ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

Z E S Z Y T Y N A U K O W E Nr 1147
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
ZESZYT PIĘĆDZIESIĄTY DRUGI
ŁÓDŹ 2013
ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ
SCIENTIFIC BULLETIN
OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
BULLETIN SCIENTIFIQUE
DE L’UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ
НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ
ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
WISSENSCHAFTLICHE HEFTE
DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ
Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski
Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk
© Copyright by Politechnika Łódzka 2013
Adres Redakcji – Адрес Редакции – Editor's Office
Adresse de Redaction – Schriftleitungsadresse:
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ
90-924 Łódź, ul. Wólczańska 223
tel./fax 42-684-07-93
e-mail: [email protected]
www.wydawnictwa.p.lodz.pl
ISSN 0137-2599
Nakład 250 egz. Ark. druk. 14. Papier offset. 80 g, 70 x 100
Druk ukończono w maju 2013 r.
Wykonano w Drukarni Quick-Druk, 90-562 Łódź, ul. Łąkowa 11
Intuicja w zarządzaniu
3
SPIS TREŚCI – CONTENTS
Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus – Intuicja w zarządzaniu ………………………
Intuition in management
5
Kamila Malewska – Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania ….
Intuition in empirical research in the field of management
15
Michał Marczak – Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu
Selected methodological issues in management sciences
29
Elżbieta Urbanowska-Sojkin – Społeczny wymiar ryzyka – związki między
kapitałem społecznym przedsiębiorstwa i jego sprawnością strategiczną …...
The social dimension of risk. The relationship between a company’s social
capital and its strategic effectiveness
Justyna Światowiec-Szczepańska – Wpływ orientacji czasowej kadry
kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych ……………………………..
The impact of managerial time orientation on development of network
organizations
Monika Kłos – Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami
Generation management vs. imperative of diversity management
Aneta Zelek – Dekalog współczesnego stratega – krytyczne błędy zarządzania
strategicznego w praktyce …………………………………………………….
Decalogue of contemporary strategist – fatal errosrs of strategic
management process in practice
41
55
65
73
Jarosław Karpacz – Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa:
przegląd literatury …………………………………………………………….
Mechanisms of enterprise strategic renewal: a review of the literature
85
T. Bartosz Kalinowski – Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości
procesowej ……………………………………………………………………
Selected methodologies and tools for improving process maturity
99
Kazimierz Krzakiewicz – Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu
strategicznym ………………………………………………………………... 109
The application of network organization to strategic management
Ewa Stańczyk-Hugiet – Adaptacja kooperatywna …………………………………
Cooperative adaptation
119
Wojciech Czakon – Strategia koopetycji w rozwoju organizacji …………………..
Coopetition strategy and organization development
127
Agnieszka Zakrzewska-Bielawska – Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii
kadry kierowniczej firm high-tech ………………………………………………. 135
Coopetition and company’s development in the opinion of high-tech
companies’ ceos
4
Spis treści
Wojciech Machel – Osobowość menedżera a strategia koopetycji ………………..
Manager personality in strategy of coopetition
Anna Wójcik-Karpacz – Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji
międzyorganizacyjnych ………………………………………………………
Relational capability as the determinant of effects of interorganizational
relationships
Jerzy Niemczyk – Menedżer w roli nauczyciela akademickiego – doświadczenia
Forum Edukacji Biznesowej ………………………………………………..
Manager as a university teacher – experience Business Competences Forum
Joanna Cewińska, Małgorzata Striker, Katarzyna Wojtaszczyk – Kompetencje
przyszłych menedżerów w świetle wyników autodiagnozy studentów
zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego ……………………………………….
Potential managers’ competence – autodiagnosis made by students
of University of Lodz
Radosław Dawidziuk – Kształcenie menedżerów na kierunku Zarządzanie
w opinii absolwentów – studium przypadku …………………………………
Education towards management for managers in the opinion of graduates –
a case study
Adam Depta, Iwona Staniec – Wybrane aspekty jakości życia i plany zawodowe
studentów kierunku Zarządzanie ……………………………………………..
Quality of life aspects and career plans of students of management
147
157
169
181
193
207
Nr 1147
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 52
2013
SYLWIA STAŃCZYK, ALEKSANDRA SUS
Katedra Strategii i Metod Zarządzania
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
INTUICJA W ZARZĄDZANIU
Opiniodawca: prof. dr hab. Jan Lichtarski
Artykuł koncentruje się na zaprezentowaniu kategorii, które
warunkują współczesny sukces organizacyjny. Na podstawie przeprowadzonych rozważań o charakterze teoretycznym, do tych czynników
zakwalifikowano kreatywność i innowacyjność. Wydaje się, że logiczne
postępowania szkoły planistycznej ustępują miejsca intuicyjnym szkołom
prostych reguł, czy opcji realnych (te również mogą przyjąć formę filozofii
zarządzania, pomimo swojego pierwotnego, analitycznego charakteru).
Ponadto, podkreślono w artykule rangę pierwiastka behawioralnego,
nadając mu priorytetowe współcześnie znaczenie.
1. Wprowadzenie: co z logiką w zarządzaniu?
Zadajmy sobie pytanie na ile decyzje strategiczne podejmowane są
względami racjonalnymi, a na ile intuicyjnie? Czy każdy menedżer ma
dostateczną wiedzę specjalistyczną, wiedzę o otoczeniu, wiedzę z zakresu
zarządzania w momencie podejmowania rewolucyjnych decyzji wpływających
na losy firmy? A jeśli nawet ją posiada, to czy potrafi wykorzystać, czy potrafi
połączyć różne informacje w innowacyjne rozwiązanie, użyteczne z punktu
widzenia zindywidualizowanego klienta? Nauki o zarządzaniu przepełnione są
racjonalnością, logiką, uporządkowaniem, systematyzacją, a praktyka gospodarcza dostarcza przypadków sukcesów rynkowych osiągniętych dzięki
intuicji, szybkiej reakcji na niewyraźne symptomy pojawiających się potrzeb
i działaniu ad hoc. Apple, Google, Microsoft czy Starbucks są tego
niewątpliwym przykładem.
Nawet Einstein, utożsamiany z racjonalnym myśleniem mówił, że wiedza
naukowa nie zastąpi chwil olśnienia [23]. Intuicja się opłaca, myślenie może
przeszkadzać, kreatywność i twórczość wraca do łask w teorii przywództwa
i koncepcjach wizjonerskich organizacji. W tym momencie warto bliżej zapoznać
się z tym zagadnieniem lokując go w kontekście nauk o zarządzaniu.
6
Sylwia Stańczyk, Aleksandra Sus
Celem opracowania jest zaprezentowanie siły czynnika ludzkiego
w działaniach biznesowych, a w szczególności wskazanie intuicji jako warunku
koniecznego w turbulentnych warunkach otoczenia, intensywnej konkurencji,
przyśpieszających innowacji i zmieniających się potrzeb zindywidualizowanego
klienta. Rozważania zostaną przeprowadzone w perspektywach zarządzania jako
dyscypliny naukowej i zarządzania jako zestawu działań nakierowanych na
osiągnięcie celów strategicznych. W opracowaniu przyjęto a priori założenie, że
podstawą behawioryzmu w zarządzaniu jest wiedza psychologiczna, odnosząca
się do psychiki i zachowania człowieka. Założenie to jest ugruntowane
poznawczo, choć swoistym novum może być jego ujęcie w naukach
o zarządzaniu. Artykuł powstał w oparciu o rozważania natury teoretycznej.
2. Od intuicji do innowacyjności
W literaturze tematu można wyróżnić wiele ujęć definicyjnych i punktów
widzenia kategorii intuicja, których niejednorodność wynika przede wszystkim
z jej irracjonalnego charakteru. Intuicja jest przedstawiana w trzech ujęciach.
C.G. Jung [11], M.R. Westcott i J.H. Ranzoni [35] oraz M.H. Raidl i T.I. Lubart
[27] traktują intuicję szeroko, w kategoriach procesu, w przeciwieństwie do
D. Kahneman’a [12], który postrzega intuicję głównie jako wynik – myśli, bądź
jako wnioski. Z kolei D.G. Myers [21] czy E. Policastro [24] wyraźnie akcentują
atrybutowy charakter intuicji. W odpowiedzi na dużą różnorodność definicji
(których przegląd nie został tutaj zamieszczony ze względu na ograniczenia
edytorskie) brak porozumienia w kontekście wyłonienia wiodącego sposobu
postrzegania intuicji, S. Epstein zaproponował własne ujęcie tej kategorii,
które wydaje się w pełni odzwierciedlać jej sens. Według tego autora intuicja
dotyczy wiedzy ukrytej oraz doświadczeń decydentów, realizowanych według
podświadomych procesów. Aby jednak zgłębić tajniki intuicji autor proponuje dokonać porównania pomiędzy intuicją i racjonalnym myśleniem
w następujących ujęciach: działanie w oparciu o doświadczenie vs. działanie
w oparciu o świadome rozumowanie, emocje vs. logika, hedonizm vs. ascetyzm,
minimalne wykorzystanie zasobów poznawczych vs. kognitywne zasoby,
niewerbalność systemu, kodowana w metaforach, scenariuszach i obrazach
vs. system werbalny, kodowany w symbolach, słowach i liczbach [8, s. 299].
Jak już wspomniano, istotą intuicji jest irracjonalność, a jej przejawy nie są
zarówno związane z analitycznym rozważaniem faktów, jak i racjonalną oceną
potencjalnych skutków podejmowanych decyzji. Decyzje o charakterze
intuicyjnym są podejmowane szybko i spontanicznie, z wykluczeniem
szczegółowej analizy dostępnych informacji. Cechy decyzji intuicyjnych
świadczą o ich szczególnej przydatności dla organizacji, które działają
w warunkach wysokiej niepewności i ryzyka. Szczególnego znaczenia nabierają
7
umiejętności radzenia sobie z twórczymi problemami, ponieważ domeną
pracowników staje się nie świadomość, a podświadomość, nie analiza, lecz
synteza, i nie logiczne myślenie, lecz właśnie intuicja [3, s. 136-137; 29, s. 91].
Intuicja jest zatem jednym z komponentów kreatywności [2, s. 453] – najbardziej
pożądanym atrybutem współczesnych organizacji.
Co powoduje, że zagadnienia kreatywności, spopularyzowane przez
E. de Bono, T. Proctora, W.J Gordona, czy A. Osborna, stają się szczególne
w obszarze nauk o zarządzaniu? Odpowiedź na to pytanie trafnie ujął J. March
[19]: „Organizacje napotykają wielką liczbę problemów niemal równorzędnej
wagi, znajdują jednak niewiele rozwiązań. Dlatego też szansa na znalezienie
rozwiązania specyficznego problemu jest nikła” [za: 26, s. 24]. Okazuje się, że
takie jej cechy jak giętkość, płynność i oryginalność stanowią podstawę
innowacyjnego myślenia, które staje się kluczową kompetencją XXI wieku.
Pomijając schumpeterowskie i druckerowskie podejście do innowacji
(chociażby z racji dość szerokiego ich omówienia w literaturze przedmiotu),
należałoby zwrócić uwagę na nowe postrzeganie innowacji i innowacyjności,
bowiem coraz częściej pojawiające się [5; 15] podejście otwarte, rozpoczyna
nową erę w rozumieniu, pozyskiwaniu i aplikacji innowacji (tabela 1).
Tabela 1. Innowacja otwarta a zamknięta – różnice i wynikające z nich korzyści
Innowacja zamknięta
W strukturze organizacyjnej funkcjonują
najlepsi specjaliści, czego konsekwencją
jest łatwy i szybki dostęp do wiedzy, ale
też wysokie koszty.
Źródłem nowatorskich pomysłów jest
wnętrze firmy.
Konkurencja o sumie zerowej, wynikająca
z pierwszeństwa wprowadzania innowacji
na rynek.
Prawdopodobieństwo wygranej rośnie
proporcjonalnie do liczby nowych
pomysłów.
Proces przekazywania informacji na rynek
jest hamowany, tak by konkurencyjne
przedsiębiorstwa nie wykorzystały ich
w swoich procesach innowacyjnych.
Innowacja otwarta
Uwaga jest skoncentrowana na tworzeniu
interaktywnych relacji z otoczeniem.
W ten sposób staje się możliwe obniżenie
kosztów oraz dostęp do bazy ekspertów.
Źródłem pomysłów staje się otoczenie
organizacji.
Bycie pierwszym nabiera marginalnego
znaczenia, szczególnie w świetle korzyści
jakie można generować dzięki nowemu
modelowi biznesowemu.
Zarówno pomysły wewnętrzne, jak i
zewnętrzne stanowią podstawę wygranej
na rynku.
Transfer wiedzy na zewnątrz i z zewnątrz
umożliwia korzystanie z nowatorskich
rozwiązań – więcej nowych rozwiązań
strukturalnych, w tym sieciowych.
Źródło: [18, s. 56, za: 4, s. xxvi].
Model innowacji otwartych zakłada, iż głównym źródłem nowatorskich
pomysłów firmy staje się jej otoczenie. Za twórcę tego podejścia uznawany jest
H. Chesbrough, choć już dużo wcześniej W.M. Cohen i D.A. Levinthal zwrócili
8
uwagę na wiedzę pochodzącą z zewnątrz organizacji, jako krytyczny składnik
innowacyjnego rozwoju [6, s. 18; za: 15, s. 131]. H. Chesbrough podkreśla, iż
innowację otwartą można rozumieć, jako antytezę tradycyjnej, wertykalnej
integracji, rozumianej jako innowacja zamknięta. Ten nowy model innowacji
podkreśla interaktywny charakter procesu innowacji, a głównymi źródłami
inspiracji stają się wiodący użytkownicy i dostawcy [15, s. 132], czy partnerzy
i lokalne społeczności [5, s. 20]. W tym znaczeniu innowatorzy raczej nie
działają w pojedynkę, na polu swojej organizacji, lecz koncentrują się na pracy
zespołowej, aktywnie wykorzystując okazje, których źródłem jest przede
wszystkim otoczenie i na tej podstawie budują swoją unikatowość i oryginalność.
Autor koncepcji wskazując jej ograniczenia, podkreśla, iż najważniejszą kwestią
staje się konieczność zwiększenia uwagi ze strony organizacji na elementy
otoczenia (w tym również zmiana celów systemu wczesnego ostrzegania [szerzej
na ten temat m.in. w: 31, 32]) wymagająca większych nakładów energii, czasu
i zaangażowania [5, s. 20, 25-26].
Podsumowując, burzliwość otoczenia i jego niepewność stanowią fakt.
W takich warunkach nie zawsze jest możliwe podejmowanie decyzji w oparciu
o narzędzia analityczne. Heurystyka ponownie święci triumfy, wraz z wpisaną
w niej intuicją, która sprawdza się wtedy, kiedy decyzję należy podjąć
natychmiast, nie mając pełnego zestawu danych (w różnych konfiguracjach,
zarówno w postaci niepewności, jak ryzyka). Miękkie podejście do problemów
organizacyjnych skutkuje zmianą sposobu postrzegania innowacji, na rzecz
otwartych zależności organizacji i otoczenia. W centrum uwagi przede
wszystkim pozostaje człowiek i jego zachowania.
3. Behawioryzm w zarządzaniu
Studia literatury przedmiotu skłaniają do wysunięcia apriorycznego
wniosku, iż podstawowym podmiotem nauk ekonomicznych sensu largo (jako
dziedziny naukowej) jest człowiek i jego zachowania. J. Polowczyk podkreśla, że
człowiek jest twórcą ekonosfery, globalnego systemu gospodarczego
składającego się z miliardów ludzi i organizacji, które pomnażają osiągnięcia
ziemskiej cywilizacji [25, s. 48]. Zatem ludzkie zachowanie nie tylko jest
trzonem teorii ekonomii [1, s. 115], ale i zarządzania jako dyscypliny naukowej.
Interdyscyplinarny charakter nauk o zarządzaniu jest oczywisty, a ich
psychologiczne konotacje widać wyraźnie w badaniach i teoriach
behawiorystów, zwłaszcza tych, którzy skłaniają się ku teoriom deskryptywnym,
opisującym rzeczywiste wybory, a nie normatywnej charakterystyki hipotetycznych wyborów racjonalnych. Psychologiczne wątki pojawiają się
w założeniach szkół zarządzania z różną intensywnością. Zanim narodziła się
teoria organizacji i zarządzania natura ludzka i zasady współżycia ludzi
9
stanowiły ważny aspekt ekonomiczny, czego przykładem jest dzieło A. Smitha
z 1759 roku, zatytułowane Teoria uczuć moralnych.
Pierwsze teoretyczne prace w zakresie nauk zarządzania powstały na
przełomie XIX i XX wieku i zawdzięczamy je grupie autorów określanych
mianem klasycznej szkoły w zarządzaniu. Klasyczne spojrzenie wskazało
kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane
za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań
naukowych. Miało jednak pewne ograniczenia, bowiem było bardziej właściwe
dla stabilnych i prostych organizacji, niż dla organizacji współczesnych,
dynamicznych i złożonych. Zbyt często zalecało uniwersalne procedury,
nieodpowiednie w konkretnych sytuacjach. Ograniczenie tego podejścia stanowi
również słabość roli jednostki w organizacji. Rolę tę w pełniejszy sposób ujmuje
podejście podmiotowe, behawioralne. Człowiek jest tu traktowany jako
równoprawny składnik organizacji, uważa się go za najważniejszy, jedyny
twórczy składnik, a przedmiotem zainteresowań stają się potrzeby, pragnienia
i zachowania ludzi w organizacji. Właśnie kierunek stosunków międzyludzkich
zapoczątkował wykorzystywanie w naukach zarządzania dorobku socjologii
i psychologii. Jest on oparty na dominującej roli człowieka w organizacji.
Zarówno w nurcie socjologicznym, jak i psychologicznym (odłamach kierunku
stosunków międzyludzkich), obraz organizacji przedstawia się odmiennie, niż
jego wcześniejsza strukturalna wizja ze szkoły klasycznej. Na znaczeniu nabiera
wspólne podejmowanie decyzji, partycypacja i praca zespołowa. Nurt
psychologiczny zakłada nawet pełną autonomię człowieka, który kieruje się
w działaniu potrzebami ego wynikającymi z osobowości i wartości, które wyznaje.
Motywy człowieka są zatem indywidualne i zmienne w zależności od sytuacji.
Jak widać, o ile na początku XX wieku mało popularne (bo i mało
wymierne) były psychologiczne ujęcia w zarządzaniu, o tyle szkoła stosunków
międzyludzkich jest już przejawem pełnej obfitości metod i koncepcji
zarządzania wykorzystujących wiedzę psychologiczną i socjologiczną. Pomimo
niewątpliwych zalet tego kierunku, wiele koncepcji behawioralnych nie zostało
jednak w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć, brak
zrozumienia, czy brak akceptacji menedżerów. Także założenia kierunku
stosunków międzyludzkich mają swoje ograniczenia – sprzyjają bowiem
unikaniu niepewności, małemu poczuciu ryzyka i nastawieniu na stabilizację, co
nadal nie jest pożądane z punktu widzenia dynamicznego rozwoju
przedsiębiorstw. Z pewnością jednak behawioryzm na dobre zagościł w naukach
o zarządzaniu i o ile znowu jest go „mniej” w nurcie systemowym, to staje się
bardziej wyrazisty w szkole sytuacyjnej.
W późniejszym okresie wyraźnymi zwolennikami metod deskryptywnych są
oczywiście przedstawiciele nowej fali w zarządzaniu, na czele z T.J. Petersem
i R.H. Watermanem [22], którzy sprzeciwiają się naukowemu zarządzaniu
i zachęcają do studiowania przypadków. Podczas gdy systemowe podejście
10
widoczne w metodach i technikach zarządzania lat 60. i 70. opiera się głównie na
teorii oraz „zarządzaniu akademickim”, lata 80. przynoszą zwrot w kierunku
obserwacji i analizy tych rozwiązań, które sprawdzają się w praktyce.
Wspomniani autorzy fascynują się doświadczeniami firm osiągających najlepsze
rezultaty i doceniają wybitne jednostki, przywódców, którzy mieli indywidualne
podejście do kierowanych przez siebie organizacji. Wśród nich warto wymienić
Billa Hewletta i Dave’a Packarda, Raya Kroca, Steve’a Jobsa i Steve’a
Woźniaka. Podejście indywidualne, jednostkowe, wyjątkowe – wyraźnie widać
tutaj wątek psychologiczny, a zatem i behawioralne podejście do problemu.
Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, że w „doskonałych”
organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności
na niższych szczeblach. Niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś
o sukcesie firm. Zdaniem jednego z dyrektorów National Semiconductor:
„Ludzie z dyplomami zarządzania takich uczelni, jak Harvard czy Stanford,
utrzymują się mniej więcej siedem miesięcy. Oni nie potrafią radzić sobie
z niepewnością” [22, s. 35]. Zatem liczy się innowacyjność (która wynika
z kreatywności) – twórczy umysł i realizacja pomysłów. Nowa fala to wyraźny
atak na racjonalny model zarządzania, któremu zarzuca się pomijanie ludzi.
4. W kierunku ewolucyjnej koncepcji strategii
Psychologiczne podstawy zarządzania nie tylko dotykają różne szkoły mniej
lub ściślej ze sobą powiązane. Behawioryzm pojawia się również w odniesieniu
do konkretnych rozwiązań strategicznych. Pojawia się nawet określenie strategii
behawioralnych odzwierciedlających wzorce zachowań organizacji, a raczej
zachowań menedżerów [14, s. 54]. Oczywiście trudno tu znów o jakieś
uporządkowanie, co wydaje się raczej zrozumiałe wobec faktu, że strategia jest
dziełem człowieka, którego deterministyczna natura jest raczej wątpliwa.
Rozważania na tym etapie warto rozpocząć jednak od klasycznego podziału
podejść do strategii. I tak z jednej strony owej dychotomii mamy planistyczną
koncepcję strategii, która zakłada, że organizacje formułując plany strategiczne
mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w sposób racjonalny
i uporządkowany. Zgodnie z tym podejściem formułowanie strategii jest zatem
formalnym procesem szeroko wykorzystującym skomplikowane procedury
i instrumenty planistyczne (prognostyczne). Z drugiej strony H. Mintzberg,
E. Wrapp czy J.B. Quinn przedstawiają ewolucyjną koncepcję strategii,
twierdząc, że w tak złożonym i turbulentnym otoczeniu formułowanie
precyzyjnych, długookresowych planów nie ma większego sensu. W tym
rozumieniu strategia „wykluwa się” w trakcie działalności rynkowej firmy i nie
da się jej określić a priori w postaci formalnego planu zawierającego zadania do
realizacji. Taki proces nazywamy strategią inkrementalną, wyłaniającą się
11
i w wielu przypadkach jest ona nawet pozbawiona głębszych refleksji. Podejście
ewolucyjne jest często (w pewnym uproszczeniu) klasyfikowane w jednym
ujęciu z podejściem behawioralnym [patrz: 14, s. 16-17].
Pomijając tradycyjne dychotomiczne podziały strategii, które mogłyby
stanowić punkt odniesienia do poszukiwań wątków behawioralnych, warto
w tym miejscu skoncentrować się na współczesnych ujęciach strategii (chociażby
ze względu na wyjątkową ich atrakcyjność w warunkach turbulencji i koniecznej
elastyczności, a więc i innowacyjności [patrz: 28, s. 265-273; 30, s. 237-246]).
G. Hamel i B. Breen we wstępie do swojego dzieła Zarządzanie jutra. Jakie
jest twoje miejsce w przyszłości? bezpośrednio podkreślają konieczność
dopasowania współczesnych organizacji do nieciągłych warunków otoczenia.
Autorzy mówią wprost: „Zarządzanie jest przestarzałe. Jest jak silnik spalinowy,
którego technologia przestała się rozwijać. I bardzo niedobrze, że tak się stało.
Dlaczego? Ponieważ zarządzanie – zdolność kierowania zasobami, wytyczania
planów, programowania pracy i mobilizacji wysiłku – ma szczególne znaczenie
dla osiągnięcia ludzkich celów. Jeśli nie jest efektywne, jak mogłoby lub
powinno być, tracimy wszyscy” [10, s. 9]. Odpowiedzią ze strony nauki są nowe
koncepcje w obszarze zarządzania, których celem jest uświadomienie
współczesnym organizacjom istnienia nowych strategii zarządzania. Mowa tu
chociażby o szkole opcji realnych, szkole prostych reguł, czy strategii błękitnego
oceanu. Fundamentem każdej z tych nowych koncepcji jest kreatywność i jej
wymiary: a) irracjonalny, w postaci intuicji i b) praktyczny w postaci innowacji.
Szkoła prostych reguł wykorzystuje w procesie budowania przewagi
konkurencyjnej umiejętności korzystania z przelotnych szans, dzięki użyciu
prostych reguł, powstałych w wyniku logicznego myślenia i działania kadry
kierowniczej. Innowacyjność powstałej w ten sposób strategii opiera się na
pięciu różnych regułach (wykonawczych, granicznych, hierarchizujących,
czasowych i rezygnacji z działania) [szerzej opisane w: 7]. W kanonach tej
szkoły można także umiejscowić koncepcję błękitnego oceanu autorstwa W.Ch.
Kim’a oraz R. Mauborgne, której kamieniem węgielnym są tzw. innowacje
wartości, polegające na tworzeniu nowych wartości zarówno dla firmy, jak i jej
nabywców [13, s. 16]. Choć wydaje się, iż jest to kolejne działanie jedynie
opóźniające imitację przez uczestników gry rynkowej, do momentu przejęcia
wygenerowanych, nowych wartości, przez potencjalnych konkurentów [33,
s. 85], to nadal wykorzystuje innowacje oraz kreatywność swoich pracowników.
Oprzyrządowana analitycznie szkoła opcji realnych pozornie kłóci się ze
stwierdzeniem imperatywu intuicji, kreatywności i heurystyki. Nieustannie
kojarzona ze skomplikowanym aparatem matematycznym, problemami z wyceną
przyszłych przepływów pieniężnych czy brakiem kompletnych danych
wejściowych [20, s. 98], w rzeczywistości doskonale wpisuje się we współczesny
aksjomat nieciągłości [9]. Dopiero dzięki analizie pewnych możliwych trajektorii
decyzyjnych, przeprowadzanej w czasie rzeczywistym, i wyborze jednej,
12
najbardziej korzystnej drogi, możliwe staje się przeciwdziałanie niepewności
i wzrost elastyczności. Dość często pomijanym w literaturze tematu jest fakt, iż
podejście to może być stosowane nie tylko w postaci analitycznej, ale jako:
proces organizacyjny, w którym opcje rozumiane są jako część większego
procesu o charakterze strategicznym, oraz język służący konstruktywnej
komunikacji w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych [34, s. 10].
Zmienność otoczenia generuje zmienność współczesnych organizacji.
A może na odwrót (zwłaszcza w kontekście dwukierunkowości wpływów
P. Sengego)? Jedno można przyjąć za pewnik. Zmienia się zarówno sama
strategia, jak i proces jej przygotowania, ale człowiek nadal pozostaje na
najważniejszym miejscu w organizacji. Czy zatem należy postawić pytanie
o wysokość rangi nurtu behawioralnego w naukach o zarządzaniu? Wydaje się,
że nie ma takiej potrzeby. Fakt jest faktem i należy go bezspornie zaakceptować.
5. Podsumowanie
Ujęciu behawioralnemu w zarządzaniu nie da się nadać granic, czy ram –
jest to raczej niespójny zbiór teorii, które pojawiają się z różną intensywnością,
przenikając różne paradygmaty zarządzania oraz zamierzenia strategiczne. Na
behawioryzm można oczywiście spojrzeć jeszcze szerzej, nie tylko z punktu
widzenia czerpania z wiedzy psychologicznej, ale nie jest to celem tego
opracowania. Pewnym jest jednak fakt, że dotyka on naukę i praktykę
zarządzania i niezaprzeczalnie neguje tradycyjne myślenie, utarte schematy
i ścisłą racjonalność działania.
Konsekwencją nowego spojrzenia na zarządzanie jest wzrost ważności
takich kategorii, jak intuicja, kreatywność i innowacje. To są właśnie
czynniki, które napędzają współczesny świat biznesu. Począwszy od ujęcia
J.A. Schumpetera, innowacje nadal ewoluują i zmieniają swoją formę
i możliwości wdrożeniowe. Innowacje nie są możliwe bez miękkiego czynnika
w zarządzaniu, jakim jest człowiek i jego cechy. Stanowią najważniejszy
fenomen XXI wieku, a zaskakujące jest to, że ich dotychczasowy zbiór
w naukach o zarządzaniu nie jest zbiorem zamkniętym. Ciekawe zatem co
przyniesie przyszłość?
Literatura
[1]
[2]
Beinhocker E.D.: The Origin of Wealth. The Radical Remaking of Economics and
What It Means for Business and Society, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts 2007.
Barron, F.B., Harrington D.M.: Creativity, Intelligence, and Personality.
“Annual Review of Psychology”, 32, 1981.
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
13
Brzozowski M., Kopczyński T., Przeniczka J.: Metody organizacji i zarządzania,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001.
Chesbrough H.: Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting
from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003.
Chesbrough H.: Open Innovation. Where We've Been and Where We're Going,
Research-Technology Management 2012.
Cohen W.M., Levinthal D.A.: Absorptive Capacity: A New Perspective
of Learning and Innovation, Administrative Science Quarterly 35, 1990.
Eisenhardt K.M., Sull D.N.: Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review,
January 2001.
Epstein S.: Demystifying Intuition: What It Is, What It Does, and How It Does It,
Psychological Inquiry 21, 2010.
Foster R., Kaplan S.: Twórcza destrukcja, Galaktyka, Łódź 2003.
Hamel G., Breen B.: Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości?
Harvard Business School Press, 2008.
Jung C.G.: Psychological types, Harcourt, Brace, and Company, New York 1933.
Kahneman D.: A Perspective on Judgment and Choice, “American Psychologist”
58, 2003.
Kim W.Ch., Mauborgne R.: Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press,
Boston, Massachusetts 2005.
Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
Laursen K., Salter A.: Open the Innovation: The Role of Openness in Explaining
Innovation Performance among U.K. Manufacturing Firms, “Strategic Management
Journal”, Vol. 27, No. 2, 2006.
Lieberman M.D.: Intuition: A Social Cognitive Neuroscience approach,
Psychological Bulletin, 126, 2000.
Lundvall B.A. (red.): National Systems of Innovation: Towards a Theory
of Innovation and Interactive Learning, Pinter, London 1992.
Łobejko S.: Innowacje otwarte źródłem konkurencyjności przedsiębiorstw,
[w:] Nowacki R., Staniewski M.W. (red.): Podejście innowacyjne w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2010.
March J.G.: Decisions and Organisations, Blackwell, Oxford, 1988.
Miller K.D., Waller H.G.: Scenarios, Real Options and Integrated Risk
Management, Long Range Planning 36, 2003.
Myers D.G.: Intuition: Its Power and Perils, Yale University Press, New Haven
2002.
Peters T.J., Waterman R.H.: In Search of Excellence. Lessons from America’s
Best Run Companies, Harper&Row, New York 1982.
Pietraszek M.: Poradź się intuicji, data publikacji: 24 wrzesień 2012, Zasoby
Internetowe: http://bizrun.pl/startuj/rola-intuicji-w-zakladaniu-firmy/, data dostępu
14.01.2013.
Policastro E.: Intuition [w:] Runco M. A., Pritzker S. R. (red.): Encyclopedia
of Creativity, Vol. 2, Academic Press, San Diego 1999.
Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu
behawioralnym, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012.
14
[26] Proctor T.: Twórcze rozwiązywanie problemów, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk 2003.
[27] Raidl M.H., Lubart T.I.: An Empirical Study of Intuition and Creativity,
Imagination, Cognition and Personality, 20, 2000-2001.
[28] Stańczyk S.: Triada przewagi konkurencyjnej w obliczu niepewności, Prace
Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1114 Zarządzanie nr 4,
Wrocław 2006.
[29] Stańczyk S.: Nurt kulturowy w zarządzaniu, Wydawnictwo UE we Wrocławiu,
Wrocław 2008.
[30] Stańczyk S., Sus A.: Organizacja przyszłości – próba konceptualizacji podstawowych kategorii epistemologicznych, [w:] Innowacyjność we współczesnych
organizacjach, Management Forum 2020, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków
2005.
[31] Sus A.: Strategiczny kontekst ryzyka w zarządzaniu współczesnymi organizacjami,
[w:] Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie – komunikacja ryzyka,
J. Bizon-Górecka (red.), Wydawnictwo TNOiK, Bydgoszcz 2011.
[32] Sus A.: Przyczyny i skutki nietrafności prognoz we współczesnym planowaniu
strategicznym, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka, A. Sopińska
(red.), Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa
2012.
[33] Sus-Januchowska A.: Ryzyko realizacji strategii błękitnego oceanu, [w:]
Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicznego, Wyd. SGH, 2006.
[34] Triantis A., Borison A.: Real Options: State of the Practice, „Journal of Applied
Corporate Finance”, Vol. 14, No. 2, 2001.
[35] Westcott M.R., Ranzoni J.H.: Correlates of Intuitive Thinking, “Psychological
Reports”, No. 12, 1963.
INTUITION IN MANAGEMENT
Summary
This article focuses on presenting the categories that determine the success
of modern organizations. On the basis of theoretical considerations, these factors
were classified as creativity and innovation. It seems that the logical procedure in
planning school, gives way to simple intuitive rules, and real options (these can
also take the form of management philosophy, despite its original, analytical
nature). In addition, the article highlights the importance of behavioral elements,
giving them an important priority today.
Nr 1147
2013
KAMILA MALEWSKA
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
INTUICJA W BADANIACH EMPIRYCZNYCH
Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA
Opiniodawca: prof. dr hab. Bogdan Nogalski
W literaturze przedmiotu obserwować można rosnące zainteresowanie
wykorzystaniem intuicji w procesie podejmowania decyzji, która staje się
coraz częściej przedmiotem badań empirycznych. Jednakże celem
większości z nich jest identyfikacja osób, które wykorzystują intuicję
w procesie decyzyjnym lub badania przeprowadzone z psychologicznego
punktu widzenia. W ostatnich latach zauważyć jednak można coraz
bardziej złożone metodycznie wysiłki autorów mające na celu rozwiązanie
problemu zastosowania intuicji w praktyce zarządzania. Celem referatu
jest dokonanie systematyzacji współczesnych badań empirycznych
z zakresu intuicji realizowanych w dziedzinie zarządzania oraz podjęcie
próby wyznaczenia potencjalnych przyszłych ich kierunków.
1. Wprowadzenie
W literaturze przedmiotu z zakresu zarządzania obserwować można rosnące
zainteresowanie wykorzystaniem intuicji w procesie podejmowania decyzji.
Ujęcie to ma głównie charakter teoretyczny. Zarządzający jednak coraz częściej
przypisują sukces swoich organizacji zastosowaniu intuicji w procesie
podejmowania decyzji strategicznych. Sceptycy takiego sposobu podejmowania
decyzji utrzymują, że decyzje te mimo wszystko podejmowane są w oparciu
o badania rynkowe, wcześniejsze doświadczenia oraz głębokie zrozumienie
zasad funkcjonowania biznesu i rynku. Pomimo licznej krytyki intuicja ma
swoich zwolenników i coraz częściej staje się przedmiotem badań empirycznych
realizowanych głównie w Stanach Zjednoczonych. Celem referatu jest dokonanie
systematyzacji współczesnych badań z zakresu intuicji realizowanych w ramach
zarządzania pod kątem trzech kryteriów: podmiotu i przedmiotu badań
16
Kamila Malewska
oraz uzyskanych rezultatów poznawczych. W końcowej części referatu
zaproponowano potencjalne, przyszłe kierunki badań.
2. Intuicja jako niezbędna forma poznania
Zdolność zarządzających do zapewnienia organizacji przetrwania i sukcesu
zależy od dwóch czynników: umiejętności menedżerów do identyfikowania
szans pojawiających się w otoczeniu oraz indywidualnego stylu kognitywnego
(poznawczego) koniecznego do wykorzystania zidentyfikowanej szansy
[25, s. 217-226]. Poznanie definiowane jest jako całokształt procesów, poprzez
które postrzegamy rzeczywistość (obejmuje takie procesy jak: transformacja,
opracowywanie, przetwarzanie, odzyskiwanie, przechowywanie i wykorzystywanie określonych danych) [23]. Psychologiczne i kognitywne poznanie stało
się przedmiotem rozważań, gdyż dążono do identyfikacji i wyjaśnienia
procesów jakie zachodzą podczas interakcji między jednostkami oraz interakcji
między jednostkami i otoczeniem.
Istnieją określone style poznania (zbierania i analizowania informacji), które
w większym stopniu sprzyjają działalności biznesowej, w tym zarządczej. Natura
przedsiębiorczości oraz styl poznania reprezentowany przez przedsiębiorców
wymaga w większym stopniu wykorzystania intuicji w porównaniu z innymi
rodzajami działalności [3, s. 31-43]. Przyjmuje się, że zarządzający, a zwłaszcza
przedsiębiorcy mają większą skłonność do wykorzystywania intuicji w procesie
decyzyjnym, gdyż silna konkurencja występująca na większości rynków
wymusza konieczność szybkiego i efektywnego podejmowania decyzji.
Menedżerowie, w przeciwieństwie do sugestii teoretyków zarządzania, rzadko
podejmują decyzje w oparciu o modele decyzyjne czy rozbudowane, długotrwałe
analizy [27, s. 57-65]. Podsumowując powyższe rozważania stwierdzić
można, że ze względu na konieczność szybkiego podejmowania decyzji,
często w warunkach niepełnej informacji zarządzający zmuszeni są do
wykorzystywania intuicji w procesie decyzyjnym. Pozwala ona na wypełnienie
powstałej luki informacyjnej, dokonanie wyboru z pośród kilku alternatywnych
opcji decyzyjnych przy braku wyraźnych kryteriów wyboru czy sformułowanie
rozwiązania dla problemów jednostkowych.
W celu zrozumienia w jaki sposób menedżerowie podejmują konkretne
decyzje należy określić w jaki sposób zbierają i przetwarzają informacje. Istnieją
dwa podstawowe sposoby poznania, a mianowicie intuicyjny i analityczny.
Analityczny sposób podejmowania decyzji charakteryzuje się precyzyjnym
określeniem celów i alternatywnych wariantów działania, a następnie
konsekwencji poszczególnych wariantów w odniesieniu do założonych celów.
Znaczenie racjonalnej analizy w procesie decyzyjnym jest często przeceniane.
Wynika to z faktu, iż przez ostatnie dziesięciolecia zarówno praktycy, jak
Intuicja w badaniach empirycznych z zakresu zarządzania
17
i teoretycy zarządzania podkreślali wagę skrupulatnie przeprowadzonych badań
rynkowych, przepływów gotówkowych czy budżetowania, czyli różnego rodzaju
analiz. Racjonalną analizę uznano zatem za niezbędny element większości
procesów decyzyjnych.
Intuicja (poznanie intuicyjne) natomiast oznacza zdolność jednostki do
pozyskania w odpowiednim momencie posiadanej już wiedzy lub doświadczenia
jej w wyniku działania podświadomości. Autorzy często uzupełniają tę definicję
dodając, że intuicja odzwierciedla historię i doświadczenie danej osoby [22].
Z psychologicznego punktu widzenia intuicja uznawana jest za permanentny
proces związany z pracą mózgu będący wynikiem nieświadomego myślenia.
Z kolei przedstawiciele neuronauki sugerują, że intuicja jest przeczuciem, które
pojawia się poza świadomością. W oparciu o przeprowadzone badania autorzy
dowodzą, że serce i autonomiczny system nerwowy przyczynia się do
powstawania określonych odczuć, które można określić mianem intuicji.
Postulują, że oznacza ona postrzeganie rozwiązania lub faktów bez
przeprowadzenia wcześniejszego procesu analizy. Osoba doświadczająca
przejawów intuicji jest przeświadczona o swojej nieomylności i pewności
pozyskanej w ten sposób wiedzy [21, s. 133-143]. W literaturze przedmiotu
z zakresu zarządzania i psychologii nie ma jednej, uniwersalnej i ogólnie
uznawanej definicji intuicji. Wszyscy jednak autorzy zgodni są co do tego,
że intuicja jest całościową i nieliniową metodą podejmowania decyzji.
Konceptualizacja i operacjonalizacja intuicji stanowi poważny problem dla
teoretyków zarządzania. Wynika to przede wszystkim z niejednoznaczności tego
pojęcia, ale także z ogólnie przyjętego założenia, że wiedza ma wartość
wyłącznie wtedy kiedy jest jawna i obiektywna (pozbawiona subiektywnych
odczuć i emocji), istnieje w świadomości i można dokonać jej introspekcji
[10, s. 243-268]. Poza tym autorzy podkreślają, że intuicja jest pojęciem
problematycznym, gdyż istnieje zbyt wiele jej interpretacji, elementów
składowych oraz czynników wpływających na zdolność danej jednostki do jej
wykorzystania (otoczenie, doświadczenie, trening, zdolność do pozyskiwania
nowych informacji oraz odzyskiwania i odtwarzania tych już posiadanych).
Pomimo wspomnianych trudności intuicja staje się coraz częściej przedmiotem
badań empirycznych. Jednakże celem większości z nich jest wyłącznie
identyfikacja osób, które wykorzystują intuicję w procesie decyzyjnym lub są to
badania przeprowadzone z psychologicznego punktu widzenia. W ostatnich
latach obserwować jednak można coraz bardziej złożone metodycznie wysiłki
autorów mające na celu rozwiązanie problemu zastosowania intuicji w praktyce
zarządzania. Poniższe zestawienie stanowi próbę dokonania systematyzacji
badań empirycznych z zakresu intuicji.
18
Kamila Malewska
3. Przegląd współczesnych badań z zakresu intuicji
Tabela 1. Zestawienie współczesnych badań empirycznych z zakresu intuicji
w obszarze zarządzania
Autor i rok
realizacji badań
Przedmiot i podmiot
badań
S. Epstein
(1985, kontynuacja
badań 1994)
Przedmiotem badań była
teoria CEST (Cognitive
Experiential Self-Theory),
która zakłada, że poznanie
odbywa się w sposób
racjonalny (analityczny) lub
empiryczny (intuicyjny).
Rezultaty poznawcze
Teoria ta należy do grupy teorii tzw.
podwójnego procesu. Zakłada ona, że
jednostki postrzegają rzeczywistość w
dwojaki sposób: racjonalny (analityczny)
i empiryczny (intuicyjny). Pierwszeństwo
autor przypisał poznaniu intuicyjnemu.
Zgodnie z teorią CEST, w przypadku, gdy
dana jednostka reaguje na emocjonalnie
istotne dla niej zadanie automatyczne
odwołuje się do systemu intuicyjnego
poszukując w podświadomości podobnych
zdarzeń wraz z towarzyszącymi im
odczuciami [6, ss. 283-310]. Pomimo, że
w ramach tej teorii autor nie stosuje terminu
intuicji czy przeczucia, to jednak postuluje,
że system empiryczny będący
przeciwieństwem systemu racjonalnego
odnosi się bezpośrednio do intuicji,
gdyż stanowi ona jego istotny podzbiór
[7, ss. 23-37]. Teoria ta stała się bardzo
popularna wśród autorów realizujących
badania empiryczne w tym zakresie.
Istnieje kilka powodów wyjaśniających
to zainteresowanie, a mianowicie:
1. Możliwość operacjonalizacji tej teorii
poprzez wykorzystanie tzw. racjonalnoeksperymentalnego inwentarza (REI)
będącego narzędziem umożliwiającym
określenie dominującego podejścia
jednostki do pozyskiwania
i przetwarzania informacji,
2. Teoria ta pozwoliła na sformułowanie
teoretycznych podstaw do
konstruktywnej krytyki wcześniejszego
narzędzia stosowanego w tym obszarze,
a mianowicie CSI (indeksu stylu
kognitywnego),
3. System empiryczny zaproponowany przez
S. Ebstein’a brał pod uwagę większość
cech charakterystycznych dla intuicji
(uznaje się, że jest to kompleksowe
podejście do tej problematyki).
W.H. Agor
(1989)
Przedmiotem badań był
sposób wykorzystania
intuicji w podejmowaniu
decyzji strategicznych.
Podmiotem natomiast byli
menedżerowie najwyższego
szczebla.
J. Parikh
(1994)
Badania
w podobnym nurcie
były realizowane
także przez
L.K. Burk’a
i M.K. Millera
(1999)
Celem badań było
znalezienie odpowiedzi
na następujące pytania:
− co oznacza pojęcie
intuicji?
− jak można ją
zidentyfikować?
− jaką pełni rolę?
− w jakich sytuacjach
wykorzystuje się ją
najczęściej?
Badania przeprowadzono
w dziewięciu krajach.
Z kolei L.A. Burk i M.K.
19
W oparciu o przeprowadzone badania autor
wyróżnił trzy sposoby zastosowania intuicji
w procesie decyzyjnym [1, ss. 206-207]:
1. Większość menedżerów twierdziła, iż
podejmując decyzje stara się przewidzieć
najwłaściwszy sposób postępowania. Aby
to osiągnąć pozwalają oni działać intuicji
i wyobraźni w celu wygenerowania jak
największej liczby różnorodnych
rozwiązań. Menedżerowie ci nie stosują
tradycyjnego modelu podejmowania
decyzji uwzględniającego przechodzenie
poprzez poszczególne etapy.
2. Druga pod względem liczebności grupa
menedżerów stosowała odmienny od
poprzedniej sposób wykorzystywania
intuicji. Działała ona w oparciu
o ustrukturyzowany system
podejmowania decyzji składający się
z ogólnie przyjętych w literaturze
etapów. Intuicja była wykorzystywana
przez tych menedżerów niejako w tle
i pełniła ona rolę nie tyle twórczą, co
integrującą. W przypadku tego sposobu
podejmowania decyzji menedżerowie
kładli nacisk na zapewnienie sobie
marginesu czasowego w celu
przeprowadzenia dokładnej analizy
danych.
3. Trzecią grupę menedżerów stanowili ci,
którzy wypracowali indywidualne
techniki wykorzystania intuicji
w procesie decyzyjnym np. niektórzy
z menedżerów korzystali z intuicji
w odniesieniu do problemów, które
nie wymagały podjęcia decyzji.
[20, ss. 126-141 ].
Wyniki badań uzyskane przez J. Parikh’a
mają w znacznej mierze charakter
deskryptywny, brak w nich natomiast
niezależnych wniosków autora oraz
teoretycznych uogólnień [24]. L.A. Burk
i M.K. Miller, z kolei, zaproponowali
zarządzającym szereg wskazówek
dotyczących wykorzystania intuicji
w praktyce, a zwłaszcza sytuacji, w których
powinno się ją stosować, a mianowicie:
w warunkach niepewności, w sytuacji kiedy
racjonalna analiza wydaje się być
niewystarczająca i wymaga zbalansowania
informacjami pochodzącymi z innych źródeł,
20
Klein
(1997)
N. Khatri
i H.A. Ng (2000)1
1
Kamila Malewska
Miller dążyli do określenia
specyfiki intuicji, sposobu
jej doskonalenia i podobnie
jak J. Parikh do
wyznaczenia w jakich
sytuacjach i z jaką
częstotliwością jest ona
stosowana. Podmiotem
badań było 60 menedżerów
najwyższego szczebla
będących członkami
wiodących przedsiębiorstw
w Stanach Zjednoczonych.
Przedmiotem badań były
strategie podejmowania
decyzji stosowane przez
specjalistów w odniesieniu
do zadań
nieustrukturyzowanych
i złożonych, w warunkach
presji czasu i niepewności.
Przedmiotem badań było
zastosowanie intuicji
w podejmowaniu decyzji
strategicznych na
przykładzie organizacji
z trzech branż.
w przypadku braku wyraźnych wskazówek
i kryteriów wyboru [4, ss. 91-99].
W wyniku przeprowadzonych badań autor
sformułował model RPD (Recognition-Primed
Decision). W modelu tym zakłada się, że
specjaliści działający pod presją czasu
i w warunkach znacznej niepewności są
w stanie podejmować skuteczne decyzje bez
przeprowadzania świadomych, złożonych
analiz poprzez odwołanie się do doświadczenia
i znalezienie w podświadomości pewnych
wzorów stosowanych w przeszłości
w podobnych sytuacjach. Autor jest jednak
krytyczny w odniesieniu do zastosowania
intuicji w praktyce. Uważa, że zarówno
intuicja, jak i doświadczenie mogą być
zawodne i prowadzić do błędów w ocenie
sytuacji decyzyjnej. Jednocześnie podkreśla,
że intuicja i doświadczenie wzbogacają wiedzę
jawną i ukrytą oraz posiadane przez daną
jednostkę umiejętności, co bezpośrednio
wpływa na jakość przeprowadzanych analiz
[16].
Badania przeprowadzone przez autorów były
pierwszymi mającymi na celu zbadanie
związku pomiędzy zastosowaniem intuicji
a sprawnością funkcjonowania organizacji.
Autorzy uzasadniali wybór przedmiotu
i podmiotu badań faktem, że dotychczasowe
publikacje miały raczej charakter
podręcznikowy, a ich zamiarem było
uzyskanie wyników o charakterze
aplikacyjnym [11, s. 57].
Zbliżone badania dotyczące relacji między wykorzystaniem intuicji a funkcjonowaniem
organizacji w różnych obszarach prowadzili także następujący badacze: Sadler-Smith
(2004) w obszarze małych przedsiębiorstw; Houghl i Ogilvie (2005) w obszarze
preferencji w podejmowaniu decyzji strategicznych; Leybourne i Sadler-Smith (2006)
w obszarze zarządzania projektami; Ritchie (2007) w obszarze organizacji non-profit;
Elbanne i Child (2007) w obszarze efektywności decyzji strategicznych.
P. Slovic
(2004)
znaczenie odczuć,
przeczucia
w podejmowaniu decyzji
(autor rozpatrywał także
zagadnienie tzw. heurystyki
afektywnej).
R. Lipshitz
i N. Shulimovitz
(2007)
podejmowanie decyzji
dotyczących usług
kredytowych w sektorze
bankowym. Podmiotem
badań było 14 menedżerów
podejmujących decyzje
dotyczące udzielania
pożyczek w dużym
izraelskim banku
komercyjnym.
