organizacja pracy z wykorzystaniem praktyk 5s andrzej pacana

Transkrypt

RUSKO, M. – BALOG, K. [Eds.] 2008:
Manažérstvo životného prostredia 2008 ▼▲▼ Management of Environment ´2008
Zborník z VIII. konferencie so zahraničnou účasťou konanej 5.-6.12. 2008 v Bojniciach
Proceedings of the International Conference, Bojnice, December 5 - 6, 2008.
Žilina: Strix et VeV. Prvé vydanie. ISBN 978-80-89281-34-3.
ORGANIZACJA PRACY Z WYKORZYSTANIEM PRAKTYK 5S
ANDRZEJ PACANA– LUCIA BEDNÁROVÁ
LABOUR ORGANIZATION USING 5S PRACTICE
ABSTRACT
At the work a cut of action associated with implementing practice was described 5S in the Office of the
Quality Control of the BRW company. Conclusions taken out of the conducted implementation can
serve to improving the labour organization in other areas of this company, but also and in other
organizations.
Keywords: Praktyk 5S, audit, quality.
ABSTRAKT
W pracy przedstawiono skrót działań związanych z wdrożeniem praktyk 5S w Biurze Kontroli Jakości
firmy BRW. Wyciągnięte z przeprowadzonego wdrożenia wnioski mogą posłużyć do doskonalenie
organizacji pracy w innych obszarach tej firmy, ale również i w innych organizacjach.
Kľúčové slová: Praktyk 5S, audit, jakośc.
WSTĘP
Częstą przyczyną niezgodności w produkcji jest niewłaściwa organizacja pracy. Przejawia się
ona m.in. nadmierną ilością różnego rodzaju przedmiotów znajdujących się na stanowisku pracy oraz
ich niewłaściwym rozmieszczeniem, czasami wręcz bałaganem panującym w miejscu pracy.
Niejednokrotnie pracownicy wykazują tendencję do nadmiernego gromadzenia narzędzi, części
zapasowych czy też podzespołów z obawy, że może ich im zabraknąć lub kierując się zasadą „to się
może kiedyś przydać”. Ten bałagan i tłok panujący na stanowisku pracy ogranicza „pole widzenia” i
nie pozwala na wcześniejsze dostrzeżenie symptomów awarii, czy też na szybkie i sprawne
odszukanie niezbędnych w danym momencie przedmiotów potrzebnych do pracy.
Narzędziem, które pomaga w rozwiązaniu problemu niewłaściwej organizacji stanowiska pracy
są praktyki 5S (zasady 5S, techniki 5S, metoda 5S, ruch 5S, systemem 5S). Bez względu na przyjętą
nazwę warto wiedzieć, iż jej twórcami są Japończycy, określający ją jako „dążenie do doskonałości
poprzez ład i porządek” [3]
Zastosowanie metody 5S ma na celu usprawnienie organizacji pracy. Najczęściej pracownicy
przedsiębiorstw utożsamiają 5S ze sprzątaniem. Jednak metoda ta jest jednym z najbardziej istotnych
elementów dobrego zarządzania. Zasada ta opiera się na działaniach na rzecz podnoszenia wydajności
pracy. Efektem zastosowania 5S, dzięki lepszej organizacji stanowiska, jest skrócenie czasu
poszukiwania narzędzi i materiałów wykorzystywanych w trakcie operacji, a także zapewnienie
odpowiedniej jakości produktów, niskich kosztów wytwarzania, właściwej dostawy wyrobów
135
gotowych oraz bezpieczeństwa. Metoda ta przyczynia się, zatem do lepszego wykorzystania czasu
pracy. Praktyka 5S jest przykładem prowadzenia systematycznych działań przez kierownictwo i
pracowników w kierunku utrzymania wysokiej jakości warunków pracy.
Określenie 5S pochodzi od pierwszych liter pięciu japońskich słów: seiri – seiton – seiso –
seiketsu – shitsuke (ang.: sort – systematize – sweep – sanitize – selfdiscipline lub: sweep away – sort
– spotless – standardize – step-by-step). Należy zauważyć, że tłumaczenie tych pięciu słów nie jest
jednoznaczne i trudno znaleźć także odpowiedniki w języku polskim. Władysław Pawlak proponuje
następujące polskie słowa, które również rozpoczynają się od litery S: selekcja – systematyka –
sprzątanie – schludność – samodyscyplina. Można również spotkać inne polskie tłumaczenie 5S, a
mianowicie: selekcja – sortowanie (porządkowanie) – sprzątanie – standaryzacja – samodyscyplina
[1].
