnie zespołami technicznymi na dłuższe okresy.
Pokazuje to, że w okresie stabilności mniejsze firmy nie muszą wypadać z rynku. Z jednej strony, generalnie nie mogą liczyć na duży potencjał wzrostu z racji
zajmowania niedużych, wyspecjalizowanych segmentów rynku lub działania „na
uwięzi”. Z drugiej jednak strony, ostatnie dekady pokazały, że rywalizacja etapu
stabilności wymusza na dominujących firmach coraz większe dzielenie się odpowiedzialnością za proces innowacyjny, czego modelowym przykładem jest tzw.
otwarta innowacja (open innovation). W trakcie tego procesu następuje dyfuzja
wiedzy o produkcie i rynku, która w przypadku dostawców o silnej pozycji w innych branżach lub na innych rynkach może doprowadzić do użycia zgromadzonych zasobów w celu wdarcia się do stawki. Z kolei w momencie pojawienia
się jakiejś nieciągłości technologicznej – co (choćby z uwagi na rosnącą inwazję zastosowań technologii IT) zdarza się w ostatnich dekadach coraz częściej
– cykl technologiczny rozpoczyna się na nowo i przed mniejszymi graczami otwiera się szansa awansu do branżowej ekstraklasy. Wymaga to jednak od nich postawienia na technologie funkcjonalnie lepsze, ale droższe – czyli w wypadku firm obecnych wcześniej w branży, poszukiwania
innego rodzaju klientów niż obsługiwani przez nich do tej pory.
Teoria dominującego wzorca produktu zrodziła się w okresie zmierzchu dominacji wielkich korporacji przemysłowych z najwcześniej zindustrializowanych krajów
Zachodu, a jej swoistym „wyrzutem sumienia” stało się udane wejście na rynki
światowe w dojrzałych branżach firm najpierw japońskich, następnie koreańskich,
a obecnie także chińskich. Mimo tej istotnej słabości, pozostaje ona nadal bardzo
dobrym narzędziem objaśniania specyfiki procesów innowacyjnych na różnych
etapach rozwoju technologii i branż. W szczególności może być pomocna w wyjaśnieniu dotychczasowego braku podobnych do powyższych przypadków sukcesów firm z krajów postkomunistycznych, w szczególności z Polski.
21
W poszukiwaniu
Jak innowacje różnią się w zależności
od pochodzenia i zastosowania?
W oparciu o analizę ponad 2000 innowacji przeprowadzonych w Anglii w latach
1945-1979, Keith Pavitt zaproponował w słynnym artykule Sectoral Patterns of
Technical Change, analityczne podejście oparte na trzech kryteriach: (1) identyfikacji sektora, z którego pochodzi innowacja, (2) sektora, w którym jest ona stosowana, oraz (3) sektora podstawowej aktywności firmy przeprowadzającej innowację. Pozwoliło to pogrupować firmy pod względem:
• sektorowych źródeł technologii używanych przez nie – w szczególności,
stopnia w jakim jest ona wygenerowana w sektorze lub pojawiła się z zewnątrz poprzez zakup wyposażenia produkcyjnego lub materiałów,
• instytucjonalnych źródeł i natury technologii wytwarzanej w danym
sektorze – w szczególności relatywnej wagi wewnątrzfirmowych lub zewnątrzfirmowych źródeł wiedzy oraz innowacji produktowych i procesowych,
• charakterystyk firm innowacyjnych – w szczególności ich wielkości
i podstawowej aktywności.
Chodziło zatem o taksonomię umożliwiającą analizę, czy sektory wytworzenia innowacji, jej użycia oraz podstawowej aktywności firmy innowacyjnej są ze sobą
tożsame, czy też nie. Zaowocowało to czteroelementową typologią przedsiębiorstw, charakteryzujących się odmiennymi źródłami innowacji, wykorzystaniem
wiedzy i technologii, strukturą rynków oraz środkami przechwytywania korzyści
z innowacji.
1. Firmy zdominowane przez dostawców technologii (supplier dominated)
– ich działalność innowacyjna sprowadza się do absorpcji technologii wytworzonych w innych gałęziach w postaci nabytych urządzeń, środków produkcji i
materiałów. Zazwyczaj są to nieduże przedsiębiorstwa w branżach relatywnie
pracochłonnych, w których dobór technologii ma na celu ograniczenie kosztów (głównie innowacje procesowe), jak w tradycyjnej funkcji produkcji, a konkurencja ma przede wszystkich charakter cenowy. Transfer technologii odbywa się poprzez zakup mniej lub bardziej wyspecjalizowanych dóbr kapitałowych, bardzo często importowanych z zagranicy. Przechwytywanie korzyści z
innowacji oparte jest o know-how, atrakcyjny design, znaki towarowe lub rentę zasobów naturalnych. Firmy tego typu ulokowane są w takich branżach jak
tekstylno-odzieżowa lub drzewno-meblarska, a także wyrobów z metali.
22
W poszukiwaniu
2. Firmy o produkcji skalochłonnej (scale intensive) – opierają swoją działalność na akumulacji i zarządzaniu skomplikowanymi systemami produkcyjnymi,
pozwalających zwiększać przewagę konkurencyjną wraz ze wzrostem skali produkcji. Źródłem innowacji jest intensywny wewnętrzny podział pracy, wynikający z dużych rozmiarów rynku, umożliwiający dzięki inżynierii mechanicznej substytucję pracy przez wyposażenie kapitałowe, pozyskane od wyspecjalizowanych dostawców. Firmy tego typu mają często własne działy badawczo-rozwojowe i korzystają z produkcji firm o produkcji naukowo-intensywnej. Innowacje
w tych branżach wymagają dużych nakładów i same są pobudzane procesami
inwestycyjnymi. Ochrona przed imitacją polega na trudnym transferze knowhow, transfer technologii wymaga licencjonowania oraz intensywnego szkolenia.
W ramach sektora skalochłonnego wydzielić można dwie podgrupy przedsiębiorstw, w zależności od odmiennej lokalizacji efektów skali w strukturze organizacyjnej danej branży.
a. Firmy o technologicznie intensywnej skali produkcji – w tym wypadku oszczędności skali związane są z pionowym pogłębianiem specjalizacji operacji wytwórczych w ramach cyklu produkcyjnego, a następnie
montażu zróżnicowanych komponentów. Tu przykładem są branże środków transportu.
b. Firmy o surowcowo intensywnej skali produkcji – dla tej grupy
oszczędności skali towarzyszą ciągłemu, masowemu przetwarzaniu surowców lub materiałów pochodzenia mineralnego (metalurgia, ciężka chemia, materiały budowlane) lub rolniczego (sektory spożywcze i przemysł
papierowy).
3. Wyspecjalizowani dostawcy (specialized suppliers) – zorientowani są na zaspokajanie wymagań indywidualnych odbiorców dóbr kapitałowych, w postaci specjalistycznych maszyn, komponentów, przyrządów czy oprogramowania.
Źródłem innowacji jest akumulacja know-how oraz umiejętności pozyskiwanych
od zaawansowanych użytkowników. Stały kontakt z klientem pozwala na identyfikację potrzeb, zebranie doświadczeń produkcyjnych oraz obserwację modyfikacji
i usprawnień. Trajektorie technologiczne tych firm koncentrują się raczej na poprawie niezawodności i parametrów użytkowych innowacji produktowych, aniżeli na
obniżce ceny czy innowacjach procesowych redukujących koszty. Wyspecjalizowani dostawcy to firmy wywodzące się z rzemiosła lub pojawiające się na gruncie pionowej dezintegracji procesów produkcyjnych. Wyspecjalizowani dostawcy zgromadzeni się przede wszystkim w branży maszynowej i urządzeń elektrycznych.
23
W poszukiwaniu
4. Firmy o naukowo-intensywnej produkcji (science-based) – akumulacja
technologii dokonuje się głównie w korporacyjnych laboratoriach działających
w oparciu wewnętrzne nakłady na B+R oraz publiczne fundusze na badania naukowe i we współpracy z jednostkami naukowymi prowadzącymi badania podstawowe. Firmy te są z reguły dużych rozmiarów, z powodu wysokiego wykorzystania oszczędności zakresu i skali, o horyzontalnej dywersyfikacji wynikającej z orientacji na innowacje o szerokim zakresie zastosowania lub z dużego
ryzyka niepowodzenia pojedynczego projektu rozwojowego. Inwestycje w B+R
w tych firmach prowadzą zwykle do wielokierunkowych efektów rozpryskowych
(spill-over) do innych gałęzi, chociaż same korzystają również z produktów wyspecjalizowanych dostawców. Wysoki stopień zaawansowania technologii i wykorzystywanej wiedzy naukowej oraz strome krzywe uczenia się stanowią barierę dla wejścia potencjalnych konkurentów. Międzynarodowy transfer technologii wymaga nabycia bardzo wysokich zdolności absorpcyjnych, od odwróconej inżynierii (analityczny demontaż, rekonstrukcja i kopiowanie) po własne zaplecze badawcze. Typowe firmy naukowo-intensywne znajdziemy w przemyśle
lotniczym i kosmicznym, syntetycznej chemii i farmaceutykach, biotechnologii, wyspecjalizowanej elektronice, optyce oraz komputerach i telekomunikacji.
Akumulacja technologii w przemyśle określana jest przez współzależności zachodzące pomiędzy opisanymi wyżej sektorami firm. Obrazuje ją poniższy rysunek.
2
Główne powiązania technologiczne
pomiędzy sektorami firm
UNIWERSYTETY
FIRMY ZDOMINOWANE PRZEZ
DOSTAWCÓW TECHNOLOGII
FIRMY OPARTE
NA NAUCE
INSTYTUTY
BADAWCZE
Firmy o produkcji
skalochłonnej
WYSPECJALIZOWANI
DOSTAWCY
ŹRÓDŁO: Pavitt, 1984
24
W poszukiwaniu
Rozwój sektora tradycyjnego wymaga podaży technologii od wyspecjalizowanych dostawców, rozwój sektora produkcji skalochłonnej zależy od wyspecjalizowanych dostawców, ale sam również pobudza ich rozwój poprzez pionową dezintegrację złożonych procesów produkcyjnych. Sektor produkcji intensywnej naukowo zależy od wyspecjalizowanych dostawców, ale sam dostarcza najsilniejszych efektów zewnętrznych akumulacji technologii w innych sektorach poprzez zróżnicowaną ofertę innowacji produktowych o wielokierunkowym zastosowaniu. Mimo określonej technicznie sektorowej sekwencji procesów akumulacji technologii, nie mają one charakteru
wyłącznie liniowego, lecz zawierają szereg sprzężeń zwrotnych. Powodują, że postęp
w sektorach bardziej zaawansowanych silnie oddziałuje na rozwój sektorów bardziej
tradycyjnych. Innowacje wyspecjalizowanych dostawców podlegają dyfuzji w sektorze zdominowanym lub skalochłonnej produkcji, a innowacje produktowe sektora naukowo-intensywnego są często adoptowane we wszystkich pozostałych sektorach,
prowadząc do wzrostu przewag absolutnych całej gospodarki.
Jak można czerpać zyski z innowacji?
Czerpanie zysków z innowacji nie jest bynajmniej rzeczą prostą. Wiele firm opartych
na przewagach naukowych i inżynierskich wierzy w pozornie racjonalną, ale w praktyce błędną, ideę, że rozwijanie nowych produktów, które odpowiedzą na potrzeby
klienta, zapewni im wspaniały sukces. Tymczasem prawdopodobnie jest to dobra recepta dla sukcesu produktu, lecz już niekoniecznie na sukces wprowadzającej go firmy. Nawet bycie pierwszym na rynku z bardzo ciekawym rozwiązaniem nie gwarantuje znaczących zysków, jeśli trzeba się nimi dzielić z imitatorami, dostawcami czy
z samymi klientami. Dlatego, jeśli oczekujemy od polskim firm przemysłowych wzrostu innowacyjności, to bardzo istotną rzeczą jest zrozumienie, jak się na niej de facto zarabia.
Dobrą ramę teoretyczną, wyjaśniającą, dlaczego zarówno innowatorzy, jak i ich naśladowcy, mogą wygrywać lub przegrywać na swoich strategiach, oferuje tzw. profiting from innovation framework. Jej podstawą są trzy elementy konstrukcyjne:
1. Reżim apriopriacyjny – odnosi się do czynników środowiskowych innych
niż firmy i struktura rynku, które decydują o zdolności innowatora to przejęcia zysków wygenerowanych przez innowację. Najważniejszymi elementami
są w tym przypadku natura technologii oraz prawny mechanizm jej ochrony.
a. Instrumenty prawne. Od dawna wiadomo, że patenty nie działają
w praktyce tak dobrze, jak sugeruje to teoria. Rzadko, jeśli w ogóle, patenty umożliwiają pełną zdolność do przechwycenia korzyści – nawet je-
25
W poszukiwaniu
śli oferują znaczącą ochronę w przypadku substancji farmaceutycznych
i prostych innowacji mechanicznych. Wiele technologii chronionych patentami może być wynalezionych „od innej strony” po niedużym koszcie. Patenty są szczególnie nieskuteczne w ochronie innowacji procesowych, które niekiedy mogą mieć istotny wpływ na zdolności do innowacyjności produktowej. Wreszcie, wielokrotnie patenty dostarczają ułomnej ochrony, ponieważ wymagania prawne do ich uzyskania są wysokie
lub czasochłonne.
W niektórych branżach, w szczególności tam, gdzie innowacja jest osadzona w procesie, dobrą alternatywą może być tajemnica handlowa.
Ma to jednak sens jedynie w wypadku, gdy firma może położyć przed
klientem produkt bez konieczności ujawniania jak został on wytworzony. Obecnie nawet formuły chemiczne podlegają daleko idącej wstecznej analizie.
b. Natura technologii. Stopień łatwości imitacji określa często w dużo większym stopniu niż instrumenty ochrony prawnej natura wiedzy stojącej
za innowacją. Wiedza skodyfikowana jest łatwiejsza do transmisji i nabycia, co sprawia, że bywa przedmiotem szpiegostwa technologicznego. Z
kolei wiedza niejawna, czyli know-how, z definicji właściwie jest trudna
do wyartykułowania, więc jej transfer jest możliwy wtedy, gdy ktoś posiada możliwość zademonstrowania danej umiejętności innym.
Można zatem w dużym uproszczeniu przyjąć, że środowiska innowacji dzielą się na te, w których reżim apriopriacyjny jest silny (tj. technologię dość łatwo ochronić) i na takie, w których jest słaby (technologię można łatwo imitować). Współcześnie w większości branż mamy do czynienia jednak z dość
słabą ochroną, co nie zmienia faktu, że rozmyślnie wszczęty spór patentowy może być dobrą strategią nękania konkurentów (tzw. patent trolling).
2. Paradygmat dominującego designu. Przywołana powyżej teoria służyć
może nie tylko wyjaśnieniu relacji między innowacjami produktowymi i procesowymi albo określeniu intensywności konkurencji w branży, ale także
zdefiniowaniu szans na uzyskanie zysków z innowacji.
We wczesnych fazach rozwoju branż, architektura produktu jest luźno zdefiniowana, procesy wytwórcze są luźno i adaptywnie zorganizowane, a w produkcji używa się tzw. uogólnionego kapitału, czyli uniwersalnych narzędzi
26
W poszukiwaniu
produkcyjnych. Konkurencja między firmami opiera się na rywalizacji wzorców produktów. Z kolei, kiedy, po okresie prób i błędów, wyłania się jeden
lub klasa dominujących wzorców, konkurencja zmienia charakter na kosztowy. Sukces konkurencyjny na tym etapie zależy od zupełnie innych zmiennych. Skala i tempo uczenia się zyskują na znaczeniu, a uogólniony kapitał w coraz większym stopniu substytuują specjalistyczne aktywa kapitałowe. Zwiększona niepewność co do produktu pozwala bowiem na zamortyzowanie długookresowych inwestycji, sprzyjających licznym inkrementalnym udoskonaleniom.
Przewagi zdefiniowane przez paradygmat dominującego wzorca produktu
są łatwiejsze do uzyskania na rynkach masowych i często nie mają racji
bytu na rynkach niszowych. Na rynkach niszowych wszelako, innowator jest
wystawiony na poważne ryzyko skutecznej imitacji do czasu określenia się
dominującego wzorca. Jeśli imitacja jest możliwa i zachodzi przed ustaleniem się paradygmatu technologicznego, imitatorzy mają szansę nauczyć
się na błędach pionierów i spróbować ustanowić własny standard, który pozwoli będzie ich najlepszą ochroną przed konkurencją. Po ustanowieniu paradygmatu, innowatorzy mogą budować barierę dla imitacji w postaci integracji kluczowych aktywów komplementarnych.
3. Aktywa komplementarne. Innowacja polega na określonej wiedzy technicznej o tym, jak działać lepiej, niż pozwala na to obecny stan wiedzy. Taka
wiedza typu know-how, aby dostarczać zysków, musi być sprzedana lub
zużyta w jakiś sposób na rynku. W niemal wszystkich przypadkach, udana komercjalizacja zakłada użycie wspomnianego know-how wraz z innymi zdolnościami lub aktywami, takimi jak marketing, doskonała operacyjnie produkcja czy obsługa posprzedażowa. Powyższe usługi są dostarczane w oparciu o wyspecjalizowane komplementarne aktywa. W niektórych
przypadkach, kiedy innowacja ma charakter systemowy, aktywa komplementarne mogą być częścią owego systemu (np. hardware wymaga software’u w formie uniwersalnego systemu i wyspecjalizowanych aplikacji).
Nawet w przypadku relatywnie autonomicznych innowacji, wyspecjalizowanych zdolności wymaga sama ich komercjalizacja.
Komplementarne aktywa mogą mieć trojaki charakter:
a. aktywa ogólne (generic) są aktywami celu ogólnego, które nie muszą
być dostosowywane do danej innowacji,
27
W poszukiwaniu
b. aktywa wyspecjalizowane, czyli takie, w przypadku których występuje jednostronna zależność aktywa od innowacji lub innowacji od aktywa.
c. aktywa współspecjalizowane to takie, w których przypadku występuje obustronna zależność między produktem a aktywem.
Powyższe trzy bloki pojęć pozwalają scharakteryzować proces imitacji i dystrybucję
zysków pomiędzy innowatorem i naśladowcami oraz właścicielami komplementarnych aktywów.
3
Profiting from innovation framework
ZASTRZEŻONA
NIEJAWNA
SOJUSZ
INNOWATORÓW
I WŁAŚCICELI AKTYWÓW
KOMPLEMENTARNYCH
IMITATORZY
WŁAŚCICELE
AKTYWÓW
KOMPLEMENTARNYCH
DOSTĘPNOŚĆ WIEDZY
INNOWATORZY
(FIRST MOVERS)
UDOSTĘPNIONA
WYARTYKUŁOWANA
DOSTĘPNE NA RYNKU
ŚCIŚLE KONTROLOWANE
AKTYWA KOMPLEMENTARNE
ŹRÓDŁO: Opracowanie własne
28
W poszukiwaniu
W tych niewielu przypadkach, w których innowator dysponuje szczelną ochroną patentową lub gdy natura produktu umożliwia tajemnicy handlowej skuteczne ograniczenie dostępu do istotnej wiedzy, innowator może być niemal pewny osiągnięcia nadzwyczajnych zysków przez pewien czas. W tym wypadku można nawet zakontraktować produkcję na zewnątrz i nie ma nawet konieczności integracji komplementarnych
aktywów, o ile komercjalizacja opiera się na aktywach ogólnych. Jeśli bowiem komplementarne aktywa mają charakter specjalistyczny lub współwyspecjalizowany, konieczne mogą być nieodwracalne koszty, związane z ich pozyskaniem. Wówczas większe
korzyści innowator odniesie w wyniku integracji procesów rozwojowych z produkcją.
W dużo częstszej sytuacji, kiedy reżim apriopriacyjny jest słaby, natura procesu konkurencyjnego zależy od fazy kształtowania się paradygmatu technologicznego. W przypadku okresu preparadygmatycznego za ogólną regułę można przyjąć, że innowatorzy muszą znajdować się bardzo blisko rynku, tak aby użytkownicy mieli maksymalny
wpływ na kształtujący się wzorzec produktu. W tym celu proces rozwojowy powinien
umożliwiać maksymalnie tanie i szybkie eksperymentowanie oraz prototypowanie. Jednak w wielu przypadkach to podejście bywa ekstremalnie kosztowne. Prawdopodobieństwo utrzymania przez innowatora dominującego wzorca produktu rośnie wraz ze spadkiem kosztu eksperymentowania i wzrostem bliskości relacji z użytkownikiem. Pierwszy
czynnik ma charakter technologiczny i pozostaje w dużej mierze poza zasięgiem decyzji menedżerskich, drugi jest kwestią architektury organizacyjnej i od menedżerów jak
najbardziej zależy. Z kolei w przypadku branż, w których koszty rozwoju i prototypowania są wysokie – a więc występują znaczące i nieodwracalne konsekwencje kosztowe
– a także tam, gdzie innowacja na poziomie koncepcji produktu jest tania, tam prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu przez innowatora jest znacząco zredukowane.
Z kolei w okresie postparadygmatycznym coraz większą rolę zaczynają pełnić komplementarne aktywa produkcyjne, marketingowe, logistyczne itp. Osiąganie coraz większych skal, w ramach nasilającej się konkurencji kosztowej, wiąże się z inwestycją
w coraz bardziej specjalistyczne aktywa, a więc – ze znaczącymi, nieodwracalnymi
kosztami. Z kolei po osiągnięciu przez produkt i branżę fazy dojrzałości, w której koszty głównych konkurentów niewiele się od siebie różnią, aktywa komplementarne pełnią absolutnie kluczową rolę. Z racji łatwej imitacji technologii, sukces komercyjny
opiera się na warunkach uzyskania dostępu do nich. Specjalistyczne aktywa mogą
z dużym prawdopodobieństwem być niedostępne na zasadach rynkowego kontraktu,
dlatego firmy które kontrolują współwyspecjalizowane aktywa, takie jak kanały dystrybucji, specjalistyczne zdolności produkcyjne są w zdecydowanie korzystniejszej pozycji, niż ewentualny innowator. Wówczas musi on bowiem podzielić się większością
zysków z dostawcą szeroko pojętej infrastruktury.
29
W poszukiwaniu
Wraz ze stopniowym wyhamowywaniem tempa innowacji w miarę dojrzewania branż,
strategiczna przezorność nakazuje, aby coraz większy udział aktywów komplementarnych wprowadzać pod korporacyjny parasol dominujących graczy. W takiej sytuacji wejście nowego gracza, dysponującego ciekawym rozwiązaniem technologicznym, może zajść przede wszystkim poprzez przyjęcie formuły koalicji lub strategicznego partnerstwa. Innowatorzy są zmuszeni dzielić się zyskami z dominującymi graczami, aby w ogóle dostać szansę skutecznej komercjalizacji. Jednak nie jest to sytuacja,
w której zyskuje wyłącznie jedna ze stron. Innowator może szybko uzyskać rynkową wiarygodność, wchodząc w alians z dojrzałą i renomowaną firmą. Tego typu alianse nie powinny
być także widziane jako ograniczniki konkurencji, ale wręcz odwrotnie – jako mechanizmy
obniżające bariery wejścia dla innowatorów.
Co musi umieć firma by być innowacyjną?
