2 nr 4 Jasiulewicz Misztal Butlewski.p65

Koncepcja holonowego modelu doskonalenia jakoœci w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach
Ma³gorzata JASIULEWICZ-KACZMAREK, Agnieszka MISZTAL, Marcin BUTLEWSKI
KONCEPCJA HOLONOWEGO MODELU DOSKONALENIA JAKOŒCI
W MA£YCH I ŒREDNICH PRZEDSIÊBIORSTWACH
1. Wprowadzenie
Wed³ug danych International Organization for Standardization na koniec 2011 roku liczba certyfikowanych systemów
zarz¹dzania jakoœci¹ na zgodnoœæ z wymaganiami normy
ISO 9001:2008 wynosi³a ponad 1,112 miliona (rys. 1),
z czego 11 tysiêcy stanowi³y systemy zarejestrowane dla
firm z Polski. Wartoœci wykazane na rysunku 1. wskazuj¹
na nierównomiernoœæ w dynamice certyfikowania systemów na zgodnoœæ z wymaganiami normy ISO 9001:2008,
poniewa¿ w Europie zamieszka³ej przez 7,20% [35] mieszkañców œwiata wydano ich blisko 45%. By móc natomiast
zinterpretowaæ liczbê certyfikowanych systemów w Polsce
nale¿y podaæ, ¿e na koniec roku 2010 w Polsce funkcjonowa³o w sposób aktywny odpowiednio 3,3 tys. du¿ych, 15
tys. œrednich i 50 tys. ma³ych przedsiêbiorstw [36]. Dodaæ
nale¿y, ¿e czêœæ certyfikatów wydawana jest instytucjom
publicznym nieposiadaj¹cym podmiotowoœci gospodarczej
(gminy, urzêdy). Oznacza to, ¿e znaczna wiêkszoœæ ma³ych
i œrednich firm nie korzysta z tego typu systemów, uznaj¹c
je za zbyteczne dla rozwoju organizacji.
G³ównym za³o¿eniem systemów zarz¹dzania jakoœci¹ jest
ci¹g³e doskonalenie skutecznoœci i efektywnoœci organizacji. Sposób, w jaki organizacje wyznaczaj¹ kierunki doskonalenia oraz metody i techniki wspomagaj¹ce dzia³alnoœæ
przedsiêbiorstwa, jest ró¿ny i wynika przede wszystkim
z poziomu dojrza³oœci organizacyjnej bran¿y, w której prowadzona jest dzia³alnoœæ oraz kompetencji posiadanych
przez pracowników. Du¿e przedsiêbiorstwa wykorzystuj¹
modele doskona³oœci, np. EFQM (przedsiêbiorstwa europejskie), MBNQA (przedsiêbiorstwa amerykañskie), korporacje miêdzynarodowe opracowuj¹ w³asne koncepcje
doskonalenia i modele doskona³oœci, np. WCM Fiat,
HP Way, SUBMiller „Manufacturing Way”. Stosowane
w praktyce du¿ych przedsiêbiorstw koncepcje doskonalenia i modele doskona³oœci tylko w niewielkim zakresie s¹
stosowane w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach. Talwar
[29] zidentyfikowa³ 100 modeli doskona³oœci i nagród jakoœci u¿ywanych w 82 krajach. Wynika to z ogólnego charakteru sformu³owanych kryteriów oceny, a tym samym
niewielkiego zrozumienia ich przez zarz¹dzaj¹cych ma³ymi i œrednimi organizacjami.
W œwietle takich postulatów, zasadnym by³o zbudowanie
modu³owej koncepcji oceny i doskonalenia dzia³añ ma³ych
i œrednich organizacji, która ma na celu umo¿liwienie oceny stanu istniej¹cego, a nastêpnie sta³e doskonalenie realizowanych dzia³añ przedsiêbiorstwa w obszarach uznanych
za istotne. Zakres modu³ów jest bezpoœrednio zwi¹zany
z doskonaleniem dzia³añ operacyjnych przedsiêbiorstwa,
a tym samym nale¿y traktowaæ ten instrument pomiaru
osi¹gniêæ, jako wa¿ny element samooceny przedsiêbiorstwa i wyznaczania celów na podstawie faktów w drodze
do doskona³oœci operacyjnej.
