tutaj - PROCESOWCY.PL

Raport – Doskonalenie procesów w sektorze usługowym w Polsce. Stan
obecny i trendy na przyszłość. Część 2
W pierwszej części raportu pokazano, jak duży jest nadal potencjał doskonalenia, nawet w firmach
usługowych zaawansowanych w optymalizacji procesów. W tej części raportu przedstawione zostaną
metody, które często nie są znane i wykorzystywane w większości firm. Z drugiej strony firmy, które po
nie sięgnęły, uzyskały nadspodziewanie dobre efekty. Poruszony zostanie temat zmieniającej się roli
ekspertów wewnętrznych i menadżerów w procesie doskonalenia.
Zakłócenia – pięta achillesowa w procesach usługowych
Jak wspomniano w pierwszej części raportu, reakcje na zakłócenia w wielu firmach usługowych
zabierają pracownikom typowo ok. 40% czasu pracy (tj. ok. 3 godz.). W badanej próbie firm było to od
około 20% do nawet ok. 80% czasu pracy.
W literaturze anglosaskiej dotyczącej Lean Management nie do końca można wskazać ustalony
termin dla tego zjawiska. Niektórzy autorzy określają je mianem random arrivals and interventions.
Spróbujmy trochę przybliżyć to zjawisko zakłóceń. Rys. nr 1 przedstawia główne kategorie zakłóceń
typowych dla świata usług:
Rys. 1. Główne kategorie zakłóceń w procesach usługowych
Co ciekawe, awarie i zatrzymania systemu IT w odczuciu pracowników i menadżerów są często
najważniejszym zakłóceniem. Jednak w trakcie realizacji analiz i pomiarów w wielu firmach
usługowych okazało się, że jest to jedno z najmniej istotnych zakłóceń z punktu widzenia traconego
czasu. Często dużo więcej marnuje się go na wyjaśnianie błędów i braków czy nawet na konsultacje
wewnętrzne.
Zjawisko braków i błędów w procesie stało się niemal „stałym fragmentem gry” w codziennym menu
pracownika firmy usługowej. Pracownika banku zakładającego rachunek dla nowego klienta
korporacyjnego nie dziwi fakt, że zlecenie od doradcy z oddziału nie ma wszystkich stron umowy, że
brakuje podpisu na cesji ubezpieczenia albo źle zakwalifikowano w systemie workflow rodzaj klienta. I
wiele innych… Wtedy pracownik w operacjach dzwoni do doradcy, wysyła mu SMS-a, pisze notatkę w
systemie workflow, dodatkowo dołącza wiadomość e-mail, bo wie z doświadczenia, że notatka w
systemie nie wystarczy. Najlepiej jeszcze napisać komunikat w platformie „SameTime” i na koniec
zadzwonić przynajmniej trzy razy. To, czasem drobne, uzupełnianie, czego brakuje, korygowanie
czegoś, co zaznaczono błędnie, wyjaśnianie z całą otoczką konsumpcji czasowej na skuteczne
skontaktowanie się jest ogromną bolączką świata usług. W wielu organizacjach usługowych przejście
dobrze danej sprawy przez wszystkie procesy w strumieniu (zwanym także procesem end-to-end) za
pierwszym razem, czyli bez uzupełnień, wyjaśnień, poprawek i korekt, zdarza się zdecydowanie w
poniżej 50%. Jeszcze ciekawszą kategorią zakłóceń są tzw. konsultacje wewnętrzne. Wynikają one
generalnie z dwóch przyczyn:

Pojawiają się liczne sytuacje wyjątkowe, które nie były przedmiotem szkolenia czy też nie są ujęte w
instrukcjach pracy. Pracownicy, skądinąd bardzo zaangażowani w poczucie jak najlepszego
wykonania pracy, konsultują się ze sobą. Szukają w swoim zespole kogoś doświadczonego, kto z taką
sprawą miał do czynienia i próbują z nią ustalić sposób realizacji nietypowej, wyjątkowej sprawy. To
jednak zabiera czas. Podczas jednej z obserwacji pracy w operacjach usługowych pracownik
zainicjował wśród kolegów i koleżanek rozmowę o nietypowym przypadku. W dyskusji, która trwała ok.