J. Woiceshyn
(2009),
(2011)
przebieg procesu
decyzyjnego
wykorzystującego intuicję.
Podmiotem natomiast
19 prezesów korporacji
naftowych.
21
Silną stroną badań przeprowadzonych przez
autora było znalezienie powiązania
pomiędzy heurystyką afektywną a teoriami
podwójnego procesu (zwłaszcza z teorią
CEST Epstein’a). P. Slovic postulował, że
zarówno w empirycznym, jak i racjonalnym
systemie zaproponowanym przez Epstein’a
występują elementy racjonalności.
W związku z powyższym stosował on
w odniesieniu do racjonalnego systemu
określenie analityczny. Autor w swoich
badaniach starał się dowieść, że heurystyka
afektywna stanowi centralną część
empirycznego (intuicyjnego) sposobu
myślenia i jest prawdopodobnie
dominującym sposobem oceny ryzyka
[28, ss. 311-322]. Rozważania
przeprowadzone przez Slovic’a stanową
integrację i syntezę wcześniejszych
osiągnięć i badań z zakresu intuicji.
Wyniki badań dowodzą, że w przypadku
podejmowania decyzji dotyczących
pożyczek menedżerowie brali pod uwagę
zarówno dane będące rezultatem
przeprowadzonych racjonalnych analiz, ale
także informacje będące wynikiem
przeczucia lub wrażenia jakie
pożyczkobiorca wywarł na pożyczkodawcy.
Ponadto warto zauważyć, że informacje
pochodzące ze źródeł nieanalitycznych
okazywały się być istotniejsze od tych
będących wynikiem poznania racjonalnego
[19, ss. 212-133].
W wyniku przeprowadzonych badań autorka
sformułowała model podejmowania decyzji
strategicznych uwzględniający
wykorzystanie zarówno racjonalnej analizy,
jak i intuicji. Oddziaływanie w tym modelu
między analizą a intuicją sprowadza się do
dwóch centralnych procesów: procesu
integracji poprzez istotne szczegóły
(prowadzi on do sformułowania zasad, które
wpływają na sprawność realizacji drugiego
procesu) oraz procesu spirali [29, s. 300].
Rezultatem kolejnych badań był model
etycznego podejmowania decyzji, w którym
uwzględnia się oddziaływanie między
intuicją a analizą poprzez formułowanie,
odwoływanie się i stosowanie zasad
moralnych niezbędnych do osiągnięcia
długoterminowego sukcesu.
22
Kamila Malewska
E. Dane
i M.G. Pratt
(2009)
Zbliżone badania,
których celem było
zidentyfikowanie
poszczególnych
typów intuicji były
realizowane przez
A. Glockner’a
i C. Wittemana
(2010)
Celem badań było
zidentyfikowanie rodzajów
intuicji.
D. Kahneman
i G. Klein
(2009)
F. Salas (2010)
Przedmiotem badań były
determinanty skutecznego
wykorzystania intuicji
w procesie podejmowania
decyzji.
A. Hensman
i E. Sadler-Smith
(2011)
intuicyjny proces
podejmowania decyzji
w sektorze finansowym.
Podmiotem natomiast 15
menedżerów najwyższego
szczebla z dużym
doświadczeniem w
wykonywanym zawodzie.
W wyniku przeprowadzonego postepowania
badawczego autorzy wyróżnili 3 typy
intuicji [5, ss. 1-40]: intuicję związaną
z rozwiązywaniem problemów odnoszącą się
do procesu dopasowywania znanych wcześniej
wzorów zachowań, odczucia, które powstają na
skutek zestawienia posiadanej wiedzy w nowy,
niesztampowy sposób (autorzy mieli jednak
wątpliwości co do tego typu intuicji, gdyż
proces ten przebiega relatywnie wolno, a cechą
charakterystyczną zastosowania intuicji jest
szybkość pozyskiwanych rozwiązań oraz
intuicję moralną.
Z kolei A. Glockner i C. Witteman poddali
krytyce modele podwójnego procesu
zarzucając im, że nie różnicują sposobów
poznania poza podziałem na poznanie
racjonalne i intuicyjne. Dlatego zaproponowali
podział intuicji na: intuicję asocjacyjną,
dopasowującą, akumulującą i konstruktywną
[8, ss. 1-25]. Wszyscy autorzy zgodnie jednak
przyznają, że zaproponowane rodzaje intuicji
wymagają dalszych, pogłębionych badań i
analiz mających na celu określenie relacji
zachodzących między nimi.
D. Kahneman i G. Klein określili warunki
graniczne, które oddzielają ekspertyzę
intuicyjną od subiektywnej oceny [12,
ss. 515-526]. Natomiast E. Salas
zidentyfikował czynniki wpływające na
skuteczność wykorzystania intuicji w praktyce.
Zaliczył do nich: poziom ekspertyzy i styl
przetwarzania informacji stosowany przez
decydenta, strukturę zadania do wykonania,
dostępność informacji zwrotnej,
charakterystykę sytuacji decyzyjnej i otoczenia,
w którym podejmowana jest decyzja [26, ss.
941-973]. Autorzy wyrazili pogląd o
konieczności przeprowadzenia szerszych badań
z zakresu intuicji eksperckiej.
Uzyskane rezultaty badań wykazały, że istnieje
zależność między wykorzystaniem intuicji
w procesach decyzyjnych a [9, ss. 51-66]:
− charakterem zadania i warunkami,
w których jest ona wykorzystywana
(warunki niepewności, presja czasu),
− cechami indywidulanymi decydenta
(doświadczenie, pewność siebie),
− kontekstem organizacyjnym (dynamika
zespołu, kultura organizacyjna, hierarchia
organizacyjna).
F. La Pira
(2012)
Celem badań było lepsze
zrozumienie wykorzystania
intuicji w praktyce
zarządzania, wyjaśnienie co
to pojęcie oznacza oraz
znalezienie odpowiedzi na
pytanie czy przedsiębiorcy
prowadzący kilka
efektywnie funkcjonujących
rodzajów działalności
biznesowej mają większą
skłonność do
wykorzystywania intuicji
w procesie podejmowania
decyzji niż przedsiębiorcy
prowadzący jeden rodzaj
działalności lub
menedżerowie
Przedmiotem powyższych
badań był proces
podejmowania decyzji,
a podmiotem tzw.
wielokrotni przedsiębiorcy,
którzy odnieśli sukces
realizując kilka
przedsięwzięć biznesowych.
Do badań zakwalifikowani
zostali wyłącznie
przedsiębiorcy
zatrudniający co najmniej
pięć pełnoetatowych załóg
pracowniczych
i jednocześnie, którzy
odnieśli sukces w co
najmniej dwóch rodzajach
prowadzonej działalności.
Za sukces przyjęto
osiągnięcie przez
organizację zysku, przy
czym nie określono jego
poziomu. Autor przyjął, że
wielokrotny sukces nie
mógł wynikać z przypadku,
lecz z właściwego
identyfikowania szans
i sygnałów pojawiających
się w otoczeniu oraz
właściwej ich interpretacji
i wykorzystania. Poza tym
przedsiębiorcy wielokrotni
stanowili wyjątkową próbę
23
W celu określenia stopnia racjonalności
i intuicyjności w podejmowaniu decyzji
autor zastosował tzw. indeks stylu
kognitywnego. Otrzymane wyniki badań
dowodzą, że tzw. wielokrotni przedsiębiorcy
mają większą skłonność do
wykorzystywania intuicji w procesie
decyzyjnym niż przedsiębiorcy prowadzący
jeden rodzaj działalności (tzw. przeciętni),
a ci z kolei charakteryzują się większym
zastosowaniem intuicji niż menedżerowie.
Zauważyć należy, że średnia punktów
uzyskanych zarówno przez wielokrotnych,
jak i przeciętnych przedsiębiorców
uplasowała się w intuicyjnej części skali
przedstawiającej styl podejmowania decyzji.
Natomiast średnia punktów uzyskanych
przez menedżerów znalazła się po stronie
oznaczającej racjonalny proces decyzyjny.
Badania wykazały także cechy, które
najczęściej wskazywali przedsiębiorcy
i menedżerowie jako istotne w procesie
podejmowania decyzji zarówno
o charakterze intuicyjnym, jak
i racjonalnym. W podejściu racjonalnym
najistotniejszą cechą okazała się być awersja
do ryzyka. Poza nią, żadna z cech nie
uzyskała poziomu statystycznej istotności.
Należy podkreślić, że takie cechy jak
orientacja na szczegóły, preferencja
czynności rutynowych czy postępowanie
zgodnie z przyjętymi regułami
charakterystyczne dla podejścia racjonalnego
okazały się w praktyce mniej istotne.
W ramach intuicyjnego stylu podejmowania
decyzji zidentyfikować można kilka
najważniejszych cech wskazanych przez
ankietowanych, a mianowicie: decyzje
oparte na emocjach, podejście holistyczne do
podejmowania decyzji, przeświadczenie, że
podjęta decyzja będzie miała przełomowe
znaczenie dla określonej grupy ludzi,
podejmowanie ryzyka, orientacja na
działanie oraz osobiste zaangażowanie.
Warto zauważyć, że cechy charakterystyczne
dla intuicyjnego sposobu podejmowania
decyzji, które okazały się być statystycznie
nieistotne to szybkość podejmowania decyzji
i ich spontaniczność. Przeprowadzone
z analizowanymi przedsiębiorcami wywiady
wykazały, że uważają się oni za
24
Kamila Malewska
badawczą, gdyż ich
prawdopodobieństwo
sukcesu maleje z każdym
kolejnym
przedsięwzięciem.
samowystarczalnych, mają zaufanie do
swojej wiedzy i osądów, akceptują
niejednoznaczność i niepewność oraz są
skłonni podejmować decyzje nawet w
warunkach niepełnej informacji. Ponadto
w przypadku niemożności racjonalnego
określenia potencjalnych wyników
przyszłego przedsięwzięcia przedsiębiorcy
mają skłonność do odwoływania się do
intuicji [17, ss. 5-11].
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [2, s. 110-117].
4. Podsumowanie
Powyższa tabela zawiera zestawienie współczesnych badań empirycznych
z zakresu intuicji realizowanych w obszarze zarządzania. Problematyka ta
rozpatrywana była wcześniej przede wszystkim w ramach takich nauk jak
psychologia czy neuronauka. Na przełomie wieków badania empiryczne
dotyczące intuicji prowadzone były przede wszystkim poza zarządzaniem,
a nieliczne, które realizowane były na gruncie tej dyscypliny dostarczały
sprzeczne wyniki uniemożliwiające jednoznaczne jej zdefiniowanie. Pierwsze
badania empiryczne i wynikające z nich próby zdefiniowania cech
charakterystycznych dla intuicji podejmowane były pod koniec lat 90.
i na początku nowego milenium. W ostatnich latach obserwować można
intensyfikację badań w tym obszarze, które stają się coraz bardziej metodycznie
złożone i dostarczają kompleksowej wiedzy na temat tego czym jest intuicja,
w jakich sytuacjach się ją wykorzystuje oraz jakie są determinanty jej
skutecznego zastosowania. W literaturze przedmiotu formułuje się pewne
rekomendacje dotyczące przyszłych badań z zakresu intuicji. Zgodnie z nimi
zaleca się [2, ss. 117-119]:
− ostrożniejsze tworzenie ram teoretycznych (badania empiryczne dotyczące
intuicji zrealizowane w ostatnich latach umożliwiły nieco precyzyjniejsze
określenie intuicji. Pojęcie to nie do końca jest jednoznacznie zdefiniowane,
ale istnieje szereg jego powszechnie akceptowanych wyróżników. Sugeruje
się ostrożne identyfikowanie ram teoretycznych w zakresie tej problematyki,
gdyż nawet najmniejszy błąd mógłby prowadzić do regresji w zrozumieniu
złożonego zagadnienia intuicji),
− większą integrację i interdyscyplinarną współpracę w ramach badań
empirycznych (badania z zakresu intuicji uległy progresji, gdyż teoretycy
zarządzania przyjęli szerszą, interdyscyplinarną perspektywę. Dalszy rozwój
w tym obszarze osiągnąć można w wyniku współpracy z naukowcami
z obszaru kognitywistyki i neuronauki),
25
− zwiększony rygor metodologiczny i pluralizm (badania realizowane w latach
90. z zakresu intuicji dotyczące w znacznej większości sposobu
pozyskiwania i przetwarzania informacji prowadzone były indywidualnie
przez poszczególnych badaczy w oderwaniu od równolegle prowadzonych,
zbliżonych postępowań metodycznych. Powodowało to powielanie
instrumentów badawczych często o dyskusyjnych podstawach teoretycznych.
Zaleca się, aby naukowcy w większym stopniu współpracowali i korzystali
z wcześniejszych osiągnięć w danym obszarze. Sugeruje się również
poszukiwanie bardziej kreatywnych sposobów analizowania intuicji np.
prowadzenie dzienników intuicyjnych, w których zapisywane się wszelkie
przejawy intuicji, łączenie wywiadów z technikami związanymi z neurowyobraźnią),
− przywiązywanie większej wagi do kwestii analitycznych i statystycznych
(dotychczasowe badania realizowane z zakresu intuicji prowadzone były,
w znacznej większości, w odniesieniu do jednostki w kontekście sposobu
oraz stopnia wykorzystania przez nią intuicji. Jednakże zrozumienie
i doskonalenie zdolności do przetwarzania informacji niezbędnych dla
procesu formułowania strategii zarówno na poziomie poszczególnych
jednostek biznesu, jak i na poziomie korporacji wymaga koncentracji na
problematyce intuicji jako zjawisku wieloaspektowym odnoszącym się nie
tylko do jednostki, ale do grup oraz organizacji jako całości.
Literatura
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
Agor W.H.: Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać.
Wydawnictwo Personalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
Akinci W., Sadler-Smith E.: Intuition in Management Research: A Historical
Review, “International Journal of Management Review”, Vol. 14, 2012, ss. 105-122.
Alinson WC., Chell E., Hayes J.: Intuition and Entrepreneurial Behaviour,
“European Journal of Work and Organizational Psychology”. 9(1), 2000, ss. 31-43.
Burk L.A., Miller M.K.: Taking the mystery out of intuitive decision making.
Academy of Management Executive, 13, 1999, ss. 91-99.
Dane E., Pratt M.G.: Conceptualizing and measuring intuition: a review of recent
trends. “International Review of Industrial and Organizational Psychology”.
Vol. 24, 2009, Chichester: Wiley, ss. 1-40.
Epstein S.: Implications of cognitive-exeriental self-theory for research in social
psychology and personality. “Journal for the Theory of Social Behaviour”.
15, 1985, ss. 283-310.
Epstein S.: Intuition from the perspective of cognitive-experiental self-theory,
praca zbiorowa pod red. C. Betsch, T. Betsch, Intuition in Judgement and Decision
Making, Taylor & Francis. New York 2008, ss. 23-37.
26
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
[29]
Kamila Malewska
Glockner A., Witteman C.: Beyond dual-process models: a categorisation
of processes underlying intuitive judgement and decision making. Thinking and
Reasoning. 16, 2010, ss. 1-25.
Hensman A., Sadler-Smith E.: Intuition in banking and finance. European
Management Journal. 29, 2011, ss. 51-66.
Hodgkinson G.P., Sadler-Smith E.: Complex or unitary? A critique and empirical
reassessment of the Allinson-Hayes Cognitive Style Index. “Journal
of Occupational and Organizational Psychology”. (76) 2003, ss. 243-268.
Khatri N., Ng H.A.: The role of intuition in strategic decision making. Human
Relation. 53, 2000, s. 57.
Kahneman D., Klein G.: Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree.
“The American Psychologist”. 64, 2009, ss. 515-526.
Klein G.: Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press, Cambridge
1998.
La Pira F.: Entrepreneurial intuition, an empirical approach. “Journal
of Management and Marketing Research”. 2012, ss. 1-22.
Liberman M.D.: Social cognitive neuroscience: a review of core processes.
“Annual Review of Psychology”. 58, 2007, ss. 421-435.
Lipshitz R., Shulimovitz N.: Intuition and emotion in bank loan officers’ credit
decisions. “Journal of Cognitive Engineering and Decision Making”. 1, 2007,
ss. 212-233.
Malewska K.: Intuicja w zarządzaniu, [w:] praca zbiorowa pod red.
S. Lachiewicza, Współczesne problemy zarządzania zasobami ludzkimi,
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.
McCraty R., Atkinson M., Bradley R.T.: Electrophysiological Evidence
of Intuition: Part 1 The suprising role of the heart. “The Journal of Alternative and
Complementary Medicina”. 10(1), 2004, ss. 133-143.
Mayers D.: Intuition: Its powers and perils. Yale University Press, New Haven
2002.
Neisser U.: Cognitive Psychology. Appelton-Century-Crafts, New York 1967.
Parikh J., Neubauer F., Lank A.G.: Intuition: The New Frontier of Managmenet.
Blackwell, London 1994.
Shane S., Venkataraman S.: The promise of Entrepreneurship as a Friend
of Research. “Academy of Management Review”. 25(1), 2000, ss. 217-226.
Salas E., Rosen M.A., DiazGrandos D.: Expertise-based intuition and decision
making in organizations. “Journal of Management”., 36, 2010, ss. 941-973.
Simon H.A.: Making Management Decisions: the role of intuition and emotion.
“Academy of Management Executive”. 1(1), 1987, ss. 57-65.
Slovic P., Finucane M.L, Peters E., MacGregor D.G.: Risk as analysis and risk
as feelings: some thoughts about affect, reason, risk and rationality. “Risk
Analysis”. 24, 2004, ss. 311-322.
Woiceshyn J.: Lessons from ‘good minds’: how CEOs use intuition, analysis and
guiding principles to make strategic decisions. “Long Range Planning”. 42, 2009,
ss. 298-319.
27
INTUITION IN EMPIRICAL RESEARCH
IN THE FIELD OF MANAGEMENT
Summary
There is a growing interest in intuition in the literature in a field
of management in the context of decision making process. Most research
concerning intuition focus on identification of managers who effectively use it
or they are run from a psychological point of view. In the recent years one can
observe more and more methodically complex efforts to answer the question
about application of the intuition in management practice. The main goal of this
paper is to present empirical research that have been conducted in the field
of management and propose potential future research directions.
28
Kamila Malewska
Nr 1147
2013
MICHAŁ MARCZAK
Katedra Zarządzania
Politechnika Łódzka
WYBRANE METODOLOGICZNE PROBLEMY
W NAUKACH O ZARZĄDZANIU
W pracy przedstawiono, dla potrzeb prowadzenia badań w zakresie
nauk o zarządzaniu, wybrane konstrukcje metodologiczne. Podano
w doprecyzowanej postaci pojęcia metody naukowej, falsyfikacji, tezy,
hipotezy i hipotez cząstkowych. Oryginalnym wynikiem jest formalizacja
rozróżnienia hipotezy i tezy oraz opis procedury weryfikacji merytorycznej hipotezy uwzględniający konieczność uprzedniego sformułowania
kryterium rozstrzygania o zaklasyfikowaniu. Podane zostały przykłady
hipotez i odpowiednich kryteriów do ich weryfikacji merytorycznej.
1. Wprowadzenie
Nie tylko wśród młodych, ale i wśród doświadczonych badaczy naukowych
w dziedzinie nauk o zarządzaniu istnieją problemy w formułowaniu tematów
i celów badań i w doborze odpowiednich do tych celów i zadań metod
badawczych. W niniejszym opracowaniu jest podjęta próba wskazania
podstawowych błędów, doprecyzowania niektórych pojęć i podania wybranych
konstrukcji metodologicznych pomocnych w realizacji prac naukowych.
2. Wybrane metodologiczne problemy
Metodologiczne problemy1 w naukach o zarządzaniu organizacjami2
(przedsiębiorstwami) występują m.in. w kategoriach:
1
Odnosi się to do badań naukowych realizowanych w ramach nauk empirycznych. Nie
dotyczy lepiej już poznanych i opracowanych podstaw nauk aksjomatycznych, a także
filozofii, teorii znaczenia, poznania, komunikacji i innych.
2
Pierwotną inspiracja niniejszego opracowania była prośba prof. J. Penca i dr I. PencPietrzak o wyjaśnienie różnic między tezą a hipotezą oraz zupełności sumy hipotez
30
Michał Marczak
− braku podstaw metodologicznych u pracowników realizujących badania
naukowe i prace awansowe. Ta „katastrofalna” sytuacja była podnoszona po
części i sygnalnie w ramach dyskusji podczas obrad Letniej Szkoły
Zarządzania w 2010 i w 2012 roku, przede wszystkim w publikacjach
[1, s. 3; 2, s. 3 ]. Objawia się to w żonglowaniu pojęciami przy braku
ich doprecyzowania, niekiedy opacznym użytkowaniu tych pojęć,
w braku kultury procesu oraz procedury naukowej, niehierarhizowaniu,
niestrukturyzowaniu (wyliczanki od Sasa do Lasa), niespójności
i niezupełności pojęć i sformułowań – jest to powszechnie przyjęte i ma
ogólne środowiskowe przyzwolenie. Na tym tle powstają prace
o sprzecznych z logiką i naukowymi podstawami tytułach (np. zawierających
konstrukcję typu: podmiot jest przedmiotem), szczególnym i powszechnym
nadużyciem jest fundamentalna zasada opierania konstrukcji metodycznej
pracy o tzw. „hipotezy”, które następnie nie są w ogóle weryfikowane.
Ewentualne uzasadnienie (co i tak byłoby formalnie niedopuszczalne)
polega na przytoczeniu poglądów wybranych autorów (luminarzy wiedzy)
czy też na podaniu wyników badań ankietowych – które nie nadawały się
do statystycznej analizy. Badaczy cechuje także brak zrozumienia
podstawowych pojęć typu: model, system, struktura, metoda naukowa,
procedura, technika badawcza itd.;
− braku podstaw metodycznych3, np. zamiast zagwarantowania reprezentatywności i losowości badanej populacji próbnej używanie wyświechtanych
kluczy pojęciowych typu: próba celowa – ale o jaki cel autorowi chodzi?
Użyte w pracach metody analizy statystycznej, ekonometrycznej, prognozowania (nie mówiąc o innych, jak GDA), o ile nie były wykonane
w ramach outsourcingu (co też nie daje gwarancji rzetelności wykonania
badań i zrozumienia problemu i celu pracy przez wykonawcę), przeważnie
nie są poprawne, a wnioski z nich wyciągane są nieuzasadnione. Ponadto
częstokroć stosowane narzędzia są przestarzałe. Nie stosuje się np. bardziej
wiarygodnych od ankietowania metod opartych o badania niedeklaratywne;
− anachronicznego rozumienia obszaru problematyki zarządzania. Poważny
opór powstaje przy kwalifikowaniu do tej dyscypliny zarządzania ryzykiem
[3, s. 9], z trudem przebija się zarządzanie wiedzą i wiele innych. Po części
hamulcem jest klasyczny konserwatyzm i obrona interesów grupy
stanowiącej o podziale grantów i środków, oraz o pracach i procedurach
awansowych, ale również brak odpowiedniego warsztatu naukowego,
cząstkowych. Konsekwencją było wystąpienie na seminarium Katedry Zarządzania
WOiZ w Łodzi u prof. S. Lachiewicza w 2011 roku, następnie zamówiony wykład
w Politechnice Białostockiej w 2012 roku.
3
Kumulacja błędów metodycznych oznacza brak możliwości zrealizowania badań, to
z kolei uniemożliwia dążenie do przyjętego celu, czyli stanowi błąd metodologiczny.
Wybrane metodologiczne problemy w naukach o zarządzaniu
31
głównie z zakresu badań ilościowych (również inżynierii finansowej,
inżynierii systemowej itd.). Konsekwencją tego jest częstokroć mentalne
pozostawanie autorów i badaczy na strywializowanym i z góry zadekretowanym poziomie modelu zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym
z ery wczesnego kapitalizmu. Ogólna definicja zarządzania w organizacji
jest podana w [4, s. 257].
Zasygnalizowany problem wydaje się być fundamentalny w pierwszej
z rozważanych kategorii. Ponadto, na tle rozpoznanych w nauce dyskusji
dotyczących podstaw metodologicznych wydaje się, że niektóre kwestie nie
znalazły zadowalającego rozstrzygnięcia.4 Ważnym przykładem jest problem
weryfikowalności hipotez czy też rozróżnienia tezy i hipotezy. Również
niedostatki metodologiczne i pojęciowe w naukach o zarządzaniu skłaniają
do próby pewnego uporządkowania lub zdefiniowania pojęć, co jest poniżej
przedstawione.
3. Pojęcia metody naukowej i falsyfikacji
Podstawowym i dostatecznie ogólnym, lecz
i doprecyzowania, jest pojęcie metody naukowej.
wymagającym
dyskusji
3.1. Metoda naukowa
Metoda jest umiejętnym i racjonalnym sposobem osiągania celów, także
w nauce. W naukach empirycznych stosowane są różne metody w zależności od
rodzaju nauki, jej specyfiki i wyznaczonych celów. Na ukształtowanie się
dzisiejszych poglądów na naukową metodę poszukiwania prawdy wpłynęło wiele
prac. Klasyczną jest „Rozprawa o metodzie” Kartezjusza, wg której poznawanie
i wyrażanie relacji przyczynowo-skutkowych powinno odbywać się zgodnie
z ustalonymi regułami [5, s. 93; 6, s. 35].
4
Dyskusje między K. Popperem i R. Feynmanem, poglądy N. Bohra.
32
Michał Marczak
Rys. 1. Klasyczny model metody empirycznej
Źródło: [6, s. 35].
W powyższym modelu stosowane są następujące oznaczenia:
− Inicjacja problemu (IP) – etap początkowy uruchamiający działalność
naukową w wyznaczonym kierunku. Jest logiczną konsekwencją powstałej
potrzeby, której zaspokojenie staje się konieczne. Inicjacja problemu jest
początkiem realizacji czegoś nowego, niekiedy częściowo nieznanego,
a także bodźcem zmuszającym do zwiększenia intelektualnego wysiłku,
− Sformułowanie celu (SC) – w tym etapie wyznacza się możliwie
precyzyjnie cel badań. Sformułowanie celu powinno być tak jasne, ażeby
jego osiągnięcie nie budziło żadnych wątpliwości. Miarą osiągnięcia celu lub
33
jego przybliżenia jest poziom zaspokojenia inicjującej go potrzeby. Cele
mogą mieć charakter naukowy, ściśle poznawczy, mogą także mieć charakter
ekonomiczno-społeczny lub techniczny, wymagający jednak głębokiej
wiedzy i to nawet z różnych dyscyplin naukowych,
− Analiza stanu wiedzy (ASW) polega m.in. na sięganiu do wytworzonego,
aktualnego stanu wiedzy z danej dziedziny i sprawdzaniu, czy znajdują się
w nim informacje o problemach podobnych do realizowanego. Porównuje
się, czy są podobne do siebie i w jakim stopniu. MIZ (Myślowa identyfikacja
zdarzeń) – dokonuje się tu oceny, czy uzyskana informacja wystarcza
do sformułowania roboczej hipotezy, tezy lub modelu. W badaniach
empirycznych i eksperymentalnych
często nie wystarcza. Wówczas
przeprowadza się empiryczne badania wstępne. Odpowiada temu
Eksperymentalna identyfikacja zdarzeń – EIZ;
dwustronne przepływy
informacji świadczą o potrzebie
poszukiwania nowych informacji
i dokonywania aktualizacji programów badawczych,
− Odwzorowanie relacji przyczynowo-skutkowych (ORPS) jest końcowym
etapem zamykającym analizę stanu wiedzy. Dokonuje się w nim
sformułowania hipotezy (H) lub twierdzenia (Tw) albo też utworzenia
modelu (M) odwzorowującego badany proces,
− Hipotezy, twierdzenia lub modele (HTwM). Przedstawione w tym etapie
ostateczne sformułowania hipotez, twierdzeń lub modeli podlegają
weryfikacji lub dowodzeniu,
− Weryfikacja albo uzasadnienie (W) w badaniach naukowych polega
na udowodnieniu prawdziwości twierdzeń lub weryfikacji hipotez, albo też
na wykazaniu zgodności modelu z wzorcem, czyli ich podobieństwa.
Weryfikacja albo uzasadnienie zawsze korzysta z aktualnego zbioru zasad
i wzorców, na podstawie których przyjmuje się lub odrzuca badane hipotezy,
twierdzenia lub modele,
− Odrzucenie (O). Nie ma jednoznacznego stanowiska, co należy czynić
z odrzucanymi HTwM.
Weryfikacja albo uzasadnienie (dowodzenie) w konstrukcji wprost nie są
obecnie wystarczające w badaniach naukowych i w praktyce funkcjonalnej,
dlatego też klasyczny model metody empirycznej zostaje poniżej uzupełniony
o metodę falsyfikacji.
34
Michał Marczak
Rys. 2. Schemat metody falsyfikacji
Źródło:[5, s. 93].
3.2. Stosowanie falsyfikacji
Falsyfikacja jest metodą stosowaną w badaniach jakości. Przykładami są
takie dziedziny jak:
− środki płatnicze, papiery wartościowe, dzieła sztuki, a także diagnostyka
− w technice będą to badania jakości wyrobów, procesów i metod;
− w naukach empirycznych – jakość teorii, twierdzeń i modeli (należy
stosować do wytworzonego już – metodą weryfikacji zasobu wiedzy:
naukowej, ekonomiczno-społecznej, technicznej, medycznej).
Głównym celem falsyfikacji jest: w nauce – odrzucanie fałszywych teorii,
twierdzeń i modeli, a w praktyce funkcjonalnej – wadliwych wyrobów, metod,
procedur, świadczeń.
W powyżej przedstawionych konstrukcjach klasycznej metody naukowej
i falsyfikacji wykorzystane są, wymagające dalszego doprecyzowania, pojęcia:
hipotezy, tezy i weryfikacji hipotezy.
35
3.3. Pojęcia hipotezy i tezy
Hipoteza, wg leksykonu, to zdanie nie w pełni uzasadnione, rozważane jako
racja dla pewnych uznanych już zdań; założenie (przypuszczenie) oparte na
prawdopodobieństwie5, wymagające weryfikacji, mające na celu odkrycie
nieznanych zjawisk lub prawd; jakiekolwiek orzeczenie niezupełnie pewne,
przypuszczenie.
Hipoteza czyli przypuszczenie, to osąd, który podlega weryfikacji.
To: zdanie, które stwierdza spodziewaną relację między jakimiś zjawiskami,
propozycja twierdzenia naukowego, które zakłada możliwą lub oczekiwaną
w danym kontekście sytuacyjnym naturę związku.
Teza, wg leksykonu, to twierdzenie zawierające treść podstawową dla
jakiejś dziedziny, założenie, które ktoś zamierza udowodnić; w logice: założenie,
twierdzenie wymagające dowodu; konkluzja, której należy dowieść na podstawie
przyjętych przesłanek.
Teza (w ujęciu działaniowym – przy przyjętych założeniach) wymaga
potwierdzenia lub uzasadnienia (dowodu). Rozważane mogą być argumenty za
i argumenty przeciw. Twierdzenie (tezę ) można falsyfikować. W takim razie
powinna istnieć teoria naukowa, lub drzewo teorii, zawierające podstawowe
paradygmaty pozwalające na efektywną falsyfikację lub na koroborację (pojęcie
autorstwa Karla Poppera). Teoria – teza została skoroborowana, gdy nie udało
się przeprowadzić efektywnej falsyfikacji.
3.4. Rozróżnienie hipotezy i tezy w empirycznych badaniach
naukowych
Hipotezy dotyczą w badaniach naukowych struktury, składni lub
parametrów konstruowanych modeli strukturalnych, a także funkcji
realizowanych w opisie modeli funkcjonalnych. Dlatego sformułowanie:
„weryfikacja modelu” jest uproszczeniem, dotyczy weryfikacji hipotezy
odnoszącej się do sformułowanego modelu. W konsekwencji metody
prowadzące do analizy otoczenia badanego modelu systemu, czy też relacje
opisujące „wejście do” czy „wyjście z” modelu systemu, raczej odnoszą się do
konstrukcji nadrzędnej, czyli do poziomu założeń lub paradygmatu. Mimo tego
hipotezy mogą dotyczyć zarówno modeli esencjalnych, jak i modeli
nomologicznych systemu. Hipotezy (jako zdania o naturze ogólnej) w naukach
empirycznych nie są jednoznacznie weryfikowalne (poza trywialnymi
przykładami). Dlatego mówimy o testowaniu hipotez (statystycznym)
i o weryfikacji merytorycznej. Możliwe jest tu tylko potwierdzenie częściowe
5
Prawdopodobieństwo, wg autora, nie jest bytem obiektywnie istniejącym, tylko jedną
z możliwych do wprowadzenia miar wykorzystywanych w świecie modeli.
36
Michał Marczak
(konfirmacja) albo też częściowe sprawdzenie negatywne na przyjętym poziomie
istotności (dyskonfirmacja). Nie jest zaś możliwa falsyfikacja hipotezy, co
może być uznane za podstawę rozróżnienia pojęć tezy i hipotezy w naukach
empirycznych.
Weryfikacja merytoryczna, w odróżnieniu od testowania statystycznego
(to też można uogólnić na inne techniki analizy danych) wymaga uprzedniego
sformułowania kryterium rozstrzygania o zaklasyfikowaniu. Zwykle takie
kryterium jest jednoznaczne, np. kryterium zgodności znaków w badaniu
koincydencji liniowego modelu ekonometrycznego. Nie rozstrzyga tu się
istnienia obszarów niekonkluzywności dla powyższego kryterium.
Wykorzystane powyżej pojęcia modeli esencjalnych i modeli
nomologicznych są zobrazowane na poniższych rysunkach.
Poziom
istotności
Zmienna
(cecha) zależna
Relacja
Zmienna (zmienne)
niezależne
I
y
Zależy od…
x11 lub ( x11; x12;…; x1k1)
II
y
Zależy od…
x11;x21; x22;…; x2k2
•••
•••
•••
•••
N
y
Zależy od…
x11;x21; x22;…; x2k2;… xN1; xN2;…;
xNkN
Rys. 3. Model esencjalny
Źródło: opracowanie własne na podstawie poglądów prof. L. Nowaka z UAM.
Poziom
istotności
Zmienna
(cecha) zależna
Relacja
Zmienna (zmienne)
niezależne
I
y
y = f1(…)
x11 lub( x11; x12;…; x1k1)
II
y
y = f2(…)
x11;x21; x22;…; x2k2
•••
•••
•••
•••
N
y
y = fN(…)
x11;x21; x22;…; x2k2;… xN1; xN2;…;
xNkN
Rys. 4. Model nomologiczny
Źródło: opracowanie własne na podstawie poglądów prof. L. Nowaka z UAM.
37
3.5. Podział na tezy i hipotezy cząstkowe (szczegółowe)
Oczywiście teza lub hipoteza ogólna nie musi być sumą logiczną tez lub
hipotez cząstkowych. Jednakże z przyjętych powyżej sformułowań i konstrukcji
wynika, że wykazanie tezy ogólnej, poprzez wykazanie tez cząstkowych, nastąpi
jedynie wówczas, gdy taki warunek jest spełniony. Nie jest to kryterium tak ostre
dla weryfikacji hipotezy ogólnej, dzięki przyjętej procedurze konfirmacji lub
dyskonfirmacji przy przyjętym poziomie istotności. Suma logiczna hipotez
cząstkowych może być zawarta w hipotezie ogólnej i jednocześnie od niej różna.
Mimo to możemy uznać, że hipoteza ogólna została zweryfikowana, jeżeli
dopełniające do pokrycia hipotezy ogólnej hipotezy cząstkowe w relacji do
zweryfikowanych nie przekroczyły merytorycznego kryterium istotności lub też
nie został przekroczony poziom istotności statystycznej. Jednakże w badaniu
naukowym powinno to być jasno rozstrzygnięte i wyartykułowane.
W metodycznym doborze narzędzi badawczych pomocny może być także
poniższy macierzowy model doboru metody badawczej, odnoszący się do już
rozpoznanych metod, modeli i problemów badawczych.
3.6. Procedura doboru metody naukowej
Problem A
Problem B
●●●
Problem N
Metoda 1
X
-
-
Metoda 2
-
X
-
●●●
●●●
Metoda K
X
X
-
Poszukiwanie
nowej metody
-
X
X
Problemy
Metody
●●●
●●●
●●●
Rys. 5. Macierz doboru metody naukowej
Źródło: opracowanie własne na podstawie wymiany poglądów z prof. S. Ziembą.
38
Michał Marczak
Wariantem zastępującym problemy naukowe są pytania badawcze.
Dość często wśród autorów prac awansowych nadużywany jest termin: cele
badawcze zamiast wykorzystania pojęcia zadania badawcze. Rozróżnienie może
polegać na przyjęciu, że:
− do celów ogólnych i cząstkowych dążymy, są one dość ogólnie
sformułowane, dynamiczne, w wyniku aktywnego dążenia do nich powstaje
rozwojowy, możliwy do modyfikacji produkt (efekt), np. model lub metoda.
Ocena poziomu realizacji celów czy też przybliżenia się do nich była podana
powyżej przy opisie metody naukowej,
− zadania badawcze cechuje konkret, ścisła realizacja wg procedury.
W większości procedur naukowych wykorzystywane i opracowywane są
modele. Polega to m. in. na stosowaniu procedury idealizacji. Aby nie zgubić
poczynionych (niekiedy nie do końca świadomie) założeń warto jest zastosować
następujący hierarchiczny algorytm procesu modelowania zapisany w postaci
następującego ciągu:
− MODEL LOGICZNY
− MODEL STRUKTURALNY (funkcjonalny, fizyczny, techniczny)
− MODEL MATEMATYCZNY
− MODEL NUMERYCZNY (symulacyjny)
4. Podsumowanie
Na zakończenie warto podkreślić, że w naukach o zarządzaniu, gdy nie
można poprawnie sformułować hipotez do weryfikacji statystycznej, w praktyce
jest możliwe opracowanie hipotez weryfikowalnych merytorycznie. Próba taka
zaistniała przy przygotowaniu koncepcji badań dotyczących zarządzania
ryzykiem w organizacjach z S. Flaszewską. Dwie wybrane z kilku hipotezy
i odpowiednie kryteria ich merytorycznej weryfikacji są przedstawione poniżej:
− organizacje mają problemy z właściwym doborem metod zarządzania
ryzykiem przede wszystkim z powodu dużego ich zróżnicowania oraz
braku wiedzy na temat przydatności wyników uzyskanych za ich
pomocą. Merytorycznym kryterium weryfikacji hipotezy będzie nie
przekroczenie ustalonego progu wiedzy o tych metodach i ich
efektywności.
− podstawowym błędem w doborze metod zarządzania ryzykiem jest
ich
intuicyjne
stosowanie
bez
wcześniejszego
przygotowania
zhierarchizowanego rejestru ryzyka. Merytorycznym kryterium
weryfikacji tej hipotezy będzie wykazanie braku tego typu rejestrów
(drzew, map) w badanych organizacjach. Dodatkowo analiza będzie
pogłębiona o badanie poboczności i nieefektywności rozpoznanych
intuicyjnych doborów metod zarządzania ryzykiem.
39
Literatura
[1] Ciesielski M.: Model rozprawy habilitacyjnej w naukach o zarządzaniu, „Przegląd
Organizacji”, 10/2011, s. 3-5.
[2] Ciesielski M.: Kolokwium habilitacyjne w naukach o zarządzaniu, „Przegląd
Organizacji”, 12/2011, s. 3-5.
[3] Marczak M. (red.): General methods of risk management, Risk Control in Health
Care, Methodology and Chosen Examples, Łódź 2008, s. 3-126.
[4] Marczak M., Sierocka A., Flaszewska S.: Metodologiczne problemy zarządzania
ryzykiem w organizacjach, [w:] Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka,
A. Sopińska (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 257-266.
[5] Marczak M (Miłosz): Paradygmaty w tribologii i falsyfikacja, „Tribologia”,
nr 6/2008 s. 93.
[6] Marczak M. (Miłosz), Marczak R.: Prawda w badaniach naukowych
na przykładach z tribologii, „ZEM”, z. 4 (148), Vol. 41, 2006, s. 35.
SELECTED METHODOLOGICAL ISSUES
IN MANAGEMENT SCIENCES
Summary
The work presents selected methodological structures, for the purposes
of management studies. It provides precisely defined notions of the
scientific method, falsification, thesis, hypothesis and partial hypotheses.
The original result is formalization of distinction between hypothesis and
thesis and description of the hypothesis verification procedure taking into
account the necessity of previously formulating the classification resolution
criterion. Examples of hypotheses and appropriate criteria for their verification
are provided.
40
Michał Marczak
Nr 1147
2013
ELŻBIETA URBANOWSKA-SOJKIN
Katedra Zarządzania Strategicznego
SPOŁECZNY WYMIAR RYZYKA – ZWIĄZKI MIĘDZY
KAPITAŁEM SPOŁECZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA
I JEGO SPRAWNOŚCIĄ STRATEGICZNĄ
W pracach badawczych nie brak poszukiwania czynników sprawności
przedsiębiorstwa. W mniejszym zakresie ze względu ze względu na
brak informacji o przyszłości i dynamiczny charakter zmian badania
dotyczą sprawności strategicznej przedsiębiorstw. Opracowanie wychodzi
naprzeciw oczekiwaniom dotyczącym identyfikacji czynników powodzenia
w osiąganiu określonego poziomu sprawności strategicznej przez
przedsiębiorstwa. Jako przedmiot badań obrano wewnętrzne czynniki
sprawności strategicznej. Dotyczą one znaczenia kultury organizacyjnej
„ryzyka” rozpatrywanej jako źródło kapitału społecznego. Uwzględniono
kapitał społeczny, którego źródłem są postawy, zachowania, relacje
kierownictwa i pracowników oraz przywództwo strategów. Podstawą
sprawdzenia hipotezy o wpływie kapitału społecznego na sprawność
strategiczną są reprezentatywne badania przedsiębiorstw.
1. Wprowadzenie
Podejmując problematykę ryzyka w zarządzaniu strategicznym nie sposób nie
rozważyć różnych wymiarów, które tworzą jego naturę. Jednym z nich jest wymiar
społeczny. Wiąże się on ze społeczno-gospodarczym charakterem przedsiębiorstwa,
który jest konsekwencją udziału w nim ludzi, dzięki którym realizowana jest
działalność gospodarcza i powstają określone wyniki. Kadrę przedsiębiorstwa
można charakteryzować poprzez wykorzystanie różnych cech. Wiedza, postawy,
zachowania, motywy działania pracowników współtworzą z innymi czynnikami
potencjał sprawności przedsiębiorstwa. W opracowaniu przyjęto, że tym co
może ograniczać niepowodzenie w realizacji celów jest kapitał społeczny
przedsiębiorstwa. Zamiarem badawczym było ustalenie roli i związków elementów
kapitału społecznego ze sprawnością strategiczną przedsiębiorstw.
42
Elżbieta Urbanowska-Sojkin
Opracowanie powstało w rezultacie analizy ustaleń teoretycznych
i empirycznych zawartych w literaturze i na podstawie własnych badań
wykonanych w ramach projektu NCN Nr 115 3198381.
2. Społeczny przedmiot ryzyka
Ryzyko jest nieodłączną częścią działań gospodarczych. Z tego powodu jest
przedmiotem poznania, identyfikacji, ograniczania i antycypowania negatywnych
skutków dla podmiotów gospodarczych. Podstawowymi problemami, które są
przedmiotem zainteresowania naukowców i praktyków, są istota oraz źródła ryzyka,
obszary jego „występowania”, prawdopodobieństwo zagrożenia oraz rodzaje
ryzyka [19; 20; 30]. Powstały liczne sposoby definiowania ryzyka i określania
jego rodzajów. Wyróżniane rodzaje ryzyka przedstawiają „krajobraz” ryzyka
przedsiębiorstwa, również ryzyka związanego z zachowaniem pracowników.
Wąskie rozumienie roli człowieka w przedsiębiorstwie dotyczy wypełniania
zadań pracobiorcy – wykonawcy wynikających z podjętych kontraktów.
Szerokie, holistyczne rozumienie roli człowieka w przedsiębiorstwie wymaga
ujęcia obejmującego zarówno jego potrzeby fizyczne, jak i duchowe.
Te pierwsze sprawiają, że każdy człowiek jawi się jako podmiot reprezentujący
potrzeby podstawowe związane z jego bytem fizycznym (potrzeby i wartości
egzystencjalne), te drugie inspirują do tzw. potrzeb wyższego rzędu.
Indywidualne zachowania ludzi w zakładzie pracy, pozostają pod wpływem
wielu czynników określających hierarchię i strukturę potrzeb oraz sposobów ich
zaspokajania. Wynikają one nie tylko z indywidualnych cech człowieka, ale
także z relacji jakie nawiązuje. Są one skutkiem przynależności człowieka nie
tylko do środowiska zawodowego, ale również do różnych grup związanych
ze środowiskiem rodzinnym, gronem przyjaciół, środowiskiem edukacyjnym
i miejscem zamieszkania [Maslow 1954 za:18; 16; 1; 13; 25; 3]. Nie bez
znaczenia są odczuwane przez człowieka konflikty wartości – wewnętrzne,
interpersonalne i międzygrupowe (Bunge 1989, za [14]).
Role zawodowe człowieka są związane z tymi pozazawodowymi, a związki
między nimi w praktyce mają charakter współoddziaływania, przyczynowoskutkowych, niekiedy rekursywnych. Te zawodowe zaś, wobec zmian
wynikających z postępu technologicznego, technicznego, organizacyjnego,
ekonomicznego i społecznego, dotyczą w coraz większym stopniu wykonywania
zadań związanych z podmiotami otoczenia i wchodzenia z nimi w relacje
bezpośrednie, w szczególności z tymi, którzy przesądzają o kondycji i bycie
1
W opracowaniu nie podejmuje się rozważań związanych z ryzykiem procesu
podejmowania decyzji strategicznych, ich wdrażania i realizacji. Są one omawiane
m.in. w monografii E. Urbanowska-Sojkin, Ryzyko w wyborach strategicznych
w przedsiębiorstwach, PWE, Warszawa 2013.
Społeczny wymiar ryzyka – związki między kapitałem społecznym przedsiębiorstwa… 43
przedsiębiorstwa, czyli z klientami, dostawcami, konkurentami, właścicielami
i innymi interesariuszami.
Bogactwo i różnorodność potrzeb związanych z zawodowymi
i pozazawodowymi rolami człowieka, wyznaczają potencjał ryzyka z nimi
związanego, ryzyka wynikającego z tego, że postawy i zachowania ludzi mogą
być różne od oczekiwanych przez zainteresowane podmioty. W szczególności
mogą być różne od tych oczekiwanych przez pracodawców, partnerów
gospodarczych, współpracowników. Takie ujęcie przedmiotu zainteresowania
odwołuje się do indywidualnych postaw i zachowania każdego z pracowników
przedsiębiorstwa ale współtworzonych (w różnym zakresie i z różną siłą) przez
relacje wewnętrzne i zewnętrzne. Wspomniany mechanizm „opisuje” proces
indukowania indywidualnego zachowania człowieka i jego postawy przez
potrzeby, ich hierarchię, motywy i środowisko społeczne. Istotne jest to, że
między tymi oczekiwanymi i rzeczywistymi postawami i zachowaniem ludzi
związanymi z wykonywaniem obowiązków zachodzi rozbieżność skutkująca
sprawnością zarządzania i sprawnością strategiczną przedsiębiorstwa.
Doniosła rola ludzi w przedsiębiorstwach jest praprzyczyną znaczenia roli
kapitału ludzkiego, ale także indukowanych potencjałem ludzi, kapitału
społecznego i organizacyjnego.
Dalsze rozważania, wobec niezwykle licznych, różnorodnych propozycji
w literaturze są budowane na podstawie przyjętych w tym opracowaniu zakresów
znaczeniowych. W opracowaniu przyjęto, że przez kapitał ludzki rozumie się
wiedzę, umiejętności i zdolności osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie [3].
Według teorii zasobowej [5] zasoby ludzkie, to potencjalne źródło przewagi
konkurencyjnej. Teoria kapitału ludzkiego przekonuje, że pracownicy
ucieleśniają pewien zasób umiejętności, wiedzy, relacji, które mogą być
wynajmowane przez pracodawców [22]. Do potwierdzonych należy hipoteza, że
im więcej pracownicy mają możliwości przekształcania wiedzy w nowe
kompetencje, tym w większym stopniu przyczynią się do powodzenia
przedsiębiorstwa. To oznacza, że ryzyko związane ze stopniem spełnienia
oczekiwań dotyczących zachowania i postaw przez pracowników jest
nieodłącznym elementem kierowania ludźmi.
Traktowanie przedsiębiorstwa jako „zaplanowanego działania” wynika
z przekonania o możliwości zapewnienia i dostosowania wszystkich zasobów do
realizacji zadań i „panowania nad nimi”. W odniesieniu do zasobów ludzkich to
nie jest takie oczywiste. Kolektywne traktowanie zbiorowości ludzkich celów
i bytów utrwala moc podziału na grupy interesu z określonymi kosztami wejścia
i stwarza oczywiste zagrożenia związane z motywami działania i motywowaniem
[7, s. 16-17]. Zwłaszcza, że wspomniany postęp techniczny, a szerzej
industrializacja doprowadziła do zmiany struktury zatrudnienia i namnażania
zawodów wykonywanych z bezpośrednim udziałem środków technicznych. One
sprawiły, że kontakty między ludźmi są zdecydowanie ograniczone, a dyscyplina
44
sprawowana przez systemy techniczne ogranicza nadto ich poszukiwanie jako
skutków automatyzacji, ale także nadużyć w zakresie funkcji kierowniczej
[7, s. 127-140]. Równocześnie ewolucyjnie następują zmiany związane
z odejściem od normatywizmu i akceptacji postaw oraz zachowania człowieka
przez grupy, na rzecz artykulacji i oczekiwania realizowania własnych potrzeb,
także tych dotyczących bliskich relacji międzyludzkich [27]. Ma to oczywiste
konsekwencje dla zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, w którym
konflikt między indywidualistycznym podejściem a celami przedsiębiorstwa
każda ze stron chce rozegrać (bieżąco i w perspektywie strategicznej) dla siebie
najlepiej. Konieczne jest zatem pozyskanie tkwiącej w przedsiębiorstwie
„energii”. Niekiedy oznacza to celowe stwarzanie zagrożeń wewnątrz
przedsiębiorstwa – choćby współzawodniczenia, innym razem antycypowania
wszelkich zagrożeń związanych z potencjałem ludzkim. Dotyczyć one mogą
oprócz wspomnianych motywów, zachowania, postaw, także efektów pracy.