A. Zdolności dynamiczne
Aby zbudować długotrwałą dochodowość na rynkach, które normalnie uważamy za konkurencyjne, firmy muszą posiadać i orkiestrować aktywa niewymienialne (nieuchwytne). Jeśli aktywo lub jego usługi są wymienialne na rynku, może ono zostać nabyte przez
tego, kto jest w stanie za nie zapłacić. Zakres domen, w których przewaga konkurencyjna firmy może zostać zbudowana zawęża się wraz z coraz bardziej rozszerzającą się
możliwością outsourcingu aktywności. Dlatego trwałą podstawą konkurencyjności
firmy mogą być tylko zasoby – czyli aktywa firmowo-wyspecyfikowane (firm specific), które są trudne lub niemożliwe do imitacji, trudne w transferze, idiosynkratyczne, a ich wartość zależy silnie od kontekstu. Przykładami takich zasobów są
m. in. własność intelektualna, know-how procesowe, relacje z klientami, czy wiedza o
produkcie i leżącej u jego podstaw technologii, posiadane przez grupę wysoko wykwalifikowanych pracowników.
Ponieważ wartość zasobów jest zależna od kontekstu, rynek tego typu aktywów pozostaje płytki. W konsekwencji, jeśli w określonych okolicznościach zasoby mogą zostać
zakupione, to może się zdarzyć, że będą one dużo mniej warte dla sprzedającego niż
są warte dla kupca. Ta ujawniająca dysfunkcje rynków know-how sytuacja ma swoje
źródła nie w łucie szczęścia, lecz w posiadaniu innych komplementarnych lub współspecjalizowanych aktywów (które tworzą unikalny kontekst), a także w zdolności do
wyszukiwania (searching) i przechwytywania (seizing).
Zdolności dynamiczne (dynamic capabilities) firmy są tym, co umożliwia jej integrowanie, budowanie oraz rekonfigurację wewnętrznych i zewnętrznych zasobów/kompetencji, w celu dostosowania się lub ukształtowania gwałtownie zmieniającego się
30
W poszukiwaniu
otoczenia biznesowego. Celem jest oczywiście osiągnięcie ponadzwyczajnych zysków. Dynamiczne zdolności mogą być czasem zakorzenione w określonych rutynach zmiany (np. rozwój produktów po znanej sobie trajektorii) lub analizie (np. okazji
inwestycyjnych). Jednak najczęściej są one zakorzenione twórczych działaniach menedżerskich i przedsiębiorczych (np. pionierskie tworzenie rynków). Odzwierciedlają one
szybkość i stopień, w jakim idiosynkratyczne zasoby/kompetencje firmy mogą zostać
dopasowane do szans i wymagań otoczenia.
Istotą zasobów i dynamicznych kompetencji jest to, że generalnie nie mogą być zakupione – trzeba je zbudować samemu. Wśród atrybutów, które pozwalają firmom eksploatować istniejące okazje rynkowe i eksplorować nowe szanse, znajdują się zdolności do wyczuwania (sensing), przechwytywania (seizing) oraz transformowania.
Te dwa typy aktywności wymagają zasadniczo odmiennych stylów zarządzania, do
czego środkiem może być budowanie tego, co O’Reilley i Tushman nazwali się oburęcznością (ambidexterity) – odseparowanych podjednostek o innych kulturach, połączonych wspólnymi wartościami i zarządzaniem strategicznym o szerokim horyzoncie.
Wyczuwanie, przechwytywanie i transformowanie są nadrzędnymi dynamicznymi zdolnościami, które umożliwiają stałe odnawianie się przewagi konkurencyjnej firmy. Pierwsze polega na identyfikacji i ocenie okazji. Drugie – na mobilizacji zasobów
w celu wykorzystania okazji i przechwycenia tkwiącej w niej wartości. Trzecie natomiast
– na stałym odnawianiu dwóch poprzednich. W innym ujęciu dynamiczne zdolności można podzielić na tworzące wartość oraz przechwytujące wartość. Całościowe ujęcie tych
dwóch grupowań prezentuje poniższa tabela.
TAB. 3
Wiązki dynamicznych zdolności wykonywane
do wytworzenia i przechwycenia wartości
Tworzenie
wartości
wyczuwanie
wychwytywanie
transformowanie
rozpoznawanie okazji
dyscyplina inwestycyjna
Osiąganie rekombinacji
Identyfikowanie okazji
dla badań i rozwoju
determinacja
w badaniach i rozwoju
konceptualizacja nowych potrzeb klienta i nowych modeli
biznesowych
budowanie kompetencji
osiąganie nowych kombinacji
Przechwytywanie
wartości
Pozycjonowanie pod przewagi
pierwszego ruchu lub inne
obsługiwanie i egzekwowanie
praw własności intelektualnej
Zarządzanie zagrożeniami
Określanie pożądanego
momentu wejścia
implementacja modeli
biznesowych
Ostrzenie modelu
biznesowego
Zabezpieczanie aktywów
komplementarnych
Rozwijanie nowych elementów
komplementarnych
Inwestycje w instalacje
produkcyjne
ŹRÓDŁO: Teece, 2010
31
W poszukiwaniu
Dynamiczne zdolności odgrywają największą rolę w realiach funkcjonowania w reżimach gwałtownej zmiany, czyli warunkach, które panują w coraz większej ilości branż. Globalna gospodarka przechodzi drastyczne zmiany, które gwałtownie
przyspieszyły rytm, w którym firmy dokonują innowacji. Zmniejszone bariery handlowe, obniżone koszty komunikacji i przepływu danych, liberalizacja rynków czynników produkcji (pracy i pieniądza), czy też wreszcie pojawienie olbrzymich kohort
nowych konsumentów na dużych rynkach wschodzących wystawiło firmy na konkurencję ze zwinnymi (agile) i niskokosztowymi konkurentami już na wczesnych
etapach cyklu produktowego. Przewagi konkurencyjne w takich warunkach mogą
być podtrzymywalne jedynie, gdy wypływają z unikalnych zdolności firmy do ciągłego kształtowania i orkiestrowania aktywów służących tworzeniu nowych technologii, odpowiadania na konkurencję, osiągania krytycznej masy rynkowej, wykorzystywania komplementarności oraz obsługi zmieniających się potrzeb klienta.
B. Potencjał absorpcyjny
Drugą, obok dynamicznych zdolności, kluczową dyspozycją firm innowacyjnych
jest potencjał absorpcyjny. Zdolność do oceny i spożytkowania zewnętrznej wiedzy jest w dużej mierze funkcją poziomu i podobieństwa wiedzy wcześniejszej.
Może ona być rozumiana zarówno jako wspólny język i podstawowe kompetencje,
jak i znajomość naukowych i technologicznych postępów w danej dziedzinie. Potencjał absorpcyjny jest zdolnością do rozpoznania wartości nowej informacji, przyswojenia jej sobie oraz zastosowania do komercyjnych celów
i - jako taki - jest determinowany przez wcześniejszą wiedzę.
Na poziomie firmy zdolność absorpcyjna jest generowana na różne sposoby.
Po pierwsze, stanowi ona produkt uboczny własnych badań i projektów rozwojowych, umożliwiając lepsze spożytkowanie wiedzy dostępnej na zewnątrz. Po drugie, jest ona także ubocznym produktem operacji produkcyjnych, które umożliwiają lepsze rozpoznanie i wykorzystanie informacji z rynku produktowego. Po trzecie, firmy mogą inwestować w nią bezpośrednio, np. poprzez intensywne szkolenie i zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników.
Dobrze ugruntowana w studiach psychologicznych i organizacyjnych idea zdolności
do asymilowania informacji, jako funkcji bogactwa wcześniejszej nabytej wiedzy, zakłada, że uczenie jest kumulatywne a nauka najbardziej wydajna, kiedy przedmiot nauki pozostaje powiązany z tym, co już poznane. W nowych dziedzinach uczenie jest
zatem trudne, a indywidualna kompetencja rośnie jedynie stopniowo. Stąd wynika,
że różnorodność wiedzy odgrywa bardzo istotną rolę. Z jednej strony, zasadniczo
zwiększa szansę na skuteczne opanowanie większej porcji wiedzy – szczególnie w sy-
32
W poszukiwaniu
tuacji niepewności do źródeł użytecznej informacji, ponieważ przychodząca informacja będzie mogła być odniesiona do tego, co już znane. Z drugiej strony, różnorodność
wiedzy wspomaga także proces innowacyjny, ponieważ ułatwia powstanie nowych powiązań i skojarzeń.
Absorpcyjna zdolność firm nie jest tylko sumą indywidualnych zdolności jej pracowników. Organizacyjna zdolność absorpcyjna nie odnosi się jedynie do nabywania lub
skojarzania nowych informacji, ale także do jej zdolności do wykorzystania jej. Jako
taka nie zależy wyłącznie od bezpośredniego styku organizacji z otoczeniem, ale w nie
mniejszym stopniu od transferów wiedzy pomiędzy komórkami organizacyjnymi i jej
rozchodzenia się wewnątrz nich. Dlatego na zdolność uczenia się przez firmy (w gospodarce właśnie na wiedzy opartej) wpływa struktura jej komunikacji z otoczeniem, komunikacji wewnętrznej oraz charakter dystrybucji kompetencji wewnątrz.
Generalnie można założyć, że każda firma musi zbudować strategiczny kompromis
(trade-off) pomiędzy wydajnością komunikacji wewnętrznej – opartej na wspólnej wiedzy jej uczestników – a zdolnością jednostek organizacyjnych do asymilacji i wykorzystania wiedzy pochodzącej z innych ogniw organizacji lub z zewnątrz. Optymalna relacja między dzieleniem się wiedzą a jej indywidualną lub wewnątrzorganizacyjną różnorodnością zakłada istnienie często znaczących obszarów nadwyżek wiedzy specjalistycznej. Jest to szczególnie istotne w kontekście innowacji, ponieważ owo nakładanie się (overlaps) wiedzy w funkcjach pozwala budować cenne zdolności międzyfunkcyjne (cross-functional) lub międzyorganizacyjne. Jak wiemy z badań Erica von Hippela, pierwotnym źródłem innowacji mogą być nie tylko wyspecjalizowane w niej działy
rozwojowe, ale również inne ogniwa funkcyjne firmy, a także podmioty zewnętrzne, takie jak dostawcy i klienci.
W tym kontekście zagrożeniem dla wzrostu zdolności absorpcyjnej może być nadmierna
specjalizacja. Zbyt duże oparcie się na – częstej wśród rosnących organicznie polskich
firm przemysłowych – idei krzywej uczenia się przez działanie, w obliczu szybkiej zmiany
technologicznej prowadzi do coraz głębszej praktyki i coraz większej zdolności do wykonywania aktywności, w które firma już się angażuje, kosztem innowacyjności opartej na
poszerzaniu różnorodności doświadczeń. Szybkie podniesienie zdolności absorpcyjnej
poprzez zatrudnienie specjalistów lub usługi konsultingowe napotyka na barierę ograniczonej skuteczności tego typu działań, spowodowanej koniecznością integracji z innymi
aktywnościami firmy. Krytyczny komponent zdolności absorpcyjnej stanowią specyficzne dla danej firmy informacje, wiedza niewyartykułowana, a w przypadku złożonej i wyrafinowanej wiedzy technicznej - obecność grupy inżynierów i naukowców, kompetentnych w danej dziedzinie i rozumiejących idiosynkratyczne potrzeby firmy.
33
W poszukiwaniu
Podstawowa rola wcześniejszej wiedzy sugeruje istnienie dwóch ważnych cech zdolności absorpcyjnej, które wpływają na zdolność do innowacji w ewoluującym i niepewnym
otoczeniu. Po pierwsze, zakumulowanie wiedzy we wcześniejszym okresie pozwala na jej
bardziej wydajną akumulację później, np. poprzez lepszą zdolność do pozyskiwania wiedzy ze źródeł zewnętrznych. Po drugie, posiadanie większej i szerszej wiedzy pozwala firmie lepiej rozumieć i oceniać stojące przed nią szanse technologiczne lub rynkowe – a co
za tym idzie, mitygować koszty niepewności poprzez lepsze przewidywanie.
Kumulatywność zdolności absorpcyjnej i jej skutki dla formowania się oczekiwań oznaczają, że firmy są w dużej mierze zależne od ścieżki, którą przeszły. Oznacza to, że zaniedbanie inwestycji w zdolność nabywania wiedzy może - w momencie przyspieszenia zmian na danym polu - skończyć się trwałą niezdolnością do asymilacji nowej wiedzy. Jeśli firma nie posiada lub nie inwestuje w zdolność absorpcyjną na wcześniejszym etapie, to jej opinie o okazjach technologicznych mogą uniemożliwić właściwą interpretację nowych istotnych sygnałów
i dostosowanie się do nich. Co więcej, brak uprzednich inwestycji w zdolność absorpcyjną jest bardzo kosztowny do nadrobienia w późniejszym czasie. W konsekwencji
oznacza to, że niska początkowa zdolność absorpcyjna obniża atrakcyjność inwestycji w kolejnych okresach, nawet jeśli firma staje się świadoma technologicznych okazji.
Niedoinwestowanie zdolności absorpcyjnej przyczynia się także do ograniczenia poziomu
aspiracji organizacyjnych. W środowisku dynamicznej zmiany technologicznej, ich
poziom nie jest determinowany jedynie przeszłymi dokonaniami czy odniesieniem do konkurentów, ale także wynika z poziomu wiedzy organizacji. Im jest
ona większa, tym bardziej organizacja jest wyczulona na technologiczne okazje, a te z kolei tym bardziej określają aspiracje. Innymi słowy, organizacje o wyższym poziomie zdolności absorpcyjnych będą bardziej proaktywnie dążyć do wykorzystania okazji w otoczeniu i to niezależnie od bieżącego powodzenia. Z drugiej strony, organizacje o skromnych zdolnościach absorpcyjnych będą reaktywne, dążąc do nowych rozwiązań dopiero pod wpływem porażek. Firmy angażujące się w aktywności innowacyjne
jedynie w niewielkim stopniu (więc relatywnie nieczułe na wyłaniające się szanse), cechuje niski poziom aspiracji, co utrwali brak zainteresowania innowacyjnością.
Ujmując sprawę modelowo, można powiedzieć, że zdolność absorpcyjna zależy od własnych wysiłków badawczo-rozwojowych firmy i inwestycji w szkolenia, a sama z kolei
determinuje skalę wykorzystania wiedzy zewnętrznej i efektów rozpryskowych. Pełniąc
taką funkcję mediującą, zdolność absorpcyjna wpływa na skalę zawłaszczalności korzyści z innowacji (własnych i cudzych) oraz także kształtuje percepcję okazji technologicznych, co z kolei wpływa na poziom wydatków na B+R. Obrazuje to poniższy wykres.
34
W poszukiwaniu
4
MODEL ŹRÓDEŁ WIEDZY TECHNICZNEJ FIRMY
ZDOLNOŚĆ ABSORBCYJNA
WŁASNE B+R
WIEDZA TECHNICZNA
ROZPRYSKI WIEDZY KONKURENTÓW
WIEDZA POZABRANŻOWA POZYSKANA
OD KOOPERANTÓW LUB INSTYTUCJI
BADAWCZYCH
ŹRÓDŁO: Cohen & Levinthal, 1990
Dlaczego firma potrzebuje strategii innowacyjnej?
Organizacyjna zdolność do innowacji wypływa z systemu innowacyjnego, tj. spójnego zbioru współzależnych procesów i struktur, które określają to, (a.) jak firma poszukuje nowych problemów i rozwiązań, (b.) syntetyzuje idee w biznesowe koncepty i projekty produktów oraz (c.) selekcjonuje, które projekty zyskują finansowanie.
Powinien on być dopasowany do indywidualnych potrzeb każdej firmy. Nie ma bowiem jednego najlepszego systemu innowacji, który można zalecić jakiemukolwiek
przedsiębiorstwu w jakiejkolwiek branży.
Zarządzanie procesem innowacji bardzo łatwo może stać się zbiorem szeroko rozreklamowanych tzw. najlepszych praktyk – np. dzielenia B+R na zdecentralizowane
autonomiczne zespoły, tworzenia wewnętrznych wehikułów przedsiębiorczych, zakładania korporacyjnego ramienia venture-capital, poszukiwania zewnętrznych sojuszy, łączenia otwartej innowacji z crowdsourcingiem, współpracy z klientami, czy
wprowadzenia szybkiego prototypowania. Tymczasem poszczególne praktyki tworzą strategiczne dylematy i wymuszają kompromisy. Przyjęcie określonej praktyki
generalnie wymaga całego szeregu komplementarnych zmian w systemie innowacyjnym organizacji. Przedsiębiorstwo bez strategii innowacyjnej nie będzie w stanie
dobrze rozstrzygnąć owych dylematów.
35
W poszukiwaniu
Strategia innowacyjna powinna określać właściwy dla celów danej firmy miks
innowacji, czyli wspierać określony w modelu biznesowym sposób tworzenia wartości dla klienta oraz sposób czerpania zysku z tej działalności. W zależności od (a.) sektorowych okazji technologicznych, (b.) zdolności absorpcyjnych firmy, (c.) struktury rynku i tempa wzrostu popytu, czy też (d.) stopnia zawłaszczalności
efektów wysiłku innowacyjnego - strategia innowacyjna powinna wskazywać, jakie z powyższych typów innowacji mogą wspierać realizację strategii biznesowej i jakie zasoby
powinny być w związku z tym uruchomione. Bez takiego zidentyfikowania właściwych
praktyk, wyartykułowania związanych z nimi dylematów i zharmonizowania ich w jeden system, zarządzanie procesem innowacyjnym może przybrać postać ciągłej walki
z niezamierzonymi konsekwencjami.
5
MAPA KRAJOBRAZU INNOWACJI
WYMAGA
NOWEGO
MODELU
BIZNESOWEGO
WYKORZYSTUJE
ISTNIEJĄCY
MODEL
BIZNESOWY
niszcząca
ARCHITEKTONICZNA
OPROGRAMOWANIE OPEN SOURCE
SMARTFON
SAMOCHÓD ELEKTRYCZNY
OBRAZOWANIE CYFROWE
KOMPUTER OSOBISTY
MINI TOMOGRAFY
KOMPUTEROWE
podtrzymująca
RADYKALNA
KOLEJNY MODEL SAMOCHODU
NOWY MODEL PROCESORA
POSZERZONE ZASTOSOWANIE LEKU
BIOTECHNOLOGIA
ŚWIATŁOWODY
SILNIKI ODRZUTOWE
(DISRUPTIVE)
(SUSTAINING)
WYKORZYSTUJE ISTNIEJĄCE
KOMPETENCJE TECHNICZNE
ŹRÓDŁO: Pisano, 2015
36
WYMAGA NOWYCH
KOMPETENCJI TECHNICZNYCH
W poszukiwaniu
Powyższa mapa krajobrazu innowacji pomaga dobrać odpowiedni rodzaj innowacji
do określonej pozycji konkurencyjnej firmy:
• innowacja rutynowa, nazywana niekiedy podtrzymującą (sustaining),
opiera się na zastanych technologicznych kompetencjach i jest dopasowana do istniejącego modelu biznesowego - a zatem i aktualnej bazy klientów,
• innowacja niszcząca (disruptive) bierze swe określenie z faktu, że niszczy
dotychczasowe modele biznesowe konkurentów oraz często także obsługujące ich kompetencje i zdolności organizacyjne,
• innowacja radykalna jest biegunowym przeciwieństwem innowacji niszczącej. Wyzwanie, na które odpowiada, ma charakter czysto technologiczny - w ramach istniejących oczekiwań i modeli biznesowych dokonuje radykalnej poprawy zdolności do ich zaspokajania,
• innowacja architektoniczna – prawdopodobnie dewastująca w swoich
skutkach dla firm w różnych branżach – opiera się na radykalnej zmianie
technologicznej oraz zupełnie nowym modelu biznesowym. Jej dokonanie
wymaga zatem zupełnie nowych kompetencji technologicznych oraz wysokich zdolności dynamicznych.
37
W poszukiwaniu
3
Badania i rozwój
w klasie światowej.
Centra B+R
największych firm
przemysłowych
38
W poszukiwaniu
Powstanie i ewolucja struktur organizacyjnych B+R
Pojawienie się jednostek badawczo-rozwojowych (B+R) w przedsiębiorstwach
produkcyjnych pod koniec XIX wieku najpierw w Stanach Zjednoczonych, a następnie w Europie Zachodniej, było przełomowym zjawiskiem w gospodarce światowej.
Początkowo badania naukowe wykorzystywano m.in. w sektorach chemicznym,
elektrycznym czy telekomunikacyjnym, a niezależni wynalazcy, tacy jak Eli Whitney(wynalazca odziarniarki bawełny) czy Charles Goodyear (wynalazca wulkanizacji gumy) komercjalizowali swoje rozwiązania, uzyskując jednak z tego tytułu
niewielkie zyski. Dopiero wprowadzenie regulacji chroniących patenty spowodowały pojawienie się korporacyjnych laboratoriów badawczych, które po raz pierwszy pojawiły się w niemieckim przemyśle chemicznym pod koniec dziewiętnastego wieku (Hounshell i Smith, 1988:4)
W Stanach Zjednoczonych pierwsze zorganizowane laboratorium badawcze zostało założone przez Thomasa Edisona w 1876 roku, a już dekadę później Arthur D. Little stworzył pierwszą firmę konsultingową specjalizującą się doradztwie technicznym dla przemysłu. Wiele przedsiębiorstw, które w tamtym okresie
założyły laboratoria badawcze, należało do światowych liderów innowacji, w tym
m.in.: Eastman Kodak (1883), B.F. Goodrich (1885), General Electric (1900), Dow
(1900), DuPont (1902), Goodyear (1909) czy AT&T (1907) (Teece, 2010).
Na początku XX wieku nastąpił gwałtowny wzrost zatrudnienia naukowców i inżynierów badawczych, których przed I wojną światową zatrudniano już około stu,
a w czasie jej trwania ich liczba potroiła się, osiągając rekordowy wynik w okresie wielkiego kryzysu. W latach 1921-1940 liczba pracowników ośrodków badawczych w USA wzrosła od z 2 775 do niemal 30 000 (Teece, 2010). Jednocześnie,
rozwijały się niezależne centra badawcze, jak np. Arthur D. Little czy Mellon Institute, które z czasem zostały wypchnięte z rynku przez wewnętrzne ośrodki
badawcze większych firm, z powodu relatywnie niższej wydajności wynikającej
z braku ścisłej integracji z jednostkami produkcyjnymi. Zewnętrzne ośrodki badawcze były nie tyle substytutem, co raczej pełniły funkcję komplementarną
względem wewnętrznych badań firm.
Okres międzywojenny przyniósł znaczący postęp w pracach badawczo-rozwojowych. Laboratoria Bella rozpoczęły badania nad dyfrakcją atomu, wynalazca Wallace Carothers pracujący dla DuPont rozwinął i opublikował teorię polimerów, by
w 1930 roku wynaleźć syntetyczną gumę, a następnie silny i wodoodporny nylon.
39
W poszukiwaniu
II wojna światowa to czas intensywnych inwestycji w innowacje, czego efektem
było wiele rewolucyjnych rozwiązań technologicznych. Wpłynęło to znacząco na
atmosferę okresu powojennego, kiedy powszechnie wierzono, że znaczące inwestycje w badania zrewolucjonizują rzeczywistość społeczno-gospodarczą.
W 1957 roku rząd USA wydawał więcej na badania i rozwój niż sektor prywatny.
Trend ten odwrócił się dopiero pod koniec lat 60. ubiegłego wieku, a w 1975 roku
wydatki sektora przemysłowego na B+R były już dwukrotnie większe niż inwestycje rządowe. Tym niemniej zamówienia rządu federalnego odgrywały ważniejszą
rolę w rozwoju technologicznym, jako że ułatwiały finansowanie wczesnych stadiów inwestycji, co w niektórych branżach miało kluczowe znaczenie.
Szczególnym beneficjentem tego systemu był wyłaniający się przemysł elektroniczny, w którego rozwoju istotną rolę odegrał Departament Obrony - jeszcze
przed 1960 rokiem jego B+R w 70% finansował rząd amerykański.
