ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

ROZWIĄZYWANIE
KONFLIKTÓW
materiały szkoleniowe
Spis treści
1.
CZYM JEST KONFLIKT ....................................................................................................................... 3
1.1. DEFINICJA POJĘCIA KONFLIKT .................................................................................................. 3
1.2. PSYCHOLOGICZNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTU .................................................... 4
1.3. JAKIE DZIAŁANIA PODEJMUJĄ LUDZIE W SYTUACJI KONFLIKTU?............................................ 4
1.4. KONFLIKTOWE SYTUACJE CZY KONFLIKTOWI LUDZIE?............................................................ 5
1.5. CYKL KONFLIKTU ...................................................................................................................... 5
1.6. SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA ............................................................................... 7
1.7. STRUKTURA KONFLIKTU – KOŁO MOORE’A............................................................................. 8
2. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU ....................................................................................................... 11
2.1. JAK ZABRAĆ SIĘ DO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU? ............................................................. 11
2.2. MYŚLENIE TYPU WYGRANA – WYGRANA .............................................................................. 13
2.3. KROKI SKUTECZNEGO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW........................................................ 13
2.4. GDY PRZECIWNIK BUDUJE MUR... ......................................................................................... 14
2.5. PIĘĆ BARIER WSPÓŁPRACY .................................................................................................... 14
2.6. MECHANIZMY NAPĘDZANIA KONFLIKTÓW ........................................................................... 15
2.7. GDY PORZEBUJEMY ROZJEMCY... .......................................................................................... 16
2.8. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW A ROZSTRZYGANIE SPORÓW ............................................. 18
3. NEGOCJACJE................................................................................................................................... 20
3.1. ZASADY NEGOCJACJI .............................................................................................................. 20
3.2. BANTA – NAJLEPSZA ALTERATYWA NEGOCJACYJNA ............................................................. 20
3.3. NEGOCJACJE OPARTE NA WSPÓŁPRACY................................................................................ 22
4. ASERTYWNOŚĆ I KOMUNIKACJA, CZYLI PROFILAKTYKA KONFLIKTU............................................. 23
4.1. MONOLOG WEWNĘTRZNY (POZYTYWNY I NEGATYWNY) .................................................... 24
4.2. KOMUNIKAT TYPU „JA” ORAZ „TY” ....................................................................................... 28
4.3. ASERTYWNA INFORMACJA ZWROTNA .................................................................................. 31
4.4. PARAFRAZA, CZYLI SPRAWDZAM CZY DOBRZE ROZUMIEM .................................................. 36
5. RADZENIE SOBIE Z EMOCJAMI ....................................................................................................... 37
5.1. WYRAŻANIE ZŁOŚCI BEZ AGRESJI czyli OBRONA WŁASNYCH GRANIC................................... 37
5.2. RADZENIE SOBIE ZE ZŁOŚCIĄ, GDY KTOŚ CIĘ ZAATAKUJE... ................................................... 38
5.3. KIEDY PONOSZĄ CIĘ EMOCJE... .............................................................................................. 39
6. BIBLIOGRAFIA, CZYLI CO WARTO PRZECZYTAĆ.............................................................................. 41
To nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi,
lecz sposób jego rozstrzygania.
1. CZYM JEST KONFLIKT
1.1.
DEFINICJA POJĘCIA KONFLIKT
Słowo konflikt pochodzi od łacińskich słów conflictus i confligre. W dosłownym
tłumaczeniu oznacza to – zderzenie.
W danym momencie zderzają się dwie różne: tendencje, postawy, koncepcje, pomysły,
poglądy, przekonania, interesy, cele, wartości, uczucia, potrzeby, czy po prostu
postrzeganie rzeczywistości. Ta różnica nie jest przez strony akceptowana
i dochodzi do kolizji, sporu.
Konflikt powstaje gdy:
•
dwie strony, które są od siebie zależne
•
dostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice (interesów, potrzeb, wartości)
•
żadna ze stron nie może osiągnąć celów bez udziału lub zgody drugiej strony
•
strony blokują realizację swoich dążeń
Konflikty są nieuniknione i z pewnością nie jest możliwe wykluczenie ich z życia
zarówno zawodowego, jak i prywatnego. Są one zjawiskiem częstym i naturalnym,
wynikającym z dynamiki procesów zachodzących między ludźmi. Pewne jest jednak, że
można
nauczyć
się
jak
konfliktom
zapobiegać,
niwelować
i rozwiązywać z korzyścią dla obu zaangażowanych w nie stron.
ich
skutki
1.2.
PSYCHOLOGICZNE WARUNKI POWSTAWANIA KONFLIKTU
To, czy konflikt się pojawi zależy od tego jak spostrzegana i rozumiana jest sytuacja oraz czy
i jakie działania zostaną podjęte przez strony tego konfliktu. Ta sama sytuacja przez jednych
może być spostrzegana jako konfliktowa, przez innych zaś nie. Na przykład: Zasady podziału
premii mogą być w pełni akceptowane przez kadrę kierowniczą, a równocześnie pracownicy
mogą je spostrzegać jako sytuację szczególnie konfliktową. Dla szefa może być oczywiste, że
codzienne zostawanie po godzinach w pracy jest czymś normalnym w dobrze prosperującej
firmie. Pracownik zostający po godzinach tę sytuację może spostrzegać zupełnie inaczej.
Inwestor chcący wybudować autostradę nie przewidział protestu ekologów, a ekolodzy
protestują, gdyż autostrada ma przebiegać na szklaku wędrówki dzikich zwierząt,
i w ten sposób autostrada zagraża środowisku naturalnemu
1.3.
JAKIE DZIAŁANIA PODEJMUJĄ LUDZIE W SYTUACJI KONFLIKTU?
Działania podejmowane przez ludzi zależą między innymi od tego, czy przedmiot
konfliktu jest dla nich ważny, czy czują się dość silni, aby działać oraz jakie sposoby
radzenia sobie z konfliktami preferują. Wymieńmy kilka z nich:
•
unikanie konfliktu
-
niedostrzeganie konfliktu tak długo, jak tylko jest to możliwe,
-
zmiana definicji sytuacji, przekonywanie siebie i innych, że nic się nie wydarzyło,
że nie ma żadnych sprzeczności,
•
•
odraczanie, przeczekiwanie;
rezygnacja z dążeń
-
poddanie się bez podjęcia walki,
-
poddanie się po walce,
-
przegranie walki;
szukanie wsparcia
-
odwołanie się do autorytetu w celu uzyskania wsparcia i pomocy,
-
odwołanie się do innych ludzi w celu budowy koalicji;
•
odwołanie się do trzeciej strony, aby rozstrzygnęła po czyjej stronie jest racja
-
odwołanie się do arbitra, aby rozstrzygnął spór,
-
wystąpienie na drogę prawną;
•
podjęcie walki w celu zniszczenia przeciwnika
•
potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania
-
podjęcie bezpośrednich negocjacji,
-
poszukiwanie mediatora jako trzeciej strony, która może wspomóc proces
rozwiązywania konfliktu.
1.4.
KONFLIKTOWE SYTUACJE CZY KONFLIKTOWI LUDZIE?
Ludzie różnią się między sobą podejściem do sytuacji konfliktowych. Z jednymi pracuje
się łatwiej, z innymi niezwykle trudno. Dla jednych jakakolwiek kontrowersja
natychmiast powoduje obrażenie się i odmawianie dalszej współpracy, albo też agresję
i traktowanie adwersarzy jako wrogów. Inni wycofują się i zgadzają na wszystko, lub
twierdzą, że nie ma sprawy. Dla niektórych natomiast ta sama sytuacja jest traktowana
jako problem do rozwiązania w toku dyskusji i nie jest odbierana jako personalny atak.
Dlaczego tak się dzieje?
1.5.
CYKL KONFLIKTU
Przyczyn, dla których ludzie w różny sposób postrzegają i reagują na sytuacje
konfliktowe, można szukać w różnicach posiadanych przez nich postaw, przekonań,
wartości i doświadczeń. To właśnie one powodują, że ludzie odmiennie postrzegają te
same sytuacje, a także różnie na nie reagują. Ich zachowanie wywołuje bezpośrednie
konsekwencje w otoczeniu (np. reakcje innych osób), co prowadzi do zmiany bądź
umocnienia się posiadanych przez nich postaw. Graficznie te zależności można
przedstawić jako tzw. cykl konfliktu.
POSTAWY
KONSEKWENCJE
SPOSTRZEGANIE
REAKCJE
W ciągu swojego życia człowiek kształtuje POSTAWY wobec świata, siebie i innych
ludzi. Postawy te pomagają ustosunkować się do otaczającej rzeczywistości.