2. Analiza stanu wiedzy
D¹¿enie do doskona³oœci wymaga przyjêcia okreœlonych
strategii postêpowania, a tak¿e pomiaru postêpu w dokonanych zmianach. W tym celu organizacje pos³uguj¹ siê modelami wskazuj¹cymi drogê, jak¹ musz¹ pokonaæ w dojrzewaniu do doskona³oœci [21]. Modele doskona³oœci s¹ zwiêz³ymi
reprezentacjami zbioru powi¹zanych ze sob¹ rzeczywistych
zagadnieñ dotycz¹cych organizacji, stoj¹cych przed nimi
wyzwañ i dokonywanych wyborów, a przeprowadzany
Rys. 1. Procentowy udzia³ wydanych certyfikatów w roku 2011 [34]
Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem
Nr 4 (2014)
Strona 7
Koncepcja holonowego modelu doskonalenia jakoœci w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach
systematycznie proces samooceny weryfikuje skutecznoϾ
podjêtych dzia³añ oraz osi¹gniêtych wyników. Proces samooceny realizowany jest najczêœciej w odniesieniu do dwóch
rodzajów modeli: powszechnych (opracowanych dla wszystkich organizacji, np. EFQM, MBNQA, PQA) oraz w³asnych
(opracowanych przez organizacje na w³asne potrzeby, np.
WCM Fiat, HP Way, SUBMiller „Manufacturing Way”).
Na modele doskona³oœci mo¿na patrzeæ z dwóch perspektyw: po pierwsze, jako na instrument do oceny „co organizacja robi i jakie wyniki osi¹ga”, a po drugie, jako przedstawienie teorii, umo¿liwiaj¹cej wyjaœnienie i przewidywanie, w jaki sposób te rezultaty zosta³y osi¹gniête lub mo¿na
je osi¹gn¹æ. W krajach na ca³ym œwiecie przyjmuje siê modele jako wzór z wielu powodów: umo¿liwiaj¹ wskazanie
organizacji o wysokiej skutecznoœci podejmowanych dzia³añ, zapewniaj¹ informacjê zwrotn¹ na temat wyników dla
wnioskodawców, a tak¿e jako wyró¿nienie oraz promowanie i zachêcanie do samooceny organizacji, benchmarkingu
oraz uczenia siê skutecznego i efektywnego zarz¹dzania
i rozwoju organizacji.
Modele w³asne, np. WCM, s¹ skomplikowane, poniewa¿
równoczeœnie musz¹ uwzglêdniæ dwa zale¿ne od siebie
aspekty: 1/ realizowanie bie¿¹cych zadañ – co powinno byæ
zrobione i przez kogo oraz w jakiej kolejnoœci, a tak¿e 2/
utworzenie, utrzymanie i uzasadnienie systemu w³adzy.
Efektem tego jest unikalny charakter projektowanych w organizacjach modeli WCM [11]. Ich rzeczywista wartoϾ
mo¿e byæ oceniona: jako pomoc w podejmowaniu racjonalnych decyzji na temat przysz³ych dzia³añ i ich zwi¹zku
z realizowan¹ strategi¹ oraz jako narzêdzie benchmarkingowe. Mo¿na po³¹czyæ w nich tak¿e ró¿ne perspektywy
przysz³oœci. Sposób, w jaki mened¿erowie dostrzegaj¹,
oceniaj¹ i interpretuj¹ problemy jest czêœciowo kszta³towany przez ideologiê, czyli zestaw za³o¿eñ dotycz¹cych sposobu funkcjonowania œwiata. Modele doskona³oœci w tym
zakresie s¹ przydatne dla mened¿erów, poniewa¿ pozwalaj¹ na zrozumienie i interpretowanie problemów, komunikowanie siê, analizowanie i projektowanie zmian zgodnie
z logik¹ biznesow¹ firmy [12].