Niekiedy w literaturze przedmiotu metoda 5S występuje pod nazwą 6S lub 5S+1. Szóste S –
safety – oznacza eliminację niebezpieczeństwa, czyli stworzenie bezpiecznych miejsc pracy [4].
Jedną z firm, która rozpoczęła i wdraża praktyki 5S jest BRW Sp. z o. o. Przedsiębiorstwo to
jest Spółką z ograniczoną odpowiedzialnością z wyłącznie polskim kapitałem. Jest to nowoczesne,
dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwo, specjalizujące się w produkcji mebli oraz frontów
meblowych. Wysoka jakość wyrobów, uzyskana dzięki zastosowaniu najnowocześniejszych
technologii i wysokich kwalifikacji pracowników sprawiła, iż firma ta w krótkim czasie stała się
znaczącym producentem w branży meblarskiej.
Cały czas firma stara się doskonalić swą produkcję i jednym jakiegokolwiek tego przejawów
było rozpoczęcie prac nad wdrażaniem praktyk 5S. Skuteczne ich wprowadzenie należy rozpocząć od
służb, które zajmować się będą w przyszłości propagowaniem i wdrażaniem praktyk 5S. W tym
wypadku zadanie to przypisano dla „Biura Kontroli Jakości” Celowym, zatem wydaje się
przeanalizowanie wdrożenia praktyk 5S w tym biurze, gdyż wyniki tego wdrożenia przełożyły się na
doświadczenie we wdrażaniu 5S w innych obszarach tej firmy. Co więcej zaprezentowane podejście
praktyczne może być wykorzystane przez inne firmy do doskonalenia organizacji pracy a poprzez to
zarządzania produkcją. W pracy pokazano skrót ważniejszych działań prowadzących do tego celu w
Biurze Kontroli Jakości BRW.
1 WDROŻENIE METODY 5 S DLA „BIURA KONTROLI JAKOŚCI”
Biuro Kontroli Jakości w przedsiębiorstwie BRW Sp. z o.o. zajmuje się systematyczną
kontrolą procesu wytwarzania mebli na poszczególnych etapach produkcji jak również finalnego
produktu. Mieści się ono w pomieszczeniu o powierzchni około 15 m2 i wyposażone jest w biurko
wraz z komputerem, regał z dokumentami, tablicę na ogłoszenia. W celu dokumentacji stanu
poprzedzającego wdrożenie metody 5 S wykonano fotografie (rys. 1. i rys. 2.), które wskazują obraz
typowy dla większości biur, jednak zdecydowanie odmienny od wzoru wykorzystania przestrzeni
zgodnego z metodyką 5S. Znajduje się na nim duża ilość różnych przedmiotów, tak na blacie, jak i w
całej części pomieszczenia, która jest uwidoczniona. Umieszczona na ścianie tablica obok kalendarza
pokryta jest nieuporządkowanymi, niekoniecznie aktualnymi notatkami. Po wstępnej analizie
wysunięto następujące wnioski.
• wśród segregatorów na dokumenty panuje nieład, – sytuacja taka wydłuża czas potrzebny na
znalezienie potrzebnych dokumentów,
• na biurku znajdują się niepotrzebne przedmioty - nieaktualna dokumentacja i protokoły, luźne
kartki w okolicach monitora
• na ścianie, na tablicy są przyczepione informacje, z których właściwie się nie korzysta, nieaktualne
zarządzenia dot. Produkcji i Działu Kontroli Jakości
136
•
umeblowanie biura (ustawienie biurek, krzeseł) nie pozwala na swobodne przyjmowanie
interesantów: ludzi z działów produkcji, którzy przychodzą, by zreferować jakiś problem,
dostawców przywołanych w związku z kłopotami jakościowymi i innych osób
Rys. 1. Biurko i jego najbliższe otoczenie [2]
Rys. 2. Tablica ogłoszeń przed wdrożeniem
metody 5S [2]
Aby poprawnie wprowadzić praktyki 5S nie wystarczy tylko podać wnioski i ewentualnie posprzątać.
Dlatego postępując metodycznie opracowano i wypełniono kartę auditu wstępnego, którą
przedstawiono na rys. 3.
137
OK
Nr
pyt.