Ukształtowane postawy trudno zmienić. Od nich zależy SPOSTRZEGANIE sytuacji
społecznych - również sytuacji konfliktowych. To jak spostrzegany jest konflikt (istotny nieistotny, rozwiązywalny - nierozwiązywalny, spowodowany przez strukturę sytuacji
czy przez innych ludzi) wpływa na podjęte działania. REAKCJA jednej ze stron na
konflikt wpływa na to, jak zachowa się druga strona. Tak więc w zależności od typu
działań sytuacja konfliktu może mieć różne KONSEKWENCJE. Konsekwencje te
stanowią nowe doświadczenie, które może wpływać na postawy danej osoby. W ten
sposób postawy wobec konfliktu mogą się utrwalać lub też ulegać częściowej
modyfikacji. Postawy te będą się utrwalać, gdy konsekwencje konfliktu będą zgodne z
oczekiwaniami. Na przykład, jeżeli ktoś jest przekonany, że "życie jest walką"
i skutecznie prowokuje innych, to najczęściej do walki dochodzi i ... w ten sposób
zdobywa jeszcze jeden dowód potwierdzający słuszność swojej postawy. Analogicznie,
jeśli ktoś boi się konfliktu i zawsze się wycofuje, to nie ma możliwości sprawdzić, że
konflikt można rozwiązać lub wygrać. W obu przypadkach nie zdobywa doświadczeń,
które mogłyby modyfikować jego postawy. Postawy, spostrzeganie konfliktu,
podejmowane działania i konsekwencje sytuacji tworzą „samospełniającą się
przepowiednię”
1.6.
SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA
Czegokolwiek z przekonaniem oczekujemy, staje się naszą „samo spełniającą się
przepowiednią”.
Jeżeli wierzysz, że coś potrafisz lub że czegoś nie potrafisz, to w obu przypadkach
masz rację!
Wiele osób jest nieufnych w stosunku do nowych pracowników, nowych rozwiązań,
osób o pewnych cechach itp. Spodziewają się jak najgorszych rzeczy. Zachowują się więc
tak, jakby ich przypuszczenia były faktem i np.: okazują wrogość, nieufność lub unikają
kontaktu. Osoba wystawiona na takie zachowania otoczenia czuje, że coś nie jest w
porządku i zaczyna w myślach szukać przyczyn, uważnie obserwować, staje się
nieufna.... i konflikt gotowy.
Obserwacja własnych nastawień i kontrolowanie ich na temat złych intencji
innych osób pozwala uniknąć konfliktów wynikających z samo spełniających się
przepowiedni. Jeżeli do tego dołożymy dbałość o jasną, jednoznaczną i otwartą
komunikację możemy uniknąć wielu niszczących konfliktów.
Mechanizm „samospełniającej się przepowiedni” możemy odwrócić... Myśląc
pozytywnie!
Nasze samopoczucie i potencjał życiowy zależy wprost proporcjonalnie od stopnia,
w jakim czujemy, że kierujemy i mamy wpływ na własne życie. Wówczas bierzemy
odpowiedzialność i za nasze obawy, i za nasze uprzedzenia – widzimy ludzi w lepszym
świetle.
1.7.
STRUKTURA KONFLIKTU – KOŁO MOORE’A
Koło konfliktu zostało stworzone przez amerykańskiego mediatora Christophera
W. Moore’a. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów
konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny
i konflikt wartości. Na jedną sytuację konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn.
A często, gdy konflikt się zaostrza, do jednej – pierwotnej przyczyny – dochodzą nowe
kwestie.
KONFLIKT RELACJI
•
•
•
•
•
błędne spostrzeganie
zła komunikacja
silne emocje
stereotypy
negatywne, odwetowe
działania
KONFLIKT WARTOŚCI
•
•
•
KONFLIKT DANYCH
różnice religii, ideologii,
tradycji
wartości związane z własnym
„ja” (tożsamością osoby)
wartości dnia codziennego
(zwyczaje, konwenanse)
KONFLIKT STRUKTURALNY
•
•
•
•
•
•
nierówna kontrola zasobów
nierówny rozkład sił
rozmieszczenie przestrzenne
ograniczenia czasowe
nadmiar zadań
różne role społeczne
•
•
•
•
brak informacji
błędne zrozumienie danych
różne interpretacje danych
różne procedury zbierania
danych
KONFLIKT INTERESÓW
•
•
•
interesy rzeczowe (pieniądze,
czas, podział pracy)
interesy proceduralne (sposób
prowadzenia rozmowy)
interesy psychologiczne (poczucie
własnej wartości, godności,
szacunku, zaufania)
Konflikt danych – pojawia się, kiedy strony konfliktu nie dysponują potrzebnymi
danymi, mają różne informacje lub odmiennie je interpretują. Może to prowadzić do
zaostrzenia konfliktu, kiedy strony oskarżają się o zatajenie danych, manipulacje
informacjami, celowe wprowadzanie w błąd.
Konflikt relacji – związany jest z silnymi, trudnymi emocjami przeżywanymi w relacji z
daną osobą. Może pojawiać nawet wówczas, gdy nie ma obiektywnych powodów do
konfliktu. Przyczyną mogą być stereotypy czy zła komunikacja.
Konflikt
wartości
–
wynika
z
odmiennych
systemów
wartości,
różnych
światopoglądów, ale także z różnicy zasad i wartości wobec codziennych czynności, np.
stosunek do pracy i etyka zawodu.
Konflikt strukturalny – wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobów (w
zależności od kontekstu: np. dostępu do komputera z drukarką itp.), struktury
organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do poszczególnych
stanowisk), pełnionych ról, ograniczeń czasowych. Ten typ jest właściwie niezależny od
ludzi. Jeżeli w organizacji na bardzo małej przestrzeni pracują osoby, które jednocześnie
muszą wydrukować ważne dokumenty potrzebne w ich pracy (np. do rozliczenia
projektu), to gdy dochodzi do konfliktu, przyczyna nie leży w trudnych charakterach
tych osób, czy złej komunikacji (choć może), ale w braku wystarczającej liczby drukarek.
Konflikt interesów - jest związany z niemożnością realizacji potrzeb, osiągnięcia celów.
Interesy dzielimy na trzy rodzaje:
•
interesy rzeczowe: pieniądze, czas, czy podział pracy;
•
interesy proceduralne: sposób prowadzenia rozmów, negocjacji;
•
interesy psychologiczne (poczucie bezpieczeństwa, godności, szacunku)
Uwaga każdej ze stron może koncentrować się na innej płaszczyźnie konfliktu. W takiej
sytuacji konfliktu nie można rozwiązać konstruktywnie. Ponadto trzy pierwsze
płaszczyzny
mogą
stanowić
sekwencję
chronologiczną
sytuacji
konfliktowej:
niewyjaśniony konflikt danych przeradza się w konflikt relacji między stronami,
dalszy brak rozwiązania powoduje narastanie konfliktu prowadzące do, o wiele
poważniejszego, konfliktu wartości.
Należy przede wszystkim sprowadzić konflikt do wspólnej, negocjowalnej
i rozwiązywalnej płaszczyzny. Najpraktyczniejsze i najefektywniejsze działanie
polega na sprowadzeniu konfliktu do płaszczyzny interesu i struktury.
2. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU
2.1.
JAK ZABRAĆ SIĘ DO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU?
Podstawową metodą jest rozmowa, właściwie przygotowana i poprowadzona.
1. Nawiązanie kontaktu
Nie podejmując rozmowy nie jesteśmy w stanie rozwiązać naszych problemów.
Należy więc doprowadzić do spotkania obu stron konfliktu. Prawdopodobnie
przeciwnicy będą unikali takiego kontaktu w obawie przed nieprzyjemnościami,
konfrontacją, walką. Należy zapewnić drugą stronę konfliktu, że nie będziemy
wymagali żadnych ustępstw na swoją rzecz, a spotkanie ma na celu wzajemne
przedstawienie punktu widzenia sprawy. Jeżeli otrzymamy zgodę na takie spotkanie
należy ustalić termin dogodny dla obu stron.
2. Przygotowanie właściwych warunków spotkania
Należy wybrać miejsce w miarę odosobnione, aby nikt nam nie przeszkadzał.
Najlepszym miejscem do dialogu jest to, które preferuje druga strona. Czas trwania
spotkania jest kluczowym zagadnieniem. Musimy zarezerwować go wystarczająco
dużo, aby osiągnąć przełom w naszych rozmowach. Lepiej żeby czasu było więcej niż
miało by go zabraknąć. Należy zapewnić o wzajemną dyskrecję, ponieważ problemy
poruszane w trakcie rozmowy mogą być bardzo osobiste lub dotyczyć aktualnej
pracy. Obecność osób trzecich przy rozmowie tylko niepotrzebnie zachęca strony do
manifestowania elokwencji i siły.
