Nowoczesne metody zarządzania konfliktem w o r g a n i z a c j a c h

ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 5
Zeszyty
Naukowe nr
672
2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Arkadiusz Potocki
Katedra Zachowaƒ Organizacyjnych
Nowoczesne metody zarzàdzania
konfliktem w organizacjach
1. Wprowadzenie
Zgodnie z prakseologicznymi zasadami dzia∏ania, ka˝dy rodzaj dzia∏alnoÊci winien byç odpowiednio zaplanowany, zorganizowany, wykonany i k o ntrolowany. Sà to podstawowe elementy sk∏adajàce si´ na poj´cie zarzàdzania,
niezale˝nie od jego podmiotu i sfer dzia∏alnoÊci gospodarczej. Stàd wyró˝nia
si´ zarzàdzanie zasobami ludzkimi, zarzàdzanie produkcjà, zarzàdzanie jakoÊcià, zarzàdzanie informacjami i komunikacjà, zarzàdzanie finansami, zarzàdzanie marketingiem, zarzàdzanie konfliktem. PodejÊcie do istoty i znaczenia
konfliktu w organizacji ulega∏o stopniowej ewolucji i dopiero w latach 80.
zamiast o regulacji lub o rozwiàzywaniu zacz´to mówiç o zarzàdzaniu lub kierowaniu (m a n a g i n g)konfliktem [9, s. 445]. Zmiana ta zwiàzana jest z nowym
sposobem ujmowania konfliktu, a zw∏aszcza pe∏nionych przezeƒ funkcji. Konflikt mo˝e staç si´ groênym czynnikiem prowadzàcym do dysfunkcji organizacji, obni˝enia jej konkurencyjnoÊci, a nawet do jej upadku. Jak podkreÊlajà
K. Cloke i J. Goldsmith, konflikty sà nieod∏àcznà cz´Êcià ˝ycia ludzkiego i stàd
zdarza si´, ˝e w sytuacji konfliktu ludzie mówià rzeczy, których nie myÊlà
i myÊlà to, czego nie mówià. „Konflikty cz´sto nas hipnotyzujà i wtedy wydaje si´ nam, ˝e nie ma innego rozwiàzania oprócz walki” [1, s. 12]. ZnajomoÊç
konfliktu i umiej´tnoÊç zarzàdzania nim daje jednak mo˝liwoÊç zapobie˝enia
jego niekorzystnym nast´pstwom. Dostrzeganie w konflikcie zarówno szans,
jak i zagro˝eƒ dla efektywnego funkcjonowania organizacji pozwala uczyniç
z niego narz´dzie zarzàdzania, poprzez Êwiadome podejmowanie odpowiednich czynnoÊci. W zale˝noÊci od konkretnej sytuacji mogà one byç ukierunkowane na stymulowanie konfliktu poprzez pobudzanie konkurencyjnoÊci
mi´dzy pracownikami bàdê grupami czy ograniczenie konfliktu w drodze
zmniejszania konkurencyjnoÊci, rozwiàzywanie konfliktu, jeÊli jest on dys-
ZN_672_ wersja ostateczna
6
7/7/08
8:39 am
Page 6
Arkadiusz Potocki
funkcjonalny dla sprawnego dzia∏ania organizacji. Termin „zarzàdzanie konfliktem” obejmuje zatem szeroki zakres dzia∏aƒ podejmowanych w celu zlikwidowania, ograniczenia, os∏abienia konfliktu lub nadania mu okreÊlonego kierunku zmierzajàcego do wykorzystania jego konstruktywnych cech. Dlatego
te˝ zarzàdzanie konfliktem jest konsekwencjà uj´cia konfliktu jako zjawiska
pozytywnego, konstruktywnego i po˝àdanego. Zatem zarzàdzanie konfliktem
mo˝na interpretowaç jako planowanie, organizowanie, koordynowanie oraz
skuteczne rozwiàzywanie i wydobywanie cech pozytywnych, a tym samym
sprawowanie kontroli nad konfliktem, aby nie sta∏ si´ on destrukcyjny. Na
gruncie zachowaƒ organizacyjnych poj´cie „zarzàdzanie konfliktem” jest
odnoszone do konfliktów wyst´pujàcych mi´dzy pracownikami, ich grupami
lub instytucjami. Warto równie˝ zwróciç uwag´ na ró˝nic´ mi´dzy zarzàdzaniem konfliktami a zarzàdzaniem przez konflikty. Z. Rummel-Syska definiuje
zarzàdzanie przez konflikt jako Êwiadomy zabieg polegajàcy na wywo∏ywaniu
konfliktu, jego eskalacji lub utrzymaniu w celu zmuszenia grupy do dzia∏ania,
przyj´cia przez nià okreÊlonej postawy [7, s. 154].
W procesie zarzàdzania konfliktem mo˝na wyró˝niç cztery podstawowe
fazy, a mianowicie:
– analiz´ sytuacji konfliktowej, której celem jest okreÊlenie rodzaju konfliktu, przedmiotu sporu, zachowaƒ zaanga˝owanych stron, sposobów ich przejawiania si´ oraz ocena sytuacji konfliktowej z punktu widzenia efektywnoÊci
dzia∏ania pracownika, zespo∏u i ca∏ej organizacji;
– projektowanie i wybór odpowiedniej do sytuacji strategii post´powania
przewidujàcej zastosowanie okreÊlonych technik rozwiàzywania konfliktów;
– wdro˝enie przyj´tej strategii dzia∏ania i obserwacj´ rozwoju sytuacji konfliktowej oraz wprowadzenie ewentualnych korekt;
– rozwiàzanie konfliktu i wyciàgni´cie z tego odpowiednich wniosków.