W latach 70. nastąpił jednak kryzys w rozwoju prac badawczo-rozwojowych ze
względu na niewielkie przełożenie inwestycji w badania na przychód ze sprzedaży. Proces komercjalizacji nowych wynalazków trwał zbyt długo, co doprowadziło
do paradoksalnej sytuacji, w której liderzy B+R byli maruderami w zakresie wprowadzania innowacyjnych produktów na rynek. Laboratoria często miały większy
wkład w rozwój gospodarki sensu largo niż w rozwój swoich macierzystych korporacji. Miało to miejsce zarówno w przypadku Laboratoriów Bella i ich macierzystej
firmy AT&T, jak i producenta półprzewodników Fairchild czy Centrum Badawczego
Palo Alto należącego do Xerox. Ten ostatni stworzył technologie w zakresie osobistych komputerów, lokalnych sieci czy technologii interface, przejętych później
przez Apple’a i Microsoft, sam nie osiągając adekwatnych korzyści.
Pojawiła się więc pilna potrzeba przemyślenia na nowo organizacji i finansowania
ośrodków B+R, by móc sprawniej przekuwać wiedzę w nowe produkty i natychmiast wprowadzać je na rynek.
Nowy model B+R zaczął wyłaniać się w latach 80. i 90. Po pierwsze, ośrodki badawczo-rozwojowe w dużych firmach ulegały decentralizacji, gdy ich oddziały zaczęto otwierać przy jednostkach produkcyjnych w celu ulepszenia komunikacji
między obszarem badań a produkcji. Po drugie, firmy coraz chętniej pozyskiwały wiedzę z zewnątrz, wchodząc w kooperację z otoczeniem, w tym - z ośrodkami badawczymi i uniwersytetami. Odsetek badań akademickich finansowanych
przez przemysł po spadku do 2,5% w 1966, wzrósł do 7,4% w 1999.
40
W poszukiwaniu
Po trzecie, firmy coraz częściej obierały strategię tworzenia wielopłaszczyznowych sieci pomiędzy działami B+R, produkcji i marketingu w celu jak najszybszego wprowadzenia produktów na rynek. Ponadto przedsiębiorstwa coraz częściej
decydowały się na przejęcia i fuzje jako sposób pozyskania nowych innowacyjnych produktów. Coraz większą popularnością zaczęły cieszyć się również usługi
outsourcingowe, mając jednak charakter raczej komplementarny w stosunku do
wewnętrznych jednostek B+R (Teece, 2010).
A. Wymiary organizacji B+R
Współcześnie jednostki badawczo-rozwojowe funkcjonują w niezwykle dynamicznym środowisku. Oczekiwania akcjonariuszy co do szybkiego zwrotu z inwestycji w innowacje, wywierają presję na działach B+R, wymuszając jednoczesne
zwiększenie tempa innowacji oraz kreatywności. Co więcej działalność produkcyjna musi dostosowywać się do coraz krótszych cykli życia produktu oraz szybko zmieniających się potrzeb klientów. W konsekwencji struktura organizacyjna
jednostek badawczo-rozwojowych musi ewoluować w sposób pozwalający sprostać tym wyzwaniom.
Należy jednak pamiętać, że uniwersalna struktura organizacyjna B+R nie istnieje, lecz zależy od indywidualnych cech każdej firmy – przede wszystkim sektora,
formy prowadzonej działalności, rodzaju pożądanej innowacji oraz strategicznych
celów przedsiębiorstwa. Wybierając najkorzystniejszy model organizacyjny B+R,
firma powinna zacząć od analizy tych czynników i dopiero na tej podstawie budować struktury badawczo-rozwojowe.
W wyniku przeprowadzonych badań Tidd (1997) oraz Jackobs i Waalkens (2001)
zidentyfikowali cztery wymiary organizacyjne tworzące ramy, w obrębie których
formują się modele B+R:
1. impuls technologiczny - popyt rynkowy
2. centralizacja - decentralizacja
3. koncentracja w kraju pochodzenia firmy (etnocentryzm) - rozproszenie
międzynarodowe (geocentryzm)
4. wewnętrzny - zewnętrzny proces uczenia się
B. Impuls technologiczny vs. popyt rynkowy
To, czy prace badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwach determinuje bardziej
postęp technologiczny lub popyt rynkowy, zależy od rodzaju branży i formy działalności firmy. Układ tych sił kształtuje model procesu innowacyjnego dominującego w określonym sektorze (Pavitt, 1984).
41
W poszukiwaniu
W branżach takich, jak chemiczna (Shell, DSM), farmaceutyczna (Akzo Pharma) czy elektroniczna (Philips Electronics) innowacyjność jest zależna od rozwoju technologicznego. Taki model jest również charakterystyczny dla sektorów,
w których produkcja jest zorientowana na zwiększanie skali, gdzie proces innowacyjności przebiega zazwyczaj stopniowo.
Na drugim biegunie znajdują się branże, w których głównym determinantem rozwoju innowacji jest informacja płynąca z rynku. Jest to charakterystyczne np. dla
sektora bankowego.Istnieje również kategoria branż, w których innowacje są dostarczane przez podwykonawców (branża ICT - banki, firmy ubezpieczeniowe).
Po środku plasuje się branża tzw. nowych technologii, jak np. sektor telekomunikacji (Océ, Lucent, Ericsson), w których produkcja opiera się na specjalistycznym sprzęcie, a innowacyjność ma charakter zarówno produktowy, jak i procesowy. Jednocześnie bliska współpraca z klientami/podwykonawcami ukierunkowana
jest w budowę złożonych maszyn i systemów.
Zależność pomiędzy dominującym determinantem prac badawczych a strukturą
organizacyjną B+R jest następująca: im bardziej prace badawcze zależne są od
informacji płynących z rynku, tym bardziej zasadna jest decentralizacja ich struktur B+R.
C. Centralizacja vs. decentralizacja
Zajmując się strukturą organizacyjną B+R, w tym zwłaszcza problemem centralizacji i decentralizacji, należy rozróżnić badania podstawowe od rozwoju. Podczas
gdy badania koncentrują się na tworzeniu nowej wiedzy, rozwój polega na przygotowywaniu nowych produktów i ich wprowadzeniu na rynek.
Ogólnie, im bardziej proces innowacyjności w firmie jest oparty na badaniach
podstawowych (ukierunkowanych na długodystansowy rozwój), tym większa tendencja do centralizacji organizacji B+R. Firmy organizują centralnie swoje działy
badawcze wtedy, gdy w ich strategii kluczową rolę odgrywają takie czynniki, jak
przewaga korzyści skali czy też chęć utrzymania strategicznego know-how w tajemnicy. Niemniej, w ostatnich dekadach coraz częściej to sygnały rynkowe decydują o kształcie procesu innowacji w firmie, co wynika z presji wywieranej przez
akcjonariuszy.
Przyspieszyć więc muszą zarówno badania, jak również proces komercjalizacji
produktu. Przenosi to punkt ciężkości na działy rozwoju, które, by zwiększyć wy-
42
W poszukiwaniu
dajność, muszą być blisko jednostek produkcyjnych oraz rynków, na które wprowadzają nowe produkty. Szczególnie ważne w tym zakresie jest, aby informacje
o specyfice danego rynku pojawiły się już na bardzo wczesnym etapie prac nad
produktem.
Choć firmy niechętnie upubliczniają informacje na temat swoich działów badawczych, to jednak wiele przesłanek wskazuje na to, że udział badań podstawowych w ogólnej wielkości wewnętrznych B+R pozostaje niewielki (Minne i Verbruggen, 2002). Jest to jest jednak rekompensowane wzmożoną współpracą z innymi ośrodkami badawczymi i uniwersytetami, które stają się coraz ważniejszym
źródłem badań podstawowych dla firm.
D. Koncentracja w kraju pochodzenia firmy (etnocentryzm) vs. rozproszenie międzynarodowe (geocentryzm)
Wymiar etnocentryzm-geocentryzm jest z pewnością ściśle związany z wymiarem
centralizacja –decentralizacja, wobec czego analogicznie kluczowe znaczenie ma
tu rozróżnienie funkcji badawczej od rozwojowej.
Postępujące uzależnienie rozwoju technologicznego od wiedzy spowodowało, że
ogromną rolę zaczął odgrywać szybki i bezpośredni dostęp do najnowszych badań – niezależnie od położenia geograficznego, w którym owa wiedza została wytworzona (Meyer-Kramer i Reger, 1999). Stworzyło to konieczność prowadzenia
prac badawczych w miejscach specjalizujących się w rozwoju krytycznych dla danej firmy technologii, gdzie znajdują się ośrodki badawcze, najlepsi naukowcy, a
także konkurencja. Nie oznacza to przenoszenia całych działów B+R, lecz często
rozmieszczenie tzw. placówek obserwacyjnych (listening posts) w strategicznych
miejscach poza granicami kraju pochodzenia firmy.
Niemniej najważniejszą przesłanką ustanawiania jednostek B+R za granicą pozostaje funkcja rozwoju. W sytuacji, gdy kluczowe znaczenie dla firmy ma sprzedaż
poza krajem pochodzenia, a produkty projektowane centralnie muszą zostać dostosowane do potrzeb rynków lokalnych, rodzi się potrzeba tworzenia ośrodków
rozwojowych przy zagranicznych jednostkach produkcyjnych.
E. Wewnętrzny a zewnętrzny proces uczenia się
Podobną ewolucję odnotowano w zakresie uczenia się – początkowo miało ono
charakter wyłącznie wewnętrzny, z racji ochrony strategicznej wiedzy. Zmiana nastąpiła w latach 90. XX wieku, gdy firmy zaczęły zdawać sobie sprawę, że
osiąganie doskonałości we wszystkich obszarach działalności, opierając się wy-
43
W poszukiwaniu
łącznie na wiedzy generowanej wewnętrznie, staje się coraz trudniejsze i coraz bardziej kosztowne. W konsekwencji, firmy zaczęły czerpać wiedzę ze źródeł zewnętrznych, tworząc sojusze technologiczne ukierunkowane na osiągnięcie efektu synergii dzięki wykorzystaniu komplementarnych względem siebie
rozwiązań.
Zewnętrzne pozyskiwanie wiedzy może odbywać się na drodze różnych form
współpracy, m.in. zawierania umów, udzielania licencji, wspólnych przedsięwzięć, a nawet prowadzenia osobnej jednostki gospodarczej skoncentrowanej
na pracy badawczej, z której efektów mogą korzystać wszyscy partnerzy. To ostatnie rozwiązanie może zdecydowanie obniżyć ryzyko inwestycyjne rozkładając je
na wszystkich partnerów, a także zwiększyć efektywność badań innowacyjnych
z uwagi na fakt wyjścia poza wewnętrzną sieć know-how i dostęp do zewnętrznych źródeł wiedzy.
Inną formą czerpania know-how z otoczenia są przejęcia i fuzje, dzięki którym
firma wraz z przejęciem przedsiębiorstwa, pozyskuje jego istniejące produkty,
a także projekty nowych. Taki sposób uczenia się jest wybierany przez firmy wtedy, gdy chcą osiągnąć przewagi ekonomii skali i tym samym zwiększyć koncentrację B+R. Fuzje i przejęcia jako forma pozyskiwania nowej wiedzy łączą się jednak z ryzykiem tymczasowego oderwania uwagi od innowacyjności ze względu
na konieczność koncentracji na problemach organizacyjnych wynikających z konieczności dostosowywania różnych kultur organizacyjnych.
W przypadku pojawienia się drastycznych różnic oczekiwany efekt synergii może
zostać silnie powstrzymany, co na przykład nie następuje w wyniku zawierania
sojuszy technologicznych (De Man i Duysters, 2002).
Typologia organizacji B+R
Opisane powyżej cztery wymiary organizacyjne stanowią matrycę, na w ramach
której tworzone są struktury jednostek B+R. Wymiary są powiązane i współzależne, co oznacza, że każda zmianaorganizacyjna w ramach jednego wymiaru niesie
za sobą zmianę w innym. Tworzy to „logiczne kombinacje” wymiarów, na podstawie których można zbudować typologię modeli organizacyjnych jednostek B+R.
Taka typologia została stworzona przez Olivera Gassmanna i Maximilliana von Zedtwitza w 1999 roku na podstawie badań przeprowadzonych wśród 33 międzynarodowych korporacji. Badacze wyróżnili pięć typów modeli, które przedstawia
Tabela 2.
44
W poszukiwaniu
TAB. 2
Typy organizacji B+R wg klasyfikacji
Gassmanna i von Zedtwitza
Model
organizacji B+R
Struktura
organizacyjna B+R
Orientacja
etno-/geocentryczna
∙ Orientacja etnocentryczna,
(do wewnątrz)
Etnocentryczna
scentralizowana
∙ Centrum badawcze jako dobro
narodowe gwarantujące przewagi
konkurencyjne
Scentralizowana,
homogeniczna
∙ Ochrona rdzenia technologicznego
przed konkurencją
Geocentryczna
scentralizowana
Policentryczna
zdecentralizowana
Model centrum
Zintegrowana sieć
Scentralizowana,
heterogeniczna
Współpraca międzynarodowa
Wysoce rozproszona
ze słabym centrum
Rywalizacja pomiędzy
niezależnymi ośrodkami B+R
Rozproszona
z silnym centrum
Wsparcie dla zagranicznych
oddziałów B+R
Wysoce rozproszona
z kilkoma centrami kompetencji
Integracja zagranicznych
oddziałów B+R promująca synergię
ŹRÓDŁO: Opracowane na podstawie Gassman i von Zedtwitz (1999)
A. Model etnocentryczny- scentralizowany organizacji B+R
W modelu etnocentrycznym, scentralizowanym organizacji B+R wszystkie prace badawczo-rozwojowe są zlokalizowane w kraju pochodzenia. Podstawowym założeniem, na którym opiera się wybór takiego modelu organizacyjnego, jest przewaga
technologiczna kraju, w którym firma prowadzi działalność nad innymi krajami pochodzenia firm afiliowanych. Centralnym ośrodkiem R&D jest think-tank rozwijający nowe produkty, które są następnie wytwarzane w innych lokalizacjach i dystrybuowane na cały świat. Największą korzyścią tak zorganizowanego B+R jest ochrona
strategicznego know-how oraz rozwiązań technologicznych postrzeganych jako gwarant utrzymania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Ponadto, koncepcja zapobiegania transferowi wiedzy wymusza na firmie wysoką specjalizację, a także obniża
koszty prowadzenia badań i skraca cykl rozwoju produktu.
Najpoważniejszą wadą etnocentrycznego scentralizowanego modelu organizacyjnego B+R
jest brak wrażliwości na sygnały płynące z rynków zagranicznych i niewystarczająca znajomość specyfiki zagranicznych rynków lokalnych. Może grozić to pojawieniem się syndromu Not-Invented-Here, (Nie-Wynalezione-Tutaj) a więc sytuacją, w której centralnie zaprojektowane produkty nie są dostosowane do potrzeb rynków, na których są dystrybuowane.
45
W poszukiwaniu
W związku z powyższym, etnocentryczny scentralizowany model B+R może sprawdzać się raczej wśród mniejszych wyspecjalizowanych firm, których produkty są na
tyle uniwersalne, że nie wymagają znaczącego dostosowania do rynków lokalnych.
Niezbędnym warunkiem dla utrzymania takiego modelu organizacyjnego jest jednak
obecność wszystkich potrzebnych kompetencji i zasobów w kraju pochodzenia firmy.
B. Model geocentryczny-scentralizowany organizacji B+R
Geocentryczny model organizacji B+R staje się niezbędny, gdy etnocentryczna organizacja w coraz większym stopniu zależna jest od rynków zagranicznych i kompetencji lokalnych. Zachowanie scentralizowanej struktury pozwala firmie utrzymać wysoką wydajność przy jednoczesnym pokonaniu barier typowych dla orientacji „do wewnątrz”. Jednocześnie jednak ściśle scentralizowana struktura może stanowić przeszkodę w systematycznej internalizacji pozyskanej zewnętrznie wiedzy.
Przejście z modelu etnocentrycznego do geocentrycznego oznacza również znaczące inwestycje w pracowników, którzy muszą mieć świadomość realiów funkcjonowania
rynku międzynarodowego. Rozwiązaniem jest więc np. delegowanie pracowników badawczych do jednostek produkcyjnych firmy znajdujących się w innych krajach, by mogli czerpać wiedzę o lokalnym know-how nie tylko od pracowników produkcji, ale również poddostawców oraz klientów wiodących. Inną metodą otwarcia na zagraniczne
technologie jest zatrudnianie obcokrajowców z zagranicznym doświadczeniem.
C. Model centralnej koordynacji
W miarę postępującej internacjonalizacji i decentralizacji struktur B+R model geocentryczny ewoluuje w stronę modelu typu centralnej koordynacji (hub model), w którym
centralny ośrodek B+R koordynuje i kontroluje pracę rozporoszonych lokalnych ośrodków badawczo-rozwojowych powstałych przy jednostkach produkcyjnych. Ścisła kontrola centrali pozwala ograniczyć ryzyko nieoptymalnej alokacji zasobów oraz dublowania prac. Centrum, zlokalizowane najczęściej w kraju pochodzenia firmy, staje się
głównym laboratorium dla wszystkich działań badawczo-rozwojowych, co pozwala firmie zachować pozycję lidera w strategicznych obszarach technologicznych.
Centrum B+R koordynuje pracę ośrodków peryferyjnych, zarówno dzięki długookresowym programom, jak również poprzez alokację zasobów oraz personelu. Taki model gwarantuje efektywny transfer technologii, jak również stałe wsparcie centrali
dla badań prowadzonych lokalnie. Niewątpliwą zaletą tego rodzaju modelu organizacji jest zdolność B+R do szybkiego rozpoznania specyfiki lokalnego popytu przy jednoczesnym zachowaniu zintegrowanego charakteru prowadzonych równolegle prac
badawczo-rozwojowych we wszystkich ośrodkach. Innowacyjność firmy jest wzmac-
46
W poszukiwaniu
niana poprzez wykorzystanie rozproszonych kompetencji i różnorodności, jaką wnoszą do procesu ośrodki lokalne.
Głównym zagrożeniem są wówczas rosnące koszty koordynacji oraz niebezpieczeństwo zduszenia kreatywności i elastyczności lokalnych ośrodków B+R przez zarządzenia centrali. W takim układzie istotną rolę odgrywa optymalny rozmiar lokalnych
B+R – na tyle duży, by móc zapewnić krytyczną masę operacyjną, a jednocześnie nie
przekroczyć poziomu, powyżej którego prace B+R przestają być efektywne. Ponadto,
systemy zarządzania wszystkimi ośrodkami B+R muszą być kompatybilne, aby zapewnić sprawny przepływ informacji pomiędzy centrum a peryferiami.
D. Model policentryczny, zdecentralizowany
Policentryczny, zdecentralizowany model organizacyjny stosowany jest w firmach
o silnej orientacji regionalnej. Laboratoria badawcze zakładane są przy lokalnych jednostkach produkcyjnych i dystrybucyjnych, aby rozwój produktu następował zgodnie
z wymogami rynków lokalnych. Policentryczny model struktury B+R występuje również w korporacjach powstałych w wyniku fuzji i przejęć, w których nie została przeprowadzona reorganizacja.
Model policentryczny ma formę zdecentralizowanej federacji ośrodków badawczo-rozwojowych, bez centrali nadzorującej. Wadą takiej struktury jest zaburzony przepływ
informacji, który przybiera postać raportów o bieżącej pracy badawczej poszczególnych ośrodków. Dyrektor lokalnego centrum B+R podlega lokalnemu zarządowi.
W takim układzie nie występują żadne impulsy, które zachęcałyby poszczególne centra B+R do dzielenia się wiedzą dotyczącą początkowych faz rozwoju projektu. Wśród
jednostek występuje natomiast silna tendencja do utrzymania autonomii i tożsamości narodowej, co obniża efektywność takiej struktury.
E. Model zintegrowanej sieci
Niedoskonałości modeli typu centrum czy policentrycznego skłaniają do poszukiwania lepszych rozwiązań organizacyjnych B+R. W przeciwieństwie do modelu typu
centrum, gdzie występuje silna centrala o funkcji kontrolno-koordynującej, w modelu
sieci zintegrowanej zastępuje ją centrum kompetencji koordynujące pracę poszczególnych ośrodków. Rolą centrum kompetencji jest również aktywne angażowanie
się w budowanie strategii rozwoju firmy. Przesunięcie od modelu policentrycznego
w stronę sieci zintegrowanej pozwala na osiągnięcie efektu synergii pomiędzy nowo
połączonymi centrami – jednak przy założeniu, że firma wykorzystuje zaawansowane
technologie informacyjne, umożliwiające sprawną komunikację oraz efektywne zarządzanie zasobami i kompetencjami.
47
W poszukiwaniu
Ewolucja modelu typu centrum w stronę modelu sieci zintegrowanej polega więc
głównie na zastąpieniu dotychczasowych struktur kontrolnych złożonymi strukturami
o charakterze koordynacyjnym. Elastyczne połączenia sieciowe ułatwiają efektywniejsze wykorzystanie kompetencji rozproszonych po lokalnych centrach, co umożliwia specjalizację, osiągnięcie efektu skali oraz ograniczenie ryzyka dublowania prac
rozwojowych.
Każda jednostka badawcza w sieci zintegrowanej specjalizuje się w konkretnym obszarze technologicznym i/lub produkcie. W pracy nad rozwojem danego rozwiązania jednostka posiadająca najwięcej wiedzy w tym zakresie przejmuje rolę lidera jako
centrum kompetencji i bierze odpowiedzialność za cały proces tworzenia wartości.
Ponadto, posiadając wiedzę w zakresie potencjalnych rynków oraz możliwych obszarów zastosowań produktu, jednostka staje się również odpowiedzialna za komercjalizację produktu i jego wprowadzenie na rynek.
Trendy
Zmieniające się warunki prowadzenia biznesu, coraz większe tempo i rosnąca konkurencja wymuszają na firmach ciągłe doskonalenie swoich działów B+R w celu coraz
bardziej wydajnego wykorzystania dostępnych kompetencji i zasobów. Gassmann
i Zedtwitz (1999) w toku swoich badań zidentyfikowali pięć głównych trendów ewolucji organizacji B+R na świecie:
Trend 1. Firmy o scentralizowanej organizacji B+R są zmuszone przeorientować
swoją działalność B+R w stronę rynków międzynarodowych. W tym celu otwierają
się na informację z zewnątrz i podejmują szerszą współpracę z otoczeniem.
Trend 2. Gdy centralny system prac badawczo-rozwojowych zawodzi w dostarczaniu na rynki lokalne produktów dostosowanych do ich wymagań, a rozwój ważnych
dla firmy technologii za granicą staje się znaczący, firmy ustanawiają poza granicami kraju pochodzenia placówki obserwacyjne, które mają za zadanie zbieranie informacji o lokalnym know-how i dostarczaniu ich do centrali.
Trend 3. Firmy coraz częściej doceniają zalety organizacji zdecentralizowanej, nadającej peryferiom więcej autonomii, umożliwiającej sprawniejszy przepływ informacji
oraz wzrost kreatywności.
Trend 4. Odnotowując zalety integracji i ściślejszej współpracy poszczególnych
ośrodków peryferyjnych, firma ustanawia centra wiedzy oraz mechanizmy pozwalające na pogłębioną integrację swoich prac badawczo-rozwojowych.
48
W poszukiwaniu
Trend 5. Presja na cięcie kosztów prowadzi do ograniczenia liczby wiodących ośrodków lokalnych (następuje proces re-centralizacji). Rolą takiej konsolidacji jest stworzenie
warunków do lepszego wykorzystania efektów skali oraz usprawnienia koordynacji rozproszonych B+R,jednocześnie ograniczając ryzyko powielania prac badawczych oraz
zwiększając transgraniczny transfer technologii (Gassmann i Zedtwitz, 1999).