Droga do bycia konkurencyjnym w ma³ych i œrednich organizacjach rozpoczyna siê zazwyczaj od wprowadzenia
standardów zarz¹dzania projakoœciowego ISO 9001. Sposób przedstawienia wymagañ zawartych w standardach zarz¹dzania projakoœciowego (np. ISO 9001) ze wzglêdu na
ich uniwersalny charakter (mo¿liwoœæ implementacji w dowolnej organizacji) prowadzi czêsto do dowolnoœci interpretacji (poprzez czêste uproszczenia), a w konsekwencji
pomijania wa¿nych kontekstów maj¹cych istotny wp³yw na
konkurencyjnoœæ ma³ych i œrednich polskich przedsiêbiorstw (np. utrzymanie ruchu, ergonomia i zdrowie pracowników, uczenie siê i zarz¹dzanie wiedz¹). Powy¿sze
aspekty natomiast uwzglêdniane s¹ podczas badania zdolnoœci organizacji przez jej klientów. W³aœnie czêsto spostrze¿enia b¹dŸ noty doskonal¹ce bêd¹ce wynikiem tego
badania (tzw. audit klientowski) wskazuj¹ na koniecznoœæ
zmian w podejœciu do eksploatacji systemów projakoœciowych. Zarz¹dzanie w kierunku zrównowa¿onego funkcjonowania organizacji wymaga okreœlenia metodyki eksploatacji holonów projakoœciowych, tzn. autonomicznych aspektów (obszarów) i ich efektywnoœci opartej na
Strona 8
aktualnych trendach i koncepcjach zarz¹dzania. Takie rozumienie innowacyjnoœci dla jakoœci pozwala sprostaæ
wymaganiom otoczenia. Ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa,
chc¹ce dynamicznie rozwijaæ procesy decyduj¹ce o sukcesie biznesowym, oczekuj¹ adekwatnych instrumentów
projakoœciowych umo¿liwiaj¹cych uzyskanie przewagi
konkurencyjnej.
3. Przebieg badañ
Holon to autonomiczny i wspó³pracuj¹cy modu³ odpowiedzialny za satysfakcjê klienta wewnêtrznego i zewnêtrznego
oraz stron zainteresowanych podczas eksploatacji systemów
projakoœciowych. Identyfikacja i wydzielenie kolejnych holonów, ich u¿ytkowanie oraz obs³uga stwarza mo¿liwoœci
lepszego zrozumienia nie tylko przez kierownictwo organizacji, ale tak¿e ka¿dego pracownika, a tym samym zaanga¿owanie w proces sta³oœci zmian i efektywn¹ realizacjê
procesów.
Badania literaturowe i obserwacja tzw. dobrych praktyk realizowanych przez korporacje pozwala na postawienie
tezy, i¿ przysz³oœæ doskonalenia systemów projakoœciowych zwi¹zana jest z holonow¹ koncepcj¹ ich eksploatacji.
Holonow¹, tzn. takich autonomicznych i wspó³pracuj¹cych
modu³ów, które mog¹ funkcjonowaæ samodzielnie, a jednoczeœnie synergicznie wspó³dzia³aæ w ramach wiêkszej
ca³oœci. Doskonalenie holonów wymaga odpowiedniej ich
eksploatacji (wykorzystania i obs³ugi). Identyfikacja holonów w organizacji oraz okreœlenie priorytetu dla wprowadzania zmian innowacyjnych zwi¹zane s¹ z ocen¹ aktualnego stanu w oparciu o modu³owy system oceny. Identyfikacja kolejnych domen wymagaj¹cych wprowadzenia
zmian kszta³tuje zdolnoœæ organizacji do spe³nienia nie tylko wymagañ klientów, ale równie¿ coraz szerszej grupy
zainteresowanych stron. Sprzyja to aktywnemu zaanga¿owaniu nie tylko kierownictwa przedsiêbiorstwa, ale równie¿ pracowników z poziomu taktycznego i operacyjnego
zarz¹dzania [13].