3. Przeprowadzenie rozmowy
a) Pierwszą fazą jest otwarcie: celem rozmowy jest przezwyciężenie konfliktu oraz
utrzymanie naszych stosunków z drugą osobą. Osiągnięcie tego celu wymaga
pozytywnej konfrontacji z osobami zaangażowanymi w konflikty oraz uczciwości
wobec nich. Najlepiej spotkanie rozpocząć od wyrażenia aprobaty co do faktu
spotkania, następnie wyrazić optymizm co do jej efektów. Przypominamy
również ustalone wcześniej zasady dialogu – nie walczymy, nie obwiniamy się
wzajemnie, nie stosujemy ultimatum. Teraz czas na zaprezentowanie naszego
punktu widzenia problemu.
b) Następnym etapem jest zaproszenie drugiej strony do rozmowy i wyrażenia jej
punktu widzenia. Może zdarzyć się jednak tak, że rozmówca będzie próbować
zmieniać temat, rozmawiać o innych osobach, żartować, może też wyrażać
rezygnację lub w ogóle się nie odzywać i manifestować obrazę. Pamiętajmy, że
naszym zadaniem jest konsekwentne trzymanie się tematu spotkania, tak aby
doprowadzić do otwarcia się drugiej osoby. Starannie unikając ocen, powinniśmy
powiedzieć, jakie są nasze odczucia w stosunku do tej trudnej dla nas sytuacji.
Nie należy tworzyć sztucznej i fałszywej sytuacji, w której oczekujemy od
partnera szczerości i otwartości, jeśli sami nie zaprezentujemy takiej postawy.
c) Trzeci etap to dialog. Dialog następuje wtedy, gdy obie strony zmienią postawę
walki (ja przeciw tobie) na postawę konstruktywną (my przeciwko problemowi).
Wtedy można zbadać:
-
gdzie i dlaczego ujawnił się problem?,
-
czy brak jest jasności odnośnie pełnionych ról lub zakresu władzy?,
-
czy partnerowi nie odpowiada obciążenie pracą?,
-
czy konflikt wywołały podjęte decyzje?,
-
czy trudności są spowodowane konfliktem osobowości?
Jeżeli ustalimy źródło problemów możemy rozpocząć pracę nad jego likwidacją lub
złagodzeniem. Pomocna w prowadzeniu dialogu jest umiejętność aktywnego słuchania,
asertywności i postawy negocjacji. Rozwiązaniu konfliktu sprzyja stosowanie strategii
wygrana – wygrana.
4. Zawarcie umowy
Jeżeli nasza rozmowa była rzeczywiście udana, doprowadza nas ona w efekcie do etapu
zawarcia umowy. Ma ona charakter bardziej psychologiczny niż formalno – prawny,
ponieważ konflikty wybuchają najczęściej w tych obszarach, gdzie nie działają przepisy
związane z regulacjami prawnymi. Jeżeli umowa została wypracowana na drodze
dialogu, powinna być wyważona, precyzująca zachowanie stron. Dobrze jest
sformułować ustalenia umowy na piśmie – spisany dokument jest najlepszą
odpowiedzią na pojawiające się trudności w trakcie realizacji porozumienia.
2.2.
MYŚLENIE TYPU WYGRANA – WYGRANA
Myślenie w kategoriach: „wygrana – wygrana” zakłada, że konflikty stanowią
nieuchronną fazę procesu prawdziwej kooperacji. Przedstawia konstruktywny sposób
rozwiązywania konfliktów jako dwustronną, racjonalną współpracę. Sposób ten zakłada
zaangażowanie wszystkich członków konfliktu w jego rozwiązanie, a co za tym idzie
uczynienie z nich zwycięzców.
2.3.
KROKI SKUTECZNEGO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
W rozwiązywaniu konfliktów użyteczne jest postępowanie według kilku prostych
kroków, które pozwalają na skuteczne i rzeczowe prowadzenie negocjacji w celu
rozwiązania wspólnego problemu. Te kroki można określić następująco:
1. deklaracja i opis punktów widzenia
2. porównanie punktów widzenia
3. tworzenie projektów rozwiązań
4. wybór rozwiązania
2.4.
GDY PRZECIWNIK BUDUJE MUR...
Gdy twój oponent zajmuje ekstremalne stanowisko, stawia ultimatum „wszystko albo
nic”:
•
obejdź „kamienny mur” – staraj się inaczej zinterpretować problem, podkreślić
aspiracje oponenta i przypomnij, że wszyscy chcecie osiągnąć cel
•
zignoruj atak lub przekształć atak na siebie w atak na problem, powiedz: „może
masz rację, jak udoskonaliłbyś propozycję by była bardziej sensowna...”
•
dbaj o satysfakcję – druga strona potrzebuje czuć się ważna, więc daj szansę
wycofać się z godnością, buduj „złoty most”
2.5.
PIĘĆ BARIER WSPÓŁPRACY
W trakcie każdej współpracy, negocjacji czy rozwiązywania konfliktu zdarzają się
trudniejsze chwile. W takich sytuacjach często pojawiają się dodatkowe bariery
utrudniające osiągnięcie porozumienia. Oto niektóre z nich:
1. Twoje reakcje – bariera tkwi w tobie, kiedy działasz w stresie, spotykasz się z
odmową, czujesz się osaczony masz naturalną ochotę oddać cios. Takie
postępowanie zwykle powoduje eskalację konfliktu, nie udaje się przerwać cyklu
akcja – reakcja, a obie strony przegrywają.
2. Ich emocje – ich ataki mogą wynikać ze złości i wrogości, ich nieustępliwa postawa
może być powodowana strachem i brakiem zaufania, mogą odmówić wysłuchania
cię gdy są przekonani o jedynej słuszności swoich racji – staraj się rozładować
emocje
3. Ich stanowisko – nawyk okopywania się na swych pozycjach i podejmowania prób
zmuszenia cię do poddania świadczyć może o braku znajomości innych technik
rozwiązywania konfliktów – staraj się przedstawić alternatywne sposoby
rozwiązania problemu
4. Ich brak satysfakcji – mogą nie dostrzegać korzyści uzyskanych dzięki
porozumieniu, mogą obawiać się „utraty twarzy” jeżeli rozwiązanie problemu jest
twojego autorstwa (mimo, że korzyści są obustronne odrzucą takie rozwiązanie) –
staraj się przedstawić rozwiązanie jako zainspirowane ich pomysłami
5. Ich siła – gdy druga strona traktuje negocjacje jako wybór typu wygrana –
przegrana, może chcieć za wszelką cenę cię pokonać, może kierować się zasadą „co
moje to moje, a co twoje to podlega negocjacji” – szukaj silnych argumentów
2.6.
MECHANIZMY NAPĘDZANIA KONFLIKTÓW
Dodatkowo w trudnych sytuacjach ujawniają się również inne mechanizmy, które nie
tylko utrudniają porozumienie, ale wręcz eskalują konflikt.
1. Lustrzane odbicie.
Zarówno ty jak i druga osoba macie poczucie, że jesteście niewinną ofiarą, która
broni prawdy i sprawiedliwości, która została złośliwie napadnięta przez
nieprzyjaciela. W większości konfliktów każda ze stron jest przekonana o swojej
racji, chce „sprawiedliwego” rozwiązania.
2. Źdźbło i belka.
Często w sytuacjach konfliktowych każda ze stron dokładnie widzi wszystkie
fałszywe czyny drugiej stronny, nie zauważając swoich.
3. Podwójne normy.
Nawet jeśli obie strony mają świadomość podejmowania przez siebie identycznych
działań, uważają, że mają prawo tak postępować, a druga strona nie.
4. Biegunowe myślenie.
W sytuacjach konfliktowych powszechnie zdarza się, że obie strony mają
uproszczony obraz konfliktu, uznając wszystko co robią za dobre, a wszystko co robi
drugi – za złe.
2.7.
GDY PORZEBUJEMY ROZJEMCY...
Zdarzają się konflikty wymagające w procesie rozwiązywania udziału osób trzecich.
Zdarza się tak w sytuacji, gdy strony nie mogą dojść do porozumienia lub gdy
wyczerpały inne metody nie uzyskując zadowalających efektów. Rola rozjemcy wymaga
całkowitej bezstronności, bardzo jasnych reguł i określonych procedur.
NEGOCJATOR – NEGOCJACJE
Są to bezpośrednie rozmowy, których celem jest sprowadzenie konfliktu na
negocjowalną
płaszczyznę,
osiągnięcie
porozumienia,
zawarcie
transakcji
lub
rozwiązanie problemu. Porozumienie zostaje zawarte wówczas, gdy zostanie
zaakceptowane przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji (a więc to, jak są one
prowadzone) oraz treść zawartego porozumienia (a więc to, co zostało uzgodnione),
zależą wyłącznie od bezpośrednich uczestników. Negocjatorzy sprawują pełną kontrolę
zarówno nad procesem negocjacji, jak i nad meritum.
Komunikację inicjują strony, przebiega między nimi i negocjatorem we wszystkich
kierunkach.
MEDIATOR – MEDIACJE
Zdarza się, że bezpośrednie negocjacje nie prowadzą do zawarcia porozumienia lub
eskalacja konfliktu i wzajemnej niechęci uniemożliwia stronom przystąpienie do
rozmów. W takiej sytuacji można zwrócić się do mediatora - osoby niezależnej,
bezstronnej, której zadaniem jest pomóc stronom w znalezieniu rozwiązania, które
byłoby dla nich do przyjęcia. Mediator kontroluje proces rozwiązywania konfliktu,
chroni przed jego eskalacją, pomaga stronom zrozumieć problem, dokonać analizy
konsekwencji różnych rozwiązań. W przypadkach bardzo silnego konfliktu może
pośredniczyć w komunikacji między stronami, które nawet nie chcą spotkać się przy
jednym stole. Wybór rozwiązania i opracowanie końcowego porozumienia zależy jednak
od uczestników.