Rozproszone B+R
6
Pięć głównych trendów
w międzynarodowej organizacji B+R
Synergia
Policentryczne
zdecentralizowane B+R
Zintegrowana
sieć B+R
4
Kompetencje
3
Model
hubu B+R
2
Scentralizowane B+R
Koszt
Odsłuchy
Odsłuchy
Entocentryczne
scentralizowane
B+R
5
2
1
Orientacja
zewnętrzna
Konkurencja
Geocentryczne
scentralizowane
B+R
Kooperacja
ŹRÓDŁO: Gassman i von Zedtwitz, 1999
49
W poszukiwaniu
Studia przypadku
A. Samsung Electronics – rekordzista w wydatkach na B+R
Samsung posiada jedno z największych działów B+R, w którym pracuje ok. 50 000
pracowników rozproszonych w 42 jednostkach badawczo-rozwojowych na całym
świecie, w tym w Polsce. Spółka pozycjonuje się w czołówce w dziedzinie wydatków
na badania i rozwój, wyasygnowując na ten cel aż 9% przychodów ze sprzedaży:
w 2014 roku inwestycje w innowacje osiągnęły rekordową kwotę 13,8 miliardów dolarów. Ponadto, około 100 milionów dolarów rocznie firma przeznacza na projekty prowadzone we współpracy z uniwersytetami i innymi ośrodkami badawczymi w ramach
koncepcji Open Innovation.
Organizacja B+R Samsunga składa się z trzech warstw. Centralnym laboratorium jest
założony w 1987 roku Samsung Advanced Institute of Technology (SAIT), który stanowi kluczowy inkubator innowacji. Jego główny oddział znajduje się w Suwon (Korea Południowa), a globalne oddziały zostały rozmieszczone w Japonii, Chinach, Stanach Zjednoczonych, Rosji, Indiach, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Izraelu. Zadaniem
SAIT jest identyfikowanie kluczowych motorów wzrostu, tworzenie patentów oraz nadzór nad rdzeniem technologicznym firmy. Poza globalnymi centrami istnieje druga warstwa B+R, którą tworzą ośrodki założone przy jednostkach produkcyjnych, skoncentrowane na jednym obszarze produkcji i odpowiadającej jej technologii. Trzecią warstwę
tworzą zespoły, zlokalizowane w każdym z ośrodków lokalnych, koncentrujące się na
rozwoju produktów zgodnie z wymaganiami lokalnych rynków. Zadaniem zespołów jest
komercjalizacja produktów w celu wprowadzenia ich na rynek w perspektywie 1-2 lat.
Od 2001 roku badania i rozwój są najważniejszym narzędziem rozwoju firmy. W tym
roku ustanowiono Korporacyjne Centrum Projektowe w Seulu podlegające bezpośrednio Dyrektorowi Zarządzającemu Samsung Electronics. Do zadań jednostki należy nie tylko nadzorowanie prac projektowych, innowacyjnych, lecz również prace nad
strategią opartą o ścisłą współpracę z użytkownikami.
Ten ostatni obszar działalności ewoluował w stronę ustanowienia specjalnego laboratorium, w którym kluczową rolę w procesie innowacji odgrywali użytkownicy. UserCentered Design Laboratory było rozwiązaniem pozwalającym firmie na dostosowanie swoich produktów do wymogów lokalnych rynków oraz coraz bardziej złożonych
oczekiwań użytkowników (Freeze, 2008).
Obserwując ewolucję struktur organizacyjnych B+R Samsung Electronics, można zauważyć, że proces ten przebiega zgodnie ze uniwersalnymi trendami na świecie. Po
50
W poszukiwaniu
okresie intensywnej internacjonalizacji i towarzyszącej jej decentralizacji, Samsung
Electronics, w poszukiwaniu większej wydajności w zarządzaniu, zmniejsza wielkość
ośrodków B+R – w tym kluczowego pierwszego centrum w Suwon – i skupia się na
rozwoju strategicznych technologii i produktów. Zmiany w SAIT mają na celu restrukturyzację nierentownych oddziałów firmy oraz większą centralizację podyktowaną
poszukiwaniem specjalizacji i skali. Jednocześnie spółka coraz szerzej współpracuje
z różnymi partnerami, w tym innymi podmiotami gospodarczymi, a także ośrodkami
badawczymi i uniwersytetami, pozyskując w ten sposób wiedzę z zewnątrz i utrwalając swoją międzynarodową pozycję lidera.
B. 3M – przykład modelu sieci zintegrowanej
3M to wielobranżowy koncern prowadzący działalność innowacyjną w skali całego
świata, w pięciu dywizjach produktowych: Ochrona Zdrowia, Produkty Konsumenckie, Bezpieczeństwo i Grafika Reklamowa, Przemysł, Elektronika i Energetyka. Strategię wzrostu firmy oparto na innowacjach, na które przeznacza się 6% rocznego przychodu. Proces innowacyjny prowadzony jest w ramach ponad 40 platform technologicznych, w rezultacie czego oferta firmy zawiera ponad 55 000 produktów.
Struktura organizacyjna B+R jest wysoce zdecentralizowana i zinternacjonalizowana. Na 40 jednostek biznesowych przypada 30 laboratoriów badawczych rozproszonych po całym świecie. Model organizacyjny B+R w najwyższym stopniu przypomina model sieci zintegrowanej, gdzie wiele centrów badawczych jest ściśle ze sobą
powiązanych i skomunikowanych, a rolę koordynacyjną pełnią centra kompetencji.
Poszukując źródeł innowacyjności 3M już w połowie lat 90. postawiło sobie za cel
uzyskiwania 30% przychodów ze sprzedaży produktów wprowadzonych na rynek w
okresie krótszym niż cztery lata. By móc go zrealizować, poszukiwano nowych ścieżek do innowacji.
Zarząd 3M bardzo wcześnie docenił rolę użytkowników w procesie innowacji.
Szukając systemowych sposobów dochodzenia do innowacyjnych produktów,
3M wprowadził rewolucyjną metodę wiodącą do przełomowych rozwiązań. Opiera się ona na obserwacji, że to nie producenci, lecz użytkownicy wiodący (lead
users) – firmy, organizacje i jednostki – są autorami najlepszych pomysłów nowych rozwiązań, a nawet prototypów produktów. Wyprzedzają trendy rynkowe,
a ich potrzeby wychodzą poza oczekiwania przeciętnych użytkowników. Prace
nad innowacyjnością przybrały więc formę systemowego podejścia - poszukiwania i identyfikowania użytkowników wiodących i uczenia się od nich (Hippel
et al., 1999).
51
W poszukiwaniu
C. General Electric – od scentralizowanej struktury etnocentrycznej
do modelu typu centrum
General Electric przez długi czas posiadało silnie scentralizowaną strukturę organizacyjną B+R, ograniczającą funkcjonowanie tego działu do Stanów Zjednoczonych,
gdzie firma została założona w 1882 roku. Niemniej, dynamiczne warunki prowadzenia biznesu na rynku globalnym zmusiły firmę do stopniowej decentralizacji prac badawczych i otwarcia się na otoczenie zewnętrzne.
Dzisiaj B+R w GE zatrudnia 2 800 pracowników, w tym ponad 1 000 ze stopniem naukowym doktora. Główna siedziba B+R znajduje się w Nowym Jorku, a trzy pozostałe centra globalne B+R zostały założone w Bangalore (Indie), Szanghaju (Chiny) oraz
Monachium (Niemcy). Ponadto GE posiada pięć wyspecjalizowanych ośrodków badawczych zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Brazylii i Izraelu.
Struktura organizacyjna B+R przypomina teoretyczny model typu centrum, w którym silna centrala kontroluje i koordynuje pracę ośrodków peryferyjnych. Zauważalna jest jednak tendencja do decentralizacji, objawiająca się przyznawaniem coraz
większej autonomii ośrodkom za granicą oraz silny trend otwierania się na otoczenie
i czerpania informacji z zewnątrz.
Dążenie do szerszego otwarcia na współpracę z otoczeniem sprawiło, że GE rozpoczęło pracę nad stworzeniem modelu współpracy, w tym przede wszystkim z firmami operującymi na rynkach sąsiednich. Ustanowiono program Open Collaboration
stanowiący platformę współpracy, w ramach której GE prowadzi projekty z innymi
inwestorami w branży venture capital. Prace te są finansowane przez dwa specjalnie w tym celu powołane fundusze – finansujące prace nad innowacjami w zakresie
czystych technologii oraz technologii związanych z ochroną zdrowia. Współpraca ze
start-upami, ośrodkami badawczymi i uniwersytetami odbywa się natomiast w ramach koncepcji Open Innovation. Przykład takiej działalności w GE stanowi Ecomagination Innovation Fund, wspierający komercyjne programy pilotażowe, dzięki którym
przedsiębiorcy, nagrodzeni grantami, kontynuują pracę nad swoimi innowacjami pod
okiem ekspertów GE (Idelchik i Kogan, 2012).
D. Du Pont – rosnący zwrot z inwestycji dzięki licencjonowaniu technologii
Du Pont to jeden z największych i najbardziej innowacyjnych koncernów chemicznych, którego rozwój opiera się badaniach naukowych i technologicznych. Firma dostarcza rozwiązania dla takich sektorów gospodarki jak rolnictwo, przemysł spożywczy, przemysł elektroniczny, komunikacja, bezpieczeństwo, budownictwo czy transport. Założona w 1802 roku w Wilmington (USA) obecnie zatrudnia 63 000 pracow-
52
W poszukiwaniu
ników i operuje na rynkach w 90 krajach na całym świecie. Ponad 60% przychodów
ze sprzedaży pochodzi od klientów spoza Stanów Zjednoczonych. Aktualna strategia wzrostu firmy koncentruje się na zwiększaniu tempa wprowadzania produktów
na rynek oraz ściślejszej współpracy z partnerami w obszarze komercjalizacji produktu (klientami oraz partnerami w ramach łańcucha wartości). Ponadto, spółka współpracuje z rządami, uniwersytetami i społecznościami lokalnymi.
Du Pont zatrudnia 5 000 pracowników B+R (2007) i przy dochodach netto rzędu
2,9 miliarda dolarów rocznie, aż 1,3 miliarda dolarów zostaje zainwestowane w B+R
(2007). Chcąc uzyskać wyższą stopę zwrotu w krótszym czasie, na co naciskają
przede wszystkim akcjonariusze firmy, Du Pont (podobnie jak wiodący w tej materii IBM) licencjonuje swoją własność intelektualną dla firm zewnętrznych już od
1970 roku. Działalność ta dotyczy jednak wyłącznie technologii procesowych, choć
powoli może się to zmieniać (Viskari et al. 2007). W 2001 roku przychody z udzielania licencji przekroczyły 300 milionów dolarów. Poza licencjonowaniem własności intelektualnej Du Pont również rozdaje niektóre swoje patenty, które trafiają do uniwersytetów, szpitali i organizacji non-profit, co przynosi korzyść w postaci ulg podatkowych, ale przekłada się także na lepsze relacje z otoczeniem. Prowadzenie takiej
strategii licencjonowania umożliwia firmie silne portfolio patentowe – co roku Du Pont
uzyskuje ich 2 000.
Licencjonowanie przynosi wymierne korzyści nie tylko w postaci zwiększonych przychodów, lecz pozwala również na wydobycie wartości z inwestycji w B+R – zwłaszcza z rozwiązań, które nie mają zastosowania w strategii firmy. Niektóre technologie
mogą bowiem powstawać specjalnie z przeznaczeniem na licencjonowanie. Ponadto, licencjonowanie wymaga niewielkich nakładów kapitału, a może wykreować nowe
rynki dla licencjonowanych technologii.
Podsumowanie
Strategiczną funkcją działów B+R w firmach jest tworzenie innowacyjnych, komercyjnie istotnych rozwiązań (produktów/technologii), przynoszących najwyższy przychód
w możliwie najkrótszym czasie. O tym, czy funkcja ta jest pełniona w najbardziej wydajny sposób, decyduje w znacznej mierze struktura organizacyjna działów. Nie istnieje uniwersalny model takiej organizacji, który zapewniałby optymalne funkcjonowanie B+R w każdej firmie, lecz jego struktura zależy od wielu czynników obejmujących formę działalności przedsiębiorstwa, jej otoczenie biznesowe, a także obrane
cele strategiczne. Dlatego też firma, budując lub reorganizując swoje działy B+R, powinna każdorazowo rozważyć indywidualne uwarunkowania, w ramach których prowadzone są prace badawczo-rozwojowe:
53
W poszukiwaniu
• to, czy prace B+R są determinowane przez rozwój technologiczny czy popyt rynkowy, jest zwykle uzależnione od sektora działalności przedsiębiorstwa,
• to, czy struktura organizacyjna ma przybrać postać scentralizowaną czy
zdecentralizowaną, oraz to, czy ma mieć charakter etno- czy geocentryczny, zależy od uwarunkowań rynków, na które produkt jest dystrybuowany
(czy produkty muszą być dostosowywane do lokalnych wymagań, czy mają
charakter uniwersalny), a także od uwarunkowań zasobowych i kompetencyjnych (czy trzeba poszukiwać zasobów poza krajem pochodzenia).
Choć kierunki zmian struktur organizacyjnych zależą w znacznej mierze od sektora,
w którym firma prowadzi działalność, a także indywidualnych decyzji strategicznych
firm, to jednak można zauważyć kilka uniwersalnych trendów.
Po pierwsze, rola wewnętrznych B+R rośnie, szczególnie na etapie prac nad rozwojem produktu. Badania podstawowe są coraz częściej prowadzone we współpracy
z otoczeniem – ośrodkami badawczymi, uniwersytetami itp. Po drugie, na znaczeniu
zyskuje najnowsza wiedza technologiczna oraz możliwość bezpośredniego i szybkiego dostępu do niej, niezależnie od położenia geograficznego. Wymusza to na firmach
reorganizację struktur B+R, zwłaszcza pojawienie się modelu sieci zintegrowanej,
w którym zdecentralizowana organizacja B+R pozwala na bezpośredni dostęp do
wiedzy, a sprawna komunikacja - na jej szybki transfer wewnątrz organizacji.
54
W poszukiwaniu
Bibliografia
DUPONT E I DE NEMOURS & CO, Form 10-K, Annual Report 2015, EDGAR Online
http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0000030554/ea147550-e43a-4174-934d-0a362ce0a59d.pdf
DuPont. 2006. DuPont Business and Joint Ventures http://www2.dupont.com/Our_Company/en_US/ventures/
index.html.
Freeze, K.J. (2008), Design Strategy at Samsung Electronics: Becoming a Top-Tier Company. Case Study,
Design Management Institute, Harvard Business Review.
Gassmann, O. & von Zedtwitz, M. (1991), New concepts and trends in international R&D organization, Research Policy, Volume 28, Number 2, March .
GE http://www.ge.com/about-us/research
Gilsing, V. & Erken, H. (2002), Trends in corporate R&D, Ministry of Economic Affairs/OECD, EZ Research
Studies 03/07, The Hague.
Hippel, E.., Thomke, S. & Sonnack , M. (1999), Creating Breakthroughs at 3M, Harvard Business, Review,
Wrzesień-Październik.
Hounshell, D. A. & Smith, J. K. (1988), Science and Corporate Strategy. DuPont R&D, 1902–1980, New York:
Cambridge University Press.
Idelchik, M. & Kogan, S. (2012), GE’s Open Collaboration Model, Research Technology Management, Czerwiec – Sierpień.
Jacobs, D. & Waalkens J. (2001), Innovatie. Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen (Innovation. Modernisation in the innovative function of companies), Background study AWT, no. 23, Kluwer, Deventer [w:] Gilsing, V. & Erken, H. (2002), Trends in corporate R&D, Ministry of Economic Affairs /OECD.The
Hague.
Man, A.P. de en G.M. Duysters (2002), Samenwerking en innovatie. Literatuuroverzicht van de relatie tussen
innovatiekracht en interorganisatorische samenwerking (Collaboration and Innovation. Overview of literature concerning the relationship between innovative ability and inter-organisational collaboration), Ministry of
Economic Affairs, EZ Research Studies 03/07, The Hague.
Meyer-Kramer, F. and G. Reger (1999), New perspectives on the innovation strategies of multinational enterprises: lessons for technology policy in Europe, Research Policy, 28(2-3), page 751-776.
55
W poszukiwaniu
Minne, B. and J. Verbruggen (2002), De grootste 25 investeerders in R&D (The 25 largest investors in R&D),
CPB Memo, The Hague.
Pavitt, K. (1984), Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory, Research Policy,
13(6), ss. 343-373.
Samsung R&D
http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/samsung_electronics/business_area/rd_page/
Teece, D.J. (2010), Technological Innovation and the Theory of the Firm: The Role of enterprise –level knowledge, complementaries, and (Dynamic) Capabilities
Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (1997), Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, John Wiley, Chichester.
Viskari, S., Salmi, P. & Torkkeli, M. (2007) IMPLEMENTATION OF OPEN INNOVATION PARADIGM Cases: Cisco
Systems, DuPont, IBM, Intel, Lucent, P&G, Philips and Sun Microsystems, Department of Industrial Engineering and Management, Lappeenranta.
3M Polska http://solutions.3mpoland.pl/wps/portal/3M/pl_PL/about-3M/information/about/us/
56
W poszukiwaniu
4
Statystyczny
obraz
innowacyjności
polskich firm
przemysłowych
57
W poszukiwaniu
7
STRUKTURA WOLUMENU WARTOŚCI DODANEJ
W POLSKIM PRZEMYŚLE 2005-2013 [MLN PLN]
300 000
Naprawa, konserwacja,
instalowanie maszyn
i urządzeń
Pozostała produkcja
wyrobów
275 000
Meble
Pozostały sprzęt
transportowy
250 000
22 684
225 000
Maszyny i urządzenia
Urządzenia elektryczne
20 664
200 000
Pojazdy samochodowe,
przyczepy i naczepy
Komputery, wyroby
elektroniczne i optyczne
19 202
Wyroby z metali
15 859
175 000
14 998
29 634
28 300
150 000
125 000
21 335
Wyroby farmaceutyczne
21 467
20 717
18 399
100 000
75 000
13 122
Chemikalia i wyroby
chemiczne
Koks i produkty rafinacji
ropy naftowej
16 804
14 656
Wyroby z mineralnych
surowców niemetalicznych
Wyroby z gumy i tworzyw
sztucznych
25 891
12 279
Produkcja metali
15 222
Poligrafia i reprodukcja
zapisanych nośników
informacji
Papier i wyroby z papieru
9 839
Wyroby z drewna, korka,
słomy i wikliny
50 000
Skóry i wyroby skórzane
Odzież
Tekstylia
25 000
23 734
0
2005
33 079
32 905
36 257
33 084
35 991
Wyroby tytoniowe
Napoje
2009
2010
2011
2012
ŹRÓDŁO: GUS
58
2013
Artykuły spożywcze
W poszukiwaniu
Rosnąca wartość dodana a malejąca ilość nowych produktów
Na przestrzeni lat 2003-2013 wartość dodana w polskim przemyśle wzrosła o 115%.
Po roku 2005 głównymi składowymi wzrostu były sektory: spożywczy, naftowy, chemiczny, gumowo-plastikowy, metalowy oraz pojazdów samochodowych. Czy takie tempo
wzrostu można wyjaśnić jedynie większymi nakładami kapitału finansowego lub siły roboczej? Czy wszechobecne narzekania na niską innowacyjność polskiego przemysłu dają
się jakoś pogodzić z powyższymi faktami?
Ponad dwukrotny wzrost wartości dodanej w tak krótkim czasie jest praktycznie niemożliwy bez wysiłku innowacyjnego. Już prosta regresja wartości dodanej i wydatków na innowacyjność w polskim przemyśle uzmysławia, że około 50% zmiany wartości dodanej
(zmienna zależna) można wyjaśnić przez wpływ wysiłku innowacyjnego. W tym względzie
determinująca jest zmienna agregująca wszystkie rodzaje inwestycji w innowacyjność.
Analogiczne wykresy, w których rolę zmiennej niezależnej pełnią osobno dwie największe
pozycje składowe inwestycji w innowacyjność - wydatki na badania i rozwój oraz zakupy
maszyn – pokazują brak istotnego związku z wartością dodaną.
40 000
35 000
30 000
wartość dodana
Wpływ ogółu wydatków na innowacyjność na wartość dodaną
w branżach polskiego przemysłu, 2010-2013 [mln pln]
8
r2=0,4336
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
wydatki na innowacyjność
0
0
500
1000
1500
ŹRÓDŁO: GUS
59
2000
2500
3000
W poszukiwaniu
Potwierdzeniem tezy o istotnym wkładzie innowacji w szybki wzrost wartości dodanej w polskim przemyśle może być także zestawienie najszybciej rosnących sektorów przemysłu wg poziomu techniki. Jak ilustruje poniższy wykres, w sektorach o wysokiej i średniej intensywności wydatków na badania i rozwój produkcja rosła szybciej, niż średnio w całości bazy przemysłowej. Jednakże od 2008 r. tempo wzrostu
produkcji w wyższych technologicznie branżach wyhamowywało lub nawet malało,
a większe przyrosty notowały branże o średnioniskiej i niskiej technice.
Wprawdzie do 2010 r. najszybciej rosnącym sektorem był sektor wysokich technologii (składający się z farmacji, biotechnologii, zaawansowanej elektroniki komputerowej oraz branży lotniczej). Jednak w kolejnych trzech latach przeżył on załamanie,
by ponownie zanotować wzrost dopiero w 2014 r.. Produkcja w sektorach średnio-wysoko- zaawansowanych technologicznie do 2008 r. pozostała w dynamicznym trendzie wzrostowym. Po spadku w kryzysowym roku 2009, ponownie zaczęła rosnąć, ale już w wolniejszym tempie – mniej więcej tym samym, co produkcja
w sektorze niskotechnologicznym. Po 2009 r. najszybszy rozwój zanotowały branże
o niskim poziomie techniki (np. przemysł spożywczy).
9
INDEKS PRODUKCJI W CENACH BIEŻĄCYCH WG POZIOMU
ZAAWANSOWANIA TECHNICZNEGO PRODUKTÓW 2000-2014 [%]
140
Przetwórstwo przemysłowe
120
Wysoka technika
Średniowysoka technika
Średnioniska technika
100
Niska technika
80
60
40
20
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
ŹRÓDŁO: EUROSTAT
60
W poszukiwaniu
Jednak obraz polskiej innowacyjności przemysłowej nie pozostaje bez skazy. Rokroczne badania GUS pokazują, że od co najmniej 2008 roku, udział tzw. innovation output,
czyli nowych lub znacząco ulepszonych produktów w produkcji sprzedanej poszczególnych branż, stale maleje. W 2008 r. wynosił on 16%, aby 5 lat później spaść do poziomu 12%. Szczególnie drastyczny spadek udziału nowych produktów w sprzedaży – z 50% do ok. 10% - zanotowała branża elektroniczno-optyczna, a obok niej także branże urządzeń elektrycznych, naftowa oraz papierowa – każda o około 10 punktów procentowych.
Ten swoisty rozdźwięk miedzy dynamicznym wzrostem wartości dodanej w polskim
przemyśle a stosunkowo szybkim spadkiem udziału nowych produktów w produkcji
sprzedanej jest być może paradoksem pozornym. Wartość dodana rosnąć może bowiem przede wszystkim jako skutek zwiększania wolumenu produkcji, z czym skojarzony może być trudny do ilościowego uchwycenia komponent innowacji opartej
o uczenie się przez działanie (learning by doing). Teoretycznie zatem nic nie stoi
na przeszkodzie, aby polskie przedsiębiorstwa przemysłowe sprzedawały dobra relatywnie rzadko unowocześniane, ale za to wytwarzane w sposób coraz bardziej wydajny, a więc przy coraz niższym koszcie przeciętnym.
