docPODYPLOMOWE STUDIUM ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
download 
Reklamacja Transkrypt
PODYPLOMOWE STUDIUM ZARZĄDZANIA PROJEKTEM
PODYPLOMOWE STUDIUM ZARZĄDZANIA PROJEKTEM PROJECT MANAGEMENT II EDYCJA Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie studium przypadków. Przemysław Lisek Praca dyplomowa napisana pod kierunkiem mgr inż. Michała Hałasa Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Rozdział 1 – Wprowadzenie teoretyczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Otoczenie projektu i diagram Pole Sił . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Wpływać na otoczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1. Public Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2. Komunikacja i negocjacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 3 5 5 6 Rozdział 2 – 1492 Wyprawa do raju, czyli Kolumb odkrywca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1. Jak do tego doszło – rys historyczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.2. Diagram Pole Sił . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3. Jak postawić jajko w pionie, czyli negocjacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Rozdział 3 – Szkoła pod żaglami, czyli Joseph Conrad w praktyce . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. W gąszczu biurokracji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Diagram Pole Sił . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Byle do przodu, czyli jak utrzeć nosa komunistom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 13 14 15 Spis rysunków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 1 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja To wielka rzecz być znowu w drodze F. Nansen Wstęp Będzie to historia o marzeniach. O wyobraźni, dobrych pomysłach, determinacji i szukaniu ludzi, których wsparcie pomaga w realizacji tych zamierzeń. Celem napisania niniejszej pracy jest pokazanie, jak ważne dla skutecznego zarządzania nowatorskim i niezwykłym projektem jest kreowanie pozytywnej atmosfery w środowisku, w jakim przyjdzie ów projekt realizować. Jak istotne dla powodzenia przedsięwzięcia jest precyzyjne rozpoznanie wszystkich jego interesariuszy i uzyskanie wsparcia tych, którzy mają największy wpływ na podjęcie decyzji. Nawet jeśli nie oni ostatecznie tą decyzję podejmują. Pokazane zostanie, jak wielkie znaczenie dla kształtowania tych elementów zarządzania projektem ma osobowość i umiejętności interpersonalne project managera a szczególnie jego umiejętności negocjacyjne. Opisaniu wspomnianych zagadnień posłużą przykłady z kręgu bliskiemu sercu i zainteresowaniom autora pracy – dwa niezwykle interesujące projekty żeglarskie, realizowane przez dwie wyjątkowe osoby. Odkrycia jednego miały silny wpływ na zmiany geopolityczne na świecie. Drugiemu przyszło prowadzić projekt w wyjątkowo toksycznym i nieprzychylnym środowisku. I choć dzieliło ich niemalże pięć wieków, łączyły ich cechy charakteru i umiejętności psychologiczne, jakich używali by dopiąć celu. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 2 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Rozdział 1 – Wprowadzenie teoretyczne 1.1. Otoczenie projektu i diagram Pole Sił Projekt nie działa w próżni. Jest to szczególnie odczuwalne w sytuacji projektów samodzielnych, niezależnych, które nie funkcjonują wewnątrz konkretnej organizacji. Kusząca jest wizja pracy w izolacji od otoczenia, ale to, co dzieje się poza bezpośrednim obszarem działania menedżera projektu, jest niezmiernie istotne.1 W wąskim rozumieniu teorii zarządzania projektami typowe grupy zainteresowane projektem i jego wynikami to albo ludzie bezpośrednio zaangażowani w przedsięwzięcie albo też osoby, na których interesy ma bezpośrednio wpłynąć jego realizacja. Możemy więc tu wyróżnić: project managera klienta zespół, podwykonawców, współpracowników sponsora Jednak tak wąska identyfikacja interesariuszy nie wystarcza. Każde przedsięwzięcie funkcjonuje w szerszym otoczeniu. Zainteresowane projektem są instytucje i grupy, których często nie uwzględnia się w analizie otoczenia.2 Tymczasem właściwe rozpoznanie nastawienia do projektu i przyczyn, jakie to nastawienie powoduje, może znacząco przyczynić się do powodzenia, a nierzadko zapobiec „uduszeniu” projektu tuż przy jego początku. Przykład opisu otoczenia projektu pokazuje Rysunek 1. Kościół Konkurencja Politycy Sponsor Bank Klient Rodzina PM Otoczenie