10 minut, brało udział 8 osób. Jaka była w tym przypadku skala zakłócenia? 80 minut! (8 osób
poświęciło 10 minut ze swojej zawartości pracy). 80 minut przeznaczonych na dyskusję o wyjątkach
trudno było potem zespołowi nadrobić.

Pracownicy nie czują się pewnie podczas realizacji zadań mniej typowych. Chociaż ostatecznie
wiedzą, jak dane zadanie wykonać i wiele razy je tak wykonali, to jednak zwracają się do kolegi,
koleżanki z prośbą o potwierdzenie, czy dobrze zrobili. Jest to coś w rodzaju konsultacji emocjonalnej,
która też pomniejsza czas przeznaczony na realizację procesu i to nie jednej, ale większej liczby osób.
W trakcie projektów badawczych okazało się, że większość firm usługowych nie jest w ogóle
świadoma, że konsultacje wewnętrzne to zakłócenie, czyli marnotrawstwo. Dla wielu firm było też
zaskoczeniem, jaka jest skala codziennej konsumpcji czasowej wynikająca ze zjawiska częstego
konsultowania się. Mamy też zjawisko przerw w pracy wywołane potocznie rozumianymi zakłóceniami.
Od czasu do czasu pracownika ktoś o coś zapyta. Zadzwoni telefon, pojawi się wiadomość
elektroniczna, którą pracownik przeczyta, oderwawszy się uprzednio od wykonywanego zadania. Ktoś
w zespole zapyta o jakąś sprawę, coś zaproponuje itp.
Raporty A3 – metoda eliminacji zakłóceń
Trzeba od razu podkreślić, że „wyrugowanie” zakłóceń z procesu jest trudne. Wielu menadżerów
poniosło porażkę w walce z nimi, np. z redukcją braków i błędów, ponieważ dość trywialnie podeszli
do redukcji tego marnotrawstwa. Nie da się zredukować zakłóceń jakimś jednym frontalnym atakiem
(np. „od dzisiaj wszyscy mają pilnować kompletu dokumentów i załączników” albo „wprowadźmy
klientom biznesowym kary umowne za braki w przesyłanej dokumentacji”). Jeszcze gorzej zakończyły
się inicjatywy o charakterze represyjnym. W pewnej firmie związanej z rynkiem kapitałowym
próbowano szybkim ruchem zlikwidować zjawisko błędów w rozliczeniach inwestycyjnych przez
wprowadzenie surowego systemu rozliczania pracowników z popełnianych błędów. Z drugiej strony w
wielu firmach znane i stosowane są zaawansowane metody rozwiązywania problemów, jednak albo
nie są one wykorzystywane do eliminacji zakłóceń (bo z góry uznano, że nie da się ich wyeliminować),
albo praktyka rozwiązywania problemów jest taka, że analiza ich przyczyn kończy się na tych
pierwszego rzędu. Zjawiska te pokazano na rys. 2.
Rys. 2. Frontalny atak i praktyka rozwiązywania problemów w firmach usługowych w kontekście eliminacji zakłóceń
Przykładowo: w jednej z firm z branży usług wspólnych dużym zakłóceniem były źle wypełniane
wnioski o podwyżki premii sprzedażowej dla przedstawicieli handlowych. Wnioski te przysyłali
kierownicy oddziałów handlowych w Europie. W związku z tego typu błędami pracownicy w centrum
usług wspólnych nie mogli wniosków tych zweryfikować, zaakceptować i wprowadzić do systemu.
Poniżej przedstawiono, jak w tym przypadku wyglądała reakcja na ten problem:
1. Frontalny atak – wysłanie maila przypominającego do kierowników, żeby solidnie wypełniali wnioski o
podwyżki, wpisanie do umowy ze strukturą sprzedażową kar umownych za nieprawidłowo wypełniane
wnioski. Oba rozwiązania jednak nie zadziałały.
2. Praktyka rozwiązywania problemów – wykonano analizę statystyczną, z których oddziałów
pochodzi najwięcej błędnych wniosków. Analiza pokazała, że najwięcej z oddziału w Pradze (choć
wynik Pragi nie odstawał znacząco od reszty). Przeprowadzono specjalne szkolenie i faktycznie
problem został nieco zredukowany w odniesieniu do tego oddziału, ale na krótką metę. Po około roku
wynik Pragi wrócił do wartości zbliżonej do poprzedniego poziomu.
