docPobierz - mikroekonomia.net
download 
Reklamacja Transkrypt
Pobierz - mikroekonomia.net
Dorota Frasunkiewicz ROZDZIAŁ 5 KOMPETENCJE SPOŁECZNE MENEDŻERÓW MŚP W ZAKRESIE POZYSKIWANIA I PRZEKAZYWANIA INFORMACJI Abstrakt W społeczeństwie informacyjnym wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa tak samo ważnym jak kapitał, praca czy ziemia. Umiejętne jej pozyskiwanie ze źródeł zewnętrznych oraz dzielenie się nią wewnątrz firmy stanowi obecnie podstawowy warunek przetrwania w warunkach konkurencyjności i rozwoju każdej organizacji. Do problemów badawczych poruszanych w prezentowanym artykule należą: 1) diagnoza motywacji (wewnętrznej i zewnętrznej) do dzielenia się wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie; 2) określenie poziomu umiejętności społecznych menedżerów w zakresie pozyskiwania i przekazu wiedzy; 3) określenie najbardziej pożądanych przez menedżerów obszarów wiedzy. Podstawową metodą badawczą była seria badań pilotażowych, a następnie wykorzystanie skonstruowanego na ich podstawie sondażu diagnostycznego, który był zrealizowany na celowo dobranej próbie 152 menedżerów z losowo wytypowanych 200 MŚP z Podlasia oraz ich podwładnych (504 respondentów). Celem badań była ocena zgłaszanych przez menedżerów zachowań wobec problematyki informacji (jej pozyskiwania, gotowości do dzielenia się, technik przekazywania) oraz ocena ich faktycznych zachowań w przedsiębiorstwie. Podstawowym wnioskiem z badań jest stwierdzenie istnienia sprzeczności pomiędzy subiektywnie odczuwanymi i deklarowanymi kompetencjami społecznymi menedżerów a ich postrzeganiem przez pracowników. Badanych cechuje wysoki poziom intuicyjnie wykształconych umiejętności pozyskiwania informacji i jej przekazu za pomocą komunikatów perswazyjnych. Jednocześnie stwierdzono u nich wysoką motywację wewnętrzną do dzielenia się informacją, uwarunkowaną subiektywnie postrzeganymi czynnikami osobowościowymi i społecznymi. Jednak obiektywizacja samooceny menedżerów poprzez opinie pracowników zmusza do refleksji nad niewystarczającą motywacją do dzielenia się informacją, co w wielu przypadkach jest spowodowane brakiem uznania prawa pracowników do bycia wyczerpująco informowanym i niechęcią do traktowania ich jako partnerów w dostępie do informacji. Słowa kluczowe: zarządzanie informacją, zachowania organizacyjne, kompetencje społeczne, wpływ społeczny. Wprowadzenie W społeczeństwie informacyjnym wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa tak samo ważnym jak kapitał, praca czy ziemia, a jej znaczenie we współczesnym świecie stale rośnie (Sopińska, 2004:123-146; Bratnicki, 2001:38-68; Nonaka, Takeuchi, 2000:25-26). Uznane autorytety takie jak Peter Drucker i Alvin Toffler twierdzą, że jest ona nie tylko źródłem siły i władzy, ale jedynym liczącym się zasobem (Drucker 1993:5, Drucker 1998:15; Toffler 1996). Firmy, którym uda się wykorzystać ten zasób, uzyskają konkurencyjną przewagę. Pozostałe zaś będą musiały dokonać zmian w systemie zarządzania, aby sprawniej współzawodniczyć. 56 Dorota Frasunkiewicz W nowych realiach ekonomicznych przyrost wartości dodanej jest bowiem głównie efektem pracy umysłowej, a nie wytwórczej i ta pierwsza decyduje o obecnej i przyszłej pomyślności zarówno firmy jak i państwa (Dryden 2000:294). Takie podejście koresponduje z jedną z często przywoływanych w polskiej literaturze przedmiotu definicji społeczeństwa informacyjnego, określanego jako społeczeństwo, w którym informacja jest intensywnie wykorzystywana w życiu ekonomicznym, społecznym, kulturalnym i politycznym (...), które posiada bogate środki komunikacji i przetwarzania informacji, będące podstawą tworzenia większości dochodu narodowego oraz zapewniające źródło utrzymania większości ludzi (Krzysztofek, Szczepański 2002:170). Stąd, rozważając aspekt ekonomiczny społeczeństwa informacyjnego, należy uznać pozyskiwanie, przetwarzanie i przekaz informacji jako podstawę tworzenia zasobności narodu. Jednak z drugiej strony, w aspekcie społecznym, z definicji tej pośrednio wynika prawo każdej jednostki do informowania i bycia informowanym. Wiąże się ono z potrzebą dzielenia się informacją i zdobywania informacji, która wykorzystywana i umieszczana w odpowiednim kontekście, przyczynia się do tworzenia wiedzy, leżącej u podstaw - zgodnie z koncepcją Russella Ackoffa - rozumienia różnorodnych procesów i zjawisk współczesnego świata oraz wynikającej z niego filozofii mądrości (Ackoff 1989:3-9). Należy przy tym pamiętać, iż sama informacja nie rozwiązuje problemów i dotyczy głównie rzeczy, a nie procesów oraz jest w swojej istocie statyczna. Dopiero jej produktywne wykorzystanie kształtuje w różnego typu organizacjach dynamiczną wiedzę specjalistyczną. Pomimo owej statyczności zdobywanie i przekazywanie informacji