Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji

Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
2-6% wartości obrotów to szacunkowe straty biznesu z tytułu oszustw, 45% to odsetek firm,
które padły ofiarą defraudacji w ostatnich latach.
Wśród systemów gwarantujących bezpieczeństwo firmy, wynikających zarówno z zasad
nadzoru nad spółkami giełdowymi, jak i regulacji wewnętrznych, rzadko pojawiają się
mechanizmy odpowiedzialne wprost za identyfikowanie, eliminowanie lub monitorowanie
możliwych defraudacji pieniędzy, a także czynnego lub biernego uczestniczenia w
korupcji. Każde z tych zjawisk to przyczyna poważnych strat w zasobach finansowych
lub/i powód uszczerbku w obszarze wartości niematerialnych - wizerunku firmy, wartości
marki, zaufaniu klientów, inwestorów oraz instytucji nadzoru. Jeśli zapytamy właścicieli
czy menedżerów o to, co determinuje wartość firmy, część z nich bez wahania wskaże na
wartość sprzedaży jaką firma może osiągnąć; inni wskażą na wartość netto sprzedaży w
relacji do posiadanych aktywów. A dlaczego o wartości firmy nie miałyby decydować
także inne cechy, takie jak odporność na ryzyko utraty pieniędzy, dobrego wizerunku,
zaufania?
Funkcjonowaniu instytucji obrotu papierami wartościowymi firm lub innymi walorami towarzyszą
nie tylko zdarzenia godne pochwały, budzące uznanie akcjonariuszy - takie jak spektakularny
wzrost wartości spółek, będący konsekwencją ciężkiej pracy zarządów firm i ich pracowników.
Regularnie zdarzają się, niestety, próby wykorzystania słabości systemu lub naiwności ludzi
kończące się utratą mniejszych, lub częściej większych, sum pieniędzy. Zdarzenia takie
podważają zaufanie do wszystkich zaangażowanych stron, bo przecież ktoś musi być winny,
ktoś nie dopilnował, ktoś nie sprawdził.
Boleśnie przekonały się o tym firmy audytorskie, komisje nadzorujące giełdy, instytucje
publiczne, a nawet tzw. organizacje społecznego zaufania. Niedawny spektakularny przykład
1/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
defraudacji pieniędzy na skalę nie mającą precedensu - mówi się o zniknięciu ponad 50 mld
dolarów z funduszu Madoffa - to kolejny dowód na to, jak skutecznie manipulując ludzką
chciwością i naiwnością można uzyskać dostęp do fortuny. Mówi się, że ludzka naiwność nie
zna granic i być może jest to prawda, jednak nie może to być powodem zaniechania działań
prewencyjnych podejmowanych przez instytucje i organizacje biznesowe.
Pod presją wyniku
Defraudacja to wynik nierównego starcia, bo to sprawca przestępstwa wybiera miejsce, czas i
metody walki. Działa z zaskoczenia, z głęboką wiedzą jak uderzyć, aby spowodować jak
największe szkody. Stawia nas w roli skazanych na klęskę, zaś tych, którzy nie zdają sobie
sprawy z ryzyka, pozostawia w błogiej nieświadomości aż do momentu kiedy „jesteśmy mądrzy
po szkodzie". Przypomnijmy jednocześnie, że liczba firm, które padły ofiarą defraudacji
szacowano w 2005 roku na 45% (wg Global Economic Crime Survey - PWC) a straty
poszczególnych podmiotów nierzadko sięgają milionów złotych, euro, dolarów.
Pamiętajmy także, że menedżerowie są pod ciągłą presją wyniku. Akcjonariusze, giełda, media
domagają się informacji o zyskach, sukcesach, planowanej dywidendzie itd. Większość wydaje
się nie rozumieć, że biznes jest związany z różnorakim ryzykiem i że nawet najlepiej rokujące
firmy mogą okazać się podatne na ryzyko.
Odpowiedzmy sobie więc na pytanie: jak stanowione jest prawo, jak ludzie odpowiedzialni za
2/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
regulacje wspierają biznes? Pierwszą reakcją na spektakularne oszustwa jest z reguły
oburzenie tzw. opinii publicznej, mediów, liczenie strat, szukanie winowajców. Kolejnym krokiem
są deklaracje o zaostrzeniu przepisów prawa, zgodnie z filozofią, że trzeba stworzyć paragraf i
kontrolować czy jego postanowienia są przestrzegane. Pojawiają się też kolejne formalne
wymagania dotyczące obowiązku zarządów firm do regularnego raportowania zgodności z
prawem (klasyczny przykład to amerykańska ustawa Sarbanes-Oxley Act).
Prawo może blokować walkę z defraudacjami
Niestety często prawo jest niespójne, niejasne i może nawet blokować skuteczną walkę z
defraudacjami
- poprzez długotrwałe dochodzenia i jeszcze dłuższe procesy karne.