Zakłócenia, np. zjawisko braków i błędów albo zjawisko licznych konsultacji wewnętrznych, są
problemami o naturze złożonej, wieloaspektowej i niemal zawsze wiążą swoją siecią wiele funkcji i
wiele działów. Należą one do problemów, które w języku praktyków Lean określane są mianem
„głazów zalegających drogę”. Odsunięcie dużego głazu wymaga dobrego przeanalizowania i wielu
skoordynowanych wysiłków. Mówiąc obrazowo: kopnięcie nogą takiego głazu nic nie da (oprócz
zwichnięcia lub złamania nogi).
Tego typu problemy – wielowariantowe i przenikające liczne struktury organizacji – da się jednak
rozwiązać. Służy do tego sprawdzone od wielu lat podejście zwane raportami A3, które obecnie jest
odkrywane i stosowane z coraz większą intensywnością w niektórych firmach usługowych. Różnicę w
podejściu A3 w stosunku do podejścia typowego pokazano na rys. 3.
Rys. 3. Różnica między typowym podejściem do rozwiązywania problemów a podejściem wg raportów A3
Raport A3 to przede wszystkim:
1. Skupienie się na wieloaspektowych przyczynach źródłowych zamiast na problemie czy wybranej
przyczynie pierwszego rzędu. Do tego potrzebne jest gruntowne rozpoznanie tzw. anatomii problemu.
2. Odejście od działania intuicyjnego na rzecz dyscypliny myślenia zgodnie z metodą. Osoby
posługujące się tym podejściem muszą konsekwentnie w rozwiązywaniu problemów złożonych
trzymać się sekwencji siedmiu kluczowych pytań zaszytych w strukturze raportu A3.
3. Znaczący i stabilny efekt doskonalący dzięki wieloaspektowej analizie i eliminacji przyczyn
źródłowych. Osoby stosujące konsekwentnie metodykę A3 rozwiązują problemy, które w organizacji
były przez długi czas uznawane za nierozwiązywalne.
4. Łatwość zastosowania. Raporty A3 może stosować nie tylko ekspert ds. doskonalenia, ale menadżer
czy lider na każdym poziomie organizacji. Projekty A3 zwykle realizuje się szybciej niż typowe, duże
projekty optymalizacji procesów.
Wracając do przykładu błędów we wnioskach o zmianę premii dla sprzedawców, w podejściu A3 w
ogóle nie prowadzono by analizy, w którym oddziale pomyłek jest najwięcej. Dlaczego? Ponieważ taka
analiza wynika z poczynionego „z góry”, intuicyjnie założenia, że przyczyną problemu może być taka a
nie inna lokalizacja geograficzna oddziału handlowego. A założenie to może być błędne.
Analiza A3 pozwala takie błędne założenia stosunkowo szybko odrzucić. W raporcie A3 skupiono by
się raczej na analizie przyczyn źródłowych. Poniżej w tab. 1 przedstawiono wybrane przyczyny
źródłowe (spośród kilkunastu), które w tym przypadku zidentyfikowano i rozwiązania, które
zastosowano, aby je wyeliminować.
Tabela 1. Przykład wybranych przyczyn źródłowych problemu i sposobów ich eliminacji.
Przyczyna
Przyczyna źródłowa
Sposób eliminacji
Brak załączonego
maila z akceptacją
od dyrektora
Kierownicy rzadko wysyłają takie
wnioski i nie mają czasu czytać
instrukcji wypełnienia wniosku w sieci
(bardzo obszerna), a przez to
niektórzy z nich nie są świadomi, że
do wniosku należy dodać kopię maila
z akceptacją dyrektora oddziału.
Okazało się, że nie jest konieczne
załączanie maila, ponieważ i tak na
wcześniejszym etapie dyrektor wpisuje
akceptację premii do swojego budżetu.