stanowi jeden z podstawowych warunków zapewnienia produktywności firmom oraz pomyślnego rozwoju danego kraju. Pobieżna obserwacja zachowań kadry menedżerskiej i pracowników wielu małych i średnich przedsiębiorstw na terenie Podlasia doprowadziła autorkę do wniosku, iż świadomość istnienia tego warunku nie jest w nich zakorzeniona. Stąd stwierdzenie, czy tak jest w istocie stało się jednym z celów niniejszego artykułu. Jest on szczególnie ważny w odniesieniu do firm zlokalizowanym na obszarze peryferyjnym wobec centrów nowoczesnej informacji, pomimo powszechnego wykorzystywania Internetu jako źródła informacji (Krzysztofek, Szczepański 2002:117-118). Cel ten bezpośrednio wiąże się z refleksją na temat miękkich kompetencji kadry zarządzającej w zakresie pozyskiwania i dzielenia się informacją, co stanowić będzie główny przedmiot rozważań. Wydaje się bowiem iż właśnie miękkie kompetencje (umiejętności społeczne) menedżerów są podstawą sprawnego funkcjonowania informacji, a następnie kształtowania wiedzy w każdej organizacji, służąc realizacji jej założeń. Metodologia Badania przeprowadzono od lutego do kwietnia 2006 roku (pilotaż i badanie właściwe) metodą sondażu ankietowego, rozesłanego do 250 celowo wybranych przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowo-handlowych województwa podlaskiego, przy czym kryterium doboru stawiła wielkość i typ firmy. W próbie znalazły się firmy o różnej wielkości zatrudnienia: 1) mikro przedsiębiorstwa, zatrudniające do 9 pracowników; 2) małe, zatrudniające 10-49 pracowników oraz 3) średnie, zatrudniające 50-249 pracowników. Do tych firm rozesłano trzy kwestionariusze ankietowe z prośbą o ich wypełnienie przez: a) kadrę zarządzającą i b) dwóch kierowników niższego szczebla lub – w przypadku mikroprzedsiębiorstw – dwóch pracowników. Zwrot kwestionariuszy był na poziomie 60,8% (odpowiedzi nadeszły od 456 respondentów, w tym: od 151 menedżerów). Uzyskano następujący rozkład wielkości przedsiębiorstw: małe firmy (38,7%), średnie (34%) i mikro (27,3%), wśród których panowała względna równowaga odnośnie ich typu: handlowousługowe (50,1%) oraz produkcyjne (49,9%) Zadaniem kwestionariuszy było zgromadzenie materiału dotyczącego następujących Kompetencje społeczne menedżerów MŚP w zakresie pozyskiwania ... 57 zagadnień: 1) kompetencje społeczne menedżerów - stosowane przez menedżerów metody pozyskiwania i przekazywania informacji; 2) deklarowane zachowania menedżerów wobec przekazywania informacji pracownikom i ocena tych zachowań przez podwładnych. W pierwszym rzędzie celem przeprowadzonych badań była diagnoza stanu kompetencji społecznych w zakresie pozyskiwania i przekazywania informacji. Wykorzystano tutaj znajomość technik wywierania wpływu społecznego (i w rezultacie: pozyskiwania informacji) takich jak: reguła autorytetu, wzajemności, zaangażowania i konsekwencji, sympatii, czy niedostępności. Z drugiej strony odwołano się do technik perswazyjnych w celu ustalenia sposobów przekazywania wiedzy. Istotne było tu określenie na skali 4-stopniowej poziomu świadomego stosowania komunikatów jedno- bądź dwukierunkowych, centralnej lub peryferyjnej strategii perswazji oraz odwoływania się do komunikatów wzbudzających strach. W celu bardziej szczegółowej diagnozy zbadano rodzaje motywacji wewnętrznej kadry zarządzającej do dzielenia się informacją poprzez określenie subiektywnie postrzeganego przez nią własnego zachowania. Zadaniem menedżerów była autoocena przyczyn dzielenia się informacją z pracownikami na 4-stopniowej skali zachowań Jednocześnie istotna była w tym przypadku konfrontacja uzyskanych opinii z rzeczywistą oceną zachowań menedżerskich w tym zakresie, dokonaną przez ich podwładnych. Umiejętność wywierania wpływu w celu pozyskiwania informacji Doświadczenie zawodowe kadry zarządzającej jest w dobie współczesnej warunkiem niewystarczającym dla sprawnego rozwoju firm w obliczu konkurencji. Nowoczesne kierowanie musi opierać się na profesjonalnym gromadzeniu informacji (Kędzior, Karcz 2001:11), traktowanym jako proces długotrwały. Pozyskiwanie informacji, a przez to zdobywanie wiedzy zarówno wewnątrz firmy jak i na zewnątrz, wydaje się być zadaniem prostym, szczególnie przy powszechnej dostępności do Internetu. Wykorzystywanie tego narzędzia powinno być jednak traktowane jako jeden z wielu sposobów (a nie jedyny) pozyskiwania wiedzy, będący wstępną fazą lub uzupełnieniem kontaktu osobistego ze źródłem informacji. W oparciu o badania pilotażowe zaistniała obawa, iż łatwość dotarcia do informacji elektronicznej zniechęca menedżerów do uzyskiwania wiedzy podczas bezpośrednich relacji interpersonalnych. Okazało się ona bezpodstawna, bowiem zdaniem większości respondentów (79,6%) dla zdobycia nowej informacji istotny jest kontakt zarówno