Czy więc możemy zrobić coś więcej ponad raportowanie zgodności z prawem? Czy wizerunek
biznesmenów działających uczciwie, bo zgodnie z prawem, wystarczy? Spójrzmy na ten
problem z innej strony. Może warto jest ustalić wizję i strategię w zakresie bezpiecznego
prowadzenia biznesu, sformułować jasny przekaz, drogowskaz dla siebie i dla wszystkich, z
którymi współpracujemy - „swoich ludzi" - klientów, dostawców, akcjonariuszy. Kierunek
podstawowy - uczciwy biznes dający zadowolenie i stabilność udziałowcom, pracownikom,
zarządowi oraz skutecznie odpowiadający na wymagania prawa.
Drogowskaz taki to podstawa dla doboru ludzi i rozpoczęcia długotrwałego procesu budowania
świadomości, motywowania do pozytywnych zachowań i piętnowania odstępstw. Stanowi on
także podstawę do tworzenia wewnętrznych regulacji i procedur. Absolutnie niezbędne jest
także to, by wszelkie wewnętrzne procedury wynikały z dogłębnej oceny zagrożeń i
oszacowania poziomu ryzyka, i by zapewniały taki poziom nadzoru, który jest dla nas do
zaakceptowania oraz zapewnia zgodność z prawem - nie paraliżując przy tym działalności
3/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
firmy. Tylko wtedy procedury będą wewnętrznie akceptowalne.
Oczywiście poza tymi „miękkimi elementami", jak budowanie świadomości, ważne jest także
wprowadzenie mechanizmów systemowych. I wiele z nich w firmach obowiązuje. Bo cóż to za
nowości: kontrola wewnętrzna, audyt wewnętrzny i zewnętrzny, mniej lub bardziej poufne
procedury raportowania i wreszcie zasady ochrony danych? Niewiele z nich oparto na
racjonalnych potrzebach wynikających z faktu zidentyfikowania i oceny ryzyka. Istotne jest
także, aby zdarzenia, jakie zostały ujawnione lub których byliśmy świadkami, dostarczyły nam
wiedzy co i jak poprawić - skutecznie eliminując podstawową przyczynę niepożądanego
zjawiska.
Podstawowe elementy systemu ograniczania ryzyka to: „ton płynący z góry",
zrozumienie ryzyka, redukcja ryzyka, monitorowanie i detekcja, zarządzanie incydentami
i wzmocnienie odporności (...).
Wdrożenie tych elementów to oczywiście koszt, ale czy jest on uzasadniony? Niech
odpowiedzą na to pytanie będą liczby: 2-6% wartości obrotów to szacunkowe straty biznesu z
tytułu oszustw, 45% to odsetek firm, które padły ofiarą defraudacji w ostatnich latach.
Ton płynący z góry i jego kluczowe znaczenie
4/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
Wypełnianie luki pomiędzy tym, co pracownicy wiedzą na temat ryzyka defraudacji i korupcji, a
tym, co powinni wiedzieć - wymaga oceny: komu, kiedy i jaka wiedza jest niezbędna.
Oczywiście elementem inicjującym jest uświadomienie sobie i wszystkim pracownikom
podstawowych warunków, jakimi są zasady transparentności, otwartej komunikacji i
konsekwentnie stosowanej zasady „zero tolerancji" dla wszelkich nieetycznych i pozaprawnych
zdarzeń.
Aby jednak zasady te były rozpoznawalne i skutecznie przez firmę wprowadzone w życie,
powinny zostać jasno zakomunikowane pracownikom - nie tylko poprzez formalne deklaracje
zarządu w postaci sformułowania misji, polityki, kodeksów etycznych; ale przede wszystkim
przez dawanie dobrego przykładu i przekazywanie treści spisanych zasad bezpośrednio w
czasie rozmów z pracownikami, a także podczas szkoleń i okresowych podsumowań.
Członkowie kierownictwa firmy muszą sobie zdawać sprawę z wagi rygorystycznego
przestrzegania przez nich samych przyjętych norm wewnętrznych. Fakt choćby raz złamanej
zasady trafia do tzw. zbiorowej pamięci i niezwykle trudno jest przekonać później pracowników,
że „teraz jest inaczej".
Tradycyjna ekonomia stała na stanowisku, że zachowania ludzi są motywowane własnym
interesem, co prowadzi do konfliktu z zasadami etyki. Jednakże, jak pokazują najnowsze
badania socjologiczne, ludzie odczuwają satysfakcję tworząc standardy etycznego zachowania.
O ile jednak przekazanie ogólnych zasad etycznego zachowania wydaje się być zadaniem
niezbyt trudnym, o tyle budowanie świadomości i umiejętności obserwowania oraz wykrywania
zachowań korupcyjnych lub symptomów defraudacji - jest już zadaniem znacznie bardziej
skomplikowanym.
Sukcesem jest przekonanie pracowników, aby stosując się do zasad kodeksu etycznego
nie zapominali, iż pokusa nie zniknęła i nie wszyscy muszą być tak uczciwi jak my.
5/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
Zrozumienie problemu i zarządzanie ryzykiem
Ocenia się, że defraudacje i korupcja są największym niezarządzanym ryzykiem w
organizacjach. Szacunkowe dane, bo nikt tak naprawdę nie jest w stanie podać dokładnych
informacji mówią, iż organizacje mogą tracić w ten sposób kilka procent swoich obrotów.