Błędne
uzasadnienie dla
zmiany premii
Kierownicy w uzasadnieniu często
podają, dlaczego uważają, że
pracownik ma dostać podwyżkę, a
dla centrum usług wspólnych
najważniejsze jest, z jakiego
regulaminu wynika podwyżka i z
jakiego budżetu będzie płatna.
Zmiana pola w formularzu wniosku z
pola tekstowego na dwa pola wyboru. W
jednym polu wyboru podane są
regulaminy (krajowy, korporacyjny itp.),
a w drugim źródła finansowania premii
(zaplanowana w budżecie, ujęta w
kwartalnej korekcie budżetu itp.).
Błędne
sprecyzowanie
parametrów premii
sprzedażowej po
zmianach
Premia składa się z trzech poziomów.
Kierownicy często zapominają podać
premię na tzw. trzecim poziomie
(podają tylko pierwszy i drugi
poziom).
Zmiana pola w formularzu z pola
tekstowego na tabelę z wyróżnionymi i
opisanymi polami dla trzech poziomów
premii.
Dobrze przeprowadzony projekt A3 dostarcza stabilny efekt doskonalący. A3 nie pozwala iść na
skróty. Dzięki temu zanika zjawisko „bumerangu”, kiedy to tylko przykrywamy problem, przygaszamy
na chwilę jego symptomy. Raport A3, który posłużył do rozwiązania opisywanego, przykładowego
problemu, pokazano na rys. 4.
Rys. 4. Przykład raportu A3 w momencie przejścia od fazy analizy do fazy wdrożenia z zaznaczonymi głównymi
sekcjami (A – definicja problemu, B – analiza i identyfikacja przyczyn źródłowych, C – rozwiązania, D – wdrażanie
zmian)
Jak widać na rys. 4, raport A3 nie obejmuje wszystkich informacji, które zebrano przy analizie i
rozwiązywaniu problemu, a jedynie główne wnioski, które doprowadziły do takiego a nie innego ciągu
logicznego w dochodzeniu do przyczyn źródłowych i rozwiązań. Dzięki temu raporty A3 są też bardzo
efektywnym narzędziem komunikacji i łatwo można sprawdzić, czy tok postępowania w konkretnym
przypadku był zgodny z podejściem A3 i czy proponowane rozwiązania rzeczywiście wyeliminują dany
problem.
Poprawa produktywności prac specjalistycznych
W trakcie analizy sektora usługowego w Polsce w każdej firmie usługowej (nawet w tych, w których
koncepcje Lean, optymalizacji procesów, Six Sigma stosowane są od lat) stosunkowo łatwo można
było zidentyfikować duży potencjał w zakresie doskonalenia sposobu wykonywania prac
specjalistycznych w celu podniesienia ich produktywności. Z drugiej strony w firmach tych, poza
nielicznymi wyjątkami, nie są stosowane metody doskonalenia prac i ich analizy na wysokim poziomie
szczegółowości, takie jak choćby metody TWI czy Pracy Standaryzowanej. Pojęcie Pracy
Standaryzowanej jest generalnie w firmach usługowych nieznane i mylone ze standaryzacją procesów
(np. na potrzeby konfiguracji systemów workflow) czy tworzeniem standardowych procedur
operacyjnych (ang. Standard Operating Procedures).
Choć z jednej strony w branży jest presja na poprawę produktywności (szczególnie wśród firm BPO), z
drugiej w wielu firmach funkcjonują trzy mity, opinie panujące wśród menadżerów:
1. U nas już nie za bardzo jest co udoskonalić, teraz potrzebujemy więcej automatyzacji, nowych
aplikacji IT, makr itd.
2. oskonalenie w takich procesach jak nasze wymaga sporo czasu, nie da się tak „raz dwa”.
3. Doskonaleniem niech zajmują się „kaizenowcy”, „blackbelci”, bo my mamy ważniejsze rzeczy na
głowie.
Tymczasem wg firm, które „zainstalowały” w swojej kulturze mechanizm codziennego doskonalenia, to
właśnie kierownicy na pierwszej linii, zgodnie z planem w swoim kalendarzu, wykonują naprzemiennie
trzy kluczowe zadania:
1. Doskonalą wybraną pracę we współpracy z doświadczonymi pracownikami w oparciu o określone
narzędzie, np. TWI Metody Pracy.