W zestawie mo˝liwych do wykorzystania technik stosowanych w z a r z à d z aniu konfliktem mo˝na wyró˝niç tradycyjne oraz nowoczesne sposoby post´powania. Do tych pierwszych zalicza si´ m.in.: unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osàd osoby trzeciej. Natomiast wÊród technik okreÊlanych
jako nowoczesne mo˝na wskazaç: spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany
wizerunku oraz mediacje, które odnoszà si´ do konfliktów wykraczajàcych
poza poziom intragrupowy.
2. Charakterystyka wybranych nowoczesnych metod
zarzàdzania ko n f l i k t e m
W kierowaniu konfliktem wa˝ne jest dokonanie w∏aÊciwego wyboru sposobu post´powania oraz uÊwiadomienie sobie, dlaczego ten w∏aÊnie sposób jest
najlepszy w danej sytuacji. Wybór sposobu zarzàdzania konfliktem jest uzale˝-
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 7
Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…
7
niony przede wszystkim od zachowania si´ stron w sytuacji konfliktowej.
Dà˝enie do skutecznego rozwiàzywania sytuacji konfliktowych sta∏o si´
powodem poszukiwania bardziej niezawodnych metod z uwagi na to, ˝e tradycyjne metody nie zawsze zadowala∏y mened˝erów. Efektem tego poszukiwania by∏o powstanie doskonalszych metod rozwiàzywania konfliktów, takich
jak:
– zarzàdzanie przez stymulowanie konfliktu,
– zarzàdzanie przez ograniczenie lub t∏umienie konfliktu,
– zarzàdzanie przez rozwiàzywanie konfliktu,
– zarzàdzanie wed∏ug metody „czterech kroków” [2, s. 12],
– zarzàdzanie konfliktem wed∏ug modelu Van der Vlierta,
– negocjacyjna metoda rozwiàzywania konfliktu [8, s. 151 i n.].
Zarzàdzanie przez stymulowanie konfliktu wià˝e si´ z wykorzystaniem
standardowych technik, do których nale˝y zaliczyç:
1) wprowadzanie ludzi z zewnàtrz, polegajàce na zatrudnieniu nowych pracowników na stanowiskach zarówno wykonawczych, jak i kierowniczych.
Nowi pracownicy sà w stanie zburzyç utarte schematy dzia∏ania, co prowadzi
do powstania nowych konfliktów, które w efekcie koƒcowym okazujà si´ pozytywne dla organizacji z uwagi na to, i˝ stare schematy zast´pujà nowe rozwiàzania pobudzajàce organizacj´ do bardziej efektywnego dzia∏ania;
2) post´powanie wbrew regu∏om. Utarte w wielu firmach regu∏y post´powania bywajà przeszkodà w rozwoju przedsi´biorstwa, poniewa˝ mogà staç si´
przyczynà konfliktów. Dlatego te˝ zasadne wydaje si´ pobudzenie firmy do
dzia∏ania np. poprzez zmian´ systemu oceniania pracowników, usprawnienie
systemu komunikowania si´. Dzia∏ania te mogà wprowadziç element rywalizacji i wyzwoliç nowe inicjatywy;
3) zach´canie do wspó∏zawodnictwa. Polega na skonstruowaniu odpowiedniego systemu oceniania i wynagradzania np. za wybitne wyniki, co mo˝e zach´ciç do wspó∏zawodnictwa;
4) zmiana struktury organizacji firmy. W wielu przypadkach wià˝e si´ to
z likwidacjà pewnych stanowisk poprzez ∏àczenie lub podzia∏ zespo∏ów zadaniowych, ze zmianà uprawnieƒ w systemie pionowym i poziomym danej struktury czy z reorganizacjà ca∏oÊci danej struktury organizacyjnej;
5) wyznaczenie nowego kierownictwa. W wielu organizacjach mo˝na spotkaç si´ z sytuacjà, w której kierownik niedopasowany jest zarówno do zadaƒ,
jak i do ludzi, którymi kieruje. Nale˝y znaleêç wi´c takiego mened˝era, który
wyrwie danà organizacj´ z letargu [8, s. 115–118].
Jak wynika z doÊwiadczeƒ, kadry kierownicze cz´Êciej dà˝à do ograniczenia lub t∏umienia konfliktu, rzadziej natomiast wybierajà techniki stymulacji
konfliktu. Metody ograniczania konfliktu oddzia∏ujà na poziom konfliktu przez
wyciszenie emocji. Nie zajmujà si´ jednak sprawami, które spowodowa∏y pier-
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 8
8
Arkadiusz Potocki
wotny konflikt. WÊród praktycznych technik ograniczania lub t∏umienia konfliktu nale˝y wyró˝niç:
– zastàpienie celów konkurencyjnych rozdzielajàcych zwaÊnione grupy
celami nadrz´dnymi (wy˝szymi), zg∏aszanymi przez obie grupy, co powoduje
∏àczenie si´ pracowników wokó∏ wspólnego celu, a to z kolei obni˝a poziom
napi´cia;
– zjednoczenie grupy wobec wspólnego zagro˝enia, wroga, kiedy wymagana jest wspó∏praca stron konfliktu, co z czasem doprowadza do jego wygaÊni´cia i przyjaêni wÊród pracowników;
– odwrócenie uwagi od nieporozumieƒ i dostarczenie wspólnych doÊwiadczeƒ we wspó∏pracy. W sytuacjach jednak, w których konflikt nie zosta∏
wywo∏any sztucznie, odwrócenie uwagi mo˝e byç trudne. èród∏a nie rozstrzygni´tego konfliktu b´dà istnieç nadal po wyczerpaniu Êrodków odwracania
uwagi;
– dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie i podj´cie próby
stworzenia przyjaznej atmosfery mi´dzy grupami [8, s. 119].