Co więcej, malejący stopniowo udział nowych produktów w produkcji sprzedanej wynikać może także z dominującej obecności branż, w których znaczącą rolę odgrywa
innowacyjność procesowa (nie tylko jako środek minimalizacji kosztów, ale także jako
czynnik determinujący innowacyjność produktową). Inwestycje w innowacje procesowe są w dojrzałych branżach (takich jak naftowa, chemiczna czy papierowa) niezmiernie kosztowne ze względu na niezbędną skalę i - jako takie - dokonują się falami, a ich amortyzacja trwa nierzadko nawet kilka dekad. Stąd możliwe, że nacisk jest
obecnie położony na powiększanie wolumenu, a nie ilości nowości w relatywnie wolno ewoluującym asortymencie.
Spadający wolumen i zmieniająca się struktura wydatków
na innowacyjność
Problem malejącej innowacyjności staje przed nami w jeszcze innym świetle,
gdy weźmiemy pod uwagę tzw. innovation input, czyli wolumen i strukturę wydatków na innowacyjność w polskim przetwórstwie przemysłowym w ostatniej dekadzie.
Między rokiem 2005 a 2008 całościowe wydatki na ten cel zanotowały bardzo znaczący wzrost z poziomu ok. 14 mld do 24 mld zł. Natomiast od momentu wybuchu
kryzysu, wbrew trendom obserwowanym w wielu gospodarkach rozwiniętych, wydatki te zaczęły z roku na rok spadać, by osiągnąć w 2013 r. poziom ok. 20 mld zł.
61
W poszukiwaniu
10
Udział nowych produktów w sprzedaży branży w ostatnich
3 latach dla okresu 2008-2013 (dane dla pl)
100%
11,6%
16,6%
25,9%
14,9%
9,4%
18,0%
13,7%
Naprawa, konserwacja,
instalowanie maszyn
i urządzeń
Pozostała produkcja
wyrobów
16,0%
28,1%
25,5%
20,2%
80%
24,8%
18,0%
13,9%
24,0%
25,0%
15,4%
20,7%
60%
50,6%
14,0%
24,6%
19,7%
49,0%
29,0%
18,6%
15,9%
9,8%
20,6%
21,5%
12,0%
Maszyny i urządzenia
Komputery, wyroby
elektroniczne i optyczne
Wyroby z metali
Produkcja metali
21,8%
10,6%
Pojazdy samochodowe,
przyczepy i naczepy
Urządzenia elektryczne
26,1%
16,9%
19,7%
30,9%
Pozostały sprzęt
transportowy
25,2%
23,5%
Meble
21,8%
10,0%
Wyroby z mineralnych
Wyroby z gumy i tworzyw
sztucznych
15,3%
Wyroby farmaceutyczne
8,0%
Chemikalia i wyroby
chemiczne
Koks i produkty rafinacji
ropy naftowej
40%
6,0%
21,8%
21,7%
21,6%
25,6%
18,4%
20%
23,6%
17,0%
Papier i wyroby z papieru
11,3%
14,1%
14,8%
15,4%
Poligrafia i reprodukcja
informacji
Wyroby z drewna, korka,
słomy i wikliny
4,0%
Skóry i wyroby skórzane
Odzież
16,5%
Tekstylia
2,0%
Wyroby tytoniowe
Napoje
Artykuły spożywcze
0%
2008
2009
2010
2011
2012
ŹRÓDŁO: GUS
62
2013
0
Przetwórstwo
przemysłowe
(prawa oś)
W poszukiwaniu
11
wydatki na innowacyjność W POLSKIM PRZEMYŚLE
2005-2013 [MLd PLN]
25 000
16 000
14 000
20 000
12 000
10 000
15 000
8 000
10 000
6 000
4 000
5 000
2 000
0
2005
b+r
2008
zakup
wiedzy
2009
2010
budynki
i budowle
2011
2012
maszyny
szkolenia
i urządzenia
2013
0
ogółem
(PRAWA OŚ)
ŹRÓDŁO: GUS
Jeśli przyjrzymy się bliżej strukturze tych wydatków, zaobserwujemy trzy istotne zjawiska. Po pierwsze, w 2008 roku nastąpił szczytowy moment inwestycji w najcięższą infrastrukturę, czyli budynki i budowle. Nakłady na ten cel przekroczyły 6 mld zł,
co miało swój udział w rekordowym wolumenie inwestycji.
Drugi ważny trend to spadające stopniowo – również od analizowanego roku – nakłady na innowacyjność procesową, oparte o inwestycje w maszyny i urządzenia.
W 2008 r. nakłady na ten cel sięgnęły niemal 14 mld zł, by w roku 2013 spaść do niewiele ponad 10 mld. zł.
Zważywszy na fakt, że większość tych maszyn i urządzeń dostarczana jest przez
Pavittowskich specjalistycznych dostawców, ulokowanych w krajach wyspecjalizowanych w branży maszynowej, czyli Niemczech, Szwajcarii czy Austrii, powolny spadek
tej kategorii ma wpływ na obniżenie importu inwestycyjnego.
Najważniejszy wydaje się jednak trend trzeci, a mianowicie stale i konsekwentnie rosnące wydatki na badania i rozwój, czyli – przyjmując pewne uproszczenie – innowa-
63
W poszukiwaniu
cyjność produktową. W 2005 roku nakłady na ten cel wyniosły niecałe 1,4 mld zł, by
za wyjątkiem roku 2011 systematycznie wzrastać –– do poziomu niemal 4 mld zł w
2013 r.
Nasuwa się pytanie, jak wytłumaczyć jednocześnie rosnący wolumen wydatków na
prace rozwojowe i malejącą innowacyjność produktową. Dość oczywista hipoteza,
która się narzuca, mówiłaby o nieuniknionym rozciągnięciu time-to-market, tj. opóźnieniu czasowym między rozpoczęciem projektów rozwojowych a momentem wprowadzenia ich efektów do produkcji.
Co więcej, firmy budujące od podstaw działy rozwojowe w sposób nieuchronny poniosą jakieś porażki – czy to w postaci opóźnień czasowych czy przekroczeń budżetów,
które jednak dadzą im istotny postęp na krzywej uczenia się.
Kilka kolejnych istotnych faktów ujawnia się gdy spojrzymy na wydatki na B+R w ujęciu branżowym i czasowym, co obrazuje wykres 12.
Po pierwsze, widać wyraźnie, że za 25% całości nakładów odpowiada jedna branża – sektor automotive. Jest to branża zdominowana w Polsce przez bardzo duże
globalne koncerny, co może tłumaczyć zarówno nietypowy wolumen inwestycji,
jak i dość znaczącą jego zmienność. Sektor ten zanotował znaczące skoki w nakładach, które związane mogły być z globalnymi czynnikami koniunkturalnymi,
takimi jak stagnacja na rynku motoryzacyjnym UE oraz zawirowania korporacyjne (Fiat i GM).
Po drugie, również kilka innych branż – takich jak spożywcza, chemiczna, maszynowa
i serwisowa – zanotowało jednokrotne ponadprzeciętne wolumeny inwestycji.
Po trzecie, w kilku kolejnych branżach – farmaceutycznej, gumowej, metalowej, elektrycznej, lotniczo-kolejowo-okrętowej – widać coś, co można by zinterpretować jako
wyraźny trend wzrostowy. Napędzany on może być systematycznym wzrostem wiodących producentów krajowych, z których znacząca część wzięła udział w badaniach
jakościowych przeprowadzanych na potrzeby niniejszego raportu, które omawiamy
w kolejnym rozdziale.
Jak mogliśmy zobaczyć w rozdziale pierwszym, innowacje procesowe są w przemyśle często istotnie związane innowacjami produktowymi, ponieważ nie tylko pozwalają je dostarczać w sposób bardziej wydajny, ale także w szeregu branż nowy produkt jest wynikiem nowego procesu.
64
W poszukiwaniu
12
Wydatki firm przemysłowych w Polsce
na b+r 2010-2013 [MLn PLN]
wyroby farmaceutyczne
komputery,
wyroby elektroniczne
200
400
600
800
1000
1200
oparte
na nauce
0
odzieŻ
skóry i wyroby skórzane
wyroby z drewna,
korka, słomy
poligrafia i reprodukcja
wyroby z metali
zdominowane
przez dostawców technologii
tekstylia
2010
2011
2012
2013
artykuły spożywcze
napoje
papier i wyroby z papieru
skalochłonne
rolne
meble
wyroby z gumy
i tworzyw sztucznych
wyroby
z surowców mineralnych
skalochłonne
mineralne
chemikalia
i wyroby chemiczne
pozostały
sprzęt transportowy
urządzenia elektryczne
maszyny i urządenia
pozostała
produkcja wyrobów
wyspecjalizowani
dostawcy
pojazdy samochodowe
i przyczepy
skalochłonne technologiczne
produkcja metali
naprawa, konserwacja
ŹRÓDŁO: GUS
65
W poszukiwaniu
13
wydatki Firm przemysłowych w Polsce
na nowe PROCESY 2010-2013 [MLn PLN]
komputery,
wyroby elektroniczne
200
400
600
800
1000
1200
oparte
na nauce
0
odzieŻ
wyroby z drewna,
korka, słomy
wyroby z metali
zdominowane
przez dostawców technologii
tekstylia
2010
2011
2012
2013
napoje
skalochłonne
rolne
meble
wyroby z gumy
wyroby
z surowców mineralnych
skalochłonne
mineralne
chemikalia
i wyroby chemiczne
pozostały
sprzęt transportowy
maszyny i urządenia
pozostała
produkcja wyrobów
wyspecjalizowani
dostawcy
pojazdy samochodowe
i przyczepy
skalochłonne technologiczne
produkcja metali
ŹRÓDŁO: GUS
66
W poszukiwaniu
Dobrze ilustruje to powyższy wykres wolumenu inwestycji w innowacje procesowe (maszyny i urządzenia). Widać na nim wyraźnie, że skalochłonne branże surowcowe – takie jak sektor spożywczy, papierowy, chemiczny, tworzyw sztucznych, budowlano-ceramiczny – w których innowacja procesowa jest brzemienna nowymi produktami, dokonywały w latach 2010-2013 bardzo znaczących inwestycji.
Oczywiście również i w tej dziedzinie wyraźnie dominuje skalochłonna branża
technologiczna, czyli automotive, jednak dominacja ta nie jest aż tak zdecydowana jak to miało miejsce w przypadku B+R. We wszystkich tych branżach dominują przedsiębiorstwa o dużej skali instalacjach i liniach produkcyjnych.
Sektorowa specyfika wysiłku innowacyjnego
Powyższe rozważania stanowią dobry punkt wyjścia do charakterystyki sektorowego zróżnicowania wysiłku innowacyjnego w przemyśle, przy użyciu klasyfikacji zaproponowanej przez Keitha Pavitta.
Wykres 14 ilustruje udział poszczególnych kategorii inwestycji w podtrzymanie
lub podniesienie innowacyjności w całości wydatków na ten cel. Branże zostały
uszeregowane według malejącej relacji wydatków na B+R do wydatków na maszyny i urządzenia. Automatycznie uszeregowało to branże zgodnie z rosnącym
udziałem wydatków na innowacje procesowe.
Nie powinno dziwić, że najwyższy współczynnik wydatków na B+R posiada typowa branża naukowa w sensie Pavitta, czyli sektor farmaceutyczny. Jest tak mimo
faktu, iż polskie przedsiębiorstwa farmaceutyczne przede wszystkim obsługują
segment leków generycznych. Jak zobaczymy w kolejnym rozdziale, również ten
segment wymaga znaczących środków na badania, szczególnie w zakresie tzw.
formuły leku. Dla segmentu leków generycznych typowy będzie także największy z wszystkich branż udział wydatków na zakup licencji.
Nie zaskakuje także druga pozycja. Branża pozostałego sprzętu transportowego obejmuje bowiem produkcję sprzętu lotniczego, który również zalicza się do
branż opartych na nauce. Cztery kolejne branże to grupa wyspecjalizowanych
dostawców. Sektor maszynowy i elektryczny – w wypadku silników lotniczych czy
generatorów prądu – blisko styka się branżami naukowo-intensywnymi.
Zaraz po nich plasuje się typowa branża o technologicznie skalochłonna, czyli
sektor automotive.
67
W poszukiwaniu
14
branżowa specyfika wysiłku innowacyjnego (produkty
vs. procesy). średnie wydatki polskich firm z lat 2010-2013.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
pozostały sprzęt transportowy
maszyny i urządzenia
i instalowanie maszyn
pozostała produkcja wyrobów
pojazdy samochodowa
i przyczepy
komputery, wyroby elektroniczne
i optyczne
odzież
chemikalia i wyroby chemiczne
wyroby z metali
tekstylia
meble
wyroby z gumy
wyroby z drewna, korka,
słomy i wikliny
produkcja metali
wyroby z surowców mineralnych
koks i produkty rafinacji ropy
napoje
B+R
budynki i instalacje
ŹRÓDŁO: GUS
68
zakup wiedzy
szkolenia
W poszukiwaniu
To, co może zaskakiwać, to relatywnie niska pozycja innej flagowej branży wiedzochłonnej, czyli przemysłu elektroniczno-komputerowo-optycznego. W tym
przypadku jednak pomocna w wyjaśnieniu tego faktu może być hipoteza, mówiąca o globalnej koncentracji tej branży w Azji Wschodniej (Japonia, Korea, Tajwan,
Chiny). Polskiemu przemysłowi przypadałaby wówczas rola regionalnej montowni lub tzw. OEM (original equipment manufacturers), co uzasadniałoby znaczący
udział wydatków na procesy. Jest to bowiem jedna z branż, w których innowacja
produktowa pociąga za sobą zmianę procesową.
Wydaje się, że zarówno produkujący oświetlenie Philips Poland, jak i montujące
telewizory zakłady Sharpa i LG, czy wreszcie polski producent kontraktowy Fideltronik dobrze pasują do zaproponowanej hipotezy.
Na końcu rankingu napotkamy szereg typowych branż opartych na innowacjach
procesowych – papierową, spożywczą, naftową, budowlano-ceramiczną czy metalurgiczną. W ich wypadku właściwie z definicji nie należy oczekiwać znaczącego nakładów na B+R w relacji do nakładów na maszyny i urządzenia. Typową
rzeczą będzie także duży udział wydatków na budowle w przypadku sektora naftowego (patrz: program 10+ grupy Lotos), a także sektora chemicznego i metalurgicznego.
W przypadku wydatków na licencje, jak wcześniej zostało podkreślone, ich znaczący udział w całości inwestycji w innowacyjność jest typowy dla sektora farmaceutycznego. Nie powinien także dziwić ich relatywnie wysoki wolumen w sektorze chemicznym i naftowym, gdzie nowym produktom towarzyszą zazwyczaj zakupy licencjonowanych instalacji produktowych.
Podobnie, większe wydatki na licencje obserwuje się w branży maszynowej oraz
elektronicznej, w których mamy często do czynienia z zakupem praw do zaawansowanych elementów modułowych lub rozwiązań z zakresu inżynierii materiałowej.
Demografia przedsiębiorstw wg źródeł i zastosowania innowacji
Innym sposobem spojrzenia na problem (nie)innowacyjności polskiego przemysłu jest analiza demografii polskich przedsiębiorstw przemysłowych, pogrupowanych w - opisane w pierwszym rozdziale - Pavittowskie sektory, scharakteryzowane według źródeł i zastosowania innowacji. (Z powodu niedostępności danych
w otwartej statystyce publicznej, poniższe zestawienia wyłączają grupę przedsiębiorstw mikro (1-9 zatrudnionych) oraz branżę paliwową, C19.)
69
W poszukiwaniu
populacja przedsiębiorstw przemysłowych w polsce
w sektorach pavitta wg klas wielkości, 2013.
15
Zdominowane przez dostawców (technologii)
10 297
Skalochłonne rolnE
12000
Skalochłonne mineralnE
10000
Wyspecjalizowani dostawcy
Skalochłonne technologiczne
5 211
8000
Oparte na nauce
3 530
6000
1300
892
704
1 914
4000
599
114
385
74
0
9-49
50-99
350
100-249
29
250-499
ŹRÓDŁO: GUS
28
78
110
18
45
85
76
7
44
20
500-999
17
88
193
133
61
184
539
374
451
2000
239
592
11
13
1000+
Nie powinno zaskakiwać, że wśród polskich przedsiębiorstw przemysłowych najliczniej w ujęciu ilościowym reprezentowane są firmy z sektora zdominowanego przez
dostawców technologii (czyli tekstylne, odzieżowe, skórzane, wyrobów drewnianych,
meblarskie, poligraficzne i wyrobów metalowych). Z jednej strony, typową dla tego
sektora jest nieduża skala przedsiębiorstw – dlatego tak duża liczba firm lokuje się
w przedziale 9-49 zatrudnionych. Z drugiej strony, w gospodarce nieinnowacyjnej
spodziewać należałoby się licznej reprezentacji firm właśnie z tego sektora oraz sektorów surowcowych. I tak też jest w rzeczywistości. Kolejne najliczniej reprezentowane firmy to właśnie te, których produkcja oparta na surowcach mineralnych lub rolniczych. Funkcjonują one na rynkach, w których istotą przewagi jest użytkowanie dużej skali instalacji produkcyjnych. Fakt, że tak liczna grupa przedsiębiorstw z tych
sektorów należy do segmentu firm małych, sugeruje, że ich konkurencyjność oparta
jest raczej na represji płacowej, aniżeli dużej skali produkcji. Oznaczałoby to, że dla
co najmniej połowy analizowanej populacji poziom płac jest krytyczną determinantą konkurencyjności.
70
W poszukiwaniu
średnie przychody polskich przedsiębiorstw przemysłowych
W sektorach pavitta wg klas wielkości, 2013. [mln pln]
16
Skalochłonne rolnE
8000
7000
6000
Oparte na nauce
5000
4000
3000
2000
1000
0
ŹRÓDŁO: GUS
1000+
500-999
250-499
100-249
50-99
9-49
Obok analizy demograficznej warto przyjrzeć się także średnim przychodom firm
z poszczególnych sektorów oraz przedziałów wielkości (obliczonym jako produkcja sprzedana podzielona przez liczbę przedsiębiorstw). Jedenaście olbrzymich (1000+) firm z sektora technologicznie intensywnej skali przynosi przeciętne przychody na poziomie 7 mld zł. Są to najwięksi krajowi eksporterzy, tacy
jak Volkswagen, Fiat, General Motors itp. Drugą i trzecią pozycję zajmują firmy
z analogicznego przedziału wielkościowego z sektora surowcowo skalochłonnego oraz sektora firm opartych na nauce, notujące przeciętne przychody na poziomie 3-4 mld zł. Największe firmy z sektorów wyspecjalizowanych dostawców
i firm zdominowanych przez dostawców technologii notują przychody nieprzekraczające 2 mld zł. Najmniejsze przeciętne przychody mają wielkie firmy z sektora rolniczo intensywnej skali. Wykres pokazuje także, ze z wyjątkiem sektora
firm opartych o naukę, przedsiębiorstwa zatrudniające poniżej 1000 pracowników mają przychody co najmniej o jeden rząd wielkości mniejsze, niż najwięksi
przedstawiciele ich branż.
71
W poszukiwaniu
Jedynie oparcie działalności o naukę - tzn. co najmniej w tej samej mierze o badania, co
o rozwój nowych produktów – pozwala osiągać dużym i średnim firmom przychody zbliżone do największych przedsiębiorstw.
Pozostałe wybrane mierniki innowacyjności
Uzupełniająco, warto przeanalizować jeszcze dwa przyjęte w literaturze przedmiotu mierniki
nakładów i efektów działalności innowacyjnej – liczbę pracowników zatrudnionych w działalności badawczo-rozwojowej oraz liczbę zgłoszonych aplikacji i przyznanych patentów. Często uważa się, że dobrym przybliżeniem wysiłku innowacyjnego jest liczba zatrudnionych
przy tej aktywności pracowników. W tej dziedzinie między polskimi firmami przemysłowymi
a globalnymi liderami istnieje ogromna przepaść. Jak widzieliśmy w poprzednim rozdziale,
największe światowe firmy zatrudniają dziesiątki tysięcy naukowców i inżynierów. Sam jeden
Samsung zatrudnia ich ponad czterokrotnie więcej niż cały polski przemysł. Niemniej jednak,
po spadku liczby zatrudnionych w działach B+R w latach 2005-2008 w kolejnych latach ich
globalna liczba zaczęła konsekwentnie rosnąć. W przypadku pracowników badawczych spadek liczby zatrudnionych trwał aż do roku 2010, ale w ostatnich latach istotnie przyspieszył.
Swoistą zagadkę stanowić może stwierdzony już spadek ilości zatrudnionych w działalności
B+R. Jedynym pojawiającym się ad hoc wyjaśnieniem tego faktu może być postępujący proces prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, który bardzo często wiązał się z redukcjami
w tych działach – czy to ze względu na globalną centralizację B+R w ramach międzynarodowej korporacji, czy to ze względu na ich niekiedy nieco atrapowy charakter.
17
zatrudnieni w działalności b+r w polsce w latach 2005-2013
16 000
pozostały personel
technicy i pracownicy równorzędni
pracownicy naukowo-badawczy
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
2005
2008
2009
2010
ŹRÓDŁO: GUS
72
2011
2012
2013
W poszukiwaniu
Powyższe dane mogą świadczyć o tym, że firmy przemysłowe ulokowane w Polsce
zaczęły coraz chętniej korzystać z potencjału intelektualnego lokalnych naukowców
i inżynierów. Niestety, nieznany jest rozkład tego zatrudnienia pomiędzy firmami krajowymi i zagranicznymi. Na podstawie informacji udostępnianych przez PAIiIZ na temat głównych rodzajów bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce, można
co najwyżej wnioskować, że wysoka pozycja inwestycji w centra badawczo-rozwojowe przekłada się na znaczącą kreacje miejsc pracy w międzynarodowych firmach
przemysłowych. Potwierdzają to wyrywkowe dane ilościowe, zebrane w toku badań
terenowych, sugerujące obecność poważnej luki między skalą zatrudnienia w działach B+R firm zagranicznych a największymi działami B+R firm krajowych (np. 1500
inżynierów w Engineering Design Center General Electric w Warszawie przy nieco ponad 200 zatrudnionych w grupie KGHM).
Drugim popularnym miernikiem innowacyjności, tym razem od strony jej efektów,
jest statystyka patentowa. Choć dwie dekady temu Manuel Trajtenberg wywołał furorę badaniami cytowań opisów patentów, to należy tu jednak poczynić szereg za-
18
udzielone patenty krajowe wg działów techniki
800
2 500
ogółem (prawa oś)
podstawowe potrzeby ludzkie
różne procesy przemysłowe, transport
chemia, metalurgia
włókiennictwo, papiernictwo
budownictwo, górnictwo
budowa maszyn, oświetlenie,
ogrzewanie, uzbrojenie
fizyka
elektrotechnika
700
600
500
2 000
1 500
400
1 000
300
200
500
100
0
2000
2005
2008
2009
2010
ŹRÓDŁO: GUS
73
2011
2012
2013
0
W poszukiwaniu
strzeżeń, co do użyteczności tego typu informacji. Przede wszystkim – co było podkreślane już w pierwszym rozdziale, a co potwierdzą tez prezentowane poniżej opinie firm – patent jest umiarkowanie użytecznym narzędziem ochrony przed imitacją.
Po drugie, w wielu branżach nie patentuje się wypracowanej wiedzy, ze względu na
większą skuteczność tajemnicy zawodowej. Po trzecie wreszcie, w szeregu branż firmy opierają gros swoich przewag na niepatentowalnym know-how. W szczególności
dotyczy to firm polskich.