Bywa jednak i tak, że powodzenie pracowników i przedsiębiorstwa, pozytywnie
z różnych punktów widzenia oceniane może stanowić barierę dla kreatywnej
energii. Dotyczy to w szczególności zapału do innowacji. Szerzej także
akceptacji i implementacji orientacji przedsiębiorczej, której elementem jest
podejmowanie ryzyka [9].
Rozważanie, w kontekście ryzyka, jedynie kapitału ludzkiego jest
znakomitym ograniczeniem. Na uwagę zasługuje nadto wyróżniany w literaturze
tzw. kapitał społeczny przedsiębiorstwa. Jego wartość opiera się na wzajemnych
relacjach społecznych i zaufaniu jednostek, które dzięki nim mogą osiągać więcej
korzyści (z ekonomicznego i społecznego punktu widzenia). Kapitał społeczny
definiowany jest głównie wg koncepcji socjologicznej (zresztą niejednorodnej)
i politologicznej, w mniejszym zakresie wg koncepcji antropologicznej oraz
ekonomicznej. Wśród definicji wyróżnia się tzw. twarde – strukturalne,
podkreślające role, funkcje, powiązania w sieciach społecznych (Coleman),
miękkie – poznawcze koncentrujące się na wartościach, zaufaniu i podzielanych
normach (Putnam), i co nieuniknione, koncepcje mieszane. Kapitał społeczny
jest definiowany przez Armstronga jako „zgromadzona w organizacji
i przepływająca przez nią wiedza, której źródłem są sieci relacji wewnątrz firmy
i poza nią [3; s. 323-324] natomiast przez Putnama jako relacje, powiązania,
normy odwzajemniania się, wzajemna wiarygodność i zaufanie, które
umożliwiają uczestnikom bardziej efektywnie razem działać, aby osiągnąć
wspólne cele. Więzi oparte na dobrowolności, głównie horyzontalne,
nieformalne mają większe znaczenie aniżeli te sformalizowane [Putnam 1995;
Putnam 1996 za: 8]. Spontaniczna współpraca jest możliwa i łatwiejsza dzięki
kapitałowi społecznemu. Parafrazując można powiedzieć, że kapitał społeczny
nie może być wprowadzony mocą dokumentów formalizujących, ale nie
można go też „kupić”. Powstaje w rzeczywistości społeczno-gospodarczej
pracowników, mocą ich wiedzy, doświadczeń, cech charakteru, skłonności do
współpracy i wymiany. Stanowi, przez relacje i normy, fenomen społeczny,
przez sieci – struktury nieformalne, fenomen strukturalny. Relacje nie mają
charakteru jedynie wewnętrznych. Za sprawą dynamicznego rozwoju w układach
z partnerami w otoczeniu dotyczą kontaktów międzyorganizacyjnych. Z tego
powodu w strukturze kapitału intelektualnego rozważa się jego udział w roli
elementu składowego. Wielu praktyków proponuje prostą, trzyelementową
strukturę kapitału intelektualnego, wyodrębniając kapitał ludzki, kapitał
związany z rynkiem (klientami) i kapitał strukturalny [ 28; 12]. Kapitał społeczny
obejmuje relacje z podmiotami otoczenia (kapitał relacyjny zwany również
zewnętrznym kapitałem społecznym), a także relacje wewnętrzne związane
z rolami organizacyjnymi i zawodowymi pracowników (wewnętrzny kapitał
społeczny). W takim ujęciu stricte dotyczy tego, co powstaje dzięki woli,
kwalifikacjom, umiejętnościom ludzi przedsiębiorstwa i przede wszystkim
zaufania, a dotyczy wzajemnych relacji współdziałania. Zaufanie jest tym
czynnikiem, od którego zależą relacje między partnerami pracy i współdziałania
z partnerami spoza przedsiębiorstwa, jest czynnikiem który ogranicza konflikt
wartości i interesów ludzi w przedsiębiorstwie. Wątpliwości co do zasadności
rozpatrywania kapitału społecznego versus zaufanie w odniesieniu do
działalności gospodarczej były niejednokrotnie przedmiotem polemiki, ale
są znikome wobec przekonania o potrzebie podejmowania rozważań dotyczących
elementów kapitału społecznego w przedsiębiorstwie [4].
W kontekście kapitału społecznego istotnego znaczenia nabiera kultura
organizacyjna przedsiębiorstwa. Niejednoznaczne interpretacje kapitału
społecznego i innych rodzajów kapitału nawiązujących do niematerialnych
czynników sukcesu przedsiębiorstwa implikują dylematy związane ze
wskazaniem związków z kulturą organizacyjną. Przyjmując, że kultura
organizacyjna (wg Scheina) to normy, wartości, artefakty i podstawowe
założenia kulturowe [26], traktuje się ją jako zbiór środków wykorzystywanych
do wyzwalania postaw i zachowań ludzi w przedsiębiorstwie. Szczególnie
wartości, czyli wspólne przekonania współokreślają procesy przedsiębiorstwa,
a więc i relacje wewnątrzorganizacyjne oraz z podmiotami zewnętrznymi nadając
im cechy społecznej wymiany różnych rodzajów wiedzy, ale także innych
zasobów. Normy określają standardy zachowania względem różnych podmiotów
i przedmiotów odniesienia i czynią w szczególnym wypadku relacje społeczne
(zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne) źródłem przewagi konkurencyjnej.
Integrująca funkcja kultury organizacyjnej sprawia, że oczekiwane sposoby
zachowania i postawy ludzi oraz budowane relacje są podstawą tworzenia
zaangażowania w pracy i wymiany wiedzy. Oznacza to silny kontekst kulturowy
zaangażowania kadry w realizację celów przedsiębiorstwa [7] i związane z nim
ryzyko. Wg zapisów na bazie historycznych i współczesnych badań są dowody
zachodzenia związku kauzalnego między kulturą organizacyjną, a sukcesem
przedsiębiorstw [3, s. 38-39; 17; 26; 10; 11; 9]. To jednocześnie oznacza,
46
że powstaje wiele pytań dotyczących roli ryzyka związanego z wymiarem
społecznym przedsiębiorstwa, a w szczególności wyrażonego w kulturze
organizacyjnej. Decyzje dotyczące kultury organizacyjnej mają strategiczne
znaczenie ze względu na kontekst indukowania, nie do przecenienia, postaw,
zachowań, motywów i działań kadry przedsiębiorstwa. Kapitał ludzki i kapitał
społeczny (wewnętrzny i zewnętrzny) to potencjalne źródła wartości dla klienta,
wartości dla właścicieli przedsiębiorstwa i wartości przedsiębiorstwa. Jest
możliwe, że kapitał ludzki i społeczny na skutek oddziaływania różnych
czynników będzie kształtował się dramatycznie, różnie od uprzednio
oczekiwanego, warunkującego osiągnięcie celów przedsiębiorstwa.
W dużym uproszczeniu w przedmiotowym zakresie można wyróżnić dwa
rodzaje ryzyka: ryzyko związane z poziomem inteligencji i umiejętności
warunkujących uczenie się i tworzenie relacji, zdolności do przedsiębiorczości
i zdolności do dokonywania zmian we współdziałaniu z innymi, do
wprowadzania innowacji i prowadzenia działań kreatywnych oraz ryzyko
związane ze zgromadzoną w przedsiębiorstwie wiedzą i dzieleniem się nią
w relacjach wewnątrzorganizacyjnych i zewnątrzorganizacyjnych. Zagrożeniem
dla przedsiębiorstwa w kontekście realizacji celów są przykładowo ludzie
o niewystarczającym potencjale indywidualnym i społecznym, o ograniczonych
relacjach społecznych, nie akceptujący zmian i nie reprezentujący gotowości do
zmian, stwarzający opór (ryzyko postaw i zachowań oportunistycznych).
Zagrożeniem jest ortodoksyjne przekonanie o racjonalnym zachowaniu wobec
wpływu na logikę myślenia i działania, również oczekiwań, emocji, norm
formułowanych w przedsiębiorstwie i szerzej norm społecznych [2]. Pozytywnie
na pracowników wpływa inspirowanie pracowników przez przywódców do
samodzielnego twórczego rozwiązywania problemów, wiarygodność przywódców
i zgodność ich działania z oczekiwaniami pracowników. Przykłady wskazują na
możliwość wyrażenia czynników ryzyka związanych ze społecznym wymiarem
przedsiębiorstwa, przez kulturę organizacyjną. Z definicji kultura organizacyjna
zawiera wszystkie elementy określające możliwość, ale i ryzyko generowania przez
przedsiębiorstwa wartości dla klienta, dla inwestorów i przedsiębiorstwa z cech
intelektualnych ludzi, ich umiejętności zawodowych, i społecznych.
3. Społeczne wymiary kultury ryzyka
Uznanie kultury organizacyjnej jako ekstraktu (esencji) wymiaru społecznego
przedsiębiorstwa jest uproszczeniem, które broni się, zważywszy na jej funkcje
w zarządzaniu i na znaczenie jakie się kulturze przypisuje. Kulturowy aspekt
w teorii zarządzania ma wytwarzać wg Baumana poczucie wspólnoty dzięki,
którym pracownicy utożsamiają się z przedsiębiorstwem, z wszystkimi tego
konsekwencjami wynikającymi z negatywnych skutków bezosobowości [6].
Parafrazując Baumana można kulturę organizacyjną określić mianem
interwencyjnej, co w istocie oznacza, że sztuczny porządek, czyli składniki kultury
organizacyjnej „interweniują” w prawdopodobieństwo zdarzeń i zachowania ludzi.
Współczesne warunki funkcjonowania skłaniają do rozważenia szczególnego
rodzaju kultury organizacyjnej, takiej która powinna zapewnić sprostanie przez
przedsiębiorstwa konsekwencjom dynamicznego rozwoju otoczenia.
Kulturę organizacyjną, która mogłaby w dynamicznych i złożonych warunkach
otoczenia poprzez wartości, normy, artefakty i założenia wyzwolić potencjał
tkwiący w ludziach i namnażać kapitał ludzki oraz społeczny określono mianem
„kultury ryzyka.” W modelowaniu potencjalnych cech kultury „ryzyka” zostały
uwzględnione te, które mogą stanowić o szybkim reagowaniu na zmiany
w otoczeniu, po to, aby te zmiany wykorzystywać lub antycypować, poprzez
postawy i zachowania kadry przedsiębiorstwa. Uwzględnione w badaniach elementy
kultury, według dotychczasowych doświadczeń innych badaczy, wyzwalają efekt
identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem, efekt internalizacji celów, efekt
integracji oraz synergii i stwarzają warunki do kreatywności, innowacyjności
i współdziałania [29; 30]. Nadto, określają rolę i znaczenie relacji ludzkich:
wewnętrznych i zewnętrznych. Wskazują również pośrednio na przesłanki
i podstawy tworzenia relacji (Bauman, Sztompka). Podstawowe znaczenie dla
tworzenia kapitału społecznego ma zdolność kadry przedsiębiorstwa do tworzenia
owych relacji. Pierwotnymi źródłami relacji, oprócz kultury organizacyjnej, jest
sposób zorganizowania się przedsiębiorstwa, i system komunikacji.
Operacjonalizacji poddano dziesięć wymiarów kultury „ryzyka”
dotyczących: stosunku kadry kierowniczej do podejmowania ryzykownych
decyzji i działań, orientacji strategów w wyborach strategicznych, postaw
strategów względem ryzyka, cech psychospołecznych strategów i kadry
kierowniczej, orientacji na otoczenie i relacji z podmiotami otoczenia, percepcji
otoczenia, elastyczności względem zmian w otoczeniu, postaw strategów i kadry
kierowniczej względem imperatywu zmian elementów kultury organizacyjnej,
cech informacji dla potrzeb wspomagania procesów decyzyjnych, cech
informacji zwrotnej dotyczących działań przedsiębiorstwa w otoczeniu i jej
wykorzystania w procesach decyzyjnych [29], które są „nośnikami” kapitału
społecznego. W tym opracowaniu przedmiotem zainteresowania są jedynie te
(weryfikowane w badaniach2) cechy kultury organizacyjnej, które ujmują stricte
wymiar społeczny. Zastosowana metoda głównych składowych ograniczyła
2
Bazę badań empirycznych stanowiły przedsiębiorstwa zidentyfikowane w doborze
losowym warstwowym na podstawie bazy Kompass Poland, zatrudniające powyżej
49 osób. Badaniami objęto 270 przedsiębiorstw. Badania przeprowadzono przy pomocy
kwestionariusza ankietowego adresowanego do kadry kierowniczej podejmującej decyzje
strategiczne.
48
zbiór zmiennych empirycznych odnoszących się do „społecznych cech kultury”
(9) do dwóch zmiennych ukrytych (tabela 1).
Tabela 1. Społeczne składowe kultury organizacyjnej ryzyka
→
→
→
→
→
→
→
→
→
Składowe w zakresie kultury ryzyka:
Ładunki
Kapitał społeczny z cech kierowników i pracowników
kierownicy zachęcają pracowników do swobody i inicjatyw w decydowaniu
,821
i w działaniu (ZM 06)
proinnowacyjna i przedsiębiorcza postawa pracowników jest wsparciem
,756
kierownictwa (ZM 07)
kierownicy inspirują pracowników do podejmowania innowacyjnych
,518
działań zwiększających konkurencyjność przedsiębiorstwa (ZM 10)
dominującymi cechami kadry przedsiębiorstwa są energia i
,535
przedsiębiorczość, podejmowanie ryzyka (ZM 11)
kadra jest zorientowana na zdobywanie nowych zasobów, wprowadzanie
,597
nowatorskich rozwiązań i poszukiwanie możliwości rozwojowych (ZM 12)
pracownicy preferują samodzielnie podejmowanie ryzyka, innowacyjność i
,533
oryginalność (ZM 13)
Kapitał społeczny z cech przywódcy
poszukiwanie i podejmowanie innowacyjnych działań przez kadrę
,543
kierowniczą jest sposobem na uzyskanie sprawności (ZM 14)
strateg przedsiębiorstwa jest twórczym wizjonerem motywującym do
,753
szukania innowacji produktowych, produkcyjnych, organizacyjnych
i rynkowych (ZM 16)
przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się
,612
z przedsiębiorczością, innowacyjnością i podejmowaniem ryzyka (ZM 17)
Źródło: opracowanie własne.
Pierwsza składowa ujmuje potencjał kapitału społecznego wynikający z cech
kultury organizacyjnej zorientowanej na kadrę kierowniczą i pracowników
przedsiębiorstwa (przedsiębiorczość, innowacyjność, podejmowanie ryzyka), druga
z kolei ujmuje potencjał kapitału społecznego związany z cechami przywódców
(strategów) dotyczących projektowania przyszłości przedsiębiorstwa, postawy
innowacyjnej wobec produktów, rynków i sposobów działania
Skonstruowany w oparciu o wyniki analizy czynnikowej model pomiarowy
kapitału społecznego w przedsiębiorstwie wskazał na istnienie silnej,
pozytywnej, statystycznie istotnej korelacji pomiędzy składową pierwszą
ujmującą kapitał społeczny związany z cechami kierowników i pracowników
oraz składową drugą ujmującą kapitał społeczny związany z cechami
przywódców w przedsiębiorstwach (rys. 1). Wskaźniki dobroci dopasowania
modelu do danych kształtowały się na satysfakcjonującym poziomie.
,45
e1
ZM 06
e2
ZM 07
e3
ZM 10
e4
ZM 11
,45
,67
,67
,40
KAPITAŁ SPOŁECZNY
Z CECH
KIEROWNIKÓW I
PRACOWNIKÓW
,63
,60
,77
,42
e5
ZM 12
,39
e6
,65
,62
ZM 13
,78
,52
e7
ZM 14
,72
,56
e8
ZM 16
e9
ZM 17
,39
,75
KAPITAŁ SPOŁECZNY
Z CECH PRZYWÓDCÓW
,62
Miary dobroci dopasowania modelu:
Chi^2(26)=68,457; RMSEA=,086; PCLOSE=,009; CFI=,656; BCC=108,276
Rys. 1. Kapitał społeczny – model pomiarowy
4. Społeczny wymiar kultury ryzyka i sprawność
przedsiębiorstwa
Zastosowanie modelowania strukturalnego miało na celu zweryfikowanie
sformułowanej a priori hipotezy na gruncie teorii zasobowej (wynik
syntezy wiedzy teoretycznej oraz doświadczeń) dotyczącej związków między
sprawnością strategiczną przedsiębiorstwa a wewnętrznym kapitałem
społecznym [27, s. 15-19]3.
Sprawność przedsiębiorstwa należy do pojęć różnie interpretowanych przez
badaczy, zazwyczaj przyjmują oni założenia dotyczące jego istoty. Pojęcie
3
Modelowanie strukturalne jest zbiorem technik służących do testowania związków
między zmiennymi obserwowalnymi oraz /lub zmiennymi latentnymi. Praktyka
stosowania wymaga określenia przez badacza związków przyczynowych zachodzących
między zmiennymi obserwowalnymi. Z założenia nie stanowi podstawy eksploracji
zmiennych empirycznych dla ustalenia modelu a służy potwierdzaniu modelu.
Posługuje się charakterystyczną dla wykresów ścieżkowych identyfikacją zmiennych
empirycznych, zmiennych latentnych i związków między nimi (kierunkowe
i bezkierunkowe), siły regresji i wielkości reszt [21, s. 1-99]. W realizacji grantu
wykorzystano program SPSS Amos w wersji 18.
50
sprawności przedsiębiorstwa zbudowano na gruncie prakseologicznej teorii
organizacji. Dla potrzeb badawczych przyjęto założenia, że zostanie opisana
modelem pomiarowym (rys. 2), w którym występują dwie zmienne ukryte:
relatywna sprawność finansowa przedsiębiorstwa w ostatnich 3 latach (mierzona
poprzez 3 wskaźniki – rentowność obrotu netto, rentowność aktywów i zysk
netto) oraz relatywna sprawność rynkowa przedsiębiorstwa w ostatnich 3 latach
(mierzona na podstawie 3 wskaźników – udziału w rynku, lojalności klientów
i reputacji przedsiębiorstwa). Ponadto przyjęto założenie, że sprawność rynkowa
wpływa na sprawność finansową przedsiębiorstwa. Skonstruowany model
uwzględniający powyższe spełnia wszystkie założenia odnośnie satysfakcjonującego stopnia dopasowania do danych empirycznych – co oznacza, że bardzo
dobrze wyjaśnia istotę zjawiska (CFI=0,972), posiada także zdolność
prognostyczną (RMSEA=0,84; PCLOSE=0,093). Zmienne opisane były na
5-stopniowej skali Likerta, mierzącej deklarowane przez menedżerów wyniki
ich przedsiębiorstw w ostatnich trzech latach w porównaniu do głównych
konkurentów.
Esf
,86
,21
,93
SPRAWNOŚĆ
RELATYWNA
FINANSOWA
,75
,71
RON
es1
,57
ROA
es2
,51
Zysk netto
es3
,45
,34
,00
SPRAWNOŚĆ
RELATYWNA
RYNKOWA
,58
,88
,54
Udział w rynku
es4
,78
Lojalność klientów
es5
,29
Reputacja przedsiębiorstwa
Esr
Rys. 2. Model pomiarowy sprawności przedsiębiorstwa
es6
W dalszej części opracowania zamieszczono model weryfikujący zależność
pomiędzy kapitałem społecznym przedsiębiorstwa, a sprawnością przedsiębiorstwa. W modelowaniu strukturalnym wykorzystano metodę ADF.4
,40
,84
Esf
ZM 14
RON
e7
esrf1
,03
,63
,57
ZM 16
,75
e8
,37
ZM 17
,61
KAPITAŁ
SPOŁECZNY Z
CECH
PRZYWÓDCÓW
,91
,58
,26
SPRAWNOŚĆ
RELATYWNA
FINANSOWA
,76
,73
ROA
esrf2
,53
Zysk netto
esrf3
e9
Rys. 3. Model najlepiej dopasowany do danych
W przedstawionym modelu, najlepiej dopasowanym do danych (rys. 3)
wszystkie zależności są statystycznie istotne, wszystkie miary dobroci
dopasowania modelu do danych na dobrym poziomie. Kapitał społeczny
powstały z cech przywódców wpływa na sprawność finansową. Siła związku
regresyjnego między kapitałem społecznym budowanym na bazie cech
kierowników nie jest wysoka i wynosi 0,26. Nie została potwierdzona zależność
kapitału społecznego (z cech przywódców) ze sprawnością rynkową.
Podstawowym wnioskiem wynikającym z analizy modelu strukturalnego jest
potwierdzenie hipotezy o istnieniu zależności pomiędzy kapitałem społecznym
a sprawnością przedsiębiorstwa. Kapitał społeczny wpływa pozytywnie
na sprawność przedsiębiorstwa, co oznacza, że wraz z jego wzrostem rośnie
sprawność finansowa. Zdecydowanie większy wpływ na sprawność strategiczną
przedsiębiorstwa, przy przyjętych założeniach, ma kapitał tworzony z cech,
zachowania i postaw przywódców. Oznacza to, że dowodzona również w innych
badaniach rola przywódców w zarządzaniu została potwierdzona w omawianym
przypadku.
4
Interpretacja miar dobroci dopasowania modelów – wskaźnik Chi2/df – max. 2,00;
wskaźnik RMSEA – max. 0,10; wskaźnik PCLOSE – min. 0,05; wskaźnik CFI
< 0,90;1,00>.
52
Podjęte próby zweryfikowania hipotezy o wpływie kapitału społecznego
rozważanego w założony sposób (wynikający z cech przywódców i wynikający
z cech kierowników i pracowników) potwierdzają zasadność upatrywania jego
wpływu na sprawność przedsiębiorstwa określoną jako sprawność finansową.
5. Podsumowanie
Rozważania podjęte w opracowaniu należą do tych skoncentrowanych
na poszukiwaniu źródeł sprawności strategicznej przedsiębiorstw. Przedmiotem
zainteresowania uczyniono wybrane elementy kapitału społecznego. Pozytywnie
została zweryfikowana hipoteza o wpływie kapitału społecznego na sprawność
strategiczną, w zakresie sprawności finansowej przedsiębiorstwa. Praktyka
badawcza dowiodła konieczności porządkowania pojęć w przedmiotowym
zakresie mając na uwadze interdyscyplinarność przedmiotu zainteresowania.
Literatura
[1] Alderfer C.P.: Existence, Relatedness, and Growth, Human Needs
in Organizational Settings, New York: Free Press, 1972.
[2] Ariely D.: Potęga irracjonalności. Ukryte siły które wpływają na nasze decyzje,
Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2008.
[3] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, wydanie 5, Wolters Kluwer,
Warszawa 2011.
[4] Arrow K.J.: Observation on Social Capital, [w:] P. Dasgupta, I. Serageldin (red.),
Social Capital: A Multifaceted Perspektive, The Word Bank, Washington DC 2000
[5] Barney J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage, “Journal
of Mangement”, Vol. 17, No. 1, 1991.
[6] Bauman Z., May T.: Socjologia, Zysk I S-ka Wydawnictwo sj., Poznań 2004.
[7] Biernacka M.: Człowiek korporacji. Od normatywizmu do afirmacji własnego ja,
Wydawnictwo Scholar 2010.
[8] Borowik R., Borowik B.: Kapitał społeczno-kulturowy – rola zaufania jako
czynnika wzmagającego efektywność polityczną, gospodarczą i cywilizacyjną,
„Prakseologia”, Nr 143/2003.
[9] Bratnicki M., Gabryś B.J.: Orientacja przedsiębiorcza a sukces organizacji,
[w:] Źródła sukcesu organizacji, „Prace i Materiały Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Gdańskiego”, Nr 4/2, Sopot 2011.
[10] Dobija D.: Rachunkowość zasobów ludzkich w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego
przedsiębiorstwa, Warszawa, Polska Fundacja Promocji Kadr, 2003.
[11] Dobija D.: Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego w organizacjach
działających w „nowej gospodarce”, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1 (115), 2004.
[12] Edvinsson L., Malone M.S.: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.
[13] Erez M., Zidon I.: Effect of Goal Acceptance on the Relationship of Goal
Difficulty to Performance, “Journal of Applied Psychology” [JAP] 69-78, 1984.
[14] Gasparski W.: Konflikt interesów jako kwestia etyczna biznesu (i nie tylko),
„Prakseologia”, Nr 143/2003.
[15] Gleissner W.: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, Controlling,
Unternehmensstrategie und werterorientierten Mangement, 2 Auflage, Vahlen
Verlag Wiesbaden 2011.
[16] Herzberg F., Mausner B. & Syndermann B.B.: Motivation to Work, New York,
Wiley, 157p, 1959.
[17] Hinterhuber H.: Strategische Unternehmnungfuhrung, T. 1, Strategische Denken,
T.2 Strategisches Handels, Walter deGruyer Verlag, Berlin 2004.
[18] Huitt W.: Maslow's Hierarchy of Needs. Educational Psychology Interactive.
Valdosta, GA: Valdosta State University, Valdosta 2004.
[19] Kaczmarek T.: Zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa
2010.
[20] Kaczmarek T., Ćwiek G.: Ryzyko kryzysu a ciągłość działania. Business
Continuity management, Difin, Warszawa 2009.
[21] Konarski R.: Modele równań strukturalnych. Teoria i praktyka, WN PWN,
Warszawa 2008.
[22] Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie- Procesy – Metody,
PWE, Warszawa 2008.
[23] Pogonowska B.: (red.) Elementy etyki gospodarki rynkowej, PWE, Warszawa
2004.
[24] Putnam R.D.: Bowling Alone: America’s Declining Social Capital, “Journal
of Democracy” [Internet]; 6(1):65-78, 2005.
[25] Robertson, I.T., Smith, M. Cooper D.: Motivation Strategies, Theory and Practice
London, IPD, 1992.
[26] Stafllage E.: Unternehmungkultur als erfolgscheidender Faktor. Modell
zur Zusammenfuhrung bei grenzuberschreitenden, Merges & Acquisitions, DUV,
Fachverlag, Wiesbaden 2005.
[27] Słota K., Strużyna J.: Intellectual Kapital and Spirytuality Introduktion,
To The Future Researches, “Argumenta Oekonomica”, 2(23)2009.
[28] Sveiby K.: The New Organizational Wealth: Managing & Measuring KnowledgeBased Assets". Berrett-Koehler Publishers, 1997.
[29] Urbanowska-Sojkin E.: Ryzyko w wyborach strategicznych w przedsiębiorstwach,
PWE, Warszawa 2013.
[30] Winter P.: Risikocontrolling in Nicht-Finanzunternehmen, EUL Verlag, Koln
2007.
THE SOCIAL DIMENSION OF RISK. THE RELATIONSHIP
BETWEEN A COMPANY’S SOCIAL CAPITAL
AND ITS STRATEGIC EFFECTIVENESS
Summary
The research concerning factors influencing companies’ effectiveness
is rather vast. Due to lack of knowledge about the future and the dynamic pattern
54
of changes, there is less research on the strategic effectiveness of companies. The
present article aims at identifying success factors, in particular, the inner factors
of strategic effectiveness. They are related to the importance of the organizational
culture of risk, perceived as the source of social capital. The social capital based
on the attitudes, the behaviour, the relationship between the employer and the
employees, as well as the strategic leadership has been taken into account. The
research confirming the hypothesis about the social capital’s influence
on strategic effectiveness was based on a representative sample of companies.
Nr 1147
2013
JUSTYNA ŚWIATOWIEC-SZCZEPAŃSKA
Katedra Zarządzania Strategicznego
WPŁYW ORIENTACJI CZASOWEJ KADRY
KIEROWNICZEJ NA ROZWÓJ
ORGANIZACJI SIECIOWYCH
W obecnych warunkach konkurowania wyznacznikami sukcesu
organizacji są jakość sieci, którą współtworzy oraz zajmowana w niej
pozycja. Celem artykułu jest analiza potencjalnego wpływu indywidualnej
orientacji czasowej menedżera na skuteczne i efektywne współtworzenie
organizacji sieciowych. Budowa sieci oraz jej utrzymywanie wymaga
znacznego poświęcenia, zazwyczaj przypadającego na początkowy
okres uczestnictwa. W artykule wskazano, że menedżerowie zorientowani
krótkookresowo, oceniający okazje w krótkiej perspektywie czasu, będą
wykazywać mniejszą skłonność do ryzyka i wyrzeczeń. Zjawisko to może
stanowić istotną barierę w uczestniczeniu w sieci, a tym bardziej w jej
tworzeniu. Tylko firmy o ponadprzeciętnych zdolnościach relacyjnych
budowanych w perspektywie długookresowej są w stanie pełnić rolę
integratora lub architekta sieci.
1. Wprowadzenie
Nie ulega kwestii, że ludzie różnią się ze względu na cechy psychologiczne,
takie jak inteligencja, skłonność do ryzyka, optymizm, pewność siebie itp.
Cechy te mają wpływ na podejmowane decyzje i dokonywane wybory. Problem
ten nabiera szczególnego charakteru w przypadku decyzji menedżerów na
najwyższym szczeblu zarządzania organizacją gospodarczą. Osobowość
menedżera jest kluczowym zagadnieniem w literaturze dotyczącej przywództwa
[np. 18], jednak w kontekście budowy konkretnych modeli biznesowych oraz
dokonywanych specyficznych wyborów strategicznych problem ten jest
poruszany dość rzadko.
Za najbardziej efektywny sposób tworzenia wartości uznaje się obecnie
w literaturze przedmiotu sieci współpracujących przedsiębiorstw i innych
56
Justyna Światowiec-Szczepańska
organizacji. Potencjał sieci jest w tym zakresie bezsprzecznie ogromny, jednak
wiąże się z koniecznością zmiany filozofii prowadzenia biznesu, w tym
akceptacji współzależności wskutek odchudzania przedsiębiorstwa, budowy
kultury zaufania wobec partnerów, a przede wszystkim wyrzeczenia się
oportunizmu i docenienia korzyści długookresowych w miejsce krótkookresowych, najczęściej osiąganych kosztem kontrahentów. Korzyści czerpane
z uczestnictwa w sieci zależą od zajmowanej pozycji, a ta w ogromnym stopniu
jest zdeterminowana reputacją budowaną w długiej perspektywie czasowej.
Celem artykułu jest podkreślenie wpływu indywidualnej orientacji czasowej
menedżera, zaliczanej do jednej z cech osobowościowych człowieka, na
skuteczne i efektywne współtworzenie organizacji sieciowych. Ze względu na
złożoność zjawiska sieciowości oraz uwarunkowań wyborów strategicznych,
zorientowanie czasowe kadry kierowniczej niewątpliwie nie jest jedynym
czynnikiem przesądzającym o skłonności organizacji do tworzenia długookresowych relacji zewnętrznych. Można jednak przypuszczać, że indywidualne
predyspozycje menedżerów wywierają istotny wpływ na zdolności
organizacyjne. Ma to szczególne znaczenie w rozwoju zdolności sieciowych
organizacji uwarunkowanych między innymi umiejętnością analizy i oceny
relacji w sieci w długim okresie. Przyjęte podejście jest zgodne z behawioralną
teorią firmy R. Cyerta i J. Marcha, według której zachowania menedżerów
znajdują odzwierciedlenie w zachowaniach organizacyjnych [3]. Istotnym
przy tym założeniem wskazanej teorii jest ponadto ograniczony racjonalizm
decydentów, uzasadniony przez H. Simona [13].
2. Istota i znaczenie indywidualnej orientacji czasowej
menedżerów
Zdaniem psychologów percepcja czasu odgrywa fundamentalną rolę
w wyborze celów oraz motywacji i dążeniu do ich osiągnięcia [19, s. 1272].
Czasowy horyzont człowieka (perspektywa czasowa) z psychologicznego punktu
widzenia wyznaczony jest przez najdalej wysunięte w przyszłość zadanie,
planowane w teraźniejszości. Wiąże się z ekstrapolacją przyszłości i oceną
przyszłych konsekwencji bieżących działań. Indywidualna orientacja w stosunku
do przyszłości może różnić się w szczególności w kategoriach relatywnej
kognitywnej dominacji bliskiej przyszłości w stosunku do odległej. Osoba
z relatywnie „bliską” perspektywą przyszłości przewiduje wystąpienie
najważniejszych zdarzeń znacznie wcześniej niż osoby z odległym horyzontem
czasu. Sposób percepcji przyszłości determinuje teraźniejsze zachowanie
człowieka.
Istotny wpływ indywidualnej orientacji czasowej menedżera na horyzont
planowania strategicznego w organizacji gospodarczej został wykazany
Wpływ orientacji czasowej kadry kierowniczej na rozwój organizacji sieciowych 57
w badaniach T.K. Dasa [5; 6]. Decydenci z indywidualną
orientacją
krótkookresową preferują krótszy horyzont planowania niż menedżerowie
z orientacją długookresową. Subiektywna percepcja przyszłości jest zatem
istotną determinantą procesu strategicznego planowania, rzadko jednak
wskazywaną w literaturze zarządzania strategicznego, mimo podkreślanego
znaczenia myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie. Jest to o tyle
zastanawiające, że horyzont planowania organizacji jest istotną częścią każdej
strategii i wyznaczanych celów strategicznych. Wyrażony jako okres powinien
być wystarczająco długi, aby było możliwe osiągnięcie oczekiwanego wzrostu
i jednocześnie na tyle krótki, aby plan nie był zbyt ogólnikowy i mało konkretny.
Innymi słowy horyzont czasu planowania może być postrzegany jako granica
oddzielająca przyszłość przewidywalną od nieprzewidywalnej.
Orientacja czasowa menedżera ma znaczenie nie tylko w planowaniu
strategicznym i wyznaczaniu horyzontu planowania organizacji. Ma ona
ogromne znaczenie w kształtowaniu stosunku do innych osób oraz w wyborze
preferowanego sposobu osiągania korzyści. Wyznacza zatem przyjęty przez
menedżera zbiór norm społecznych.
Zgodnie z teorią wymiany społecznej ludzie w wyniku wzajemnej interakcji
emitują zachowania, tworząc wzajemne „produkty” dla każdej strony lub
wzajemne zobowiązania. P.M. Blau określił istotę wymiany społecznej jako
„dobrowolne działania jednostek motywowane przez nagrody, których
wniesienia oczekują i które zwykle są przez innych wnoszone” [2, s. 91].
Interakcje we wzajemnych relacjach i grupach są działaniem dążącym
do maksymalizacji wynagrodzenia i minimalizacji kosztów (nie koniecznie
w rozumieniu ekonomicznym). Przez wynagrodzenie rozumie się wszystko, co
danej osobie wydaje się cenne (wartościowe), względnie przeżywane jest przez
nią jako przyjemność. Koszty wyrażają wszelkie przeszkody, jakie musi pokonać
osoba, aby funkcjonować. Wejście w powiązanie i interakcje zachodzące
wewnątrz relacji zależą od oczekiwanej jakości osiągniętych wyników netto, co
określone jest za pomocą różnicy między wynagrodzeniem i kosztami.
Dobrowolna relacja będzie tak długo utrzymywana przez dana osobę, dopóty
dostarcza ona jej zadawalających wyników. Ich ocena zależeć będzie od
przyjętego przez nią horyzontu czasowego, w którym ma nastąpić
maksymalizacja zysków. Istotnym warunkiem utrzymania relacji jest także
zapewnienie partnerowi zadawalających wyników [16, s. 73]. Podstawowym
elementem bliższych więzi społecznych jest długodystansowa trwałość
[17, s. 83].
Teoria wymiany społecznej, w wariancie uogólnionym (generalized
exchange) poddaje analizie także wymianę w grupie, w której występuje co
najmniej trzech partnerów. Kluczową cechą odróżniającą taką wymianę od
wymiany w relacji dwustronnej jest brak bezpośredniej korespondencji pomiędzy
dawaniem i braniem, co rzutuje na mniejszą motywację do odwzajemniania
58
otrzymywanych korzyści i zwiększa ryzyko wyłudzenia. Dlatego w takim
układzie potrzeba zaufania i solidarności staje się jeszcze większa niż dzieje się
to w przypadku wymiany między dwoma uczestnikami.
Z orientacją czasową wiąże się zatem przyjęcie określonych norm
zachowania. Według „Popularnej Encyklopedii Powszechnej” norma to
„ustalona, ogólnie przyjęta zasada, reguła, wzór, przepis; w etyce zasada
postępowania, dyrektywa oznaczająca obowiązek określonego zachowania się
w danej sytuacji przez odwołanie się do przyjętych ocen i wartości moralnych.”
[12, s. 249]. Normy mogą zasadniczo być odmienne w zależności od przyjętego
sposobu realizacji celów jednostkowych lub zbiorowych.
3. Wpływ orientacji czasowej menedżerów na relacje
zewnętrzne organizacji
Podtrzymując założenie wynikające z behawioralnej teorii firmy, można
przypuszczać, że orientacja czasowa menedżera i wynikające umiejętności
budowy więzi społecznych znajdą pośrednie odzwierciedlenie w organizacyjnych zewnętrznych relacjach ekonomicznych (zob. rys. 1)1.
O T O C Z E N I E
relacje zewn ętrzne
Organizacyjna orientacja czasowa
Grupowa orientacja czasowa
Indywidualna
orientacja czasowa
Rys. 1. Poziomy konceptualizacji orientacji czasowej organizacji
1
Zgodnie z teorią R. Cyerta i J. Marcha organizacja jest koalicją interesariuszy, dlatego
ostateczne wybory organizacyjne mogą podlegać wpływom szerszej grupie jednostek
lub subkoalicji [3, s. 84-83].
W tym kontekście, na bazie teorii kontraktów relacyjnych I.R. Macneil’a
[10] wyróżnia się zorientowanie krótkookresowe odpowiadające podejściu
transakcyjnemu i długookresowe związane z podejściem relacyjnym.
W pierwszym przypadku oczekuje się od uczestników wymiany dążenia do
realizacji tylko własnych interesów, stąd będą oni przyjmować strategie
konkurencyjnej interakcji w stosunku do kontrahentów, zachowując swoją
nienaruszoną autonomię. Zachowania w wymianie relacyjnej będą kierować się
zgoła odmiennymi normami, opierającymi się na oczekiwaniu wzajemności
i dążeniu do realizowania interesu relacji pojmowanej jako całość. Obydwa typy
oczekiwanych zachowań stanowią zatem określone normy, z tą jednak różnicą,
iż zorientowane w przeciwnych kierunkach.
W podejściu transakcyjnym istotna jest każdorazowa wymiana ekonomiczna
(transakcja) odznaczająca się ograniczoną komunikacją i wąskim zakresem
interakcji. Tożsamość stron jest tu ignorowana, a ewentualna wytworzona relacja
zazwyczaj słaba.
W podejściu relacyjnym każda transakcja jest rozpatrywana w kategoriach
historii wymiany i jej antycypowanej przyszłości. Podstawy przyszłej
współpracy mogą być poparte szczegółowymi lub ogólnymi założeniami,
zaufaniem i planowaniem. Można także oczekiwać, iż uczestnicy wymiany
relacyjnej będą czerpać złożoną, osobistą i nieekonomiczną satysfakcję,
angażując się w wymianę. Kluczowym warunkiem przesunięcia wymiany
w kierunku bliższych stosunków jest dążenie stron relacji do jej kontynuacji
w przyszłości. Wymiana relacyjna ściśle wiąże się z postrzeganą perspektywą
w przyszłości. Odwołuje się do długookresowej orientacji w stosunku do relacji
– rozumianej jako chęć poświęcania krótkoterminowych korzyści na rzecz
realizowania długoterminowych celów. Długookresowa orientacja jest oparta na
założeniu, że relacja jest stabilna i będzie trwać wystarczająco długo, aby strony
osiągnęły swoje długoterminowe korzyści. Rozszerzenie horyzontu czasowego
wymiany w relacji jest jednym z mechanizmów powstrzymujących strony
od zachowań oportunistycznych.
Orientacja długookresowa organizacji warunkuje rozwój norm społecznych
zgodnych z podejściem relacyjnym (zob. rys. 2). Stanowią one serię częściowo
pokrywających się i spójnych reguł postępowania zachowań, takich jak
[15, s. 96]:
− elastyczność,
− solidarność,
− wymiana informacji.
Istnienie i rozwijanie norm relacyjnych w związkach strategicznie istotnych
dla uczestników wymiany ma swój ekonomiczny wymiar w postaci wyższej
wartości, będącej efektem wspólnych działań [15, s. 98].
60
Ze względu na bardziej wymagającą sytuację relacji w grupie – zgodnie
z wskazaną wyżej teorią wymiany społecznej – w przypadku sieci, zbiór norm
społecznych powinien być rozszerzony o kategorie [4]:
− uogólniona wzajemność,
− sankcje społeczne,
− mikrokultura.
Pierwsza odwołuje się do zasady wzajemności, druga ułatwia rozwiązywanie
konfliktów, natomiast ostatni mechanizm jest niezbędny do koordynacji
wymiany w relacji.
• Oczekiwana kontynuacja
relacji
• Koncentracja na osiąganiu
we współpracy celów
długookresowych kosztem
bieżących, doraźnych
korzyści
NORMY RELACYJNE
• elastyczność
• solidarność
• wymiana informacji
PARTNERSKIE RELACJE
W SIECI
ORIENTACJA
DŁUGOOKRESOWA
Rys. 2. Wpływ długookresowej orientacji w relacji na rozwój relacji w sieci
4. Meta-organizacje i budowa organizacji sieciowych
Odkąd przeniesiono perspektywę organizacji z poziomu przedsiębiorstwa na
sieć, można mówić o nowej erze w ewolucji form organizacyjnych związanej
z rozwojem meta-organizacji [7, s. 572]. Obejmują one sieć przedsiębiorstw
lub innych jednostek prawnie niezależnych, w tym także osoby fizyczne,
połączonych systemem wspólnych celów. Nieodłączną cechą organizacji
sieciowej jest nieograniczona komunikacja wspomagana nowoczesnymi
narzędziami informatyczno-komunikacyjnymi. W ich kształtowaniu coraz
większe znaczenie mają struktury heterarchiczne z niskim poziomem władzy
formalnej.
Meta-organizacje można porównać do biologicznych superorganizmów,
składających się z innych różnorodnych mikroorganizmów współegzystujących,
współpracujących i współewolujących w ramach złożonego układu
symbiotycznych relacji, łącznie tworzących większy „nadorganizm” [7, s. 573].
Meta-organizacje odznaczają się specyficzną technologią organizacyjną. Ich
uczestników nie łączy władza czy własność. Z tego względu wiele złożonych
przedsiębiorstw, kontrolujących inne jednostki poprzez własnościowe pakiety
kontrolne lub umowy zatrudnienia, mimo rozwiniętej sieci wewnętrznej nie
spełnia kryteriów meta-organizacji. Z drugiej strony wielu globalnym graczom
udaje się pełnić rolę architekta meta-organizacji. Przykładem są sieci podaży
utworzone przez Toyotę i Li&Fung oraz społeczności otwartego dostępu
(OS – open source) Apple i Google. W przeciwieństwie do międzynarodowych
korporacji ostatecznym celem sieci nie jest zwiększanie wartości wewnętrznej,
zgromadzonej pod wspólnym szyldem całej grupy (maksymalizacja wartości
pojedynczej firmy), ale wartość sieci, której jest elementem, czyli maksymalizacja wartości zewnętrznej (biznesowego otoczenia danej firmy).
Wiele przykładów organizacji sieciowych świadczy o istnieniu skutecznego
substytutu dla formalnej władzy pozwalającego kreatorom oddziaływać na
rozwój sieci. Rolę tę pełni nieformalna władza oparta na ekspertyzie, reputacji,
statusie, przywilejach udostępnianych członkom lub kontroli nad kluczowymi
zasobami lub technologiami. Istotną cechą organizacji sieciowych jest
drugorzędne znaczenie bieżącej wymiany w stosunku do zaufania i dążenia do
dalszego uczestnictwa w sieci. Warunkiem dobrze funkcjonujące sieci są normy
relacyjne związane z długookresowym podejściem do strategii sieci.
Ta nieformalna władza tworzy asymetryczną zależność, która daje siłę
podobną do tej, która wynika z władzy formalnej. Li&Fung lub Toyota kształtują
swoją politykę dostaw w sieci równie skutecznie jak centrala w korporacji
transnarodowej.
Organizacje sieciowe powstają jako odpowiedź na potrzeby przedsiębiorstw
w zakresie realizacji kontroli nad zewnętrznymi partnerami bez posiadania
formalnej władzy. Rozwijają się w wielu sektorach przybierając różne formy.
W sektorze motoryzacyjnym meta-organizacje działają jako sieci dostawców
OEM orkiestrowane centralnie przez producentów OEM. W sektorze IT,
platformy dostawców takich jak Microsoft, Apple, Google, SAP czy Cisco
rozwijają prosperujące już społeczności, które zazwyczaj składają się z globalnie
rozproszonych małych i dużych organizacji, znajdujących się na różnych
poziomach wzajemnych interakcji.
Warunkiem niezbędnym do budowy sieci są zdolności relacyjne (określane
także mianem sieciowych), oznaczające zdolności organizacji do interakcji
z innymi organizacjami. Obejmują skumulowaną wiedzę dotyczącą zarządzania
relacjami, niezbędne procedury i systemy oraz specyficzny proces biznesowy
zintegrowany w organizacji [14; 8; 9]. Warunkiem wykształcania się zdolności
relacyjnych jest kumulowanie doświadczenia z wcześniejszych aliansów,
utworzenie wyspecjalizowanej funkcji w strukturze organizacyjnej oraz
wdrożenie na poziomie firmy procesu umożliwiającego rozwój know-how oraz
umiejętności zarządzania relacjami (aliansami) [16, s. 165].
Zdolności sieciowe umożliwiają zatem nie tylko dostosowanie się do zmian
w sieci relacji, ale także kształtowanie sieci [11, s. 91]. Organizacja
o ponadprzeciętnej zdolności relacyjnej występuje w roli integratora
62
i koordynatora sieci. Zdolności relacyjne umożliwiają obniżenie kosztów,
zwiększenie dostępu do wiedzy i komplementarnych zasobów a także obniżają
koszty koordynacji wymiany w obrębie sieci. Na tej podstawie wykształcają się
w organizacji umiejętności mobilizowania i koordynacji zasobów oraz działań
innych podmiotów w sieci, a także w kształtowaniu własnej pozycji w ramach
organizacji sieciowej [11, s. 92].
Ze względu na sposób, w jaki wiodąca firma wykorzystuje sieć, organizacje
sieciowe mogą przyjmować różne postacie. Najogólniej można wyróżnić dwa
rodzaje sieci: sieć stabilną, w ramach których występuje znaczne uzależnienie
partnerów od lidera sieci, odznaczającego się zazwyczaj wiedzą ekspercką oraz
sieć dynamiczną, zarządzaną przez orkiestrację sieci. Poprzez proces orkiestracji
tworzona jest z danego zbioru podmiotów najlepsza w danym momencie
kombinacja współpracujących firm. Siecią przedsiębiorstwa jest wówczas
połączona z nim populacja partnerów biznesowych. Możliwości dynamicznych
zmian konfiguracji podmiotów w sieci, zapewniającej minimalne koszty
transakcyjne oraz wysoką wartość dodaną, zależą od rozwiniętych norm
relacyjnych i posiadanej w sieci reputacji. Obydwa aspekty są zdeterminowane
długookresowym zorientowaniem decydentów w organizacji.
5. Zakończenie
Wyznacznikami sukcesu organizacji w obecnych warunkach konkurowania,
jest jakość sieci którą współtworzy oraz pozycja w sieci. Stanowią one warunek
konieczny w procesie tworzenia dodatkowej renty relacyjnej. Powodzenie jest
uwarunkowane odpowiednim podejściem do otoczenia firmy i budowanych
relacji zewnętrznych. Fundamentalnego znaczenia nabiera postrzeganie przez
decydentów na najwyższym szczeblu zarządzania ich zorientowanie czasowe.
Cechą jakości relacji jest perspektywa długookresowa, w której oceniane są
korzyści i koszty współpracy. Taka interakcja ma charakter gry powtarzanej
opisywanej w teorii gier, w której to „przyszłość rzuca cień na teraźniejszość”
(„the shadow of the future”), a każde zachowanie bieżące ma swoje
konsekwencje w przyszłości [1, s. 124]. Umiejętność dostrzeżenia faktycznych
korzyści z sieci zależy od horyzontu czasowego menedżera. Im dłuższa
perspektywa, tym większe i cenniejsze korzyści z sieci.
Budowa sieci oraz jej utrzymywanie wymaga też znacznego poświęcenia,
zazwyczaj przypadającego na początkowy okres uczestnictwa. Menedżerowie
zorientowani krótkookresowo, oceniający okazje w krótkiej perspektywie czasu,
będą wykazywać mniejszą skłonność do ryzyka i wyrzeczeń. Zjawisko to może
stanowić istotną barierę w uczestniczeniu w sieci, a tym bardziej w jej tworzeniu.
Tylko firmy o ponadprzeciętnych zdolnościach relacyjnych są w stanie pełnić
rolę integratora, czy też architekta sieci.
Istotnym problemem badawczym jest określenie możliwości modyfikacji
orientacji czasowej menedżerów odpowiedzialnych za budowę sieciowych
modeli biznesu oraz utrzymywanie relacji w sieci. W wielu przypadkach
identyfikacja zorientowania czasowego menedżerów mogłaby zapewnić bardziej
trafny dobór właściwych osób w organizacji, wykazujących naturalne
predyspozycje do rozwijania trwałych i rentownych relacji zewnętrznych.
Literatura
[1] Axelrod R.: The Evolution of Cooperation, HarperCollins, New York 1984.
[2] Blau P.M.: Exchange and Power in Social Life, Willey & Sons, New York, 1964.
[3] Cyert R.M., March J.G.: A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, NJ., 1963.
[4] Das T.K., Teng B.: Alliance Constellations: A Social Exchange Perspective,
“Academy of Management Review”, 2002, Vol. 27, ss. 445-456.