Takie rozumienie istoty eksploatacji holonów projakoœciowych wskazuje na zgodnoœæ z paradygmatem „satysfakcja
klienta wewnêtrznego i zewnêtrznego to efekt skutecznej
i efektywnej eksploatacji systemów projakoœciowych”,
w sposób odmienny ni¿ w koncepcji TQM [26], który
przede wszystkim bazuje na bli¿ej nieokreœlonej filozofii,
niezrozumia³ej przez wiêkszoœæ zarz¹dzaj¹cych ma³ymi
i œrednimi organizacjami.
Opracowanie modelu doskona³oœci dla ma³ych i œrednich
przedsiêbiorstw oraz badania wspomagaj¹ce prowadzone
by³y w czterech etapach:
- etap 1 – analiza wstêpna odnosz¹ca siê do skutecznoœci
wdro¿enia i eksploatacji systemów zarzadzania projakoœciowego w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach oraz
analiza literatury,
- etap 2 – opracowanie modelu doskonalenia i kryteriów
jego oceny,
- etap 3 – badania fokusowe I,
- etap 4 – badania fokusowe II.
Schemat nastêpstwa zadañ i rezultatów zwi¹zanych z projektem badawczym przedstawiono na rysunku 2., natomiast
cele dla ka¿dego z etapów przedstawiono w tabeli 1.
Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem
Nr 4 (2014)
Koncepcja holonowego modelu doskonalenia jakoœci w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach
Rys. 2. Schemat badañ
Tab. 1. Cele i spodziewane rezultaty badañ
Badania wstêpne i badania literaturowe prowadzone by³y
w latach 2007-2011. W badaniach wstêpnych uczestniczy³y przedsiêbiorstwa, które:
- wdro¿y³y system zarz¹dzania jakoœci¹ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 lub normy bran¿owej, np. ISO
22000:2005, ISO/TS 16949,
- stosowa³y funkcjonuj¹cy system zarz¹dzania jakoœci¹
przynajmniej przez rok.
Analiza literatury prowadzona by³a miêdzy innymi w takich obszarach jak: modele doskona³oœci i modele WCM,
modele doskona³oœci w utrzymaniu ruchu, matryce i modele doskona³oœci w zakresie bezpieczeñstwa i zdrowia pracowników, zarzadzania wiedz¹ itd. (tab. 2).
Wyniki przeprowadzonych badañ wstêpnych pozwoli³y na
sformu³owanie wniosku, i¿ konieczne jest opracowanie
adekwatnego dla ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw modelu samooceny wraz z matryc¹ oceny. Model ten powinien
umo¿liwiaæ zarówno ocenê ca³ego przedsiêbiorstwa, jak
Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem
Nr 4 (2014)
i poszczególnych jego obszarów (modu³ów) oddzielnie.
Szczególnie istotne jest zbudowanie modu³ów samooceny
przedsiêbiorstwa, gdy¿ jak pokazuje praktyka dzia³añ doskonal¹cych realizowanych w du¿ych organizacjach korporacyjnych rozpoczyna³y siê one zawsze w jednym z obszarów, a nastêpnie rozszerzano dzia³ania doskonal¹ce na
kolejne. Stosowane w praktyce du¿ych przedsiêbiorstw
koncepcje doskonalenia tylko w niewielkim zakresie s¹
stosowane w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach (najczêstsza odpowiedŸ zarz¹dzaj¹cych „to nie dla nas, nas na
to nie staæ”).
