docGPSK UM w Poznaniu
download 
Reklamacja Transkrypt
GPSK UM w Poznaniu
Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Kontekst case study Przedmiot działalności Spółki Sensor Spółka Sensor jest prywatnym przedsiębiorstwem produkcyjnym zatrudniającym 80 osób. Spółka rozpoczęła swoją działalność w połowie lat 90-tych od produkowania na małą skalę czujników temperatury wykorzystywanych w przemyśle. Spółka Sensor stopniowo rozbudowywała swój asortyment i zwiększała skalę działalności. Wiele rozwiązań, które były efektywne w „małej firmie”, obecnie nie spełniają swojej roli w Spółce, która stała się jednym z liderów wśród krajowych dostawców rozwiązań w zakresie przemysłowej aparatury kontrolno-pomiarowej. Podstawowa działalność Spółki związana jest z produkcją szerokiej gamy aparatury kontrolno-pomiarowej. Spółka chcąc powiększać zakres działalności, od wielu lat konsekwentnie poszerza gamę oferowanych produktów. W ostatnim czasie zaczęła także oferować szereg usług projektowych, szkoleniowych i doradczych dla swoich Klientów. Mimo znacznych nakładów inwestycyjnych poniesionych w ostatnich latach, zysk operacyjny Spółki spada co budzi zaniepokojenie Zarządu. Środowisko organizacji Sensor W ostatnim czasie zidentyfikowano kilka problemów na poziomie operacyjnym, między innymi w następujących obszarach: a. Przepływ informacji na styku produkcji i zakupów. Mimo, iż zapotrzebowanie na materiały produkcyjne zgłaszane jest do Działu Zakupów z odpowiednim wyprzedzeniem to częste są sytuacje, kiedy ciągłość produkcji jest zaburzona wskutek opóźnień w dostawach materiałów. Osoba odpowiedzialna za planowanie produkcji nie otrzymuje regularnie informacji o planowanych opóźnieniach w dostawach co ogranicza możliwości odpowiedniej reakcji. b. Reklamacje do Dostawców. W Spółce nie funkcjonuje osoba/ komórka odpowiedzialna za zgłaszanie reklamacji do Dostawców. W zależności od przyczyny reklamacji, są one składane przez różne osoby, w nieuporządkowany i niesformalizowany sposób. W efekcie ta sama partia towaru może być reklamowana kilka razy. Nie ma również ustalonego sposobu reagowania na ubytki ilościowe lub jakościowe (kiedy zwracać towar, kiedy przyjąć towar a braki wyjaśniać z Dostawcą). Od początku istnienia Spółka Sensor, zarówno kapitałowo jak i operacyjnie, jest kontrolowana przez swojego założyciela, który obecnie pełni funkcję Prezesa Zarządu. Wszystkie decyzje strategiczne i operacyjne są podejmowane osobiście przez Prezesa. W Spółce Sensor panuje kultura przejrzystości i otwartości, co jest charakterystyczne dla Spółek, które rozwinęły się z małych organizmów. W związku z tym podstawową wartością Sensor, na której zbudowany jest system kontroli wewnętrznej, jest zaufanie do pracowników. ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton 1 Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Wprowadzenie metodyczne Poziomy funkcjonowania organizacji a jej efektywność Mapy procesów Każda organizacja działa na trzech nierozerwalnych poziomach: Procesy biznesowe są realizowane w każdym przedsiębiorstwie. Nie we wszystkich jednak zostały zidentyfikowane, opisane i zoptymalizowane. Narzędziem do tego służącym są mapy procesów, które mają różne poziomy szczegółowości: 1. Strategia. Kluczowym dla każdej organizacji jest jednoznaczne i możliwie trwałe ustalenie kierunku, do którego zmierza lub będzie zmierzać w najbliższych latach. Brak tego elementu skutkuje w najlepszym przypadku suboptymalizacją, a więc sytuacją, w której procesy realizowane przez Spółkę same w sobie są skuteczne i efektywne, ale prowadzą do realizacji różnych, niespójnych celów. W efekcie Spółka działa jak grupa niezależnie powiązanych ze sobą podmiotów nie wykorzystując występujących pomiędzy nimi efektów synergii. W najgorszym natomiast prowadzi do sytuacji, w której wspomniane podmioty rywalizują ze sobą próbując realizować sprzeczne cele. 2. Procesy realizowane w organizacji powinny być zawsze wtórne do strategii. Dzieje się tak ponieważ powinny być one zaprojektowane w taki sposób aby prowadzić do realizacji celów strategicznych. Proces, który nie wspiera realizacji strategii jest dla organizacji niepotrzebnym kosztem i powinien zostać wyeliminowany. 