J. Sikora wskazuje na trzy techniki zarzàdzania przez rozwiàzywanie konfliktu: dominacj´, kompromis i ingerencj´. Zosta∏y one scharakteryzowane
w tabeli 1.
Tabela 1. Techniki rozwiàzywania konfliktu
èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie: [8, s. 123–124].
Twórcà metody „czterech kroków” jest D. Dana, wed∏ug którego jej znajomoÊç „nie zrobi z ciebie eksperta od mediacji lub negocjacji, ale pomo˝e
w kszta∏towaniu lepszych stosunków z otoczeniem” [2, s. 12]. Metoda ta opiera
si´ na szerokim dialogu pomi´dzy stronami konfliktu interpersonalnego w celu
jego zdiagnozowania i osiàgni´cia zadowalajàcego strony porozumienia.
Jak stwierdza A. Wodecka-Hyjek, o zakresie zastosowania metody przesàdzajà nast´pujàce przes∏anki:
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 9
Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…
9
1) konflikt dotyczy dwu pracowników,
2) mi´dzy tymi osobami aktualnie zachodzà wspó∏zale˝ne trwa∏e relacje,
które w najbli˝szym czasie nie zostanà przerwane,
3) obie strony sporu b´dà uczestniczyç osobiÊcie w dialogu,
4) ów dialog wymaga, aby strony wyrzek∏y si´ wzgl´dem siebie przemocy,
5) równowaga w∏adzy nigdy nie jest powa˝nie naruszana i ˝adna ze stron
jej nie nadu˝ywa,
6) ˝adna ze stron nie ma uzale˝nieƒ,
7) obie strony konfliktu muszà porozumiewaç si´ tym samym j´zykiem,
co oznacza, ˝e majà wspólny problem, a wi´c dotyczàcy ich bezpoÊrednio [10,
s. 328].
Metoda D. Dana sk∏ada si´ z czterech kroków:
Krok I. Znajdê czas na rozmow´. Celem tej fazy jest zaplanowanie dialogu, w którego efekcie nastàpi znalezienie drogi do porozumienia. W jego trakcie strony winny przestrzegaç nast´pujàce zasady: nie wycofuj si´, nie prowadê
gry o w∏adz´. Tu punktem wyjÊcia jest nawiàzanie kontaktu z drugà stronà
w celu ustalenia terminu przeprowadzenia rozmowy, podczas którego nale˝y
zapewniç drugà stron´, ˝e nie b´dzie si´ od niej wymagaç ust´pstw i j e d n o c z eÊnie poprosiç, aby przedstawi∏a ona swój punkt widzenia, by by∏a obecna na
spotkaniu. Winno si´ tak˝e uzgodniç czas trwania takiej rozmowy w granicach
od 0,5 do 2 godzin. Przy tym rozmowa ta nie mo˝e byç traktowana przez
strony konfliktu jako gra typu wygrana–przegrana.
Krok II. Zaplanuj warunki. Tu nale˝y zaplanowaç warunki sprzyjajàce w∏aÊciwej wymianie poglàdów, a wi´c miejsce w miar´ odosobnione, dajàce gwarancj´, ˝e nikt nie b´dzie zak∏óca∏ rozmowy, gdy˝ obie strony winny mieç
ÊwiadomoÊç, i˝ nie b´dzie ona ∏atwa, a nawet mo˝e staç si´ nieprzyjemnà
wymianà zdaƒ.
Krok III. Przeprowadê rozmow´. Jest to najwa˝niejszy etap w podejÊciu
D. Dana i sk∏ada si´ z nast´pujàcych dzia∏aƒ: otwarcia, zaproszenia, dialogu,
prze∏omu. Otwarcie polega na zaproszeniu drugiej strony do dialogu na
podstawie zasady „my przeciwko problemowi”, a nie „ja przeciwko tobie”.
Zaproszenie do dialogu winno polegaç na otwartym i jasnym przedstawieniu
drugiej stronie tego, co jest przyczynà sporu. W trakcie dialogu obie strony
winny dokonaç w sposób aktywny wymiany informacji i poglàdów o przedmiocie sporu i wyra˝ajàc gesty pojednawcze zach´caç drugà stron´ do rozwiàzywania konfliktu.
Skonfliktowani pracownicy powinni pami´taç, ˝e nale˝y unikaç:
– tematów nie majàcych zwiàzku ze sprawà,
– rozmowy o innych pracownikach,
– opowiadania dowcipów,
– rezygnacji, poczucia beznadziejnoÊci,
– przed∏u˝ajàcych si´ przerw w rozmowie.
ZN_672_ wersja ostateczna
10
7/7/08
8:39 am
Page 10
Arkadiusz Potocki
Trzeba podkreÊliç, ˝e drogà do osiàgni´cia porozumienia jest asertywne
zachowanie w trakcie komunikowania si´, a szczególnie umiej´tne s∏uchanie.