[5] Das T.K.: Strategic planning and individual temporal orientation. “Strategic
Management Journal”, 1987, Vol. 8, s. 203-209.
[6] Das T.K.: Time in Management and Organizational Studies. Time & Society,1993,
Vol. 2, ss. 267-274.
[7] Gulati R., Puranam P., Tushman M.: Meta-Organization Design: Rethinking
Design in Interorganizational and Community Contexts, “Strategic Management
Journal”, Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture,
Vol. 33, 2012, ss. 571-586.
[8] Kale P., Dyer J.H., Singh, H.: Alliance Capability, Stock Market Response,
and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function, “Strategic
Management Journal”, 2002, Vol. 23, ss. 747-767.
[9] Kale P., Singh H., Bell, J.: Relating Well: Building Capabilities for Sustaining
Alliance Networks [w:] Kleindorfer, P., Wind, Y. (red.), The Network Challenge:
Strategies for Managing the New Interlinked Enterprises, London: Pearson Press
2009.
[10] Macneil I.R.: Contracts: Adjustment of Long-Term Economic Relations Under
Classical, Neoclassical and Relational Contract Law, Northwestern University Law
Review, 1978, Vol. 72, ss. 854-905.
[11] Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku
przedsiębiorstw, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego
w Katowicach, Katowice 2010.
[12] Popularna encyklopedia powszechna, Tom 11, Fogra Oficyna Wydawnicza, Kraków
1995.
[13] Simon H.: Models of Man, John Wiley & Sons, New York, 1957.
[14] Sluyts K., Matthyssens P., Martens R., Streukens S.: Building Capabilities
to Manage Strategic Alliance, Competitive Paper, The 26th IMP conference 2010,
Budapest, http://www.impgroup.org/uploads/papers/7473.pdf [dostęp: 10.11.2010].
[15] Światowiec J.: Więzi partnerskie na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2006.
[16] Światowiec-Szczepańska J.: Ryzyko strategiczne przedsiębiorstw: ujęcie
modelowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012.
64
[17] Thibaut J.W., Kelley H.: The Social Psychology of Groups, Wiley, New York,
1959.
[18] Thoms P., Greenberger D.B.: The Relationship between Leadership and Time
Orientation, “Journal of Management Inquiry”, 1995, Vol. , ss. 272-292.
[19] Zimbardo P.G., Boyd J.N.: Putting Time in Perspective: A Valid, Reliable,
Individual-Differences Metric. “Journal of personality and Social Psychology”,
Vol. 77, No. 6, 1999, ss. 1271-1288.
THE IMPACT OF MANAGERIAL TIME ORIENTATION
ON DEVELOPMENT OF NETWORK ORGANIZATIONS
Summary
In the contemporary competitive business the organisation’s success
is defined by the organisation’s network and its position in this network. The aim
of the paper is to analyse the influence of individual managerial time orientation,
on efficient and effective creation of network organisations. Developing and
maintaining the network requires deep commitment made by organization
usually in the early stage of involvement. In the paper it was discussed that short
time oriented managers, who grasp the opportunities in short time perspective,
show little inclination towards risk and sacrifice. This phenomenon can create
a major barrier for them to join the network and all the more to form one. Only
the companies with an above average relational capabilities developed in long
time perspective can become a network architect or integrator.
Nr 1147
2013
MONIKA KŁOS
Wyższa Szkoła Biznesu w Pile
ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ
A IMPERATYW ZARZĄDZANIA POKOLENIAMI
Większość polskich przedsiębiorstw cechuje niska zdolność
adaptacyjna związana z przechodzeniem z gospodarki opartej na pracy
i kapitale do gospodarki opartej na wiedzy. Przyczynami niskiej
adaptacyjności jest niska świadomość konieczności inwestowania w rozwój
kapitału ludzkiego (tym pracowników młodych i 45+) i uzyskiwania
korzyści ekonomicznych, jakie ono przynosi. Referat wskazuje istotę
zarządzania różnorodnością, definiuje różne jej wymiary. Ważne, aby na to
pojęcie spojrzeć szerzej, w perspektywie różnic socjodemograficznych
i wykorzystywać je w celu uzyskania optymalnych efektów jakości pracy.
Przedstawione zostały również impulsy implementacji nowej koncepcji
w zarządzaniu kapitałem ludzkim oraz częściowe wyniki badań autorki
na temat różnic pokoleniowych.
1. Wprowadzenie
Zarządzanie pokoleniami to nowy obszar zarządzania zasobami ludzkimi dla
wielu firm polskich z kapitałem zagranicznym. W przypadku polskich firm
pojęcie to jest im obce. Bliższe, przynajmniej w brzmieniu jest im pojęcie
zarządzania wiekiem. Wynika ono najczęściej z próby dostosowań, mających na
celu zaspokojenie indywidualnych potrzeb pracowników i nie jest to działalnie
sformalizowane. W przypadku pracowników starszych widoczna jest polaryzacja
ich kariery zawodowej ze względu na poziom wykształcenia oraz posiadane
kompetencje. Ci pracownicy, którzy mają pożądane na rynku pracy kompetencje
zazwyczaj mogą pracować tak długo, jak chcą. W związku z powyższym
autorka stawia tezę, iż obecnie nie można mówić o kompleksowych
systemach zarządzania pokoleniami, są to zazwyczaj działania kilku wdrożeń
wzmacniających pracę pracowników starszych. Brak świadomości i znajomości
tej koncepcji skłonił autorkę do napisania tego referatu. Jego celem jest
wskazanie istoty zarządzania różnorodnością, czynników różniących tę
66
Monika Kłos
koncepcję od powszechnie znanej polityki równych szans, a także przesłanek
do implementacji działań wspierających współpracę międzypokoleniową.
Działania w zakresie zarządzania różnorodnością głównie finansowane są ze
środków pracodawców oraz ze środków funduszy europejskich, co często psuje
opinię wśród przedsiębiorców, ale i samych pracowników.
2. Definicja różnorodności
Szukając przyczyn w postrzeganiu polskim „różnorodności” jedynie
w czterech wymiarach: płci, statusu rodzinnego, niepełnosprawności i wieku
oraz nie znajdując klasycznych, przyjęto zachodnioeuropejskie wymiary
różnorodności jak narodowość i religia, (należy mieć na uwadze fakt
historycznych uwarunkowań Polski: zaborów, gdzie mniejszości narodowe
wyznające różną religię stanowiły znaczną cześć mieszkańców; agresja
faszystowsko-sowiecka w wymiarze etnicznym, religijnym i narodowym).
Sprawiło to, że polskie myślenie o równości szans i różnorodności na długo
zostało zachwiane.
We współczesnej Polsce „różnorodność” budzi nieufność ale dzięki
członkostwu Polski w Unii Europejskiej (od 1 maja 2004 r.), masowa emigracja
otwierająca się na kontakt z „innym” oraz fala kampanii społecznych z funduszy
unijnych powodują, że jesteśmy teraz w Polsce w okresie odkrywania
różnorodności na nowo. Rozwój różnorodności w wymiarze społecznym
powinien determinować rozwój zarządzania różnorodnością w biznesie.
Literatura tematu prezentuje wiele definicji pojęć: różnorodność oraz
zarządzanie różnorodnością. Najbardziej znana klasyfikacja wyznaczników
różnorodności wskazuje na [1, 235-251] :
− wymiar podstawowy/pierwotny/wewnętrzny: osobowość, płeć, rasa i narodowość, wiek, język, orientacja seksualna, prawność/niepełnosprawność,
zdolności/ możliwości intelektualne, wygląd,
− wymiar wtórny/zewnętrzny: status społeczno-ekonomiczny, wykształcenie,
religia i duchowość, status małżeński/rodzicielski, środowisko geograficzne,
styl życia, nawyki,
− wymiar organizacyjny/środowiska pracy: treść i zakres wykonywanej pracy,
staż pracy, status formalny i nieformalny, dział, stanowisko, przynależność
związkowa.
Wzajemne interakcje i zależności pomiędzy tymi elementami wyznaczają
obszar różnorodności w miejscu pracy. Aby dobrze zrozumieć pojęcie
zarządzania różnorodnością należy szerzej spojrzeć na elementy różnorodności
i podzielić je na te widoczne, jak: płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne,
(nie)pełnosprawność, jak i niewidoczne: orientacja seksualna, umiejętności,
wykształcenie, doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style
Zarządzanie różnorodnością a imperatyw zarządzania pokoleniami
67
uczenia się itd. Odnajdziemy te różnice w każdym miejscu pracy, mimo że nie
wszystkie z nich są zawsze rozpoznane czy też postrzegane jako istotne.
Q.M. Roberson definiuje dwa elementarne pojęcia tej problematyki:
zarządzanie różnorodnością i społeczne włączenie. Podstawowym celem
zarządzania różnorodnością jest budowanie świadomości i wskazywanie różnic
socjodemograficznych w organizacji oraz wykorzystywanie tych różnic aby
uzyskać optymalny efekt w jakości pracy. Zasada społecznego włączenia
natomiast stanowi niejako rdzeń zarządzania różnorodnością. Twe dwa pojęcia są
komplementarne. Co oznacza w praktyce każdemu pracownikowi (z różnych
grup) pełen udział w konkretnym zadaniu/projekcie.
W zarządzaniu różnorodnością bardzo ważna jest troska o to, by system
organizacyjny, polityka i praktyka organizacji nie przynosiły większej korzyści
jednej grupie kosztem drugiej. Według autorki artykułu filarami zarządzania
różnorodnością są wyeliminowanie wszelkich przejawów dyskryminacji
(zagwarantowanych prawnie) oraz stworzenie faktycznych warunków, w których
różne grupy społeczne mają równe szanse na zatrudnienie i rozwój zawodowy
w danej firmie, co wymaga: zarówno uznania i poszanowania różnic, jak i przyjęcia
zindywidualizowanego, elastycznego podejścia do poszczególnych pracowników.
3. Impulsy do zmian w postrzeganiu zarządzania
różnorodnością
Rozwój ustawodawstwa, a w szczególności prawa anty-dyskryminującego
zarówno w Europie, jak i w Ameryce spowodował, iż zarządzanie
różnorodnością zaczęło być kojarzone z przeciwdziałaniem uprzedzeniom
wobec pracowników, którzy reprezentowali mniejszość podlegającą prawnej
ochronie. Podstawowym obszarem, o charakterze uniwersalnym, związanym
z zarządzaniem różnorodnością była i jest kwestia związana z równością kobiet
i mężczyzn. Fakt bycia kobietą, bądź mężczyzną jest podstawowym
rozróżnieniem i wpływa na pozostałe elementy naszej tożsamości (komunikacja,
kultura). Zapisy o równości płci pojawiły się już w artykule 119 Traktatu
Rzymskiego1, następnie w kolejnych dyrektywach rzeczywistości nie zmieniono.
Dopiero Traktat Amsterdamski za jeden z priorytetów Unii Europejskiej uznał
1
Państwa członkowskie zobowiązały się zadbać o zasadę równej płacy za równą pracę
i pracę tej samej wartości. Zasada dotycząca równego traktowania kobiet i mężczyzn
w zatrudnieniu została rozwinięta i doprecyzowana w kolejnych dyrektywach:
75/117/EEC, 76/207/EEC,86/378/EEC, 79/7/EEC, 86/316 EEC, 92/85EEC, 96/34/EC,
97/80/WE, 2000/78/EC, 2004/113/EC.
68
Monika Kłos
dążenie do likwidacji dyskryminacji kobiet i promowanie równości kobiet
i mężczyzn [4- art. 2, art. 3, ust. 2]2.
Polskie prawo zostało dostosowane do unijnego przed przystąpieniem
Polski do Unii Europejskiej. Dyrektywy zostały uwzględnione w kolejnych
nowelizacjach kodeksu3 pracy[3]. Zgodnie z powyższym należy podkreślić, iż
pojęcie zarządzanie różnorodnością nie jest tożsame z polityką równych szans,
natomiast z pewnością powinno być narzędziem optymalizacji procesu
zarządzania różnorodnością. Kryteria różnicujące obie kwestie wskazano w tabeli
1. Dotyczą one działań strategicznych, jak cel i działania oraz interesariuszy
zarządzania różnorodnością, jak pracownicy, agenci zmiany czy menadżerowie.
Tabela 1. Różnice między zarządzaniem różnorodnością a polityką równych szans
Kryteria
różnicowania
cel
działanie
obszar
interwencji
główni aktorzy
Zarządzanie różnorodnością
Polityka równych szans
stworzenie warunków pracy
zwiększających szansę rozwoju
firmy i osiąganie wymiernych
efektów biznesowych
dedykowane wszystkim
pracownikom firmy
przeciwdziałanie dyskryminacji
zgodnie z regulacjami prawymi
kultura organizacyjna
wszyscy zatrudnieni w firmie
dedykowane przede wszystkim
wybranym grupom: kobiet,
niepełnosprawnych, mniejszości
etnicznych, osób starszych
procedury procesu zarządzania
kapitałem ludzkim
dział personalny/HR/ pion zzl
Źródło: na podstawie [5, s. 28].
2
Traktat Amsterdamski wprowadza jeszcze dwa istotne zapisy: artykuł 13, który
„upoważnia Wspólnotę do podejmowania inicjatyw mających na celu zwalczanie (…)
wszelkiej dyskryminacji ze względu na płeć, rasę lub pochodzenie etniczne, religię lub
przekonania, niepełnosprawność, wiek lub orientację seksualną, oraz artykuł 141,
który wprowadza możliwość stosowania tzw. działań pozytywnych lub środków
wyrównawczych (np. wybór w zatrudnieniu kobiety przed mężczyzną pod warunkiem
jednakowych kwalifikacji – ustalenie minimalnego procentu kobiet na danych
stanowiskach (kwoty) – gwarancja zarezerwowania połowy miejsc dla kobiet na kursach
i szkoleniach – wprowadzenie równego udziału kobiet i mężczyzn w organach
zarządczych/decyzyjnych).
3
Kodeks zakazuje jakiejkolwiek dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności
ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania
polityczne przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację
seksualną; nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia przyjaznego, wolnego od
dyskryminacji środowiska pracy; wprowadza definicje dyskryminacji bezpośredniej
i pośredniej oraz molestowania i molestowania seksualnego (Dz.U. z 1998 r. Nr 21,
poz. 94 ze zm.).
69
Kontynuując wątek, zarządzanie różnorodnością łączy misję organizacji
(przejawiającą się w strategii nastawionej na optymalne wykorzystanie
potencjału świadomie dobranej załogi), kulturę organizacyjną (sposoby myślenia
i zachowania, komunikaty werbalne i niewerbalne, kultura nastawiona
w szczególności na eliminowanie funkcjonujących stereotypów i uprzedzeń),
pracowników (z ich różnorodnym potencjałem, umiejętnościami i wiedzą).
Bazując na wcześniej wskazanych różnicach obu koncepcji autorka dokonała
próby scharakteryzowania koncepcji ze względu na cechy twarde (strategiczne),
jak podejście do koncepcji, narzędzia realizacji oraz behawioralne. Kryteria
te zostały wybrane celowo, gdyż wskazują cechy rozłączne. Jest to warunek
konieczny do zrozumienia istoty zarządzania różnorodnością, jako odrębnej
koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.
Tabela 2. Charakterystyka zarządzania różnorodnością i polityki równych szans
Charakterystyka
Podejście
Powszechne
rozumienie
Metody realizacji/
narzędzia
Ludzie/
pracownicy
Zalety
Zarządzanie różnorodnością
Narzędziowe
Równość to standard
Wady
Ryzyko wybiórczych
i nietrwałych rezultatów
Ustawodawstwo – zakaz
dyskryminacji
Różnorodni, podzieleni
na grupy
Z założenia prostsza
do wdrożenia
Polityka równych szans
Holistyczne
Różnorodność jest dobra
i dobrowolna
Szkolenia, treningi, narzędzia
komunikacji wewnętrznej
Pracownicy jednorodni
Zmiany postaw zgodnie
z zarządzaniem zmianą
Długi okres zmiany; ryzyko
barier społecznych; konieczność
zintegrowania funkcji
zarządzania
Należy przypomnieć, iż przesłanką do wprowadzenia polityki równych szans
była polityka anty-dyskryminacyjna. Jej wytyczne, narzędzia wprowadzają
kolejne dyrektywy organów Unii Europejskiej. Pracodawcy starają się
przestrzegać tych praw, aby unikać sal sądowych. Istotne jednak jest, iż
paradoksalnie motywacja ta wpłynęła na rozwój koncepcji zarządzania
różnorodnością. Kolejnym impulsem były zmiany w strukturze zatrudnienia:
wzrost liczby kobiet w tej strukturze, większa tolerancja dla mniejszości
etnicznych, wzrost zainteresowania i świadomości różnic międzypokoleniowych,
dążenie pracowników do indywidualnego traktowania i zaangażowania
w miejscu pracy (talenty). Zmiany te widoczne są we wszystkich krajach Europy
i wszystkie one stoją w obliczy zmian demograficznych, które determinują
70
Monika Kłos
politykę zarządzania zasobami ludzkimi. Starzeją się społeczeństwa i w związku
z tym zwiększa się średnia wieku osób pracujących, rozpowszechnia się model
aktywnego „trzeciego wieku” [2].
4. Problemy międzypokoleniowe
Najczęściej w życiu jest tak, że kiedy człowiek zdaje sobie sprawę, że
kiedyś rodzic miał rację, to sam jest już rodzicem. Sposobem na pokonanie
przepaści międzypokoleniowej jest poznanie barier i ustalenia metod ich
pokonywania.
W sondażowym badaniu4 przeprowadzonych wśród grupy pracowników,
w wieku ok. 35 lat oraz wśród pracowników 50 plus zbadano problemy
międzypokoleniowe dostrzegane przez poszczególne grupy u drugich. Wśród
problemów dostrzeganych przez pracowników „35” największa liczba wskazań
dotyczyła: braku tolerancji dla młodych, wykorzystywania młodych, traktowania
„z góry”; zła komunikacja między „35” a „50 plus”; obawa przed utratą
stanowiska pracy przez młodych; niechęci dzielenia się wiedzą; oporu przed
zmianą; niskiego poziom wiedzy komputerowej.
Natomiast grupa pracowników „50 plus” zarzuca młodszym kolegom: brak
odpowiedzialności za pracę; brak szacunku dla starszych; brak lojalności wobec
firmy; pretensjonalne i konsumpcyjne podejście do życia.
Obie grupy dostrzegają wady swoich „przeciwników” ale dostrzegają też
zalety, co dobrze rokuje na przyszłość. Wszyscy dostrzegają potrzebę budowania
modeli zarządzania różnorodnością w firmach. Z perspektywy potrzeb firmy
uzyskane w badaniu kategorie barier można zaklasyfikować do następujących
grup:
− problemy kwalifikujące się do zmiany w drodze treningu, szkolenia, pomocy:
dyskryminowanie ze względu na wiek, wady pracowników 50 plus, wady
pracowników 35, komunikacja,
− problemy, na które mogą wpływać pracodawcy np. organizacja pracy,
− problemy obiektywne: różnica pokoleń (rozumiana jako odmienność sytuacji
życiowej i rodzinnej, początek i stabilizacja kariery zawodowej).
O ile do dwóch pierwszych grup można zbudować narzędzia warsztatowe
o tyle problemy obiektywne muszą pozostać ze względu na siły natury, kultury,
czy szacunku wzajemnego.
4
Badanie pilotażowe przeprowadzone przez autorkę na grupie 50 pracownikówstudentów studiów niestacjonarnych I stopnia WSB w Pile (grudzień 2012).
71
5. Podsumowanie
Różnorodność jest nową koncepcją zarządzania, mało znaną
i praktykowaną w Polsce, dlatego zbudowanie świadomości wśród
przedsiębiorców o jej istnieniu i potrzebie implementacji stanowi pierwszy
i podstawowy etap wdrożenia koncepcji. Celem referatu było wskazanie istoty
zarządzania różnorodnością, wskazanie jej wymiarów, również ponad obszar
społeczny, z którego się wywodzi. Z uwagi na powszechny brak świadomości
o różnorodności ważne, aby przedsiębiorcy angażowali się w tę koncepcję
i poznali korzyści osiągane w dłuższej perspektywie czasowej, ale również mieli
świadomość nakładu czasu, pracy i pieniędzy.
Z uwagi na konfrontację ze stereotypami i uprzedzeniami wobec grup
dotychczas niedocenianych na rynku, pracy autorka świadomie skupiła się przede
wszystkim na podejściu społecznym. Jednocześnie ma ona świadomość, iż temat
należy rozpatrywać szerzej, z punktu widzenia paradygmatu zarządzania,
gdyż koniecznym jest podjęcie wysiłku, stawianie czoła zmianom globalnym,
demograficznym i w środowisku pracy – zmianom nieuchronnymi także dla
Polski.
Literatura
[1] Australian Center for International Business Model For Diversity Management:
Adding Value Through HRM 2001 produced for the Department of Immigration
and Multicultural and Indigenous Affiars in Cooperation with the Australian Centre
for International Business, “The International Journal of Human Resource
Management”, Vol. 20, No. 2, February 2009.
[2] Impact of future demographic changes in Europe, Środkowoeuropejskie Forum
Badań Migracyjnych, Warszawa, 2007, www.cefrm.pan.pl
[3] Kodeks pracy (Dz.U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 ze zm.), ttp://www.pip.gov.pl
[4] Traktakt Amsterdamski, http://polskawue.gov.pl/files/polska_w_ue/prawo/ traktaty/
Traktat_amsterdamski.pdf
[5] Wirth L.: Breaking through the Glass Ceiling. Women in Management,
International Labour Organization, Geneva 2001 [w:] E. Bem (red.), Przewodnik
dobrych praktyk. Firma Równych Szans, Gender Index, UNDP, EQUAL, 2007.
GENERATION MANAGEMENT
VS. IMPERATIVE OF DIVERSITY MANAGEMENT
Summary
Huge part of Polish enterprises are marked by law adaptive ability, linked
by transferring work & capital-based economy to knowledge-based economy.
72
Monika Kłos
The law investment perception in development of the human resources
(plus young and 45+ employees) is a reason of the law level of adaptation
in enterprises. The article highlights the issues of diversity management.
It defines also its different dimensions and refers to social and demographic
differences, tend to gaining optimal quality work effects. It shows how HRM can
be implemented in business. There are also a part of author’s research findings
of generation differences.
Nr 1147
2013
ANETA ZELEK
Wydział Ekonomii i Informatyki
Zachodniopomorska Szkoła Biznesu w Szczecinie
DEKALOG WSPÓŁCZESNEGO STRATEGA
– KRYTYCZNE BŁĘDY ZARZĄDZANIA
STRATEGICZNEGO W PRAKTYCE
Opiniodawca: prof. dr hab. Bogdan Nogalski
Procesy zachodzące we współczesnej gospodarce są nieliniowe
i chimeryczne i jako takie powodują, że wszelkie próby prognozowania
i projektowania przyszłości nie mają sensu. Jak pisze K. Obłój,
„...w świecie zupełnej przypadkowości, chaosu, braku powtarzalności, nie
sposób przewidzieć niczego, o czym warto wiedzieć” [1, s. 46]. Te cechy są
rzadko uwzględniane przez kadry kierownicze w procesie zarządzania, co
w praktyce objawia się wieloma dysfunkcjami strategicznymi.
Celem niniejszego opracowania jest skatalogowanie głównych
błędów i deformacji praktyki zarządzania strategicznego i wskazanie
najistotniejszych wyznaczników skutecznego myślenia strategicznego,
odpowiadającego na wyzwania współczesnego biznesu.
1. Wprowadzenie – wadliwość zarządzania strategicznego
we współczesnym biznesie
Problematyka realnego oblicza zarządzania strategicznego w praktyce
funkcjonowania przedsiębiorstw jest w zagranicznej literaturze przedmiotu dość
często poruszana, pozostając wdzięcznym obiektem badań empirycznych.
Szczególnie literatura anglosaska obfituje w raporty z badań nad naturą strategii
rozwojowych w praktyce. Opracowania autorów amerykańskich i brytyjskich
często koncentrują się na praktyce zarządzania strategicznego w dwu-wymiarze –
procesu i zawartości strategii (process and content approach). Ocenie podlegają
więc nie tylko decyzje strategiczne rozumiane jako zawartość strategii, ale
również umiejętności zarządcze rozumiane jako proces czynnościowy oraz
efekty stosowanych w praktyce strategii. Okazuje się bowiem, że w praktyce
odpowiedzialni za strategię menedżerowie popełniają mnóstwo błędów, nie tylko
decyzyjnych (te, same w sobie mogą być skutkiem podejmowanego ryzyka
74
Aneta Zelek
biznesowego), ale również ideologicznych i wynikających z niezrozumienia
istoty zarządzania strategicznego w wymiarze zawartości i procesu. Jeden
z takich katalogów deformacji i typowych zagrożeń dla procesu zarządzania
strategicznego w praktyce opisuje F.R. David. Uważa on, że menedżerowie
powinni uświadomić sobie i unikać następujących pułapek [2, s. 18]:
− stosowania strategii do kontrolowania wykonania decyzji i rozdysponowania
zasobów;
− formułowania strategii tylko na użytek określonych sytuacji czy instytucji
(np. dla banku finansującego);
− zbyt łatwego przenoszenia zapisów z misji do formalnej strategii;
− utrzymywania strategii w ścisłej tajemnicy przed pracownikami i innymi
grupami interesariuszy;
− używania intuicji wtedy, kiedy stoi ona w sprzeczności z przyjętą strategią;
− unikania przez zarządy aktywnego wsparcia w realizacji strategii (zarząd zbyt
często stawia się w pozycji autora, a nie wykonawcy!);
− zapominania o monitorowaniu przebiegu strategii i wdrażaniu koniecznych
zmian;
− oddelegowania funkcji planowania do planistów, zwalniając z tych czynności
menedżerów;
− ignorowania roli klimatu niezbędnego do wdrożenia strategii i związanych
z nią zmian;
− postrzegania strategii jako zbędnej i niepotrzebnej;
− poddawania się presji bieżących zdarzeń i porażek;
− nadmiernego formalizowania zarządzania strategicznego, co zabija
kreatywność i elastyczność.
Niewątpliwie powyższa lista nie wyczerpuje wszystkich możliwych
„grzechów” i deformacji zarządzania strategicznego. Jest ich z pewnością
znacznie więcej. Świadczy o tym bardzo niski współczynnik sukcesu strategii.
Niepowodzenia w realizacji strategii są bardzo częstym zjawiskiem. Taki
krytyczny pogląd głoszą od wielu lat harvardczycy, m.in. Kaplan i Norton,
twórcy jednego z najbardziej popularnych narzędzi zarządzania strategicznego,
tzw. Balanced Scorecard. Według nich zaledwie od 10% do 30%
sformułowanych strategii zostaje skutecznie zrealizowanych [3].
Bardzo interesujące wnioski badawcze w tym zakresie opublikowali
w ostatnich latach również M.C. Mankins i R. Steele, sugerując, że w praktyce
firmy mają do czynienia z tzw. luką: strategia – wykonanie (The strategy – to –
performance gap) [4].
Dekalog współczesnego stratega – krytyczne błędy zarządzania strategicznego … 75
2. Degeneracja strategiczna polskich przedsiębiorstw
W polskiej literaturze z zakresu zarządzania strategicznego dominują
podręczniki lub poradniki o charakterze normatywnym lub postulatywnym.
Opisują one zasady stosowania określonej logiki myślenia strategicznego, lub
w najlepszym przypadku zawierają dość obszerne opisy klasyfikujące strategie.
Polska literatura przedmiotu jest też wyjątkowo bogata w podręczniki z zakresu
metodyki analizy strategicznej, błędnie traktując element diagnostyczny jako
esencję procesu zarządzania strategicznego. Znacznie rzadziej w polskim
piśmiennictwie znaleźć można wyniki badań dotyczących praktycznych
aspektów zarządzania strategicznego, w tym, tak bardzo potrzebnych
badań weryfikujących przydatność narzędzi zarządzania strategicznego oraz
umiejętność ich stosowania w praktyce menedżerskiej. Bodaj jedynym
kompleksowym opracowaniem dotyczącym ewentualnych błędów w praktyce
zarządzania był w ostatnich latach raport firmy szkoleniowej Training Partners
z 2005 roku [5]. Autorzy tych badań, wśród licznych bo 17 najczęściej
popełnianych przez polskich szefów grzechów, sześć razy dotykają problemów
zarządzania strategicznego. Są to:
− brak jakiejkolwiek strategii – postępowanie według utartych zwyczajów;
− niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych, szczególnie
po zmianie strategii firmy;
− trzymanie się raz ustalonej strategii – nawet wtedy, gdy z uwagi na sytuację
wewnętrzną firmy lub otoczenie rynkowe, konieczne są zmiany;
− wdrożone systemy ułatwiające zarządzanie i organizację pozostają tylko
na papierze;
− uznawanie obecnie osiąganych wskaźników (produktywności, efektywności,
organizacji pracy i czasu, kosztów, jakości itp.) za coś, czego nie da się już
poprawić;
− dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody.
W polskiej praktyce zarządzania postulaty dotyczące konieczności
formułowania strategii są już od wielu lat bezdyskusyjne. Niestety, mimo
powszechnie panującej zgodności co do potrzeby opracowywania strategii,
nadal większość polskich przedsiębiorstw nie jest zarządzanych „strategicznie”.
W wielu firmach plan strategiczny jest dokumentem, który istnieje „dla prestiżu”
lub po prostu „bo wypada mieć strategię”. Strategie polskich firm często też
w bardzo niewielkim stopniu kształtują rzeczywistość przedsiębiorstwa lub
stanowią wielce konwencjonalne plany rozwojowe. Obserwacje praktyki w tym
zakresie dowodzą, że zarządzanie strategiczne w polskim wydaniu jest często
wadliwe i zdeformowane, i jako takie prowadzi do zjawiska, które można
nazwać degeneracją strategiczną [6].
76
Aneta Zelek
3. Dekalog błędów polskich strategów
Autorka niniejszego referatu wielokrotnie w swoich publikacjach akcentuje
problem degeneracji strategicznej polskich przedsiębiorstw. Jej wieloletnie
obserwacje praktyki zarządzania strategicznego w polskich realiach pozwoliły
na sformułowanie autorskiego dekalogu głównych wad i błędów popełnianych
przez rodzimych strategów zarówno w procesie zarządzania strategicznego, jak
i w pojmowaniu istoty strategii. Spora część zawartych w referacie wniosków
wynika z badań empirycznych, przeprowadzonych w latach 2002-2012
na próbie ponad 250 przedsiębiorstw Pomorza Zachodniego [7]. Oto główne
dysfunkcje i wady polskiej praktyki zarządzania strategicznego według autorki:
I. Prymat problemów operacyjnych nad strategicznymi
Polskie zarządzanie zdominowane jest problematyką operacyjną. Podczas
gdy – zgodnie z doświadczeniami biznesu międzynarodowego – ponad
2/3 decyzji menedżerskich ma znamiona decyzji strategicznych, w polskich
firmach zarządza się głównie poprzez decyzje krótkookresowe (a może po prostu
krótkowzroczne), rozstrzygające najbardziej palące problemy bieżące.
To codzienne „gaszenie pożarów” ogranicza zdolność do myślenia
perspektywicznego i definiowania celów i warunków rozwoju w długim okresie.
Kadry kierownicze w Polsce narzekają na konieczność koncentracji uwagi,
środków i zasobów na problemach operacyjnych. Ta bardzo niebezpieczna
praktyka ignorowania znaczenia myślenia strategicznego i dominacji problemów
bieżących prowadzi firmy na manowce i ogranicza ich zdolność do przetrwania
i rozwoju. Tymczasem polscy menedżerowie sugerują, że w warunkach
silnej zmienności i turbulencji otoczenia biznesu, rezygnacja z zarządzania
strategicznego na rzecz zarządzania operacyjnego pozwala na pożądaną
reaktywność i elastyczność działania. Dla uzasadnienia takiej szkodliwej
postawy bardzo często podają fałszywe argumenty na temat szczególnie trudnych
warunków politycznych, ekonomicznych i prawnych funkcjonowania polskiego
biznesu, utrudniających zarządzanie strategiczne.
II. Błędne definiowanie istoty strategii
Wiele polskich firm, które z większym lub mniejszym powodzeniem
zaadoptowały w swoich organizacjach zarządzanie strategiczne, dokonało tego
na bazie tzw. szkoły planistycznej. Niestety, główne paradygmaty tego nurtu,
np. założenie o predyktywnej rzeczywistości, kwantyfikowalności zdarzeń
w biznesie i formalizacji procesu zarządzania strategicznego, zostały w świecie
już dawno skrytykowane i ostatecznie odrzucone jako nierealistyczne. Dzisiaj
uznaje się, że konwencjonalne planowanie strategiczne przynosi więcej szkód niż
korzyści. Oznacza to, że zarządzanie oparte o koncepcję planistyczną jest dzisiaj
nieaktualne i nieadekwatne wobec wyzwań nowoczesnego biznesu. Faktu tego
nie dostrzegają jak dotąd liczne polskie przedsiębiorstwa, tkwiąc nadal
w przekonaniu, że precyzyjny plan strategiczny pomoże sformalizować pewny,
docelowy model biznesu. Wiara w możliwość zaprojektowania przyszłości
z wyprzedzeniem kilkuletnim prowadzi jednak tylko do rozczarowań i porażek.
Istotnym problemem polskiego zarządzania strategicznego jest również
podejście synoptyczne. Według tego ujęcia, strategia oznacza zestaw (wiązkę)
skonkretyzowanych, precyzyjnie pomierzonych celów strategicznych, które
tworzą trzon sformalizowanej strategii, określającej szczegółowo środki ich
realizacji. Synoptyka w zarządzaniu strategicznym okazuje się być jednak
zawodna, a nawet szkodliwa. Podstawowym problemem jest usztywnienie
organizacji działającej w oparciu o precyzyjny zestaw celów, stanowiących
często ciasny gorset a nie drogowskaz zmian i kierunków rozwoju. To
dlatego, współczesne zarządzanie strategiczne odrzuca koncepcję planowania
strategicznego na rzecz koncepcji tzw. inkrementalizmu, oznaczającego
wyłanianie się strategii w czasie. Strategie inkrementalne zakładają, że to
zmieniające się warunki rynkowe i ekonomiczne, a nie najeżony celami plan
strategiczny powinny decydować o kierunkach działania i przyszłego rozwoju.
Polskie firmy nie dostrzegają tej subtelnej różnicy i nadal tkwią w przekonaniu,
że dobra strategia oznacza dobry plan strategiczny. Paradoks polega na tym, że
sztywny plan w swojej istocie nie pozwala na płynne reakcje na zmiany sytuacji
rynkowej czy makroekonomicznej. To właśnie podstawowa cecha strategii
synoptycznych, na którą narzekają zarządy firm, nie dostrzegając konieczności
zarządzania inkrementalnego i nie rozumiejąc jego istoty. Towarzyszy temu brak
myślenia scenariuszowego. Polskie firmy posługują się bowiem strategiami
monolitycznymi, zakładającymi jedynie słuszny kierunek i przebieg rozwoju.
Rzadkością są opracowania o charakterze scenariuszowym, zakładającym
prawdopodobieństwo wystąpienia nieoczekiwanych zdarzeń zarówno w środowisku zewnętrznym, jak i wewnątrz firmy.
W badaniach reaktywności firm wobec dekoniunktury lat 2007-2011 [8]
zidentyfikowano bardzo niski odsetek firm, które przygotowują różne scenariusze
rozwoju w zależności od trendów makroekonomicznych (zob. rys. 1).
Rys. 1. Częstotliwość budowania scenariuszy rozwoju
(odsetek odpowiedzi dla badanej populacji ogółem N = 202)
Źródło: opracowanie własne na podstawie [8].
78
Aneta Zelek
Nawet jeśli uznać deklarację 36 proc. respondowanych za prawdziwą,
to nadal ponad 54 proc. wyraźnie stwierdza, że takich scenariuszy nie formułuje.
Uwzględniając 10 proc. odpowiedzi „nie wiem”, stwierdzić należy, że 2/3 firm
funkcjonuje bez wsparcia wielo-scenariuszowej strategii rozwoju, i w tym sensie
nie jest przygotowanych na ewentualne wahania w sytuacji makrogospodarczej.
III. Błędna formalizacja celów strategicznych
Strategie polskich firm to na ogół dość uroczyste, często patetyczne
deklaracje celów rozwojowych. W innym przypadku są to katalogi arbitralnie
ustalonych przez centrale wskaźników ilościowych, ekonomicznych czy
finansowych. Losy takich strategii są przesądzone. Cała organizacja koncentruje
wysiłki na dążeniu do osiągnięcia założonych celów, banalizując często
pojawiające się zakłócenia zewnętrzne lub wewnętrzne i co więcej, ignorując
pojawiające się nowe szanse czy wyzwania dla rozwoju firmy. Prowadzi to
w efekcie do ogólnego rozczarowania tak skonstruowaną strategią.
Alternatywą dla sztywnych planów, najeżonych celami i wskaźnikami do
osiągnięcia w dłuższej perspektywie może być nowatorskie podejście do procesu
formalizacji celów, zaprezentowane przez J. Hope i R. Frasera w książce
„Beyond Budgeting” [9]. Z badań przeprowadzonych przez tych autorów
wynika, że firmy które zrezygnowały z gorsetu planów finansowych i budżetów,
przenoszą ośrodki decyzyjne do jednostek operacyjnych, powodując tym
samym tzw. strategiczną decentralizację. Zamiast z wieloletnim wyprzedzeniem
definiować cele i zasoby potrzebne do ich osiągnięcia, firmy te zakładają, że to
kadra zarządzająca na wszystkich szczeblach najlepiej potrafi określić konkretne
działania pozwalające na reaktywne zarządzanie i wykorzystanie swoich atutów
i szans rynkowych. Zgodnie z założeniami tej koncepcji, system planowania
strategicznego oparty o sztywno określone cele, powinien być zastąpiony przez
system oparty o cele porównawcze. W tej nowej koncepcji, cele powinny
ewoluować w miarę jak zmieniają się warunki, a punktem odniesienia do oceny
ich realizacji może być porównanie wyników do realnych wyników firm
o podobnym profilu (np. liderów rynku). Koncepcja ta w istocie swojej
odpowiada wyzwaniom strategii inkrementalnych, tak rzadko adoptowanych
w polskiej praktyce menedżerskiej.
IV. Fetyszyzowanie strategii
Sam fakt posiadania strategii, zwykle zapewnia kadrom zarządzającym
wielki komfort psychiczny, ale jednocześnie wywołując nadmierny entuzjazm
wobec jej założeń, powoduje groźne zjawisko „uśpienia”. To dość oczywiste
i jakże naturalne zjawisko polegające na emocjonalnym przywiązaniu do
zapisów strategii prowadzić może do błędnego przekonania o mocy sprawczej
strategii. Towarzyszy temu często fałszywe wyobrażenie o nieomylności
założeń strategicznych, nadmierna przesada w ocenie korzyści i niebezpieczne
nieoszacowanie kosztów. Organizacja taka popada w obłęd wypełniania założeń
strategii i dopóki jej funkcjonowanie jest zgodne z kierunkami opisanymi
w strategii, dopóty firma tkwi w uśpieniu. Stan taki, co oczywiste grozi brakiem
reakcji na zmienność otoczenia i może prowadzić do poważnych kryzysów,
a w najlepszym przypadku do utraty dotychczasowej pozycji rynkowej.
Paradoksalna w tej sytuacji jest jednocześnie dość wysoka tolerancja dla błędów.
Mimo, bowiem przywiązania do założeń strategii, ewentualne błędy czy porażki
są chętnie i naiwnie tłumaczone trudnościami obiektywnymi. W efekcie, nawet
w warunkach niewypełnienia zaleceń strategii, firmy świętują sukces i banalizują
realne problemy.
W badaniach przeprowadzonych w okresie recesji gospodarczej w latach
2007-2011 stwierdzono, że przynajmniej połowa firm nie dostrzega konieczności
redefinicji swojej strategii, nawet pomimo istotnie pogarszającej się koniunktury.
Badania te wskazują na bierną postawę większości przedsiębiorstw wobec fazy
dekoniunktury. Spośród ponad połowy badanych firm, które negatywnie oceniły
wpływ kryzysu gospodarczego na funkcjonowanie ich firmy, jedynie 44 proc.
uznało za konieczne podjęcie działań antykryzysowych. Około 40 proc. Firm
nie potrafiło ocenić potrzeby podjęcia takich działań, a 16 proc. z nich w ogóle
nie dostrzegło takiej konieczności (zob. rys. 2). W tych samych badaniach
udokumentowano, że tylko 22 proc. firm w reakcji na kryzys odpowiada zmianą
lub modyfikacją dotychczasowej strategii [8].
Rys. 2. Percepcja konieczności redefinicji strategii wobec dekoniunktury (odsetek
odpowiedzi dla firm, które negatywnie oceniły wpływ kryzysu na ich funkcjonowanie)
V. Ignorowanie analizy strategicznej
Kompleksowa diagnoza strategiczna, obejmująca ocenę stanu makroi mikrootoczenia oraz potencjału strategicznego firmy jest zadaniem trudnym
i często niemożliwym do wykonania we własnym zakresie. To prawdopodobnie
dlatego zarządy wielu firm banalizują jej znaczenie w praktyce zarządzania
i omijają ten trudny etap w procesie projektowania strategii. Tymczasem,
strategie realizowane w oderwaniu od systematycznego monitoringu sytuacji
80
Aneta Zelek
wewnątrz i na zewnątrz firmy nie mają prawa bytu. Brak regularnej diagnozy
sytuacji rynkowej i potencjału rozwojowego firmy prowadzi w bardzo krótkim
czasie do przypadkowej ścieżki rozwoju.
Problem diagnozy i monitorowania sytuacji rynkowej nabiera szczególnego
znaczenia w okresach dekoniunktury. Tymczasem, w badaniach postaw firm
wobec ostatniej dekoniunktury udokumentowano, że co najmniej 1/3 firm
w ogóle nie dokonuje przeglądu sytuacji ekonomicznej. Do braku praktyk
monitorowania sytuacji makroekonomicznej przyznaje się 36,5 proc.
respondowanych menedżerów (zob. rys. 3).
Rys. 3. Rodzaj dokonywania analizy makrootoczenia (odsetek odpowiedzi dla badanej
populacji ogółem N = 202)
VI. Syndrom imitowania
Naśladownictwo lub inaczej benchmarking strategiczny jest polecaną
metodą rozwoju firm działających w cieniu liderów rynku. Kopiowanie
rozwiązań, procesów czy samych produktów, wzorowanie ich na najlepszych
praktykach, w istocie może przynieść oczekiwany sukces. W praktyce
zarządzania w polskich firmach, benchmarking i strategie imitacji są jednak
przerysowane. Dotyczy to szczególnie prób adaptacji rozwiązań z zachodnich
koncernów lub wielkich korporacji międzynarodowych. Firmy naśladowcze,
często nie zdają sobie sprawy z różnic w specyficznych potrzebach rynku
krajowego i usiłują dość bezkrytycznie przenosić na polski grunt doświadczenia
swoich ideałów. Innym problemem jest nie uwzględnianie pewnych ograniczeń
w potencjale strategicznym. Kontestowanie zachowań potężnego konkurenta
przez małą, często słabą firmę przynosi więcej szkód niż korzyści. Efektem
takiego działania w dłuższym okresie może być przeinwestowanie i wysoka
nieefektywność ekonomiczna, narażająca nawet na utratę zdolności do
przetrwania.
VII. Dominacja walki konkurencyjnej
Ambicje związane z pokonaniem konkurencji przerodzić się mogą
w swoiste natręctwo polegające na koncentrowaniu uwagi na efektownych
zabiegach w celu unieszkodliwienia konkurentów. Chodzi tutaj przede
wszystkim o liczne i często wykorzystywane w praktyce wojny cenowe. Taktyka
zaczepnej promocji lub polityki dyskontów cenowych, choć u konkurentów
wywołuje oczekiwaną nerwowość, bardzo często pozostaje bez odpowiedzi
ze strony klientów. Tymczasem, polskie firmy dość śmiało stosują w praktyce
strategię niskiej ceny, uznając ją za swoją główną przewagę strategiczną.
Zachęcone przekonaniem o niskich kosztach wytwarzania usiłują redukować
ceny do granic rentowności i możliwości rozwoju. Stosując pozycję
lidera cenowego, często nie dostrzegają możliwości eksploatowania nisz
specjalistycznych, które można wykorzystać do bezpiecznego i bardziej
rentownego rozwoju. W efekcie, polskie firmy częściej wchodzą w konfrontację
cenową w zamian za politykę jakości, innowacji czy doskonałości
technologicznej. Dowody na istnienie tej swoistej deformacji myślenia
o konkurencyjności są ponownie wyniki badań dotyczących postaw polskich
firm wobec dekoniunktury lat 2007-2011. Oto, najpowszechniejszą reakcją firm
na pogarszająca się koniunkturę na rynku była w badanym okresie redukcja cen –
do polityki obniżki cen przyznało się ponad 67 proc. firm. Za główny cel tego
zabiegu podawano: zwiększenie sprzedaży i podniesienie konkurencyjności.
Taka strategia antykryzysowa zdominowała inne pro-aktywne formy
przeciwdziałania recesji, takie jak: pozyskanie nowych rynków zbytu,
innowacyjność, strategie przejęć, itp.
VIII. Kolizja strategii z architekturą organizacji
Strategia rozwoju firmy, w zasadzie niezależnie od jej modelu i koncepcji
tworzenia powinna być kompatybilna i zintegrowana z określonymi cechami
organizacji. Zespół cech charakterystycznych organizacji może być opisany
mianem tzw. architektury. Pojęcie to wprowadza Obłój, rozumiejąc architekturę
organizacji jako trzy konkretne konfiguracje: techniczno-ekonomiczną, społeczną
i organizacyjną [1].
W polskiej praktyce zarządzania, wiele porażek firm wynika właśnie
z poważnych konfliktów między ich strategią a architekturą. Niepowodzenia
w procesie wdrożenia strategii szybko demaskują słabą integrację założeń
strategii z technologią, organizacją czy kulturą firmy. Bodaj najpowszechniejszą,
a poważną w konsekwencjach kolizją jest niezgodność między strategią
a strukturą organizacyjną. Polskie przedsiębiorstwa, szczególnie te dużych
rozmiarów, niechętnie adoptują płaskie, ale elastyczne struktury typu
macierzowego, sieciowego czy procesowego. W polskiej praktyce nadal
dominują dość sztywne struktury sztabowo-liniowe, sprawne w systemie
82
Aneta Zelek
centralnego planowania, ale zawodne i zbyt kosztowne w obliczu wyzwań
strategii inkrementalnych.
Odrębną kwestią pozostaje również problem strategicznego wymiaru kultury
organizacji i jej strony mentalnej. Bardzo często ambicje rozwoju wyrażone
w strategii zakładają rozwój w oparciu o kapitał intelektualny pracowników.
W praktyce funkcjonowania na silnie niezrównoważonym rynku pracy, zdolność
polskich firm do przyciągania talentów i wiedzy jest poważnie ograniczona.
Firmy chętniej korzystają z taniej siły roboczej niż z drogich specjalistów
i ekspertów. W wielu przypadkach stoi to w sprzeczności z aspiracjami firmy
i deklaracjami o dążeniu do doskonałości. Bardzo często również zachodzi brak
związków między celami strategicznymi a konstrukcją systemu motywacyjnego.
W efekcie, strategia nie stymuluje organizacji jako całości do rozwoju
w założonym kierunku.
IX. Brak innowacyjności
Słaby poziom innowacyjności polskich firm nie jest tajemnicą i od lat
pozostaje wstydliwą cechą polskiego biznesu. W całej populacji polskich
przedsiębiorstw tylko około 0,04 procenta można zaliczyć do grupy firm
wysokiej technologii. Stan taki jest niewątpliwie rezultatem utrwalonej
w polskich firmach postawy awersji wobec ryzyka przedsięwzięć
innowacyjnych. Ryzyko to jest w istocie tym większe im większe są bariery
dostępu do kapitału i nowoczesnych technologii. Polskie firmy nie radzą sobie
z tymi problemami i definiują strategie ostrożne, pozbawione wątków
związanych z transferem nowatorskich technologii czy systemów produkcji.
To dlatego strategie polskich firm, formułowane na kolejną pięciolatkę
charakteryzują się deficytem lub przynajmniej niską dynamiką adaptacji
nowoczesnych technologii.
Istotną przyczyną opisanego stanu rzeczy jest wyjątkowa niechęć polskich
przedsiębiorstw do pozyskiwania know-how i technologii w drodze aliansów
z partnerami zagranicznymi z wysoko rozwiniętych krajów.
X. Ksenofobia strategiczna
W polskim zarządzaniu strategicznym umacnia się postawa etnocentryczna,
eksponująca znaczenie krajowego kapitału, krajowych producentów czy krajowej
technologii. Od wielu lat mamy do czynienia z podsycaniem nieprzyjaznej
atmosfery dla przedsięwzięć zagranicznych w Polsce. Ta, mniej lub bardziej
zamierzona polityka protekcjonizmu i zamknięcia polskiej gospodarki, przenosi
się z poziomu makro na poziom mikro. Oto okazuje się, że w praktyce, polskie
przedsiębiorstwa niechętnie rozważają opcję aliansu czy fuzji z partnerami
zagranicznymi. Nie oskarżając polskich kadr kierowniczych o nacjonalizm
ekonomiczny, można poszukiwać przesłanek takich postaw w obawach przed
zdominowaniem firm przez kapitał obcy. W istocie, transakcje połączeniowe
prowadzą zwykle do przejęcia kontroli nad przedsiębiorstwem przez partnera
zagranicznego, dają jednak poważny handicap w postaci zastrzyku kapitału,
innowacji czy know-how. Te niewątpliwe zalety strategii integracyjnych,
stanowiące główne motywy fali fuzji i przejęć w biznesie międzynarodowym, nie
są przez polskich menedżerów dostrzegane i doceniane. Szkoda, bo postawy
ksenofobiczne w biznesie grożą polskim firmom pozostawaniem na marginesie
rynku globalnego, a nawet skazaniem do getta biznesu krajowego.
Literatura
[1] Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej,
PWE, 2007, s. 46.
[2] David F.R.: Strategic Management, Concepts and cases, Pearson, Prentice Hall,
2005, s. 18.