Uwzględniając te zastrzeżenia, należy jednak zauważyć, że ilość krajowych zgłoszeń
patentowych w latach 2005-2012 wzrosła 2,5-krotnie, by w roku 2013 nieznacznie,
i zapewne przejściowo, spaść. Ten rosnący z poziomu 2 tys. do 4,5 tys. roczny wolumen zgłoszeń, po dość mozolnej w polskich warunkach procedurze patentowej, przełożył się na analogiczny wzrost ilości przyznanych patentów z ok 1 tys. do ok 2,3
tys. – z nieznacznymi spadkami w roku 2010 i 2012. Wśród patentowanych rozwiązań
Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej zdecydowanie dominuje dział: "chemia
i metalurgia". Oprócz niego najwięcej przypadków przyznania ochrony dotyczy procesów przemysłowych i transportu, a także podstawowych potrzeb ludzkich.
Innowacyjność polskiego przemysłu
w porównaniach międzynarodowych
Obecnie największy prawdopodobnie zbiór danych porównawczych nt. innowacyjności w przemyśle oferuje przeprowadzane od dekady co dwa lata przez urzędy
statystyczne UE oraz DG Industry Wspólnotowe Badanie Innowacyjność (Community Innovation Survey, dalej CIS). W oparciu o pracę dużego zespołu naukowców
opracowano wzorcowy kwestionariusz, który dostarcza wielu wartościowych a generalnie trudno dostępnych informacji o różnych wymiarach innowacyjności na poziomie firm. Poniżej (wykres 18) wykorzystane zostały dane z ostatniego dostępnego CIS z 2012 r.
Na początek warto spojrzeć na porównanie udziału firm innowacyjnych w przemyśle wybranych krajów według klas wielkości. Powyższy wykres pokazuje coś, co
jest generalną konkluzją większości zestawień CIS - a mianowicie, że najbardziej
innowacyjne w UE są firmy niemieckie. Ponad 60% firm małych, ponad 80% firm
średnich i blisko 100% firm dużych w niemieckim przemyśle to firmy innowacyjne
(w jakimkolwiek wymiarze). Na poziomie firm dużych udział firm innowacyjnych
przekraczający 80% obserwować możemy w zdecydowanej większości dojrzałych
gospodarek starej UE i Czechach. Zaskakującym wyjątkiem pozostaje wielka Wielka Brytania, w której innowacyjność dużych firm jest na poziomie Polski i Węgier,
czyli nieco ponad 60%.
74
W poszukiwaniu
18
Udział firm innowacyjnych w populacji firm przemysłowych
w wybranych krajach UE wg klas wielkości
niemcy
100%
polska
belgia
80%
60%
40%
węgry
włochy
20%
0%
hiszpania
szwecja
czechy
francja
wielka brytania
10-49
zatrudnionych
50-249
zatrudnionych
Powyżej 250
zatrunionych
Ogółem
ŹRÓDŁO: Eurostat, CIS
To, co odróżnia najlepszych od najgorszych, to poziom innowacyjności firm średnich
i małych. Bardzo niski udział firm innowacyjnych wśród małych przedsiębiorstw ciągnie w dół przemysł hiszpański, a relatywnie wysoki - wypycha do góry przemysł
czeski. Przemysł brytyjski charakteryzuje się z kolei zbliżonym poziomem innowacyjności firm we wszystkich grupach wielkości. Przemysł węgierski i polski cechuje
40-proc. udział innowacyjnych firm średnich. Polskę pogrąży w tym zestawieniu fatalny wynik na poziomie firm małych – poniżej 20%.
Jeśli teraz przeanalizujemy firmy przemysłowe w tej samej grupie krajów pod kątem typu innowacyjności, wyłoni nam się obraz złożony z dwóch typów firm i modelu przejściowego. Na biegunie maruderstwa znalazłyby się firmy z Polski, Węgier
i Hiszpanii. Na biegunie innowacyjnym –firmy niemieckie, włoskie, francuskie i brytyjskie. W stadium przejściowym pozostają firmy czeskie.
75
W poszukiwaniu
19
FIRMY PRZEMYSŁOWE Z WYBRANYCH KRAJÓW UE
WG TYPÓW PRZEPROWADZANYCH INNOWACJI
Przedsiębiorstwa
innowacyjne
80%
60%
firmy innowacyjne
ORGANIZACYJNE
(poza innymi)
PRZEDSIĘBIORSTWA
NIEinnowacyjne
40%
20%
0%
firmy innowacyjne
MARKETINGOWO
(poza innymi)
firmy innowacyjne
prDUKTOWO
(poza innymi)
firmy innowacyjne
procesowo
(poza innymi)
NIEMCY
WŁOCHY
FRANCJA
WIELKA
BRYTANIA
CZECHY
HISZPANIA
WĘGRY
POLSKA
ŹRÓDŁO: Eurostat, CIS 2012
Firmy niemieckie przodują zasadniczo we wszystkich kategoriach innowacyjności –
szczególnie wyraźnie w dziedzinie innowacji produktowych, ustępując pola włoskim
jedynie w zakresie innowacji procesowych, a brytyjskim – w dziedzinie innowacji organizacyjnych. Wśród firm z krajów nieinnowacyjnych, przedsiębiorstwa węgierskie
wyróżniają się poziomem innowacji marketingowych, a hiszpańskie – procesowych.
Firmy polskie generalnie cechuje duża luka we wszystkich kategoriach.
Innowacyjność w polskim i niemieckim przemyśle - porównanie
Pamiętając o instytucjonalnych uwarunkowaniach narodowej różnorodności modeli
kapitalizmów i wynikających z tego narodowych specjalizacji technologicznych, warto bezpośrednio porównać polskie firmy przemysłowe z liderami UE w dziedzinie innowacyjności, tj. firmami niemieckimi.
76
W poszukiwaniu
20
porównanie innowacyjności przedsiębiorstw polskich
i niemieckich wg typów innowacji i klas wielkości (CIS 2012)
Przedsiębiorstwa
innowacyjne
100%
80%
60%
firmy innowacyjne
ORGANIZACYJNE
(poza innymi)
PRZEDSIĘBIORSTWA
NIEinnowacyjne
40%
20%
0%
firmy innowacyjne
MARKETINGOWO
(poza innymi)
polska
niemcy
firmy innowacyjne
prDUKTOWO
(poza innymi)
firmy innowacyjne
procesowo
(poza innymi)
10-49
50-249
250+
Powyższy wykres, przedstawiający różne klasy wielkości przedsiębiorstw pod
względem typów innowacji, obrazuje podobną prawidłowość, co poprzednie:
firmy niemieckie są innowacyjne, a polskie – nie.
Bardzo istotną specjalizacją firm niemieckich, wynikającą zapewne z kulturowej predylekcji do Technik, są innowacje produktowe, natomiast relatywnie słabo wypadają one w zakresie nowych procesów oraz nowych modeli biznesowych.
Z kolei, firmy polskie, jeśli już dysponują jakąś przewagą, to właśnie w procesach. Może to sugerować wzmiankowaną wyżej odmienność specjalizacji branżowych, lub mówiąc inaczej, inny podział pracy między tymi dwiema gospodar-
77
W poszukiwaniu
kami. Niemcy byliby np. wyspecjalizowanymi dostawcami oraz producentami
o technologicznie intensywnej skali. Z kolei firmy specjalizowałyby się w sektorach, w których istotna rolę odgrywają innowacje procesowe.
Z drugiej jednak strony, wykres 21 pokazuje jedno naprawdę ciekawe zjawisko.
Mianowicie to, że większe polskie firmy mają w dziedzinie innowacyjności zupełnie inne charakterystyki, niż średnie i małe.
Duże krajowe przedsiębiorstwa, choć słabsze, zbliżone są do niemieckich firm
średnich w dziedzinie innowacji produktowych i marketingowych, natomiast
w zakresie innowacyjności procesowej i organizacyjnej okazują się być od nich
lepsze. Mógłby to być kolejny powód skłaniający do rewizji dotychczasowej polskiej polityki innowacyjnej i dostrzeżenia zasadności wspierania firm dużych,
które następnie pociągną za sobą małe (patrz: spór modeli push vs. pull)
Kolejny wykres (22) dobrze ilustruje tezę, że polski przemysł od niemieckiego
w dziedzinie innowacyjności zasadniczo odróżnia brak rodzimych wielkich firm,
inwestujących bardzo duże nakłady, przede wszystkim we własnych centrach
badawczo-rozwojowych. Kwoty inwestowane w wysiłek innowacyjny przez duże
polskie firmy porównywalne są z tymi, które wydają niemieckie firmy średnie.
Te drugie niemal tak samo intensywnie wykorzystują również – dużo lepszą
od polskiej – infrastrukturę naukową w otoczeniu przemysłu. Z kolei niemieckie firmy średnie, które stanowią filar niemieckich przewag eksportowych, inwestują w B+R średnio 3,5 razy więcej niż polskie.
Wskazany już tutaj zasadniczy rozziew między firmami niemieckimi, wyspecjalizowanymi w innowacyjności produktowej (czyli podnoszącej cenę produktu),
oraz polskimi, stawiającymi raczej na przewagi oparte o nowe procesy (czyli innowacje obniżające koszt wytworzenia istniejących produktów). potwierdza poniższy wykres, dokonujący rozbicia na poszczególne branże przetwórstwa przemysłowego.
Przewagi i przeszkody konkurencyjne
firm polskich i niemieckich
Na zakończenie ilościowej charakterystyki innowacyjności polskich firm przemysłowych, warto skupić się na tym, co polskie i niemieckie innowacyjne firmy
przemysłowe uznają za najlepsze sposoby budowania i podtrzymywania przewag konkurencyjnych a co za największe przeszkody na tej drodze.
78
W poszukiwaniu
21
udział firm innowacyjnych produktowo/procesowo
oraz średni wolumen wydatków [tys. euro] wg lokalizacji
aktywności b+r
100%
16 000
PRAWA OŚ:
polska - wydatki na outsourced r&d
polska - wydatki na in-house r&d
90%
89%
niemcy - wydatki na outsourced r&d
14 000
niemcy - wydatki na in-house r&d
80%
LEWA OŚ:
polska - outsourced r&d
12 000
polska - inhouse r&d
69%
niemcy - outsourced r&d
70%
niemcy - inhouse r&d
61%
59%
60%
10 000
52%
50%
8 000
52%
40%
38%
37%
6 000
33%
30%
31%
24%
20%
4 000
21%
23%
20%
16%
0
2 000
12%
10%
260
325
1 173 2 073
ogółem
35
50
41
110
153
10-49
pracowników
152
168
528
50-249
pracowników
79
595
947
5 268 15 121
powyżej 250
pracowników
0
W poszukiwaniu
22
udział firm przemysłowych aktywnych innowacyjnie
- produktowo (własne b+r) oraz procesowo (maszyny)
w pl i de (%, 2012)
0
20
40
60
80
100
przetwórstwo przemysłowe
napoje
wyroby tytoniowe
tekstylia
odzież
wyroby z drewna, korka, słomy i wikliny
koks i produkty rafinacji ropy naftowej
chemikalia i wyroby chemiczne
wyroby z gumy i tworzyw sztucznych
wyroby z mineralnych
produkcja metali
wyroby z metali
komputery, wyroby elektroniczne i optyczne
pojazdy samochodowe, przyczepy i naczepy
pozostały sprzęt transportowy
meble
pozostała produkcja wyrobów
naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn
polska - stałe in-house r&d polska - procesy
niemcy - stałe in-house r&d
80
niemcy - procesy
W poszukiwaniu
23
-90
metody podtrzymywania konkurencyjności
w firmach wg oceny skuteczności (%, 2012)
-60
-30
0
0
35
firmy uważające
prawo autorskie
za skuteczne
firmy uważające
złożoność dóbr
za skuteczną
firmy uważające
znaki handlowe
za skuteczne
firmy uważające
lead time
za skuteczny
firmy uważające
patenty
za skuteczne
firmy uważające
wzory przemysłowe
za skuteczne
firmy uważające
skrytość
za skuteczną
POLSKA
10-49
POLSKA
50-249
POLSKA
250+
ŹRÓDŁO: EUROSTAT, CIS 2012
81
NIEMCY
10-49
NIEMCY
50-249
NIEMCY
250+
70
W poszukiwaniu
24
-40
PRZESZKODY W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW INNOWACYJNYCH
W POLSCE I NIEMCZECH WG GRUP WIELKOŚCI (%)
-20
0
0
20
40
60
NIEMCY
10-49
NIEMCY
50-249
NIEMCY
250+
Koszt dostępu
do nowych rynków
wysoce/mało istotny
Innowacje wprowadzane
przez konkurentów
wysoce/niezbyt istotne
Dominujący udział
konkurentów w rynku
wysoce/niezbyt istotny
Brak adekwatnego
finansowania
Brak popytu
Silna konkurencja cenowa
wysoce/niezbyt istotna
Brak wykwalifikowanego
personelu
Silna konkurencja w jakości
produktów
wysoce/niezbyt istotna
Wysoki koszt regulacji
POLSKA
10-49
POLSKA
50-249
POLSKA
250+
ŹRÓDŁO: EUROSTAT, CIS 2012
82
80
W poszukiwaniu
Zasadniczo, polskie i niemieckie firmy dość podobnie oceniają wartość, jaką dla rywalizacji niosą instytucje prawa własności intelektualnej. Dla zdecydowanej większości z nich patenty, wzory przemysłowe, znaki handlowe czy prawo autorskie mają
wyraźnie niższą skuteczność niż zwykłe tradycyjne dochowywanie sekretów (skrytość). Wyjątek na tym tle stanowią duże firmy niemieckie, które dalece bardziej wierzą w użyteczność instrumentów prawnych, szczególnie wysoko zaś oceniają ochronę patentową oraz znaki handlowe. To, co wyraźnie odróżnia przewagi firm niemieckich i polskich, to przede wszystkim wysoka wiara tych pierwszych w zdolność
do uzyskania przewagi poprzez krótki lead time, a więc ogólną sprawność operacyjną firmy. Firmy niemieckie różnią się także od polskich tym, że istotnie częściej budują swoje przewagi w oparciu o wewnętrzną złożoność produktu, która zazwyczaj pociąga za sobą dużo szersze odwołanie się do relacji kooperacyjnych lub dalece większe zdolności technologiczne zespołu inżynierskiego.
Z kolei wśród przeszkód, przedsiębiorstwa polskie wyraźnie częściej wskazywały
w 2012 roku na brak adekwatnego finansowania oraz wysoki koszt wejścia na nowe
rynki. W szczególności dotyczyło to firm małych. Z kolei wyraźnie rzadziej niż ich niemieckie odpowiedniki (zwłaszcza duże), firmy polskie narzekały na silną konkurencję
cenową oraz na niedobory wykwalikowanego personelu.
83
W poszukiwaniu
5
Uwarunkowania
konkurencji opartej
o rozwój nowych
produktów
84
W poszukiwaniu
Sprawność, organizacja i otoczenie
W erze nowej konkurencji przemysłowej, zdolność do rozwijania nowych produktów
tworzy różnicę w długoterminowej konkurencyjności firm i produktów. Skutecznego
rozwoju nie da się jednak osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie nakładów na badania, wynalezienie przełomowej technologii lub wdrożenie nowych narzędzi, ani zastosowanie systemu planowania projektowego. Wszystko to oczywiście sprzyja sukcesowi, ale nie wystarcza. Jak to zostało podkreślone w pierwszym rozdziale rozmaite
narzędzia mają swoje nieuchronne konsekwencje organizacyjne, dlatego muszą być
zharmonizowane między sobą i z celami
To, co wyróżnia firmy, które w najwyższym stopniu wydoskonaliły rozwój nowych
produktów, to całościowy spójny wzorzec, jednolite podejście systemowe, które
uwzględnia strukturę organizacyjną, kompetencje techniczne, proces rozwiązywania
problemów, kulturę, wartości i strategię. Ta spójność polega nie tylko na ogólnych zasadach, ale też na praktycznych detalach. Są one tym ważniejsze, im bardziej otoczenie wymusza na firmach konkurencję opartą na szybkości, wydajności i skuteczności rozwoju nowych produktów.
Zanim fabryka zacznie tworzyć nowe dobra, idea produktu musi zostać przekuta w
hardware i software komercyjnej produkcji. Potrzebne są do tego rysunki, części, narzędzia, procedury, wyposażenie i procesy. To, co firma robi (jej strategia produktowa) i jak to robi (zarządzanie rozwojem) określi to, jak finalny produkt będzie sobie
radził na rynku. To jak firma dokonuje rozwoju nowych produktów – jego tempo, wydajność i jakość pracy – określi jej konkurencyjność.
Rozwój nowych produktów jest złożonym procesem, który angażuje bezpośrednio i
pośrednio wiele osób oraz wpływa na to, co robi firma w wymiarze strategicznym,
projektowym, marketingowym, konstrukcyjnym, wytwórczym i serwisowym. Dlatego
bez jakiegoś przewodniego schematu, łatwo zgubić się w licznych detalach.
Sprawność w rozwoju nowych produktów jest określana przez strategię produktową
firmy oraz przez jej zdolności do całościowego zarządzania procesami i organizacją.
Ale relacja pomiędzy zdolnościami firmy a jej otoczeniem konkurencyjnym jest dynamiczna. Niepewność i złożoność otoczenia rynkowego w czasie zmienia rolę rozwoju produktów w budowaniu przewag konkurencyjnych. Z jednej strony, producenci musza adaptować swoje organizacje i zarządzanie nimi do wyłaniających się trendów w otoczeniu. Z drugiej strony, nierzadko produkty danej firmy mogą na owo otoczenie skutecznie wpływać. Zatem organizacja i otoczenie stale ewoluują w procesie wzajemnej adaptacji.
85
W poszukiwaniu
Analizując tę dynamikę można przyjąć perspektywę fizycznego produktu – wspierających go materialnych determinant, takich jak części, narzędzia i wyposażenie.
Można też widzieć ją w świetle zdolności, które umożliwiają organizacji kreowanie wartości oraz absorpcję informacji, determinujących sprawność tego
procesu, zarówno wewnątrz firmy jak i pomiędzy nią a rynkiem. W tym ujęciu rozwój produktu jest wiązką procesów, które pozwalają organizacji przetworzyć dane
o okazjach rynkowych i technologicznych w aktywa informacyjne niezbędne dla komercyjnej produkcji. W trakcie procesu rozwojowego te aktywa są tworzone, analizowane, przechowywane, łączone, rozdzielane i transferowane pomiędzy ludźmi,
oprogramowaniem, maszynami, by ostatecznie wyartykułować się w szczegółowym projekcie produktu i procesu jego powstania.
Ta informacyjna perspektywa umożliwia zasadniczą zmianę w myśleniu o producencie i konsumencie. Klient raczej konsumuje doświadczenie dostarczane przez
produkt, niż sam fizyczny produkt. To doświadczenie przybiera formę informacji
o produkcie i jego działaniu w otoczeniu, w którym jest używane. Produkcja z kolei transmituje informację poprzez proces produkcyjny – narzędzia, wyposażenie,
umiejętności pracowników, standardy operacyjne - do produktu. Skończony produkt powinien zawierać kompletną informację wprowadzoną za ich pomocą w tworzący materiał lub surowiec. W tym sensie produkt jest jedynie nośnikiem doświadczenia i medium komunikacji między firmą a klientem. Rozwój nowych produktów
tworzy zatem informacje, niosące ze sobą wartość, ucieleśnione w procesie produkcji, które marketing dostarcza docelowym klientom, którzy interpretują tę informację i doświadczają jako satysfakcjonującą lub nie.
Skuteczny rozwój nowych produktów opiera się zatem na zdolności designu do wytworzenia pozytywnego doświadczenia produktu. W tym celu proces rozwojowy
musi być swoistą symulacją procesu produkcji i doświadczenia konsumpcji. Koncept produktu antycypuje przyszła satysfakcję klienta, plan produktu określa funkcję produkcji, projekt produktu reprezentuje strukturę produktu a projekt procesu reprezentuje produkcję. Sprawa jest oczywiście tym trudniejsza, im bardziej skomplikowane są potrzeby (i ich artykulacja) oraz
uwarunkowania wyboru klienta. Symulowanie doświadczenia może być nietrafne,
ale jednocześnie bez niego szanse na zaspokojenie jego potrzeb radykalnie maleją – a wraz z nimi kreowana w tym procesie wartość.
Jak mierzyć sprawność rozwoju produktów?
Trzy uniwersalne mierniki procesu rozwoju nowych produktów, pozwalają monitorować zdolność tych produktów do zachęcenia i zaspokojenia potrzeb klientów:
86
W poszukiwaniu
• Całościowa Jakość Produktu (Total Product Quality), czyli stopień zaspokojenia wymagań klienta, określany zarówno przez atrybuty obiektywne,
jak i subiektywne oceny. Rozwój produktu wpływa na CJP na dwóch poziomach – jakości designu (design quality) oraz zdolności do jego wyprodukowania, czyli jakości zgodności (conformance quality).
• Czas realizacji (Lead time) jest miarą tego, jak szybko firma jest w stanie
przejść od konceptu (ideacji) do odpalenia produktu na rynku. Czas realizacji
wpływa zarówno na wykonanie designu jak i na rynkową akceptację. Ponieważ planowanie i kreacja konceptu musi odbyć na etapie rozmytego początku
(fuzzy front-end) projektu a jakość tych aktywności zależy silnie od tego, jak
trafnie produkt przewiduje przyszłe potrzeby klienta, to projektowy czas realizacji wpływać na atrakcyjność produktu poprzez precyzję przewidywania.
• Produktywność, czyli poziom zasobów, wymaganych do przeprowadzenia
projektu od koncepcji produktu do jego komercyjnego kształtu. Zasoby te
to zarówno godziny pracy, jak i koszty materiałów, wyposażenia, czy usług.
Firma może spożytkować produktywność albo do częstszego wymiany lub
odnowienia produktu, albo do stworzenia szerszej oferty przy dotychczasowym okresie jej odnawiania. Produktywność pozwala więc osiągać nie tylko mniejszy koszt jednostkowy, ale też lepsze skojarzenie oczekiwaniami
klienta a produktem.
Te trzy kryteria są swoistą refleksją nad dynamicznymi zdolnościami firmy do zaspokojenia potrzeb klienta poprzez przygotowanie nowego produktu, wynikającymi ze
spójnego systemu rozwojowego.
Branżowa różnorodność procesów rozwoju nowych produktów
Jednak w różnych branżach tę spójność osiąga w różny sposób, bo też uwarunkowania technologiczne, marketingowe, czy organizacyjne są często nieporównywalne.
Lepszemu zrozumieniu tych odmiennych i złożonych niekiedy uwarunkowań służyć
mają poniższe matryce. Pozwalają one zrozumieć szereg wymiarów, które określają
naturę produktu, dobór właściwych dla nich procesów, sposób zarządzania ich rozwojem a także determinują strategię innowacyjną.
A. Złożoność wewnętrzna i zewnętrzna
Pierwszy z diagramów dotyka podstawowego wymiaru produktu, jakim jest jego złożoność. Przedstawia on typologię produktów w zależności od ich wewnętrznej złożoności oraz skomplikowania tzw. product-user interface.