2. Wdrażają udoskonalony przebieg pracy (po zakończeniu zadania z punktu 1).
3. Dokonują przeglądów, czy praca jest faktycznie wykonywana w nowy sposób.
Właśnie dzięki takiej codziennej pracy u podstaw firmy doskonalące się uzyskują nieporównywalnie
dużą i trwałą konkurencyjność na rynku.
Doskonalenie Metod Pracy wg TWI – 4 kroki
W tym opracowaniu skupimy się na narzędziu TWI Metody Pracy, które umożliwia znaczącą poprawę
efektywności prac specjalistycznych bez inwestowania w IT. Dzieje się tak, ponieważ TWI pozwala
skupić się na poprawie efektywności tych elementów pracy, które na ten moment nie mogą być
zautomatyzowane (ze względu na koszty lub złożoność) albo są wykonywane w głowie specjalisty (np.
analiza, weryfikacja, podjęcie decyzji). W swojej konstrukcji TWI Metody Pracy (ang. TWI Job
Methods) to niezwykle proste podejście, składające się z czterech kroków (patrz rys. 5):
Rys. 5. Opis narzędzia TWI MP – Metody Pracy
Przykładowe zastosowania doskonalenia metod pracy wg TWI
W międzynarodowej instytucji bankowej klienci korporacyjni (głównie duże fundusze inwestycyjne)
mają swoich dedykowanych opiekunów – doradców klienta. Bardzo często po stronie klienta ulegają
zmianie niektóre dane (nazwy, formy prawne, zmiany osób do reprezentacji interesów spółki, zmiany
adresów, zmiany danych w kontach bankowych itp.). Zmiany te odnotowuje doradca i pobiera od
klienta (funduszu) dokumenty źródłowe (np. odpis KRS, potwierdzenie REGON, zaświadczenie o
zmianie konta itp.). Doradca przesyła dokumenty do centrali banku. Tam w dziale Przyjęcia
Dokumentów pracownicy zamieniają dokumenty na obrazy (digitalizacja), indeksują je i podłączają do
kolejek w systemie workflow. Pracownicy w Dziale Operacji otwierają kolejkę zleceń w workflow i
aktualizują zmiany zgłoszone przez klienta w głównej bazie danych opartej o system SAP. Od czasu
do czasu, gdy napotykają jakiś brak potrzebnego dokumentu lub gdy załączony dokument okazuje się
nieczytelny, opisują to w specjalnym pliku Excel na dysku sieciowym. Ten zapis jest potrzebny
komórce optymalizacji procesów, która akurat w banku prowadzi projekt doskonalący, mający na celu
redukcję błędów przy aktualizacji danych. Rys. 6 ilustruje przebieg tego procesu i wykorzystywane
systemy.
Rys. 6. Aktualizacja danych klientów korporacyjnych – kontekst dla przykładowego projektu TWI Metody Pracy
W jaki sposób przeprowadzono udoskonalenie stanowiska pracy w dziale operacji (obszar
zaznaczony na kolor błękitny)? Kierownik bezpośrednio odpowiedzialny w tym dziale za pracę ośmiu
pracowników zajmujących się aktualizowaniem zmian zaprosił trzech z nich do projektu doskonalenia
tej pracy. Łącznie ich praca trwała niecały dzień. Kierownik na tym etapie potrzebował jednego
narzędzia: Arkusza Podziału Pracy (skrót: APP). Najpierw usiadł przy pracownikach i cierpliwie
obserwował ich pracę. Potem wspólnie opisali oni jej przebieg – zabieg po zabiegu – tak,
jak dana praca przebiega. Można powiedzieć, że wykonali wspólnie na arkuszu APP dość detaliczną
fotografię, jak dana praca przebiega w szczegółach. Następnie kierownik z pracownikami każdy
zapisany zabieg poddał specyficznej recenzji, zadając pytania dokładnie w poniższej kolejności:
1. Dlaczego wykonujemy ten zabieg?
2. Co jest celem tego zabiegu?
3. Gdzie ten zabieg powinien być wykonywany?
4. Kto jest najbardziej kompetentny do wykonania tego zabiegu?
5. Jak można prościej wykonać ten zabieg?
Dzięki tej systemowej „alchemii” pytań kierownik zainicjował ustrukturyzowaną burzę mózgów u
swoich wiodących pracowników. Przy niektórych zabiegach pytanie: DLACZEGO/CO spowodowało
dyskusję o tym, że dany zabieg jest zupełnie zbyteczny. Inne pytania typu: GDZIE/KIEDY/KTO
zainspirowały pracowników do zaproponowania innej, lepszej sekwencji wykonania danej pracy lub
też do połączenia w jeden z zabiegów, które w poprzednim wykonaniu były rozdzielone. Pytanie typu
JAK przy analizie innych zabiegów spowodowało, że pracownicy wpadli na ciekawe pomysły, jak dany
zabieg można uprościć. Kierownik na bieżąco zapisywał w odpowiedniej kolumnie arkusza APP
pomysły, które inicjowały odpowiednio stawiane pytania. Przykład arkusza APP wypełnionego przez
kierownika w powyższym przykładzie ilustruje rys. 7.
Rys. 7. Przykład użycia arkusza APP do Pracy Standaryzowanej
Jaki był efekt tego jednodniowego warsztatu moderowanego przez kierownika z udziałem wiodących
pracowników w dziale aktualizacji danych pionu operacyjnego? Pracownicy, niejako za pomocą
dyrygentury swojego bezpośredniego przełożonego, wypracowali szereg zmian w 4 kategoriach (zob.
rys. 8).
Rys. 8. Obszary usprawnień po projekcie TWI Metody Pracy
W kolejnym kroku kierownik umówił się ze swoimi podwładnymi, że przetestują rezultaty swoich
udoskonaleń. Mierzono czas procesowania zmian w danych klienta wg poprzedniego sposobu pracy
(ang. P/T – processing time), a następnie wg nowej propozycji na kilkudziesięciu przebiegach. Potem
przekalkulowano te rezultaty na produktywność, a także zmierzono liczbę czynności w procesie (np.
liczbę przejść między ekranami, liczbę interakcji z systemem Workflow i systemem SAP). Wynik
doskonalenia wg TWI MP podano na rys. 9.
Rys. 9. Rezultaty doskonalenia pracy aktualizacji danych po projekcie TWI MP
Czy w świecie usługowym metoda TWI ma zatem zastosowanie?
Jak najbardziej. Każda praca, nawet bardzo wyspecjalizowana (praca analityka kredytowego,
aktuariusza w firmie ubezpieczeniowej, dealera walutowego projektującego dla klienta propozycję
zabezpieczeń hedgingowych, księgowego zatrudnionego u agenta transferowego rozliczającego
fundusze FIO i FIZ itd.) może być nieustannie udoskonalana. Opisany wcześniej model jest
uniwersalny. Mamy już wiele przykładów w Polsce w sektorze finansowym i sektorze usług wspólnych,
w których to różne prace, w tym bardzo specjalistyczne (ang. High Knowledge Content Jobs)
podlegają bardzo przekonywającym i wymiernym rezultatom doskonalenia. Przykładowo: w polskiej
centrali brytyjskiej firmy Provident, w której już od lat prowadzono wcześniej działania doskonalące,
zastosowanie narzędzia TWI Metod Pracy przyniosło rezultaty pokazane na rys. 10.
Rys. 10. Rezultaty doskonalenia wg TWI MP w firmie Provident
Co ważne, usprawnienia te nie wiązały się z inwestycjami w systemy IT czy modyfikacjami tych
systemów. Co jeszcze ważniejsze, zaprojektowali je w stosunkowo krótkim czasie kierownicy ze
swoimi pracownikami, a nie specjalizowany dział optymalizacji procesów.
Zaangażowanie kadry menadżerskiej i rola ekspertów
Jednym z kluczowych problemów we współczesnych firmach usługowych jest przyjęta rola
menadżerów i ekspertów wewnętrznych w procesie doskonalenia. Typowo firmy usługowe tworzą
działy wewnętrznych specjalistów i ekspertów ds. doskonalenia (czy optymalizacji procesów) i
przekazują tym działom odpowiedzialność za działania doskonalące. Z kolei menadżerowie są
odpowiedzialni za bieżące zarządzanie. W efekcie wewnętrzni eksperci występują w roli „petentów”,
prosząc menadżerów o możliwość zrealizowania działań doskonalących i tracąc energię na
przekonywanie menadżerów do zmian, co jest tym trudniejsze, im wymagane jest większe
zaangażowanie danego menadżera i jego pracowników w projekt. To typowe podejście do
doskonalenia przedstawiono na rys. 11.