prawne i ekonomiczne Biurokracja Podwykonawcy Zespół Media Źródło: opracowanie własne na podstawie szkolenia Metodyka Project Management 1 2 Burton C., Michael N., Zarządzanie projektem, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1999 por. Jamróz B., Public Participation, Materiały konferencyjne z VI Konferencji Project Management 2001 Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 3 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Właściwa identyfikacja wszystkich formalnych i nieformalnych grup interesu to dopiero początek efektywnej analizy otoczenia. Kolejnym krokiem jest rozpoznanie jakie jest ich nastawienie do projektu, co mogą zyskać a co stracić, co ich determinuje, czy i w jaki sposób możemy stymulować ich postawę i wpływ na przebieg przedsięwzięcia. Ostatecznie należy oszacować wszystkich wg ich miejsca w strukturze otoczenia projektu. Polega to na ocenie, jaka jest ich siła. Na ile ich pozytywne, bądź negatywne działania mogą mieć realny wpływ na powodzenie projektu. Warto zidentyfikować osoby kluczowe. Czy w sytuacjach krytycznych ich wsparcie może pomóc, czy też będzie miało małe znaczenie. W przejrzystym zobrazowaniu takiej analizy pomaga diagram „Pole Sił”. Pokazuje on relację między nastawieniem do projektu poszczególnych osób (grup interesu) a ich siły w organizacji czy środowisku w jakim przyszło ów projekt realizować. Rysunek 2 prezentuje przykładowe pole sił: Kto popiera projekt? Siła w środowisku + 2 4 - 1 3 6 Nastawienie do projektu 5 + Źródło: Na podstawie: Hałas M., Metodyka Project Management, Materiały szkoleniowe ODiTK, Gdańsk 2003 W podanym przykładzie interesariusze znajdujący się po prawej stronie wykresu mają pozytywne nastawienie do projektu i można oczekiwać, że będą go wspierać. Na przykład nr 1 to zwolennik projektu z bardzo silną pozycją w środowisku. Nr 5 to entuzjasta, który jednak nie ma zbyt dużego wpływu na decyzje. Z kolei ci z lewej to oponenci lub sceptycy. Można więc oczekiwać z ich strony oporu wobec realizacji projektu. Przykładowo nr 4 cechuje się skrajną opozycją do projektu, jednak jego znaczenie w środowisku jest znikome. Pozycja nr 2 jest już znacznie silniejsza lecz jego niechęć wobec projektu nie zaznacza się tak wyraźnie. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 4 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Efektem tak przeprowadzonej analizy powinno być opracowanie listy działań i środków, jakie musi podjąć project manager, aby korzystnie dla siebie przesunąć stakeholder’ów w ramach diagramu. 1.2. Wpływać na otoczenie Efekty, jakie może spowodować przeprowadzenie projektu, to nie tylko bezpośrednie uderzenie w czyjeś interesy, czy osłabienie jego pozycji. Trudność w przełamywaniu ewentualnej ludzkiej niechęci wynika też z faktu, że każdy projekt z samej swej natury wiąże się ze wystąpieniem zmiany. I to zwykle zmiany o nie dającym się do końca przewidzieć zakresie. Zaczynamy się więc poruszać po bardzo intymnej i ciemnej stronie ludzkiej natury. Chcąc przezwyciężać opór mamy przeciwko sobie ambicje, lęki i głęboko zakorzenione fobie. Cała sztuka polega więc na właściwym rozpoznaniu nieprzychylnych nam emocji i odpowiednim ich skanalizowaniu. 1.2.1. Public Relations Teoria PR wyrosła wraz z dynamicznym rozwojem marketingu. Współczesne rozumienie PR to najoględniej mówiąc posiadanie „dobrej prasy”. Wynika to z prostego faktu, że o wizerunku i społecznym postrzeganiu przedsięwzięć decyduje opinia silnych mediów. Ze względu na specyfikę projektów opisywanych w dalszej części pracy, przyjmiemy szerszą definicję PR, jako wszystkich działań nakierowanych na budowanie przychylnego klimatu wokół projektu. Będzie to zatem raczej budowanie „dobrej opinii” w środowisku społecznym, którego on dotyczy. Tym samym PR przedsięwzięcia polegać będzie na umiejętnym i celnym dawkowaniu informacji na jego temat. Chodzi o to, aby pod rozpoznane lub zakładane wątpliwości, jakie mogą pojawić się u oponentów podstawiać gotowe, korzystne dla nas odpowiedzi. W ten sposób mamy szansę na wystąpienie zjawiska hubris (słowo greckie), czyli uczucia zadowolenia z faktu, że zna się odpowiedzi na niektóre pytania.3 Ogólna teoria marketingu mówi, że „PR nie wymaga wiele pieniędzy, ale dużo czasu”4. Niezależnie więc, czy mamy do czynienia z menedżerem kreującym silną markę produktu, czy też z PM-em zmierzającym do realizacji projektu, wymagane są od nich takie same cechy osobowości: cierpliwość, determinacja i niezłomny upór w dążeniu do celu. 3 4 Ambler T., Marketing od A do Z, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999 ibidem. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 5 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja 1.2.2. Komunikacja i negocjacje Komunikacja jest procesem wzajemnego przekazywania informacji przez jednostki komunikujące się. Przebiega ona na wielu poziomach, a których jedne są świadome, a inne nie. Poza typową wymianą informacji komunikacja służyć może wywieraniu wpływu, manipulacji, porozumienia lub przekonania. W zależności od celu proces komunikacji przebiega w inny sposób.5 W przypadku opisywanych w tej pracy projektów (dla przypomnienia – realizowanych w bardzo nieprzychylnym, otoczeniu) decydujące znaczenie miały elementy komunikacyjne związane ze stosowanie technik negocjacyjnych, a w szczególności manipulacji. Zachowania manipulacyjne są najczęściej kojarzone z polityką, marketingiem, sprzedażą i negocjacjami. Opierają się na wykorzystywaniu błędów, lub skrótów w percepcji. Człowiek nie jest w stanie, ze względu na czas, analizować, każdej napotkanej sytuacji. Wyrabiamy w sobie skrótowe powiązania i reakcje, które w większości przypadków działają bezbłędnie, zaoszczędzając nam przy tym mnóstwo czasu. Czasami jednak bywają wykorzystywane w celu zmuszenia kogoś do podjęcia decyzji, których nie podjąłby mając pełną świadomość.6 5 Materiały szkoleniowe PSPM, Trening umiejętności komunikacyjnych Bartosiński A., Odkrycie Nowego Świata, czyli o manipulacji jako elemencie negocjacji, Arthur – Edukacja Biznesu 6 Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 6 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Rozdział 2 – 1492 Wyprawa do raju, czyli odkrycie Ameryki Na początku było marzenie o przygodzie, podążaniu w nieznane, odkrywaniu niezwykłych miejsc. Krzysztof Kolumb wierzył, że płynąc na zachód przez Ocean Atlantycki, odnajdzie morską drogę do Chin, Indii i Japonii. Wielu historyków jest jednak przekonanych, iż Kolumb bazując na wyliczeniach kulistości ziemi i znanej już od starożytności średnicy naszego globu miał świadomość, że aby dotrzeć do Indii płynąc na zachód należałoby przebyć odległość będącą łączną sumą szerokości Atlantyku i Pacyfiku. A było to wówczas niewykonalne. Wszystko wskazuje więc na to, że odkrywca Ameryki manipulował informacją! Aby całkowicie zrozumieć postępowanie Kolumba i środki, jakich używał by dopiąć celu warto dokładniej przyjrzeć się sytuacji politycznej tamtych czasów i bezpośredniemu otoczeniu odkrywcy. 2.1. Jak do tego doszło - rys historyczny Po upadku Konstantynopola, Turcy osmańscy w miarę podboju wschodnich obszarów Morza Śródziemnego, stopniowo ustalali warunki handlu w tym rejonie, kontrolując szlaki łączące Europę z Indiami. Ponieważ w Europie było duże zapotrzebowanie na towary indyjskie, a Turcy słono kazali sobie płacić za przejście przez ich teren (była to wówczas jedyna droga lądowa którą można było dotrzeć do Indii), starano się znaleźć drogę morską. Próby takie podejmował królewicz portugalski Henryk zwany Żeglarzem, który przez czterdzieści lat wysyłał kolejne ekspedycje wzdłuż zachodniego wybrzeża Afryki, szlakiem dawnych arabskich podróżników. Dzieło jego kontynuował później król Portugalii - Jan II. W tym samym czasie, w sąsiedniej Hiszpanii, powstała unia Kastylii z Aragonią. Te katolickie królestwa, pod panowaniem Izabeli Kastylijskiej i Ferdynanda Aragońskiego, po dziesięcioletniej wojnie podbiły emirat Grenady.7 W takiej sytuacji geopolitycznej kraj, który opanowałby nowe szlaki handlowe z Indiami i Chinami miałby duże szanse na zdobycie znacznej przewagi gospodarczej. Świadkiem tych wszystkich wydarzeń był genueński żeglarz i kartograf - Cristoforo Colombo. Jego plan przepłynięcia Atlantyku w celu dotarcia do zachodnich wybrzeży Azji był gotowy już od 1483 roku. Cała sztuka polegała tylko na znalezieniu właściwych osób, które miały możliwości finansowego i organizacyjnego wsparcia takiej wyprawy. Najpierw rok czasu stracił na przekonywanie Jana II do swoich planów. Król Portugalii, otoczony doradcami, najpierw próbował potajemnie sam zrealizować przedstawiony mu plan. Źle przygotowana wyprawa zakończyła się fiaskiem. Przekonany o błędnych wyliczeniach 7 Z.Srok, Odkrywcy Oceanów, Wydawnictwo Morskie, Gdańsk 1990 Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 7 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Kolumba zarzucił pomysł