87
W poszukiwaniu
25
Współzależność złożoności wewnętrznej
i zewnętrznej produktu
wysoka
złożoność wewnętrznej struktury produktu
produkty określane
złożonością
komponentów
narzędzia maszynowe
turbiny i generatory
silniki
proste produkty
konwencjonalne dobra
pakowane
produkty złożone
samochody
samoloty
smartfony
produkty określane
przez interfejs
użytkownika
odzież (damska)
opatrunki
materiały budowlane
niska
niska
wysoka
złożoność interfejsu produktu i użytkownika
ŹRÓDŁO: Clark & Fujimoto, 1991
Złożoność struktury wewnętrznej dotyczy takich kwestii jak ilość osobnych komponentów i kroków produkcyjnych, ilość interfejsów, technologiczna trudność dylematów konstrukcyjnych. Przy czym złożoność wewnętrzna może być - w zależności
od przyjętej architektury produktu - rozumiana dwojako. Z jednej strony, może być to
ilość komponentów zorganizowanych w architekturę integralną, z drugiej może być
to ilość podsystemów, czyli swoistych czarnych skrzynek o zdefiniowanym interfejsie, które umieszcza się w architekturze modułowej. Ma to kolosalne znaczenie dla
kształtu łańcucha wartości, zadań działu B+R i modelu zarządzania procesem innowacyjnym. Z kolei złożoność interfejsu produktu i użytkownika (zewnętrzna) określana jest przez takie wyznaczniki jak liczba i specyficzność kryteriów eksploatacyjnych,
88
W poszukiwaniu
istotność cech subtelnych i niemierzalnych w stosunku do cech kwantyfikowalnych,
czy też ocenne kryteria holistyczne wobec kryteriów zawężających.
W zależności od branży możliwe są różne kombinacje wewnętrznych i zewnętrznych
form złożoności, które prowadzą do zasadniczo odmiennych typów problemów, które
trzeba rozwiązać w czasie procesu innowacyjnego, co z kolei determinuje jego organizację Dla przykładu, wewnętrzna złożoność garderoby kobiecej jest relatywnie niska, ale ilość kryteriów zewnętrznych, którym podlega może być bardzo długa i niewymierna. Z drugiej strony, możemy uznać za niekiedy bardzo złożoną zautomatyzowaną tokarkę precyzyjną, ale kryteria zewnętrzne są boleśnie proste – musi być po
prostu bardzo precyzyjna.
Wewnętrzna złożoność produktów odzwierciedla się w złożoności projektów i procesów rozwojowych. Złożone projekty, które musza zostać ukończone w relatywnie
krótkim czasie, generalnie angażują dużą liczbę uczestników, projekty prostsze mają
często charakter bardziej indywidualny. To oznacza zasadniczo różne wyzwania dla
kierujących nimi menedżerów. Duże, złożone projekty potrzebują przywództwa menedżerów wagi ciężkiej, wspomaganych przez wielokompetencyjne komitety sterujące, którzy orkiestrują pracę wielu zespołów. Potrzebna jest dobra komunikacja, szybka akumulacja idei na etapie fuzzy front-end, oraz długie i różnorodne doświadczenie. W projektach mniejszych ważniejsza jest wzajemna elastyczność a lider może się
wyłaniać spośród członków zespołu.
W zależności od architektury produktu, złożoność wewnętrzna wiąże się z różnej skali
kooperacją lub integracją procesu rozwojowego. Złożone produkty integralne zazwyczaj wymuszają istnienie wielokompetencyjnych, rozbudowanych działów badawczorozwojowych, które oczywiście generują pokaźne koszty. Tak jest np. w przypadku
produkcji generatorów i turbin czy tez doskonalenia substancji czynnych w farmacji
i biotechnologii. Z kolei produkty modułowe, wymagają od firmy decyzji, który aspekt
konstrukcyjny chce rozwijać samodzielnie, a który chce oddać kooperantom, zyskując przy tym na czasie lub elastyczności. Z takim przypadkiem mamy do czynienia
w branży samochodowej, kolejowej, czy okrętowej. Podstawowym wymaganiem
jest tu oczywiście opanowanie zdolności integracji podsystemów w gotowy produkt,
a także aktywnej kontroli jakości – zarówno podsystemów, jak i całości systemu.
Złożoność zewnętrzna dotyczy oczywiście jednego z najbardziej podstawowych problemów w procesie rozwoju produktu, czyli włączenia w decyzje inżynierskie poglądów konsumenta. W tym celu planiści procesu innowacyjnego i inżynierowie muszą
nie tylko słuchać swoich obecnych klientów, ale także zinterpretować i wyartykuło-
89
W poszukiwaniu
wać ukryte potrzeby obecnych i potencjalnych klientów, aby zaproponować nowy
koncept produktowy, który być może ostatecznie stworzy nowy rynek. Muszą także zapewnić, aby każdy szczegół ostatecznego kształtu produktu był zgodny z niewyartykułowanym w języku technicznym przyjętym konceptem produktu. Zadanie
identyfikacji potrzeby, jej przekładu na atrakcyjny koncept, a następnie ucieleśnienie
w produkcie jest bardzo wymagające od strony organizacyjnej.
W przypadku produktów o mniejszej złożoności interfejsu z użytkownikiem, np. wyspecjalizowanych dóbr kapitałowych (przemysłowych), mamy najczęściej do czynienia z tzw. customer inspired innovation, gdzie podstawowe definicje i wymagania
– sformułowane nierzadko w języku technicznym - są dostarczone przez świadomego klienta. Sukces nowych produktów wynikać może albo z dobrych i bliskich kontaktów z klientami lub być wynikiem stosunkowo prostej gry konkurencyjnej opartej o
koszt i parametry eksploatacyjne. Tak to wygląda w większości branż opartych o produkcję wielkoskalową, np. wytwarzających produkty budowlanej – zaprawy, uszczelnienia, okna – gdzie marketing dostarcza działowi rozwoju jasną specyfikację produktu. Bardziej zaawansowane firmy uzyskują przewagę nad konkurentami, proponując
klientom wyprzedzające rozwiązania, w oparciu o głębokie zrozumienie ich potrzeb
wyniesione z długotrwałej współpracy. Z tego typu sytuacją mamy do czynienia np.
w większości z 40 tys. produktów wytwarzanych przez 3M, lub w wielkoskalowych
kuźniach, które dostarczają wysokiej jakości komponentów do zaawansowanych maszyn lub agregatów lub ryzykownych procesów.
Innowacjami, które organizują wyobraźnię szerokiej publiczności są zazwyczaj produkty jednocześnie złożone wewnętrznie i zewnętrznie. Są to najczęściej dobra istotnie wpływające na życie ludzi. Na przykład, leki, czy środki komunikacji – fizycznej,
takie jak samochody, statki, samoloty, pociągi lub na odległość – komputery, smartfony. W ich przypadku, złożoność projektów i wynikające z niej wyzwania organizacyjne, a także ryzyka, są tak duże, że konieczny jest albo (a.) daleko idący podział pracy, który wymaga od uczestników dużej ilości zaufania, elastyczności oraz upełnomocnienia lub (b.) duża, złożona i bardzo kosztowna organizacja, ogarniająca kompetencyjnie wszystkie istotne aspekty produktu, nierzadko wspierana dodatkowo przez
publiczne instytucje naukowe. Tego typu wymagania sugerują, że w polskich realiach
sukces krajowej firmy w takich branżach może być bardzo trudny do osiągnięcia bez
jakiegoś typu wsparcia publicznego.
B. Zależność między produktami a procesami
W szeregu branż narzędzia i urządzenia używane do produkcji niebywale silnie determinują zdolność do innowacji produktowej lub zdolność do zaspokojenia popytu na
90
W poszukiwaniu
określoną ilość produktu w odpowiednim czasie. W innych branżach z kolei – szczególnie tam, gdzie rozpowszechniła się filozofia toyotyzmu - istnieje silny nacisk na
używanie możliwie niewyspecjalizowanych narzędzi, umożliwiających elastyczne zarządzanie różnorodnością wytwarzanych dóbr.
Kolejna matryca ilustruje właśnie zróżnicowane formy współzależności rozwoju i dojrzałości procesów i produktów w poszczególnych branżach. Przy pewnej redefinicji informuje ona także, którego rodzaju aktywności produkcyjne wymagają stałego wsparcia działów rozwoju, a które mogę być modularyzowane lub kontraktowane.
Ma to istotne znaczenie dla polityki pozyskiwania określonego typu inwestycji zagranicznych (Por. Staniłko 2014).
26
Współzależność innowacyjności procesowej i produktowej
wysokie
zsynchronizowane
napędzane procesem
chemia podstawowa
metalurgia
papier
tempo innowacji procesowej
rozwój procesowy
skupiony na redukcji kosztów
farmaceutyki/biotechnologia
chemikalia specjalistyczne
półprzewodniki, Nanoelektryka
zaawansowane materiały
rozwój procesów
skupiony
na rozwiązywaniu
skomplikowanych problemów
technicznych, krótkiej drodze
na rynek i szybkim rozbiegu.
dojrzałość
napędzane produktem
odzież i obuwie
przetwórstwo żywności
megle
software
stacje komputerowe
produkty montowane
rozwój procesowy
skupiony na redukcji kosztów
skupienie na projektowaniu
dla wytrzymałości
niskie
niskie
ŹRÓDŁO: Pisano, 1996
wysokie
tempo innowacji produktowej
91
W poszukiwaniu
W lewym górnym roku mieszczą się branże napędzane procesem, czyli zazwyczaj tradycyjne dojrzałe branże intensywnie wykorzystujące skalę do produkcji
opartej o surowce, takie jak podstawowa chemia, walcownie stali, czy fabryki celulozy i papieru. W tych sektorach jest relatywnie mało innowacji produktowych,
ale relatywnie intensywny proces innowacji procesowej, poszukującej sposoby
na stałe obniżanie kosztów produkcji.
W prawym dolnym rogu, mamy branże napędzane produktem, gdzie innowacja
produktowa jest wszechobecna ale technologie procesowe są raczej stabilne. Do
tej grupy zaliczają się najczęściej dobra montowane, a za najbardziej ekstremalny przypadek można uznać produkcję oprogramowania, która – choć w klasyfikacji statystycznej jest usługą – jest produkcją dóbr, niewymagającą transformacji fizycznej. Podstawowym wyzwaniem w tej branży jest dopasowanie produktu
do istniejących możliwości procesowych, za co odpowiadają metody znane jako
design for manufacturability.
Te dwa pola odpowiadają też prezentowanej w pierwszym rozdziale perspektywie cyklu technologicznego, w którego pierwszej fazie ustala się paradygmat
produktowy, a w fazie postparadygmatycznej rośnie rola doskonalenia procesów.
W lewym dolnym rogu mamy branże bardzo konserwatywne – najczęściej zgrupowane w Pavittowskim sektorze produkcji zdominowanej przez dostawców
technologii. Jednakowoż szereg wywiadów przeprowadzonych na potrzeby tego
raportu w tych branżach sugerował, że najlepsze firmy z tego sektora jako swoja
ambicję przyjmują niejako przeniesienie się do kwadratu powyżej. Wiodący polscy producenci napojów lub produktów mięsnych korzystają z bardzo kosztownych i zaawansowanych technicznie linii produkcyjnych i systemów logistycznych. Podobnie jest z wiodącym producentem mebli, który posiada bardzo elastyczną fabrykę, produkującą zamówione meble z jednodniowym terminem realizacji. W tak konserwatywnych branżach tego typu rozwiązania sytuują te podmioty w absolutnej kontynentalne czołówce pod względem kosztów i sprawności operacyjnej.
Ponownie, górny prawy kwadrat obejmuje najbardziej zaawansowane branże,
wymagające synchronizacji innowacji produktowych i procesowych. Konieczność
synchronizacji wynika bowiem z faktu, że procesy umożliwiają zmiany w produktach, ale jednocześnie oba podlegają bardzo szybkim zmianom. Flagowym przykładem jest tu oczywiście branża procesorów, gdzie szybki i nieubłagany wzrost
mocy obliczeniowej wiąże się z nieuchronną wymianą linii produkcyjnej o war-
92
W poszukiwaniu
tości kilku miliardów dolarów. Zatem wymagane tempo zwrotu takiej instalacji
w połączniu z bardzo dużymi wymaganiami innowacyjnymi, prowadzi nieuchronnie do potężnej koncentracji produkcji Dość podobne uwarunkowania dotyczą
wysokomarżowych chemikaliów specjalistycznych, będących efektem długich
frakcji o niewielkim wolumenie a także pionierskich substancji leczniczych obarczonych gigantycznymi kosztami badań tzw. trzeciej fazy, warunkującymi dopuszczenie do obrotu. Ryzyko niedopuszczenia do obrotu jest tu bardzo wysokie,
ale jednocześnie w sytuacji powodzenia popyt rośnie lawinowo a jego zaspokojenie wymaga uprzednio wycertyfikowanego procesu produkcyjnego.
Ponownie w tych ostatnich branżach – w dużej mierze pokrywających się z Pavittowskim sektorem produkcji opartej na nauce - na próżno szukać znaczących
polskich firm. Firmy z sektora komputerowego są właściwie skoncentrowane w
jednym miejscu świata. Polskie firmy farmaceutyczne na razie opierają się na
produkcji podstawowych substancji czynnych (gdzie istnieją ekstremalne wymagania czystości) i leków generycznych (gdzie istotną rolę pełnią projekty rozwojowe tzw. formuły leku). Zyski z tej działalności finansują dopiero badania nad
substancjami na etapie pierwszych dwóch faz lub bardziej ambitne projekty biotechnologiczne.
Kapitałowe bariery wejścia oraz złożoność wyzwań organizacyjnych a także istotna rola publicznego zaplecza naukowego sprawia, że ponownie istotną rolę musiałoby pełnić bardzo subtelne wsparcie publiczne (np. poprzez politykę lekową lub inteligentne zamówienia publiczne np. dla wojska lub szpitali). Potencjalnie obiecującą branżą mogłaby się okazać produkcja zrobotyzowanych lub zminiaturyzowanych (nano)narzędzi medycznych. Wymagałaby ona wszelako dobrze przygotowanego środowiska dla naukowej przedsiębiorczości typu spin-off.
C. Długość cyklu innowacyjnego i łatwość transferu wiedzy
Trzecia z prezentowanych matryc jest być może najbardziej wieloznaczna i niewymierna, ale jednocześnie być może najbardziej analitycznie doniosła. Dotyka
ona - poruszanych w pierwszym rozdziale - kwestii dynamicznych zdolności organizacyjnych, umożliwiających operowanie technologią (jako receptą i rutyną)
oraz roli niejawnego komponentu wiedzy, determinującego możliwość imitacji,
jak i zdolność absorpcyjną organizacji.
W swoim pionowym wymiarze wskazuje ona także nie wprost na bardzo istotny
element zarządzania strategicznym ryzykiem wynikającym z bardzo szybkich cykli rozwoju produktu lub skutki wystąpienia innowacji dewastującej.
93
W poszukiwaniu
27
Konkurencyjność wybranych branż polskiego przemysłu
szybki
zegar
długość cyklu innowacyjnego
strefa
ostrzeżenia
strefa
komfortu
Oświetlenie
Silniki lotnicze
AGD
Leki generyczne
Maszyny
Pojazdy szynowe
Okrętownictwo
Agrochemia
Turbiny i generatory
Automotive
Meble
strefa
zagrożenia
Wyroby z metalu
Hutnictwo
Kauczuki
strefa
dyskomfortu
Maszyny górnicze
Żywność
Petrochemia
wolny
zegar
wiedza
ujawniona
Chemia budowlana
wiedza
niejawna
trudność doganiania
ŹRÓDŁO: BCG, opracowanie własne
W trakcie wywiadów badawczych, respondenci byli proszeni o wskazanie miejsca,
w którym wg ich zdania lub intuicji znajduje się branża, w której pracują. Z czasem
okazało się, że jest to dla nich zadanie dość trudne ze względu na brak punktu odniesienia w stosunku do innych branż. Także długość cyklu innowacyjnego nie zawsze dała się łatwo zinterpretować, choćby ze względu na szybki obecnie postęp
technologii wytwórczych (big data, robotyka, Internet rzeczy, technologie aseptyczne itp.), które relatywnie niezmienny produkt pozwalają dostarczyć taniej lub
inaczej. Trzeci typ problemu wynikał z różnorodności asortymentu produktowego, ponieważ w niektórych branżach produkt utowarowiony pokrywa koszty stałe,
94
W poszukiwaniu
a duże marże buduje się na produktach zaawansowanych, na który popyt nie zawsze jest duży (chemikalia, kable, hutnictwo).
Niemniej jednak obraz, jaki wyłania się z tej matrycy jest całkiem frapujący i pozwala - z jednej strony - określić strategiczne uwarunkowania konkurencyjne firm i
branż, a – z drugiej strony – dokonać charakterystyki typu innowacyjności, jaki dominuje w polskim przemyśle.
Większość polskich firm operuje w branżach, w których cykle innowacyjne są stosunkowo długie. Innowacja ma przede wszystkim charakter inkrementalny, niekiedy skokowy z racji ograniczenia normami prawa. Także badane firmy międzynarodowe operują w branżach, gdzie zmiany technologii są raczej powolne, mimo że
jednocześnie są to branże niekiedy bardzo wiedzochłonne, gdzie wydatki na badania należą do najwyższych (lotnictwo, energetyka).
W przypadku firm krajowych można taki stan zinterpretować jako wynik łącznego
oddziaływania takich czynników jak nieduża jeszcze skala, słabe zaplecze instytucjonalne (sektor nauki) oraz bardzo niska skłonność do kooperacyjnych form dzielenia ryzyka. W wypadku badanych firm zagranicznych mamy do czynienia zazwyczaj z byłymi państwowymi przedsiębiorstwami, powstałymi w okresie PRL (choć
czasem na bazie polskich lub niemieckich fabryk przedwojennych) w ramach polityki substytucji importu, które zostały przejęte przez globalne koncerny działające
w branżach o bardzo wysokich barierach wejścia.
Deklarowane przewagi firm – tak jak rozumieją je badani - oparte są raczej na
nagromadzonym doświadczeniu (know how), którego nie da się łatwo transferować, co zmniejsza prawdopodobieństwo imitacji. Z jednej strony, ten model przewag odpowiada dominującej w polskiej gospodarce kulturze rozwoju organicznego, choć firmy często narzekają na zagrożenie utratą specjalistów na rzecz firm
zagranicznych. Z drugiej strony, strategia imitacyjna – także w rozumieniu naśladowania liderów branż - jest w wielu przypadkach nadal istotna dla ich własnego
rozwoju.
Poza firmami z sektorów zdominowanych przez dostawców technologii, krajowe
firmy nie deklarowały technologicznych przewag nad zagranicznymi firmami z
czołówki swoich branż. Innymi słowy, polskie firmy (z sektora spożywczego, meblarskiego, okiennego) bywają bardziej innowacyjne od zachodnich konkurentów
jedynie w tym sensie, że dokonały zakupu najnowocześniejszych technologii procesowych od wyspecjalizowanych dostawców. Spośród firm z innych sektorów naj-
95
W poszukiwaniu
bliżej czołówki wydają się być integratorzy podsystemów z sektora technologicznie skalochłonnego (branża samochodowa, kolejowa i okrętowa), którzy korzystają z dostępnych rozwiązań modułowych oferowanych przez niszowych liderów
technologicznych. Pozytywnym sygnałem jest także fakt, że wśród owych poddostawców powoli pojawiają się nazwy średnich firm krajowych, w typie tajemniczych mistrzów.
Potencjał innowacyjny a zasoby organizacyjne
Spośród 30 badanych firm większość funkcjonowała w branżach skalochłonnych.
8 prowadzi produkcję w oparciu o łańcuch przetwórczy surowców mineralnych,
jedna w oparciu o przetwórstwo surowców rolniczych (wieloproduktowa firma spożywcza), a pięć w oparciu o technologicznie intensywną skalę.
Sześć firm lokuje się w sektorze zdominowanym przez dostawców technologii. Sześć
zalicza się do wyspecjalizowanych dostawców a 4 do firm opartych na nauce.
TAB. 3
Populacja firm badanych na potrzeby raportu
SEKTOR
LICZBA FIRM
BRANŻE
Skalochłonne oparte
o surowce mineralne
8
chemia użytkowa i budowlana, materiały
budowlane i farby, nawozy i chemikalia,
gumy, wyroby stalowe
zdominowane przez
dostawców technologii
6
meble, odzież, okna, górnictwo metali, tekstylia
wyspecjalizowani
dostawcy
6
oświetlenie, elektronika, maszyny
i urządzenia specjalistyczne, kable
technologicznie
skalochłonne
5
pojazdy szynowe i kołowe, statki
oparte na nauce
4
optyka, farmaceutyki, lotnictwo
skalochłonne oparte
o surowce rolne
1
spożywcza
ŹRÓDŁO: Opracowane własne
96
W poszukiwaniu
W tej grupie firm, pięć podmiotów było częścią wielkich globalnych korporacji, których roczne przychody wynoszą: €6 mld, €21 mld, €21 mld, $30 mld i $62 mld.
Wśród firm polskich skala przychodów oscyluje pomiędzy 30 mln zł a 4,5 mld zł.
Można domyślać się, że dysproporcja w przychodach znajdzie także swoje odzwierciedlenie w całościowym potencjale badawczo-rozwojowym. Badane międzynarodowe koncerny zatrudniają w działach innowacji w skali światowej po kilkanaście tysięcy inżynierów. W ich polskich oddziałach było to od 15 osób w branży metalurgicznej
do aktualnie 300 w branży lotniczej, przy czym największe zidentyfikowane centrum
badawczo-rozwojowe w Polsce, tzn. Engineering Design Centre należące do General Electric, zatrudnia obecnie 1500 inżynierów. Z kolei w badanych firmach polskich
działy badawczo-rozwojowe liczą od 4-5 osób w branży okiennej, ok 30 w farbiarskiej,
przez 40-50 w branży chemicznej, elektronicznej, kablowej, samochodowej i meblarskiej, 70 osób w optycznej, ponad 100 w branży odzieżowej, po 150 w branży pojazdów szynowych, okrętowej i farmacji, a także w górnictwie metali.
W badanych firmach, w jednym przypadku, firmy nawozowo-chemicznej, dział badawczo-rozwojowy praktycznie dopiero był powoływany do życia, a firma dotąd korzystała z dość rozwiniętego zaplecza państwowych instytutów badawczych. Jedynie w branży odzieżowej istniało fizyczne odseparowanie designu od produkcji (zlokalizowanej
w większości w Azji). Z kolei w dwóch przypadkach – w branży farmaceutycznej i gumowej - można mówić o istnieniu działu badawczego z prawdziwego zdarzenia. W pozostałych firmach, istniejące działy mają charakter projektowo-rozwojowy i regularnie uczestniczą we wdrażaniu produktów oraz rozwiązywaniu poważniejszych problemów produkcyjnych. W wielu przypadkach dokonują także częstych modyfikacji o charakterze customizacji produktu. Natomiast ewentualne badania dokonywane są albo przez firmowe laboratoria (najczęściej te rutynowe w oparciu o standardową aparaturę), albo prowadzone są w specjalistycznych jednostkach naukowych.
W przypadku polskich oddziałów zachodnich koncernów dość szybko można było sfalsyfikować rozpowszechniony stereotyp o polskich oddziałach jako montowniach. Wszystkie firmy posiadały działy badawczo-rozwojowe i to - jak widać z powyższego zestawienia - niekiedy dużo większe, niż największe działy w polskich firmach. Przy czym generalnie wielkość takiego działu w Polsce nie odzwierciedla skali wiedzy, jaką się on posługuje.
W branży lotniczej i elektrycznej projektowanie odbywa się w oparciu o programu
CAD na stacjach komputerowych podpiętych do centralnych serwerów korporacji, a
zespoły projektowe są międzynarodowe. Programy CAD posiadają zaszyte w softwarze parametry obliczeniowe, będące owocem wielu dekad zdobytych przez korpo-
97
W poszukiwaniu
racje doświadczeń projektowych, producenckich i serwisowych. Projektowane urządzenia są bardzo złożone i nie zawsze projektujący posiadają pełnię kompetencji do
stworzenia całości. Jednakże w badanych firmach – w odróżnieniu od wzmiankowanego ośrodka EDC GE – projektowane na komputerach urządzenia są następnie prototypowane i testowane.