Strony zatem zachowują kontrolę nad treścią końcowego porozumienia. Warunkiem
zawarcia porozumienia jest zgoda uczestników. Miarą jego jakości - podobnie jak w
przypadku negocjacji i facylitacji - jest satysfakcja stron.
FACYLITATOR – FACYLITACJA
Czasami zdarza się tak, że w rozmowach bierze udział wiele stron, negocjacje dotyczą
złożonych problemów, uczestnicy mają kłopoty z ustaleniem i przestrzeganiem
procedur i metod rozwiązywania problemów. Istnieje wówczas niebezpieczeństwo, że
powstanie chaos, który uniemożliwi podjęcie ostatecznych decyzji lub skłóci wszystkich
ze wszystkimi. W takich sytuacjach niezbędna jest facylitacja, czyli koordynacja działań
uczestników, wspomaganie procesów grupowych. Rolę tę najczęściej powierza się
bezstronnej osobie, której zadaniem jest sprawowanie kontroli nad procesem
rozwiązywania problemu, czy podejmowania wspólnej decyzji przez grupę.
Facylitacja jest raczej procedurą prewencyjną niż interwencyjną. Ma chronić przed
powstawaniem
konfliktów
danych
i
konfliktów
relacji,
sprzyja
satysfakcji
merytorycznej, psychologicznej i proceduralnej uczestników. Facylitator jest ekspertem
od procedury. Meritum pozostaje pod pełną kontrolą uczestników, którzy decydują o
tym, czego dotyczą rozmowy i podejmują ostateczne decyzje.
SĘDZIA - SĄD
Procedury prawne stanowią często ostateczność, niemniej jednak ludzie często decydują
się na nie ponieważ wydają się skodyfikowane i ostateczne. Dają szansę "wygrania
sprawy", udowodnienia własnej racji i ukarania przeciwnika zgodnie z obowiązującym
prawem. Wystąpienie na drogę prawną jest procedurą, która nie wymaga zgody drugiej
strony. W procesie sądowym strony często korzystają z adwokatów. Ich zadaniem jest
takie zdefiniowanie problemu, aby umożliwić korzystną dla klienta interpretację
prawną sytuacji. Zadaniem sędziego jest wówczas rozstrzygnięcie sporu między
prawnymi interpretacjami sytuacji prezentowanymi przez adwokatów stron. Może się
tak zdarzyć, że występując na drogę sądową strony mają realny wpływ jedynie na ...
wybór adwokata. Reszta kontrolowana jest przez adwokatów, sędziego i kodeks.
Miarą jakości orzeczenia sądu jest jego zgodność z obowiązującym prawem.
ARBITER
Gdy strony nie widzą możliwości wspólnego wypracowania rozwiązania problemu,
mogą oddać sprawę do arbitrażu. Dzieje się tak zazwyczaj wtedy, gdy uczestnicy sporu
nie czują się dość kompetentni merytorycznie, gdy istnieją między nimi nie do
pogodzenia różnice w interpretacji sytuacji lub zablokowana jest wzajemna
komunikacja. Porozumienie stron dotyczy jedynie wyboru arbitra i ewentualnie
zobowiązania do respektowania jego decyzji. Arbiter jako niezależny, bezstronny
ekspert dokonuje analizy i interpretacji kwestii spornych i proponuje własne
rozwiązanie, które ma rozstrzygnąć spór. Uczestnicy mają jedynie wpływ na wybór.
Procedura pracy nad problemem i rozwiązanie merytoryczne są całkowicie
kontrolowane przez arbitra. Wyznacznikami jakości orzeczenia są kompetencje
merytoryczne i "sumienie" arbitra.
2.8.
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW A ROZSTRZYGANIE SPORÓW
Przedstawione procedury można podzielić na dwie grupy - prowadzące do rozwiązania
konfliktu i umożliwiające rozstrzygnięcie sporu.
Rozwiązywanie konfliktów
Rozwiązanie konfliktu to wspólnie przyjęte porozumienie, które umożliwia realizację
interesów na akceptowalnym przez wszystkie strony poziomie. Jego realizacja ma
chronić przed eskalacją konfliktu w przyszłości. Zobowiązania przyjęte przez strony
będą przestrzegane w zależności od obopólnej satysfakcji z porozumienia, od poczucia
"autorstwa"
wypracowanego
porozumienia.
Im
większa
kontrola
sposobu
rozwiązywania problemu i treści porozumienia, tym lepsze zrozumienie mechanizmów
współzależności stron i strat wynikających z niedotrzymania zobowiązań. Negocjacje
bezpośrednie, negocjacje wspomagane przez facylitatorów, mediacje stwarzają duże
szanse na rozwiązanie konfliktów. Uczestnictwo, zaangażowanie, znalezienie wspólnych
rozwiązań zbliżają ludzi do siebie, pomagają lepiej wzajemnie rozumieć się, uczą
rozwiązywania problemów, które mogą pojawić się w przyszłości zanim dojdzie do
eskalacji konfliktu.
Rozstrzyganie sporów
Rozstrzygnięcie sporu to przyznanie racji którejś ze stron przez zewnętrznego arbitra
lub sędziego, to orzeczenie, któremu należy się podporządkować niezależnie od tego, w
jakim stopniu się z nim zgadzamy. Decyzja sądu często dzieli ludzi na zwycięzców i
przegranych. Realizacja zobowiązań będzie trwać, dopóki będzie pod kontrolą prawa,
dopóki odstąpienie od umowy zagrożone będzie sankcjami, dopóki pokonani nie będą
mieli możliwości "odegrania się" na zwycięzcach.
Podsumowując:
Procedury
rozwiązywania
konfliktów
dają
większą
szansę
wypracowania trwałych porozumień i chronią przed eskalacją przyszłych konfliktów.
Procedury rozstrzygania sporów dają większą doraźną satysfakcję psychologiczną
zwycięzcom, zewnętrzną kontrolę uprawomocnionych zobowiązań, ale zmniejszają
szanse na współpracę stron w przyszłości.
Negocjacje są tą procedurą, która zapewnia uczestnikom największą kontrolę nad
procesem rozwiązywania konfliktów i treścią zawartych porozumień.
3. NEGOCJACJE
3.1.
ZASADY NEGOCJACJI
Negocjacje to proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie
porozumienia. Do negocjacji warto się przygotować pamiętając o głównych zasadach:
•
oddziel ludzi od problemu – jest to podstawowa umiejętność, którą ciągle trzeba
ćwiczyć, ponieważ niejednokrotnie słuchając drugiej strony automatycznie
zaczynamy oceniać ich i przestajemy słuchać, przestajemy zajmować się problemem
(zadawaj pytanie: o co chodzi?)
•
koncentruj się na interesach, nie na stanowiskach – gdy druga strona
przedstawia swoje racje często pochopnie myślimy, że nasze racje są lepsze (zadawaj
pytanie: jakie osiągniemy korzyści?)
•
ustal jasne cele na początku negocjacji – co ma być celem negocjacji, co chcesz
uzyskać
•
wspólnie wypracujcie rozwiązania satysfakcjonujące obie strony – tylko
podejście, że obie strony mają odnieść korzyści w wyniku negocjacji gwarantuje, że
mogą one się zakończyć sukcesem
3.2.
BATNA – NAJLEPSZA ALTERATYWA NEGOCJACYJNA
Pojęcie BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agrement) oznacza dosłownie
Najlepszą Alternatywę dla Negocjowanego Porozumienia. Innymi słowy, jest to
najlepszy sposób postępowania, który zabezpiecza interesy strony negocjującej w
przypadku braku porozumienia w negocjacjach.
Koncepcja BATNA została rozwinięta w ramach Harvard Negotiation Project, a jej
autorzy: Roger Fisher i William Ury opisali jej zasady w książkach „Dochodząc do TAK” i
„Odchodząc od NIE”.
Poniżej znajdziesz przykłady BATNA:
•
w negocjacjach o podwyżkę wynagrodzenia – BATNA to znalezienie pracy w innej
firmie
•
w negocjacjach cenowych ze sprzedawcą – BATNA rozmowa z kierownikiem
sklepu lub skorzystanie z innego sklepu
BATNA jest stosowana w dwóch celach.
1. Po pierwsze pozwala ona stronie uniknąć wynegocjowania warunków, które są dla
niej niekorzystne.
2. Po drugie sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostkę zasobów tak, aby
zawarte porozumienie maksymalnie zaspokajało jej interesy.
Aby ją opracować, przed podjęciem negocjacji należy wykonać trzy działania.