Ocena
Kategoria
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
SEITON
systematyka
7
SEISO
czystość
6
SEIKETSU
standaryzacja
3
4
5
SHITSUKE
dyscyplina
2
SEIRI
selekcja
1
≥70%
UWAGA
NOK
Punktacja uzyskana
50÷69%
≤49%
Punktacja
maksymalna
Pytania
Weryfikacja przydatności przedmiotów i narzędzi
Czy są jakieś niewykorzystane przedmioty w badanym obszarze?
Czy są jakieś detale (części produkcyjne) bez identyfikacji lub z identyfikacją
starszą niż 2 tygodnie w badanym obszarze?
Czy są czerwone karteczki (red tag) starsze niż miesiąc w badanym obszarze?
Czy na miejscu pracy znajdują się nieużywane dokumenty?
Czy rzeczy osobiste znajdują się na właściwych miejscach (szafki, szuflady)?
Miejsce dla wszystkiego, wszystko na miejscu
Czy obszary są właściwie oznakowane (drogi, stanowiska robocze, itp.)?
Czy narzędzia pomiarowe, narzędzia technologiczne, są właściwie
oznakowane i znajdują się na właściwych miejscach?
Czy rzeczy po wykorzystaniu są czyste i odłożone na właściwe miejsca?
Czy dokumentacja jest na właściwym miejscu (czy wiadomo, gdzie jest)?
Utrzymanie miejsca pracy w porządku
Czy narzędzia do sprzątania są łatwo dostępne?
Czy narzędzia i stanowisko pracy jest czyste (plamy oleju, smaru, rozrzucone
części i odpady poprodukcyjne, śmieci)?
Czy wyznaczone drogi, schody są wolne od brudu, oleju, smaru i kurzu?
Czy linie, przywieszki, znaki, opisy maszyn są czyste i w dobrym stanie?
Utrzymywanie i monitorowanie systemu 5S
Czy tablice informacyjne są wykorzystywane, zorganizowane, aktualne,
czyste?
Czy pracownicy są właściwie ubrani?
Czy znane są obowiązki względem zachowania czystości?
Czy śmietniki, pojemniki na odpady są regularnie opróżniane?
Przestrzeganie reguł
Czy uwagi z poprzedniego auditu zostały naprawione?
Czy powstał program naprawczy po poprzednim audicie?
Jeżeli pytanie
nie jest
oceniane
należy
zaznaczyć N/A
i nie wliczać
go do oceny
N/A
Punktacja
1
2
3
4
5
x
x
N/A
x
x
N/A
N/A
x
x
N/A
x
N/A
x
x
N/A
N/A
x
N/A
N/A
N/A
Czy jest znana metodologia 5S przez pracowników obszaru?
TOTAL
% Wynik
24/50
48%
Rys. 3. Karta auditu wstępnego 5 S dla Biura Kontroli Jakości [2]
Ze względu na fakt, że był to audit wstępny wyłączone były punkty 3, 6, 7, 10, 12, 15, 16, 1820. Na podstawie auditu wstępnego osiągnięto wynik 24 punktów na 50 możliwych (punktów nie
weryfikowanych – n/a – nie wliczano się do oceny), co daje wskaźnik zgodności 48 %. Audit, niestety
zakończył się oceną negatywną. (NOK). Dlatego został zdefiniowany plan działań korygujących dla
systemu 5S. Główne jego elementy to:
A) Niezgodności w obszarze SEIRI :
•
kalendarze – przekazać na makulaturę;
•
kopie WZ – ustalić przydatność – zarchiwizować lub wyrzucić;
•
kremy, pasta BHP – umieścić w szufladzie z rzeczami prywatnymi;
•
niewykorzystywana dokumentacja na stanowisku pracy – umieścić we właściwym miejscu,
ułożyć segregatory alfabetycznie i narastająco; tym samym działaniem objęto pozostałe
niezgodności dotyczące dokumentacji;
•
identyfikator, przydział środków higieny, rękawiczki, okulary – prywatne rzeczy umieszczać
w szufladzie przeznaczonej na te przedmioty, rękawiczki wyrzucić.
B) Niezgodności w obszarze SEITON:
•
przybory do pisania w nieładzie – dokonać weryfikacji narzędzi do pisania – niesprawne
wyrzucić, sprawne zagospodarować we właściwym pojemniku;
•
utrudnione korzystanie z dokumentacji – skatalogować, stworzyć ogólnie dostępny wykaz w
formie elektronicznej, teczki na dokumentację opisać i ułożyć w porządku narastającym,
opisać szufladę na dokumenty we właściwy sposób.