bezpośredni jak i pośredni: • uczestnictwo w spotkaniach branżowych (89,4%); • czytanie prasy ( 86,3%); • przeglądanie witryn internetowych (84,3%); • rozmowy towarzyskie (61,4%); • uczestnictwo w konferencjach naukowych (59,3%). W opinii badanych pozyskiwanie informacji (a następnie wykorzystanie jej do budowania wiedzy) nie wymaga tworzenia w firmie skomplikowanych systemów i sieci informatycznych, chociaż takie rozwiązania są pomocne (74,2%), ale przede wszystkim wypracowania nawyku poszukiwania informacji i otwartości na nowe informacje (96,6%). Cechy te uważane są za podstawowe predyspozycje menedżerskie, służące zwiększaniu szans na rozwój przedsiębiorstwa, gdyż są motorem innowacyjności i kreatywności (82,2%). Niedocenianie nawyku poszukiwania informacji prowadzi bowiem do stagnacji umiejętności kadry kierowniczej i jednocześnie do zaniechania walki o zdobywanie przewagi 58 Dorota Frasunkiewicz konkurencyjnej, gdyż dotychczas posiadane informacje mogą stać się mało przydatne (79,3%). Ponadto ankietowani są przekonani, iż pożądaną cechą menedżerów jest również umiejętność selekcjonowania informacji (80,5%) na przydatne i nieprzydatne. Pozytywna ich ocena następuje wówczas, gdy menedżer dostrzega związek pomiędzy daną informacją a poprawą działania własnej organizacji (Nonaka, Takeuchi, 2000). Należy w tym miejscu zaznaczyć, iż dostrzeganiu tego związku i interpretacji znaczenia informacji zawsze towarzyszy pewien, właściwy danej jednostce, sposób organizacji wiedzy (schematy poznawcze), związany ściśle z jej życiowym (w tym: zawodowym) doświadczeniem oraz z jej wcześniejszą wiedzą na dany temat. Schematy bowiem silnie wpływają na postrzeganie treści informacji i jej zapamiętywanie (Aronson i inni, 1997:128-136). Uwagi te dotyczą selekcji informacji, napływających ze źródeł zewnętrznych, niezależnie od woli poszukującego. W przypadku celowego i świadomego poszukiwania nowych informacji w kontaktach interpersonalnych przydatne są natomiast wyuczone lub stosowane intuicyjnie umiejętności w zakresie technik wpływu społecznego. Przeprowadzone badanie dowodzi, iż mniej niż połowa respondentów (44,1%) potrafi posługiwać się nimi skutecznie w celu zdobycia pożądanych informacji. Wykres 1: Techniki wpływu społecznego, stosowane podczas pozyskiwania informacji od innych w kontakcie bezpośrednim. wyjątkowość wzajemność (komplementy) polityka małych kroków sympatia wzajemność za przysługę wzajemność (odmowa-wycofanie) autorytet 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Źródło: badania własne Najczęściej badani w swoim postępowaniu wykorzystują autorytet własny w danej dziedzinie (91,3%), co – w świetle ich własnych doświadczeń – sprzyja większej podatności rozmówców na podzielenie się posiadaną przez nich informacją. W tym samy celu wielu menedżerów nawiązuje do ludzkiej skłonności odwzajemniania ustępstw (Cialdini 1999:51). Techniką, która przynosi najlepsze rezultaty, przez co najchętniej stosowaną przez 68,7% respondentów, jest odwoływanie się do poczucia obligacji (zobowiązanie do wzajemności) u rozmówcy, wzbudzonego poprzez początkowe ustępstwo. Stąd, starając się o uzyskanie pożądanej informacji menadżerowie celowo wyolbrzymiają własna prośbę, licząc się z odmową. Wówczas z reguły proszą o dane fragmentaryczne. Wskutek ich wycofania się z dużej prośby interlokutor czuje się zobowiązany również do wycofania się ze stanowiska odmowy i przekazania tych danych. Podobny efekt, wynikający z reguły wzajemności, przynosi odwzajemnianie wyświadczanych przysług, stosowane przez 59,5% ankietowanych. Pozornie bezinteresowna przysługa, wyświadczona potencjalnemu nosicielowi informacji, zobowiązuje bowiem tego ostatniego do podzielenia się informacją. O skuteczności takiego Kompetencje społeczne menedżerów MŚP w zakresie pozyskiwania ... 59 postępowania świadczą uwagi, zanotowane przez badanych: trudno jest wydobyć informacje od konkurencji, ale przysługi zawsze opłacają się; ja coś powiem, to i on coś powie; ja coś załatwię, to dowiem się; firmowe gadżety zawsze pomagają w wyciąganiu informacji. Jednocześnie odżegnywano się od działań korupcyjnych (grzeczność to nie korupcja) i manipulacyjnych, stosując w tym ostatnim przypadku podwójną moralność (manipulacją nie jest sprawianie komuś przyjemności; manipulacją jest, gdy ktoś się mi podlizuje, aby coś uzyskać). Niezależnie od oceny zachowań własnych i innych technika ta pozwala na wytworzenie łańcucha zobowiązań i wymiany przysług, który jest efektywnym narzędziem wpływu społecznego, wykorzystywanego do gromadzenia informacji. Umiejętność skutecznego pozyskiwania informacji wiąże się również z wyczuciem sympatii, jaką obdarza badanego jego rozmówca. Ponad połowa respondentów (56,9%) zwraca się z prośbą o informację przede