1. Po pierwsze, trzeba określić wszystkie możliwości, które wystąpią, jeśli negocjacje
zakończą się niepowodzeniem.
2. Po drugie, trzeba spośród tych możliwości wybrać kilka najlepszych, i udoskonalić je.
Polega to na zaplanowaniu przekształcenia tych możliwości w praktyczne działania.
3. I wreszcie na końcu, trzeba wybrać jedną z nich, tą która wydaje się być
najatrakcyjniejsza.
Przykład:
Negocjujący wynagrodzenie pracownik, który dostał ofertę pracy z konkurencyjnej
firmy, ma bardzo silną BATNA. Udaje się on na rozmowę o podwyżce, zdając sobie
sprawę z tego, iż może negocjować bardziej korzystne warunki. Gdyby bowiem
porozumienie z pracodawcą okazało się niemożliwe, może złożyć wymówienie i odejść
z pracy. Natomiast pracodawca, który zdaje sobie sprawę z tego, iż może stracić dobrego
pracownika i nie znając jego roszczeń finansowych, zastanawia się co zrobi, jeśli
zaproponowana przez niego podwyżka, przekraczać będzie granice rozsądku.
Im lepsza BATNA, tym większe możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego
porozumienia (większa siła, pewność siebie).
Jeśli obie strony mają atrakcyjne BATNA to najlepszym wynikiem negocjowania dla obu
stron może być nie osiągnięcie porozumienia.
Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji:
•
zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw;
•
przecenianie wartości tych alternatyw;
•
zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia;
•
niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.
Z drugiej strony właściwie przygotowana BATNA to:
•
większa siła negocjacyjna;
•
większa pewność siebie w trakcie negocjacji;
•
łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co
wtedy zrobimy);
•
więcej argumentów uzasadniających nasze interesy.
3.3.
NEGOCJACJE OPARTE NA WSPÓŁPRACY
Model rozwiązywania konfliktu poprzez negocjacje oparte na zasadach i współpracy
obejmuje następujące etapy:
• Ustalenie reguł postępowania;
• Zamiana stanowisk na interesy (nazwanie interesów własnych i partnera);
• Ustalenie interesów wspólnych i sprzecznych;
• Sformułowanie problemu negocjacyjnego;
• Poszukiwanie rozwiązań;
• Wybór rozwiązania obustronnie korzystnego.
Masz ograniczony wpływ na to, jak postępuje Twój partner, natomiast znacznie
większy na własne zachowanie w kontakcie z drugim człowiekiem.
4. ASERTYWNOŚĆ I KOMUNIKACJA, CZYLI PROFILAKTYKA
KONFLIKTU
Jak postępować w codziennych działaniach, aby uniknąć powstawania konfliktów,
narastania wzajemnej niechęci i blokowania kanałów komunikacji?
Jednym z najlepszych narzędzi profilaktycznych jest asertywność i komunikacja oraz
konstruktywna informacja zwrotna
Ludzie, którzy, na co dzień nas otaczają, są bardzo różni. Mają inne zasady, pasje,
potrzeby. Różnie radzą sobie z otaczającą ich rzeczywistością, emocjami, różnie też
wyrażają swoje potrzeby, myśli i uczucia. Są tacy, którzy nie mają większych problemów
z mówieniem, co im się podoba, a co nie, na co się zgadzają, a co jest wbrew ich
przekonaniom i na co zgodzić się nie mogą. Ale są i tacy, których zachowanie i wyrażanie
siebie jest zbyt intensywnie, wręcz agresywnie. Bywają ludzie nieprzystępni
w kontaktach międzyludzkich, zamknięci w sobie, którzy nie mają własnego zdania
a nawet, jeśli mają to boją się to wyjawić. Oczywiście, nasze reakcje są zależne od
naszych przekonań, poprzednich doświadczeń, sytuacji, w której w danej chwili się
znajdujemy roli, w jakiej jesteśmy. Chcąc uniknąć konfliktów zarówno wewnętrznych,
jak i zewnętrznych, powinniśmy pracować nad postawą asertywną.
Asertywność to umiejętność otwartego i stanowczego wyrażania własnych opinii,
potrzeb i emocji, egzekwowania swoich praw, podejmowania decyzji bez
naruszania godności drugiego człowieka.
Bardzo ważnym elementem postawy asertywnej są:
4.1.
MONOLOG WEWNĘTRZNY (POZYTYWNY I NEGATYWNY)
Negatywny monolog wewnętrzny
Mówienie do siebie w negatywnym monologu wewnętrznym przekłada się na sposób, w
jaki traktujemy zarówno siebie jak i otaczającą nas rzeczywistość, na sposób działania,
albo jego brak. Negatywny monolog wewnętrzny ma bardzo duży, chociaż często
nieświadomy wpływ na nasze życie. Pierwszym krokiem do zmiany jest właśnie
świadomość tego, co i w jaki sposób do siebie mówimy, a następnym przekształcenie
monologu negatywnego w pozytywny monolog wewnętrzny.
1. Przywoływaniem negatywnych zdań na własny temat
Gdy chcesz zrobić coś, na co masz ochotę, ale co sprawia ci trudność lub jest
ryzykowne np. chcesz przeciwstawić się czyjemu zdaniu; ujawnić, że ci na kimś
zależy; albo publicznie zabrać głos, wówczas koncentrujesz się na przymiotach
własnej osoby mówiących o słabościach, a nie o sile.
(„Jestem za mało pewny siebie”, „ Jestem gorsza od innych”, „Nie mam nic ciekawego
do powiedzenia”, „Jestem nieśmiały”)
2. Przywoływaniem w myśli uznawanych norm zachowania
Osoba, która chciałaby zachować się asertywnie, waha się i przypomina sobie różne
„powinnościowe” zasady, dotyczące zachowania wobec innych ludzi, np. „nie wolno
mi robić przykrości innym ludziom”, „powinienem/nam być uprzejmy/a”, „nie
powinienem/nam odmawiać, gdy ktoś prosi” itp. Zasady te są sformułowane jednak
w sposób, który zabrania bycia sobą, spełniania swoich potrzeb, pragnień. („muszę”,
„powinienem”, „nie wolno mi”, „należy”)
3. Stawianiem sobie w myślach pewnych warunków, pod którymi dana osoba
gotowa jest do asertywnego zachowania.
Ten zabieg pozwala wahającej się osobie odwlec decyzje o zachowaniu asertywnym.
Warunki są tak sformułowane, że są one nierealne do spełnienia, więc istnieje mała
szansa na zachowanie asertywne, a jednocześnie „jest się w porządku wobec siebie”,
bo przecież chciałem/łam się zachować asertywnie tylko warunki mi to
uniemożliwiły.
(„zachowam się asertywnie, gdy będę w lepszej formie psychicznej”, „powiem jej o
moje złości, gdy już się uspokoję”, „zachowam się asertywnie, gdy będę pewny, że
potrafię to zrobić błyskotliwie”).
4. Katastrofizowaniem
Jest to wyobrażanie sobie, co może się wydarzyć, jeśli podejmie się próbę
asertywnego zachowania, i koncentrowanie się wyłącznie na negatywnych
przewidywaniach. Takie myślenie obiera energię i chęć do działania
(„ nie powiedzie mi się”, „nie dam rady”, „to nic nie da”, „to nic nie zmiani”)
5. Samokaraniem
Występuje zaraz po próbie zachowania asertywnego. Oznacza koncentrację
wyłącznie na negatywnych aspektach swojego działania i skutecznie zniechęca do
podejmowania zachowań asertywnych w przyszłości.
(„wycofałem/łam się, bo nigdy nie potrafię nic dokończyć”, „jestem beznadziejny/na,
nigdy nie będę asertywny/a”, „zawsze muszę coś zepsuć”)
Pozytywny monolog wewnętrzny
Pozytywny monolog wewnętrzny to taki sposób mówienia do siebie, który ma za
zadanie
wspieranie
nas
i
pomoc
w
rozwijaniu
umiejętności
asertywnego
komunikowania się. Ma on dodawać nam siły, dlatego należy zdania antyasertywne
zastępować zdaniami proasertywnymi, czyli pomagającymi uruchomić właściwe
zachowania asertywne, ale oparte na realistycznym obrazie własnej osoby („chcę”,
„mogę”, „potrafię”). Można je tworzyć poprzez następujące działania:
KONCENTRACJA
NA POZYTYWNYCH
DOŚWIADCZENIACH
„Wiele w życiu
osiągnąłem/łam”
ODWOŁANIE SIĘ
DO PRAW DANEJ
OSOBY JAKO
JEDNOSTKI
LUDZKIEJ
ZDANIA
PROASERTYWNE
ODWOŁANIE SIĘ DO
INDYWIDUALNYCH
CECH DANEJ
OSOBY
„Jestem w porządku”
„Mam prawo
popełniać błędy”
SFORMUŁOWANIE
OSOBISTYCH
WARTOŚCI
„Szczere i otwarte
wyrażanie siebie jest
dla mnie ważne”
Przykład zamiany MONOLOGU NEGATYWNEGO NA POZYTYWNY:
•
Nie jestem wygadany
na – są osoby, które chętnie mnie słuchają
na – Każdy ma prawo przedstawiać innym własne zdanie, niezależnie od tego czy
umie pięknie przemawiać
•
Nic nie potrafię zrobić dobrze
na - Mam wiele mocnych stron
na – Mam prawo do popełniania błędów
na – Nie muszę być doskonały/a
•
Nie jestem błyskotliwa/y
na – jestem inteligentna/y i mam dobre pomysły
na – nie muszę być błyskotliwa/y, mam wiele innych zalet
•
Niczego nie kończę
na – Jestem w porządku nawet jeśli nie skończę rzeczy, które rozpoczęłam/łem
na – mam prawo być niedoskonała/y
na – Mogę podać wiele przykładów na dokończone przez mnie zadania
na- umiem być konsekwentna/y
•
Jestem słabszy fizycznie od innych
na – Mam prawo być słabszy fizycznie od innych
•
Jestem nudny
na - Są osoby, które cenią sobie moje towarzystwo
•
Na pewno mi się nie uda
na – Bałam się podjąć tego zadania, ale spróbuje i dołożę starań, żeby zrobić to
jak najlepiej
na – Mam prawo popełniać błędy
•
Jestem gorsza/y od innych
na – Jestem ok.