Proces dialogu winien opieraç si´ nie tylko na przekazie s∏ownym, ale i n i ewerbalnym. Po pewnym czasie prowadzenia rozmowy obie strony winny daç
sygna∏y wiodàce do prze∏omu: ˝e sà wra˝liwe i chcà wspó∏pracowaç z drugà
stronà, ˝e nastàpi∏a zmiana postawy „ja przeciwko tobie” na „my przeciwko
problemowi”[10, s. 331]. Typowe rodzaje gestów pojednawczych to:
– przeproszenie,
– wyra˝enie ˝alu z powodu swego zachowania w przesz∏oÊci,
– ust´pstwo w podstawowej kwestii sporu,
– zaproponowanie rozwiàzania kompromisowego,
– wykazanie zainteresowania problemami drugiej strony,
– uznanie prawa drugiej strony do posiadania w∏asnego stanowiska,
– ujawnienie w∏asnych potrzeb le˝àcych u podstaw konfliktu oraz prze˝yç
emocjonalnych,
– odkrycie swych myÊli, uczuç, motywów oraz historii danego konfliktu,
– proÊba o szczere przekazanie informacji zwrotnych,
– wyra˝enie pozytywnych uczuç wobec drugiej strony, takich jak podziw,
szacunek,
– przyj´cie na siebie odpowiedzialnoÊci za pewnà cz´Êç problemu spornego,
– zainicjowanie poszukiwania rozwiàzaƒ satysfakcjonujàcych obie strony
[2, s. 169].
Jak wykazuje praktyka, w wi´kszoÊci przypadków pierwsze spotkanie zwaÊnionych stron przynosi tylko cz´Êciowe rozwiàzanie problemu. Mimo ˝e
pierwsza próba rozwiàzania konfliktu nie przynios∏a oczekiwanych rezultatów,
nie nale˝y rezygnowaç z kolejnej. D. Dana uwa˝a, ˝e krótka przerwa po nieudanym dialogu stwarza mo˝liwoÊç ust´pstw przy „zachowaniu twarzy”. Ten czas
daje stronom okazj´, aby przemyÊleç swoje post´powanie i zmieniç postaw´
wzgl´dem spornej kwestii i drugiej strony.
Krok IV. Doprowadê do zawarcia uk∏adu. Ostatnia faza w metodzie D. Dana to utrwalenie faktu zawarcia porozumienia. Strony zawierajà umow´, w której nale˝y dok∏adnie okreÊliç, jak majà zachowywaç si´ w przysz∏oÊci. Prawid∏owa umowa powinna byç [2, s. 169]:
1) wywa˝ona:
– ka˝da ze stron musi mieç zagwarantowane uzyskanie jakichÊ osobistych
korzyÊci, choç niekoniecznie takich samych,
– zawarty uk∏ad musi motywowaç obie strony do realizacji w przysz∏oÊci
ustalonych wobec siebie zobowiàzaƒ;
2) okreÊlajàca zachowanie si´ stron:
– podstawà porozumienia okreÊlajàcego zachowanie winny byç fakty,
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 11
Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…
11
– dobrze jest z góry ustaliç okres, w jakim porozumienie b´dzie obowiàzywa∏o;
3) sformu∏owana na piÊmie:
– pisemny zapis uk∏adu, zaakceptowany przez obie strony, chroni przed
zapomnieniem faktów w przysz∏oÊci,
– spisany dokument jest dowodem obiektywnym.
Porozumienie mi´dzy stronami cz´sto polega na wzajemnych ust´pstwach,
stàd zawarty uk∏ad musi motywowaç obie strony do realizacji w przysz∏oÊci
ustalonych wobec siebie zobowiàzaƒ. JeÊli kontrakt nie b´dzie wywa˝ony, to
oczywiÊcie b´dzie krótkotrwa∏y. Stàd wywa˝enie polega na przyj´ciu przez
ka˝dà ze stron odpowiedzialnoÊci za respektowanie dotyczàcych jej postanowieƒ, a te winny byç w umowie szczegó∏owo zawarte.
Jak podkreÊla D. Dana, zawarcie umowy nie mo˝e wynikaç z faktu, ˝e jedna ze stron jest sfrustrowana i nie widzi innego wyjÊcia z tej beznadziejnej
sytuacji, jak tylko przez t´ pozorowanà zgod´, lub ˝e drugi pracownik stosujàc
gr´ o w∏adz´ zmusi∏ drugà stron´ gro˝àc, stawiajàc ultimatum, po prostu jà
pokona∏. W takim przypadku doprowadzi to do tzw. cyklu odwetowego (jego
elementy przedstawiono na rys. 1) [2, s. 153 i n.].
Rys. 1. Cykl odwetowy w konflikcie
èród∏o: [2, s. 154].
W cyklu odwetowym wyst´pujà nast´pujàce zdarzenia:
1) reakcja wybuchowa – ka˝de werbalne lub pozawerbalne zachowanie si´
osoby A,
2) percepcja wrogiej intencji – osoba B postrzega, ˝e przypisuje si´ jej wrogie motywy dzia∏ania, o czym Êwiadczy reakcja wybuchowa osoby A,
ZN_672_ wersja ostateczna
12
7/7/08
8:39 am
Page 12
Arkadiusz Potocki
3) agresja obronna – naturalna, pojawiajàca si´ w sposób automatyczny reakcja emocjonalna, b´dàca odpowiedzià na atak,
4) kontratak – agresja obronna osoby B przekszta∏ca si´ w reakcj´ agresywnà skierowanà przeciw osobie A,
5) powtarzalnoÊç – kontratak osoby B mo˝e zostaç odebrany przez osob´
A jako niczym nie uzasadniony wybuch. Sekwencja zdarzeƒ zap´tla si´ i nie
ma z niej naturalnej drogi wyjÊcia. Obie strony nie sà w stanie zatrzymaç cyklu
w bezpiecznym dla siebie momencie. Jedynym wyjÊciem z cyklu odwetowego
jest w tej sytuacji zaakceptowanie pora˝ki [2, s. 153].