wszystkich do tych, o których wiedzą, że ich lubią lub co do których mają takie podejrzenia. Wykorzystywana jest tutaj zasada zgody na spełnienie prośby osób, które są znane osobiście i lubiane. Wytwarzają one atmosferę zaufania, ciepła i poczucia bezpieczeństwa, które sprzyjają ustępstwom wobec prośby (Taylor 1978:573-611). Równie często stosowana jest polityka małych kroków (przez 56,6% respondentów) jako technika wywierania wpływu. Rozmówcy badanych proszeni są o zdradzenie kilku słów na dany temat, a następnie, krok po kroku, wydobywane są od nich dalsze informacje. Postępowanie takie przynosi rezultaty, ponieważ ludzie z reguły chcą być postrzegani jako konsekwentni1. Dlatego też początkowe udzielenie niewielkiej (mało istotnej) informacji utrudnia wycofanie się z raz podjętej decyzji i wymusza dalsze informowanie, nawet przy niezadowoleniu informatora z własnego postępowania. Pozostałe techniki wpływu społecznego nie są już tak powszechnie stosowane przez badanych. Niektórzy uzyskują pożądane informacje dzięki prawieniu komplementów w nadziei na wzajemność sympatii i ułatwienie kontaktu (31,3%) bądź podkreślaniu własnej desperacji w poszukiwaniu informacji, przy jednoczesnym docenianiu informatora jako jedynego i wyjątkowego źródła informacji (jeżeli Pan/Pani mi nie pomoże, to już nikt inny 18,8%) Na zakończenie tej części rozważań warto podkreślić, iż zdecydowana większość badanych (91,4% spośród 151 menedżerów) nigdy nie odbywała szkoleń w zakresie wpływu społecznego, a pomimo tego ich umiejętności pozyskiwania informacji poprzez oddziaływanie na innych są – jak sami twierdzą – skuteczne, co świadczy o ich stosunkowo wysokich kompetencjach społecznych w tym zakresie. Pozyskiwanie informacji z reguły nie jest podyktowane potrzebą poszerzania wiedzy własnej menedżerów (chociaż jest to ważna motywacja), ale służy ukierunkowaniu działań w firmie, podejmowaniu decyzji oraz uczeniu się organizacji. W związku z tym umiejętność przekazu uzyskanej informacji w celu kształtowania wiedzy w przedsiębiorstwie jest kolejną, istotną umiejętnością społeczną. Umiejętność przekazywanie informacji Jedną z możliwych metod przekazywania informacji przez menedżerów jest stosowanie komunikatu perswazyjnego w celu przekonania podwładnych do przyjęcia i akceptacji nowej informacji. Istotna w tym względzie jest treść samego komunikatu. Najłatwiej przyjmowane są przez jednostki te treści informacji, które są zgodne z ich dotychczasową wiedzą, trudniej treści obojętne, a najwięcej problemów sprawia przekaz treści sprzecznych. W tej ostatniej sytuacji możliwe jest negatywne nastawienie odbiorcy komunikatu i – w rezultacie niedopuszczenie do świadomości nowej informacji lub złe jej rozumienie. Radykalna postać oporu wobec treści informacji może wystąpić w postaci efektu bumerangu: im mocniej forsowane będą przez nadawcę nowe treści, tym bardziej odbiorca będzie obstawać przy 1 Dlatego często w tym przypadku mówi się o regule zaangażowania i konsekwencji (Cialdini, 1999:74-81) 60 Dorota Frasunkiewicz swojej postawie i utrwalać ją (Aronson i inni, 1997:341). Komunikat ten może być jedno-lub dwustronny. Stosowanie argumentów jednostronnych, czyli prezentacja jedynie jednej strony zagadnienia, jest skuteczne w odniesieniu do osób, których postawa była neutralna, których opinie przed wygłoszeniem komunikatu były zbliżone do propagowanych lub którzy są życzliwie nastawieni do nadawcy komunikatu. Natomiast przekaz dwustronny (prezentacja argumentów i kontrargumentów) stwarza szansę na zmodyfikowanie postaw jednostek wyraźnie przeciwnych. Badani, mają świadomość tej zależności i dlatego: • częściej posługują się komunikatem dwustronnym (52,6%), przedstawiając zarówno pozytywy jak i negatywy związane z nową informacją niż • komunikatem jednostronnym (38%), polegającym na położeniu nacisku jedynie na treści pozytywne i stosowaniu entuzjastycznej oprawy przekazu informacji. Dla przekazu informacji istotna jest również strategia jej prezentacji, którą determinuje czas, jaki upływa pomiędzy komunikatem, a wykorzystaniem informacji oraz opinia odbiorców na temat charakteru argumentów zawartych w informacji. Gdy poglądy przeciwstawne (najpierw negatywne, potem pozytywne) są przedstawiane niebezpośrednio jedne po drugich, wówczas jest wysoce prawdopodobne, iż oddziaływanie na odbiorców poglądu przedstawionego jako ostatni będzie bardziej efektywne (Zimbardo 1998:559) ze względu na efekt świeżości ( pozytywne argumenty z drugiej części wystąpienia będą lepiej zapamiętane). Ten sposób postępowania jest skuteczny w sytuacji, gdy informacja ma być wykorzystana przez odbiorców od razu po jej usłyszeniu. Natomiast odwrotną strategię przyjmuje się, gdy informacja ma być przydatna w późniejszym czasie. W tym przypadku lepiej