na – Jestem ważna/y
na – Są ludzie którzy mnie lubią i cenią sobie moje zdanie
•
Nie jestem dość inteligentna/y
na – mam prawo nie wiedzieć różnych rzeczy, ale rzeczy na których znam się
bardzo dobrze
PAMIĘTAJ! Monolog wewnętrzny można kształtować, to TY masz na niego
największy wpływ - SŁUCHAJ GO ŚWIADOMIE!
Asertywna komunikacja jest zdecydowana, ale jednocześnie respektuje ona godność
naszego rozmówcy. Jej głównymi cechami są: szczerość i otwartość, a najważniejszą
zasadą jest unikanie świadomego sprawiania komuś przykrości.
Asertywna komunikacja składa się z takich elementów jak:
• Komunikat JA
• Konstruktywna informacja zwrotna
4.2.
KOMUNIKAT TYPU „JA” ORAZ „TY”
Najczęściej posługujemy się komunikatami typu „TY”, co często przyczynia się do
powstawania konfliktów.
Komunikaty typu „TY” powodują naruszenie granic terytorium psychologicznego
drugiej osoby.
Używając komunikatów tego typu, narażamy się na to, że nasz rozmówca poczuje się
urażony i pod wpływem tej nieodpowiedniej formy komunikacji może zachowywać się
jak osoba zaatakowana. Konsekwencją jest odrzucenie treści komunikatu i
skoncentrowanie się na obronie. Nawet, jeśli krytyka skierowana do rozmówcy była
słuszna, nie przyjmie on jej treści, a tym samym, nie ma szansy na zmianę.
Komunikat typu „TY” może być również odebrany jako narzucanie swojej woli, np.
„Musisz tam pójść”, ponieważ reguły stosuje się tu słowa, musisz, powinieneś,
koniecznie trzeba itp. Budzą one naturalny opór przed ingerencją z zewnątrz dlatego
należy unikać tego typu sformułowań.
W postaci komunikatu typu „TY” bardzo łatwo jest oceniać i krytykować inne osoby, co
budzi negatywne emocje.
Przykłady komunikatów typu „Ty”
•
„Skandalicznie się zachowujesz”
•
„Zawsze musisz mieć swoje zdanie, nawet jak nikt Cię nie pyta”
•
„Koszmarnie wyglądasz, nie możesz tak wyjść na ulicę”
•
„To nieprawda, nie wiesz jak było, kłamiesz”
•
„Jesteś beznadziejnym współpracownikiem!”
•
„Zawsze wszystko robisz po swojemu”
Komunikat typy „JA” jest zdaniem zaczynającym się od słowa „Ja”.
Używamy go, aby powiedzieć jak na mnie działają słowa, zachowanie mojego rozmówcy,
jak się z tym czuję, jaką reakcję wywołują one we mnie.
Używając komunikatu typu „JA” pozostaję na swoim terytorium psychologicznym i z
szacunkiem traktuje druga osobę.
Komunikat typu JA składa się z dwóch elementów
1. FAKT, czyli zachowanie drugiej osoby na poziomie faktu, który zaistniał
2. MOJA REAKCJA na zachowanie drugiej osoby, emocje jaka to zachowanie we
mnie wywołuje
BEZ OCENIANIA TEGO FAKTU !
„Kiedy co chwilę patrzysz na zegarek w trakcie naszej rozmowy (zachowanie drugiej
osoby), nie czuję się słuchana (moja reakcja)”
„Kiedy mówisz do mnie tak podniesionym głosem jak przed chwilą (zachowanie drugiej
osoby), czuję się niekomfortowo (moja reakcja)”
„Gdy patrzysz w monitor komputera jak do Ciebie mówię (zachowanie drugiej osoby), to
czuję się ignorowana (moja reakcja)”.
UWAGA:
Istnieją komunikaty tzw. Pseudo-JA: np. „Ja uważam, że Ty jesteś nieodpowiedzialny” ->
to nadal komunikat typu „TY” ponieważ narusza terytorium psychologiczne drugiej
osoby!
Ważną rolę w asertywnej komunikacji odgrywa informacja dla naszego rozmówcy,
współpracownika, osoby bliskiej. Informacja jaki wpływ ma Jego zachowanie na nas.
UWAGA! Ważne, aby ta informacja była sformułowana w komunikacie typu JA, oraz aby
była zrozumiała dla naszego rozmówcy.
Warto w niej powiedzieć o swoich potrzebach, oczekiwaniach, uczuciach.
Sensem asertywnego radzenia sobie z krytyką jest umiejętne przejście od
bolesnych ogólników do konkretów.
4.3.
ASERTYWNA INFORMACJA ZWROTNA
JA CZUJĘ... - wskazujemy na konkretne nasze uczucia w danej chwili,
np. jestem zły, zdenerwowany, mocno zaniepokojony, jest mi przykro, jestem szczęśliwy,
zadowolony, zaskoczony...
KIEDY TY (Pan/ Pani)... - przedstawiamy konkretne zachowanie drugiej osoby, które
wywołało w nas wskazaną wcześniej emocję. Nie należy w tym wypadku stosować
zwrotów: „Pani zawsze...”, „Pani nigdy...” ponieważ jest to forma ataku. W takim
wypadku powinniśmy skoncentrować się na tym, co się dzieje aktualnie,
np. „(Jestem zły), kiedy Pani/Pan podnosi głos mówiąc do mnie”; „(czuję się
niezręcznie), kiedy dostaje od ciebie prezenty”;
PONIEWAŻ... - opisujemy, jaki wpływ ma na nas przedstawione wcześniej zachowanie,
dlaczego wywołuje ono w nas określone emocje
np. „Jestem zły, kiedy Pani/Pan podnosi głos mówiąc do mnie, ponieważ czuje, że mnie
Pan/Pani mnie nie szanuje”; „Czuję się niezręcznie, kiedy dostaje od ciebie prezenty
ponieważ dajesz mi je bez okazji”
Udzielenie asertywnej informacji zwrotnej jest to ustosunkowanie się do czyjegoś
zachowania, wypowiedzi, wyglądu, cech charakteru, sposobu bycia. Jest to opinia
dotycząca zaistniałej sytuacji oparta na indywidualnych spostrzeżeniach, odczuciach
oraz na intuicji osoby ją przekazującej. Informacja zwrotna przekazuje rozmówcy stan
naszych uczuć, mówi, jakie zachowanie je wywołało, wyjaśnia dlaczego zależy nam na
tym, aby zmienić istniejącą sytuację lub ją podtrzymać.
Jej celem jest pomoc poprzez rzeczową informacją drugiej osobie w uzyskaniu wiedzy o
tym, jak ty spostrzegasz i odczuwasz jej działanie. Dlatego trzeba przekazywać
informacje zwrotne w sposób, który nie będzie zagrażający i nie spowoduje reakcji
obronnych a także wycofania i oporu. Ponieważ im bardziej osoba jest w pozycji
obronnej, tym trudniej jej poprawnie odbierać i rozumieć informacje zwrotne, a co za
tym idzie – zmienić swoje zachowanie. Taki sposób komunikacji pozwala uniknąć wielu
konfliktów i nieporozumień, umożliwia również budowanie z ludźmi dobrych relacji
opartych na szacunku zarówno do siebie jak i do innych.
Rozróżniamy:
•
Informację zwrotną pozytywną (wspierająca)– jej intencją jest aprobata cech lub
zachowania, jest ona bardzo ważna, gdyż stwarza poczucie, że doceniamy
zauważamy i doceniamy zachowanie drugiej osoby
FAKTY - opis wydarzeń, zachowań, sytuacji, które wywołały negatywną reakcję
USTOSUNKOWANIE - wyrażenie uczuć, odczuć, opinii, postawy
•
Informację zwrotną negatywną, (rozwojowa), której intencją jest dezaprobata, a w
przypadku zachowania – powstrzymanie złego działania, poprzez uwypuklenie
uchybień.