W sytuacji braku zachowaƒ asertywnych, a co za tym idzie – braku porozumienia, cykl odwetowy jest najbardziej typowà, jeÊli nie uniwersalnà formà
interakcji, która pojawia si´ w trakcie trwania konfliktu interpersonalnego. Jego
wyst´powanie nie rodzi nadziei na rych∏e rozwiàzanie takiego konfliktu.
Twórcà nast´pnej metody zarzàdzania konfliktem (prewencyjno-eskalacyjnego modelu Van der Vlierta) jest holenderski uczony E. Van der Vliert. Model
ten opiera si´ na za∏o˝eniu wyst´powania:
– zachowaƒ prewencyjnych, tj. dzia∏aƒ, w wyniku których nast´puje: ograniczenie lub powstrzymanie frustracji stron konfliktu, zmniejszenie prawdopodobieƒstwa wyst´powania podobnych konfliktów w przysz∏oÊci, rozwiàzanie
obecnego konfliktu, zredukowanie jego nasilenia,
– zachowaƒ eskalacyjnych, b´dàcych odwrotnoÊcià zachowaƒ prewencyjnych.
Podzia∏ ten krzy˝uje si´ ze spontanicznym i strategicznym (kierowanym)
stylem kierowania konfliktem.
Istotnymi za∏o˝eniami kierowania konfliktami sà tak˝e:
– skutki konfliktu – bezpoÊrednie (rozwiàzywanie konfliktu lub zemsta)
i poÊrednie (przyjazne lub nieprzyjazne uczucia),
– warunki poprzedzajàce konflikt – przyczyny i êród∏a konfliktów wywodzàce si´ z cech organizacji, grupy, jednostki ludzkiej i stosunków mi´dzy nimi,
– przedmioty konfliktu (np. jego przyczyny, jak: ograniczone zasoby, wspólne cele i metody, role spo∏eczno-zawodowe stron konfliktu) [8, s. 135].
Model prewencyjno-eskalacyjny Van der Vlierta przedstawiono na rys. 2.
Wed∏ug modelu Van der Vlierta analizujàc konflikt odró˝nia si´ zachowania prewencyjne od eskalacyjnych i strategiczne od spontanicznych. Spontaniczne prewencyjne kierowanie konfliktem zwiàzane jest z unikaniem frustracji lub jej os∏abianiem, dzi´ki podejmowaniu automatycznych decyzji
nawykowych. Natomiast ze strategicznym zachowaniem prewencyjnym mamy
do czynienia wtedy, gdy jedna strona (lub kierownictwo organizacji) podejmuje zachowania prewencyjne w sposób Êwiadomy. Spontaniczne zachowania
eskalacyjne charakteryzujà wyolbrzymianie konfliktu, atakowanie oponenta,
ograniczanie kontaktów. G∏ównym celem strategicznego zachowania eskala-
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 13
Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…
13
cyjnego jest dà˝enie strony do eskalacji konfliktu do granic wytrzyma∏oÊci drugiej strony celem zakoƒczenia sporu satysfakcjonujàcego obie strony.
Rys. 2. Model prewencyjno-eskalacyjny Van der Vlierta
èród∏o: [7, s. 155].
Proces zarzàdzania konfliktem w uj´ciu E. Van der Vlierta obejmuje zatem
nast´pujàce taktyki:
1) prewencyjne kierowanie konfliktem:
– spontaniczne zachowania prewencyjne,
– strategiczne zachowania prewencyjne;
2) eskalacyjne kierowanie konfliktem:
– spontaniczne zachowania eskalacyjne,
– strategiczne zachowania eskalacyjne.
Spontaniczne zachowania prewencyjne majà na celu unikanie frustracji
zwiàzanej z konfliktem, jej os∏abianie poprzez takie techniki, jak: odsuni´cie
konfliktu na dalszy plan, deeskalacyjne style zachowania, determinanty sytuacyjne, automatyczne mechanizmy regulacji. Odsuni´cie konfliktu na dalszy
plan polega na tym, ˝e jedna ze stron zaczyna go bagatelizowaç, udawaç, ˝e go
nie ma. W zwiàzku z tym nasilenie frustracji u drugiej strony maleje i ona tak˝e
zaczyna si´ od niego dystansowaç.
W ramach deeskalacyjnych stylów zachowania wymieniç mo˝na takie
zachowania jak niezabieranie g∏osu podczas zebraƒ, na których omawiane sà
konfliktogenne problemy, lub prezentowanie tylko cz´Êci informacji, aby nie
zaogniaç sporu. Jest to w pewnym sensie droga do wycofywania si´ z k o n f l i ktu, ∏agodzenie czy krótkotrwa∏y kompromis. E. Van der Vliert wÊród determinant sytuacyjnych, które majà na celu wykluczenie konfrontacji, wymienia
udawanie braku czasu na zajmowanie si´ konfliktowà sprawà i wyra˝anie
sàdów, ˝e jest ona b∏aha. Automatyczne mechanizmy regulacji polegajà na
wprowadzaniu pewnych przepisów wewn´trznych, wiadomo bowiem, ˝e pra-
ZN_672_ wersja ostateczna
14
7/7/08
8:39 am
Page 14
Arkadiusz Potocki
cownicy ich przestrzegajà. Przepisy te niejako skierowujà skonfliktowane strony na wykonywanie nowych zadaƒ; pracownicy starajà si´ byç lojalni wzgl´dem swojej firmy i nie doprowadzajà do eskalacji konfliktu.