[3] Kaplan R.S., Norton D.P.: Using the Balanced Scorecard as a strategic
management system, “Harvard Business Review”, 1/1996.
[4] Mankins M.C., Steele R.: Truning Great Strategy into Great Performance,
“Harvard Business Review”, 7-8/ 2005.
[5] Zarządzanie: najczęściej popełniane błędy, „Personel i Zarządzanie”, 002/2005.
[6] Zelek A.: Degeneracja strategiczna polskich przedsiębiorstw, w: zarządzanie
strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, pr. zb. pod red. A. Kaleta,
K. Moszkowicz, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego
we Wrocławiu, nr 1137, Wrocław 2006.
[7] Zarządzanie przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych – perspektywa
strategiczna. Indywidualny grant badawczy KBN nr 2HO2D 039 23, 2002-2003;
Istota zarządzania strategicznego w polskich przedsiębiorstwach. Indywidualny grant
badawczy, 2007; Reaktywność i adaptatywność podmiotów gospodarczych w fazach
dekoniunktury" – Projekt badawczy własny NCN – nr NN115 158 53; 2009-2012.
[8] Burlita A., Maniak G., Zelek A.: Przetrwać dekoniunkturę, Wydawnictwo
Naukowe ZPSB, Szczecin 2012, s. 76 i dalsze.
[9] Hope J., Fraser R.: Beyond budgeting, Harvard Business School Press, 2003.
DECALOGUE OF CONTEMPORARY STRATEGIST
- FATAL ERRORS OF STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
IN PRACTICE
Summary
In an era of chaos and rapid cyclical changes in the global economy,
strategic management is the most serious and most difficult challenge for top
managers. The processes taking place in the modern economy are non-linear
and chimeric and, as such, they create the situation, that any attempt to predict
and design the future does not make sense. As, K. Obłój writes, "... in a world
84
Aneta Zelek
of utter randomness, chaos, lack of repeatability, it is impossible to predict
anything, what you need to know" [1].
Unfortunately, the above mentioned features are rarely taken into account
by managers in the process of strategic management. Business practice around
the world is still dominated by the belief that every organization must use its own
business strategy, which is a set of key principles that define the scope,
objectives and results of its operations. Those fairly traditional approach
to business strategy, set by planning mainstream from early 70ties, today
contrasts with the realities of the modern business and the era of rapid change
and even total unpredictability. The conventional understanding of strategy
as a plan of action calls the phenomenon of strategic degeneration of enterprises
and in practice reveals the many dysfunctions of strategic management.
The aim of this study is to catalog the major faults and the deformation
of strategic management practices and to identify the most important
determinants of effective strategic thinking, responding to the challenges
of modern business. Presented in this paper the main directory of defects and
anomalies of strategic management is likely to be incomplete, but it certainly
shows the most common and pressing issues.
Nr 1147
2013
JAROSŁAW KARPACZ
Instytut Zarządzania
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
MECHANIZMY ODNOWY STRATEGICZNEJ
PRZEDSIĘBIORSTWA: PRZEGLĄD LITERATURY
Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP
W opracowaniu przedstawiono istotę i strukturę koncepcji odnowy
strategicznej przedsiębiorstwa. Scharakteryzowano typy tej odnowy oraz
cztery rodzaje mechanizmów przeprowadzania odnowy strategicznej
przedsiębiorstwa w kontekście możliwości dopasowywania organizacji
do zmieniających się warunków otoczenia.
1. Wprowadzenie
Zarówno przedsiębiorczość, jak i zarządzanie strategiczne są dynamicznymi
procesami mającymi związek z efektywnością organizacji. Zarządzanie
strategiczne nakazuje budować i wykorzystywać przewagi konkurencyjne
w kontekście konkretnego otoczenia. Z kolei przedsiębiorczość promuje
poszukiwanie przewag konkurencyjnych za pomocą innowacji. Połączone
działania przedsiębiorcze i strategiczne są zazwyczaj zorientowane na
znalezienie nowej przestrzeni konkurencji, a w szczególności na nowe sposoby
prowadzenia działalności prowadzące do nowych modeli biznesu i do nowych
płaszczyzn konkurowania.
Zachowania przedsiębiorcze są silnie powiązane z odnową strategiczną
[9, s. 47-63]. Poleganie organizacji na zachowaniu przedsiębiorczym, które
rozmyślnie i ustawicznie odnawia organizację, kształtuje zakres jej działalności
wskutek tworzenia i wykorzystywania szans. To właśnie dzięki temu kreowane są
nowe biznesy oraz promowana jest odnowa strategiczna już istniejących
przedsiębiorstw. Przedsiębiorcze zachowania wiążą się ze spełnieniem przez
przedsiębiorstwo wymogów w zakresie zasobów, a niekiedy także i zdolności
niezbędnych do odpowiedniego ich rozlokowania, by móc bez zbędnej zwłoki
reagować na szanse. Szukanie skutecznych sposobów dostosowania organizacji do
zmian rynku, bądź ich wywoływania jest konsekwencją myślenia o przyszłości
w kategoriach zapewniających znalezienie skutecznych sposobów zmniejszenia
86
Jarosław Karpacz
jej niedopasowania do otoczenia. Analiza wybranych fragmentów literatury
z zakresu zarządzania strategicznego i przedsiębiorczości wskazuje na propozycje
rozwiązań problemów niedopasowania organizacji do warunków otoczenia.
Dlatego celem opracowania jest próba identyfikacji sposobów
pozwalających organizacji unikać zbytniego odbiegania od wymagań stawianych
przez otoczenie, a podyktowanych dążeniem do eksploatacji szans.
Podjęty w opracowaniu problem mechanizmów odnowy strategicznej
przedsiębiorstw jest osadzony na skrzyżowaniu zarządzania strategicznego
i przedsiębiorczości. Z tego też względu bazą zaproponowanych w tym zakresie
wyjaśnień i rozwiązań stał się dorobek obydwu tych subdyscyplin zarządzania.
Warto dodać, że do reprezentowania skrzyżowania strategii i przedsiębiorczości
w tych dziedzinach stworzony został w literaturze termin „przedsiębiorczość
strategiczna”. To swoisty mariaż przedsiębiorczego działania ze strategiczną
perspektywą oraz strategicznego działania z przedsiębiorczością [19, s. 49-63].
Unikatową siłą tego związku jest zdolność organizacji do rozwijania nowych
zasobów dzięki przedsiębiorczości [2, s. 149-166].
2. Konceptualizacje pojęcia „odnowa strategiczna”
jako wyraz poglądów badaczy
Istniejące w literaturze definicje pojęcia „odnowa strategiczna” są wyrazem
rozumienia przez badaczy tego konstruktu. Przegląd istniejących konceptualizacji pozwoli przyjrzeć się również poglądom badaczy na ten temat. Przegląd
definicji pojęciowych odnowy strategicznej przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Wybrane definicje pojęciowe odnowy strategicznej organizacji
Autorzy
R. Agarwal,
C.E. Helfat
Sz. Cyfert
S. Prashantham
W.D. Guth,
A. Ginsberg
S.A. Zahra
J. Covin, M. Miles
Treść definicji
odnowa strategiczna obejmuje proces, treść i wyniki odświeżenia
lub wymiany tych cech organizacji, które posiadają znaczący
wpływ na jej długofalowe perspektywy funkcjonowania
przekształcenie dotychczasowych kompetencji w połączeniu
z realokacją zasobów organizacji
nabywanie i wykorzystywanie nowej wiedzy poprzez
innowacyjne zachowania, które prowadzą do rozwoju
zdolności a ostatecznie do modyfikacji domeny strategicznej
transformacja organizacji poprzez odnowienie kluczowych
idei, na których jest ona zbudowana
transformacja organizacji w zakresie zmiany zakresu jej
działalności lub koncepcji strategii
fundamentalna zmiana sposobu konkurowania, w wyniku
którego organizacja stara się przedefiniować swoje relacje
z jej partnerami rynkowymi lub konkurentami
Mechanizmy odnowy strategicznej przedsiębiorstwa: przegląd literatury
B. de Wit,
R. Meyer
B. Flier,
F.A.J. Van Den Bosch,
H.W. Volberda
Z. Kwee,
F.A.J. Van Den Bosch,
H.W. Volberda
87
proces ciągłego przeprowadzania zmian strategicznych w celu
jak najlepszego dopasowania do warunków zewnętrznych
dostosowanie zasobów i zdolności do warunków otoczenia
w celu zwiększenia przewagi konkurencyjnej organizacji
działania organizacji podejmowane na rzecz zmian
warunkowanych osiąganiem dopasowania organizacji
do jej otoczenia
Źródło: [1, s. 282; 10, s. 212; 29, s. 378-387; 16, s. 5; 34, 1713-1735; 9, s. 52; 14,
s. 2168; 23, s. 984-1014].
Istniejące konceptualizacje powalają dostrzec, że odnowa strategiczna jest
działaniem intencjonalnym. Kluczowe aspekty definicji odnowy strategicznej
odnoszą się do wzorów, które ujawniają się w długim okresie czasu, jako wynik
działań strategicznych podejmowanych przez organizację, które uzależniają ją od
obranej ścieżki, jak i ścieżkę tą kreują [23, s. 984-1014]. Metaforycznie można ją
przyrównać do „przebudowywania statku w trakcie pływania po nieznanych
wodach” [7, s. 116]. Odnowa strategiczna dokonuje się poprzez wprowadzanie
nowych produktów i wchodzenie na nowe rynki, organizacyjne odmładzanie
za pomocą wprowadzania nowych procesów albo przekształcania procesów już
istniejących, strategiczne transformowanie w celu zespolenia z otoczeniem,
a także redefiniowanie domeny przez kreowanie nowych obszarów produktrynek [32, s. 221-231]; [27, s. 1-17]; [23, s. 894-1014]. Związana jest więc ona
z działaniami prowadzącymi do wzrostu organizacji oraz jej rentowności
[30, s. 43-55].
Odnowa strategiczna jest jedną z kategorii zmian [1, s. 281-293], bowiem
zmiana może, ale nie musi, obejmować odświeżanie lub wymianę. Przykładowo,
zmiana może odnosić się do rozszerzenia, dodania, lub usunięcia zasobów
bez związku z odnową. Z tego względu odnowa nie jest wprowadzaniem
pojedynczych zmian dostosowawczych mających na celu dopasowanie do
krótkookresowych fluktuacji i zaburzeń w otoczeniu lub w obrębie
przedsiębiorstwa, nie jest też usprawnieniem czy racjonalizacją jego działań
dokonanych jedynie w jakimś obszarze. Ma charakter strategiczny, bo odnosi się
do długoterminowej perspektywy funkcjonowania organizacji i ma decydujący
wpływ na jej sukces lub porażkę [1, s. 281-293].
Odnowa strategiczna dotyczy bądź to zmian w strategii przedsiębiorstwa
zmierzających do podniesienia jego konkurencyjności, bądź zmierzających do
wejścia do nowego biznesu albo biznesów [18, s. 19-32]. Wiąże się
w szczególności ze zmianą strategii umiejscawiającej organizację na pozycji
konkurencyjnej zasadniczo odmiennej niż dotychczasowa [6, s. 511].
To radykalne odejście od dominujących wcześniej wzorców strategii, które
sprawia, że ma ona charakter przedsiębiorczy [25, s. 18]. W konsekwencji
88
Jarosław Karpacz
odnowy strategicznej przedsiębiorstwo ulega przekształceniu i w większym bądź
mniejszym stopniu dopasowuje się do potrzeb otoczenia.
Osiągnięcie strategicznej odnowy nie jest łatwe. Kluczem do tego wyzwania
jest napięcie pomiędzy eksploracją i eksploatacją. Przy czym, eksploracja
dotyczy nabywania nowej wiedzy, podczas gdy eksploatacja koncentruje się
na wykorzystaniu wiedzy już posiadanej [28, s. 71-87]. Choć zasadniczo
dotyczy wykorzystania nowej – z punktu widzenia przedsiębiorstwa – wiedzy
w opracowywaniu nowych produktów i wchodzeniu na nowe rynki, to odnosi się
również do zapewnienia wymiany w sieciach społecznych [29, s. 378-387].
Działania na rzecz odnowy są zatem wyrazem dążeń organizacji odnośnie
osiągnięcia lub podtrzymania przewagi konkurencyjnej [21, s. 36-37].
Oczekiwanym jest by była ona zdolna do ciągłego odświeżania kluczowych idei,
na bazie których istnieje [16, s. 5-16]. Odnowa strategiczna wymaga
wykorzystania zarówno istniejących zdolności, jak i nabywania nowych
[23, s. 984-1014]. Redefiniując lub rekonfigurując zasoby w kierunku nowego
podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, organizacja w przypadku
braku innych rozwiązań, wprowadza nowe elementy do swojego profilu
zasobowego [15, s. 154-177]. Opracowanie nowego wizerunku organizacji może
wiązać się z potrzebą pozyskania konkretnych zasobów, w tym niematerialnych,
takich jak wiedza.
W tym miejscu warto wyjaśnić, co powoduje wkraczanie organizacji na
ścieżkę zmian strategicznych prowadzącą do nieustannej odnowy i chroniącą ją
przed zbytnim odbieganiem od wymagań stawianych przez otoczenie
[20, s. 75-91]. Problem dopasowania organizacji do warunków zewnętrznych
z uwzględnieniem jej odnowy strategicznej przedstawiono na rysunku 1.
dryfstrategiczny
otoczenie
czas
odnowa
strategiczna
Organizacja
Organizacja
dopasowanie
otoczenie
odnowa
strategiczna
dopasowanie
dopasowanie
niedopasowani
Organizacja
Organizacja
otoczenie
otoczenie
Rys. 1. Przykład procesu ciągłej odnowy strategicznej przedsiębiorstwa
Źródło: [13, s. 111].
89
W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego wskazuje się bardzo
często na potrzebę dopasowania pomiędzy organizacją a otoczeniem
[24, s. 45-60]; [13, s. 111]. Odnowa strategiczna jest zazwyczaj realizowana
w przypadku wykształcenia się luki strategicznej (niedopasowania) albo
antycypowania wykształcenia się tejże luki między kompetencjami organizacji
a wymaganiami otoczenia [4, s. 13].
Odnowa strategiczna może występować zarówno, gdy przedsiębiorstwo
tworzy nową strategię, jak i gdy stara się podnieść/utrzymać konkurencyjność
poprzez poprawę realizacji dotychczasowej strategii [30, s. 43-55]. Oba
przypadki sugerują bowiem zmiany wewnętrznych procesów, struktur
i zdolności. Jednakże nie wszystkie przedsiębiorstwa, które obierają nowe
strategie, podążają ku odnowie strategicznej. To raczej nowe strategie – poprzez
umiejscawianie przedsiębiorstw w granicach przestrzeni konkurencyjnej
– stanowią o odświeżeniu tych organizacji [22, s. 1-19].
Wejście na nowe rynki, rozwój nowych technologii, uruchomienie nowych
kampanii marketingowych i wprowadzanie nowych produktów, jako
przykładowe działania odnawiające organizację, często mogą prowadzić do
uzyskania początkowej przewagi konkurencyjnej. Jako takie, działania te często
są trudne i kosztowne do replikacji przez konkurentów.
Odnowa strategiczna wymaga by menedżerowie posiadali swobodę
w podejmowaniu działań strategicznych [17, s. 334-343]. Swoboda działania ma
kluczowe znaczenie w wykorzystywaniu istniejącego potencjału przedsiębiorstwa, zachęca do rozwijania nowych przedsięwzięć i/lub poprawy
dotychczasowych praktyk biznesowych w sytuacji zidentyfikowania szansy,
której wykorzystanie znajduje się obecnie poza możliwościami organizacji.
Daje ona organizacji możność samokierowania w podążaniu za szansami
i ich wykorzystywania. Odpowiedni stopień swobody działania jest uważany
za kluczowy czynnik motywujący ją do takich zachowań [21, s. 73-84].
3. Rozpoznanie mechanizmów odnowy strategicznej
przedsiębiorstwa
Odnowa strategiczna organizacji oznaczająca zasadniczą modyfikację
systemu biznesowego i/lub organizacyjnego, może zostać dokonana poprzez
reorganizację, zmianę technologii, dywersyfikację, przebudowę procesów
operacyjnych czy przetasowanie portfela produktów [13, s. 111]. Problemy
związane ze wzrostem bądź spadkiem wartości zasobów i zdolności są typowo
strategiczne, ponieważ determinują one zestaw dokonywanych w przyszłości
wyborów [1, s. 281-293].
Ze swej natury ma ona charakter długookresowy, a więc jak każda zmiana
strategiczna ma na celu tworzenie nowej harmonii – nowego typu dopasowania
90
Jarosław Karpacz
między przedsiębiorstwem a warunkami zewnętrznymi [13, s. 110]. W efekcie
procesu odnowy likwidacji może ulec luka strategiczna pomiędzy przebiegiem
zmian w organizacji, a przebiegiem zmian w otoczeniu. Innymi słowy,
może zostać zlikwidowana luka między posiadanymi przez przedsiębiorstwo
kluczowymi zasobami i zdolnościami, a wymaganym przez otoczenie ich
poziomem w sektorze [4, s. 13].
Zastosowanie kryterium reakcji organizacji na zmiany zachodzące
w otoczeniu pozwala na zakwalifikowanie poszczególnych koncepcji odnowy
strategicznej do jednej z dwóch grup: podejścia wyboru albo podejścia adaptacji,
co przedstawiono w tabeli.
Tabela 2. Koncepcje odnowy strategicznej – ujęcie jednowymiarowe
Podejście
wyboru
Podejście
adaptacji
Charakterystyka podejścia
W podejściu wyboru odnowa strategiczna jest postrzegana jako
działanie silnie warunkowane istniejącym dostępem do zasobów,
dopasowaniem do standardów w branży oraz podporządkowane
wewnętrznym uwarunkowaniom. W konsekwencji zastosowania takiego
podejścia działania strategiczne organizacji nakierowane są przede
wszystkim na wzmacnianie i wykorzystywanie kluczowych zasobów
i zdolności posiadanych przez przedsiębiorstwo.
W podejściu adaptacyjnym przyjmuje się założenie o konieczności
wyjścia poza istniejące wewnętrzne uwarunkowania organizacji,
co oznacza, że zwiększenie elastyczności działania organizacji następuje
poprzez aktywne poszukiwanie szans w otoczeniu. Tym samym
organizacja zostaje niejako zmuszona do rezygnacji z posiadanych
zasobów i dotychczasowych kluczowych kompetencji, co jest pochodną
przyjętego a priori założenia, że organizacje, które odnoszą sukces, uczą
się zachowań odmiennych od dotychczasowych i zdobywają nowe
zdolności.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [33, s. 159-178; 21, s. 42-44].
Jednak H.W. Volberda, Ch. Baden-Fuller, F.A. J. van den Bosch dowodzą,
że podejścia oparte na wyborze i adaptacji nie są alternatywami wymuszającymi
wybór jednej z nich, ale raczej wzajemnie się uzupełniają. Stąd też ich zdaniem
odnowa jest raczej ciągłym procesem niż przesunięciami z jednego stanu do
drugiego [33, s. 159-178].
Dlatego też w miejsce podejścia jednowymiarowego autorzy ci proponują
zastosowanie podejścia dwuwymiarowego, w którym przestrzeń wyboru jest
definiowana przez dwie zmienne. Zastosowanie w przyjętym modelu z jednej
strony kryterium wyboru otoczenia, z drugiej zaś – menedżerskiej adaptacji
pozwala na wyprowadzenie czterech bazowych typów odnowy strategicznej,
których charakterystykę przedstawiono w tabeli 3.
91
Kierownicy liniowi i średniego szczebla są aktywni w stosunku
do otoczenia (wysoki poziom konkurencji)
Kierownicy liniowi i średniego szczebla są pasywni
w stosunku do otoczenia (stabilny poziom konkurencji)
Tabela 3. Typy odnowy strategicznej
Zarządzający organizacją są pasywni
wobec otoczenia
Zarządzający organizacją są aktywni
wobec otoczenia
Odnowa wyłaniająca się
U podstaw tej koncepcji odnowy leży
przekonanie osób zarządzających organizacją
o konieczności dopasowania organizacji
do wymagań otoczenia i co za tym idzie
konieczności wyboru jednej spośród dwóch
opcji: postawy nastawionej na otoczenie,
względnie postawy pasywnej w stosunku do
otoczenia. Zarządzający upatrują tym samym
swoją rolę w organizacji jako polegającą na
ciągłym wychwytywaniu i analizowaniu
sygnałów rynkowych. Odnowa wyłaniająca się
jest zatem konsekwencją orientacji rynkowej
przedsiębiorstwa. Zarządzający organizacją nie
stymulują i nie zachęcają kierowników niższych
szczebli do realizacji nowych przedsięwzięć,
i co za tym idzie, do kreowania nowych modeli
biznesu, a raczej podkreślają ryzyko
wychodzenia poza granice przypisanych im
kompetencji. Natomiast jeżeli w otoczeniu
zarysowuje się szansa zarządzający
wykorzystują ją.
Odnowa bezpośrednia
Oparta jest na przekonaniu zarządzających
przedsiębiorstwem o posiadaniu kontroli nad
otoczeniem. To przekonanie wsparte jest
dodatkowo przyjęciem założenia o konieczności
zaangażowania kierowników różnych szczebli
w proces kreowania strategii. W konsekwencji
odnowa realizowana jest kaskadowo poprzez
przenoszenie strategii w procesach
przebiegających z góry na dół. Kluczową rolą
zarządzających organizacją staje się ustalenie
celów, analiza otoczenia w poszukiwaniu szans,
wybór i monitoring przebiegu odnowy. Proces
formułowania strategii wyprzedza proces
implementacji strategii. Skuteczna implementacja
modelu odnowy bezpośredniej wymaga
od zarządzających transferu wiedzy.
Zastosowanie tego rodzaju odnowy wydaje się
uzasadnione w przypadku przedsiębiorstw
działających we względnie stabilnym otoczeniu.
Natomiast nie jest ona wskazana dla organizacji
funkcjonujących w dynamicznym otoczeniu,
w którym granice pomiędzy rynkiem
i organizacją zacierają się.
Odnowa transformacyjna
Opiera się na założeniu, że organizacja ma
możliwość kształtowania otoczenia oraz, że
poprawa efektywności funkcjonowania
organizacji wymaga współdziałania
kierowników wszystkich szczebli. Realizacja
działań w ramach odnowy transformacyjnej jest
związana z budowaniem organizacji uczącej się.
Wymusza to na organizacjach konieczność
zastosowania nowych technologii i wyzwalania
kreatywnych zachowań przedsiębiorczych.
W konsekwencji organizacja wykorzystuje
kluczowe zdolności odwołując się zarówno do
eksploracji, jak i eksploatacji. Odnowa
transformacyjna jest charakterystyczna dla
mniejszych organizacji, w których zarządzający
nimi właściciele stanowią siłę napędową
wszelkich zmian.
Odnowa wspomagana
Logika odnowy wspomaganej opiera się na
założeniu, że kierownicy najniższego szczebla
posiadają najbardziej aktualną wiedzę dotyczącą
procesów zachodzących w organizacji, co
oznacza, że posiadają informacje krytyczne dla
procesu odnowy. Tym samym jej oparciem jest
zaangażowanie kierowników średniego szczebla
i kierowników liniowych. Zadaniem zaś osób
zarządzających organizacją na najwyższym
poziomie staje się kreowanie strategicznego
kontekstu do podtrzymania i selekcji najbardziej
obiecujących inicjatyw odnowy. Realizując
działania związane z odnową strategiczną,
kierownicy liniowi mogą formułować i co za tym
idzie próbować wdrażać sprzeczne, wzajemnie
wykluczające się inicjatywy. Odnowa
wspomagana ogranicza znaczenie procesu
uczenia się za sprawą zmniejszenia nakładów na
transfer wiedzy. Realizacja odnowy wspomaganej
z jednej strony, ze względu na ograniczoną rolę
naczelnego kierownictwa jest trudniejsza do
realizacji, z drugiej strony, ze względu na
dowartościowanie kierowników średniego
szczebla i zwiększenie elastyczności ich działania
wykazuje duży potencjał do kreowania
większych zysków w turbulentnym otoczeniu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [4, s. 17-26; 21, s. 44-55; 31, s. 273-280; 33,
s. 159-178].
92
Jarosław Karpacz
Odnowa wyłaniająca się reprezentuje scentralizowane podejście do
zarządzania organizacją, w którym naczelne kierownictwo ulega presji rynkowej,
narzucając jednostkom biznesu wyraźnie zdefiniowane priorytety i standardy,
których dotrzymanie ze względu na wysoki poziom wymagań jest niezwykle
trudno. W przeciwieństwie do odnowy wyłaniającej się, odnowa transformacyjna
istotną rolę powierza kierownikom liniowym. Na pierwszy plan wysuwają się
zagadnienia współpracy, uczenia się i dzielenia wiedzą. W konsekwencji
realizowanych procesów związanych z delegowaniem, organizacja podnosi
zdolności niezbędne do wykorzystania okazji rynkowych i odmładzania biznesu.
W odnowie transformacyjnej zarządzający postrzegają swoją rolę w kategoriach
pokonywania sił rynkowych, co następuje poprzez wybór i wymuszanie ścieżek
szybkiego rozwoju. Odnowa transformacyjna, pomimo eliminacji pewnych
niekorzystnych czynników pojawiających się w odnowie wyłaniającej się
posiada pewne ograniczenia wpływając niekorzystnie na jej aplikacyjność.
W odnowie transformacyjnej organizacja musi się zmierzyć z technologiczną
nieciągłością, skutkiem czego proces ten może znacznie przeciągnąć się
w czasie, nadmiernie absorbując wysiłek ze strony wszystkich zaangażowanych
jednostek biznesu. W konsekwencji, organizacja balansuje pomiędzy ciągłą
eksploracją i ciągłą eksploatacją, w zależności od wymagań kierownictwa.
Pomimo tego, iż koncepcja odnowy strategicznej przedsiębiorstwa odnosi się
głównie do organizacji z wieloma wyodrębnionymi jednostkami biznesu, to
jednak odnowa transformacyjna może być przeprowadzana z powodzeniem
wśród mniejszych organizacji.
Zaimplementowanie odnowy wspomaganej, w wypadku kiedy naczelne
kierownictwo będzie realizowało proces zmian w sposób rytmiczny i ciągły,
może skutkować wzrostem efektywności funkcjonowania organizacji i w
konsekwencji zapewnić jej dominującą pozycję na rynku.
Odnowa strategiczna może wiązać się ze zmianą dotychczasowych zdolności
organizacji i koniecznością przegrupowywania zasobów [3, s. 95-120].
W konsekwencji tak rozumianej odnowy organizacja ulega zmianie i dopasowuje
się do wymagań otoczenia.
Opierając się na dwóch sposobach zarządzania zmianą (wyodrębnienie
czasowe i przestrzenne) i nakładając na to dwie konsekwencje zmiany strategicznej
(uporządkowanie i rewitalizacja zdolności) można wyróżnić cztery mechanizmy
(metody) odnowy, których charakterystykę przedstawiono w tabeli 4.
93
Tabela 4. Mechanizmy odnowy strategicznej
Wydzielenie czasowe
Wydzielenie przestrzenne
Rewitalizacja niektórych istniejących kluczowych kompetencje
Reanimacja (ożywianie)
Procesy realizowane są z dołu do góry, zwykle kojarzone z pętlą uczenia się. Mechanizm ten związany
jest więc z rewitalizacją kluczowych kompetencji, co następuje w wyniku uporządkowania albo
wykorzystania istniejących zdolności w procesie uczenia się. Interakcje zachodzące pomiędzy odnową
a potrzebami nabywców pozwalają kierownikom zachować stan równowagi w organizacji. Ze względu
na kluczowe znaczenie kierowników średniego i niższego szczebla rola naczelnego kierownictwa
sprowadza się do roli coacha albo mentora. Ze względu na to, iż mechanizm ten ma charakter
inkrementalny zmniejszony zostaje zakres potencjalnej kontroli ze strony naczelnego kierownictwa.
Proces kontroli realizowany jest na niższych poziomach zarządzania, co może negatywnie wpłynąć na
szybkość odnowy. Reanimacja będzie więc procesem najbardziej odpowiednim dla odnowienia
kluczowych zdolności, przy ograniczonym ryzyku, ale kosztem szybkości.
Odmłodzenie
Program całościowej zmiany nakierowany na rewitalizację organizacji. Charakterystycznymi cechami
mechanizmu odmłodzenia stają się kompleksowość i szybkość zmian. W przypadku małych
przedsiębiorstw zarządzanych przez właścicieli radykalna zmiana jest fragmentem filozofii ich
funkcjonowania i źródłem przewagi konkurencyjnej. Brak zobowiązań i relatywnie niskie koszty wyjścia
pozwalają im na szybką realizację radykalnych zmian. W przypadku dużych organizacji zastosowanie
tego mechanizmu jest znacznie bardziej skomplikowane. Dlatego też odmłodzenie oznacza regularne
wprowadzanie nowych produktów i usług albo wchodzenie na nowe rynki. Odmłodzenie
to mechanizm, który może podtrzymać albo ulepszyć konkurencyjność organizacji poprzez zmianę
zachodzących w niej procesów wewnętrznych, struktur, i/lub zdolności. Z uwagi na jej powiązanie
z innowacjami przyrostowymi jest traktowana jako forma strategicznej przedsiębiorczości oznaczająca
stały pościg za szansami jako podstawa dla osiągania albo podtrzymywania przewagi konkurencyjnej,
zwłaszcza w warunkach krótkich cykli życia produktu, szybko zmieniających się standardów
technologicznych, albo postępującej segmentacji rynku. Mechanizm odmłodzenia jest więc najbardziej
skomplikowanym i wymaga znacznego zaangażowania całej kadry menedżerskiej. Wymagana
kompleksowość i tempo procesu zmian mogą skutkować dla organizacji licznymi negatywnymi
konsekwencjami, a w skrajnym przypadku, nawet doprowadzić organizację do chaosu.
Wydzielenie przestrzenne
Uporządkowanie kluczowych kompetencji i działań pomocniczych
Przedsięwzięcie
Procesy na najwyższym poziomie związane z przenoszeniem kompetencji, włączając tworzenie nowych
jednostek i pozbywanie się starych. Szerokie spektrum działań innowacyjnych. Zastosowanie tego
mechanizmu wymusza na organizacji konieczność realizacji permanentnego procesu podziału
organizacji na jednostki biznesu, co powoduje, że z jednej strony rozwijają się małe quasi autonomiczne
jednostki biznesu, z drugiej zaś, starsze, ustabilizowane jednostki biznesu zapewniające stabilność
i kontynuację aktywności organizacji. W konsekwencji organizacja znajduje się w stanie transformacji
adaptacyjnej. Negatywnym następstwem tego mechanizmu jest konieczność ponoszenia zwiększonych
kosztów integracji nowych jednostek i nowych kreatywnych pomysłów z ustabilizowaną, sztywną
częścią organizacji. Ze względu na rozłożenie kosztów niepowodzenia dokonywanej w ten sposób
odnowy mechanizm przedsięwzięcia charakteryzuje się najniższym poziomem ryzyka, jednak odbywa
się to kosztem szybkości procesu transformacji i w konsekwencji zagrożeniem powodzenia integracji
zmian. Ponieważ wiąże się to z długotrwałym kreowaniem nowych idei, a następnie ich dystrybucją
w organizacji.
Wydzielenie czasowe
94
Jarosław Karpacz
Restrukturyzacja
Procesy z góry na dół, związane z restrukturyzacją jednostek, ustanawianiem nowych reguł i priorytetów
oraz definiowaniem nowych produktów. Szczególnego znaczenia nabiera rola naczelnego kierownictwa
stojącego na czele odnowy strategicznej organizacji. To oni tworzą kompetencje, które następnie
wykorzystywane są na niższych szczeblach organizacji. W konsekwencji szybkość reakcji na zmiany
rynku zapewniają, że odnowa może dostarczyć oczekiwanych efektów. Jednak możliwe błędy
kierowników w dokonywaniu takich zmian zwiększają ryzyko ewentualnego niepowodzenia.
Restrukturyzacja ma na celu, bądź to przywrócenie pierwotnego, normalnego stanu gospodarki
przedsiębiorstwa (restrukturyzacja naprawcza), bądź też dywersyfikację lub modernizację
przedsiębiorstwa. W tym ostatnim przypadku chodzi o usprawnienie organizacji i funkcjonowania
przedsiębiorstwa w takim stopniu, aby osiągnęło ono lepsze wyniki gospodarcze w porównaniu ze
stanem pierwotnym. W restrukturyzacji poszukuje się więc dróg rozwoju przedsiębiorstwa, które
prowadziłyby do uzyskania oceny wyższej aniżeli zadowalająca lub dobra (dotyczy to np. doskonalenia
struktury organizacyjnej, wzmocnienia kondycji ekonomiczno-finansowej, podniesienia jakości
wyrobów, rozszerzenia profilu i asortymentu produkcji). Restrukturyzowanie bez względu na formę, jest
szybkim, ale ryzykownym sposobem odnowy strategicznej.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [9, s. 47-63; 4, s. 27-31; 3, s. 95-120; 22,
s. 1-19; 21, s. 47-50].
Zastosowanie każdego ze wskazanych w tabeli mechanizmów odnowy
strategicznej powinno skutkować mniej lub bardziej precyzyjnym dopasowaniem
organizacji do warunków otoczenia.
W mechanizmie pierwszym, określanym mianem wydzielenia
przestrzennego, dokonywany jest podział organizacji na dwa podsystemy
– podczas gdy część jednostek biznesowych organizacji odpowiedzialna jest za
realizowanie procesu zmiany i odnowę strategiczną, pozostałe jednostki,
funkcjonujące w ramach dotychczasowego modelu biznesu zapewniają
organizacji stabilność funkcjonowania. Tym samym, w wydzieleniu
przestrzennym przeprowadzony zostaje proces względnego wydzielenia
jednostek biznesowych uczestniczących w procesie zmian i jednostek
biznesowych zapewniających stabilność. Oczywiście, jednostki biznesowe
zapewniające stabilność nie są całkowicie odizolowane od otoczenia i od
zachodzących w nim procesów [3, s. 95-120]; [10, s. 214].
Implementacja drugiego mechanizmu, określonego mianem wydzielenia
czasowego, pozwala organizacji w sposób kompleksowy dostosować się do
radykalnych zmian pojawiających się w otoczeniu. Organizacja nie może
przeprowadzić procesu podziału na część realizującą proces zmian i część
zapewniającą stabilność organizacji, ponieważ w wydzieleniu czasowym
krytycznym czynnikiem staje się czynnik czasu. Tym samym, korzyści
wynikające z szybkości realizacji procesu zmian mogą zostać zniwelowane,
ze względu na ryzyko utraty kontroli nad procesem zmiany, drastycznym
wzrostem prawdopodobieństwa niepowodzenia [10, s. 214].
Odnowa strategiczna znajduje swe odzwierciedlenie w cyklu życia
organizacji, zmieniając jego przebieg w dowolnym momencie każdej z faz tego
cyklu. Przykładowo, odnowa transformacyjna jest charakterystyczna dla małych
przedsiębiorstw w fazie wprowadzenia i wzrostu.
95
Odnowa obejmuje wiele zmian strategicznych zachodzących w rozmaitych
dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmiany te mają na celu
dostosowanie przedsiębiorstwa do wymagań rynku. Proces odnowy strategicznej
przedsiębiorstwa może się odbywać ewolucyjnie (szereg małych kroków), albo
rewolucyjnie (kilka odważnych skoków) [4, s. 117]. W pierwszym przypadku,
proces ów przyjmuje postać strumienia modyfikacji tworzywa tego potencjału od
danego do innego, zgoła odmiennego jego stanu.
W drugim przypadku (ewolucja) oznacza proces przeobrażeń, zmian,
związany z przechodzeniem od stanów bardziej złożonych do doskonalszych
[12, s. 48]. Uważa się, że z uwagi na wrodzoną niechęć ludzi wobec zmian
żadna daleko idąca zmiana (a za taką należy uznać odnowę strategiczną
przedsiębiorstwa) [16, s. 5-16] nie może dojść do skutku, jeśli nie pojawią się
odpowiednio silne naciski prowadzące do wzrostu napięcia wewnętrznego.
Przeobrażenia zachodzą więc nie w sposób miarowy, ale nagły
i gwałtowany, gdzie opór ustępuje w jednej chwili, a powstałe napięcie
rozładowuje się w krótkim wstrząsie, który powinien być tym silniejszy,
im poważniejsza jest zmiana. Ten sposób odnowy strategicznej zapewnia
przedsiębiorstwu okresy względnej stabilizacji niezbędnej do właściwego
funkcjonowania. Ludzie bowiem nie mogą w nieskończoność działać
w warunkach wysokiej niepewności i niejednoznaczności, dlatego też odnowa
powinna mieć charakter epizodyczny, a nie stopniowy [4, s. 117]. Choć z drugiej
strony, ciągłe odnawianie organizacji należy uznać za immanentną
cechę przedsiębiorczości, przekształcającej idee w żywotny biznes w sposób
proaktywny i przezwyciężający ryzyko, bez zwlekania z tworzeniem,
odkrywaniem i wykorzystywaniem szans. Przedsiębiorczość organizacyjna jest
bowiem procesem realizowanym przez ludzi działających w organizacji, tak aby
pójść za szansami nie zauważonymi przez innych, którzy przełamują granice
akceptowanych wzorów i praktyk w celu generowania nowych wartości
i to bez względu na zasoby aktualnie znajdujące się pod bezpośrednią kontrolą
[8, s. 60]. Proces ten zachodzi wokół uregulowań organizacyjnych i zasobów
użytkowanych w celu innowacyjnych rezultatów oraz odnowy strategicznej czy
tworzenia nowych przedsięwzięć.
4. Zakończenie
Efektem rozwiązania paradoksu parcia organizacji do zmian i dążenia do
stabilizacji jest sposób, w jaki dokonuje się ruch wszelkiego rodzaju zasobów
w przestrzeni i w czasie, zmiana ich stanu fizycznego, chemicznego,
psychicznego, zmiana ich rozmiarów [26, s. 91-92]. Przy czym stabilizacji nie
powinno postrzegać się jako czegoś szkodliwego, gdyż w ten sposób organizacja
może funkcjonować efektywnie. Niestabilność bowiem wynikająca z ciągłych
96
Jarosław Karpacz
zmian procesów i struktur prowadzi do wzrostu poczucia niepewności. Jednakże
funkcjonowanie i rozwój organizacji wymaga ciągłego godzenia stabilności
ze zmianą [5, s. 32]. Co więcej, istnieje ścisły związek pomiędzy stabilnością
przejawiającą się w postaci mechanizmów (procesów, praktyk, form) a zmianą
znajdującą wyraz w ostatecznych efektach. W praktyce dążenie do stabilizacji
może grozić odrzuceniem doskonalszych wzorców działania. Działania
te usztywniając organizację, opóźniają jej reakcję na zmiany w otoczeniu
[11, s. 145], przy czym stabilność nie powinna oznaczać petryfikacji,
niezmienności organizacji, ale uwzględnienie zmieniających się warunków
otoczenia. Perspektywa długookresowa wymaga dostosowania do zmieniających
się warunków, a nacisk na zmiany może być wymuszony zarówno przez
dopasowanie do dynamicznego otoczenia, jak i przez tendencje wzrostu
organizacji [10, s. 213-214].
Dostarczenie argumentów w postaci przeglądu istniejących w literaturze
definicji pojęcia odnowa strategiczna pokazuje, że odzwierciedla ona różnorodne
działania zmierzające do ożywienia działalności organizacji, do rozwijania nowych
zdolności, czy do fundamentalnej zmiany ciągu strategicznego. Przeobraża więc ona
zasadniczo bazę technologiczną, rewidując systemy i procesy, stawiając wyzwania
wobec dotychczasowych założeń o rynku i konkurencji [34, s. 1713-1735]. Co jest
tym istotniejsze, gdy zauważyć, że odnowa strategiczna konkretnych organizacji
może wywierać duży wpływ nie tylko na poszczególne organizacje i branże, ale
również całe gospodarki [1, s. 281-293].
Literatura
[1] Agarwal R., Helfat C.E.: Strategic renewal of organizations, “Organization
Science” 2009, Vol. 20, No. 2, s. 281-293.
[2] Audretsch D.B., Lehmann E.E.: Entrepreneurial Access and Absorption of Knowledge
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
Spillovers Strategic Board and Managerial Composition for Competitive Advantage,
„Journal of Small Business Management” 2006, Vol. 44, No. 2, s. 149-166.
Baden-Fuller Ch., Volberda H.W.: Strategic Renewal: How Large Complex
Organizations Prepare for the Future, „International Studies of Management
and Organizations” 1997, Vol. 27, No. 2, s. 95-120.
Banaszyk P., Cyfert Sz.: Strategiczna odnowa przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2007.
Bratnicki M., Bratnicka K.: Strategiczny wybór oparty na twórczości, [w:] Wybory
strategiczne w przedsiębiorstwach. Uwarunkowania, red. E. Urbanowska-Sojkin,
„Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu” 2011, nr 169.
Bratnicki M.: Organizacyjne uczenie się i odnowa strategiczna [w:] Zmiana warunkiem
sukcesu. Odnowa przedsiębiorstw – czego nauczył nas kryzys? red. Skalik J.,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.
Bratnicki M.: Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach,
Katowice 2002.
97
[8] Bratnicki M.: Renta przedsiębiorczości w statycznych i dynamicznych otocze-
niach [w:] Przedsiębiorczy menedżer w przedsiębiorczej organizacji, red.
J.D. Antoszkiewicz, OficynaWydawnicza SGH, Warszawa 2007.
[9] Covin J., Miles M.: Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive
Advantage, “Entrepreneurship Theory and Practice”, 1999, Vol. 23, s. 47-63.
[10] Cyfert Sz.: Wykorzystanie mechanizmu przestrzennego wydzielenia w procesie
strategicznej odnowy granic organizacji [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Odnowa
przedsiębiorstw – czego nauczył nas kryzys? red. Skalik J., Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.
[11] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna a WoltersKluwer business,
Warszawa 2012.
[12] Czekaj J.: Konwergencja współczesnych metod zarządzania [w:] Kierunki
i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem, red.
Jagoda H., Lichtarski J., Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu, Wrocław 2010.
[13] de Wit B., Meyer R.: Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007.
[14] Flier B., Van Den Bosch F.A.J., Volberda H.W.: Co-evolution in Strategic
Renewal Behaviour of British, Dutch and French Financial Incumbents: Interaction
of Environmental Selection, Institutional Effects and Managerial Intentionality,
“Journal of Management Studies”, 2003, Vol. 40, No. 8, s. 2168.
[15] Floyd S.W., Lane P.J.: Strategizing Throughout the Organization: Managing Role
Conflict in Strategic Renewal, “Academy of Management Review”, 2000, Vol. 25,
s. 154-177.
[16] Guth W.D., Ginsberg A.: Corporate Entrepreneurship, „Strategic Management
Journal” 1990, No. 11 (Special Issue), s. 5-16.
[17] Hambrick D., Upper Echelons Theory: an Update, “Academy of Management
Review” 2007, Vol. 32, 334-343.
[18] Hofer C.W.: Turnaround Strategies, „The Journal of Business Strategy” 1980,
Vol. 1, No. 1, s. 19-32.
[19] Ireland R.D., Hitt M.A., Camp S.M., Sexton D.: Integrating Entrepreneurship and
Strategic Management Action to Create Firm Health, „Academy of Management
Executive” 2001, Vol. 15, No. 1, s. 49-63.
[20] Johnson G.: Rethinking Incrementalism, „Strategic Management Journal” 1988,
Vol. 9, No. 1, s. 75-91.
[21] Karpacz J.: Determinanty odnowy strategicznej potencjału małych i średnich
przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i badania empiryczne, Oficyna Wydawnicza
Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2011.
[22] Kuratko D.F., Audretsch D.B.: Strategic Entrepreneurship: Exploring Different
Perspectives of an Emerging Concept, „Entrepreneurship. Theory&Practice” 2009,
Vol. 33, No. 1, s. 1-19.
[23] Kwee Z., Van Den Bosch F.A.J., Volberda H.W.: The Influence of Top
Management Team’s Corporate Governance Orientation on Strategic Renewal
Trajectories: A Longitudinal Analysis of Royal Dutch Shell plc, 1907-2004, “Journal
of Management Studies”, 2011, Vol. 48, No. 5, s. 984-1014.
98
Jarosław Karpacz
[24] Lamberg J., Tikkanen H., Nokelainen T., Suur-Inkeroinen H.: Competitive
Dynamics, Strategic Consistency, and Organizational Survival, “Strategic
Management Journal”, 2008, Vol. 30, s. 45-60.
[25] Lichtarski J., Karaś M.: Pojmowanie przedsiębiorczości i warunkujące ją czynniki
[w:] Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości – szanse i zagrożenia, red.
K. Jaremczuk, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej
w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2003.
[26] Lichtarski J.: Równowaga i nierównowaga w paradygmatach funkcjonowania
i rozwoju przedsiębiorstwa [w:] Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy,
red. Krupski R., Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości,
Wałbrzych 2008.
[27] Lubatkin M.H., Simsek Z., Ling, Y., Veiga, J.F.: Ambidexterity and Performance
in Small-to-Medium-Sized Firms: the Pivotal Role of TMT Behavioural Integration,
“Journal of Management Studies”, 2006, Vol. 32, s. 1-17.
[28] March J.G.: Exploration and Exploitation in Organizational Learning,
“Organization Science”, 1991, Vol. 2, s. 71-87.
[29] Prashantham S.: New Venture Internationalization as Strategic Renewal,
“European Management Journal” 2008, Vol. 26, s. 378-387.
[30] Sáez-Martínez F.J., González-Moreno Á.: Strategic Renewal, Cooperation, and
Performance: A Contingency Approach, “Journal of Management and Strategy”
2011, Vol. 2, No. 4, s. 43-55.
[31] Stienstra M., Baaij M., van den Bosch F.A.J., Volberda H.: Strategic Renewal
of Europe’s Largest Telecom Operators (1992-2001): From Herd Behaviour
Towards Strategic Choice? “European Management Journal” 2004, Vol. 22, No. 3,
s. 273-280.
[32] Uotila J., Maula M., Keil T., Zahra S.A.: Exploration, Exploitation, and Financial
Performance: Analysis of S&P 500 Corporations, “Strategic Management Journal”,
2009, Vol. 30, s. 221-231;
[33] Volberda H.W., Baden-Fuller Ch., Van den Bosch F.A.J.: Mastering Strategic
Renewal: Mobilising Renewal Journeys in Multiunit Firms, „Long Range Planning”
2001, Vol. 34, s. 159-178.
[34] Zahra S.A.: Governance, Ownership, and Corporate Entrepreneurship:
the Moderating Impact of Industry Technological Opportunities, “Academy
of Management Journal” 1996, Vol. 39, s. 1713-1735.
MECHANISMS OF ENTERPRISE STRATEGIC RENEWAL:
A REVIEW OF THE LITERATURE
Summary
The paper presents the essence and structure of the concept of enterprise
strategic renewal. Types of this renewal have been characterized as well as four
mechanisms for enterprise strategic renewal in the context of matching changing
environment by the organization.
Nr 1147
2013
T. BARTOSZ KALINOWSKI
Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych, Katedra Logistyki
Uniwersytet Łódzki
WYBRANE METODYKI I NARZĘDZIA PODNOSZENIA
DOJRZAŁOŚCI PROCESOWEJ
Celem artykułu jest przedstawienie wybranych metodyk i narzędzi
podnoszenia dojrzałości procesowej organizacji. Punktem wyjścia
do rozważań w artkule jest definicja dojrzałości procesowej oraz
syntetyczna prezentacja najważniejszych modeli dojrzałości procesowej,
a także wyniki badań empirycznych identyfikujących podejścia stosowane
do oceny dojrzałości procesów. W dalszej części artykułu zaprezentowano
wybrane rozwiązania nie będące typowymi modelami dojrzałości
procesowej, które wraz ze wzrostem potrzeb menedżerskich w zakresie
rozwoju organizacji, umożliwiają podnoszenie dojrzałości procesów.
1. Wprowadzenie
Badania przeprowadzone przez Business Process Management Institute
(BPMI) w 2006 roku [2, ss. 1-10] oraz BPTrends w 2010 i 2012 roku [11, 12,
ss. 4-10] wskazują, że przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu stają się
organizacjami zorientowanymi na procesy i postrzegają element zarządzania
procesowego, jako kluczowy czynnik swojego rynkowego sukcesu oraz jedno
ze źródeł długoterminowej przewagi konkurencyjnej.
Według J. Oaklanda wszystkie realizowane w firmie działania można
uznać za procesy, definiowane jako zestaw wzajemnie powiązanych działań,
które przekształcają wejścia w wyjścia [14, ss. 17-18]. Orientacja procesowa
w zarządzaniu zakłada systemowe spojrzenie na organizację, która stanowi
zbiór procesów wzajemnie powiązanych i przenikających się [10, s. 45].
Podejście systemowe z kolei, wymaga identyfikacji procesów oraz określenia
ich sekwencji i wzajemnych powiązań zarówno wewnętrznych – relacji
pomiędzy procesami i innymi elementami organizacyjnymi (np. strukturą
funkcjonalną), jak i zewnętrznych – relacji procesów z otoczeniem
[21, ss. 4-7].
100
T. Bartosz Kalinowski
Spojrzenie na organizację z perspektyw zachodzących w niej procesów
umożliwia ponadto [1, s. 12]:
1. Całościowe spojrzenie na organizację, w którym rolę wiodącą pełni
podejście systemowe.
2. Identyfikację i odkrycie współzależności pomiędzy procesami oraz ich
elementami składowymi, co pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia
wartości w przedsiębiorstwie.
3. Zwiększenie efektywności oraz zadowolenia klientów zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
Istotą podejścia procesowego jest rezygnacja z mało elastycznego
podejścia, które często jest domeną struktur funkcjonalnych i skupienie się na
organizacji zarządzanej procesowo, w ramach znacznie elastyczniejszej
struktury macierzowej, w której wiodącą rolę odgrywają zidentyfikowane
procesy.