jest odwołać się do efektu pierwszeństwa, który sprawia, że większy wpływ na słuchaczy ma początkowa (pozytywna) treść informacji. Obydwie strategie przedstawia rysunek 1. Rysunek 1: Struktura komunikatu dwustronnego negatywy, mało argumentów przerwa pozytywy dużo argumentów negatywy mało argumentów pozytywy dużo argumentów Natychmiastowe wykorzystanie informacji Przerwa Odroczone wykorzystanie informacji Efekt świeżości Efekt pierwszeństw Źródło: oprac. własne na postawie Zimbardo Ph. G., Ruch F.L. (1998), Psychologia i życie, PWN, Warszawa, s.559; Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M. (1997), Psychologia społeczna. Serce i umysł. Wyd. Zysk i S-ka, Poznań, s. 319 Wśród badanych menedżerów, którzy stosują dwustronny przekaz informacji, częściej deklarowane jest odwoływanie się do efektu pierwszeństwa (58,6%) niż efektu świeżości (31,4%), ponieważ z jednej strony rzadko kiedy konieczne wydaje się natychmiastowe wykorzystanie nowej informacji, z drugiej zaś – informacja przekazana w ten sposób warunkuje różne korzyści: 1) utrzymanie stanu akceptacji informacji; 2) zmniejszenie ryzyka ewentualnego późniejszego ponownego oporu pracowników wobec akceptacji tej informacji (por. McGuire 1964:191-229); 3) odparcie (przed sobą samym lub przed innymi) ewentualnych późniejszych Kompetencje społeczne menedżerów MŚP w zakresie pozyskiwania ... 61 argumentów sprzecznych z postawą akceptującą nową informację (McGuire, Papageorgis 1961:327-337). Przekaz komunikatu perswazyjnego jest również zależny od stopnia zainteresowania odbiorcy tematem komunikatu. W wielu badaniach zostało udowodnione, że jednostka zainteresowana tematem, dla której przedmiot informacji z różnych względów jest ważny, będzie analizowała argumenty oraz rozważała i przetwarzała treść komunikatu. Wobec tak zorientowanego odbiorcy informacji nadawca komunikatu powinien przyjąć centralną strategię perswazji. Jej istotą jest motywacja jednostki do koncentracji uwagi na argumentach, przy czym należy pamiętać, że im większe znaczenie osobiste jednostka przypisuje informacji oraz im bardziej jest zainteresowana tematem, tym koncentracja ta jest większa. Jednocześnie: im argumenty są jakościowo lepsze i ich siła jest większa, tym bardziej wzrasta życzliwy odbiór informacji (Petty, Caioppo, Goldman 1981:847-855). Stosując centralną strategię perswazji należy (Frasunkiewicz 2000:351): • podać konkretne przyczyny decyzji; • logicznie przedstawić związane z nią zyski i straty; • przeanalizować i wykazać nieefektywność rozwiązań alternatywnych; • przytoczyć racjonalne schematy nowych rozwiązań; • odwołać się do źródeł informacji (np. wyniki rankingów, wykresy, przykłady z innych firm, itp.); • skłonić odbiorców do analizy kontrargumentów; • zadbać o obiektywne potwierdzenie kontrargumentów przez innych nadawców (np. wybranych spośród odbiorców). Natomiast w przypadku, gdy pracownik jest mniej zainteresowany informacją, wówczas nie zwraca on specjalnej uwagi na rzeczowość argumentów, ale raczej koncentruje się na kwestiach drugorzędnych takich jak np. autorytet mówcy, jego prestiż, atrakcyjność, wiarygodność, sugestywność, liczba (a nie jakość) argumentów, atmosfera spotkania lub długość komunikatu (Petty, Cacioppo 1986a). Pozostawanie pod wpływem wskazówek marginalnych określa się jako peryferyczną strategię perswazji. Z reguły przy niskim zmotywowaniu odbiorcy do koncentracji uwagi, a zatem do analizy i oceny informacji, jakość argumenty traci na znaczeniu, dlatego też nadawca może stosować argumenty słabe. Jednak bywa i tak, że odbiorca pozornie jest zorientowany na peryferyczną strategię perswazji (dostrzega wskazówki marginalne np. atrakcyjność nadawcy), ale jednocześnie wykazuje motywacje do koncentracji uwagi na argumentach. Dzieje się tak jedynie wówczas, gdy nadawca dysponuje mocnymi argumentami (Petty, Caioppo 1986b:205; Eagly, Chaiken 1993:333). Stąd wydaje się, że mocne argumenty w każdym przypadku stanowią atut nadawcy. Może też zdarzyć się, iż komunikat ma duże znaczenie osobiste dla jednostki, a pomimo tego wybiera ona strategie peryferyczną. Przyczyną takiego zachowania jest brak odpowiednich warunków dla koncentracji uwagi, co może być spowodowane: 1) cechami nadawcy (nudne czy zbyt długie przemówienie, które sprawia, że odbiorca niecierpliwie oczekuje na koniec wystąpienia); 2) zachowaniem innych uczestników spotkania (rozproszenie uwagi odbiorcy poprzez szeptane bądź głośne komentarze innych, głośne ziewanie sąsiadów, itp.); 3) czynnikami obiektywnymi (duchota na sali, hałaśliwe prace remontowe, itd.). Stąd nadawca zawsze musi być zorientowany w stopniu zainteresowania odbiorców treścią informacji i stosować odpowiednią strategię. Jednocześnie powinien zadbać o dobre warunki przekazu komunikatu