3. Poziom operacji jest to poziom konkretnych czynności realizowanych w ramach zdefiniowanych i wzajemnie powiązanych procesów. Każda czynność, oraz sposób jej realizacji powinien wspierać osiąganie celu danego procesu – przy założeniu, że te z kolei wspierają realizację strategii. W przeciwnym razie będzie ona zbędna bądź niewłaściwa dla organizacji – czytaj przysparzająca nieuzasadnionych kosztów. Brak skutecznego funkcjonowania, któregokolwiek z nich automatycznie odbija się na dwóch pozostałych. W efekcie wszystkie są równie ważne dla organizacji i wszystkie mają bezpośredni wpływ na jego rentowność. Jednak efektywne działanie wymaga kształtowania tych poziomów w ściśle ustalonej kolejności. W przeciwnym razie podejmowane działania mogą okazać się bezcelowe. Poziom I to mapa główna procesów (łańcuch tworzenia wartości wraz z procesami wspomagającymi). Poziom II to uszczegółowienie mapy głównej procesów w sposób dający jasny obraz przebiegu procesów, odpowiedzialności i poszczególnych rezultatów (produktów). Poziom III przedstawia poszczególne czynności wykonywane w ramach danego procesu – mapy tego poziomu prezentuje niniejszy case. Symbol Znaczenie Czynność Czynność w ramach procesu Zdarzenie Zdarzenie, które inicjuje daną czynność, ma na nią wpływ, lub jest jej wynikiem. Produkt Efekt/produkt (dokument) danej czynności. Produkt (mail) Efekt/produkt w formie elektronicznej danej czynności. 1 Zidentyfikowana słabość Źródło: Metodologia Grant Thornton ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton 2 Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Opis zadania nr 1 Obszar strategiczny W tabeli „Ryzyka strategiczne” na kolejnej stronie wylistowane oraz opisane zostały trzy strategiczne słabości Spółki Sensor. W ramach pierwszego zadania, należy w sposób syntetyczny: • opisać potencjalne skutki wynikające z danej słabości (np. nieświadome utrzymywanie nierentownych klientów, spadek motywacji pracowników), • sformułować rekomendacje działań doskonalących/naprawczych na poziomie strategicznym (np. opracowanie i skuteczne zakomunikowanie określonego narzędzia w Spółce). ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton 3 Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Zadanie nr 1 Ryzyka strategiczne Potencjalny skutek dla Spółki Rekomendacja (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) 2 Brak kompleksowego procesu planowania / budżetowania. W chwili obecnej tworzony jest jedynie roczny plan sprzedaży, którego realizacja jest nadzorowana w ciągu danego roku. Brakuje jednak szczegółowego budżetowania wszystkich kosztów Spółki oraz monitorowania rentowności na różnych poziomach i w różnych grupach/ obszarach biznesowych. (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) 3 Historycznie patrząc, inwestycje podejmowane były bez wystarczająco szczegółowego rozpoznania rynku i Niewystarczająco opracowania szczegółowego biznesplanu. Zabrakło usystematyzowane również szczegółowych planów wdrożenia (zarówno od planowanie i strony produkcyjno-logistycznej jak i sprzedażowej) nadzorowanie wdrożenia poszczególnych inicjatyw. W efekcie obecnie obok nowych projektów działalności podstawowej Spółka oferuje szereg innych usług (szkolenia, projektowanie) angażujących znaczną cześć zasobów, bez wiedzy czy są one rentowne. (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) Lp. 1 Słabość Opis W chwili obecnej Spółka Sensor nie posiada Brak długookresowej długookresowej strategii działania. Nie zostały również strategii działania Spółki. określone wymierne długookresowe cele funkcjonowania Spółki. Przekłada się to na dezorientację pracowników. ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton 4 Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Opis zadania nr 2 Obszar operacyjny Na kolejnych dwóch stronach przedstawiono mapy procesów operacyjnych Spółki Sensor: • Zakup materiałów do produkcji • Przyjęcie materiałów na magazyn Mapy odzwierciedlają rzeczywisty obraz przebiegu odpowiedzialności i poszczególnych rezultatów (produktów). procesów, Procesy te nie przebiegają w sposób optymalny, co powoduje nieefektywne wykorzystanie zaangażowanych zasobów i/lub stwarza potencjał do nadużyć. W ramach przeprowadzonej analizy wskazanych procesów zidentyfikowano siedem ryzyk. Przy czym poprzez ryzyko rozumie się opis słabości oraz skutku jaki może być konsekwencją materializacji danej słabości. Tabela „Ryzyka operacyjne” znajdująca się na stronach 8 oraz 9 zawiera listę zidentyfikowanych ryzyk. W ramach zadania nr 2 należy: • uzupełnić luki w opisach poszczególnych ryzyk (skutek), • nazwać oraz opisać ryzyko nr 5 zaznaczone na mapie procesów, • dla wszystkich ryzyk wskazać rekomendacje dotyczące rozwiązań organizacyjnych bądź działań doskonalących/naprawczych minimalizujących poziom ryzyka. ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton 5 Źródło: Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton 1 Potrzeba materiałów do produkcji Przygotowanie i wysłanie zapotrzebowania Otrzymanie do wiadomości maila z zamówieniem Zapotrzebowanie (mail) 1 Analiza rynku Przygotowanie zamówienia Negocjacje z dostawcami 2 Cały proces wyboru Dostawcy i składania zamówienia jest wykonywany przez jedną osobę 3 Każdorazowe zaangażowanie Prezesa Zarządu w akceptację poszczególnych działań 4 Terminowość dostawy nie jest kontrolowana, brak takiej funkcji w Spółce Wysłanie zamówienia Zamówienie (mail) Przygotowanie danych do płatności zaliczki 4 Akceptacja płatności 3 3 Specjalista finansowy Dostawca Informacja o płatności (mail) Akceptacja zamówienia Akceptacja płatności (mail) Płatność zaliczki. Archiwizacja faktury pro forma Negocjacje z przedstawicielem Spółki Sensor ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Opracowanie własne Grant Thornton Brak informacji zwrotnej odnośnie możliwości realizacji zamówienia oraz terminu jego realizacji do Kierownika Produkcji 2 Prezes Zarządu Specjalista ds. zakupów Kierownik Produkcji Zakup materiałów do produkcji Potwierdzenie zamówienia oraz przekazanie faktury pro forma Faktura pro forma (mail) 6 Źródło: Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Zamówienie (mail) Weryfikacja zgodności dokumentów od Dostawcy z zamówieniem Przyjęcie dostawy na Magazyn Tymczasowy Specjalista ds. zakupów (składający zamówienie) Magazynier Przyjęcie materiałów na magazyn 5 zgodność niezgodność Weryfikacja zgodności towaru z zamówieniem (ilość, rodzaj) zgodność niezgodność Zgłoszenie reklamacji do Dostawcy Wystawienie dokumentu PZ. Przekazanie dokumentów od Dostawcy oraz PZ Specjaliście ds. zakupów PZ Reklamacja (mail) 6 Przeniesienie towaru na Magazyn Główny Faktura. List przewozowy. Weryfikacja jakości towaru Archiwizacja dokumentu PZ Podpisana PZ (na zgodność jakościową) zgodność niezgodność Podpisana faktura. Zarząd Zgłoszenie reklamacji do Dostawcy Akceptacja FV Reklamacja (mail) Zaakceptowana faktura. Dostawca Specjalista finansowy 3 3 5 Towar. Faktura. List przewozowy. Otrzymanie zaliczki Dostarczenie zamówienia Płatność. Archiwizacja faktury (do uzupełnienia) 7 Realizacja reklamacji ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Opracowanie własne Grant Thornton Każdorazowe zaangażowanie Prezesa Zarządu w akceptację poszczególnych działań 6 Ta sama osoba, która wybrała dostawcę i zamówiła towar weryfikuje jego jakość oraz prowadzi proces reklamacji z Dostawcą pod kątem jakości 7 Brak zintegrowanego procesu składania reklamacji do Dostawcy 7 Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Zadanie nr 2 Ryzyka operacyjne cz. 1 Nr 1 Słabość Brak informacji zwrotnej odnośnie możliwości realizacji zamówienia oraz terminu jego realizacji do Kierownika Produkcji Skutek 1. Ograniczona możliwość planowania procesu produkcji 2. Utrudnione zarządzanie ciągłością produkcji koszty przezbrojeń 3. Zatrzymanie produkcji - utrata sprzedaży/klienta 1. Rekomendacja (do uzupełnienia) Wybór nieoptymalnej oferty spowodowany: • nadużyciem ze strony pracownika Działu Zakupów (np. układ z dostawcą) • nieświadomym wyborem nieodpowiedniej oferty (np. w przypadku dużej ilości oferentów) 2 Cały proces wyboru Dostawcy i składania zamówienia jest wykonywany przez jedną osobę 3 Każdorazowe zaangażowanie Prezesa Zarządu w akceptację poszczególnych działań (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) 4 Terminowość dostaw nie jest kontrolowana, brak takiej funkcji w Spółce (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton (do uzupełnienia) 8 Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton Zadanie nr 2 Ryzyka operacyjne cz. 2 Nr Słabość Skutek Rekomendacja 5 (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) 6 Ta sama osoba, która wybrała dostawcę i zamówiła towar weryfikuje jego jakość oraz prowadzi proces reklamacji z Dostawcą pod kątem jakości (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) 7 Brak zintegrowanego procesu składania reklamacji do Dostawcy (do uzupełnienia) (do uzupełnienia) ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton 9 Grant Thornton Frąckowiak Sp. k. Sp. z o.o. Malta Office Park, Budynek F 61-131 Poznań Polska tel. +48 (61) 62 51 100 fax +48 (61) 62 51 101 www.GrantThornton.pl Audyt – Podatki – Outsourcing – Doradztwo Member of Grant Thornton International Ltd. ©2012 Grant Thornton | Zarządzanie ryzykiem z Grant Thornton