Matryca oceny poziomu osi¹gniêæ powinna byæ równie¿
w sposób jednoznaczny dla wszystkich modu³ów, tak samo
opisana. Chêæ podniesienia presti¿u organizacji powoduje,
¿e bior¹ one udzia³ w ró¿nych tematycznych konkursach
realizowanych przez ró¿ne organizacje i stowarzyszenia.
Ka¿de z nich stosuje inny, mniej lub bardziej ogólny sposób
oceny. Organizacje ucz¹ siê jednego, drugiego i kolejnego
Strona 9
Koncepcja holonowego modelu doskonalenia jakoœci w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach
Tab. 2. Wybrane pozycje przegl¹du literatury w obszarach doskona³oœci i doskonalenia
sposobu oceny. Nie maj¹ jednak wspólnego punktu odniesienia do poziomu doskona³oœci organizacyjnej.
Podczas kolejnego etapu zbudowano model teoretyczny dla
zidentyfikowanych modu³ów oraz ujednolicony sposób
oceny dla ka¿dego z nich. Schemat modelu przedstawiono
na rysunku 3.
Kolejne etapy badañ dotyczy³y weryfikacji i walidacji
opracowanego modelu teoretycznego. Adekwatnie do celów badañ okreœlono próby badawcze oraz sposób prowadzenia badañ.
W badaniach fokusowych I uczestniczy³o dziesiêæ ma³ych
i œrednich przedsiêbiorstw oraz grupa ekspertów zewnêtrznych (pracownicy naukowi oraz przedstawiciele du¿ych
firm, w których stosowane s¹ modele doskona³oœci powszechne lub w³asne).
Przedsiêbiorstwa uczestnicz¹ce w badaniach zosta³y wybrane na podstawie czterech kryteriów:
- s¹ przedsiêbiorstwami produkcyjnymi,
- wdro¿y³y system zarz¹dzania jakoœci¹ zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 lub norm¹ bran¿ow¹, np. ISO
22000:2005, ISO/TS 16949,
- system zarz¹dzania jakoœci¹ jest eksploatowany w nich
przynajmniej przez rok,
- uznanie przez kierownictwo organizacji jako priorytetowego obszaru wymagaj¹cego doskonalenia: jakoœci /
ergonomii, bezpieczeñstwa i zdrowia pracowników /
utrzymania ruchu / œrodowiska / logistyki.
Rys. 3. Uproszczony schemat modelu teoretycznego
Strona 10
Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem
Nr 4 (2014)
Koncepcja holonowego modelu doskonalenia jakoœci w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach
Wynikiem wielomiesiêcznych badañ by³a weryfikacja
modelu teoretycznego. Zidentyfikowano piêæ g³ównych
modu³ów:
1. JakoϾ,
2. Utrzymanie Ruchu,
3. Ergonomia i Bhp,
4. Œrodowisko
5. Logistyka.
Dla ka¿dego z modu³ów zweryfikowano szeœæ kryteriów
oceny:
- polityka i strategia,
- dzia³ania prewencyjne,
- praca zespo³owa,
- kwalifikacje pracowników,
- zasoby,
- komunikacja (wewnêtrzna i zewnêtrzna).
Opracowano równie¿ i zweryfikowano skalê, wed³ug której prowadzona bêdzie ocena poziomu doskona³oœci ka¿dego z kryteriów. Przyjêto skalê piêciostopniow¹, gdzie:
- 1 oznacza poziom podstawowy,
- 2 oznacza osi¹gniêcia poni¿ej œredniej,
- 3 oznacza osi¹gniêcia œrednie,
- 4 oznacza efektywne dzia³anie,
- 5 punktów uzyskuje organizacja wówczas, gdy stosuje i promuje najlepsze praktyki, tzw. best practices.
Za³o¿ono, ¿e mo¿liwoœæ wejœcia na kolejny stopieñ doskona³oœci istnieje dopiero wtedy, gdy zostan¹ spe³nione
wszystkie warunki stopnia poprzedniego. Oznacza to, ¿e
pomimo spe³nienia wybiórczych wymagañ poziomu doskona³oœci x+1 i jednoczeœnie niespe³nienia wszystkich
warunków minimalnych poziomu doskona³oœci x, nie osi¹ga siê poziomu doskona³oœci x+1 i pozostaje na poziomie x.