perswazyjnego tak, aby odbiorcy mogli skoncentrować się na sile argumentów. Badani menedżerowie przede wszystkim cenią wagę argumentów i dlatego 77,3% z nich stosuje strategię centralną, wychodząc z założenia, iż ich podwładni powinni być 62 Dorota Frasunkiewicz zainteresowani treścią przekazywanej informacji. Nie oznacza to braku wykorzystywania przez respondentów cech strategii peryferyjnej (tworzenie miłej atmosfery, sugestywny styl mówienia, itp.), do posługiwania się którą - wymiennie z pierwszą – przyznaje się 59,4%. Należy też podkreślić, iż podobnie jak w przypadku pozyskiwania informacji, większość badanych (80,1%) nie szkoliła się w zakresie technik perswazyjnych. Są oni przekonani, iż ich stosowanie zawdzięczają własnej intuicji i umiejętnościom społecznym. W świetle literatury przedmiotu innym ważnym rodzajem przekazu informacji jest komunikat wzbudzający strach (Leventhal, Singer, Jones 1965: 20-29), jednak badana kadra zarządzająca wyraźnie zanegowała jego skuteczność, stąd zaledwie 13,8% przyznało się do jego stosowania. Pozostali twierdzili, że informacja wywołująca strach częściej powoduje odrzucenie tej informacji niż jej akceptację oraz wytworzenie wrogiej atmosfery w firmie. Wewnętrzna motywacja menedżerów do dzielenia się informacją Jak już stwierdzono jednym z zasadniczych warunków rozwoju firm jest reprezentowana przez kadrę zarządzającą umiejętność dzielenia się informacją. Sprzyja ona powstawaniu korzystnego klimatu wymiany informacji w organizacji, który ułatwia pracownikom identyfikację z jej misją, zaangażowanie i uczenie się na wszystkich szczeblach organizacyjnych (Senge 2000:17) oraz rozwijanie własności intelektualnej firmy (Moczydłowska, 2004:243-256). W szczególności istotna dla umiejętności dzielenia się informacją jest wewnętrzna motywacja menedżerów do tego typu zachowań. Badanie pilotażowe pozwoliło na wyłonienie listy subiektywnie odczuwanych przyczyn potrzeby dzielenia się informacją, które wywołują określonego rodzaju zachowania menedżerów. Przyczyny te znalazły się później w kwestionariuszu wypełnianym przez kadrę kierowniczą. Jednocześnie interesująca była ich weryfikacja poprzez odwołanie się do opinii pracowniczych na temat ich postrzegania i wyrazistości spowodowanych nimi zachowań. Wykres 2: Źródła motywacji menedżerów do dzielenia się informacją. naty chm iasto woœ zasa d a wz pocz u uczc iwo œæ w æ dz ajem cie o obec ia³a n noœ ia kierownicy (pracownicy) ni¿szego szczebla ci kadra zarz¹ dzaj¹ ca bow i¹zk u pod w³a dn ych 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Źródło: badania własne. Zdaniem kadry zarządzającej podstawowym bodźcem przekazywania przez nich onformacji jest uczciwość względem podwładnych, utożsamiana ze szczerością (87,3%). Kompetencje społeczne menedżerów MŚP w zakresie pozyskiwania ... 63 Uznanie uczciwości za wartość podstawową w kontaktach międzyludzkich przyczynia się do odczuwania potrzeby przekazu nawet niemiłych informacji. Jednak zdaniem pracowników (60,3%) nie w każdym przypadku zachowania menedżerów podyktowane są uczciwością, bowiem szereg przykładów świadczy raczej o powstrzymywaniu się od dzielenia się informacją, szczególnie taką, która może być przyjęta przez pracowników jako niekorzystna dla nich. Stąd zachowanie menedżerów skutkuje wcześniejszym pojawieniem się plotki aniżeli samej rzeczowej informacji. Uczciwość, którą wskazują menedżerowie, wiąże się z docenianiem przez nich (83,3%) znaczenia informacji dla podwładnych (dzielę się informacjami, ponieważ rozumiem, że są one ważne dla nich). Tak dobrej samoocenie przeczą pracownicy, według których wiele istotnych - z ich punktu widzenia, - informacji jest bagatelizowanych przez kadrę, ponieważ w opinii tylko 38.6% podwładnych zwierzchnicy istotnie współodczuwają potrzeby informacyjne pracowników. Dzielenie się informacją może też być motywowane poprzez poczucie obowiązku (co podaje 82% badanych menedżerów), które sprawia, że nawet w natłoku spraw bieżących menedżerowie nie zapominają o przekazie informacji (informacje zawsze trzeba przekazywać) oraz że nie pozostawiają tego przekazu przypadkowi (zawsze trzeba przekazywać informacje, nie czekać, aż kiedyś pracownicy sami dowiedzą się). Z opinią tą zgadza się 69,4% podwładnych, co dobrze świadczy o ich szefach. Jednocześnie można zauważyć pewną prawidłowość: im niżej w hierarchii organizacyjnej zatrudniony jest pracownik, tym bardziej czuje się pominięty w przekazie informacji, a przez to tym częściej potwierdza brak u menedżerów potrzeby dzielenia się informacją. Ponadto istotne dla motywacji badanych okazało się przestrzeganie jednej z omówionych wcześniej zasad wpływu społecznego: reguły wzajemności. 