W branży metalowych wyrobów kutych wielkiej skali, polska huta jest centrum kompetencji globalnej korporacji stalowej. W branży lotniczej lokalne działy tworzą jeden, globalny, matrycowo zorganizowany ośrodek badawczo-rozwojowy. Natomiast
w pozostałych firmach lokalne odziały mają za sobą wsparcie centralnego ośrodka badawczego o potężnym potencjale i doświadczeniu, a w dwóch wypadkach także uczestniczą w rozwoju produktów na poziomie globalnym. Nie trzeba chyba podkreślać, że żaden z polskich ośrodków B+R globalnych firm nie miał problemów
z politycznymi wsparciem, dotyczącym finansowania swojej działalności. Co więcej,
praktycznie wszystkie systematycznie podnosiły swoją rangę w korporacji, uzyskując
coraz większe wsparcie zasobowe.
Kluczowe cechy różnicujące działy B+R
firm zagranicznych i polskich
Zagraniczne firmy badane na potrzeby niniejszego raportu reprezentują najwyższą
kulturę innowacyjną w swoich branżach. Jedna z nich co jakiś wygrywa w amerykańskim konkursie Innovation Top 1000 i jest uznawana za pod wieloma względami modelową innowacyjną korporację. Niewiele jest wszak na świecie firm, które oferując
ok. 40 tys. produktów co 3-5 lat wymieniają ponad 30% portfolio. Pozostałe firmy,
choć nie są obecnie numerami jeden w swoich segmentach, bez wątpliwości lokują się w ich TOP 3.
To, co je wyróżnia – a także odróżnia nie tylko od firm polskich – to bardzo wysoka
świadomość wagi wysiłku badawczo-rozwojowego. W zarządach tych firm zasiadają menedżerowie reprezentujący interesy funkcji firmy odpowiedzialnych za innowacje. Korporacje te nie oszczędzają ani na wydatkach na badania, ani na wydatkach
na rozwój. Zasadniczo przeszły one już jednak transformację od tradycyjnego modelu badań poszukujących klienta, do badań i rozwoju produktów na potrzeby klienta.
Jednym z podstawowych zadań kierowników centrów badawczo-rozwojowych dużych
korporacji jest tzw. alignment, czyli praca nad harmonizacją aktywności podległych
im jednostek z potrzebami klientów – zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych,
korporacyjnych. W kilku wypadkach do zadań ich działów należy proponowanie rozwiązań wyprzedzających zapytania klienta, polegających np. na modyfikacji stoso-
98
W poszukiwaniu
wanych przez niego technologii czy rozwiązań. W tym celu muszą oni utrzymywać
stały i bardzo bliski kontakt z wiodącymi klientami. Dokonują oni także stałego przeglądu dostępnych w świecie akademickim technologii, których patentowanie albo
sponsorują, albo już opatentowane licencjonują.
W przypadku firm polskich, najlepsze działy rozwojowe przede wszystkim potrafią
sprawnie konstruować lub integrować produkty, ze szczególnym podkreśleniem zdolności dopasowania ich do indywidualnych oczekiwań klientów lub realizacji projektu
w bardzo szybkim czasie. Jedynie w 3 badanych polskich firmach (meblarskiej, oświetleniowej i stoczniowej) aktywność działu design zaczyna się już na etapie projektowania całościowych rozwiązań pod zidentyfikowane potrzeby klienta, by następnie przejść do rozwijania konkretnych produktów w oparciu o własne lub zewnętrzne
zdolności projektowe i ich finalne dostarczenie.
W większości wywiadów padało stwierdzenie, że centrum badawczo-rozwojowe musi
mieć swoją masę krytyczną, która oznacza możliwość korzystania z różnorodnego doświadczenia, wiedzy i talentów większej ilości badaczy i konstruktorów. Pozwala także
poszerzyć funkcje działu, który w pełnym wachlarzu swoich aktywności obsługuje zarówno rozwój nowych produktów, wdrożenia tych produktów, z którymi wiążą się często nowe procesy produkcyjne, a także poszukiwanie okazji do innowacji poprzez bliski
kontakt z klientem i światem akademickim lub z korporacyjnym zapleczem badawczym.
Budowa polskich centrów badawczo-rozwojowych wielkich korporacji odbywała się
zawsze stopniowo. Obojętnie, czy chodziło o greenfield czy o prywatyzację dawnej
fabryki państwowej zawsze wszystko zaczynało się od optymalizacji i standaryzacji
procesów produkcyjnych w duchu kaizen lub lean six sigma. W przypadku budowy
nowej fabryki, zdarzało się, że dział rozwojowy zajmował się wdrożeniami i standaryzacją produkcji. W starych fabrykach proces dochodzenia do world-class manufacturing zajmował często dłuższy okres – 7-8 lat. Co istotne, w badanych firmach odbywał
się on jednak cierpliwie i bez zwalniania doświadczonych pracowników. Wręcz przeciwnie, w kilku przypadkach istniejące działy rozwojowe zostały zaraz po prywatyzacji bardzo znacząco wzmocnione młodą kadrą, która miała możliwie szybko przejąć
doświadczenie starszych kolegów.
Podobnie transfer wiedzy z zakresu badań i rozwoju również odbywał się metodycznie
i generalnie skojarzony był z produkcją udoskonalonych starych lub wdrożeniem do
produkcji nowych wyrobów. Obejmował on dłuższe pobyty w centralnym ośrodku B+R
lub wielotygodniowe okresy pracy we wiodących laboratoriach lub biurach konstruktorskich korporacji. Korporacje te rozumieją dość dobrze opisywane w pierwszym roz-
99
W poszukiwaniu
dziale reguły rządzące transferem komponentu wiedzy niejawnej o danej technologii,
a także rządzącą absorpcją wiedzy zasadę poznawanie poprzez już znane.
Innym istotnym przedmiotem transferu szeroko pojętej wiedzy były zaawansowane
metody pracy i zarządzania procesem rozwoju nowych produktów. Niektóre firmy posiadają spisane podręczniki metod projektowania, ujednolicające definicje i metody
pracy. Inne uczą całego zestawu zachowań, który ma czynić pracę zespołową skuteczną. W większości przypadków okres dojrzewania świeżo zatrudnionego inżyniera trwa średnio ok 5 lat, a jego praca odbywa się pod okiem doświadczonych kolegów. Generalnie panuje ugruntowane przekonanie, że transfer wiedzy to nie transfer dokumentów, ale raczej sposobów ich interpretacji, wyrabianie jednolitych nawyków, postaw i warsztatu. W tym kontekście istnieje też zasadnicza różnica między zagranicznymi i polskim działami B+R w ilości, różnorodności i czasie trwania
szkoleń, jakim podlegają pracownicy (a więc i zasadnicze różnice w wielkości funduszy szkoleniowych). Firmy zagraniczne różniły się pod względem filozofii zarządzania
technologią. Firmy amerykańskie stawiały raczej na pełną dystrybucję wiedzy i bardzo silne dowartościowanie otwartej i żywiołowej komunikacji w różnorodnej kulturowo populacji pracowników działów badawczo-rozwojowych. Innymi słowy, bardzo silnie wspierały wewnętrzną dyfuzję wiedzy i wspierały potencjał absorpcyjny organizacji. Z kolei firmy europejskie, miały tendencję do traktowania technologii bardziej
w kategoriach rzemieślniczych tajemnic recepturowych. Bardzo świadomie i metodycznie dzieliły one pracę nad rozwiązaniami technicznymi pomiędzy ośrodki, pozostawiając jednostce centralnej/ojczystej monopol na zdolność do integracji elementów w całość.
Tym, co zasadniczo odróżnia badane zagraniczne firmy od polskich jest niebywale
rozwinięta świadomość specyfiki, metod i wymiarów zarządzania aktywnościami innowacyjnymi u szefów tych działów. Po pierwsze, większość zagranicznych firm posiada strategie innowacyjne i produktowe. Po drugie, firmy te posiadają bardzo dobrze zdefiniowane metodyki zarządzania projektami rozwojowymi, zarówno gdy chodzi o budowanie tzw. pipeline’u w modelu phase-gate, czy to zarządzanie dobrze
zhierachizowanym portfolio. Po trzecie, korporacje te dość umiejętnie operują wskaźnikami wykonawczymi, tak aby zachować spójność bodźcową i zminimalizować ryzyko zachowań oportunistycznych.
Z kolei w polskich firmach, strategii innowacyjnych praktycznie nie ma, a plany rozwoju nowych produktów są przygotowane jedynie w nielicznych. Metodyki zarządzania projektami rozwojowymi – jeśli w ogóle zostały sformalizowane – są albo schematycznie przeniesione z popularnych, metodologii uniwersalnych, a jedynie w przy-
100
W poszukiwaniu
padku kilku najbardziej świadomych zostały wypracowane przez zespoły. W większości firm istnieje jednak etapowa procedura monitorowania postępów ważniejszych
projektów rozwojowych (innych, niż udoskonalenia lub mnożenie wariantów produktów), która jest podstawowym narzędziem kontroli zarządów nad działami B+R.
Wreszcie, w kilku przypadkach w trakcie wywiadów, menedżerowie szczerze przyznawali, że system bodźców i wskaźników jest w ich firmach źle skonstruowany. W
jednej z firm był to problem specyficznego akcjonariatu, który dużą i dochodową firmę, dysponującą ciekawym działem B+R, wpędzał niejako w klasyczny dylemat innowatora. W innym przypadku, główni akcjonariusze wyraźnie hamowali wydatki na
szkolenia do poziomu nieco absurdalnego. W jeszcze innej firmie, istniał zasadniczy
rozdźwięk między KPI’s działu technologicznego i produkcji, który prowadził do konfliktów o wdrożenia innowacyjnych produktów.
Menedżerowie kierujący działami B+R polskich oddziałów wielkich korporacji bardzo
wyraźnie odróżniali się od swoich kolegów z firm krajowych ogromną świadomością
w zakresie zarządzania czynnikiem ludzkim. Po pierwsze, będąc inżynierami podlegali intensywnemu szkoleniu z zakresu HR a równolegle mieli do dyspozycji regularne wsparcie HR business partnerów. Podobnie jak przenoszenie praktyk zarządczych
z produkcji, tak też przenoszenie konwencjonalnego HR z innych funkcji, nie za bardzo sprawdza się w działach B+R. Po drugie, praktycznie wszyscy rozmówcy z firm
zagranicznych podkreślali niezwykle istotną wagę czynnika ludzkiego – poszukiwania liderów i rozwoju ich talentów. W dużych działach rozwojowych praca odbywa się
w modelu matrycowym, dlatego członkom wielodyscyplinarnych zespołów potrzebne
są dobre umiejętności komunikacyjne, a liderom umiejętności projektowe i HR-owe.
Po trzecie, tam gdzie jest to możliwe umożliwia się pracownikom regularną zmianę treści pracy, aby z jednej strony motywować i zapobiegać intelektualnemu wypaleniu, a z drugiej promować różnorodność doświadczeń, która wzmacnia absorpcję wiedzy. Po czwarte, standardem w działach innowacyjnych badanych firm było
obligatoryjne lub dobrowolne objęcie pracowników i zespołów coachingiem – czy to
przez starszych pracowników, czy to tzw. bardzo doświadczonych senior fellows ulokowanych w centralnym labie lub w różnych centrach na świecie.
Uzupełnieniem zarządzania czynnikiem ludzkim jest bardzo świadome kształtowanie kultury innowacyjnej i wdrażanie korporacyjnego systemu wartości. Wielkie firmy
tym różnią się od swoich polskich odpowiedników, że ich misje są zwięzłe, łatwe do
zapamiętania i nie mają charakteru ornamentalno-promocyjnego. Ich forma i treść
jest bardzo długo wypracowywana i stale modyfikowana, ponieważ w działach innowacji miejsce statystycznej dyscypliny produkcyjnej, zajmuje właśnie system wartości. Ocena okresowa pracowników ma na celu weryfikację poziomu imprintowa-
101
W poszukiwaniu
nia tych wartości w zachowaniach ludzi i zespołów. Dlatego nawet byli pracownicy
tych firm po przejściu do przedsiębiorstw polskich – a tego typu przypadek wystąpił
w badaniu – potrafią z głowy wyliczyć hasła typu: deliver on commitment, depend
on each other, develop yourself czy delight customer, przyznając, że wartości ich nowych pracodawców to raczej papierowe hasła.
Biorąc pod uwagę „ludzką stronę” pracy w wielkich korporacjach nie dziwi, że firmy te praktycznie nie notują dobrowolnych odejść pracowników (na poziomie 3-5%).
Pracując w oparciu o zaawansowane technologie i wysokiej jakości sprzęt, w organizacjach proceduralnie bardzo poukładanych i wysoko shumanizowanych, do tego
będąc dobrze motywowani pracownicy Ci nie bardzo mają chęć być medium dyfuzji
technologicznej do sektora krajowego. Wyjątkiem są transfery – choć nadal bardzo
nieliczne – menedżerów badań i rozwoju na szefów działów w firmach polskich. W badanych firmach zdarzyły się 2 lub 3 taki przypadki.
Dylemat absorbować czy rozwijać samemu jest najczęściej w krajowych firmach rozstrzygany na korzyść tej drugiej opcji. Firmy polskie podkreślały najczęściej, że wolą
swoich własnych pracowników, tłumacząc to specyfiką własnej kultury organizacyjnej lub inną skalą organizacji. Tego rodzaju wytłumaczenie było jednak dużo bardziej
przekonujące w przypadku firm, których właściciele sami wnosili w ich funkcjonowanie własne doświadczenie lub imperatyw innowacyjny a także tam, gdzie w zarządzie zasiadała osoba odpowiedzialna za innowacje. W jednej z nich np. szefowa działu rozwoju nowych produktów, będąca wychowanką współzałożyciela firmy, sama zaproponowała zespołowi opracowanie zbioru wartości definiujących ich pracę („kreatywność, wiedza, ambicja, użyteczność, estetyka, jakość, doświadczenie”). W innym przypadku sami właściciele regularnie odwiedzają dział rozwojowy chcąc dzielić się swoim doświadczeniem lub dowiedzieć się czegoś nowego. W pozostałych firmach, szefowie działów rozwojowych muszą prowadzić regularne „boje o uznanie”
ich potrzeb z nadzorującymi ich członkami zarządów, którzy z reguły są finansistami lub menedżerami operacyjnymi. Na szczęście w kilku przypadkach badani z satysfakcją deklarowali, że tego rodzaju legitymizacja ich działalności od niedawna „już
nie jest problemem”.
Olbrzymie działy badawczego wielkich korporacji oferują unikalną możliwość konfrontacji pracujących w ich regionalnych jednostkach Polaków z ośrodkami lub zespołami z innych krajów. Wszyscy szefowie polskich centrów badawczo-rozwojowych
podkreślali jako dużą zaletę polskich badaczy i konstruktorów ich zdolność do dochodzenia do nieschematycznych, niekonwencjonalnych rozwiązań. To, co dla Amerykanów lub Niemców było niemożliwe – czy to ze względów proceduralnych, czy to w
102
W poszukiwaniu
oparciu o uwięzienie w schemacie – dla Polaków okazywało się możliwe. Innym wymiarem tej silnej strony Polaków była zdolność projektowania niestandardowych rozwiązań pod silną presją czasu.
Z kolei wśród wad Polaków regularnie wyliczany był brak pewności siebie, asertywności i ciche założenie, że Amerykanie i Niemcy mają rację z racji bycia Amerykanami lub Niemcami. Walka z tym kompleksem trwała zazwyczaj kilka lat a
najlepszą drogą do jego wyleczenia było umieszczenie Polaków w zespołach wielonarodowych. Inną wadą Polaków jest tendencja do rozwiązywania zadań samodzielnie, bez odwołania się do pomocy kolegów – czy to z racji nawyków nadmiernej samodzielności czy to z powodu swoistego poczucia wyższości – co każdorazowo skutkowało rozwiązaniem niezadowalającym lub zwyczajnie ułomnym. Fundamentalną wadą naukowców, będących absolwentami krajowych uczelni, jest
dramatyczna niesamodzielność w pracy, wynikająca z odseparowania nauki i biznesu. Młodzi naukowcy nie rozumieją biznesowych modeli zarządzania projektami, uczyli się w oderwaniu od praktyki produkcyjnej i realizowali projekty finansowane przez państwo a nie firmy, w tempie właściwym projektom naukowym, a
nie biznesowym.
Większość badanych firm – zarówno zagranicznych, jak i krajowych - narzekała na
jakość kształcenia w obecnym systemie szkolnictwa wyższego. Co ciekawe, w większości przypadków nie było narzekań na poziom współpracy badawczej z konkretnymi ośrodkami naukowymi. Prawdopodobnie główną przyczyną tego był fakt skrupulatnego uprzedniego „przesiania” kadr naukowych z kilku ośrodków lub nawiązywania relacji z konkretnymi, sprawdzonymi badaczami, o wiodącej kompetencji w kraju.
Firmy generalnie w bardzo dobrych słowach wypowiadały się o współpracy z instytutami badawczymi (podkreślając ich nastawienie na praktykę oraz dobry park maszynowy), natomiast generalnie niechętnie o współpracy z jednostkami uczelni wyższych (mówiąc o ich biurokratyzacji, ślimaczym tempie prac, problemach z podziałem praw do własności intelektualnej, a przede wszystkim o patologicznym systemie
bodźcowania, premiującym punktowane publikacje ponad wdrożenia). Większość badanych firm krajowych korzystała z projektów NCBiR i wyraźnym zadowoleniem wypowiadała się o dokonanych zmianach, umożliwiających firmie wejście w role lidera konsorcjum.
Czy polskie firmy są nieinnowacyjne?
Jeżeli największe przedsiębiorstwa przemysłowe w Polsce, wyselekcjonowane z listy
TOP 500 dziennika „Rzeczpospolita” za rok 2013, pogrupujemy wg sektorów opisanych przez Keitha Pavitta, to wyłoni nam się następujący obraz.
103
W poszukiwaniu
28
top 220 polskich firm przemysłowych wg sektorów pavitta
0
10
20
45
11
2
2
3
40
50
60
70
80
49
Skalochłonne rolnE
Oparte na nauce
30
28
12
17
23
20
krajowe
8
zagraniczne
ŹRÓDŁO: Opracowane własne
Bardzo często padające pytanie o niską innowacyjność polskich firm jest jak najbardziej zasadne. Generalnie uważa się, że jest to zjawisko statystycznie dość dobrze
udokumentowane. Jednocześnie, jak dotąd, nie udało się przedstawić zadowalających wyjaśnień tego stanu rzeczy, które byłyby brzemienne czymś więcej, jak tylko
publicystycznym narzekaniem. Diagnoza, której należy poszukiwać powinna wyjaśniać przyczyny tej sytuacji i jednocześnie umożliwiać operacyjne zdefiniowanie problemu i dobranie środków zaradczych. Niniejszy raport jest próbą przybliżenia się do
tego typu operacyjnie wartościowej diagnozy.
Z powyższych wywodów wynika jednak także możliwość innego postawienia pytania o polską (nie)innowacyjność. Mianowicie zapytać można, dlaczego polskie firmy
nie są tak innowacyjne, jak byśmy sobie tego życzyli. W tej kwestii powyższy wykres
może nam sporo powiedzieć. Przede wszystkim, wśród największych – a więc mających największe możliwości finansowe – polskich firm przemysłowych dominują firmy z sektorów, które są biorcami technologii, korzystającymi z innowacji wypracowanych przez inne sektory.
Ilościowa przewaga firm z sektora zdominowanego przez dostawców technologii oraz
sektora skalochłonnej produkcji opartej o surowce rolne jest bardzo typowa dla polskiego przemysłu. Jak pokazano w rozdziale trzecim, te dwie grupy przedsiębiorstw
są generalnie najliczniej reprezentowane w całej populacji firm przemysłowych. Najliczniej reprezentowane są sektory kupujące innowacje, branże wchodzące w skład
tych sektorów są generalnie w fazie postparadygmatycznej, dlatego w większości
przypadków innowacja w tych firmach ma charakter procesowy, a co za tym idzie
jest bardzo kosztowna. Z kolei firmy z sektorów, z których innowacje są rozsiewane
do innych branż, są na liście największych polskich firm stosunkowo mało licznie reprezentowane.
104
W poszukiwaniu
Drugi ciekawy wniosek z powyższego wykresu jest taki, że istnieje dość wyraźne
zróżnicowanie własnościowe w zależności od typu sektora. Firmy krajowe są ponownie najliczniej reprezentowane w sektorach będących biorcami technologii. Przewaga firm zagranicznych w sektorze zdominowanym przez dostawców technologii wynika z faktu większych możliwości walki o portfel populacji konsumentów, opartej na
kapitałowej przewadze, która umożliwiła zakup firm z ich lokalną pozycją rynkową.
Ale to, co jest szczególnie istotne, to miażdżąca przewaga firm zagranicznych we
wszystkich branżach, w których dużą rolę pełni nauka i technologia.
Można to zinterpretować z jednej strony w ten sposób, że kapitał zagraniczny wykupił w procesie prywatyzacji firmy dysponujące nie tyle przewagą technologiczną, co
raczej dysponujące know how, umożliwiającym szybką absorpcję wiedzy i dynamiczny awans technologiczny, umożliwiający wpięcie się w firmy w spójny system innowacyjny dużej korporacji. Z drugiej strony, wiele przedsiębiorstw zagranicznych zostało postawionych po 1989 r. praktycznie od zera, co oznacza, że bezpośrednie inwestycje zagraniczne wniosły do polskiej gospodarki duży zastrzyk wiedzy i technologii z najbardziej wartościowych innowacyjnie sektorów – czyli sektora opartego na
nauce i sektora wyspecjalizowanych dostawców.
Może to sugerować, że polskie firmy – po pierwsze - dysponują ograniczonym potencjałem absorpcyjnym, który zasadniczo utrudnia im wzrost poprzez innowacje.
Po drugie, mają kłopoty z uzyskaniem użytecznego wsparcia innowacyjnego ze strony wyspecjalizowanych agend i jednostek naukowych. Po trzecie, unikają kooperacji,
preferując strategie indywidualne, a więc skazują się na mozolną naukę na własnych
błędach. Po czwarte, opierają się na dużych zasobach taniej pracy, która zdejmuje
z nich wysiłek budowania kosztownych przewag opartych na bardziej złożonych i bardziej zaawansowanych technicznie produktach. Po piąte, wywiady w najbardziej innowacyjnych firmach krajowych sugerują hipotezę, która warta jest głębszego rozważenia – innowacyjność jest pochodną wyboru docelowego klienta. Jeżeli
dla najlepszych polskich firm klientami wiodącymi są konsumenci lub firmy z Europy
Zachodniej, to automatycznie muszą one zbudować zasadniczo bardziej zaawansowaną kulturę innowacyjną, niż firmy krajowe obsługujące ubogiego klienta z Polski,
Europy Centralnej i Wschodniej. Wiele przypadków firm, także wśród badanych na
potrzeby niniejszego raportu, sugeruje, że ta hipoteza niesie ze sobą bardzo znaczący ładunek wyjaśniający.
105

W poszukiWAniu zAginionej innoWAcyjności

Transkrypt

Podobne dokumenty

Cream Ware

raport o innowacyjności województwa kujawsko

Pobierz numer - Optimum - Uniwersytet w Białymstoku

plik pdf - Pomorskie w Unii

Dobre_praktyki_innowacyjne 1552.77 kB - MSODI

Pobierz numer - Optimum - Uniwersytet w Białymstoku

ORGANIZACJA I KIEROWANIE ORGANIZATION AND MANAGEMENT O

w poszukiwaniu czytelnika - Centrum Badań Edukacyjnych i