i skoncentrował się na dalszym szukaniu sposobu na opłynięcie Afryki. Efektem tego było zresztą odkrycie Przylądka Dobrej Nadziei. Nieudane były również starania brata Kolumba – Bartolomeo o sfinansowanie wyprawy przez króla Anglii Henryka VII. Rok 1485 to przełom w poszukiwaniu przychylnych projektowi osób. Kolumb poznaje bowiem przeora klasztoru franciszkanów, wybitnego uczonego Juana Pereza. Były spowiednik królowej hiszpańskiej zainteresowany ambitnym cudzoziemcem przedstawia go księciu Medinie Celi a ostatecznie samej parze królewskiej Izabeli i Ferdynandowi. Spodziewane zyski i pilna potrzeba wzmocnienia pozycji Hiszpanii powodują zainteresowanie koronowanych głów. Pomimo pustki w skarbcu królowa (król dyplomatycznie nie angażował się bezpośrednio w sprawę) wyznacza specjalną komisję mającą zbadać rzeczywistą wartość przedsięwzięcia. Na jej czele staje Hernand de Talavera – duchowny, spowiednik i jednocześnie osoba o bardzo silnej pozycji na dworze królewskim. Wielka Rada złożona z wpływowych dworzan, badaczy i przedstawicieli Kościoła po nadzwyczajnie wydłużających się pracach całkowicie odrzuca plany Kolumba uznając je za nierealne. Nie ma wątpliwości, że na decyzję komisji miały wpływ nie tylko względy merytoryczne, ale w dużej mierze polityczne ambicje jej członków, religijny konserwatyzm, czy nawet zwyczajna ksenofobia wobec pewnego siebie Genueńczyka. Ten, rozgoryczony postanawia udać się w poszukiwaniu wsparcia tym razem do Francji. W sukurs jednak ponownie przychodzi mu franciszkanin Perez. Wykorzystując sympatię królowej uzyskuje u niej jeszcze jedną audiencję dla Kolumba. I tym razem Wielka Rada odrzuca wniosek, jednak niespodziewana pomoc nadchodzi ze strony zamożnego bankiera, intendenta dworu Luisa Santángel, który „zarażony” entuzjazmem odkrywcy wykazuje wszystkim olbrzymie korzyści z wyprawy. Hernand de Talavera ponosi porażkę. Klamka zapadła. Znalazły się pieniądze. Pozostało już tylko zebrać ludzi, którzy chcieliby wybrać się w ten straceńczy rejs. I tu znów pojawia się kolejna przychylna Kolumbowi osoba – bogaty armator Marcin Alonzo Pinzón. Dzięki jego silnej pozycji i szacunkowi, jakim darzyło go środowisko żeglarzy, udało się złożyć trzy załogi. Projekt ruszył. 2.2. Diagram Pole Sił Przyjrzyjmy się teraz, jak wyglądał rozkład poparcia dla planów podróży przez Ocean Zachodni. Mając zidentyfikowanych najważniejszych interesariuszy i znając historię dworskich wędrówek Kolumba możemy posilić się o opisanie usadowienia poszczególnych osób lub grup na diagramie Pole Sił. Aby wyraźnie zobrazować, jak pomimo pierwszych niepowodzeń udało się ostatecznie zrealizować przedsięwzięcie, statyczny diagram uzupełniony zostanie o przesunięcia poparcia, które przechyliły szalę zwolenników na ich Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 8 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja korzyść. Ruchy na diagramie pokazywać będę odpowiednio czerwone (zmiana na niekorzyść) i zielone (zmiana na korzyść) strzałki. Najpierw jednak prosty diagram pokazujący rozkład sił na dworze Portugalskim (Rysunek 3) + 2 3 1 - + 1. Krzysztof Kolumb 2. Jan II 3. Doradcy Jana II Źródło: Opracowanie własne Widać z wykresu, że wyjściowa pozycja Kolumba tuż po zaprezentowaniu projektu pozwalała jeszcze mieć nadzieję na pozytywne załatwienie sprawy. Jednak niepowodzenie wyprawy wzorowanej na jego planach a zorganizowanej bez jego zgody przez Jana II mocno ją osłabiła. Po odkryciu Przylądka Dobrej Nadziei i tym samym otwarciu drogi do Indii dookoła Afryki król portugalski całkowicie stracił zainteresowanie pomysłami żeglarza. Zgoła inaczej wyglądała sytuacja na dworze hiszpańskim. Wstępne zainteresowanie projektem, jakie wykazała para królewska, nie wystarczało. Potrzebne było jeszcze wsparcie możnych i złagodzenie obaw silnego duchowieństwa. Mówimy w końcu o czasach, gdzie nieformalną władzę sprawowali urzędnicy Świętej Inkwizycji. Spróbujmy zatem naszkicować, jak wyglądało Pole Sił przy pierwszej próbie zjednania sobie skarbca Hiszpanii (Rysunek 4) Czerwone strzałki obrazują tu zmianę nastawienia i osłabienie pozycji po decyzji Wielkiej Rady. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 9 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja + 2 4 6 5 3 1 - + 1. Krzysztof Kolumb 2. Para królewska 3. Juan Perez 4. Szef Wielkiej Rady Hernand de Talavera 5. Wielka Rada 6. Książę Medina Cela Źródło: Opracowanie własne Euforia Hiszpanów po zwycięstwie nad Grenadą oraz zaskakujące i zbawienne wsparcie ze strony intendenta królewskiego postawiły Kolumba w zupełnie nowej sytuacji. W dodatku odkrycie przez Portugalczyków „krańca Afryki” groziło zbytnim umocnieniem się tego groźnego sąsiada. Stąd potrzeba posiadania nowych lądów stała się dla Hiszpanii koniecznością. Rysunek 5 to Pole Sił uwzględniające te wszystkie zmiany wraz z osobą Marcina Pinzóna. + 2 7 4 5 6 8 3 1 1. Krzysztof Kolumb 2. Para królewska 3. Juan Perez 4. szef Wielkiej Rady Hernand de Talavera + 5. Wielka Rada 6. Książę Medina Cela 7. intendent Luis Santángel 8. armator Marcin Pinzón Źródło: Opracowanie własne Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 10 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja 2.3. Jak postawić jajko w pionie, czyli negocjacje Nie ulega wątpliwości, że Kolumb, chcąc doprowadzić do realizacji wyprawy zmuszony był do prowadzenia niejednokrotnie typowego procesu negocjacji. Od przygotowania dobrej oferty (założeń projektu) aż do zjednywania sobie oponentów i wspierania ludzi przychylnych. Jak już wspomniano na początku rozdziału ten zdolny żeglarz prawdopodobnie manipulował informacjami dotyczącymi odległości, jaka dzieli Wyspy Kanaryjskie (ostatni zachodni ląd znany wówczas Europejczykom) od wysp japońskich wykazując, że to 2 400 mil (w rzeczywistości 11 tys. mil). Przekłamanie polegało na skróceniu długości stopnia geograficznego z 60 do 45 mil oraz wydłużeniu Euroazji do 283 stopni. Spowodowało to, że zakładane położenie Tokio przypadło mniej więcej na miejsce gdzie obecnie leży Hawana.8 Czy jest możliwe, aby tak wybitny kartograf mógł błędnie wyliczyć odległość przy znanym już od starożytności obwodzie ziemi? Jaki był zatem cel manipulacji? Takie podróże siłą rzeczy silnie oddziaływały na pełną zabobonów średniowieczną wyobraźnię. Dla większości ludzi tamtych czasów bezkresny ocean oznaczał nieznane, czy ryzyko spotkania z potworami. Skracając więc odległość do łatwiej dającego się objąć rozmiaru Kolumb zwiększył prawdopodobieństwo uzyskania zgody na wyprawę. Uparte dążenie do kolejnych audiencji po to, by w końcu uzyskać zrozumienie i zgodę przypomina nieco technikę stopa w drzwi. Opiera się ona na stopniowym angażowaniu partnera negocjacyjnego w relacje z nami poprzez wysunięcie drobnego żądania, na które łatwo się zgodzić. Królowa Izabela czując się już zaangażowana w sprawę mocniej wspierała przyszłego odkrywcę w uzyskaniu zgody Wielkiej Rady. Kolejnym przykładem uzdolnień negocjacyjnych Kolumba był sposób prezentacji korzyści z wyprawy dla Korony Hiszpanii. Nie mając tak naprawdę pojęcia, co zastanie na nowo odkrytych ziemiach, opierając się o mgliste i mało wiarygodne opowieści, obiecywał nieprzebrane bogactwa w zamian za wypożyczenie 2-3 okrętów. Zachowanie podróżnika zmierzało do zastosowania tak zwanej techniki niskiej piłki. Polega ona na przedstawieniu partnerowi negocjacyjnemu wyjątkowo korzystnej propozycji, tu: udział w akcji mogącej przynieść duże profity, i która pozornie nie wymaga dużego nakładu sił i środków. Partner negocjacyjny w myślach już widzi korzyści jakie wyniósłby ze współpracy z nami. Jednak w miarę angażowania się partnera w działanie, żądamy od niego coraz większego nakładu sił i środków. Istnieją dużo większe szanse, że partner negocjacyjny zgodzi się np. na wydanie 8 Skrok M., Odkrywcy… op.cit. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 11 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja większej sumy pieniędzy niż kwota zaproponowana na początku, ponieważ wewnętrznie już dokonał „zakupu propozycji” i sam siebie przekonał, że warto w tym uczestniczyć.9 Konsekwencją zastosowania tej techniki było ostre żądanie Kolumba, kiedy tylko Hiszpanie zdecydowali się sfinansować wyprawę. Bez drgnienia powiek określił on swoje wynagrodzenie: godność admirała Atlantyku, wicekróla odkrytych ziem (wszystko z tytułem dziedziczenia) oraz szerokiego udziału w zyskach. Łatwo się było domyśleć, że dwór królewski nie zaakceptuje tak wygórowanych oczekiwań cudzoziemca. Zastosowana jednak przez Genueńczyka zasada kontrastu spowodowała, że po odstępstwach i tak zostało mu jeszcze dużo profitów. Kolumb doskonale wiedział co robi. Dzięki tak wzmocnionej pozycji mógł sprawniej i skuteczniej zarządzać całym przedsięwzięciem podczas jego realizacji. U schyłku średniowiecza „człowiek znikąd” pokazał, jak skutecznie realizować wielkie wizje i marzenia. W wielu miejscach jego postępowanie mogło by budzić wątpliwości natury etycznej. Jednak te drobne manipulacje w imię znamienitego celu łatwo dają się usprawiedliwić. Kolumb otworzył nowe możliwości. Rozpoczął się początek nowej ery – ery wielkich odkryć, wielkich wypraw morskich. Dla Europy oznaczało to zmianę życia duchowego i kulturalnego. Świat krok po kroku stawał się coraz mniejszy i przez to bliższy. 