Strategiczne zachowania prewencyjne polegajà na tym, ˝e jedna ze stron
podejmuje je w sposób Êwiadomy. WÊród takich dzia∏aƒ wymienia si´: zmian´ warunków poprzedzajàcych konflikt, dà˝enie do stosowania integratywnego rozwiàzywania problemów, rekonceptualizacj´ konfliktu, deeskalacj´ reakcji (zachowania), negocjacje.
Zmiana warunków poprzedzajàcych konflikt dokonywana jest przez kierownictwo organizacji poprzez reorganizacj´ procesów komunikowania si´, wdro˝enie nowych zale˝noÊci mi´dzy stronami konfliktu (nowe zakresy obowiàzków
s∏u˝bowych lub wprowadzenie nowych zasad dzia∏ania). Poniewa˝ przepisy nie
odnoszà si´ bezpoÊrednio do ˝adnej osoby, dzia∏ajà odgórnie – stàd sà silnym
instrumentem prewencyjnym. Jednà z najbardziej preferowanych technik jest
integratywne rozwiàzywanie problemów. Polega ono na doprowadzeniu do
sytuacji typu „wygrana–wygrana” mi´dzy stronami poprzez u˝ycie odpowiednich argumentów, perswazj´ itp.
Celem rekonceptualizacji konfliktu jest doprowadzenie do zmiany koncepcji przedmiotu sporu po to, by obni˝yç obecnà frustracj´ lub zapobiec jej dalszemu nasilaniu. Jest to doÊç trudne w praktyce, ale mo˝liwe do osiàgni´cia
dzi´ki przekszta∏ceniu sporu w taki sposób, aby strony nie odczuwa∏y zagro˝enia w∏asnych interesów, podzieleniu konfliktu na kilka mniejszych, a zatem
mniej wa˝nych, czy te˝ dzi´ki uÊwiadomieniu stronom, ˝e wspó∏praca z o p onentem jest nie tylko mo˝liwa, ale i konieczna. Wa˝ne jest, aby drugà stron´
zawsze prezentowaç w sposób pozytywny.
Deeskalacja reakcji (zachowania) polega na powstrzymywaniu si´ od czynnoÊci, które mog∏yby zaogniç konflikt. Przyk∏adowo zamiast odpowiadaç na
atak przeciwnika kontratakiem, nale˝y ograniczyç si´ tylko do obrony.
Eskalacyjne kierowanie konfliktem ma na celu wyzwolenie ca∏ej nagromadzonej frustracji i emocji po to, by doprowadziç strony do takiego stanu, w którym w ich oczach konflikt staje si´ do tego stopnia skomplikowany i z∏o˝ony,
˝e lepiej go za˝egnaç. Tu wyodr´bnia si´ spontaniczne zachowania eskalacyjne i strategiczne zachowania eskalacyjne.
Spontaniczne zachowania eskalacyjne wykorzystujà wyolbrzymianie konfliktu, atakowanie oponenta i ograniczanie kontaktów. Wyolbrzymianie konfliktu polega na ∏àczeniu go z innymi sporami, wiàzaniu go z zagro˝eniem pozycji
oponenta po to, aby doprowadziç do skrajnej fazy konfliktu, np. do strajku.
Atakowanie oponenta to przyk∏adowo dà˝enie do dominacji, wymuszanie
ust´pstw czy rywalizacja o coÊ. Ograniczanie kontaktów ma na celu eliminowanie pewnych zachowaƒ prewencyjnych. Jest to jednak technika zagra˝ajàca
rozwiàzaniu sporu, gdy˝ brak kontaktów mo˝e byç przyczynà powstawania
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 15
Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…
15
nowych antagonizmów, które dotychczas istnia∏y tylko w ÊwiadomoÊci niektórych cz∏onków skonfliktowanych stron.
Celem strategicznych zachowaƒ eskalacyjnych jest Êwiadome wywo∏ywanie
napi´ç i frustracji po to, by doprowadziç spór do rozwiàzania satysfakcjonujàcego obie strony. Tu mo˝na wymieniç nast´pujàce dzia∏ania: zmian´ warunków
poprzedzajàcych konflikt, rozszerzanie przedmiotu konfliktu, rekonceptualizacj´, zmian´ zachowaƒ i poszukiwanie sprzymierzeƒców.
W tym zakresie zmiana warunków poprzedzajàcych konflikt ma za zadanie
obni˝enie granicy wytrzyma∏oÊci danej strony sporu, po przekroczeniu której
nast´puje wybuch emocji i frustracji na wy˝szym poziomie, po to by doprowadziç do jego rozwiàzania. Jednak, jak stwierdza J. Sikora [8, s. 147], stosowanie tej techniki mo˝e okazaç si´ przydatne w sytuacjach, gdy zbiorowoÊç jest
niespójna, niezdecydowana, trudna do sformalizowania. Umiej´tne pod∏o˝enie
„po˝ywki” (prowokacja) rokuje pokierowanie konfliktem w taki sposób, aby
kierujàcy nim osiàgnà∏ w∏asny cel.