W modelu procesowym organizacja skupia się na zarządzaniu, przede
wszystkim tymi działaniami, które umożliwiają szybkie i skuteczne
identyfikowanie
i zaspokajanie, a także kreowanie potrzeb oraz oczekiwań klientów [8, s. 106].
Jednym z obecnie obowiązujących standardów procesowych są wymagania
określone w standardach ISO serii 9000, stanowiących podstawę certyfikacji
znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Zgodnie z treścią
normy ISO 9001, organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć
i utrzymywać system zarządzania jakością (procesami) oraz ciągle doskonalić
jego skuteczność. Sprowadza się to do realizacji następujących działań [16, s. 16]:
1. Określenie procesów potrzebnych w systemie zarządzania oraz ich
zastosowanie w organizacji.
2. Określenie sekwencji tych procesów i ich wzajemnych oddziaływań.
3. Określenie kryteriów i metod potrzebnych do zapewnienia skuteczności
zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów.
4. Zapewnienie dostępności zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania przebiegu i monitorowania tych procesów.
5. Monitorowanie, mierzenie tam gdzie ma to zastosowanie, i analizowanie
tych procesów.
6. Wdrażanie działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników
i ciągłego doskonalenia tych procesów.
Wdrożenie podejścia procesowego, zgodnie z wymaganiami normy ISO
9001, można uznać za działanie podstawowe umożliwiające uporządkowanie
organizacji z punktu widzenia realizowanych w niej procesów i zainicjowanie
prostych działań doskonalących. Po pewnym czasie, wraz z rozwojem
organizacji i zwiększaniem się potrzeb menedżerskich związanych ze
skutecznym zarządzaniem konieczne jest zastosowanie bardziej zaawansowanych rozwiązań. Praktyka gospodarcza oferuje w takim przypadku wiele
Wybrane metodyki i narzędzia podnoszenia dojrzałości procesowej
101
koncepcji i metodyk, takich jak np. Six Sigma, Lean Management, czy Kazien.
Przedsiębiorstwa mogą także wykorzystać wytyczne i dobre praktyki zawarte
w modelach dojrzałości procesowej.
2. Dojrzałość procesowa i modele dojrzałości procesowej
Pojęcie dojrzałości procesowej nie jest precyzyjnie zdefiniowane
w literaturze przedmiotu. Zgodnie ze Słownikiem Języka Polskiego PWN [20]
mianem dojrzałości określa się m.in.:
1. Osiąganie doskonałości (w odniesieniu do wytworów umysłu człowieka).
2. Pełne ukształtowanie, posiadanie wszystkich typowych cech (w
odniesieniu do zjawisk społecznych i kulturowych).
Autorzy zajmujący się problematyką dojrzałości procesowej zwykle
powołują się na poziomy dojrzałości procesowej zdefiniowane w ramach
modelu CMMI [5], który identyfikuje dwa wymiary dojrzałości, zgodnie z
poniższą tabelą.
Tabela 1. Poziomy oceny dojrzałości procesów w modelu CMMI
Poziom i nazwa
Poziom 0 –
Niekompletny
Poziom 1 –
Początkowy
Poziom 2 –
Zarządzany
Poziom 3 –
Zdefiniowany
Poziom 4 –
Zarządzany
ilościowo
Poziom 5 –
Optymalizowany
Ocena dojrzałości
poszczególnych procesów
Cele przyporządkowane do obszaru
procesowego nie są realizowane.
Cele są realizowane, ale ta realizacja
zależy w dużej mierze od
poszczególnych osób a nie
organizacji jako takiej.
Realizacja celów obszaru opiera się
na wcześniej ustalonym planie.
Na poziomie organizacji wdrożona
została polityka normalizująca
procesy.
Realizacja procesu jest
kontrolowana za pomocą narzędzi
statystycznych i technik
ilościowych.
Proces optymalizowany to
realizowany i kontrolowany proces,
który jest w sposób ciągły
adaptowany do zmieniających się
celów i strategii organizacji.
Ocena dojrzałości całej
organizacji
Nie dotyczy.
Procesy są nieprzewidywalne
i niekontrolowalne.
Ustalone zostały procedury
dla każdego projektu osobno.
Ustalone zostały procedury
na poziomie organizacji.
Organizacja ustaliła listę
celów jakościowych
i ilościowych i posiada
narzędzia pozwalające
na kontrolę ich wykonania.
Procesy są w usprawniane
w sposób ciągły.
102
Dostępne wyniki badań, wskazują, że obok modelu CMMI, zidentyfikować
można około 150 różnych modeli procesów dojrzałości [22; 13, ss. 173-187].
Większość z nich oparta jest na założeniach modelu CMMI oraz koncepcji
osiągania i pomiaru efektywności organizacji sformułowanej przez
G.A. Rumllera i A.P. Brache’a [19, ss. 42-61]. Wśród innych popularnych
modeli, które mogą służyć ocenie dojrzałości procesów wymienić można:
1. Business Process Maturity Model (BPMM) [15].
2. Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) [9, ss. 111-123].
3. Dojrzałość procesowa – wyniki badania
Wyniki badań dotyczące dojrzałości procesowej w ujęciu ogólnopolskim
są nieliczne [6; 3, ss. 197-207] i przede wszystkim skupiają się na próbie
oceny, na którym poziomie dojrzałości procesowej znajdują się badane
przedsiębiorstwa.
Badania empiryczne przeprowadzone przez autora miały m.in. na celu
określenie, czy i jakie modele dojrzałości procesowej stosowane są przez
badane przedsiębiorstwa. Badanie przeprowadzono na przełomie 2011 i 2012
roku. Wybrano do niego jednostki, które według danych z bazy „Marketing”
wydawanej przez HBI Polska sp. z o.o. posiadały certyfikat systemu
zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001. Kwestionariusz badawczy
wysłany został do 6522 jednostek, natomiast otrzymano 174 poprawnie
wypełnionych ankiet, które zaliczono do próby (zwrotność na poziomie 2,7%).
Kwestionariusz skierowany był do osób, które w badanych firmach
odpowiadały za zarządzania procesami.
Podczas realizacji badania przyjęto założenie, że firmy posiadające
certyfikat systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001 dokonały
identyfikacji i opisu procesów oraz poddają je systematycznemu doskonaleniu,
a tym samym realizują procesy na określonym poziomie dojrzałości. Wyniki
wskazują jednak, że modele dojrzałości procesowej są rozpowszechnione
wśród badanych przedsiębiorstw w niewielkim stopniu. Poniższa tabela
przedstawia rodzaje metodyk opisu oraz doskonalenia procesów stosowane
przez badane jednostki.
103
Tabela 2. Metodyki wykorzystywane podczas opisu oraz doskonalenia procesów
zidentyfikowane w badanych przedsiębiorstwach
Stosowane metodyki opisu oraz doskonalenia procesów
Metodyka ISO 9001 oparta na cyklu PDCA
Wytyczne ISO 9004
Koncepcja Lean (VSM – Visual Stream Mapping)
Inny/własny model doskonalenia procesów/dojrzałości
procesowej
Koncepcja Six Sigma (DMAIC: Define-Measure-AnalyzeImprove-Control, DMADV: Define-Measure-AnalyzeDesign-Verify)
Standardy opisu procesów (np. BPMN, IDEF0, BPEL, etc.)
CMM/CMMI (Capability Maturity Model / Capability
Maturity Model Integration)
OMG Business Process Maturity Model
Odsetek
wskazań
90,23%
14,94%
12,64%
10,34%
9,20%
1,72%
0,57%
0,00%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.
Zaledwie jedna z badanych firm stosowała opisywany w artykule model
CMMI, natomiast żadna nie stosowała modelu BPMM (zastosowanie modelu
PEMM nie było badane). Przeprowadzone badania bardzo wyraźnie
wskazują, że większość przedsiębiorstw jako jedyne narzędzie doskonalenia
realizowanych procesów wykorzystywała wyłącznie wymagania normy ISO
9001. Jest to wniosek oczywisty biorąc pod uwagę fakt, że kryterium doboru do
próby było posiadanie certyfikatu na zgodność z ww. normą. Jako kolejne
metody doskonalenia realizowanych procesów badane jednostki wskazały
wymagania normy ISO 9004 (blisko 15%), koncepcje doskonalenia
operacyjnego – Lean Management (blisko 13%) oraz Six Sigma (ponad 9%).
Część organizacji wskazało również na własny model doskonalenia/dojrzałości
procesów (około 10%). Zdarzyły się również nieliczne przykłady zastosowania
zaawansowanych metodyk opisu realizowanych procesów (np. BPMN –
Business Process Modelling Notation) – poniżej 2% wskazań.
4. Metodyki i narzędzia rozwijania dojrzałości procesowej
W dalszej części artykuł przedstawiono wybrane metodyki oraz narzędzia,
które mogą być wykorzystywane do podnoszenia poziomu dojrzałości
realizowanych procesów, a nie są typowymi modelami dojrzałości procesowej.
W dwóch przypadkach (ISO 9004, Model Doskonałości EFQM) doskonalenie
odbywa się w ujęciu organizacyjnym, a tym samym dojrzałość procesowa jest
104
tylko jednym z jego elementów. Trzecie z opisywanych narzędzi (PST –
Process Survey Tools) skupia się wyłączenie na realizowanych procesach.
4.1. ISO 9004
Najnowsza wersja normy ISO 9004 [17] zawiera wytyczne dotyczące
osiągnięcia trwałego sukcesu organizacji. Sukces ten ma być m.in. zapewniony
dzięki przeprowadzaniu samooceny, której celem jest całkowity przegląd
osiągnięć organizacji i stopnia dojrzałości systemu zarządzania, a także
identyfikacja obszarów do doskonalenia lub innowacji oraz określenie
priorytetów dalszych działań.
Treść normy przedstawia zasady realizacji procesu samooceny oraz
szczegółowy opis postulowanego modelu dojrzałości organizacyjnej. Wytyczne
zawarte w normie wskazują m.in. na konieczność:
1. Planowania w długoterminowej perspektywie.
2. Ciągłego monitorowania i regularnego analizowania otoczenia organizacji.
3. Identyfikowania stron zainteresowanych, oceny ich wpływu na osiągnięcia
organizacji, jak również spełniania ich potrzeb i oczekiwań
w zrównoważony sposób.
4. Identyfikowania ryzyka krótko- i długoterminowego.
5. Przewidywania przyszłych potrzeb w zakresie zasobów (łącznie
z wymaganymi kompetencjami ludzi).
6. Ustanowienia odpowiednich procesów w celu realizacji strategii
organizacji przy zapewnieniu zdolności szybkiego reagowania na
zmieniające się okoliczności.
7. Regularnej oceny zgodności realizowanych działań z aktualnymi planami
i procedurami oraz podejmowania odpowiednich działań korygujących
i zapobiegawczych.
8. Ustanowienia i utrzymywania procesów służących innowacyjności
i ciągłemu doskonaleniu.
Wszystkie powyższe założenia nie mogą być skutecznie zrealizowane bez
sprawnie funkcjonujących procesów. W tym celu wytyczne zawarte w normie
ISO 9004 określają również poziomy dojrzałości (w pięciostopniowej skali)
w odniesieniu do realizowanych procesów, które przedstawiają się następująco:
1. Poziom 1 – brak systematycznego podejścia do organizacji działań, są
tylko wdrożone pewne podstawowe procedury lub instrukcje.
2. Poziom 2 – działania są zorganizowane przez funkcje, z wdrożonym
podstawowym systemem zarządzania jakością.
3. Poziom 3 – działania są zorganizowane w skuteczny i efektywny system
zarządzania jakością, oparty na podejściu procesowym, który pozawala
na elastyczność.
4.
5.
105
Poziom 4 – funkcjonuje skuteczny i efektywny system zarządzania
jakością, z dobrymi oddziaływaniami między procesami, który wspomaga
sprawność
i doskonalenie. Procesy uwzględniają potrzeby zidentyfikowanych stron
zainteresowanych.
Poziom 5 – funkcjonuje system zarządzania jakością, który wspomaga
innowacje i benchmarking, a także który uwzględnia potrzeby i oczekiwania pojawiających się zidentyfikowanych stron zainteresowanych.
4.2. Model doskonałości EFQM
Model doskonałości EFQM [7] w aktualnie obowiązującej wersji zakłada,
że doskonałe organizacje osiągają i utrzymują najwyższy poziom wyników,
który spełnia lub przekracza oczekiwania wszystkich stron zainteresowanych.
Model EFQM jest również narzędziem uznawania i promowania trwałego
sukcesu oraz dostarczania wytycznych tym, których celem jest go osiągnąć.
W ujęciu ogólnym doskonałe organizacje są zarządzane poprzez
ustrukturyzowane i dostosowane do strategii procesy i podejmują decyzje
w oparciu o fakty, tak aby generować zrównoważone i trwałe wyniki,
co oznacza, że [7, s. 6]:
1. Tworzą i zarządzają strukturą kluczowych procesów, które są
ustrukturyzowane i dostosowane do realizacji strategii w sposób
zapewniający rzeczywistą wartość dodaną dla stron zainteresowanych
i osiągają w ten sposób optymalne zrównoważenie efektywności
i skuteczności.
2. Analizują oraz nadają kategorie i priorytety swoim procesom, a także
przyjmują odpowiednie podejścia, aby skutecznie nimi zarządzać,
włączając w to również zarządzanie procesami wykraczającymi poza
granice organizacji.
3. Opracowują istotne wskaźniki dla procesów oraz mierniki pomiaru ich
rezultatów, jasno powiązane z celami strategicznymi.
4. Wykorzystują dane na temat bieżących wyników i efektywności procesów
do identyfikowania możliwości innowacji i ich generowania.
5. Włączają pracowników w proces ciągłego dokonywania przeglądów,
doskonalenia i optymalizowania skuteczności i efektywności procesów
6. Osiągają wysoki poziom zaufania w relacjach ze stronami zainteresowanymi poprzez zapewnienie, że czynniki ryzyka są określone
i odpowiednio zarządzane dla wszystkich procesów organizacji.
7. Zarządzają procesami całościowymi w ramach organizacji i poza nią, tak
aby osiągnąć zamierzone wyniki i efekty.
W ujęciu szczegółowym zagadnienia dotyczące podejścia procesowego
zawarte są w kryterium piątym modelu EFQM „Procesy, produkty i usługi”.
106
W szczególności oznacza to, że organizacja projektuje procesy i zarządza nimi
w celu optymalizacji wartości dla stron zainteresowanych. W praktyce
doskonałe organizacje [7, s. 16]:
1. Analizują i nadają kategorie i priorytety swoim całościowym procesom,
jako części całego systemu zarządzania oraz przyjmują odpowiednie
podejścia, aby skutecznie zarządzać procesami i je doskonalić, włączając
w to również procesy wykraczające poza granice organizacji.
2. Jasno określają właścicieli procesów oraz ich role i odpowiedzialności
w zakresie rozwijania, utrzymywania i doskonalenia struktury kluczowych
procesów.
3. Opracowują istotne wskaźniki wyników procesów oraz mierniki pomiaru
ich efektów, jasno powiązane z celami strategicznymi.
4. Wprowadzają nowe idee w życie przy pomocy procesów umożliwiających
innowacje, dostosowanych do specyfiki i ważności zmian, które mają być
przeprowadzone.
5. Oceniają wpływ i wartość dodaną innowacji i udoskonaleń w procesach.
4.3. PST – Process Survey Tools
Ostatnim z narzędzi, które może służyć do podnoszenia poziomu
dojrzałości realizowanych procesów jest PST – Process Survey Tools [18].
PST to zestaw narzędzi wewnętrznego audytu oraz doskonalenia procesów
opracowanych przez firmę Philips, na podstawie doświadczeń własnych
oraz najlepszych firm europejskich. PST obejmuje 12 kluczowych procesów
organizacyjnych, a część z nich za pośrednictwem EFQM zostało przekazanych
do stosowania wszystkim zainteresowanym. Udostępnione narzędzia doskonalenia procesów obejmują następujące obszary:
1. Kadry.
2. Finanse.
3. Marketing i sprzedaż.
4. Produkcja.
5. Zakupy.
6. Łańcuch dostaw.
Narzędzia PST to matryce zawierające zestaw szczegółowych pytań
odnoszących się do poszczególnych procesów lub podprocesów, pozwalających
ocenić ich dojrzałość. Każdy proces podzielony jest na kilka tzw. elementów,
dla których opracowana jest skala dojrzałości zawierająca dziesięć poziomów,
zaczynając od poziomu 0 (brak procesu), a kończąc na poziomie 10 (poziom
klasy światowej).
1.
2.
3.
4.
5.
107
Narzędzia PST umożliwiają:
Ocenę swojego położenie wg skali dojrzałości dla każdego z elementów
danego procesu.
Ustalenie „profilu dojrzałości” dla konkretnego procesu.
Określenie działań, jakie należy podjąć aby udoskonalić proces i dorównać
najlepszym.
Porównanie procesu z innymi zarówno wewnątrz jak i poza organizacją
(benchmarking).
Wykorzystanie metodyki PST do opracowania procedury audytu
i doskonalenia dla innych istotnych procesów w organizacji.
5. Podsumowanie
Istnieje wiele możliwości podnoszenia poziomu dojrzałości realizowanych
procesów. Mogą być w tym celu wykorzystane zarówno rozwiązania
dedykowane (CMMI, BPMM, PEMM), a także inne koncepcje, metodyki
i narzędzia doskonalenia procesów (np. normy ISO, Model EFQM, PST, etc.).
Przedstawione w artykule badania wskazują na to, że śladowe
zastosowanie modelów oceny dojrzałości procesów oznacza, że również sama
koncepcja nie jest popularna wśród badanych organizacji. Niemniej jednak
można również przypuszczać, że część badanych przedsiębiorstw rozwija
dojrzałość realizowanych procesów w ramach stosowania narzędzi zawartych
w normie ISO 9001 oraz z wykorzystaniem innych koncepcji, metodyk lub
narzędzi doskonalenia operacyjnego.
Teza ta będzie weryfikowana podczas dalszych badań realizowanych przez
autora w ramach projektu „Modele oceny dojrzałości procesów jako narzędzie
doskonalenia organizacji” (UMO-2011/01/D/HS4/04070) finansowanego przez
Narodowe Centrum Nauki.
Literatura
[1] Bitkowska A.: Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Wyższa
Szkoła Finansów i Zarządzania, Warszawa 2009.
[2] BPMInstitute.org: State of Business Process Management: Assessing the Current
State of BPM Awareness and Usage. Westboro 2006.
[3] Brajer-Marczak R.: Model dojrzałości procesowej w rozwoju organizacji
[w:] Metody badania i modele rozwoju organizacji, Stabryła A., Wawak S. (red.).
Mfiles.pl, Kraków 2012.
[4] Chrapko M.: CMMI – Doskonalenie procesów w organizacji. Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2010.
[5] CMMI Product Team: Capability Maturity Model Intagration, CMMI
for Development. Carnegie Mellon University, Hanscom 2010.
108
[6] Dojrzałość procesowa polskich organizacji, procesowcy.pl 2010-2012 [data dostępu
27.01.2013].
[7] EFQM Excellence Model. EFQM, Brussels 2010-2013.
[8] Grajewski P.: Organizacja procesowa. PWE, Warszawa 2007.
[9] Hammer M.: The Process Audit. “Harvard Business Review”, No. 4, 2007,
s. 111-123.
[10] Hammer
M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann
Management Institute, Warszawa 1996.
[11] Harmon P., Wolf C.: The State of Business Process Management. bptrends.com
2010 [data dostępu 27.01.2013].
[12] Harmon P., Wolf C.: The State of Business Process Management. bptrends.com
2012 [data dostępu 27.01.2013].
[13] Kalinowski T.B.: Modele oceny dojrzałości procesów. „Acta Universitatis
Lodziensis, Folia Oeconomica”. No. 258, 2011, ss. 173-187.
[14] Oakland J.S.: Oakland on Quality Management. Elsevier Butterworth-Heinemann
Oxford 2004.
[15] Object Management Group: Business Process Maturity Model version
1.0. omg.org 2008 [data dostępu 27.01.2013].
[16] PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa 2009.
[17] PN-EN ISO 9004:2010 Zarządzanie mające na celu osiągnięcie trwałego sukcesu
organizacji – Podejście przez zarządzanie jakością. Polski Komitet Normalizacyjny,
Warszawa 2010.
[18] Process Survey Tool. EFQM, Brussels 2004-2005.
[19] Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE,
Warszawa 2000.
[20] Słownik Języka Polskiego. sjp.pwn.pl [data dostępu 27.01.2013].
[21] Smith H., Fingar P.: Business Process Management. Meghan-Kiffer Press, Tampa
2003.
[22] Spanyi A.: Beyond Process Maturity to Process Competence. bptrends.com 2004
[data dostępu 27.01.2013].
SELECTED METHODOLOGIES AND TOOLS
FOR IMPROVING PROCESS MATURITY
Summary
The purpose of this article is to present selected methodologies and tools
for improving process maturity within the organization. The starting point for
considerations is the definition of process maturity and synthetic presentation
of the most important process maturity models, as well as empirical
identification of approaches used to assess the maturity of processes. The
second part of the article focuses on highlighting solutions not being typical
process maturity models, which with growing managerial needs for
organisational development are suitable tools for improving process maturity.
Nr 1147
2013
KAZIMIERZ KRZAKIEWICZ
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZASTOSOWANIE PODEJŚCIA SIECIOWEGO
W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM
Celem artykułu jest włączenie się w dyskusję nad istotą organizacji
sieciowych. Punktem wyjścia uczyniono zarysowanie genezy koncepcji
organizacji sieciowych, co w dalszej części pozwoliło na przeprowadzenie
analizy możliwości zastosowania organizacji sieciowych w zarządzaniu
strategicznym.
1. Wprowadzenie
W perspektywie ostatnich kilkunastu lat koncepcja organizacji sieciowych
stała się jednym z symboli globalnych zmian w procesach zarządzania
przedsiębiorstwem na konkurencyjnym rynku. Istota struktur sieciowych
sprowadza się do odejścia od struktur o wieloszczeblowej hierarchii i zastąpienia
ich przez klastry, bądź też przez wyspecjalizowane jednostki biznesowe,
w których w miejsce mechanizmów koordynacji przez hierarchię wykorzystywane są mechanizmy koordynacji rynkowej.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się dwa podstawowe typy struktur
sieciowych: sieci wewnętrzne i sieci międzyorganizacyjne. Właśnie drugi typ
sieci, odwołujący się do koncepcji outsourcingu, uznaje się za bardziej
racjonalny scenariusz rozwoju firmy. Wzrost popularności sieciowych rozwiązań
organizacyjnych spowodował, że niektórzy badacze dostrzegli w nich
dominujący wyróżnik nowego podejścia do zarządzania strategicznego.
W literaturze przedmiotu wskazuje się na zasadność odejścia od strategicznego
zarządzania w kierunku strategicznego „kształtowanie sieci” [1, s. 35], a także
na konieczności zmiany gałęziowej i zasobowej koncepcji na rozumienie
strategii jako „portfela międzyorganizacyjnych relacji” [12]. Należy jednak
zauważyć, że zasadność tego typu postulatów nie została jak dotychczas
uprawdopodobniona w świetle prowadzonych badań empirycznych.
110
Kazimierz Krzakiewicz
Dynamiczny rozwój koncepcji sieci międzyorganizacyjnych postawił przez
teoretykami zarządzania, analizującymi wcześniej relacje zawiązujące się miedzy
podmiotami w dualnych układach, szereg całkowicie nowych i jak dotąd
w niedostatecznym stopniu opisanych i wyjaśnionych problemów, odnoszących
się do natury, źródeł przewag konkurencyjnych i uwarunkowań efektywności
struktur sieciowych.
Celem opracowania jest włączenie się w dyskusję nad perspektywami
rozwoju sieciowych struktur międzyorganizacyjnych z perspektywy zarządzania
strategicznego. Punktem wyjścia uczyniono omówienie podejść do struktur
sieciowych, co pozwoliło w dalszej części opracowania na wyprowadzenie
podstawowych form struktur sieciowych oraz, w końcowej części opracowania,
na udzielenie odpowiedzi na pytanie czy podejście sieciowe można uznać
za nowy paradygmat teorii zarządzania strategicznego.
2. Geneza koncepcji organizacji sieciowych
Koncepcję struktur sieci międzyorganizacyjnych trudno jest uznać za
nowe podejście w naukach o zarządzaniu. Początki rozwoju przemysłu
w osiemastowiecznej Europie związane są z przedsięwzięciami podejmowanymi
przez kupców, będącymi de facto koordynatorami „przestrzennie rozproszonej
produkcji”. Także w pierwszej połowie dwudziestego wieku można wskazać na
istnienie różnorodnych form międzyorganizacyjnych relacji, takich jak chociażby
powstające w okresie międzywojennym kartele branżowe.
W latach sześćdziesiątych dwudziestego wieku wraz ze wzrostem znaczenia
współpracy w biznesie międzynarodowym problem rozwiązań międzyorganizacyjnych znalazł swoje odzwierciedlenie w literaturze ekonomicznej
i socjologicznej. Akcent kładziono przy tym na działalność jednego lub
kilku podmiotów, analizowanych z perspektywy przesłanek uczestnictwa
w systemie kooperacji. Szczególnie dużo uwagi poświęcono relacjom międzyorganizacyjnym w literaturze z zakresu teorii organizacji, jakkolwiek
przedmiotem analizy były głównie organizacje non profit. Na początku lat
osiemdziesiątych opublikowano szereg opracowań, w których opisywano
sieciowe formy działalności biznesowej m.in. w budownictwie, przemyśle
filmowym i wydawniczym. Za klasyczne opracowanie w tym obszarze można
uznać publikację R. Ecclesa, który wprowadził pojęcie „quazi firma” dla
określenia stosowanego w budownictwie układu relacji między generalnym
wykonawcą i podwykonawcami, charakteryzującego się stabilnością i trwałością,
rzadko powstającego w wyniku konkursu ofert. Chociaż w tego typu układach
kontrakty zawiązywane są zwykle przy założeniu utrzymania stałych warunków
współpracy, to jednak mechanizmem leżącym u podstaw działań kordynacyjnych nie jest hierarchia, lecz współpraca bazująca na długookresowym
Zastosowanie podejścia sieciowego w zarządzaniu strategicznym
111
grupowaniu podmiotów, pozwalająca na eliminację kosztownych działań
związanych z monitoringiem. Obok analizy rozwiązań wykorzystywanych
w podmiotach działających na rynkach europejskich i amerykańskich,
przedmiotem dyskusji w literaturze od dłuższego czasu są relacje między
przedsiębiorstwami w ramach zjednoczeń (kairetsu) w firmach japońskich.
Pod koniec lat osiemdziesiątych relacje międzyorganizacyjne stały się
przedmiotem zainteresowania badaczy z obszaru zarządzania strategicznego.
Z jednej strony rozwiązania oparte na stabilnych i długookresowych relacjach
pomiędzy wieloma podmiotami przestały być wyjątkowymi rozwiązaniami
organizacyjnymi, z drugiej strony, w coraz to większym stopniu przetrwanie
i rozwój przedsiębiorstw w warunkach wewnętrznej i międzynarodowej
konkurencji zaczął zależeć od uczestnictwa w różnego typu aliansach, łączących
dotychczasowych konkurentów. Pierwsze opracowania w których podjęto próbę
określenia podstawowych cech międzyorganizacyjnych struktur sieciowych
w kontekście strategii biznesowych, zostały opublikowane w pierwszej połowie
lat osiemdziesiątych.
Silny wzrost zainteresowania organizacjami sieciowymi nastąpił po roku
1986, w którym to wydano specjalny numer Business Week (1986) w którym
opisując koszty i korzyści międzyorganizacyjnych struktur sieciowych
wprowadzono pojęcie „pustej korporacji” (hollow corporation). W konsekwencji
rozwoju organizacji sieciowych, szczególnie tych, które nie posiadały własnej
działalności produkcyjnej, pojawiły się takie określenia jak korporacja
„wirtualna” lub „modularna”. Na początku lat dziewięćdziesiątych liczba
opracowań odnoszących się do ogólnych problemów struktur sieciowych stała
się na tyle obszerna, że zagadnienie sieciowości zaczęto uważać za „modne”. Na
wzrost zainteresowania problematyką sieci wpłynęły z jednej strony prace
wybitnych przedstawicieli nauki o zarządzaniu P. Druckera i R. Kanter [6],
z drugiej zaś, możliwe do zdyskontowania korzyści, związane z aplikacyjną
warstwą rozwiązań sieciowych. Usieciowienie organizacji pozwalało na
obniżenie nakładów na inwestycje w przygotowywanie nowych produktów
i przyspieszenie procesów wprowadzania ich na rynek, zapewniało także
możliwość bardziej efektywnego wykorzystania ograniczonych zasobów
finansowych w procesach tworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Jednocześnie zaczęto dostrzegać ograniczony walor aplikacyjności struktur
sieciowych, których efektywne wykorzystanie było możliwe jedynie
w warunkach utrwalonego mechanizmu współpracy z dostawcami oraz
prawidłowego wyboru zakresu specjalizacji.
Początkowo, relatywnie szybki przyrost liczby publikacji poświęconych
strukturom sieciowym nie był pozytywnie skorelowany z aplikacyjnością
opisywanych rozwiązań, wskazaniami odnoszącymi się do możliwości
rozwiązania realnych problemów organizacji, a także nie pozwalał na udzielenie
odpowiedzi na krytyczne, z perspektywy warstwy teoretycznej, pytania o to czy
112
określenie „sieciowa” odnosi się do określonych charakterystyk dowolnej
organizacji czy też do szczególnej organizacyjnej formy?
3. Koncepcja sieciowości w zarządzaniu strategicznym
Współczesny stan badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi nie jest
jeszcze na tyle wystarczający, aby uprawdopodobnić tezę o kształtowaniu się
w ramach sieciowej koncepcji nowego paradygmatu teorii zarządzania
strategicznego. Na przedwczesność wniosku o możliwości sformułowania
nowego paradygmatu wskazuje analiza wyników badań prowadzonych po
2000 roku, odnoszących się do konceptualizacji strategicznych aspektów sieci,
analiz charakterystycznych dla sieci przewag konkurencyjnych oraz badań
forsujących tezę, że ze strukturami sieciowymi związana jest nowa istotna treść,
a nie tylko nowa organizacyjna forma zarządzania strategicznego. Można przy
tym wskazać na trzy ograniczenia podejścia sieciowego.
Współcześnie zagadnienie struktur sieciowych przyciąga uwagę
przedstawicieli różnych nauk. Analiza opracowań reprezentujących takie nauki
jak ekonomia, nauki o zarządzaniu, socjologia, psychologia organizacji, ekologia
populacji pozwala na sformułowanie wniosku, że owa duża różnorodność
podejść przekłada się na trudności w dokonaniu precyzyjnej klasyfikacji.
Pomimo wielu prób nie wypracowano ogólnie akceptowanej definicji
pojęcia organizacji sieciowej. C. Jones [5, s. 914] charakteryzuje dziewięć ujęć
organizacji sieciowej i na tej podstawie wyprowadza własną definicję, która jego
zdaniem jest najbardziej spójna i jednocześnie integruje elementy wszystkich
pozostałych definicji. W ujęciu proponowanym przez C. Jonesa w sieciowym
modelu organizacji zakłada się istnienie celowo dobranego, trwałego
i ustrukturyzowanego zbioru autonomicznych firm, zaangażowanych w proces
wytwarzania dóbr i świadczenia usług, bazującego na domyślnym i bezterminowym porozumieniu, zapewniającego elastyczną adaptację do zmian
otoczenia i wykorzystującego mechanizmy koordynację i ochrony transakcji
wymiennych.
Przyjęcie szerszego podejścia do definiowania sieci międzyorganizacyjnych
pozwala zdefiniować je jako mechanizm regulowania relacji między firmami,
który różni się zarówno od koordynacji opartej na hierarchii, jak i koordynacji
opartej na mechanizmie rynkowym. Zgodnie z powyższym podejściem sieci
mogą być wyodrębnione w oparciu o: 1) quaziintegracyjne procesy, zakładające
brak istnienia kontroli nad własnością, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli
nad aktywami podmiotu, 2) wykorzystanie elementów kooperacji na bazie nowej
organizacji produkcji. Należy przy tym podkreślić, że analiza organizacyjnozarządczych cech struktur sieciowych prowadzona w wąskim ujęciu
poszczególnych dyscyplin naukowych, stała się już w latach dziewięćdziesiątych
113
przedmiotem krytyki, dotyczącej ujęcia zastosowanego w naukach
ekonomicznych oraz socjologii organizacji. W naukach ekonomicznych,
w ramach nurtu neoklasycznego poświęcano mało uwagi związkom
kooperacyjnym i konkurencji między nimi. Jednocześnie teoria transakcyjna
i inne odłamy nurtu nieinstytucjonalnego podejmowały próby analizy
fragmentarycznych, jakkolwiek ważnych aspektów struktur sieciowych.
Z kolei w socjologii organizacji, w której podejście sieciowe uznawane jest za
jeden z podstawowych nurtów, zainteresowanie badaczy skoncentrowało się
na analizie sieci społecznych, a w szczególności na dystrybucji i wymianie
informacji, rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych i budowie atmosfery zaufania.
Jednakże przy znaczeniu analizowanych zagadnień, poza obszarem
zainteresowania znalazły się ich relatywne zalety strategiczne.
Właśnie, charakterystyczne dla sieci przewagi konkurencyjne i renty
przewag konkurencyjnych stały się w ostatnich latach przedmiotem dyskusji
w literaturze z obszaru zarządzania strategicznego. Jednak już pierwsze próby
badania strategicznych aspektów funkcjonowania sieci wskazały na istnienie
istotnych teoretycznych problemów. Nie tylko ujawniła się sprzeczność między
bazowymi przesłankami działalności menedżerów w oparciu o zespoły i kontroli
kierowniczej a koniecznością funkcjonowania w oparciu o kooperację
i uzgodnienia (negocjacje) w procesie tworzenia i zarządzania aliansami
i sieciami [7]. Co więcej, istniejące paradygmaty odnoszące się do sposobów
badania strategii firm okazały się niewystarczające. Podejście do analizy
z pozycji struktury sektora, rozwinięte przez M. Potera, zostało szybko
odrzucone jako mało użyteczne z perspektywy realiów struktur sieciowych.
Jednakże również tradycyjne podejście zasobowe, w którym podstawową
jednostką poddaną analizie jest nie sektor, lecz działające w sektorze pojedyncze
podmioty, okazało się nie w pełni przydatne. Zgodnie z koncepcją zasobową,
przewagi konkurencyjne znajdują się wewnątrz organizacji, natomiast stosownie
do założeń struktur sieciowych, podmioty uczestniczące w sieci nie podejmują
prób ukrycia, przed pozostałymi uczestnikami, swoich indywidualnych
kompetencji i umiejętności, zaś aktywa, ze względu na dążenie do synergicznego
zwiększenia biznesowego potencjału, alokowane są granicach sieci.
Podejście analityczne, stosownie do specyfiki sieci międzyorganizacyjnych,
powinno uwzględniać istnienie specyficznych przewag konkurencyjnych.
W niektórych opracowaniach można odnaleźć próby odniesienia się do tej
kwestii. R. Kanter [6], wskazuje, że niezależnie od czasu trwania i celów aliansu,
status dobrego partnera staje się kluczowym aktywem korporacyjnym,
określanym mianem „przewagi kolaboratywnej”, co oznacza że strategia nie
opiera się na tym co znamy, lecz na tych których znamy.
Za interesujące, w kontekście powyższych rozważań, można uznać
propozycję J. Dyera i H. Singha [2], którzy wychodząc z ograniczeń istniejących
teorii zaproponowali oryginalną koncepcję „relatywną”, której bazowe założenie
114
wskazuje na możliwość rozwijania przez sieć relacji prowadzących
do osiągnięcia stabilnej przewagi konkurencyjnej. Jako obiekty badań J. Dyer
i H. Singh przyjmują dualne i sieciowe relacje, co powoduje, że ich ujęcie
można uznać za pierwszą konceptualizację ekonomicznej renty, skojarzonej
z działalnością międzyorganizacyjną. Chociaż zjawisko kontraktów relacyjnych
było już wcześniej przedmiotem analiz w ramach transakcyjnej teorii firmy,
to jednak zjawisko „relatywnej renty” było po raz pierwszy obiektem badań
w związku z badaniami nad strategiami firm, co dowodzi, że teorie firmy,
nie mogą być formułowane z pominięciem badań z obszaru zarządzania
strategicznego.
J. Dyer i H. Singh [2, s. 662] zdefiniowali „relatywną rentę” jako
„dodatkowy zysk, pojawiający się w rezultacie wymiany, który nie mógłby być
uzyskany przez którykolwiek z podmiotów uczestniczących w wymianie,
w sposób izolowany od siebie, co oznacza że powstaje on jedynie w wyniku
wspólnych idiosynkrazyjnych wysiłków wyspecjalizowanych podmiotów
w ramach aliansów”. Determinantami relatywnych rent są specyficzne dla
wzajemnych więzi aktywa, procedury wspólnego wykorzystywania wiedzy,
komplementarne zasoby i kompetencje, efektywne zarządzanie współdziałaniem
podmiotów. Należy przy tym zauważyć, że zasoby sprzyjające tworzeniu
relatywnych rent, znajdują się poza kontrolą pojedynczych podmiotów, gdyż
stanowią one „własność” systemu sieciowych relacji.
Pomimo dużego zainteresowania zagadnieniem sieciowości jako
niewystarczające należy ocenić badania odnoszące się do krytycznego,
z perspektywy zaistnienia „relatywnej renty” zjawiska, jakim jest zaufanie
między uczestnikami relacji międzyorganizacyjnych.
Istotnym ograniczeniem w rozważaniach odnoszących się do zagadnienia
relatywnej renty jest pomijanie problemu granic przewagi konkurencyjnych sieci.
W badaniach nad konkurencją układów sieciowych badacze wychodzą
z założenia, że współpraca we współczesnym biznesie przestała bazować na
typowych dualnych aliansach, co więcej, niektórzy autorzy wskazują na
wykształcenie się nowego zjawiska, określanego mianem konkurencji „sieci
aliansów”. Grupę aliansów określa się przy tym jako „zbiór oddzielnych firm,
powiązanych porozumieniami o współpracy” [4, s. 63]. Istota konkurencji
między sieciami polega na tym, że pozycja organizacji w konkretnej sieci
zakłada dla niej końcową korzyść wynikającą z przyjęcia określonej formy
współpracy. W związku z tym niezwykle istotne staje się strategiczne
pozycjonowanie danej firmy wewnątrz i między grupami aliansów.
Trzeba przy tym zaznaczyć, że silna koncentracja przewag uzyskanych przez
sieci jest niebezpieczna, szczególnie w sferze innowacji technologicznych.
Menedżerowie powinni wybierać taki model rozwiązania organizacyjnego,
który w największym stopniu odpowiada typowi tworzonej innowacji.
Problem dotyczy zapewnienia zgodności między dwoma typami innowacji
115
– autonomiczną i systemową oraz dwoma skrajnymi modelami struktury
organizacyjnej – sieciową i pionowo zintegrowaną. Sieciowe („wirtualne”)
struktury z silnie rozwiniętymi mechanizmami rynkowymi są efektywne
w warunkach niezmieniających się radykalnie technologii, przestają się jednak
sprawdzać w sytuacjach w których otoczenie technologiczne staje się
dynamiczne, a przedsiębiorstwa zaczynają być zależne od wewnętrznych
zdolności do zachowania technologii. Ponieważ jednak wiele innowacji
technologicznych posiada systemowy charakter, przeprowadzenie decentralizacji
bez zapewnienia odpowiednich strategicznych mechanizmów kontroli
i koordynacji należy uznać za decyzję błędną. Dlatego jedynie wielkie korporacje
są w stanie, poprzez wykorzystanie efektów skali i dywersyfikację działalności,
zapewnić warunki niezbędne dla koordynacji komplementarnych innowacji.
Oznacza to, że zastosowanie sieci jako mechanizmu kreowania i zarządzania
innowacjami sprawdza się w przypadku innowacji autonomicznych i w sytuacji,
w której zasoby niezbędne do realizacji innowacji znajdują się poza granicami
firmy.
Oczywiste jest, że takie postrzeganie natury i istoty wirtualnej organizacji
pozytywnie odróżnia się od propozycji ignorowania jej. Świadome i celowe
przeniesienie poza granice przedsiębiorstwa części działalności nie musi
oznaczać utraty kontroli nad kluczowymi kompetencjami. Konstruując sieć warto
jednak uwzględnić fakt, że firma stanowiąca rdzeń dynamicznej sieci, powinna
zajmować dostatecznie szeroki segment łańcucha tworzenia wartości, który
pozwoli jej na utrzymanie pozycji w oparciu o posiadane unikalne kompetencje.
Analizując rozwój koncepcji sieciowej należy zauważyć, że odzwierciedla
ona raczej kształtowanie się nowej formy zarządzania strategicznego niż jego
nową treść. Szereg badaczy uważa jednak, że już obecnie można mówić
o istnieniu nowego „sieciowego” paradygmatu zarządzania strategicznego.
Dowodząc istnienia owego paradygmatu wskazuje się, że konsekwencją
współczesnych uwarunkowań konkurowania jest konieczność uzupełniania
przez organizacje wewnętrznych kompetencji możliwie dużą liczbą relacji
z podmiotami zewnętrznymi. Powyższe założenie zostało sformułowane
w ramach koncepcji zarządzania strategicznego jako „portfela relacji”
(Venkatraman i in. 2005), u podstaw której leży teza o jakościowej różnicy
między relacjami sieciowymi w gospodarce opartej na wiedzy („epoce
eksperckiej”) a międzyorganizacyjnymi relacjami epoki industrialnej, w której to
przedsiębiorstwa podejmując decyzję o outsourcingu kierowały się ekonomiką
kosztów transakcyjnych.
Koncepcja „portfela relacji” może być traktowana w kategoriach dopełnienia
poprzedzających ją koncepcji „portfela biznesu” i „portfela zdolności”.
Równocześnie każda z tych trzech koncepcji wskazuje na odrębne źródło
tworzenia przewag konkurencyjnych – odpowiednio etap ewolucji, ekonomię
skali i zróżnicowanie oraz zróżnicowanie wiedzy eksperckiej [8]. Pojęcie
116
ekonomii wiedzy eksperckiej związane jest z korzyściami, które uzyskuje firma
z racji zajmowania centralnego miejsca w sieci, które zapewnia jej
uprzywilejowany dostęp do źródeł tworzonej w sieci wiedzy. Powoduje to, że
obiektem badań w zakresie zarządzania strategicznego przestaje być jednostka
biznesu (koncepcja branżowa) lub zdywersyfikowana korporacja (koncepcja
zasobowa) i staje się nią sieć międzyorganizacyjna.
Jednakże sami twórcy koncepcji strategii jako „portfela relacji” przyznają, że
nie wyszła ona dotąd poza rozważania odnoszące się do zdefiniowania jej
wyróżniających charakterystyk. Nie zostały natomiast określone podstawowe
zasady budowy sieci międzyorganizacyjnych, nie wiadomo jak należy
konceptualizować strukturę biznesową, która wmontowana jest w określony
organizacyjny system, nie wskazano jakie możliwości zapewnia ta koncepcja
w zakresie wyjaśniania różnic między firmami i w jaki sposób można mierzyć
przewagę konkurencyjną kształtowaną przez sieci [8].
Kluczowe założenie koncepcji, zgodnie z którym w gospodarce opartej na
wiedzy żadne przedsiębiorstwo nie może kontrolować wszystkich niezbędnych
organizacyjnych zdolności wewnątrz swoich granic, trudno jest uznać za
oryginalną tezę. Co więcej, ze względu na brak wewnętrznej spójności,
koncepcja ta nie posiada waloru kompleksowości. Wskazując na znaczenie
dopełnienia wewnętrznych umiejętności organizacji przez umiejętności
zewnętrzne (w ramach relacji sieciowych), niemalże wyłącznie dowartościowuje
znaczenie tych ostatnich, co może relatywnie w prosty sposób doprowadzić do
niepożądanego przeciwstawienia wewnętrznych relacji organizacyjnych i sieci
międzyorganizacyjnych.
Dokonując ogólnej oceny koncepcji struktur sieciowych można
wyprowadzić kilka wniosków. Po pierwsze, wykorzystanie koncepcji sieci
strategicznych w teorii zarządzania strategicznego pozwala na pełniejsze
zrozumienie zachowań strategicznych współczesnych przedsiębiorstw. Po drugie,
podejmowane próby konceptualizacji strategicznych aspektów sieci należy uznać
za znaczące, lecz działania te doprowadziły do ujawnienia niedostatków
wąskiego traktowania problemu z punktu widzenia poszczególnych dyscyplin.
Po trzecie, za szczególnie ważne dla rozwoju podejścia sieciowego należy
uznać połączenie w analizie struktur sieci międzyorganizacyjnych podejścia
organizacyjno-ekonomicznego z logiką przewag konkurencyjnych i renty
relacyjnej.
Literatura
[1] Bowman E. H.: Strategy Change: Possible Worlds and Actual Minds, Harper
& Row, New York 2000.
117
[2] Dyer J.H., Singh H.: The Relational View: Cooperative Strategy and Sources
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
of Interorganizational Competitive Advantage, “Academy of Management Review”,
Vol. 23 (4), 2004, s. 660-679.
Eccles R. G.: The quasi firm in the construction industry, “Journal of Economic
Behavior and Organization”, Vol. 2 (4), 1981, s. 335-357.
Gomes- Casseres B.: The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry,
Harvard University Press, Cambridge, MA 2006.
Jones C., Hesterly W.S., Borgatti S.P.: A general theory of network governance:
Exchange conditions and social mechanisms, “Academy of Management Review”,
Vol. 22 (4), 2007, s. 911-945.
Kanter R.M.: Collaborative Advantage: The Art of Alliances, “Harvard Business
Review”, Vol. 72 (4), 1994, s. 96-108.
Romanowska M.: Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997.
Venkatraman N., Subramaniam M.: Theorizing the Future of Strategy: Questions
for Shaping Strategy Research in the Knowledge Economy, Sage Publications,
London 2002.
THE APPLICATION OF NETWORK ORGANIZATION
TO STRATEGIC MANAGEMENT
Summary
The aim of this paper is to discuss the idea of network organization.
The paper starts with a description of the approaches to the networks concept,
which later allow to analyze their application to strategic management.
118
Nr 1147
2013
EWA STAŃCZYK-HUGIET
ADAPTACJA KOOPERATYWNA
Artykuł podejmuje zagadnienie adaptacji, ujmując je jako
podstawową strategię w selektywnym otoczeniu. Odwołując się do dorobku
ewolucyjnego wyjaśnia, że w otoczeniu dużej prędkości współpraca jest
najlepszą strategią adaptacji. Jednocześnie wskazuje, że strategia
kooperatywnej adaptacji sprzyja procesom samoorganizacji, a z drugiej
strony samoorganizacja jest determinowana poprzez kształtowanie relacji
z właściwymi partnerami.
1. Wprowadzenie
Przełom wieków, tj. XX i XXI to znaczący zwrot w praktyce zarządzania.
Technologie informacyjne spowodowały, że procesy zarządzania oraz
organizacje per se stanęły w obliczu sytuacji, którą najlepiej można opisać przy
wykorzystaniu kategorii strategic inflection point [24, s. 15-24]. Strategiczny
punkt przełomu oznacza, że organizacje konfrontują się ze znaczącymi zmianami
w otoczeniu, a za taką przełomową zmianę powszechnie uznaje się właśnie
wprowadzanie nowych technologii [16, s. 46]. Taki strategiczny punkt
przełomowy oznacza, że organizacje stają wobec konieczności dokonania
niezbędnych, często fundamentalnych zmian. Ten sposób widzenia
rzeczywistości wymownie wskazuje, że zmiany w otoczeniu mają zasadniczy
charakter, a organizacje podążają za tymi zmianami.
Artykuł podejmuje zagadnienie szeroko rozumianej relacji współpracy.
Ta relacja współpracy ujmowana jest jako mechanizm adaptacji w selekcyjnym
otoczeniu. Stawiana jest teza, że otoczenie dokonuje selekcji tych organizacji,
które współpracują eliminując pozostałe.
120
Ewa Stańczyk-Hugiet
2. Kontekst strategiczny „dużej prędkości”
W pracach badawczych wykorzystuje się różne atrybuty, które wskazują na
charakter procesów konkurowania i charakter otoczenia organizacji. Zmiany
te wywołane są głównie technologiami informacyjnymi i komunikacyjnymi
(tzw. trzecia rewolucja przemysłowa). Wśród tych atrybutów najczęściej pojawia
się hiperkonkurencja i turbulentne rynki, ale także otoczenie dużej prędkości
(high-velocity environments). Termin otoczenie dużej prędkości wywodzi się
przede wszystkim z badań prowadzonych przez K. Eisenhardt i J. Martina.
Badania te pozwalają na uznanie, że właściwym atrybutem otoczenia jest
high-velocity – duża prędkość [8, s. 1105-1121].
Kluczem wyjaśniającym charakter otoczenia dużej prędkości jest szybka,
nieciągła i symultaniczna zmiana popytu, konkurentów, technologii i regulacji.
To właśnie te, przyjęte przez L. Bourgeois i K. Eisenhardt [4, s. 816-835],
charakterystyki pozwalają na zaakceptowanie założeń odnoszących się do
właściwości informacji, a więc tego, że informacja jest temporalna,
nieprecyzyjna, a nawet po prostu niedostępna. Dynamiczne zmiany latentne
(ukryte) [5, 1998] nadają prędkości otoczeniu i przeprowadzono dowód,
podobnie jak M. Christensen, że są to zmiany technologiczne. W przypadku
otoczenia dużej prędkości nie idzie wyłącznie o to, że zmian nie da się
przewidzieć, ale głównie o to, że jeśli się już pojawią, to ocena ich znaczenia
jest utrudniona. W otoczeniu dużej prędkości występuje ciągły dynamizm
lub zmienność, których charakterystyką jest gwałtowana zmiana nieciągła.
Konsekwencją dynamizmu jest, jak konstatuje K. Eisenhardt [10, s. 543-576]:
− rozmycie granic organizacji,
− dysfunkcjonalność modeli biznesu dotąd cenionych ze względu na swą
efektywność,
− ciągła zmienność ról poszczególnych uczestników rynku,
− spowolnienie procesów decyzyjnych.