9 Bartosiński B., Odkrycie ... op.cit. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 12 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Rozdział 3 – Szkoła pod żaglami, czyli Joseph Conrad w praktyce Jest koniec roku 1982. Prawie 500 lat po odkryciu Ameryki na mapie Świata nie ma już praktycznie „białych plam”. W Polsce powoli łagodnieją restrykcje związane z wprowadzonym w grudniu 1981 roku Stanem Wojennym. Sklepy nadal wieją pustkami, ulica kłuje w oczy ponurą szarzyzną, paszporty podlegają reglamentacji jak mięso, cukier i buty. W tej przygnębiającej rzeczywistości kapitan jachtowy Krzysztof Baranowski wkracza do ministerstwa oświaty z niezwykłym pomysłem – rejs przez pół świata dla grupy młodzieży w tym samym wieku. Trzydziestu najlepszych, najzdolniejszych w ciągu 9 miesięcy roku szkolnego opłynie Afrykę na trzymasztowcu „Pogoria”. W trakcie rejsu odbywać się będą normalne zajęcia lekcyjne. Charaktery młodych ludzi kształtować mają żywioł, praca i nauka. W myśl zasad etyki conradowskiej program wychowawczy opierać się ma na promowaniu tzw. pozytywnych wartości w stosunkach międzyludzkich – solidarności, przyjaźni, odpowiedzialności, szacunku dla drugiego człowieka i odwagi. Na pomysł zorganizowania ”Szkoły pod żaglami” Krzysztof Baranowski wpadł kilka lat wcześniej podczas podróży, jaką odbył na przełomie lat 1976-77 sławnym już wówczas jachtem „Polonez”. Trasa niemal rocznego rejsu obejmowała Wielkie Jeziora amerykańskie, Missisipi, Ocean Atlantycki i Morze Bałtyckie. Popłynął z żoną oraz dwojgiem dzieci 12 i 6 lat. Aby nie straciły roku szkolnego Baranowscy uczyli dzieci samemu realizując program na podstawie podręczników. 3.1. W gąszczu biurokracji Początek był obiecujący. Dzięki przetartym przy wcześniejszych rejsach ścieżkom Baranowski udał się bezpośrednio do ówczesnego ministra oświaty, Bolesława Farona. Wysokiemu urzędnikowi, o dziwo, pomysł się spodobał i z przekonaniem podpisał stosowny dokument, gwarantujący de facto finansowanie projektu. Uskrzydlony powodzeniem kapitan rozesłał do wszystkich polskich liceów kwiecisty list z zaproszeniem do udziału w projekcie. Warunkiem przyjęcia zgłoszenia było zaangażowanie się młodych ludzi w pracę społeczną, a szczególnie pomoc osobom starszym. Ten szczytny cel nie spotkał się jednak z przychylnością, jakiej możny by było oczekiwać. Kuratoria były oburzone, że nikt nie zapytał ich o zdanie przed powiadomieniem szkół. Pomorskie środowisko żeglarzy uznało, że Baranowski chce sfinansować prywatny rejs za publiczne pieniądze i stosuje niedozwolone chwyty. Szczególnie aktywny w atakach na pomysłodawcę był piszący dla Głosu Wybrzeża kapitan Walentyn Milenuszkin. Wreszcie sama młodzież uznała propozycję za zbyt niewiarygodną aby była prawdziwa. Poruszyły się w dodatku środowiska, których nikt wcześniej nie brał pod uwagę. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 13 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Koordynacją akcji pomocy starszym ludziom miał się zająć Polski Komitet Pomocy Społecznej. Usadowieni na wygodnych stołkach urzędnicy PKPS przyjęli nowe obowiązki bez entuzjazmu. Jeszcze przez kilka tygodni w oddziałach regionalnych nikt nic nie wiedział o całej sprawie.10 Później jednak przy przychylnej postawie Ministerstwa Zdrowia i oni zachwycili się tym wsparciem dla opieki społecznej. Zamiast tego ambicjonalnie obraził się na Baranowskiego pominięty w akcji Polski Czerwony Krzyż. Z kolei Związek Harcerstwa Polskiego uznał założenia rejsu za hipokryzję. W oficjalnej opinii działacze ZHP napisali: „Pomoc ludziom starszym powinna wypływać z potrzeby serca, nie zaś z powodu spodziewanej nagrody. A poza tym co to za rozrzutność! Rejs dla trzydziestki, gdy można zrobić kilkadziesiąt krótkich rejsów dla tysiąca...”11 Podobnie negatywną opinię wydał Polski Związek Żeglarski (faktyczny dysponent „Pogorii”). Temat złośliwie podchwycił Główny Komitet Kultury Fizycznej i Sportu (GKKFiS) proponując w zamian „Tysiąc szkół pod żaglami”. Sprawa wchodziła na coraz wyższe szczeble hierarchii państwowej. Dzięki