FAKTY - opis wydarzeń, zachowań, sytuacji, które wywołały negatywną reakcję
USTOSUNKOWANIE - wyrażenie negatywnych uczuć, odczuć, opinii, odmiennej
postawy
OCZEKIWANIE - prośba, propozycja, polecenie służbowe, oczekiwanie lub tzw.
pytanie motywujące np.: „Jak zamierzasz rozwiązać ten problem?”, „Co
proponujesz?”, „Co zamierzasz zrobić w tej sprawie?”, „Czy możemy się tak
umówić?" - idące w kierunku zawarcia umowy z krytykowaną osobą na
dokonanie przez nią zmiany w zachowaniach poddanych krytyce.
Również w przypadku pozytywnych informacji zwrotnych zaleca się stosowanie
komunikatów typu „ja” – mają one wówczas bardziej osobisty, głębszy charakter, a co
najważniejsze konkretyzują jakie zachowanie lub jaką cechę cenimy w danej osobie.
ZASADY UDZIELANIA ASERTYWNEJ INFORMACJI ZWROTNEJ
1. Mów o zachowaniu danej osoby, nie o samej osobie.
Ważne jest, żebyś zajmował/a się tym, co ten ktoś robi, a nie tym, jakie masz fantazje
na jego temat. Mówiąc o zachowaniu opisujesz człowieka przysłówkami (które
określają czynności) a nie przymiotnikami (które określają cechy).
2. Skup się na swoich spostrzeżeniach, a nie wyciągaj wniosków.
Spostrzeżenia zawierają to, co możesz zobaczyć i usłyszeć w zachowaniu drugiej
osoby, a wnioski interpretacje i sądy na temat tego, co widzisz i słyszysz. W pewnym
sensie wnioski i sądy zaciemniają twoje obserwacje i w ten sposób zniekształcają
informacje zwrotne. Kiedy dzielisz się swoimi sądami i wnioskami, a może to być
cenne, zaznacz, że to są właśnie wnioski.
3. Dokonuj opisu, a nie ocen.
Opisywanie to proces zdawania sprawy z tego, co się dzieje, a ocena odwołuje się do
wartościowania w kategoriach dobra i zła, słuszności i niesłuszności, piękna i
szpetoty. Oceny wydaje się poprzez swój własny system wartości i odniesień,.
Podczas gdy opis jest neutralnym (na ile to możliwe) sprawozdaniem.
4. Opisuj zachowanie w kategoriach "mniej lub bardziej", a nie "tak" lub "nie".
Kiedy używasz terminologii "mniej" lub "bardziej", zakładasz, że dane zachowanie
mieści się w jakimś continuum. Oznacza to, że kładziesz nacisk na ilość, która jest
obiektywna i da się mierzyć, bardziej niż na jakość, która jest subiektywna i zależy od
sądu. I tak udzielanie się członka grupy może znaleźć miejsce w ciągu od
"niewielkiego udziału" do "dużego udziału", a nie "dobrego" albo "złego"
uczestnictwa. Jeżeli nie myślisz w kategoriach "mniej" lub "bardziej" i nie używasz
ciągłej skali pomiaru, popadniesz w myślenie schematami, które mogą nie pasować
do rzeczywistości .
5. Skup się na zachowaniu w odniesieniu do szczególnej sytuacji
Najlepiej do "tu i teraz", a nie na zachowaniach w ogóle, umieszczonych "gdzieś i
kiedyś". To, co robimy, zawsze ma jakiś związek z miejscem i czasem. Lepiej
rozumiemy zachowania, jeśli rozpatrujemy je na tle tego miejsca i czasu. Kiedy
pojawiają ci się jakieś spostrzeżenia i reakcje, informacje o tym będą najwięcej
warte, jeśli przekażesz je tak szybko, jak tylko znajdziesz odpowiedni moment.
6. Dziel się pomysłami i informacjami, a nie dawaj rad
Pozwalasz w ten sposób tej drugiej osobie decydować, w świetle jej własnych celów
w danej sytuacji i danym czasie, jak użyje twoich pomysłów i informacji. Kiedy
udzielasz rad, mówisz, co zrobić z informacją. Ponieważ mówisz człowiekowi, co ma
robić odbierasz mu wolność określania samemu dla siebie, jaka droga postępowania
jest dla niego najwłaściwsza.
7. Zajmij się badaniem możliwości, nie zostawaj przy gotowych odpowiedziach i
rozwiązaniach
Im bardziej zajmujemy się rozmaitymi drogami i środkami wiodącymi do danego
celu, tym mniejszą mamy skłonność do pochopnego przyjmowania odpowiedzi i
rozwiązań, które mogą nadawać się w danym razie albo nie. Wielu z nas posiada całe
zbiory rozwiązań i odpowiedzi, do których nie ma pytań.
8. Skup się na korzyści, jaką informacja zwrotna może dać odbiorcy
A nie na korzyści, jaką "wyrzucenie" jej z siebie da osobie udzielającej. Informacja
zwrotna powinna służyć potrzebom osoby, która ją otrzymuje, a nie tej, która jej
udziela. Pomoc i informacje powinny być dawane i słuchane jako coś, co
ofiarowujesz, a nie jako coś, co narzucasz drugiej osobie.
9. Ogranicz się do tej liczby informacji, którą odbierająca osoba może
spożytkować
A nie do tej, którą chciałbyś przekazać. Jeśli przeciążysz drugą osobę informacjami,
będzie miała mniejszą możliwość efektywnego użycia tego, co dostaje. Kiedy dajesz
więcej, niż może spożytkować, raczej zaspokajasz swoje potrzeby, niż pomagasz
drugiemu.
10. Uważaj na miejsce i czas tak, żebyś dzielił się osobistymi uwagami w
stosownym momencie
Odbieranie i korzystanie z osobistych informacji zwrotnych może wywoływać wiele
emocjonalnych reakcji i dlatego ważna jest wrażliwość na to, kiedy te informacje są
na miejscu. Znakomite informacje, przedstawione w niewłaściwym czasie, mogą
przynieść więcej szkody niż pożytku. Ważne też aby były udzielane w bezpiecznej,
niepiętnującej atmosferze, czyli najlepiej na osobności.
Krótko mówiąc, dawanie (i odbieranie) informacji zwrotnych wymaga odwagi,
umiejętności, zrozumienia i szacunku dla siebie i dla innych.
Jeżeli masz wątpliwości, czy dane zachowanie jest asertywne, sprawdź czy choć
odrobinę zwiększa ono Twój szacunek do samego siebie. Jeśli tak, jest to zachowanie
asertywne.
4.4.
PARAFRAZA, CZYLI SPRAWDZAM CZY DOBRZE ROZUMIEM
Parafraza – jest to zwrotna reakcja słuchacza na usłyszaną wypowiedź. Polega na
odtworzeniu własnymi słowami tego, co przed chwilą powiedział mówiący. Parafraza na
ogół zaczyna się od słów: „powiedziałeś przed chwilą, że...” „mówiłeś, że...” po czym
następuje odtworzenie zapamiętanych treści.
Dzięki parafrazie
•
mówiący dowiaduje się, że jest naprawdę słuchany;
•
słuchający sprawdza, czy dobrze usłyszał i czy na pewno zrozumiał;
•
mówiący ma możność weryfikacji poziomu zrozumienia komunikatu;
•
autor komunikatu, dzięki parafrazie słuchającego, może zareagować w sposób
korygujący – „tak, w tej sprawie dobrze mnie zrozumiałeś, ale w poprzednim temacie
miałem raczej na myśli, że...”.
4.5.
ODZWIERCIEDLANIE, CZYLI DOPASOWANIE
Odzwierciedlanie to rodzaj mowy ciała, która ma za zadanie nawiązanie dobrego
kontaktu z osobą z która rozmawiamy. Polega ona na „odzwierciedlaniu” naszego
partnera, czyli dopasowaniu, do jego zewnętrznego i wewnętrznego świata. Aby nasze
słowa i zawarte w nich treści mogły dotrzeć do partnera, nasza „mowa ciała” powinna
być zgodna z tym co mówimy. A naśladując specyficzny rytm jego ciała, siły i tempa
mówienia oraz metafor językowych, sprawiamy, że czuję się bezpiecznie w kontakcie z
nami i chętniej go z nami nawiązuje.
Asertywna informacja zwrotna (i rozwojowa i wspierająca) , komunikat JA,
parafraza oraz odzwierciedlanie to podstawowe narzędzia komunikacji,
niezwykle przydatne zarówno w rozwiązywaniu konfliktów, jak i ich unikaniu.
5. RADZENIE SOBIE Z EMOCJAMI
5.1.
WYRAŻANIE ZŁOŚCI BEZ AGRESJI czyli OBRONA WŁASNYCH GRANIC
W przypadku chęci wyrażenia negatywnych emocji ważne jest przestrzeganie kilku
kroków, które pozwolą uniknąć eskalacji konfliktu.