68,2% respondentów dzieli się informacjami z podwładnymi, licząc na uzyskanie od nich innych cennych informacji. Motywacja do dzielenia się informacją jest ściśle powiązana z poziomem zaufania do pracowników. Jeżeli kadra menedżerska powstrzymuje się od dzielenia się informacją ze względu na niedostatek zaufania do pracowników (np. w obawie przed przypadkową ich niedyskrecją wobec konkurencji), wówczas szanse na wzbogacenie wiedzy pracowniczej są znikome. Menedżerowie badanych przedsiębiorstw negują przyjmowanie postawy „wiem, ale nie powiem” (81,3% ufa pracownikom, przy czym w liczbie tej 53,3% deklaruje bezwzględne zaufanie). Ta samoocena wydaje się jednak być zbyt optymistyczna, gdyż 62,2% podwładnych2 podejrzewa zwierzchników o brak zaufania, co przejawia się – pomimo oficjalnych zapewnień - w niechęci do otwartej komunikacji, bez której trudno o zaufanie i wartościową wymianę wiedzy. Obok źródeł wewnętrznych, związanych z osobowością menedżerów, jako istotny motyw dzielenia się informacją uznano (66%) przyczyny zewnętrzne, wynikające z konieczności zachowania poprawnych relacji interpersonalnych w firmie. Służy temu zachowywanie pozorów przekazu informacji. Stąd badani najczęściej stosują przekaz wysoce ogólnikowy lub cząstkowy, zwracając uwagę jedynie na pewne wątki danej informacji. W tym przypadku ocena podwładnych jest również krytyczna, gdyż zdecydowana większość z nich (87,2%) postrzega szczątkowość informacji i przez to czuje się mocno niedoinformowana. Ponadto pracownicy takie zachowanie menedżerów interpretują w kategoriach kształtowania wizerunku samych zwierzchników jako tych, którzy zgodnie z duchem czasu są otwarci na komunikację, co nie zawsze jest zgodne z prawdą. Wydaje się jednak, iż postępowanie kadry zarządzającej można usprawiedliwić potrzebą natychmiastowego podzielenia się nową informacją (do czego przyznaje się 60,7% menedżerów i z czym zgadza się 59,2 pracowników) właśnie w celu utrwalania poprawnych relacji, co sprawia, że informacja ta może być przekazana w sposób nieprecyzyjny i dlatego 2 na wykresie 2 zaznaczono odpowiedzi pozytywne, a zatem 37,8% pracowników potwierdza opinie menedżerów 64 Dorota Frasunkiewicz niesprawiedliwie odbierana przez pracowników jako powierzchowna. Z drugiej strony ogólnikowe i natychmiastowe dzielenie się informacją może być spowodowane nie tak rozpowszechnionym, jak można byłoby sądzić, przekonaniem menedżerów o konieczności dostępu pracowników do informacji. Motywację do przekazywania informacji, wynikającą z tego przekonania, zgłasza niewiele ponad połowa reprezentantów kadry menedżerskiej (51,4%), podczas gdy oczekiwania pracowników w tym względzie są o wiele większe (78,2% stwierdza odczuwanie potrzeby pełnego dostępu do informacji). Rozbieżność ta może być uznana za podstawową przyczynę rozmijania się faktycznych, chociaż subiektywnie odczuwanych, kompetencji społecznych menedżerów z ich niewystarczającą motywacją do dzielenia się informacją, wynikającą z przekonania niezbyt wielu o prawie podwładnych do otrzymywania informacji. Uśredniając wyniki oceny własnej menedżerów i oceny pracowniczej okazało się, iż do głównych motywów dzielenia się informacją przez kadrę zarządzającą podlaskich przedsiębiorstw zaliczyć należy przede wszystkim konieczność zachowania poprawnych relacji interpersonalnych w firmie, poczucie obowiązku oraz uczciwość. Na zakończenie warto też wspomnieć, że dzielenie się informacjami jest wprawdzie kwestią poprawnej komunikacji wewnętrznej w firmie, ale wynika ono z kultury organizacyjnej, opartej na zaufaniu, otwartości, współpracy i uczeniu się. Dlatego też ważne są w przedsiębiorstwie normy kulturowe, wymuszające na menedżerach tego typu zachowanie. W 89,3% badanych firm istnieje normatywny wzór kulturowy, zgodnie z którym dzielenie się informacją jest uznawane za zachowanie pozytywne i pożądane, a w 83,3% - za wymagane. Jednak należy pamiętać, iż wzory normatywne są jedynie zalecanymi zasadami, podczas gdy wzory behawioralne odnoszone są do rzeczywistych zachowań jednostek. W tym ostatnim przypadku faktyczne dzielenie się informacjami - jako wzór zachowań menedżerów - postrzega 53,8% respondentów, co potwierdza zbyt niską motywację kadry kierowniczej do przekazu pracownikom pożądanych informacji. Podsumowanie W społeczeństwie informacyjnym zdobywanie informacji przez menedżerów i dzielenie się nią z pracownikami stanowi jeden z podstawowych warunków zapewnienia rozwoju firm. Przeprowadzone badania wykazały, iż większość menedżerów małych i średnich przedsiębiorstw podlaskich charakteryzuje dobra umiejętność pozyskiwania informacji (co stało się ich nawykowym działaniem) oraz jej selekcjonowania. Natomiast mniej niż połowa respondentów - w celu zdobycia pożądanych informacji - potrafi posługiwać się technikami wywierania wpływu społecznego, ocenianymi przez nich jako