Schemat modelu przedstawiono na rysunku 4.
Idea modelu holonowego polega na tym, ¿e ka¿dy z piêciu
obszarów samooceny mo¿e byæ oceniany przez przedsiêbiorcê niezale¿nie. Oznacza to, ¿e je¿eli pojawia siê potrzeba okreœlenia poziomu doskona³oœci lub poszukuje siê kierunków doskonalenia w jednym konkretnym obszarze dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, ocenê mo¿na przeprowadziæ dla
jednego z holonów, bez wzglêdu na aktualnoœæ oceny pozosta³ych obszarów. Nie wyklucza to jednak mo¿liwoœci dokonywania samooceny równolegle we wszystkich obszarach i uzyskania oceny dla ka¿dego holonu (ocena doskona³oœci projakoœciowej, doskona³oœci proœrodowiskowej,
Rys. 4. Schemat modelu doskona³oœci
Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem
Nr 4 (2014)
Strona 11
Koncepcja holonowego modelu doskonalenia jakoœci w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach
doskona³oœci w utrzymaniu ruchu, doskona³oœci bhpowskoergonomicznej i doskona³oœci logistycznej). Uzyskanie
wszystkich ocen holonów pozwala na okreœlenie ca³kowitej
oceny doskona³oœci dzia³ania przedsiêbiorstwa.
4. Podsumowanie
Holonowa technika eksploatacji systemów projakoœciowych prowadzi do osi¹gniêcia efektywnoœci czêœci, które
tworz¹c ca³oœæ oddzia³uj¹ na jej sukces. Istot¹ holonowej
koncepcji eksploatacji systemów projakoœciowych jest:
- koncentracja dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa na potrzebach
i oczekiwaniach klienta – dostawcy wewnêtrznego, partnerstwo i tworzenie wewnêtrznego ³añcucha wartoœci,
- odblokowanie potencja³u pracowników holonu na rzecz
kreatywnych i innowacyjnych zmian (tworzenie wiedzy,
dzielenie siê wiedz¹, ewaluacjê wiedzy),
- rozwój zdolnoœci organizacji do spe³nienia wymagañ
stron zainteresowanych (ergonomia, bezpieczeñstwo
i zdrowie pracowników, zarz¹dzanie œrodowiskowe),
- tworzenie atmosfery pracy zespo³owej (partycypacja
i zaanga¿owanie).
Model samooceny stanowi rozwi¹zanie do przeprowadzenia
diagnozy w³asnego przedsiêbiorstwa i wyznaczenia celów
w kierunku dalszego doskonalenia systemów zarz¹dzania.
Literatura
[1] Bizkevelci S., Çakmak M.A.: Technology Management Model Application in Concept Approval Decision – Case Study: Concept of Operations and Mission Need Assessment for a Defense System. PICMET
2008 Proceedings, pp. 1506-1513.
[2] Chen R., Liu L., Wu J.: Logistics capability and its
grey assessment model. Proceedings of 2007 IEEE International Conference on Grey Systems and Intelligent Services, pp. 1163-1167.
[3] Chomczyk Z.: Model oceny/samooceny efektywnoœci
i skutecznoœci funkcjonowania zintegrowanego systemu zarz¹dzania jakoœci¹, œrodowiskiem oraz bhp
w przedsiêbiorstwach produkcyjnych. „Problemy Jakoœci” 35/2003.
[4] Conti T.A.: A history and review of the European Quality Award Model. “The TQM Magazine”, 19/2007
(2), pp. 112-128.
[5] Crespo Marquez A., Gupta J.: Contemporary maintenance management: Process, framework and supporting pillars. “Omega”, 34/2006 (3), pp. 313-326.