138
C) Niezgodności w obszarze SEISO:
•
bałagan na stanowiskach pracy – posprzątać, umyć biurka, rzeczy zbędne wyrzucić, kierować
się zasadą: nie wiem co to jest – eliminuję to.
•
identyfikacja detali (przywieszki) – na detalach, które pozostaną w biurze jakości zamocować
nowe przywieszki, jeżeli to możliwe drobne detale wkładać do woreczków razem z opisem,
co to za części oraz dlaczego jest przechowywana i umieszczać datę wypisania przywieszki.
D) Niezgodności w obszarze SEIKETSU:
•
tablica – uporządkować i zaktualizować zawartość tablicy.
E) Niezgodności w obszarze SHITSUKE:
Obszar ten został pominięty w trakcie pierwszego auditu.
Pierwszym odczuwalnym i niemal natychmiast widocznym efektem podjętych starań, była
czystość biura jakości, brak części na podłodze, pomieszanej dokumentacji na biurkach, optyczne
złudzenie większej ilości miejsca. Osiągnięto to przy zastosowaniu zminimalizowanej metodyki
wprowadzania 5S. W ramach standaryzacji i samodyscypliny podjęto zobowiązanie sprzątania i
usuwania zbędnych rzeczy po skończonym dniu pracy, przed opuszczeniem biura. Dzięki temu udaje
się utrzymywać stan zbliżony do tego, który prezentują fotografie po wprowadzeniu 5S na rys. 4 i 5.
Zmiana jest widoczna, odczuwalna i zdecydowanie korzystna.
Najtrudniejszym zadaniem spośród akcji korygujących okazało się uporządkowanie
dokumentacji. Wykonanie spisu usterek, wprowadzenie czytelnego systemu ich przechowywania i
poszukiwania przyniosło korzyści. Wynik NOK został dodany do wykazu. Znalezienie potrzebnych
dokumentów nie zajmuje teraz więcej niż 2 minuty. Wcześniej samo poszukiwanie badania trwało
około 15 minut.
Aby matematycznie wykazać poprawę organizacji pracy należy przeprowadzić audit
końcowy, który ukaże aktualny stan w Biurze Kontroli Jakości BRW.
Rys. 4. Biuro Kontroli Jakości po zastosowaniu
techniki 5S [ 2]
Rys. 47. Tablica informacyjna po wdrożeniu
metody 5S [2]
139
2
WYNIKI WDROŻENIA
Wynik wdrożenia technik 5S został przedstawiony na rys 6.
OK
Nr
pyt.
Ocena
Kategoria
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
SEITON
systematyka
7
SEISO
czystość
6
SEIKETSU
standaryzacja
3
4
5
SHITSUKE
dyscyplina
2
SEIRI
selekcja
1
≥70%
UWAGA
NOK
Punktacja uzyskana
50-69%
≤49%
Punktacja
maksymalna
Pytania
Weryfikacja przydatności przedmiotów i narzędzi
Czy są jakieś niewykorzystane przedmioty w badanym obszarze?
Czy są jakieś detale (części produkcyjne) bez identyfikacji lub z identyfikacją
starszą niż 2 tygodnie w badanym obszarze?
Czy są czerwone karteczki (red tag) starsze niż miesiąc w badanym obszarze?
Czy na miejscu pracy znajdują się nieużywane dokumenty?
Czy rzeczy osobiste znajdują się na właściwych miejscach (szafki, szuflady)?
Miejsce dla wszystkiego, wszystko na miejscu
Czy obszary są właściwie oznakowane (drogi, stanowiska robocze, itp.)?
Czy narzędzia pomiarowe, narzędzia technologiczne, są właściwie
oznakowane i znajdują się na właściwych miejscach?
Czy rzeczy po wykorzystaniu są czyste i odłożone na właściwe miejsca?
Czy dokumentacja jest na właściwym miejscu (czy wiadomo, gdzie jest)?
Utrzymanie miejsca pracy w porządku
Czy narzędzia do sprzątania są łatwo dostępne?
Czy narzędzia i stanowisko pracy jest czyste (plamy oleju, smaru, rozrzucone
części i odpady poprodukcyjne, śmieci)?
Czy wyznaczone drogi, schody są wolne od brudu, oleju, smaru i kurzu?
Czy linie, przywieszki, znaki, opisy maszyn są czyste i w dobrym stanie?