Rys. 11. Typowe podejście do organizacji procesu doskonalenia
Co ciekawe, badając systemy oceny i motywacji kadry menadżerskiej w firmach usługowych,
zidentyfikowano problem polegający na tym, że w praktyce w wielu firmach ocena i możliwości kariery
menadżerów nie zależą od ich zaangażowania w działania doskonalące. Opisywane podejście jest
całkowicie sprzeczne z filozofią Lean Management, a konkretnie z ideą ciągłego doskonalenia, które
nierzadko jest postrzegane w firmach usługowych tylko w aspekcie systemu sugestii pracowniczych
(czyli systemu prostych usprawnień zgłaszanych przez pracowników „liniowych”). Brak jest natomiast
ustrukturyzowanych mechanizmów codziennego angażowania kadry menadżerskiej w doskonalenie.
W szczupłym podejściu odpowiedzialność za realizację działań doskonalących spoczywa na barkach
menadżerów na wszystkich poziomach zarządzania. Począwszy od prezesa, który ustala ambitne,
strategiczne cele doskonalenia, dba o rozwinięcie ich na całą organizację i na bieżąco nadzoruje ich
realizację, przez dyrektorów działów czy pionów. Odbywa się to w ramach Hoshin Kanri (planowanie
działań doskonalących w powiązaniu z celami strategicznymi) oraz coachingu A3 (metoda współpracy
na linii przełożony–podwładny oparta na pryncypiach raportów A3).
Z kolei to menadżerowie muszą opracować wizję osiągnięcia tych ambitnych celów i realizują
konkretne działania doskonalące ze swoimi podwładnymi. Dlatego szereg metod Lean Management,
takich jak wspomniane w tym opracowaniu raporty A3 czy metody TWI, są przystosowane do
codziennego wykorzystania przez menadżerów, liderów, a nawet doświadczonych pracowników. W
tym podejściu rola wewnętrznych ekspertów do spraw doskonalenia zmienia się. Są oni
odpowiedzialni za rozwój umiejętności doskonalenia wśród kadry menadżerskiej, a osobiście biorą
udział tylko w dużych, przekrojowych projektach. Wspierają także menadżerów w szczególnie
trudnych działaniach. Takie podejście przedstawiono na rys. 12.
Rys. 12. Proces ciągłego doskonalenia w szczupłym podejściu
Oczywiście samo przekazanie odpowiedzialności za doskonalenie menadżerom i ich zespołom, a
nawet ich rozwój w metodach doskonalenia nie gwarantuje sukcesu. Istotne jest zdefiniowanie
standardów pracy menadżerów i pracowników w zakresie doskonalenia: kto, kiedy i jak ma to robić?
Doskonalenie nie może być robione w tzw. międzyczasie. Jest elementem tzw. szczupłego systemu
zarządzania, który jasno precyzuje, jak, kiedy oraz w jakim budżecie czasu (i pieniędzy) realizować
działania doskonalące na wszystkich poziomach organizacji. Elementem szczupłego systemu
zarządzania są kaskadowe tablice zarządzania, rozwiązywania problemów itp. Pozwalają one szybko
określić status działań doskonalących średnio- i krótkoterminowych w każdym obszarze firmy na jeden
rzut oka. Innym elementem jest kaskadowy system codziennych spotkań doskonalenia i
rozwiązywania problemów, rutyny menadżerskie (praca standaryzowana menadżerów, daily
accountability proces), łańcuchy pomocy i eskalacji informacji o problemie itp. Trzeba przyznać, że na
razie tylko pojedyncze firmy usługowe wdrażają takie podejście i już po ich doświadczeniach widać, że
przejście od typowego do szczupłego procesu doskonalenia jest procesem długotrwałym i wymaga
zmian w wielu obszarach firmy (w procesie definiowania i kaskadowania celów, w systemach
motywacji, oceny, rozwoju kadry menadżerskiej czy zarządzania zmianą). Z drugiej strony jednak
tempo i jakość działań doskonalących po takiej zmianie mocno rosną, a co ważne, zaangażowanie
menadżerów znacznie się zwiększa, ponieważ są oni osobiście odpowiedzialni za osiąganie
określonych wyników w ramach usprawnień. Co ciekawe, ma to również pozytywne przełożenie na
liczbę zgłaszanych usprawnień przez pracowników w ramach wspomnianego wcześniej systemu
sugestii pracowniczych.