W otoczeniu dużej prędkości złożone i nieprzewidywalne zmiany są częste
i przejawiają się w postaci wstrząsów rynkowych [14, s. 251-269]. Zwiększona
złożoność sprawia, że zarządzający przy formułowaniu strategii mają do
dyspozycji i muszą sobie radzić z ogromną liczbą zmiennych odnoszących się do
otoczenia konkurencyjnego. Ponadto wymagana jest wysoka elastyczność
organizacji w konfrontacji z dynamiką otoczenia i ograniczonymi możliwościami
prognozowania [3, s. 212-226]. Także K. Eisenhardt i in. podkreślają rosnące
znaczenie elastyczności, zwinności, wrażliwości oraz prostych zasad. Innym
interesującym wyjaśnieniem jest propozycja continuous morphing. Jak
uzasadniają V. Rindova i S. Kotha [25, s. 1263-1280] proces continuous
morphing to proces ciągłego odnawiania przewagi konkurencyjnej w otoczeniu
dużej prędkości, co zgodne jest z ideą przewagi tymczasowej D’Aveni’ego.
M.L. Fischer [11] z kolei uważa, że receptą na sukces organizacji w otoczeniu
121
Adaptacja kooperatywna
wysokiej prędkości jest bycie wrażliwym. Wielu autorów, odnosząc się do
kwestii strategii, podkreśla rolę improwizacji w strategii rozwoju (szczególnie
produktu) w otoczeniu turbulentnym, wysokiej prędkości zwłaszcza w odniesieniu do organizacji high-tech, badawczo-rozwojowych czy interdyscyplinarnych
zespołów projektowych [2, s. 605-622; 17, s. 733-764].
Koncepcja otoczenia dużej prędkości stała się inspiracją dla wielu badań
odnoszących się do strategii normatywnych organizacji. Wśród badań lokujących
się w tym nurcie jest konceptualizacja rodzajów strategii opracowana przez
B.W. Wirtza, A. Mathieu i O. Schilke (tab. 1).
Tabela 1. Strategia w otoczeniu dużej prędkości
Strategia
normatywna
Dyferencjacja
produktu
Dyferencjacja
wizerunku
Strategia
koncentracji
Strategia
proaktywności
Strategia
replikacji
Strategia
rekonfiguracji
Strategia
współpracy
Istota
Wyróżnianie produktu
na rynku
Unikalność organizacji
ze względu na psychologiczne
pozycjonowanie
Koncentracja na niszy
Ciągłe poszukiwanie szans
doskonalenia i wyprzedzające
wykorzystanie tych szans
Przenoszenie wiedzy
i kompetencji z jednego
obszaru biznesu do innego
Kreowanie nowej wiedzy
i kompetencji wewnątrz
organizacji
Dostęp do zewnętrznych
zasobów poprze układy
współpracy
Baza
teoretyczna
Ekonomia
przemysłu
Ekonomia
przemysłu
Ekonomia
przemysłu
RBV
RBV
RBV
RBV
Wybrani
przedstawiciele
Porter;
Mintzberg
Mintzberg;
Kotha, Vadlamani
Porter
Nelson, Winter
Teece;
Winter, Szulanski;
Burmann
Teece;
Galunic, Rodan;
Burmann
Hamel;
Das,Teng
Źródło: opracowanie na podstawie: [31, s. 295-313].
Odnosząc się do dwóch dominujących w zarządzaniu strategicznym
perspektyw badawczych, czyli ekonomii sektora/przemysłu oraz podejścia
zasobowego wskazali siedem strategii normatywnych. Wartym podkreślenia jest
to, że strategie wywodzące się z nurtu industrial economics to strategie wyłącznie
ukierunkowane na wyróżnianie. Z kolei czerpiąc z dorobku RBV zauważamy
znaczenie zasobów, co jest naturalne, ale przede wszystkim eksponowana jest
dynamika, proaktywność, poszukiwanie nowego, również w relacjach
współpracy.
122
3. Współpraca jako strategia adaptacji
Współpraca oznacza poszukiwanie korzyści z działania w grupie, czyli tego
co jest typowe dla organizacji biznesowych. Poszukiwanie synergii z relacji
współdziałania jest jedna z wytycznych sprawnego działania, a obecnie relacje
współdziałania o różnym charakterze i zasięgu są przedmiotem intensywnych
badań [27, s. 8].
Odwołując się do myśli ewolucjonistów trzeba wyraźnie powiedzieć, że
współpraca jest naturalnym efektem ewolucji, bowiem poszerza ona ewolucyjny
kontekst, co jest asumptem do rozwoju. Bardziej zróżnicowane środowisko, które
jest efektem innowacji prowadzi bowiem do szybszego rozwoju [22, s. 138].
Współpraca określa zakres, w jakim organizacje realizują wspólne interesy
i wzajemne korzyści. Liczne badania wykazały, że współpraca daje konkretne
korzyści [19, s. 193-210; 28, s. 1094-1103, 29, s. 109-118], w tym sprawność
realizowania zadań, łatwość osiągania przyszłych celów, oraz ogranicza
zachowania o charakterze egoistycznym. Jednakże, jeśli jedna ze stron nie jest
w stanie tolerować błędów drugiej strony, może to utrudnić osiągnięcie
oczekiwanych celów i korzyści oferowanych przez taką relację.
Współdziałanie w szerokim ujęciu, a współpraca w węższym jest
naturalnym zachowaniem przedsiębiorstw. Koegzystencja wynika z funkcjonowania mechanizmu rynkowego. Współpraca jest istotnym instrumentem
konkurowania kształtującym konkurencyjność biznesu oraz kształtującym
warunki zachowań strategicznych w sektorze.
Współdziałanie (pozytywne) wg T. Kotarbińskiego oznacza zorganizowaną
współpracę, w której wszystkich uczestników łączy wspólny cel nadrzędny
w stosunku do celów indywidualnych [21, s. 62].
Współdziałanie może mieć charakter wertykalny albo horyzontalny.
Współdziałanie wertykalne jest rozumiane np. w kategoriach współdziałania
strategicznego. Dla przykładu, J. Witkowski [32, s. 21] (w aspekcie logistyki)
podkreśla znaczącą i długotrwałą współpracę dostawców i odbiorców, (…)
pozwalającą na uzyskanie dodatkowych wzajemnych korzyści w procesie
osiągania różnych indywidualnych celów podporządkowanych wspólnemu
dążeniu do zapewnienia sprawności i efektywności (…).
Relacje horyzontalne współpracy odnoszą się z kolei do relacji między
konkurentami. Intensywność relacji horyzontalnych w praktyce biznesowej
jest na tyle duża, że można postawić hipotezę, że są one innowacyjnym
działaniem adaptacyjnym. Znajduje to potwierdzenie w wielu badaniach.
Relacje horyzontalne współpracy są zorientowane na budowanie potencjału
konkurencyjności wspólnie z innymi konkurentami. Z tego względu strategiczna
orientacja na współpracę dominuje w wielu sektorach, a nawet mówi się
o strategii kooperacji ujmowanej jako podstawa adaptacji.
123
Współpraca może wzmacniać możliwości generowania wartości poprzez
wykorzystywanie szans i wykorzystywanie wiedzy i innych zasobów.
Współpraca oznaczać może także zmniejszenie ryzyka, zwiększenie szybkości
wprowadzania produktów na rynek, zmniejszenie kosztów rozwoju produktu,
doskonalenie procesu oraz dostęp do rynków i technologii [9, s. 136-150; 13,
s. 371-385; 20, s. 319-332; 30]. Złożoność i dynamika i zewnętrznego
i wewnętrznego kontekstu to podstawowe czynniki do których musi być
dopasowana struktura organizacji [6; 7]. Nawiązując do złożoności organizacji,
zwłaszcza w odniesieniu do dużych firm i sieci międzyorganizacyjnych zasada
wymaganych zmian stanowi, że zmiana wewnętrznego środowiska musi być
dopasowana do zmian środowiska zewnętrznego [1]. Ponadto organizacyjna
zdolność do adaptacji wymaga, aby struktura umożliwiająca adaptację zmieniała
się w tempie charakterystycznym dla zmian zewnętrznych. Oznacza to, że im
bardziej dynamiczne otoczenie, tym częściej rekonfiguracja wewnętrznych
i zewnętrznych relacji powinna mieć miejsce. Wysoka dynamika w powiązaniu
ze złożonością stawia wyzwania dla tradycyjnego podejścia do projektowania
struktur/organizacji. W konsekwencji organizacje funkcjonujące w złożonym,
dynamicznym otoczeniu często eksperymentują poprzez rekonfigurowanie
struktur [12, s. 115-125].
Nowe rozwiązania organizacyjne oferują uczestnikom szeroki zestaw
zasobów, dzięki którym realizowane są procesy samoorganizacji w odniesieniu
do wielu projektów biznesowych. Zwykle wiąże się to ze zdolnością tych
uczestników do kształtowania relacji współpracy. Samoorganizacja wiąże się
jednak z mechanizmami, dzięki którym możliwe jest zrozumienie problemów
oraz szans i w konsekwencji identyfikowanie i kształtowanie relacji
z właściwymi kooperantami.
Współczesne oczekiwania wobec współpracy zmieniły się jakościowo,
głównie pod względem motywu, którym jest strategiczne umocnienie
konkurencyjności i pozycji na rynku [23, s. 12].
4. Podsumowanie
Innowacyjne formy nawiązywania relacji między konkurującymi przedsiębiorstwami jest stałym elementem krajobrazu biznesu. To sprawia, że można
twierdzić, że źródłem przewagi konkurencyjnej jest zestaw relacji między
przedsiębiorstwem a innymi podmiotami rynku, szczególnie konkurentami.
Wygrywa ten podmiot, który konfiguruje taki zestaw relacji, dający możliwości
lepszego radzenia sobie na rynku. W efekcie konkurencja o wartość z relacji jest
traktowana jako trzeci filar w teorii strategii (po konkurencji o produkty i rynki
i o zasoby i kompetencje). Do mechanizmów napędzających adaptację [18]
należą procesy uczenia się organizacji: te procesy, które są zgodne z modelami
124
mentalnymi kierownictwa utrzymują organizację na płaszczyźnie adaptacji
dostosowawczej. Procesy uczenia się interweniujące głęboko, sięgające wartości
organizacji, jej celów, wymagające zarzucenia starego i wypracowania nowego,
wprowadzają organizację na wyższy poziom adaptacji rozwojowej lub
kreatywnej.
Zakładając, że nadrzędnym celem współczesnych organizacji jest posiadanie
potencjału adaptacyjnego, wykraczającego, choćby ze względów konkurencyjnych, poza normalne zdolności dostosowawcze, wskazuje się na
ekonomiczną opłacalność inwestycji w zasoby niematerialne: w organizację
uczącą się, w organizację wiedzy i kompetencji.
W kreśleniu obszarów adaptacji przedsiębiorstw doby transformacji okazuje
się wysoce użyteczne rozróżnienie między zakresem adaptacji: skierowanej na
zewnątrz na współpracę z innymi firmami – adaptacja kooperacyjna i skierowaną
do wnętrza organizacji – adaptacja autonomiczna.
Przeżycie organizacji zależy nie tyle od reagowania na zmiany zewnętrzne,
co od poszukiwania strategicznych zmiennych, które mogą być wykorzystane
w celu kształtowania otoczenia. Stąd unikanie frontalnej konkurencji, a w to
miejsce współpraca w wybranych obszarach [26].
Szanse przetrwania ma bowiem podmiot najlepiej dostosowany/przystosowany. W kształtowaniu relacji współpracy ważna jest komplementarność
i addytywność prowadząca do wzmacniania konkurencyjności i pozycji
konkurencyjnej, pod warunkiem że współdziałanie jest dobrowolne [15, s. 95].
Stąd koopetycja jest taką strategią permanentnego dostosowywania się
do sytuacji.
Literatura
[1] Ashby W.R.: An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall, London 1956.
[2] Barrett F.J.: Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations. “Organization
Science”. Vol. 9, No. 5, 1998, ss. 605-622.
[3] Bogner W.C., Barr P.S.: Making Sense in Hypercompetitive Environments:
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
A Cognitive Explanation for the Persistence of High Velocity Competition.
Organization Science. Vol. 11, No. 2, 2000, ss. 212-226.
Bourgeois L.J., Eisenhardt K.M.: Strategic Decision Processes in High Velocity
Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry. “Management Science”.
Vol. 34, No. 7, 1988, ss. 816-835.
Brown S.L., Eisenhardt K.M.: Competing on the Edge – Strategy as Structured
Chaos. Harvard Business School Press, Boston 1998.
Burns T., Stalker G.M.: The Management of Innovation. Tavistock, London 1961.
Chandler A.A., Jr.: Strategy and Structure: Chapters in the History of American
Industrial Enterprise. The MIT Press, Cambridge1962.
Eisenhardt K.M., Martin J.A.: Dynamic Capabilities: What are they. “Strategic
Management Journal”. Vol. 21, Oct-Nov, 2000, ss. 1105-1121.
125
[9] Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B.: Resource-based View of Strategic Alliance
Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms. “Organization
Science”. Vol. 7, No. 2, 1996, ss. 136-150.
[10] Eisenhardt K.M.: Making Fast Strategic Decisions in High Velocity Environments.
“Academy of Management Journal”. Vol. 32, No. 3, 1989, ss. 543-576.
[11] Fischer M.L.: What Is the Right Supply Chain for Your Product? “HBR”. March,
1997.
[12] Galbraith J.R.: The Multi-Dimensional and Reconfigurable Organization.
“Organizational Dynamics”. Vol. 39, No. 02, 2010, ss. 115-125.
[13] Hagedoorn J.: Understanding the Rationale of Strategic Technology Partnering:
Interorganizational Modes of Cooperation and Sectoral Differences. “Strategic
Management Journal”. Vol. 14, No. 5, 1993, ss. 371-385.
[14] Hart S., Banbury C.: How Strategy-Making Processes Can Make a Difference.
“Strategic Management Journal”. Vol. 15, No. 4, 1994, ss. 251-269.
[15] Jagoda H.: Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw – relacje, formy, skutki,
[w:] Czarnota L., Moszkowicz M. (red): W poszukiwaniu strategicznych przewag
konkurencyjnych. WWZPCz, Częstochowa 2003.
[16] Jarrosson B.: Vers l’économie 2.0, Éditions d’Organisation. Paris 2009.
[17] Kamoche K., Cunha M.P.: Minimal structures: From jazz improvisation to product
innovation. “Organization Studies”. No. 22, 2001, ss. 733-764.
[18] Kasprzak T.: Ewolucja przedsiębiorstw ery informacji. WNE UW, Warszawa 2000.
[19] Khanna T., Gulati R., Nohria N.: The Dynamics of Learning Alliances:
Competition, Cooperation, and Relative Scope. “Strategic Management Journal”,
Vol. 19, No. 3, 1998, ss. 193-210.
[20] Kogut B.:. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives. “Strategic
Management Journal”. Vol. 9, No. 4, 1988, ss. 319-32.
[21] Kotarbiński T.: Abecadło praktyczności. PWN, Warszawa 1972.
[22] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu
behawioralnym. Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012.
[23] Pomyklaska B., Pomykalski A.: Współpraca w kształtowaniu potencjału
strategicznego przedsiębiorstwa, [w:] A. Adamik, S. Lachiewicz (red.), Współpraca
w rozwoju współczesnych organizacji, Łódź 2009.
[24] Puffer S.: Global Executive: Intel’s Andrew Grove on Competitiveness. „Academy
of Management Executive”. Vol. 13, No. 1, 1999, ss. 15-24.
[25] Rindova V.P., Kotha S.: Continuous "Morphing": Competing through Dynamic
Capabilities, Form, and Function. “The Academy of Management Journal”.
No. 6, 2001, ss. 1263-1280.
[26] Romanowska M.: Trwałe tendencje w zarządzaniu, „Organizacja i Kierowanie”,
nr 1, 2007.
[27] Stańczyk-Hugiet E.: Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja. „Przegląd
Organizacji”. Nr 5, 2011, ss. 8-12.
[28] Stanko M.A., Bonner J.M., Calantone R.J.: Building Commitment in Buyer-Seller
Relationships: a Tie Strength Perspective. “Industrial Marketing Management”.
Vol. 36, No. 8, 2007, ss. 1094-1103.
126
[29] Wang Q., Bradford K., Xu J., Weitz B.: Creativity in Buyer – Seller Relationships:
The Role of Governance. “International Journal of Research in Marketing”. Vol. 25,
No. 2, 2008, ss. 109-118.
[30] Wheelwright S., Clark K.: Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps
in Speed Efficiency and Quality. The Free Press, New York 1992.
[31] Wirtz B.W., Mathieu A., Schilke O.: Strategy in High-Velocity Environments.
“Long Range Planning”. Vol. 40, 2007, ss. 295-313.
[32] Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. PWE, Warszawa 2003.
COOPERATIVE ADAPTATION
Summary
Article takes up the idea of adaptation, taking it as a primary strategy
in a selective environment. Referring to the achievements of evolutionary
economy it explains that the high-velocity environment involves cooperation
and it is the best strategy to adapt. At the same time it indicates that the strategy
of cooperative adaptation favors self-organization processes, and, on the other
hand self-organization is determined by forming relationships with relevant
partners.
Nr 1147
2013
WOJCIECH CZAKON
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
STRATEGIA KOOPETYCJI
W ROZWOJU ORGANIZACJI1
Stopień rozpoznania rozwoju organizacji w naukach o zarządzaniu
powoduje kierowanie uwagi badawczej w stronę coraz bardziej złożonych
zjawisk, które nań wpływają. Pośród nich szczególną popularność uzyskują
paradoksy, takie jak oburęczność czy koopetycja. Artykuł identyfikuje
pozytywny, choć niejednoznaczny związek pomiędzy strategią koopetycji
a przejawami rozwoju organizacji. Następnie rozpoznaje wyróżniki
kompetencji stosowania koopetycji, analogicznie do paradoksów
zarządzania wiedzą. W konkluzji wskazano na linię debaty dotyczącej tej
kompetencji, bowiem część badaczy postuluje obniżanie napięć pomiędzy
sprzecznościami, podczas gdy drugie stanowisko skłania się raczej
w stronę stymulowania rozwoju poprzez napięcia.
1. Wprowadzenie
Rozwój organizacji stanowi kluczową zmienną zależną w naukach
o zarządzaniu od samych jej początków [1]. Podnoszenie kompetencji
kierowniczych w skali całej profesji [2] wymaga ustalenia tych zmiennych,
które pozwalają na zwiększanie sprawności działania, podnoszą jakość
podejmowanych decyzji [3], a przez to przyczyniają się do rozwoju organizacji.
W modelu nomotetycznym nauk o zarządzaniu rozpoznanie tych zmiennych
wyjaśniających umożliwi dalszy rozwój organizacji.
Współcześnie znaczną uwagę badawczą przyciągają takie zmienne, zjawiska
i procesy, których wpływ na rozwój nie jest jednoznaczny. Potocznie nazywane
paradoksalnymi, powodować one mogą rozwój organizacji, ale także go
ograniczać. Wynika to z dwoistości efektów tego samego zjawiska, zarówno
1
Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2011-2013 jako projekt
badawczy MNiSW Nr N N115 006040, pod kierunkiem Prof. dr hab. Agnieszki
Zakrzewskiej-Bielawskiej.
128
Wojciech Czakon
pożądanych, jak też i szkodliwych, w zależności od intensywności czy
umiejętności kierowniczych. Przyjęto nazywać takie zjawiska paradoksalnymi,
właśnie ze względu na sprzeczności i napięcia, które wywołują. Pośród
najbardziej popularnych paradoksów wymienić można oburęczność
organizacyjną, kompetencje dynamiczne czy koopetycję [4]. Strategia
koopetycji, polegająca na jednoczesnym konkurowaniu i współpracy pomiędzy
tymi samymi przedsiębiorstwami, niesie za sobą przy tym obietnicę osiągnięcia
ponad przeciętnych wyników, zarówno ze względów relacyjnych, jak
i kompetencyjnych. Literatura przypisuje strategii koopetycji zdolność wzrostu
całkowitej wartości tworzonej w układach międzyorganizacyjnych [5].
Jednocześnie podkreśla się, że koopetycja rodzi napięcia i wymaga szczególnych
kompetencji menedżerskich po to, aby oczekiwane korzyści nie zostały
zaprzepaszczone przez zagrożenia [6].
Celem opracowania jest identyfikacja kompetencyjnych uwarunkowań
stosowania strategii koopetycji po to, aby przyczyniała się ona do rozwoju
organizacji. W pierwszej części opisano wpływ koopetycji na organizację przez
pryzmat takich zmiennych jak efektywność, innowacyjność czy przewaga
konkurencyjna. Ogólnie biorąc wpływ ten jest pozytywny, jednakże bardziej
szczegółowe dociekania przynoszą niejednoznaczne wyniki. Dlatego druga
część, rozpoznaje kompetencyjne uwarunkowania osiągania pozytywnych
efektów stosowania strategii koopetycji.
2. Przejawy wpływu koopetycji na rozwój organizacji
Koopetycja to zjawisko, które w ostatnich latach przyciąga coraz większą
uwagą badawczą. Przejawem tego zainteresowania jest dynamicznie rosnąca
liczba publikacji, prac promocyjnych, czy badań skupionych wokół koopetycji.
Jak wskazuje przegląd tego dorobku [7] podejść do definiowania jest wiele,
jednakże wszyscy autorzy zgadzają się co do dwóch cech koopetycji:
jednoczesności współpracy i konkurencji oraz jej wzajemnej korzystności. Po
strategię koopetycji przedsiębiorstwa sięgają dlatego, że oczekują lepszych
wyników niż stosując inne, wcześniej upowszechnione strategie. Niektórzy
autorzy formułują wręcz pogląd o tym, że zachodzi ciągła ewolucja relacji
przedsiębiorstw – od konkurencji przez współpracę do koopetycji. Bardziej
złożone relacje stosuje się wówczas, gdy mechanizmy konwergencji czy imitacji
powodują erozję przewagi wynikającej z zastosowania innowacyjnej strategii
względem innych przedsiębiorstw.
Przewaga konkurencyjna ulega erozji wskutek procesów imitacji, czyniąc
z trwałej przewagi, odpornej na działanie konkurentów, cel strategów. Odrębnym
źródłem ponad przeciętnej rentowności jest współpraca, pozwalająca na
osiągnięcie renty relacyjnej. Istotą strategii koopetycji jest sięgnięcie po korzyści
Strategia koopetycji w rozwoju organizacji
129
płynące z konkurencji oraz ze współpracy. Teoretycznie więc koopetycja
powinna przynosić wyższą wartość przedsiębiorstwu niż konkurencja czy
współpraca osobno. Zachodzi więc potrzeba zbadania, na ile rzeczywiście
osiągane wyniki są dobre, tj. jak koopetycja wpływa na rozwój organizacji.
Badanie francuskiej ligi piłki nożnej wskazuje, że współdziałanie
konkurujących ze sobą klubów spowodowało wzrost wartości rynku
telewizyjnego oraz przychodów reklamowych [8]. O tę wspólnie zwiększoną
wartość kluby następnie konkurują, choć zasady podziału wspólnie
przyciągniętych zasobów finansowych z rynku telewizyjnego są ustalone
w porozumieniu pomiędzy koopetytorami. Konkurenci mają więc powody do
współdziałania dla bardziej skutecznego pozyskiwania zasobów, a koopetycja
przynosi dodatnie efekty dla wyników finansowych.
Innym przejawem koopetycji jest wpływ na wzrost udziału w rynku,
osiągany kosztem przedsiębiorstw spoza układu koopetycji. Okazuje się,
że skoordynowane działania promocyjne dużych rozlewni napojów powodują
wzrost ich rozpoznawalności, a dalej sprzedaży, kosztem małych rozlewni [9].
Paradoksalnie więc interakcja konkurencyjna przynosi niejako uboczne korzyści,
w postaci zwiększenia udziału w rynku tych przedsiębiorstw.
Zwiększenie udziału w rynku osiąga się stosując koopetycję w procesach
badawczo-rozwojowych, a szczególnie w branży high-technology. Współdziałanie konkurentów staje się w coraz większym stopniu warunkiem
powodzenia prac badawczo rozwojowych, przynajmniej w biotechnologii [15].
Jak pokazuje przykład Sony-Samsung na rynku telewizorów LCD, w ciągu kilku
zaledwie lat firmy te zdominowały konkurentów, przekraczając wspólnie 50%
udział w globalnym rynku. Umowa o współpracy technologicznej wyraźnie
pozostawiała poza obszarem porozumienia strategie dystrybucji i marketing.
Potwierdza to teoretyczną przesłankę o potrzebie ograniczenia współdziałania
w tych ogniwach łańcucha wartości, które są blisko klienta [13]. Warto przy tej
okazji zauważyć, że literatura aliansów wskazuje generalnie na trudności
w osiągnięciu zakładanych korzyści, gdy współpracują bezpośredni konkurenci
[14]. Co więcej, wyniki badań empirycznych potwierdzają rozczarowującą
sprawność tego typu aliansów. Jednakże teoria współdziałania traktuje
konkurencję jako zagrożenie i czynnik destabilizujący, podczas gdy wyłaniająca
się literatura koopetycji zgłasza ambicję łącznego ich rozpatrywania. Kieruje
wobec tego uwagę w stronę endogenicznych, w tym kompetencyjnych
uwarunkowań powodzenia współpracy konkurentów.
Bardziej szczegółowe badania pokazują jednak, że wpływ koopetycji
na wyniki finansowe nie jest liniowy i bezpośredni. Stwierdzono, że liczba
współdziałających podmiotów [10], uczenie się rynku [11] a także reaktywność
na oczekiwania konsumentów [12] są zmiennymi pośredniczącymi. Oznacza to,
że osiągnięcie pozytywnego wpływu strategii koopetycji na istotne zmienne
opisujące rozwój organizacji jest uwarunkowane zjawiskami egzogenicznymi,
130
Wojciech Czakon
jak też endogenicznymi. Lista dotychczas zidentyfikowanych zmiennych
pośredniczących jest stosunkowo krótka. Pośród zmiennych egzogenicznych
intensywność konkurencji czy tempo zmian technologicznych, nie zostały
w dostatecznym stopniu rozpoznane. Wynika to ze stosunkowo wczesnego etapu
rozwoju badań nad koopetycją. Pośród zmiennych endogenicznych szczególne
znaczenie mają kompetencje. Krótko rzecz ujmując, nie wystarczy współdziałać
z konkurentem aby osiągać korzyści, niezbędne są specyficzne kompetencje
kierownicze.
3. Kompetencyjne uwarunkowania strategii koopetycji
Wąskie ujęcie [13] koopetycji sytuuje ją obok współdziałania i konkurencji
pośród relacji międzyorganizacyjnych. Funkcjonowanie w tych relacjach nie
każdemu przedsiębiorstwu przynosi takie same rezultaty, a znaczny wpływ na
osiągane wyniki przypisuje się kompetencji relacyjnej [16]. Kompetencja
relacyjna to wyuczony wzorzec działań organizacji, opisujący pozyskiwanie oraz
wspólną eksploatację zasobów, realizowany na podstawie celowo utworzonych
ram instytucjonalnych i skierowany na konkretnego partnera.
Umiejętność koordynacji
współdziałania
Kompetencja
relacyjna
Procesy zarządzania
wiedzą oraz tworzenia
wartości
Zasoby dedykowane
więzi, zasoby
dedykowane funkcji
Rys. 1. Składniki kompetencji relacyjnej organizacji
Źródło: [16, s. 162].
131
Trzeba podkreślić wielowymiarowość pojęcia kompetencji, związaną
z licznymi warunkami, czy czynnikami, niezbędnymi dla osiągania
oczekiwanych wyników współdziałania. Pierwszym z nich jest wzorzec,
co wskazuje na pewną rutynę czy powtarzalność zachowań w określonych
sytuacjach. Podobnie jak dla działań realizowanych w organizacji, wzorzec
relacyjny decyduje w znacznej mierze o efektywności. Innymi słowy
obserwować można zarówno wzorce o wysokiej, jak też i niskiej sprawności.
Drugim elementem kompetencji relacyjnej jest uczenie się. To ono prowadzi do
utrwalenia danego wzorca współdziałania. Literatura wskazuje zarówno na
uczenie się doświadczalne, które wymaga czasu i pewnej historii współdziałania,
jak też na uczenie się celowe, zorganizowane i skupione na pozyskiwaniu wiedzy
z otoczenia. Trzecim elementem będą zasoby, alokowane przez strony do
współdziałania, albowiem jego sprawne przeprowadzenie wymaga zarówno
gromadzenia, jak i wspólnej eksploatacji zasobów. Czwartym elementem
wyodrębnionym w literaturze są ramy instytucjonalne, tj. sposób organizacji
współdziałania ze względu na mechanizmy koordynacji znane z teorii
neoinstytucjonalnej: rynkowy, społeczny i biurokratyczny.
Kompetencja relacyjna, skierowana na konkretnego partnera dotyczy
koopetycji w tej części, która obejmuje wspólne tworzenie wartości. Nie sposób
zatem realizować strategii koopetycji pomijając kompetencję relacyjną. Jednakże
samo współdziałanie nie wyczerpuje istoty koopetycji, która obejmuje przecież
także komponent konkurencji. Konkurowanie również wymaga określonych
kompetencji, które z natury swojej cechują inne założenia niż współdziałania.
Założenia te postrzegać można w szerokim znaczeniu jako tylko odmienne, ale
w wąskim znaczeniu stają się one sprzeczne z naturą i duchem współpracy. Na
poziomie kompetencji powstaje więc potrzeba łączenia sprzeczności.
Ostatnie dwie dekady badań w naukach o zarządzaniu charakteryzuje
coraz częstsze podejmowanie problemów złożonych i dynamicznych. Chętnie
stosowany dotychczas redukcjonizm nie odzwierciedla bowiem w sposób
prawidłowy złożoności sytuacji, z którymi mierzą się menedżerowie. Nie mają
oni zwykle komfortu skupienia się tylko na jednym aspekcie, pomijając inne.
Emblematyczny dla tego stanowiska jest problem oburęczności organizacji
w nurcie zarządzania wiedzą [17]. Oburęczność, analogicznie do zdolności
pisania obydwiema rękami, w jednej koncepcji stara się uchwycić jednoczesną
zdolność organizacji do eksploracji i eksploatacji wiedzy. Eksploatowanie
posiadanej wiedzy kieruje uwagę w stronę sprawności procesów tworzenia
wartości, dostarczając zarówno miary jak i perspektywy czasowej badań.
Eksploracja z kolei wymaga orientacji na przyszłość, na innowacje, co implikuje
nie tylko inne miary, inną perspektywę czasową, ale także alokację zasobów
w różne działania. Napięcia te zredukować można poszukując optymalnych
kombinacji, czyli kształtując portfel eksploracja-eksploatacja. Okazuje się
jednak, że aktywności te nie są rozłączne, a same proporcje nie wyjaśniają
132
Wojciech Czakon
sukcesu jednych, przy porażkach innych organizacji. Innymi słowy separacja
w czasie, przestrzeni i strukturze organizacyjnej nie jest jedynym rozwiązaniem
gdy chodzi o zarządzanie paradoksami. Na poziomie jednostki zidentyfikowano
aż sześć możliwych reakcji na paradoksy: polaryzacja, projekcja, represja,
reakcja, ambiwalencja [18]. Konsekwencje tej różnorodności sięgają także
oburęczności organizacji. Zamiast poszukiwać sposobów obniżenia napięcia
pomiędzy sprzecznymi dążeniami, chodzi o to aby je wykorzystać. Służyć temu
może sama akceptacja, pogodzenie się z występowaniem napięć. Można również
z paradoksami się zmierzyć, by poprzez konfrontację nadać im nowe znaczenie,
unikając paraliżu. Wreszcie, transcendencja polega na zdolności do myślenia
w kategoriach paradoksów, gdzie dostrzega się komplementarność i wzajemną
interakcję [18].
Strategia koopetycji wymaga takiej oburęczności, aby nie obniżać napięć,
ale celowo kształtować poziom ich intensywności [19]. Kompetencja
organizacyjna nie będzie się zatem przejawiać oddzieleniem współpracy
od konkurencji, ale ich jednoczesną realizacją.
4. Zakończenie
Rozwój organizacji stanowi jedno z centralnych zagadnień w naukach
o zarządzaniu od samego początku ich istnienia. W rezultacie wielu dekad badań
stan wiedzy, zarówno o samej kategorii, jak też czynnikach wpływających na
stymulowanie rozwoju uznać można za zaawansowany. Obecne dociekania stają
się coraz bardziej zaawansowane, co przejawia się rozpoznawaniem z jednej
strony zmiennych o coraz mniejszym, a z drugiej strony coraz bardziej
niejednoznacznym wpływie na rozwój. Zaliczyć do nich można popularne od
dwóch dekad zjawiska paradoksalne, które łączą sprzeczności, wymagają
poszukiwania równowagi albo wręcz odrębnych kompetencji.
Jednym z takich zjawisk jest koopetycja. Strategia ta łączy konkurencję
i współpracę, w oczekiwaniu korzyści płynących z każdej z nich. Badania
empiryczne dokumentują pozytywny wpływ koopetycji na wyniki finansowe,
innowacyjność czy przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Jednakże
ustalenia te nie są jednoznaczne. Występują bowiem zmienne pośredniczące,
pośród których kompetencje organizacji oraz kompetencje kierownicze spełniają
ważną rolę. Samo łączenie sprzeczności wydaje się odrębną kompetencją. Trwa
obecnie debata dotycząca tego, czy kompetencja zarządzania paradoksami
w szerokim ujęciu zmierzać ma do obniżenia napięć pomiędzy ich składowymi
sprzecznościami, czy też wykorzystywać te napięcia do stymulowania rozwoju.
Spór ten dotyczy także koopetycji – czy należy obniżać napięcia pomiędzy
konkurencją a współpracą, czy też wykorzystywać ich wzajemne oddziaływania
dla rozwoju organizacji?
133
Literatura
[1] Fabiańska K., Rokita J.: Planowanie rozwoju organizacji, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, 1984.
[2] Lee A.: Rigor and Relevance In MIS Research: Beyond the Approach of Positivism
Alone, “MIS Quarterly” 1999, Vol. 23, No. 1, s. 29-34.
[3] Bell J., Den Ouden B., Ziggers G.: Dynamics of Cooperation: At the Brink
of Irrelevance, “Journal of Management Studies” 2006, Vol. 43, No. 7, s. 1607-1619.
[4] Czakon W.: Równowaga a wzrost – relacja odwróconego U w naukach
o zarządzaniu. „Przegląd Organizacji” 2012, Nr 10, s. 7-10.
[5] Brandenburger A., Nalebuff B.: Co-Opetition: A Revolution Mindset That
Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's
Changing the Game of Business, HarperCollinsBusiness, London, 1997.
[6] Stańczyk-Hugiet E.: Koopetycja, czyli dokąd zmierza konkurencja, „Przegląd
Organizacji’ 2011, Nr 5, s. 8-11.
[7] Rogalski M.: Strategia koopetycji – światowe trendy eksploracji, „Przegląd
Organizacji” 2011, Nr 9, s. 17-20.
[8] Robert F., Marques P., Le Roy F.: Coopetition Between SMEs: an Empirical
Study of French Professional Football. “International Journal of Entrepreneurship
and Small Business” 2009, Vol. 8, No. 1, s. 23-43.
[9] Meade W., Hyman M., Blank L.: Promotions as Coopetition in the Soft Drink
Industry. “Academy of Marketing Studies Journal” 2009, Vol. 13, No. 1, s. 105-133.
[10] Ritala P., Hallikas J. & Sissonen H.: The effects of strategic alliances between key
competitors on firm performance. “Management Research” 2008, Vol. 6, No. 3,
s. 179-187.
[11] Luo Y., Slotegraaf R.J. & Pan X.: Cross-Functional “Coopetition”: The
Simultaneous Role of Cooperation and Competition Within Firms. “Journal
of Marketing” 2006, Vol. 70, s. 67-80.
[12] Kotzab H. & Keller Ch.: Value-adding Partnerships and Co-opetition Models in the
Grocery Industry. “International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management” 2003, Vol. 33, No. 3, s. 268-281.
[13] Bengtsson M., Kock S.: Cooperation and Competition in Relationships Between
Competitors in Business Networks. ”The Journal of Business & Industrial
Marketing” 1999, Vol. 14, No. 3, s. 178-91.
[14] Gimeno J.: Competition within and between Networks: The Contingent Effect
of Competitive Embeddedness on Alliance Formation. “The Academy of
Management Journal” 2004, Vol. 47, No. 6, s. 820-842.
[15] Quintana-García C., Benavides-Velasco C.A.: Cooperation, Competition,
and Innovative Capability: a Panel Data of European Dedicated Biotechnology
Firms. “Technovation” 2004, Vol. 24, s. 927-938.
[16] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, 2012.
[17] Raich S., Birkinshaw J., Probst G., Tushman M.: Organizational Ambidexterity:
Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance, “Organization
Science” 2009, Vol. 20, No. 4, s. 685-695.
[18] Lewis M.: Exploring Paradox; Toward a More Comprehensive Guide, “Academy
of Management Review” 2000, Vol. 25, No. 4, s. 760-776.
134
Wojciech Czakon
[19] Chen M.J.: Reconceptualizing the Competition-Cooperation Relationships, “Journal
of Management Inquiry” 2009, Vol. 20, No. 10, s. 1-19.
COOPETITION STRATEGY AND ORGANIZATION
DEVELOPMENT
Summary
Organizational development has been in focus of management research for
decades. Recent insights focus attention on more complex explanatory
phenomena. Paradoxes, such as ambidexterity and coopetition have been
particularly popular lately. This paper identifies a positive, although ambiguous
relationship between coopetition strategies and organization development. Next,
endogenous variables are highlighted, and distinct capability to manage
paradoxical relationships outlined. In conclusions a debate emerges between two
stances: one purports the need to reduce tensions, while the other suggest
the need to exploit them in order to foster development.
Nr 1147
2013
AGNIESZKA ZAKRZEWSKA-BIELAWSKA
KOOPETYCJA A ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA
W OPINII KADRY KIEROWNICZEJ FIRM HIGH-TECH1
Koopetycja jest połączeniem konkurencji i współpracy, a relacje
koopetycyjne mogą w różny sposób wpływać na rozwój przedsiębiorstwa.
Firmy high-tech powinny być otwarte na współpracę z otoczeniem, w tym
również współpracę z konkurentami. Nie zawsze jednak tak się dzieje.
W opracowaniu przedstawiono wyniki badań przeprowadzonych na
reprezentatywnej ze względu na wielkość i branżę grupie przedsiębiorstw
high-tech dotyczące opinii kadry kierowniczej na temat wpływu relacji
koopetycyjnych na rozwój przedsiębiorstwa. Wynika z nich, że im firma jest
większa, bardziej innowacyjna, oparta na wiedzy, wykorzystująca
nowoczesne technologie i otwarta na rynek międzynarodowy, tym częściej
wchodzi w relacje koopetycjne, które przyspieszają jej rozwój.
1. Wprowadzenie
Przedsiębiorstwo high-tech (wysokich technologii) to przedsiębiorstwo
innowacyjne i oparte na wiedzy, które prowadzi aktywną działalność badawczorozwojową i działa na styku gospodarki i nauki. Powinno ono również
wykorzystywać nowoczesną technologię informacyjno-komunikacyjną (ICT),
która stanowi podstawę systemu zarządzania wiedzą, usprawniając jednocześnie
proces kreowania innowacji i wspomagając działalność badawczo-rozwojową
[szerzej: 11, s. 34-47]. Ponadto przedsiębiorstwo high-tech charakteryzuje
otwartość na współpracę, czego przejawem jest tworzenie przez nie różnego
rodzaju powiązań sieciowych [3, s. 216-231; 9, s. 1057-1076] i klastrów z innymi
organizacjami [7, s. 248-277; 293-298; 6, s. 945–952]. Gotowość i zdolność
do współpracy jest warunkiem koniecznym do stworzenia i funkcjonowania
1
badawczy NCN Nr N N115 006040.
136
Agnieszka Zakrzewska-Bielawska
efektywnego systemu innowacji oraz przyczynia się do wymiany doświadczeń,
dzielenia się wiedzą czy kreowania nowej wiedzy. Sprawnie współdziałający
partnerzy z sektora biznesu, sektora społecznego i publicznego tworzą nowe
rozwiązania, przyczyniając się tym samym do rozwoju kraju i regionu.
Szczególnym rodzajem współdziałania jest koopetycja (coopetition), która
oznacza sytuację, w której konkurenci równocześnie konkurują i współpracują
z dwoma lub więcej partnerami biznesowymi w sposób powtarzalny
[12, s. 941-954]. Koopetycja nie jest ani rozwinięciem teorii konkurencji,
ani teorii współdziałania, a rozumiana jest jako „system aktorów działających
na podstawie częściowej zgodności interesów i celów” [5, s. 3], którego
wyróżnikiem jest jednoczesne rozpatrywanie procesu tworzenia wartości
i procesu jej zawłaszczania, tj. czerpania z niej pożytków [4, s. 13]. Badania
koopetycji gwałtownie się rozwijają w ostatnich latach, a szczególnym
przedmiotem zainteresowania badaczy tego zjawiska jest właśnie sektor
high-tech [szerzej: 10, s. 17-20]. W sektorze tym jednoczesna kooperacja
i rywalizacja między konkurentami zyskuje na znaczeniu z uwagi na
intensywność i zaawansowanie technologiczne tegoż sektora.
Firmy high-tech podejmując intensywną działalności badawczo-rozwojową,
starają się wprowadzać na rynek nowe produkty zaspokajające aktualne potrzeby
nabywców, ale także kreują swoimi produktami nowe ich potrzeby. Często
konkurują między sobą o pozycję lidera technologicznego i przywództwo
innowacyjne w branży, które gwarantują pewność obrotu nowymi technologiami,
wynalazkami, czy wynikami badań naukowych. Konkurencja w sektorze
high-tech wynika także z konieczności zwrotu, poprzez skalę sprzedaży,
poniesionych nakładów inwestycyjnych w coraz krótszym czasie. Z drugiej
strony, wysoka złożoność produktów, wysoki poziom zaawansowania
technologicznego, wysokie nakłady na B+R oraz heterogeniczność i unikalność
zasobów [1] stymulują przedsiębiorstwa high-tech do podejmowania współdziałania z konkurentami.
Relacje koopetycyjne wpływają zatem na rozwój technologiczny
i innowacyjność przedsiębiorstw. Komplementarność zasobów oraz wspólnie
prowadzone prace badawczo-rozwojowe pozwalają rozłożyć koszty i ryzyko
wprowadzania nowych technologii na koopetytorów, skracając jednocześnie czas
tworzenia innowacji technologicznych. Ponadto koopetycja umożliwia wzajemne
uczenie się, tworzenie, przyswajanie i wykorzystanie wspólnej wiedzy, dostęp
do nowych rynków i rozszerzenie skali działania oraz osiągnięcie korzyści
specjalizacji (synergia). Jednak relacjom koopetycyjnym towarzyszą także
określone niebezpieczeństwa ograniczające rozwój firmy, w tym przede
wszystkim ryzyko wycieku wiedzy i know-how z przedsiębiorstwa, zachowania
oportunistyczne koopetytorów, niska efektywność wspólnie realizowanych
Koopetycja a rozwój przedsiębiorstwa w opinii kadry kierowniczej firm high-tech 137
procesów i celów, ostre konflikty między partnerami osłabiające współpracę
czy utrata kontroli nad technologią.
W związku z tym relacje koopetycyjne mogą zarówno przyspieszyć, jak
i zahamować rozwój przedsiębiorstwa. Celem referatu jest poznanie opinii
kadry kierowniczej firm high-tech działających w Polsce, jak i na rynkach
międzynarodowych na temat wpływu koopetycji na rozwój tych przedsiębiorstw.
2. Cel, zakres i metodyka badań
Badaną populacją były przedsiębiorstwa reprezentujące sektor high-tech
określony metodą dziedzinową (sectoral approach według OECD [2, s. 5]).
Podejście to bazuje na Europejskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczych
NACE Rev. 2, która jest odpowiednikiem Polskiej Klasyfikacji Działalności.
Według PKD do przemysłów high-tech zalicza się: produkcję wyrobów
farmaceutycznych, produkcję komputerów, wyrobów elektronicznych
i optycznych, produkcję statków powietrznych i kosmicznych. Natomiast
do usług wysoko technologicznych zaliczono: telekomunikację, informatykę
i działalność badawczo-rozwojową [8].
Celem badań było określenie czynników determinujących relacje
koopetycyjne w przedsiębiorstwach wysokich technologii i ocena ich wpływu na
rozwój tych przedsiębiorstw.2 Badania przeprowadzono na próbie 402 firm.
W badaniu nadreprezentowane (w stosunku do struktury populacji firm) były
przedsiębiorstwa większe (zatrudniające powyżej 50 pracowników) działające
przede wszystkim w branży telekomunikacyjnej, informatycznej, przemyśle
lotniczym oraz farmaceutycznym, gdyż z obserwacji badaczy to właśnie tego
typu jednostki wchodzą w relacje koopetycyjne. W związku z tym, po zebraniu
danych, próbę określono kwotowo3, przypisując każdej badanej jednostce
odpowiednie wagi, tak by cała próba odpowiadała strukturze firm high-tech
w Polsce, i aby można było ekstrapolować wyniki na całą populację
(reprezentatywność próby). Kwoty określono ze względu na branżę high-tech
(metoda dziedzinowa klasyfikacji OECD) oraz wielkość przedsiębiorstwa: małe
(zatrudnienie od 1 do 49 pracowników), średnie (zatrudnienie od 50 do 249 osób)
i duże (zatrudnienie powyżej 249 osób).
2
Projekt badawczy MNiSW Nr N N115 006040, pt. „Determinanty i dynamika
kooperencji w rozwoju przedsiębiorstw wysokich technologii”. Badania realizowane
przez zespół w składzie: A. Adamik, W. Czakon, J. Cygler, W. Machel, A. ZakrzewskaBielawska w 2012 r.
3
Próba kwotowa polega na wyjściu od znanej struktury badanej populacji i szukaniu
badanych jednostek odpowiadających istotnym parametrom populacji.
138
Struktura sektora high-tech została ustalona na podstawie danych Głównego
Urzędu Statystycznego, a operatorem badania była baza firm „Polskie firmy”
oraz „Panorama firm”, jako że istniejące tam dane i adresy są najbardziej
aktualne.
Badania przeprowadzono wykorzystując metodę ankiety, przy użyciu
techniki PAPI (Pen and Paperinterview), czyli wywiadów bezpośrednich
z udziałem ankietera4. Narzędziem badawczym był ustrukturyzowany
i wystandaryzowany papierowy kwestionariusz. Respondentami byli właściciele
firm (53,7%) oraz kadra kierownicza najwyższego szczebla (46,3%). Właściciele
byli respondentami przede wszystkim w małych i średnich przedsiębiorstwach.
Badane firmy reprezentowały wszystkie branże high-tech, w tym najliczniej
produkcję komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych (39,4%),
informatykę (22,2%) oraz telekomunikację (14,5%). Biorąc pod uwagę wielkość
zatrudnienia, dominowały firmy małe (94%), natomiast firm średnich i dużych,
było odpowiednio 4% i 2%, co odpowiada strukturze przedsiębiorstw w Polsce.
Zdecydowana większość badanych firm działa w skali kraju (79,9%), natomiast
20,1% podmiotów funkcjonuje na rynkach międzynarodowych. W blisko
połowie przedsiębiorstw (45,3%) sytuację finansową firmy oceniono jako słabą
i bardzo słabą, w 41,7% jednostek uznano ją za umiarkowaną, a tylko w 13%
firm małej i średniej wielkości określono ją jako dobrą i bardzo dobrą.
Dział badawczo-rozwojowy posiadało 15,2% badanych firm, w tym głównie
przedsiębiorstw dużych. Natomiast wydatki na B+R liczone jako procent
wartości sprzedaży były bardzo zróżnicowane. W około 60% przedsiębiorstw,
zwłaszcza tych najmniejszych, udział wydatków na B+R w przychodach
kształtuje się na poziomie 1%, a tylko w 2,4% badanych jednostek udział
tych wydatków był powyżej 7%. Obrazuje to słabą pozycję polskiego sektora
high-tech, który zgodnie z wytycznymi OECD, powinien charakteryzować się
jak najwyższą intensywnością wydatków na działalność badawczo-rozwojową.
Badane firmy cechowała przede wszystkim umiejętność pozyskiwania,
wykorzystywania i dzielenia się wiedzą, komunikacja oparta na nowoczesnych
technologiach informacyjnych oraz zdolność do wdrażania innowacji, natomiast
w mniejszym stopniu zdolność do ich tworzenia i upowszechniania
(komercjalizowania).
W opracowaniu przedstawione zostały cząstkowe wyniki badań,
pozwalające poznać opinie kadry kierowniczej na temat charakteru wpływu
koopetycji na rozwój ich przedsiębiorstw w zależności od wielkości firmy,
obszaru jej działania, fazy rozwoju i cech wyróżniających sektor high-tech.
4
Samą realizację badań zlecono jednej z największych w Polsce, posiadającej
wykwalifikowanych ankieterów firmie badawczej TNS Polska, przy czym badacze
przeszkolili ankieterów w zakresie poruszanej tematyki, a do kwestionariusza ankiety
dołączono słowniczek wyjaśniający wszystkie trudne i ważne pojęcia.