Informacja ta nabiera jeszcze większej wartości, jeżeli zdamy sobie sprawę, że ograniczenie
tego zjawiska to eliminacja kolejnej zbędnej pozycji kosztowej i zdecydowane poprawienie
wyniku netto organizacji.
Ocena ryzyka to nic innego, jak zdefiniowanie miejsc, gdzie może dojść do nadużyć
finansowych (korupcji, defraudacji) i wprowadzenie procedur nadzorujących ryzyko. Zgodnie z
tzw. trójkątem defraudacji Cresseya, za zjawisko to odpowiedzialne są trzy podstawowe
elementy: motywacja, usprawiedliwienie i możliwości. Tworząc kodeksy etycznego zachowania
i budując świadomość ograniczamy dwa pierwsze elementy. Tworząc system identyfikowania,
oceny i zarządzania ryzykiem ograniczamy możliwości oszukania firmy.
Można oczywiście zapytać: skąd mamy wiedzieć, jak zidentyfikować ryzyko, jak je ocenić, jak
nim zarządzać? Ale przecież o większości miejsc, gdzie łatwo jest popełnić nadużycie
pracownicy firmy doskonale wiedzą. Trzeba tylko uzbroić ich w odpowiednie metody
identyfikacji i oceny. Techniki zarządzania ryzykiem są dostępne i gotowe do implementacji, np.
model COSO I i II (Internal Control-Integrated Framework i Enterprise Risk Management) czy F
raud and Corruption Resistance Profile (...).
Czerwone flagi i systemy whistleblowing
6/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
Fachowcy analizujący przypadek jednej z największych upadłości - bankructwo Enronu
(wartość 60 mld dolarów) z przekąsem twierdzą, że nad firmą powiewało całe morze czerwone
flag. Czerwone flagi (red flags) oznaczają ostrzeżenie. Umiejętność identyfikowania i oceny
niepokojących sygnałów i szybkiego reagowania może uchronić firmę przed wieloma
niebezpieczeństwami.
Systemy whistleblowing zachęcają zaś i umożliwiają pracownikom zgłaszanie niepokojących
sygnałów, wskazówek o malwersacjach, oszustwach, aktach korupcji czy innych faktach
pogwałcenia prawa w jednostkach budżetowych, urzędach lub biznesie. Statystyki wykrywania
defraudacji i korupcji mówią, iż tego typu wskazówki to najbardziej skuteczna metoda
ujawniania przestępstw.
Jednak w naszej narodowej tradycji zjawisko whistleblowing nieodmiennie kojarzy się z
donosicielstwem i jest społecznie piętnowane. Ze względu na skuteczność tej metody i jej wagę
dla tworzenia społeczeństwa wolnego od korupcji, a biznesu odpornego na defraudacje - ważne
jest, aby znalazła pełną akceptację. Najbardziej świadome firmy oraz te, które na to stać,
powołują tzw. męża zaufania lub rzecznika ds. etyki, umożliwiając poufne zgłaszanie i
analizowanie potencjalnych incydentów.
Zarządzanie incydentem i uczenie się organizacji
7/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
Pamiętna jest wskazówka: Follow the money, jaką dostał Bob Woodward, jeden publicystów
„The Washington Post", od swojego tajemniczego informatora w trakcie zbierania informacji o
tzw. aferze Watergate. Informacje o incydentach, w których firmy traciły fortuny, niezwykle
przemawiają do wyobraźni. Należy jednak pamiętać, że po wielokroć większe straty powoduje
niedbałe zarządzanie zdarzeniem niż sama defraudacja. Firma musi mieć skuteczne procedury
reagowania na oszustwa.
Bez sprawnego identyfikowania źródła, niejawnego ustalenia kto za nim stoi, bez
zebrania niezbędnych dowodów oraz rozpoczęcia procedury odzyskiwania pieniędzy
firmy - niezwykle trudno będzie uratować jej zasoby oraz wyciągnąć skuteczne wnioski z
takiej lekcji.
Jeżeli nie leży to w kompetencjach firmy, powinna poszukać profesjonalistów gwarantujących
sprawność, poufność i skuteczność zarządzania incydentem. Faktem jest również, że wiele
defraudacji, które firmy odkryły na własnym podwórku, nie jest upubliczniana. Zarządy wolą
przeprowadzić własne dochodzenie, w miarę możliwości odzyskać pieniądze i bez większego
rozgłosu rozstać się z oszustem, który naraził firmę na straty.
Jedynie w przypadku wycieku informacji o incydencie do mediów i jego upublicznienia bardzo
przydatne staje się znalezienie jakieś zaworu bezpieczeństwa (czytaj: kozła ofiarnego). Należy
jednak pamiętać, że brak nieuniknionej kary stanowi dodatkowy czynnik zachęcający do
popełniania defraudacji.
(...)
8/9
Spółka wobec problemu defraudacji i korupcji
Wpisany przez Tomasz Gasiński
(Pełna wersja artykułu w Przeglądzie Corporate Governance nr 1/2009).
9/9