Krok 1
INFORMACJA – o tym, co powoduje we mnie zachowanie drugiej osoby. np.: (w
kinie) „Pan stuka nogą w moje krzesło. Proszę, aby Pan przestał. Przeszkadza mi
to w oglądaniu filmu.”
Krok 2
WYRAŻENIE ZŁOŚCI – dodanie informacji o budzących się we mnie uczuciach w
związku z danym zachowaniem. np.:
„Proszę przestać stukać w moje krzesło! Pan mi przeszkadza!” (mówię głośniej, z
większą siłą, bardziej ostro i zdecydowanie)
Krok 3
PRZYWOŁANIE ZAPLECZA – informacja o tym, co zrobię, jeśli dane zachowanie
nie ustanie. np.: „Jeżeli nadal będzie Pan stukał w moje krzesło zawołam kogoś z
obsługi.”
Krok 4
WYKORZYSTANIE ZAPLECZA – wykonanie zapowiedzianej czynności. W tym
przykładzie – zawołanie osoby z obsługi
5.2.
RADZENIE SOBIE ZE ZŁOŚCIĄ, GDY KTOŚ CIĘ ZAATAKUJE...
Skłonność do irytacji i obrony własnych racji jest naturalną cechą człowieka, chodzi o to,
by emocjonalne reakcje nie zablokowały zdolności racjonalnego myślenia. Psycholodzy
mówią o „mózgu dinozaura”, kierującym naszymi reakcjami w konflikcie. Nazywają tak
instynktowne, zaprogramowane na konkretne okoliczności schematy działania, które
uruchamiane są natychmiast po zaistnieniu bodźca – wyzwalacza. Działamy wówczas
bezrefleksyjnie, unoszeni impulsami agresji, zachowaniami dominującymi lub uległymi.
Gdy czujesz, że zaczyna tobą kierować „instynkt drapieżnika” – zwolnij, postaraj się
myśleć i działać racjonalnie.
Gdy staniesz oko w oko z człowiekiem, którego emocjami i zachowaniem steruje „mózg
dinozaura”, pamiętaj – za chwilę zapewne sam ulegniesz zwiększonej pobudliwości i
pokusie, reagować dokładnie tak samo jak on. Obecność „dinozaura” jest zaraźliwa. Na
jego zaczepki łatwo odpowiedzieć agresją...spróbuj inaczej:
•
izoluj osobę zachowującą się agresywnie – wiele osób eskaluje konflikt mając
„publiczność”, dla której mogą wystąpić
•
zachowuj spokój i daj drugiej stronie do zrozumienia, że słuchasz- przypomnij
sobie
jak
sam
reagowałeś,
gdy
na
twoje
zdenerwowanie
odpowiadano
lekceważeniem i brakiem uwagi
•
nie unikaj wzroku osoby, która do ciebie mówi- pamiętaj aby twój wzrok nie
wyrażał ironii ani agresji
•
opanuj napięcie- nie sprawiaj wrażenia, że osoba krytykująca psuje twój nastrój, nie
protestuj gwałtownie przeciw zarzutom, nie ulegaj pokusie natychmiastowej riposty
– to zachęta do werbalnej wymiany ciosów
•
nie przerywaj- pozwól drugiej stronie „wypuścić parę”
•
ignoruj zaczepki i zniewagi- nie reaguj na niesprawiedliwe uwagi i etykiety,
przejdź do sedna sprawy
•
unikaj aluzji i sarkastycznych uwag- nie dowcipkuj, nie wypaczaj zarzutów, nie
przypisuj rozmówcy tego, czego nie powiedział; wyraź swoje racje, lecz nie
zaprzeczaj kategorycznie, zaprzeczenia wywołują powtarzanie tych samych
argumentów; powiedz lepiej: „rzeczywiście, zwróciłeś uwagę na ważną rzecz...”
•
żądaj konkretów, zadawaj pytania- stosuj parafrazę: „rozumiem, że chodzi o...” i tu
przedstaw swoimi słowami przyczynę sporu, tak jak została zaprezentowana przez
rozmówcę
•
dąż do precyzji- powiedz: „czy możemy sprecyzować.....” jeżeli to możliwe
rozmawiając z agresywnym rozmówcą miej za plecami lustro.
•
nie usprawiedliwiaj się nadmiernie- nie rób z siebie ofiary.
•
odpowiadaj ze zrozumieniem, ale bez uniżoności- powiedz: „dobrzy, że możemy
to wyjaśnić...”
•
nie podnoś głosu- nie mów też monotonnie, spór to często walka na ton i siłę głosu,
obserwacja ludzi spierających się pokazuje, że każda następna wypowiedź jest o ton
głośniejsza do momentu pewnego wyczerpania, gdy rozmówca krzyczy staraj się
odpowiadać nieco ciszej, powiedz: „czy możesz powtórzyć to nieco wolniej?...”
5.3.
•
KIEDY PONOSZĄ CIĘ EMOCJE...
bądź świadomy swoich słabych stron, zyskaj czas na myślenie, nic nie mów, staraj się
zobaczyć problem z dystansu
•
myśl z punktu widzenia obu stron
•
upewnij się, że dobrze zrozumiałeś co powiedziała druga strona, parafrazuj: „jeśli
dobrze zrozumiałem..., dla ciebie ważne jest żeby..., gdybym był na twoim miejscu
widziałbym sprawę tak...”
•
sprawiaj wrażenie lekko tępawego np.: „obawiam się, że nie rozumiem...”, spróbuj
techniki inspektora Colombo
inspektor Colombo był postacią godną pożałowania, nie zorganizowany, ciągle coś
gubił, coś zapominał, w końcu sami przestępcy pomagali mu w śledztwie
•
odłóż decyzję na później
•
przejdź na ich stronę, uznaj ich uczucia: „rozumiem, że jesteście źli...”
•
znacznie
więcej
słuchaj
niż
mów,
ponieważ
druga
strona
zajęta
jest
przygotowywaniem swojej wypowiedzi, a nie słuchaniem
•
twórz dobry nastrój: wyrażaj uznanie drugiej stronie, szczególnie gdy spostrzega cię
jako wroga, zaspokajaj jej potrzebę uznania
•
mów w języku „ja”: „czuję się zawiedziony...zmartwiłem się...”
•
niczego nie odrzucaj, przekształć to: „to ciekawe, pomóż mi zrozumieć problem,
dlaczego tego chcesz?....jak mam na to odpowiedzieć, co mógłbyś mi poradzić?...”
•
zapytaj dlaczego nie można rozwiązać problem w sposób jaki proponujesz?
Należy pamiętać, że:
Prawo do bycia sobą jest najważniejszym indywidualnym prawem człowieka – mogę
dysponować swoim czasem, energią i dobrami materialnymi. Poniżej znajdziesz prawa
człowieka według HERBERTA FENSTERHEIMA („Don’t Say Yes When You Want to Say
No”, London, 1976 r)
• Mam prawo wyrażać siebie – swoje uczucia, opinie, postawy i potrzeby, o ile
czynię to w sposób nie naruszający praw innych osób.
• Masz prawo do wyrażania siebie, swoich opinii, potrzeb, uczuć – tak długo,
dopóki nie ranisz innych.
• Masz prawo ranić siebie – nawet jeśli rani to kogoś innego – dopóki twoje
intencje nie są agresywne.
• Masz prawo do przedstawiania innym swoich próśb – dopóki uznajesz, że oni
mają prawo odmówić.
• Są sytuacje, w których kwestia praw poszczególnych osób nie jest jasna.
• Zawsze jednak masz prawo do przedyskutowania tej sytuacji z drugą osobą.
• Masz prawo do korzystania ze swoich praw.
6. BIBLIOGRAFIA, CZYLI CO WARTO PRZECZYTAĆ
1. Robert Alberti , Michael Emmons. Asertywność - sięgaj po to, czego chcesz, nie raniąc
innych. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne , 2007
2. Herbert Fensterheim, Jean Baer, „Nie mów TAK jak chcesz powiedzieć NIE. Jak
nauczyć się asertywności”, Książka i Wiedza, Warszawa 2006
3. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton: Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez
poddawania się. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000.
4. Mary Hartley. Asertywność. Sztuka umiejętnej stanowczości. Feeria , Marzec 2009
5. Jacek Kamiński. Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów. Poltext.
Grudzień 2002
6. Maria Król-Fijewska, „Stanowczo, łagodnie, bez lęku”, Wydawnictwo W.A.B.,
Warszawa 2007
7. Christopher W. Moore. Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów.
Warszawa. Wolters Kluwer Polska sp. z o.o. , Czerwiec 2009
8. Randy Paterson. Jak być asertywnym? Trening. Wydawnictwo: Sensus , Maj 2007
9. William Ury: Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji. Robert
A. Rządca (tłum.). Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2000
10. William Ury. Dochodząc do zgody. Przekształcanie konfliktów w domu, w pracy i na
świecie. Moderator , Maj 2006