[6] Fleming M.: Safety Culture Maturity Model. Offshore
Technology Report 2000/049, HSE Books, Sudbury
2001.
[7] Ford M.W., Evans J.R.: Models for organizational
self-assessment. Business Horizon XI-XII/2002, pp.
25-32.
[8] Haro E., Kleiner B.M.: Macroergonomics as an organizing process for systems safety. “Applied Ergonomics”, 39/2008 (4), pp. 450-458.
[9] Jasiak A., Misztal A.: Makroergonomia i projektowanie makroergonomiczne. Wydawnictwo Politechniki
Poznañskiej, Poznañ 2004.
Strona 12
[10] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Dro¿yner P.: Excellence
models in maintenance, [w:] M. Fertsch (ed.) Innovative and intelligent manufacturing systems. Publishing House of Poznan University of Technology, Poznañ 2010, pp. 333-352.
[11] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Dro¿yner P.: Preventive
and Pro-Active Ergonomics Influence on Maintenance Excellence Level, [w:] M.M. Robertson (eds.): Ergonomics and Health Aspects, HCII 2011, LNCS
6779, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2011, pp.
49-58.
[12] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Prussak W.: Standardization of management systems in Global Supply Chain an overview, [w:] K. Grzybowska (ed.) Management
of global and regional supply chain - research and
concepts. Publ. House of Poznan University of Technology, Poznañ 2011.
[13] Jasiulewicz-Kaczmarek M., Wieczorek R.: Ocena warunków pracy podczas eksploatacji systemów projakoœciowych, [w:] E. Kowal (red.): In¿ynieria ergonomii T. II. Zarz¹dzanie warunkami pracy. Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona
Góra 2008.
[14] Kim D.Y., Kumar V., Murphy S.A.: European Foundation for Quality Management Business Excellence
Model. “International Journal of Quality & Reliability
Management”, 27/2010 (6), pp. 684-701.
[15] Kohn J.W., McGinnis M.A., Kara A.: A structural
equation model assessment of logistics strategy. “International Journal of Logistics Management” 22/
2011 (3), pp. 284-305.
[16] Lancioni R.A., Chandran R.: Managing knowledge in
industrial markets: New dimensions and challenges.
“Industrial Marketing Management”, 38/2009, pp.
148-151.
[17] Liu X-Y.: An improvement logistic model based on
multiple objective genetic algorithm. Proceedings of
the Eighth International Conference on Machine Learning and Cybernetics 2009, pp. 2292-2295.
[18] £unarski J., Stadnicka D.: Metoda samooceny potencja³u innowacyjnego organizacji. „Technologia i Automatyzacja Monta¿u” Nr 4/2007.
[19] Misztal A., Butlewski M.: Life improvement at work.
Publishing House of Poznan University of Technology, Poznañ 2012.
[20] Misztal A., Jasiak A.: To¿samoœæ przedsiêbiorstwa
a efekty ci¹g³ego doskonalenia, [w:] St. Lachiewicz,
A. Zakrzewska-Bielawska (red.): Zarz¹dzanie organizacjami w warunkach konkurencyjnej gospodarki.
Wydawnictwo Politechniki £ódzkiej, £ódŸ 2009,
s. 348-355.
[21] Prussak W.: Modele dojrza³oœci jako mapy drogowe
doskonalenia organizacji, [w:] M. Lisiecki, H. Ponikowski (red.): Wspó³czesne organizacje i regiony
w procesie zmian globalnych. Wydawnictwo KUL,
Lublin 2004, s. 143-150.
[22] Pun K.F., Hui I.K.: An analytical hierarchy process
assessment of the ISO 14001 environmental management system. “Integrated Manufacturing Systems” 12/
2001 (5).
Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem
Nr 4 (2014)
Koncepcja holonowego modelu doskonalenia jakoœci w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach
[23] Rogala P.: Aplikowanie o Nagrodê Doskona³oœci
EFQM. „Problemy Jakoœci” 42/2010.