Rozszerzanie konfliktu mo˝e doprowadziç do jego eskalacji poprzez dwie
techniki: rozszerzenie zakresu sporu lub przerzucenie meritum sprawy na problem zast´pczy. Dzia∏anie takie uwalnia frustracj´ obu stron, a dodanie nowych
problemów zmniejsza koncentracj´ na praprzyczynie, co owocuje obni˝eniem
zaanga˝owania w pierwotny spór i przyczynia si´ do jego rozwiàzania.
Rekonceptualizacja ma na celu ponowne przemyÊlenie konfliktu i w e f e kcie mo˝e doprowadziç do podj´cia nowych dzia∏aƒ „na Êmierç i ˝ycie”. W tym
wzgl´dzie dobrym instrumentem jest manipulacja informacjami.
Eskalacj´ konfliktu mo˝na ∏atwo uzyskaç dzi´ki zmianom zachowania, bez
potrzeby przekszta∏cania wyjÊciowych warunków sporu i przedmiotu konfliktu. Taka eskalacja mo˝e nastàpiç w wyniku „rozdrapywania dawnych ran”
(z poprzedniego konfliktu), oczekiwaƒ „obserwatorów”, przypisania oponentowi z∏ych zamiarów, kalkulacji osiàgni´cia dodatkowych korzyÊci itp. Dobrymi w tym wzgl´dzie instrumentami walki sà: manipulacja informacjami, ignorancja, oskar˝anie, obra˝anie. Poszukiwanie sprzymierzeƒców jest bardzo
dobrym instrumentem podsycania sporu, pod warunkiem pozyskania wp∏ywowych sojuszników (a wi´c osób lub grup o wysokim autorytecie oraz m o g àcych wywieraç presj´ na drugiej stronie).
Z uwagi na to, ˝e to agresja, z∏oÊç i destabilizujàce zachowania wyst´pujàce
po obu stronach sà przyczynà eskalacji konfliktów, coraz popularniejszà formà
ich rozwiàzania sà negocjacje, które jednak ze wzgl´du na ograniczone ramy
niniejszego opracowania nie zostanà tu przedstawione.
Oprócz wy˝ej wyszczególnionych metod wyst´pujà inne nowoczesne sposoby zarzàdzania konfliktem, wÊród których mo˝na wymieniç spotkania w m i lczeniu, spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunków, procedur´ jednego tekstu.
ZN_672_ wersja ostateczna
16
7/7/08
8:39 am
Page 16
Arkadiusz Potocki
Spotkania w milczeniu to jedna ze starszych metod rozwiàzywania konfliktów. Stosowana jest w sytuacjach konfliktowych z problemami typu werbalnego. Polega ona na przebywaniu zwaÊnionych stron przez pewien czas w tym
samym pomieszczeniu. W tym czasie obowiàzuje bezwzgl´dny zakaz wypowiadania przez strony choçby jednego s∏owa, co uniemo˝liwia im rozwiàzanie
konfliktu przez separacj´, deprecjonowanie czy te˝ odwlekanie. Nale˝y zaznaczyç, ˝e sytuacja ta nie ma ˝adnego zwiàzku z zachowaniem typu „mam ciebie
w nosie” albo „nie mamy o czym mówiç”. Zakaz komunikowania werbalnego
powoduje pojawienie si´ próby porozumienia za pomocà sygna∏ów niewerbalnych [8, s. 164]. Istotne znaczenie ma zatem wyraz oczu, uk∏ad cia∏a, gest.
W wielu wypadkach spotkania w milczeniu koƒczà si´ porozumieniem, poniewa˝ przyczyniajà si´ do obni˝enia napi´cia i zmiany nastawienia obu stron
konfliktu.
Spotkania konfrontacyjne to nast´pny przyk∏ad metody pomagajàcej rozwiàzaç konflikt. Majà na celu znalezienie przez strony konfliktu wspólnego rozwiàzania problemu. Istotà tej metody jest przeniesienie ci´˝aru sporu z ludzi
uczestniczàcych w konflikcie na nurtujàce ich problemy. Dyskusja na spotkaniu konfrontacyjnym musi byç odpowiednia pod wzgl´dem merytorycznym
oraz sprawnie prowadzona. Wed∏ug K. Sedlaka nale˝y przestrzegaç kilku podstawowych zasad:
– utrzymaç podczas spotkania konfrontacyjnego kontrol´ nad dyskusjà, aby
nie przerodzi∏a si´ ona w k∏ótni´ i obrzucanie si´ epitetami,
– zmuszaç uczestników spotkania do szczeroÊci, do jasnego wyartyku∏owania stawianych problemów,
– odchodziç od emocji zwiàzanych z irracjonalnymi przyk∏adami, a p r z e dstawiaç w∏asne wersje wydarzeƒ, swoje stanowisko – w sposób rzeczowy, nieemocjonalny, obiektywny, konkretny, poparty argumentami,
– wa˝niejsze ustalenia nale˝y spisywaç i przechowywaç.
Uczestnicy spotkaƒ konfrontacyjnych muszà przygotowaç si´ do rozmów –
sà one cz´sto pierwszà okazjà do wyra˝ania poglàdów i pretensji. Muszà pojawiç si´ na nich propozycje wspólnego rozwiàzania problemu, stàd te˝ nale˝y
prosiç ka˝dego uczestnika spotkania o opracowanie krótkiego, w∏asnego planu
rozwiàzania konfliktu i jego przedstawienie. Takie postawienie zagadnienia
zmusza osoby do odpowiedzialnoÊci, do formu∏owania opinii i postulatów.