skuteczne narzędzie gromadzenia danych, chociaż nie odbywała szkoleń w tym kierunku. Stąd można orzec, iż menedżerów z Podlasia cechuje wysoki poziom intuicyjnie wykształconych umiejętności pozyskiwania informacji. Podobnie, bez specjalistycznych treningów, opanowali oni techniki i strategie przekazu informacji, chociaż wnioski z badań dowodzą, iż przekazywanie informacji podwładnym jest uznawane za czynność trudniejszą, a przez to słabiej opanowaną aniżeli jej pozyskiwanie, co stanowi wyzwanie do dalszego rozwijania własnych umiejętności w tym zakresie. Jednocześnie stwierdzono u ankietowanych wysoką motywację wewnętrzną do dzielenia się informacją, uwarunkowaną subiektywnie postrzeganymi czynnikami osobowościowymi i społecznymi (konieczność zachowania poprawnych relacji interpersonalnych w firmie, poczucie obowiązku, uczciwość). Jednak obiektywizacja samooceny menedżerów poprzez opinie pracowników zmusza do refleksji nad niewystarczającą motywacją do dzielenia się informacją, co w wielu przypadkach jest spowodowane brakiem uznania prawa pracowników do bycia wyczerpująco informowanym i niechęcią do traktowania ich jako partnerów w dostępie do informacji. Stąd Kompetencje społeczne menedżerów MŚP w zakresie pozyskiwania ... 65 też konieczne wydaje się dalsze samodoskonalenie menedżerów w zakresie podnoszenia własnych kompetencji społecznych. BIBLIOGRAFIA 1. Ackoff, R. L., (1989), From Data to Wisdom, Journal of Applies Systems Analysis, Vol.16. 2. Aronson W., Wilson T., Akert R., (1997), Psychologia społeczna. Serce I umysł, Zysk i Ska, Poznań. 3. Bratnicki, M., (2001), Informacyjne przesłanki przedsiębiorczości, w: System Informacji Strategicznej. Wywiad Gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, red. R.Borowiecki, M. Romanowska, Difin, Warszawa. 4. Drucker P. (1993), Post-Capitalist Society, Oxford. 5. Drucker P. (1998), From capitalism to knowledge society, w: The Knowledge Economy, red. A. Neefa, Woburn MA: Butterworth. 6. Dryden G.,Vos J., (2000), Rewolucja w uczeniu, Moderski i Ska, Poznań. 7. Eagly, A. H., Chaiken, S., (1993), The psychology of attitudes, Fort Worth: Harcourt Brace Jovanovich, San Diego. 8. Frasunkiewicz D., (2000), Informacja jako źródło pozytywnych postaw pracowniczych wobec restrukturyzacji przedsiębiorstw, w: Zarządzanie wiedzą a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw, R.Borowiecki (red.). Kraków. 9. Kędzior Z., Karcz K., (2001), Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa. 10. Krzysztofek K., Szczepański M.S., (2002), Zrozumieć rozwój. Od społeczeństw tradycyjnych do informacyjnych, Wydaw. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice. 11. Leventhal H., Singer, R., Jones, S., (1965), Effects of Fear and Specificity of Recommendation Upon Attitudes and Behavior, JPSP, Vol. 2, s. 20-29; cit. za: Witte K., (1992), Putting the fear into fear appeals: the extended parallel process model, Communication Monographs, nr. 59, nr 12, s. 333. 12. McGuire, W.J., Papageorgis, D., (1961), The Relative Efficacy of Various Types of Prior Belief Defense in Producing Immunity Against Persuasion, Journal of Abnormal and Social Psychology, nr. 62, s. 327-337. 13. McGuire,W. J., (1964), Inducing resistance to persuasion: Some contemporary approaches, Advances in Experimental Social Psychology, nr 1, s. 191–229. 14. Moczydłowska, J., (2004), Psychologiczne bariery w zarządzaniu wiedzą, w: Zarządzanie wiedzą istotą organizacji inteligentnych, W. Grudzewski, J.Merski (red.), Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Warszawa. 15. Nonaka, I., Takeuchi H., (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa. Petty, R. E., Cacioppo,J. T., Goldman, R., (1981), Personal involvement as a determinant of argumentbased persuasion, Journal of Personality and Social Psychology, nr. 41, s. 847-855. 16. Petty, R., Cacioppo, J., (1986a), Communication and persuasion: Central and peripheral routes to attitude change, Springer-Verlag, New York. 17. Petty, R. E., Cacioppo, J. T., (1986b), The elaboration likelihood model of persuasion, w: Advances in experimental social psychology, L. Berkowitz (red.), vol. 19, Academic Press, San Diego, s. 123-205. 18. Senge P.M., (2000), Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się., Dom Wydawniczy ABC, Warszawa. 19. Sopińska, A., (2004), Informacja w zarządzaniu strategicznym. System informacji strategicznej - kluczowy czynnik sukcesu firmy, Wyższa Szkoła Handlowa, Radom. Taylor R., (1978), Marylin’s friends and Rita’s customers: A study of party selling as play 66 Dorota Frasunkiewicz and as work, Socialogical Review, nr 26 20. Toffler A.H.,(1996), Budowa nowej cywilizacji, Wydawnictwo „Zysk i Spółka”, Poznań. 21. Zimbardo Ph., Ruch F.L., (1998), Psychologia i życie, PWN, Warszawa.