Utrzymywanie i monitorowanie systemu 5S
Czy tablice informacyjne są wykorzystywane, zorganizowane, aktualne,
czyste?
Czy pracownicy są właściwie ubrani?
Czy znane są obowiązki względem zachowania czystości?
Czy śmietniki, pojemniki na odpady są regularnie opróżniane?
Przestrzeganie reguł
Czy uwagi z poprzedniego auditu zostały naprawione?
Czy powstał program naprawczy po poprzednim audicie?
Jeżeli pytanie
nie jest
oceniane
należy
zaznaczyć N/A
i nie wliczać
go do oceny
N/A
Punktacja
1
2
3
4
5
x
x
N/A
x
x
N/A
N/A
x
x
N/A
x
N/A
x
x
N/A
N/A
x
N/A
N/A
N/A
Czy jest znana metodologia 5S przez pracowników obszaru?
TOTAL
% Wynik
43/50
86%
Rys. 6. Formularz auditu końcowego dla „Biura Kontroli Jakości” [2]
Wynik auditu końcowego w Biurze Kontroli Jakości kształtuje się na poziomie 86%.
Porównując ten wskaźnik z wynikami poprzedniego auditu, gdzie osiągnięto wynik 48%, można sobie
uświadomić, jak znaczące zmiany zaszły w trakcie wprowadzenia praktyk 5S. Zmiany te
wprowadzono w oparciu o uproszczoną metodykę i bez wkładu finansowego. Obejmowały one
jedynie kwestie organizacyjne przedstawionego biura. Istotna jest również tutaj sprawa współpracy
międzyzmianowej pracowników biura Ta kwestia, uregulowana w ramach standaryzacji prac, być
może była jedną z istotniejszych.
Wynik auditu końcowego zanotowano w protokole i posłuży do porównywania z kolejnymi auditami
Biura Kontroli Jakości
Umieszczone wyniki w podanym formularzu auditu końcowego dowodzą tego, jak bardzo
istotnym i potrzebnym narzędziem w każdej firmie może okazać się praktyka 5S. Praktyka ta pozwala
na poprawę jakości funkcjonowania stanowiska pracy..
140
BIBLIOGRAFIA
1. BYRCZEK B.: Metoda 5S. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 2/2002
2. CHOVANCOVÁ, J. - RUSKO, M.: Spectrum of voluntary tools used in application of
environmental policy. In: CO-MAT-TECH 2007 : 15th International Scientific Conference :
Quality assurance of products, safety of production and environment : Proceedings of the
contributions : 18-19 October 2007, Trnava. Trnava : AlumniPress, 2007. s. 134-143. ISBN
978-80-8096-032-2.
3. HELOWICZ B. - Zarządzanie produkcją z wykorzystaniem metody 5S w BRW Sp. z o.o.
Materiały niepublikowane. Rzeszów 2009 r.
4. PASTERNAK K.: „Zarys zarządzania produkcją”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2005 r.
5. ROLL D.: An Introduction to 6S [dostęp: 25 stycznia 2009]. World Wide Web:
http://www.vitalentusa.com/learn/6s_article.php
6. RUSKO, M.: Bezpečnostné a environmentálne manažérstvo. Bratislava, VeV et Strix. 1.
vydanie, 2006, ISBN 80-969257-0-9
7. TEJ, J.: Regionálny manažment - strategická forma partnerstva pri dosahovaní vyššej
regionálnej konkurencieschopnosti. In: Konkurencieschopnosť a regionálny rozvoj. - Košice :
Technická univerzita v Košiciach, Ekonomická fakulta, 2008. - ISBN 978-80-553-0111-2. - S.
149-171.
ADDRESS OF AUTHORS:
dr inż. Andrzej Pacana, Katedra Technologii Maszyn i Organizacji Produkcji, Politechnika
Rzeszowska
Doc. Ing. Lucia BEDNÁROVÁ, PhD., Katedra manažmentu, Fakulta manažmentu, Prešovská
univerzita v Prešove, Ul. 17. novembra, 08001 Prešov, E-mail: bednarl.unipo.sk
REVIEWER:
Doc. Juraj TEJ, PhD., Katedra manažmentu, Fakulta manažmentu, Prešovská univerzita v Prešove,
Ul. 17. novembra, 08001 Prešov, E-mail: [email protected]
141

organizacja pracy z wykorzystaniem praktyk 5s andrzej pacana

Transkrypt

Podobne dokumenty

RAPORT Z AUDITU

najchętniej kupowane meble w Polsce