przychylnej opinii Mieczysława Rakowskiego „TAK” dla projektu Baranowskiego wyraził Urząd Rady Ministrów (de facto uzależniony od samego Rakowskiego). Pojawił się też jeszcze jeden tajemniczy sojusznik. „W tym dziwnym kraju, przez który dopiero co przewalił się stan wojenny, wiele do powiedzenia miał Patriotyczny Ruch Ocalenia Narodowego. Przewodniczył jej dobroduszny i życzliwy Jan Dobraczyński, który nie miał nic przeciwko zwariowanym rejsom i nakłanianiu młodzieży do pomocy ludziom starym. Pech chciał jednak, że przewodniczącym gdańskiego oddziału PRON był ... kapitan Milenuszkin.”12 Ostatecznie jednak pohukiwania malkontentów okazały się nie być tak silne, aby zatrzymać rozpędzony już projekt. Dzięki uporowi kapitana i kilku przychylnych pomysłowi i wysoko postawionych osób we wrześniu 1983 roku „Pogoria” zabrała 30 drugoklasistów i żeglarskobelferską kadrę w rejs dookoła Afryki. 3.2. Diagram Pole Sił. Przyjrzyjmy się teraz jak rozkładało się wsparcie dla projektu. Jak to się stało, że pomimo negatywnej postawy tak wielu środowisk i osób rejs doszedł do skutku. Rysunek 6 to próba umieszczenia ważniejszych „bohaterów” tej historii na Polu Sił. 10 por. Baranowski K., Szkoła pod żaglami, Iskry, Warszawa 1987 Baranowski K., Samotny żeglarz, Wydawnictwo IPS, Warszawa 1995 12 ibidem 11 Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 14 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja + 12 11 10 2 9 8 5 7 6 4 3 1. Krzysztof Baranowski 2. Minister Oświaty 3. Polski Komitet Pomocy Społecznej 4. Kuratoria 5. kpt. Milenuszkin 6. Polski Czerwony Krzyż 1 + 7. Polski Związek Żeglarski 8. Związek Harcerstwa Polskiego 9. Główny Komitet Kultury Fizycznej i Sportu 10. Urząd Rady Ministrów 11. Mieczysław Rakowski 12. Jan Dobraczyński (PRON) Źródło: Opracowanie własne Jak widać z rysunku, Baranowskiemu nie brakowało przeciwników. I to nierzadko, wydawałoby się przeciwników ważnych i wpływowych. Jednak zapętlony biurokratyzm, urzędnicza niemoc i powszechna „bylejakość” tamtych czasów okazały się działać na korzyść kapitana. Kolejne negatywnie nastawione urzędy i instytucje nie umiały zewrzeć szyków przeciwko rejsowi. W kraju, w którym dumnie panowała „demokracja ludowa” najwięcej zależało od pojedynczych osób, mających formalne, bądź nieformalne narzędzia władzy. Wykres pokazuje, jak w takim „realnym feudalizmie” realizować trudne projekty szukając wsparcia właśnie u takich ludzi. 3.3. Byle do przodu, czyli jak utrzeć nosa komunistom Baranowski nie stosował jakiś szczególnie zaawansowanych technik wywierania wpływu. Jego główną siłą były upór, determinacja i nadzwyczajna charyzma. W kraju głodnym sukcesów nie było łatwo omówić pomocy człowiekowi, który dwa razy samotnie okrążył świat, rozsławiając przez to polską banderę. A jednak potężny aparat urzędniczy PRL, powszechna „urawniłowka” i bezinteresowna zawiść mogły stanowić mocną przeszkodę. Jak więc udało się to pokonać? Podróżnik wykorzystał tu pewną cechę systemu – jego powolność w podejmowaniu decyzji. Pozornie mogło to stanowić poważny problem. Jednak umiejętnie i konsekwentnie Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 15 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja zastosowana technika obróciła to na korzyść projektu. Z braku odpowiedniej terminologii nazwiemy to techniką faktów dokonanych. Mając już w ręku zgodę ministra oświaty kapitan nie czekał na kolejne papiery i pieczątki. List rozesłany do szkół średnich spowodował, że nieprzychylne otoczenie nie mogło już tak po prostu cofnąć projektu. Wymagałoby to większych starań z ich strony. Ponadto, niektórzy urzędnicy, widząc podpis ministra, uznali, że „skoro minister coś młodzieży obiecał, to nie można jego słowa dyskredytować”13 Takie wsparcie się na autorytecie stanowiło w pierwszym etapie poważną siłę napędową projektu i uniemożliwiało przeciwnikom jego zduszenie. Dokładanie od czasu do czasu kolejnych sprzymierzeńców podtrzymywało tempo realizacji projektu w trudnych chwilach. Nie bez znaczenia w przekonywaniu kolejnych osób były użyte przez Baranowskigo argumenty. Prezentował on korzyści, które doskonale komponowały się z ideą państwa socjalistycznego – kształcenie przez pracę, odpowiedzialność, patriotyzm, itp. Zaangażowanie kandydatów w pracę społeczną pozwoliło uzyskać przychylność „wrażliwych i pełnych troski obywateli”. Żeglarz dopuścił się też wcale nie małej manipulacji. Przekonał bowiem wszystkich, że rejs wesprze odbudowywanie