Wówczas wielu rozdyskutowanych uczestników spotkania konfrontacyjnego
„mi´knie” i pokornieje, co w rezultacie u∏atwia osiàganie wspólnego pola dzia∏aƒ i uzgodnienie stanowiska [6, s. 103].
Sesja wymiany wizerunków to przyk∏ad metody, w której ka˝da ze stron
dowiaduje si´, jak jest postrzegana przez drugà stron´. Ka˝da ze stron sporu musi wczeÊniej przygotowaç wizerunek samej siebie i drugiej strony. Nast´pnie
uczestnicy sporu wymieniajà mi´dzy sobà wizerunki, przekazujàc w ten sposób
w∏asny punkt widzenia na problem, co umo˝liwia analiz´ w∏asnego zachowania.
ZN_672_ wersja ostateczna
7/7/08
8:39 am
Page 17
Nowoczesne metody zarzàdzania konfliktem…
17
Uczestnikom konfliktu pozostawia si´ czas na przemyÊlenia, a na nast´pnym
spotkaniu omawiane sà wnioski i opracowywane takie metody odnoszenia si´
stron do siebie, które powodujà os∏abienie konfliktu i sprzyjajà twórczej wspó∏pracy.
Kolejna z wymienionych wczeÊniej metod to procedura jednego tekstu.
Przy korzystaniu z tej metody nale˝y uwzgl´dniç udzia∏ mediatora. Osoba ta
przygotowuje list´ interesów wspólnych dla obu stron, nie negujàc jednoczeÊnie zajmowanych przez nie stanowisk. Lista ta poddawana jest krytyce przez
uczestników sporu, a nast´pnie przekazywana mediatorowi, który równie˝ ocenia projekt porozumienia. Procedura ta, chocia˝ jest praco- i czasoch∏onna,
sprzyja znalezieniu takiego sposobu rozwiàzania konfliktu, który satysfakcjonuje obie strony. Zaznaczyç nale˝y, ˝e metoda ta mo˝e byç stosowana g∏ównie przez doÊwiadczonych mediatorów, poniewa˝ niezwykle trudno jest znaleêç rozwiàzanie, które zakoƒczy si´ sukcesem, czyli zadowoli obie strony.
Podsumowujàc rozwa˝ania dotyczàce nowoczesnych metod zarzàdzania
konfliktami nale˝y zauwa˝yç, ˝e nie wykorzystuje si´ w nich sposobów post´powania sprzyjajàcych pojawieniu si´ napi´ç w rodzaju zwolnieƒ pracowniczych, kar, nagan. Metody te opierajà si´ na twórczych mo˝liwoÊciach porozumienia. Im lepiej zatem mened˝er zaznajomi si´ z charakterem konfliktu,
tym skuteczniejsze b´dzie jego dzia∏anie, poniewa˝ dobierze odpowiednià strategi´ uwzgl´dniajàcà interesy zwaÊnionych stron i firmy, podnoszàcà jej efektywnoÊç.
JeÊli chodzi o zakres zastosowaƒ dwu najszerzej opisanych w artykule
metod, nale˝y dodaç, ˝e technika D. Dana ma zastosowanie g∏ównie w r o z w i àzywaniu konfliktów interpersonalnych. Z kolei model E. Van der Vlierta wykorzystywany jest dla dwu grupowych zjawisk konfliktowych:
– prewencyjnego – w celu wyciszania i ograniczania zasi´gu sporu,
– eskalacyjnego – w celu jego „podgrzania” majàcego doprowadziç do rych∏ego porozumienia.
Przy czym zastosowanie prewencyjnego lub eskalacyjnego podejÊcia w m odelu Van der Vlierta krzy˝uje si´ ze spontanicznym lub strategicznym (wyre˝yserowanym) stylem zarzàdzania konfliktem.
Literatura
[1] Cloke K., Goldsmith J., Jak rozwiàzywaç konflikty w miejscu pracy, Amber, Warszawa 2001.
[2] Dana D., Rozwiàzywanie konfliktów, PWE, Warszawa 1993.
[3] Fischer R., Ury W., Dochodzàc do TAK. Negocjowanie bez poddawania si´, PWE, Warszawa 1991.
[4] N´cki Z., Negocjacje w b i z n e s i e, Wydawnictwo PSB, Kraków 1991.
[5] Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, Studio Emka, Warszawa 1994.
[6] Polubiç biznes, pod red. K. Sedlaka, Wydawnictwo PSB, Kraków 1994.
ZN_672_ wersja ostateczna
18
7/7/08
8:39 am
Page 18
Arkadiusz Potocki
[7] Rummel-Syska Z., Konflikty organizacyjne. Uj´cie mikrospo∏eczne, PWN, Warszawa
1990.
[8] Sikora J., Zarzàdzanie konfliktem w zak∏adzie pracy, WK, Bydgoszcz 1998.
[9] Webber R.A., Zasady zarzàdzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990.
[10] Wodecka-Hyjek A., Rozwiàzywanie konfliktów organizacyjnych za pomocà metody
Daniela Dana [w:]: Wspó∏czesne tendencje w z a r z à d z a n i u, pod red. A. Potockiego,
WSPiM, Chrzanów 2000.
Modern Conflict Management Methods in Organisations
Conflict is natural in society and in the organisation; it may serve as an engine of progress
or be a destabilising factor in an institution. There has occurred in management an evolution
of views on the significance of conflicts in the organisation. The traditional approach assumes
a dysfunctional role, while the contemporary view holds that conflict is a factor in progress
and organisational development. Holding to the latter position, in this article the author
presents modern methods of conflict management in the organisation.