Wnioski na przyszłość
Podsumowując, należy stwierdzić, że z jednej strony organizacje usługowe zrobiły ogromny postęp w
dziedzinie doskonalenia procesów w ostatnich 10 latach, szczególnie w obszarach modelowania i
opisywania procesów względem wymagań biznesowych, optymalizacji i automatyzacji procesów czy
unifikacji i integracji rozwiązań IT. Z drugiej strony czołowe firmy, mimo dobrych wyników na tle
konkurencji, poszukują dalszych możliwości doskonalenia. Dotychczas dużo firm koncentrowało się na
mapowaniu procesów i ich definiowaniu/standaryzowaniu, a przez to odkrywano szereg potencjałów
do znaczących zmian, a czasem „absurdów” do usunięcia. Teraz najbardziej zaawansowane firmy
będą próbować wyjść poza ten schemat i szukać nowych metod i narzędzi. Z działań, które w tej chwili
one prowadzą, można wnioskować, że większy nacisk w kolejnych latach będzie położony na
budowanie tzw. stabilności procesów (powtarzalna, wyższa produktywność pracy, lepsza jakość
danych, niezawodność procesów). To z kolei będzie wymagało analizy procesów i prac na większym
poziomie szczegółowości niż dotychczas. Duży nacisk będzie kładziony na poprawę produktywności.
W tym kontekście nastąpi prawdopodobnie coraz większa standaryzacja czynności dotychczas
uznawanych za niestandardowe, a przez to otworzą się nowe możliwości redukcji kosztów tych
czynności. Można także przypuszczać, że coraz więcej firm usługowych będzie przechodzić z ery
narzędzi („tool age”), czyli fazy zainteresowania Lean pod kątem narzędzi doskonalenia
(wykorzystywanych przez działy ds. optymalizacji), do ery „kultury Lean”, czyli podejścia, w którym
doskonalenie staje się elementem codziennych obowiązków kadry menadżerskiej. Podobne zjawisko
w poprzedniej dekadzie można było obserwować wśród firm produkcyjnych. W konsekwencji zmieni
się też rola prezesów firm usługowych. Z osób, które zlecają doskonalenie działom optymalizacji,
zmienią się w osoby, które kierują doskonaleniem w dłuższej perspektywie, tj. odpowiadają za
stworzenie planów rocznych oraz celów i pracują z zespołem swoich dyrektorów nad realizacją tych
planów. Również to oni będą odpowiedzialni za zbudowanie w firmie systemu motywacyjnego, który
sprawi, że menadżerowie będą się angażować w działania doskonalące. Obecnie część prezesów
próbuje scedować zadanie zaangażowania menadżerów na działy doskonalące, co zwykle na dłuższą
metę nie działa. Energia i zaangażowanie prezesów będą miały duży wpływ na skuteczność działań
doskonalących w danej firmie.
Poruszane w tym opracowaniu aspekty doskonalenia firm usługowych nie wyczerpują ani tematu, ani
wyników uzyskanych przez Lean Enterprise Institute Polska w trakcie badań i realizowanych
projektów. Zagadnienie usprawniania usług jest bardzo szerokie i w najbliższym czasie będzie
przybierało na znaczeniu, m.in. ze względu na coraz większą presję szczególnie odnośnie wzrostu
produktywności. Dlatego mamy nadzieję, że będziemy mogli w kolejnych latach prezentować
społeczności menadżerów usług nowe, ciekawe zagadnienia związane z doskonaleniem tego typu
organizacji.
Autorzy:
Dr Remigiusz Horbal, Krzysztof Drozd, Małgorzata Góral