wizerunku Polski, jako kraju otwartego i wolnego od restrykcji. Nikomu z partyjnych notabli nie przyszło do głowy, że trzydziestu młodych ludzi tak naprawdę zobaczy zachodni świat i będzie miało okazję przekonać się o kłamliwym obrazie budowanym przez komunistyczną propagandę. Efekty całej akcji możemy obserwować z perspektywy 20 lat. W rejs wypłynęli chłopcy a wróciło 30 samodzielnych mężczyzn. Kilkunastu z nich piastuje obecnie eksponowane i odpowiedzialne stanowiska menedżerskie. Pomysł szkoły pod żaglami w okrojonej i bardziej komercyjnej formie kontynuowany jest obecnie na jachcie Fryderyk Chopin. Rejsy o podobnych założeniach przeprowadzili też Kanadyjczycy. Jak grzyby po deszczu powstają też kolejne kopie pomysłu. Stowarzyszenie „Edukacja pod Żaglami” i prowadzona przy współpracy zakonników Chrześcijańska Szkoła pod Żaglami to tylko potwierdzenie, jak znaczący był wysiłek pomysłodawcy i - nie bójmy się użyć tego słowa – project managera przedsięwzięcia - kapitana Krzysztofa Baranowskiego. 13 ibidem Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 16 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Zakończenie Zarządzanie projektem to nie tylko harmonogramy, wykresy sieciowe i inne mniej lub bardziej zaawansowane techniki planowania i realizacji. Niezmiernie ważnym, a często zapominanym elementem jest strona ludzka. O ile część projektów uwzględnia jeszcze „miękkie” techniki zarządzania zespołem realizacyjnym to już niezmiernie rzadko patrzy się na szersze otoczenie projektu. W opisanych przykładach, dwóch obdarzonych nadzwyczajną menedżerską intuicją żeglarzy, zrealizowało swoje życiowe projekty stosując techniki, jakich nie powstydziłby się dziś nie jeden rasowy project manager. Obaj pracowali w niezwykle trudnym otoczeniu i z racji tego właśnie dużą część energii i czasu poświęcili na zmniejszenie oporu środowiska. Nie znając teorii opisywania Pola Sił, jednocześnie doskonale wpływali na rozłożenie poparcia i wzmacnianie tych, którzy mogli mieć istotny wpływ na ostateczne powodzenie realizacji ich projektów. Nie mając przygotowania psychologicznego jednocześnie okazali się doskonałymi negocjatorami. Niejednokrotnie pozwalali sobie nawet na zastosowanie technik manipulacyjnych. Przeprowadzona analiza ich sukcesu pokazuje jak istotne dla skutecznego zarządzania projektem są szczególne cechy osobowości, jakimi powinien legitymować się project manager - wiara w słuszność celu, upór w dążeniu do jego realizacji, a to wszystko poparte zdolnością do zjednywania sobie otoczenia. Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 17 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Spis rysunków Rysunek 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Otoczenie projektu – przykład Rysunek 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Diagram Pole Sił – przykład Rysunek 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Diagram Pole Sił – Dwór Portugalski Rysunek 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Diagram Pole Sił – Dwór Hiszpański, po pierwszej audiencji Rysunek 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Diagram Pole Sił – Dwór Hiszpański, po drugiej audiencji Rysunek 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Diagram Pole Sił – Szkoła pod Żaglami Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 18 Podyplomowe Studium Zarządzania Projektem – II Edycja Bibliografia 1. Ambler T., Marketing od A do Z, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999 2. Baranowski K., Dom pod żaglami, Iskry, Warszawa 1980 3. Baranowski K., Samotny żeglarz, Wydawnictwo IPS, Warszawa 1995 4. Baranowski K., Szkoła pod żaglami, Iskry, Warszawa 1987 5. Bartosiński A., Odkrycie Nowego Świata, czyli o manipulacji jako elemencie negocjacji, Arthur – Edukacja Biznesu, http://www.kadry.info.pl/biblioteka/artykul.htm 6. Burton C., Michael N., Zarządzanie projektem, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1999 7. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002 8. Hałas M., Metodyka Project Management, Materiały szkoleniowe ODiTK, Gdańsk 2003 9. Jamróz B., Public Participation, Materiały konferencyjne z VI Konferencji Project Management 2001 10. Trening umiejętności komunikacyjnych, Materiały szkoleniowe ODiTK, Gdańsk 2003 11. Srok Z., Odkrywcy oceanów, Wydawnictwo Morskie, Gdańsk 1990 Przemysław Lisek Zmiany Pola Sił projektu z wykorzystaniem technik wywierania wpływu. Żeglarskie stadium przypadków. 19