[24] Schonberger R.J.: World Class Manufacturing: The
Lessons of Simplicity Applied. Free Press, New York
1986.
[25] Sharma A., Yadava G.S.: A literature review and future perspectives on maintenance optimization. “J. of
Quality in Maintenance Engineering” 17/2011 (1), pp.
5-25.
[26] Sila I., Ebrahimpour M.: An investigation of the total
quality management survey-based research published
between 1989 and 2000: a literature review. “International Journal of Quality & Reliability Management”,
2002, 19 (7), pp. 902-970.
[27] Smith M.J., Carayon P.: Using the ‘Balance Model’
for Occupational Safety and Health Promotion,
LNCS 5624/2009, pp. 105-114.
[28] Szczepañska K.: Zwi¹zki modeli biznesu oraz doskona³oœci. „Problemy Jakoœci” nr 44/2012.
[29] Talwar B.: Comparative study of framework, criteria
and criterion weighting of excellence models. Measuring Business Excellence, 2011, 15 (1), pp. 49-65.
[30] Tytyk E., Butlewski M.: Ergonomics in technology.
Publishing House of Poznan University of Technology, Poznañ 2011.
[31] Wolniak R.: Nowy model doskona³oœci EFQM. „Problemy Jakoœci” 42/2010.
[32] WoŸniak L., Dziedzic S.: Ekoinnowacyjnoœæ i ekoinnowacje jako kryterium drogi ku ekologicznej i spo³ecznej doskona³oœci. Prace Naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wroc³awiu nr 264, Wroc³aw
2012.
[33] Zhao D., Shao H.: The construction of management
system model for environmental assessment of solid
waste. Proceedings – 2010 IEEE, pp. 351-355.
[34] http://www.jakosc.biz/ile-jest-certyfikatow-iso-wpolsce/, dostêp 10.07.2013.
[35] http://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook/rankorder/2119rank.html, dostêp 10.07.2013.
[36] h t t p : / / w w w. m g . g o v. p l / f i l e s / u p l o a d / 8 4 3 8 /
MG_DAP_DRUK_RoP2011_20111011.pdf PRZEDSIÊBIORCZOŒÆ W POLSCE – Ministerstwo Gospodarki, dostêp 10.07.2013.
The next steps are usually quite chaotic and do not employ
a systematic approach and holistic view of an enterprise.
Polish Quality Award and EFQM excellence models are too
general at this stage of a SME organization’s maturity.
Thus, the main goal of the author’s paper was to develop
and verify the idea of a modularized measuring model of an
organization’s excellence. The article presents the results of
literature research, the developed simplified diagram of the
theoretical model and, consequently, focused research – a
revised model of excellence for small and medium-sized
enterprises. The model consists of five modules defined by
terms as: quality, maintenance, ergonomics and OSH, environment and logistics, and for each of the modules offers
six evaluation criteria: policy and strategy, preventive measures, teamwork, staff qualifications, and communication
(internal and external).
Dr in¿. Ma³gorzata JASIULEWICZ-KACZMAREK
dr in¿. Agnieszka MISZTAL
dr in¿. Marcin BUTLEWSKI
Wydzia³ In¿ynierii Zarz¹dzania
Politechnika Poznañska
[email protected]
[email protected]
[email protected]
THE CONCEPTION OF HOLONS MODEL OF QUALITY IMPROVEMENT IN SMEs
Key words:
quality improvement, improvement model.
Abstract:
The article refers to the ability of continuous improvement
of processes and their assessment in Polish small and medium-sized enterprises (SMEs). The research problem
emerges from the lack of a clear and understandable model
of self-assessment for this group of enterprises and also
a minimal ability to precisely define areas for improvement.
The way to competitiveness in these organizations usually
starts with implementation of pro-quality management
standards respondent to ISO 9001 standard requirements.
Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem
Nr 4 (2014)
Strona 13