3. Wpływ koopetycji na rozwój przedsiębiorstw high-tech:
wyniki badań
W różnych opracowaniach naukowych udowodniono, że przedsiębiorstwa
high-tech ze względu na swoją specyfikę wchodzą w relacje koopetycyjne
[szerzej: 10]. W polskim sektorze high-tech także można zaobserwować zjawisko
koopetycji. W relacje jednoczesnej współpracy i konkurencji wchodzi około
połowa (52,3%) przedsiębiorstw klasyfikowanych według branży jako firmy
high-tech. Szczegółowe dane przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Podejmowanie relacji koopetycyjnych w przedsiębiorstwach high-tech
ze względu na wielkość przedsiębiorstwa, branżę, obszar działania
i wyróżniające cechy5 firm wysokich technologii
Wyszczególnienie
Wielkość firmy
• małe
• średnie
• duże
Branża high-tech
• produkcja komputerów, wyrobów
elektronicznych i optycznych
• telekomunikacja
• informatyka
• pozostałe branże
Obszar działania
• krajowy
• międzynarodowy
Zdolność do tworzenia innowacji
• firmy wysoce innowacyjne
• firmy umiarkowanie innowacyjne
• firmy nisko innowacyjne
5
Ogółem
N
%
Koopetycja
N
%
Brak koopetycji
N
%
378
16
8
94
4
2
193
11
6
48,0
2,8
1,5
185
5
2
46,0
1,2
0,5
159
39,5
81
20,3
77
19,2
58
89
96
14,5
22
24
26
54
49
6,4
13,3
12,3
33
35
47
8,1
8,7
11,7
159
51
39,5
12,8
163
29
40,5
7,2
96
82
32
24,0
20,4
7,9
63
90
39
15,7
22,4
9,6
321
81
80
20
160
172
70
39,7
42,8
17,5
Podziału badanej grupy przedsiębiorstw high-tech dokonano na podstawie oceny respondentów
wystawionych poszczególnym cechom. Respondenci oceniali m.in. takie cechy swoich firm,
jak: zdolność do tworzenia innowacji, zdolność do wdrażania innowacji, zarządzanie wiedzą
(umiejętność pozyskiwania, wykorzystywania i dzielenia się wiedzą) oraz wykorzystanie
nowoczesnych technologii informatycznych (ICT) zwłaszcza w procesie komunikacji. Oceny
dokonano w skali 1-5, gdzie 1 oznaczała, że dana cecha charakteryzuje przedsiębiorstwo
w bardzo niskim stopniu, natomiast 5 w bardzo wysokim. W przypadku ocen
4 i 5 klasyfikowano firmy jako o silnym natężeniu danej cechy, w przypadku oceny 3 jako firmy
o umiarkowanym natężeniu danej cechy, natomiast w przypadku ocen 1 i 2 jako firmy o słabym
natężeniu danej cechy.
140
Zdolność do wdrażania innowacji
• firmy wysoce innowacyjne
• firmy umiarkowanie innowacyjne
• firmy nisko innowacyjne
183
149
70
45,5
37,0
17,5
104
75
31
25,9
18,8
7,6
79
73
40
19,7
18,1
9,9
217
134
54
33
129
65
32,2
16,2
88
69
21,8
17,2
51
13
16
3,9
35
8,7
Wykorzystanie nowoczesnych
technologii ICT
205
51 120
29,8
• wysokie wykorzystanie
146
36
74
18,6
• umiarkowane wykorzystanie
51
13
16
3,9
• niskie wykorzystanie
Uwaga: N – liczba firm; % – udział procentowy w całej próbie
85
72
35
21,1
17,8
8,8
Zarządzanie wiedzą
• firmy silnie oparte na wiedzy
• firmy umiarkowanie oparte na
wiedzy
• firmy nisko oparte na wiedzy
Źródło: badania własne.
Najczęściej koopetycja ma miejsce w dużych i średnich jednostkach
gospodarczych. W grupie małych przedsiębiorstw około połowa podmiotów
wchodzi w relacje koopetycjne, a połowa nie. Biorąc pod uwagę branżę,
koopetycja charakteryzuje przede wszystkim przemysł i usługi informatyczne,
natomiast w pozostałych dziedzinach high-tech przedsiębiorstwa równie często
koopetytują, jak i nie podejmują się jednoczesnej konkurencji i współpracy
z konkurentami. Przeprowadzając dodatkowo test niezależności Chi-kwadrat
Pearsona6, w którym hipoteza zerowa mówi o braku zależności między danymi
cechami, a hipoteza alternatywna o występowaniu tej zależności, zauważono
istotne statystycznie różnice. Ze względu na obszar działania znacznie częściej
w relacje koopetycjne wchodzą przedsiębiorstwa działające na rynkach
międzynarodowych niż krajowych (α = 0,02). Natomiast analizując koopetycję
ze względu na specyficzne cechy sektora high-tech można zauważyć, że:
− im bardziej innowacyjne przedsiębiorstwa, co wyraża się w zdolności
do tworzenia (α = 0,02) i wdrażania różnego rodzaju innowacji, tym częściej
wchodzą one w relacje koopetycjne;
− im bardziej przedsiębiorstwo jest oparte na wiedzy, tzn. potrafi pozyskiwać,
wykorzystywać i dzielić się wiedzą, tym chętniej nawiązuje relacje
koopetycjne (α = 0,007);
6
W przeprowadzonym badaniu przyjęto poziom istotności α = 0,05.
− w im większym stopniu komunikacja w firmie jest wsparta nowoczesnymi
technologiami informatyczno-informacyjnymi, tym częściej przedsiębiorstwo
decyduje się na koopetycję (α = 0,01).
Można zatem stwierdzić, że koopetycja jest charakterystyczna dla tych firm
z branż high-tech, które w największym stopniu odznaczają się określonymi
cechami jakościowymi, pozwalającymi odróżnić sektor high-tech od sektorów
średniej i niskiej techniki.
Respondentów poproszono o opinię na temat wpływu koopetycji na rozwój
przedsiębiorstwa, tzn. czy ich zdaniem wejście w relacje koopetycyjne i skutki
tych działań miały bardzo duży wpływ na rozwój firmy (były stymulatorem
rozwoju), przyspieszyły rozwój, zwolniły rozwój czy wręcz utrudniły rozwój
przedsiębiorstwa na skutek problemów, jakie pojawiły się w trakcie koopetycji
i strat z nią związanych. Wyniki uzyskanych odpowiedzi przedstawia tabela
2 oraz rysunki 1-3.
Tabela 2. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech7
Koopetycja
była stymulatorem
rozwoju firmy
przyspieszyła rozwój
firmy
zwolniła rozwój firmy
utrudniła rozwój firmy
Liczba
firm
N
56
Udział % w grupie firm
koopetytujących
N = 210
26,7
Udział % w całej
próbie
N = 402
14,0
128
61,0
31,8
7
5
3,3
2,4
1,7
1,2
W sektorze high-tech koopetycja ma pozytywny wpływ na rozwój
przedsiębiorstwa. Dla 31,8% firm, tego typu relacje przyspieszyły ich rozwój,
a dla 14% podmiotów stanowiły wręcz stymulator rozwoju. Tylko w 2,9%
przedsiębiorstw wysokich technologii, koopetycja hamuje ich rozwój, w tym
w 1,2% jednostek zdecydowanie go utrudnia.
Biorąc pod uwagę grupę 210 firm high-tech, które realizują lub realizowały
w przeszłości strategie koopetycji można zauważyć, że pozytywnie wpływa ona
na rozwój firmy przede wszystkim w przedsiębiorstwach dużych i średnich
(nikt nie wskazał, że relacje koopetycjne utrudniły rozwój firmy), działających
zarówno w kraju, jak i na arenie międzynarodowej (rys. 1).
7
Oceny wpływu koopetycji na rozwój przedsiębiorstwa dokonywali respondenci z firm,
w których miała miejsce koopetycja (N = 210), jednak w 14 przypadkach nie udzielono
odpowiedzi.
142
udział %w grupie firm koopetytujących
Natomiast uwzględniając specyficzne cechy sektora high-tech, należy
zauważyć, że w firmach wysoce innowacyjnych (rys. 2) koopetycja silnie sprzyja
ich rozwojowi, ale w nielicznych przypadkach także ten rozwój hamuje
i utrudnia. Podczas gdy w przedsiębiorstwach o niższej zdolności do tworzenia
i wdrażania innowacji relacje koopetycjne nie stanowiły bariery ich rozwoju.
60,0
56,6
46,9
50,0
40,0
30,0
24,6
20,3
20,0
14,0
10,0
2,9
2,2
1,3
2,4
0,0
małe
1,0
0,4 0,0
1,9
0,0
duże
średnie
3,2
0,0
0,8
obszar krajowy
wielkość przedsiębiorstwa
była stymulatorem rozwoju
6,6
0,2
1,4
obszar międzynarodowy
obszar działania
zwolniła rozwój
utrudniła rozwój
Rys. 1. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu
na wielkość i obszar działania
niska zdolność do wdrażania
innowacji
0,0
0,0
4,5
8,5
1,6
2,4
umiarkowana zdolnośc do
wdrażania innowacji
21,0
9,5
wysoka zdolność do wdrażania
innowacji innowacji
0,7
0,9
niska zdolność do tworzenia
innowacji
0,0
0,8
31,4
12,8
4,3
umiarkowana zdolność do tworzenia
innowacji
0,8
1,6
wysoka zdolność do tworzenia
innowacji
1,4
0,9
9,9
22,9
10,1
28,1
12,4
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
udział % w grupie firm koopetytujących
zwolniła rozwój
utrudniła rozwój
Rys. 2. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu na innowacyjność
Podobny trend można zaobserwować w stosunku do zarządzania wiedzą
i wykorzystania nowoczesnych technologii ICT (rys. 3). Im w mniejszym stopniu
przedsiębiorstwo high-tech jest oparte na wiedzy i wykorzystuje nowoczesne
technologie informacyjne, tym bardziej pozytywny wpływ na rozwój firmy ma
koopetycja, prawdopodobnie na skutek wymiany doświadczeń z koopetytorami
i wzajemnego uczenia się. Nie oznacza to, że w firmach innowacyjnych,
opartych na wiedzy i wykorzystujących nowoczesne technologie ICT koopetycja
ma negatywny wpływ na rozwój, wręcz przeciwnie w zdecydowanej większości
firm sprzyja rozwojowi, jednak w nielicznych przypadkach ten rozwój też
hamuje.
0,0
0,0
niskie wykorzystanie ICT
2,2
0,0
umiarkowane wykorzystanie ICT
3,9
1,5
21,6
9,8
2,2
1,8
wysokie wykorzystanie ICT
35,4
14,8
0,0
0,0
firmy nisko oparte na wiedzy
4,5
1,7
0,0
0,0
firmy umiarkowanie oparte na
wiedzy
18,9
9,5
2,2
firmy silnie oparte na wiedzy
3,3
37,6
15,6
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
udział % w grupie firm koopetytujących
zwolniła rozwój
utrudniła rozwój
Rys. 3. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech ze względu na ich specyficzne cechy
Wpływ koopetycji na rozwój przedsiębiorstw może się różnić w zależności
od fazy rozwoju, w której aktualnie znajduje się firma. Dlatego też respondentów
poproszono o wskazanie fazy rozwoju firmy8, a następnie określono charakter
wpływu relacji koopetycyjnych na rozwój przedsiębiorstwa. Wyniki analiz
przedstawia rysunek 4 i tabela 3.
koopetycja
brak koopetycji
30
25,5
udział %w całej populacji
25
22,8
19,3
20
16
15
10
5
4,5
5,5
3,5
3
0
narodzin
wzrostu
dojrzałości
schyłku
faza rozwoju przedsiębiorstwa
Rys. 4. Koopetycja a faza rozwoju przedsiębiorstw high-tech
8
Respondentom przedstawiono cztery fazy rozwoju przedsiębiorstwa: narodzin, wzrostu,
dojrzałości i schyłku, a następnie poproszono o wskazanie, która z nich odpowiada
aktualnej sytuacji firmy.
144
Faza rozwoju przedsiębiorstwa nie ma znaczącego wpływu na chęć podjęcia
koopetycji (rys. 4). Można jednak zauważyć, że firmy high-tech częściej
podejmują relacje koopetycjne w fazie wzrostu i dojrzałości niż narodzin
i schyłku.
Tabela 3. Wpływ koopetycji na rozwój firm high-tech w zależności od fazy
rozwoju firmy9
Koopetycja
zwolniła rozwój
utrudniła rozwój
Ogółem
Faza rozwoju przedsiębiorstwa
narodzin
wzrostu
dojrzałości
schyłku
N
%
N
%
N %
N
%
6
9
0
0
15
2,9
4,3
0
0
7,2
17
52
5
2
76
8,1
24,8
2,4
0,9
36,2
29
61
2
3
95
13,8
29,0
0,9
1,5
45,2
4
6
0
0
10
1,9
2,9
0
0
4,8
Dokonując oceny wpływu koopetycji na rozwój firmy w zależności od fazy
tego rozwoju (tabela 3) należy stwierdzić, że koopetycja wpływa pozytywnie
na rozwój jednostki w fazie narodzin i schyłku, a więc gdy mały, prosty podmiot
walczy o przeżycie na rynku lub gdy firmie zagraża kryzys, a w konsekwencji
zagrożona jest jej pozycja rynkowa, czasem egzystencja, przez co
przedsiębiorstwo dąży do odnowy strategicznej. Natomiast w fazie wzrostu
i dojrzałości koopetycja przede wszystkim przyspiesza rozwój firmy, ale może
także, choć rzadko, go utrudnić i spowolnić.
4. Podsumowanie
Zjawisko jednoczesnej współpracy i konkurencji między przedsiębiorstwami
jest stosunkowo powszechne w sektorze high-tech, z uwagi na fakt, że coraz
częściej relacje koopetycyjne stają się czynnikiem rozwoju w silnie turbulentnym
otoczeniu. Koopetycja dominuje w większych przedsiębiorstwach, działających
nie tylko w kraju, ale zwłaszcza na rynkach międzynarodowych, które są oparte
na wiedzy, innowacyjne i szeroko wykorzystują nowoczesne technologie
informacyjne. W tego typu jednostkach korzyści płynące z koopetycji
przyspieszają rozwój firmy, szczególnie w fazie wzrostu i dojrzałości
przedsiębiorstwa. Prezentowane w opracowaniu wyniki badań powinny zostać
9
W tabeli podano liczności i udział % dla grupy firm koopetytujących. Udziały
procentowe nie sumują się do 100% z uwagi na brak danych (14 przypadków)
dotyczących wpływu koopetycji na rozwój firmy.
pogłębione w celu bardziej szczegółowego poznania wpływu uwarunkowań
koopetycji i jej charakteru (typu, form, obszarów) na rozwój firmy, co może
stanowić inspirację dla innych badaczy zjawiska paralelnego konkurowania
i współdziałania przedsiębiorstw.
Literatura
[1] Bengtsson M., Ericsson J., Wincent J.: Coopetition: new ideas for a new paradigm
[w:] Yami S., Castaldo S., Dagnino G.B., Le Roy F. (red.), Coopetition. Winning
strategies for the 21st Century, Edward Elgar, Cheltenham 2010.
[2] Classification of High-Technology Product and Industries, Working Party
No. 9, Industry Committee on Industrial Statistics, OECD 1995.
[3] Czakon W.: Sieci w zarządzaniu strategicznym, Oficyna a Wolters Kluwer business,
Warszawa 2012.
[4] Czakon W.: Koopetycja – splot tworzenia i zawłaszczania wartości, „Przegląd
Organizacji” Nr 12, 2009.
[5] Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Czakon W.: Strategie koopetycji – nowa forma
dynamiki międzyorganizacyjnej? „Przegląd Organizacji”, Nr 16, 2008.
[6] He J., Fallah M.H.: The typology of technology clusters and its evolution –
evidence from the high-tech industries, “Technological Forecasting & Social
Change” Vol. 78, No. 6, 2011.
[7] Jankowska B.: Koopetycja w klastrach kreatywnych. Przyczynek do teorii regulacji
w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012.
[8] High-technology and knowledge based services aggregations based on NACE Rev.2,
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_ SDDS/ Annexes /htec _esms_an3.pdf
[9] Mukkala K.: The role of regional policies in promoting networking and innovative
activity: evidence from small finnish high-tech firms, “European Planning Studies”
Vol. 18, No. 7, 2010. 1057-1076.
[10] Rogalski M.: Strategia koopetycji – światowe trendy eksploracji, „Przegląd
Organizacji” Nr 9, 2011.
[11] Zakrzewska-Bielawska A.: Relacje między strategią a strukturą organizacyjną
w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki
Łódzkiej, Łódź 2011.
[12] Zerbini F., Castaldo S.: Stay in or get out the Janus? The maintenance of multiplex
relationships between buyers and sellers, “Industrial Marketing Management”
Vol. 36, No. 7, 2007.
146
COOPETITION AND COMPANY’S DEVELOPMENT
IN THE OPINION OF HIGH-TECH COMPANIES’ CEOS
Summary
Coopetition is a combination of competition and cooperation, and
coopetition relationships may affect the company’s development in different
way. High-tech enterprises should cooperate with competitors. But not
always they do. This paper presents the results of research on the impact
of the coopetition relationships the companies’ development. The results show
that the company is bigger, more innovative, knowledge-based, using modern
technologies and open to the international market, the more enter coopetition
relationships, that accelerate its development.
Nr 1147
2013
WOJCIECH MACHEL
Instytut Organizacji i Zarządzania
Uniwersytet Gdański
OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA
A STRATEGIA KOOPETYCJI1
W artykule zwrócono uwagę na rolę menedżera w procesie tworzenia
więzi międzyorganizacyjnych. Podjęto próbę wskazania na istotę roli
cech osobowościowych menedżerów w realizacji strategii organizacji
ze względu na jej sukces. Porównano działania dwóch menedżerów
(założycieli) w aspekcie rozwoju przedsiębiorstw poprzez pryzmat więzi
międzyorganizacyjnych. Celem owego porównania jest zasygnalizowanie,
iż w rozwoju współczesnych przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach
dynamicznie zmieniającego się otoczenia można, a nawet warto, czerpać
z doświadczeń niewspółczesnych menedżerów także w obszarach, które
w przeszłości nie były nazwane i zdiagnozowane. Niniejszy artykuł stanowi
jedynie wskazanie kierunku dalszych badań nad uwzględnieniem roli
menedżera w wyborze strategii koopetycji. Można zadać pytanie na ile
cechy osobowościowe wpływają na decyzje w zakresie decyzji na poziomie
konkurowania, współpracy czy koopetycji (kooperencji)?
1. Wprowadzenie
Współczesne organizacje biznesowe działające w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu poszukują coraz to nowszych rozwiązań w celu
utrzymania bądź polepszenia pozycji konkurencyjnej wobec innych graczy
obecnych na rynku. Wydawać by się mogło, iż szereg opracowań zawartych
w zeszytach naukowych czy monografiach z dziedziny nauk o zarządzaniu
wskazują na bardzo duże zainteresowanie tą dyscyplina naukową. Rozwój nauk
o zarządzaniu na przełomie XX i XXI wieku zaowocował tworzeniem wielu
koncepcji zarządzania. Koncepcje te objaśniają i tłumaczą zachowanie
organizacji a raczej ludzi nimi kierujących w zależności od realizowanych celów.
1
badawczy NCN Nr N N115 006040.
148
Wojciech Machel
Współcześnie jedną z kluczowych dziedzin nauk o zarządzaniu jest zarządzanie
strategiczne. Zarządzanie strategiczne jako subdyscyplina nauk o zarządzaniu
wydaje się być naturalnym pragmatycznym następstwem problemów jakie
pojawiły na skutek rozwoju gospodarki rynkowej2. Analizując ponad stuletni
dorobek naukowego podejścia do zarządzania można pokusić się o określenie
trzech etapów rozwoju rynku. Pierwszy, to etap związany z rozwojem
technicznym i gospodarczym (rewolucja przemysłowa) w trakcie którego
tworzyły się duże organizacje przemysłowe na skalę wcześniej nie spotykaną.
Wydaję się, iż głównym problem ówczesnych organizacji był problemem
zwiększenia wydajności pracy oraz produkcji, co miało przyczynić się do
zwiększenia efektywności przedsiębiorstw (głównie produkcyjnych). W okresie
tym do rozwiązywania problemów ówczesnych przedsiębiorstw posługiwano się
naukową organizacją pracy. Drugi etap, to okres w którym przedsiębiorstwa nie
tylko dbały o „wewnętrzną” efektywność, ale w którym coraz bardziej zmuszane
były do konkurowania w zakresie sprzedaży swoich produktów czy usług3, a tym
samym poszukiwania sposobów, aby tę konkurencję wygrać. W konsekwencji
nastąpił rozkwit zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne
wypracowało cztery szkoły [12] tworzenia strategii4. W tym okresie wzrostu
efektywności przedsiębiorstwa poszukiwano nie tylko w sposobie organizacji
produkcji, lecz także tworzeniu „wygrywających strategii” umożliwiających
budowę trwałej przewagi konkurencyjnej (strategicznej). W miarę zmian
zachodzących na arenach konkurowania [15, s. 18] przedsiębiorstwa miały
możliwość konkurowania w wymiarze globalnym. To z kolei sprzyjało tworzeniu
różnego rodzaju aliansów strategicznych i podobnych zachowań odnoszących się
do rodzaju relacji na poziomie współpracy vs. konkurencji. Trzecim etapem
wydaje się być moment pojawienia się takich ograniczeń z jednej strony
i potencjalnych szans z drugiej, które doprowadziły do powstania specyficznej
relacji w której przedsiębiorstwa jednoczenie konkurują i współpracują
czyli koopetycji (kooperencji)5. Patrząc z perspektywy relatywnie młodej
nauki o zarządzaniu rodzi się pytanie czy w najbliższej przyszłości zostanie
wypracowana inna (nowa dotąd nieznana) forma relacji międzyorganizacyjnej?
Próbując odpowiedzieć na to pytanie wydaje się, iż według współczesnego
2
Współcześnie zjawisko konkurowania nie odnosi się tylko i wyłącznie do
przedsiębiorstw, lecz można je także zaobserwować w odniesieniu do podmiotów
funkcjonujących w sektorze publicznym a także organizacji non-profit. Oczywiście
w przypadków tych ostatnich ze względów regulacyjno-prawnych poziom i obszar
konkurowania nie jest tak widoczny jak w przypadku przedsiębiorstw.
3
Współcześnie z racji dynamicznego wzrostu rynku usług kosztem koncentracji
produkcji, coraz częściej mianem produktu określamy usługę.
4
W drugim wydaniu książki K. Obłój rozszerzył liczbę szkół do sześciu.
5
Przyjęto założenie, iż termin koopetycja [5] odnosi się do identycznej relacji pomiędzy
konkurentami którą także nazywamy terminem kooperencja [4].
Osobowość menedżera a strategia koopetycji
149
zakresu wiedzy, owe trzy typy relacji: konkurencja, współpraca i koopetycja
wyczerpują katalog potencjalnych relacji międzyorganizacyjnych. Należy
zauważyć, iż zjawisko koopetycji występuje w tych sektorach i rynkach,
w których przedsiębiorcy nie są w stanie samodzielnie inwestować w rozwój
swoich produktów (usług). Przyczyna takiej sytuacji może wynikać z wysokich
barier wejście i wyjścia z sektora. Współcześnie relacje koopetycyjne najczęściej
występują w sektorze6 nowych technologii. Decyzja o wejściu w relacje
koopetycji powinna być wynikiem analizy i oceny obecnej i potencjalnej
przyszłej sytuacji rynkowej danego przedsiębiorstwa na tle sektora, a więc mieści
się w obszarze decyzji o charakterze strategicznym. Oznacza to, iż głównym
motywem podejmowanych relacji będzie realizacja celu biznesowego. Należy
zauważyć, iż w tworzeniu efektywności przedsiębiorstwa – paradoksalnie aby
być konkurencyjnym trzeba jednocześnie konkurować i współpracować.
Jednoczesne konkurowanie i współpracowanie wymaga od przedsiębiorstw
a przede wszystkim ich strategów (menedżerów zajmujących najwyższe
stanowisko menedżerskie – CEO) umiejętności „wchodzenia” w tego typu relacje
międzyorganizacyjne. Celem artykułu jest próba wskazania uniwersalnych cech
i zachowań menadżerów w kontekście funkcjonowania w warunkach współpracy,
konkurencji i koopetycji. Jak wskazuje J. Polowczyk [14, s. 172], głównym
strategiem przedsiębiorstwa jest jego naczelny menedżer (CEO), który to fakt
„w ekonomi neoklasycznej był odpowiednio nie doceniany w teorii zarządzania
strategicznego”. Badacz ten podkreśla, iż „wybory strategiczne wynikają
z idiosynkratycznych7 skłonności decydentów odzwierciadlających ich poznawcze
korzenie” [14, s. 172], a zatem obok modelu „4 grup przesłanek, 12 motywów”
[5, s. 114] kluczowe dla sukcesu przedsiębiorstwa funkcjonującego według
strategii koopetycji mogą być właśnie cechy osobowościowe menedżerów i ich
podejście do podejmowanych decyzji strategicznych.
2. Strategia koopetycji
Strategia koopetycji jako swoiste novum w literaturze pojawiła się na
początku lat 90. XX w. B. De Wit i R. Mayer opisują koopetycję jako wybór
strategiczny w obszarze treści strategii [7, s.32-33]. Wybór ten: razem czy
osobno – współpracować czy konkurować doczekał się alternatywnego
rozwiązania w postaci jednoczesnego konkurowania i współpracy. Podobnie
problem ten przedstawia J. Cygler, a mianowicie jednoczesne konkurowanie
i współpracę przedsiębiorstw autorka opisuje jako paradoks „rywalizacji
6
Najwięcej doniesień dotyczących koopetycji odnosi się przedsiębiorstw przemysłu
samochodowego, lotniczego, teleinformatycznego. Więcej zobacz [4, 5, s. 87-109,
s. 150-173].
7
Indywidualnych właściwości, cech osobowościowych.
150
Wojciech Machel
i współdziałania”, którego rozwiązanie wymaga szczególnego podejścia
z obydwu stron relacji [4, s. 15-16] Celem tej specyficznej, paradoksalnie
sprzecznej relacji jest realizacja kooperacji. Bardzo dobrze oddaje jej istotę
następujący cytat: „Nie ma wiecznych przyjaciół ani wiecznych wrogów,
a jedynie wieczne interesy i nimi musimy się kierować” [7, s. 230].
G.B. Dagnino, S. Yami, F. Le Roy, W. Czakon [6, s. 3] definiują strategię
koopetycji jako „system aktorów działających na podstawie częściowej
zgodności interesów i celów”. Jednocześnie G.B. Dagnino definiując koopetycję
wskazał na istotną różnicę między strategią koopetycji a aliansem strategicznym
[14, s. 129]. Wyjaśnienie strategii koopetycji na przykładzie koncepcji
teoretycznych wskazuje na różny sposób identyfikowania motywów działań
przedsiębiorstw wchodzących w relację koopetycji. Poszczególne zagadnienia
koopetycji poprzez pryzmat teorii gier, kosztów zasobowych szeroko opisuje
J. Cygler [5, s. 55-86]. Podobnie (dodając perspektywę „dylematu myśliwego”)
widzi to J. Polowczyk [14, s. 129-137]. Niezależnie od perspektywy patrzenia
i wyjaśniania należy podkreślić, iż strategia koopetycji zwiększa możliwości
działania przedsiębiorstwa poprzez wzrost opcji strategicznych [4, s. 67].
3. Rola, umiejętności, cechy menedżera
a strategia koopetycji
Role jakie pełnią w swojej pracy menedżerowie zostały sklasyfikowane
i opisane przez H. Minzberga i do dzisiaj uznawane są za wiążące w zakresie
opisującym zachowanie menedżera [3, s. 90]. Griffin przedstawiając role jakie
pełnią kierownicy jednocześnie zawraca uwagę na umiejętności8 jakie powinni
posiadać menedżerowie w zależności od zajmowanego poziomu w strukturze
organizacyjnej9 [8, s. 20]. Z punktu widzenia niniejszego artykułu interesują nas
zachowania i cechy menedżerów podejmujących decyzje strategiczne. Na
tym poziomie analizując macierz zmienności kluczowych umiejętności
menedżerskich [8, s. 20] widać, że im wyższy szczebel kierowania tym rośnie
waga umiejętności konceptualnych oraz diagnostyczno analitycznych, a maleje
rola umiejętności technicznych i interpersonalnych. Na tej podstawie można
wnioskować, iż z punktu widzenia zarządzania strategicznego kluczowe okazują
się role decyzyjne związane z: wyznaczaniem kierunku działania, analizą
i syntezą dysponowania kluczowymi zasobami organizacji. Oczywistym jest, że
decyzje mają zapewnić sukces kierowanej organizacji. Warto zastanowić się zatem
nad dominującymi cechami menedżera – jego osobowością mającą wpływ na
kierunek i tempo rozwoju organizacji [2, s. 15, 14, s. 172]. Zastanawiającym jest,
8
9
Umiejętności techniczne, koncepcyjne, interpersonalne i diagnostyczno-analityczne.
Menderowie pierwszej linii, średni poziom i „top” menadżerowie.
151
czy na przestrzeni kilku dekad zmieniły się cechy „wygrywającego” stratega
(menedżera), czy realizacja strategii koopetycji stawia nowe wyzwania przed
menedżerami przyszłości? Aby odpowiedzieć na te pytania jako punkt odniesienia
przyjęto zestaw cech i umiejętności lidera zaprezentowane przez K. Obłoja.
Tabela 1. Cechy osobowościowe i umiejętności lidera
Cechy osobowości lidera
−
−
−
−
−
−
−
pewność siebie,
ambicje, orientacja na
osiągnięcia i sukces,
zdolność do dominacji,
odporność na stres,
upór i stanowczość,
inteligencja,
odwaga.
Umiejętności lidera
−
−
−
−
−
−
umiejętność tworzenia wizji
pożądanego stanu,
kreatywność i innowacyjność,
takt i talent dyplomatyczny,
sprawność perswazyjnego mówienia,
szybkie podejmowanie decyzji,
umiejętność wyznaczania celów
i organizowania pracy.
Źródło: [11, s.118].
W literaturze można spotkać określenie odnoszące się do menedżera
przyszłości czy też menedżera w przedsiębiorstwie przyszłości [10, 2005]. Dla
porównania cech i umiejętności menedżerów wybrano dwie (nieżyjące) postaci:
pierwszą jest Helena Rubinstein, drugą Steve Jobs.
Tabela 2. Cechy osobowościowe i umiejętności lidera
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Helena Rubinstein
Steve Jobs
HR, rok założenia 1902
Apple, rok założenia 1975
Cechy osobowości lidera
pewność siebie,
− pewność siebie,
ambicje, orientacja na osiągnięcia
− ambicje, orientacja na osiągnięcia
i sukces,
i sukces,
zdolność do dominacji,
− zdolność do dominacji,
odporność na stres,
− odporność na stres,
upór, stanowczość, wytrwałość,
− upór, stanowczość, wytrwałość,
duże wymagania względem
− duże wymagania względem
pracowników,
pracowników,
inteligencja,
− inteligencja,
odwaga,
− odwaga,
„skąpstwo”,
− fascynacja sztuką użytkową.
fascynacja sztuką,
152
Wojciech Machel
Umiejętności lidera
−
−
−
−
−
−
umiejętność tworzenia wizji,
kreatywność i innowacyjność
produktowa i biznesowa (wodoodporna
maskara, salony piękności),
umiejętność podejmowania decyzji
(sprzedaż i odkupienie swojej firmy),
−
−
−
−
−
−
umiejętność tworzenia wizji,
kreatywność i innowacyjność
produktowa i biznesowa (iPad),
umiejętność podejmowania decyzji,
Źródło: opracowanie własne na podstawie [9, 11, 16 ].
To co najistotniejsze z punktu widzenie sukcesu obydwu przedsiębiorców
to fakt, iż żyjąc w innych realiach rynkowych, społecznych, ekonomicznych,
zajęli znaczącą pozycję na rynkach, które zostały stworzone przez nich
samych. Obydwoje byli innowacyjni. To co ich różniło to kwestia relacji
międzyorganizacyjnej na poziomie konkurowania i współpracy. H. Rubinstein
nigdy nie zdecydowała się na formę koopetycji. Jej podstawowa relacja
ograniczała się do współpracy z dostawcami bądź konkurowania. Dla
H. Rubinstein największym konkurentem była E. Arden. Relacje międzyorganizacyjne pomiędzy obydwoma przedsiębiorcami (menedżerkami)
zawsze miały charakter ostrej konkurencji. Konkurencja wykraczała poza
zachowania biznesowe i przekładała się bezpośrednio na nastawienie jednej do
drugiej [16, s. 256]. O poziomie i charakterze konkurencji może świadczyć fakt,
iż E. Arden oficjalnie nazwała H. Rubinstein „polską mafią” [16, s. 287].
Analizując zachowanie H. Rubinstein, można śmiało stwierdzić,
iż reprezentowała wszystkie cechy współczesnego menedżera. Okazuje się,
iż współcześni menedżerowie odnoszący sukces w zasadniczy sposób nie różnią
się pod względem cech osobowości oraz umiejętności przewodzenia
jakie reprezentowała Helena Rubinstein. Do podobnych wniosków doszedł
Altmann H.Ch. [1, s. 12-13], który zainspirowany artykułem H. Mintzberga
twierdzi, iż „obserwowani menedżerowie nie różnili się w istotny sposób
od swych poprzedników sprzed stu lat”. Dalej H.Ch. Altmann stawia tezę
o trzech podstawowych (ponadczasowych) zasadach z punktu widzenia
osiągniętego sukcesu [1, s. 12]:
− granice osobowości są granicami przywódczych i motywacyjnych zdolności,
− wielcy przywódcy (menedżerowie) uważali, iż każdy człowiek (którym
właściwie pokierowano) chce osiągnąć i przekroczyć szczyt swoich
możliwości,
− ponadprzeciętne osiągnięcia pracowników są zasługą świadomego
uczestnictwa menedżera.
153
Jeśli „granice wyznaczone przez ludzką osobowość” wpływają na
zachowanie menadżera, a podobnie twierdzi w swojej hipotezie J. Polwoczyk
[14, s. 172] ujmując to w kategoriach wyborów strategicznych, gdzie cechy
osobowościowe, a konkretnie ograniczenia jakie z nich wynikają nie tylko
są granicami działań przywódczych i motywacyjnych na poziomie oddziaływania
kierownika na pracownika, ale mogą determinować proces wyborów
strategicznych w obszarze konkurencji, współpracy czy koopetycji.
A zatem z punktu widzenia wyboru i realizacji strategii koopetycji, na
poziomie mentalnym (osobowościowym), mogą występować ograniczenia
w podejmowaniu takich decyzji wynikające z braku aprobaty dla kreowania
relacji jednoczesnego konkurowania i współpracy. Naturalnym jest pytanie
o motywy takiego działania? Motywy mogą wynikać z niemożności
samodzielnej realizacji celów biznesowych i pewnego przymusu skorzystania
z „pomocy” konkurenta bądź wizji rozwoju, która skłania do realizacji strategii
koopetycji. Czynniki te sklasyfikowano w obszarze: zwiększenia efektywności,
kosztów transakcyjnych, pozyskania bądź ograniczenia zasobów (materialnych
i niematerialnych), procesu strategicznego uczenia się organizacji oraz
ograniczenia niepewności [5]. Dalej, analizując postępowanie H. Rubinstein
można stwierdzić, iż nie wystąpiła żadna z powyższych przesłanek, która
skłoniła by ją do podjęcia jednoczesnej współpracy z E. Arden. Helena
Rubinstein pod względem podejścia do innowacji, odwagi, determinacji
umiłowania wzornictwa przemysłowego, roli wysokiej ceny oferowanych
produktów (uważała, że jej produkty muszą być drogie, co miło być synonimem
luksusu, prestiżu i pewnej awangardy) zachowywała się jak S. Jobs. Obydwaj
menedżerowie mieli świetną intuicję co do kreowania wizerunku [9, 16] swoich
produktów w mediach. Inaczej niż S. Jobs, H. Rubinstein nigdy nie doprowadziła
do rozwijania dwóch konkurencyjnych projektów wewnątrz organizacji. Z kolei
S. Jobs jako menedżer (świadomie bądź nie) w sytuacjach trudnych dla firmy
nawiązywał relacje typu koopetycji. Pierwsza taka sytuacja miała miejsce kiedy
w Apple dwa równoległe zespoły zaczęły konkurować, który z nich jako
pierwszy wprowadzi do produkcji masowej komputer osobisty. Na początku lat
80-tych Apple pracowało nad dwoma konkurencyjnymi projektami: Macintosh
i Lisa. Praca nad odrębnymi projektami znalazła swoje odbicie nie tylko
w strukturze organizacyjnej, ale także trwale wpłynęła na kulturę organizacyjną,
dzieląc załogę na dwa konkurujące ze sobą obozy – piraci vs. sztywni
programiści „Lis’y” [9, s. 187-194]. W tym wypadku pomysł Jobsa aby
kontynuować równoległe projekty i zobaczyć co z tego wyjdzie wpłynął na
zmianę relacji wewnątrzorganizacyjnych. Zjawisko to można nazwać kooperacją
wewnątrz organizacyjną [4, s. 31]. Obydwa zespoły mając podobne zadania
rywalizowały o wspólny cel jakim było stworzenie lepszego komputera
w określonym terminie. Wykreowana w trakcie konkurowania ideologia
„piratów” miała pokazać ich wyższość nad inżynierami pracującymi na „Lis’ą”.
154
Wojciech Machel
W późniejszym czasie S. Jobs jako prezes wytwórni Pixar jeszcze raz posłużył
się strategią kooperencji wewnątrzorganizacyjnej. Relacja ta miała mu pomóc
utrzymać Pixar we właściwej relacji z wytwórnią Disneya. S. Jobs po powrocie
do Apple poprosił B. Gatesa o pomoc i zaproponował współpracę w zakresie
naruszenia przez Microsoft praw patentowych Apple i przygotowania pakietu
oprogramowania biurowego dla komputerów Apple. Decyzja o nawiązaniu
koopetycji była trudną decyzją o czym świadczy niniejsza relacja cyt.; „…Apple
jest częścią pewnego ekosystemu … potrzebuje pomocy ze strony partnerów.
Destrukcyjne relacje nie służą nikomu w tym sektorze” [9, s. 394] S. Jobs
miał powiedzieć do B. Gatesa, iż „chce zobowiązania i inwestycji” [9, s. 396].
Okazało się, iż w latach 90. XX w. takie czynniki jak zawansowana technologia,
wpływ globalizacji, nasilenie walki konkurencyjnej, stopień koncentracji, tempo
wzrostu oraz rentowność sektora wpłynęły na tworzenie relacji koopetycyjnych
(kooperencyjnych) w różnych sektorach [4, s. 87-96].
Z analizy zachowań dwóch organizacji HR oraz Apple można
zaobserwować podobne cechy osobowościowe menedżerów. Cechy te bez
względu na czas w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo wydają się paradoksalnie
niezmienne i kluczowe dla przedsiębiorstw odnoszących sukces. Zastanawiającym
pozostaje kwestia relacji cech osobowościowych top menadżerów a ich skłonności
do tworzenia więzi koopetycyjnych, na ile uniwersalizm istotnych cech
osobowościowych także w obszarze koopetycji jest niezmienny?
4. Zakończenie
Na przykładzie porównania cech osobowościowych współczesnego
menedżera (S. Jobsa) z cechami jakie reprezentowała prawie sto lat temu
H. Rubinstein, wydaje się, iż cechy, postawy i umiejętności wynikające z ich
doświadczeń, podejścia do życia, podejścia do rozwiązywania problemów,
mające wpływ na sukces przedsiębiorstwa pozostają niezmienne. Konkluzja
będąca wynikiem przeprowadzonej analizy biografii potwierdza hipotezę
J. Polowczyka o rosnącym wpływie ekonomii behawioralnej na koncepcję
przywództwa strategicznego, a w szczególności na dużą rolę intuicji
i idiosynkrazji menedżerów [14, s. 172] w podejmowaniu strategicznych decyzji
biznesowych. Wydaje się, iż właśnie intuicja i doświadczenie i osobowość
(i wynikające z niej ograniczenia) mogą mieć duży wpływ na podejmowanie przez
top menedżerów decyzji w zakresie kreowania relacji międzyorganizacyjnych w tym koopetycji. Niewątpliwie obok czynników wewnętrznych
(idiosynkratycznych skłonności menedżerów) kluczowymi dla tworzenia relacji
kooperecnyjnych są czynniki sektorowe [4, s. 87]. Niezbadane pozostają wzajemne
oddziaływanie na siebie tych czynników (osobowości menedżera i sektora w jakim
funkcjonuje) w kategoriach długotrwałego sukcesu przedsiębiorstwa.
155
Literatura
[1] Altman H.CH.: Strategie sukcesu, Business Press, Warszawa 1997.
[2] Bartkowiak G.: Przywództwo – wybrane, aktualne koncepcje i prognozy,
[w:] Rybicki J.M., Machel W. (red.): Źródła sukcesu organizacji. Prace i Materiały
Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2011.
[3] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J.: Zarządzanie
organizacjami, Tonik, Toruń 2001.
[4] Cygler J.: Koooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne,
Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 2009.
[5] Czakon W.: Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Katowice,
2007.
[6] Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Czakon W.: Strategie koopetycji – nowa
forma dynamiki międzyorganizacyjnej? „Przegląd Organizacji”, 2008.
[7] De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa, 2007.
[8] Griffin R.W.: Management, Boston 1990.
[9] Isaacson W.: Steve Jobs, Wyd. Insinis. Kraków 2011.
[10] Kubik K.: Menedżer w przedsiębiorstwie przyszłości, Tonik, Toruń 2005.
[11] Obłój K.: Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994.
[12] Obłój K.: Strategia organizacji, PWN, Warszawa 2007.
[13] Obłój K.: Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać, „Harvard
Business Polska”, sierpień 2003, s. 67-72.
[14] Polowczyk J.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w ujęciu
behawioralnym, Wydawnictwo UE w Poznaniu, Poznań 2012.
[15] Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstw. Budowanie konkurencyjności
przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji., Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2002.
[16] Woodhead L.: Helana Rubinstein i Elizabet Arden. Barwy wojenne, Świat Książki
2004.
MANAGER PERSONALITY IN STRATEGY OF COOPETITION
Summary
The article focuses on the role of the manager in the process of interorganizational relationships. An attempt was made to indicate the nature
of the role of personality traits of managers in the implementation strategy
of the organization due to its success. Compared the action of the two managers
(founders) in terms of enterprise development through the lens of interorganizational relationships. The purpose of this comparison is to signal that the
development of modern enterprises operating in a rapidly changing environment
can and should, learn from the experience managers in areas that in the past have
not been named and diagnosed. The paper only an indicated of the further
research on the role of manager in coopetition strategy.
156
Wojciech Machel
Nr 1147
2013
ANNA WÓJCIK-KARPACZ
Instytut Zarządzania
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
ZDOLNOŚĆ RELACYJNA JAKO DETERMINANTA
EFEKTÓW RELACJI MIĘDZYORGANIZACYJNYCH
W opracowaniu zidentyfikowano lukę zdolności organizacyjnych
i sposoby ich uzupełniania. Przedstawiono także użyteczność jednego
z typów zdolności dynamicznych a mianowicie zdolności relacyjnej
w kontekście wykorzystywania relacji współdziałania z partnerami
zewnętrznymi do budowania przewagi konkurencyjnej.
1. Wprowadzenie
Prowadzenie aktywności biznesowej w turbulentnym otoczeniu i związane
z tym podwyższenie kosztów samodzielnego budowania przewagi
konkurencyjnej bądź odczuwane ograniczenia w dostępie do zasobów
strategicznych to bariery trudne do pokonania dla niektórych przedsiębiorstw
[7, s. 23]. Rozwiązaniem dla tych, które ich poszukują, będzie zatem
uzupełnienie brakującego potencjału ze źródeł zewnętrznych. Dzięki relacjom
współdziałania przedsiębiorstwa mają możliwość pozyskania aktywów
niedostępnych na rynku. W wypadku zasobów, które umożliwiają generowanie
renty w relacjach, regułą jest, że żaden z partnerów nie może kupić zasobów
relewantnych dla takiej relacji na rynku wtórnym.
Jednym z symboli zmian sposobów budowania przewagi konkurencyjnej
jest przewaga uzyskiwana przez przedsiębiorstwo przy wykorzystaniu relacji
współdziałania z partnerami zewnętrznymi, zwana relacyjną przewagą
konkurencyjną, w sposób dorozumiany utożsamiana z rentą relacyjną. Renta
relacyjna to dodatkowy wynik wspólnie wygenerowany przez uczestników
układu, który nie mógłby zostać osiągnięty przez żadną ze stron samodzielnie
i który opiera się na wspólnych nakładach nieodłącznych dla tej relacji,
a ponoszonych przez zaangażowane strony [11, s. 660-679]. W takim rozumieniu
renta relacyjna nawiązuje do zjawiska synergii międzyorganizacyjnej. Wspólna
realizacja celu czy też celów obustronnie zgodnych jest czynnikiem eksploatacji
158
Anna Wójcik-Karpacz
relacji współdziałania, które mają dawać większy wynik użyteczny, niż
miałby miejsce w wypadku samodzielnego budowania przez nie przewagi
konkurencyjnej. Kiedy mowa o współdziałaniu to na pierwszy plan wysuwa się
konieczność realizacji określonych celów przy współudziale innych
przedsiębiorstw. Jednakże nawet, zgodność dwu przedsiębiorstw co do tego
by wspólnie osiągać cele, nie gwarantuje uzyskania pożądanych skutków.
Realizacja umowy jest silnie uzależniona od interakcji między poszczególnymi
osobami reprezentującymi interesy swoich przedsiębiorstw.
Mając powyższe fakty na uwadze celem opracowania są rozważania o roli
zdolności relacyjnej w kształtowaniu wyników relacji z partnerami zewnętrznymi
rozpatrywanych w wymiarze przewagi konkurencyjnej. W strukturze zarządzania
strategicznego jako pola badawczego zdolności organizacyjne rozpatrywane
są pod kątem przewagi konkurencyjnej i w powiązaniu z innowacjami
i rozwojem organizacji. Niemniej jednak relatywnie niewiele wiadomo, jak
można ustalić lukę zdolności organizacyjnych i jakie istnieją sposoby ich
uzupełniania. W niniejszym opracowaniu autorka stara się wypełnić tę lukę.
Rozwiązanie tych problemów badawczych pogłębi wiedzę o tym, co może
uczynić przedsiębiorstwo odnośnie zdolności relacyjnej by sprzyjała ona
utrzymywaniu zwiększonych efektów relacji z partnerami zewnętrznymi.
2. Pojęcie, istota i sposoby uzupełniania zdolności
organizacyjnych
Zdolności organizacyjnych nie można utożsamiać z umiejętnościami
pojedynczych osób [14, s. 1243-1250], odnoszą się one do możliwości
organizacji w zakresie wykonywania określonych zadań [9, s. 164]. Zatem
zdolności są związane z tym, co organizacja robi. Jeżeli organizacja posiada dany
typ „zdolności”, oznacza to, że ona sama (lub jej części składowe) jest zdatna
do niezawodnego – a przynajmniej w minimalnym stopniu zadowalającego
– wykonania określonej działalności. C.E. Helfat i S.G. Winter twierdzą, że
zdolności zmierzają do określonego celu, umożliwiają powtarzanie działań
i dają pewność co do uzyskiwanych dzięki nim wyników, w przeciwieństwie do
doraźnych działań, które nie są oparte na wypracowanych modelach zachowań
[14, s. 1243-1250].
Zdolności przedsiębiorstwa mogą być bardziej lub mniej dopasowane do
aktywności biznesowej, ale mogą też być niewystarczające. Często się bowiem
zdarza, że rozwój przedsiębiorstwa przebiega szybciej niż wzrost zasobów
wiedzy i zdolności [24, s. 98]. Wówczas przedsiębiorstwa muszą oprócz nowych
zasobów często uzupełniać także swoje zdolności niezbędne do odpowiedniego
ich rozlokowania.
Zdolność relacyjna jako determinanta efektów relacji międzyorganizacyjnych 159
Dystans pomiędzy potrzebnymi a istniejącymi zdolnościami organizacji
stanowi lukę zdolności. Istnienie tej luki wskazuje, że w rzeczywistości rozwój
zdolności następuje wolniej, niż to wynika z potrzeb przedsiębiorstwa. Deficyt
zdolności oznacza, że przedsiębiorstwo nie będzie mogło integrować,
rekonfigurować, pozyskiwać i uwalniać zasobów odpowiednio do warunków
konkurowania. Luka zdolności obejmuje dwa wymiary: zbieżność (spójność)
i siłę wpływu na rozwój organizacji. Luka jest mała, gdy bieżące zdolności są
podobne do tych, jakich wymagają warunki techniczne i organizacyjne (duża
zbieżność zdolności) oraz znacząco wyższe w stosunku do ich poziomu
u konkurentów (wysokie zdolności). Najpoważniejszy problem pojawia się
wówczas, gdy bieżące zdolności są znacząco odmienne od potrzebnych (duże
niedopasowanie zdolności) oraz znacząco niższe w stosunku do ich poziomu
u konkurentów (niskie zdolności) [4, s. 294-312].
Rzadkie używanie i brak odpowiedniego monitoringu zdolności
dynamicznych może powodować zmniejszenie ich efektywności w czasie, czego
wyrazem może być redukcja potencjalnych zysków. Inny negatywny skutek
wynikać może ze złego zarządzania tymi zdolnościami lub połowicznego ich
włączania do osiągania korzyści przez przedsiębiorstwo. Spadek efektywności
zdolności dynamicznych lub nieefektywne zarządzanie nimi sprawiają,
że przedsiębiorstwo ma obniżoną zdolność reagowania na szanse, bądź ich
wywoływania. W codziennej praktyce biznesowej ryzyko pogorszenia rezultatów
przedsiębiorstwa pozwalają jednak ograniczyć zdolności zwykłe, gdyż
gwarantują one prowadzenie bieżącej działalności za pomocą mniej więcej tych
samych technik, w tej samej skali, z oferowaniem istniejących produktów i usług
tej samej populacji [10, s. 254-279].
Zdolności dynamiczne wpływają na efektywność organizacji również
pośrednio, ponieważ ich oddziaływanie jest mediowane poprzez rozwój
potencjału strategicznego [2, s. 41]. Wpływają one bowiem na zmiany
procesów, produktów i usług [10, s. 254-279], czyli zmieniają sposób, w jaki
przedsiębiorstwa „zarabiają na życie” [14, s. 1243-1250]. W razie gdyby
na skutek implementacji dotychczasowych zdolności dynamicznych w przedsiębiorstwie nastąpił spadek efektów poniżej ustalonego progu, to przedsiębiorstwo powinno je odnowić. Jako że zdolności dynamiczne wpływają na
wyniki przedsiębiorstwa można je relatywizować, np. w stosunku do tych, jakie
osiągają konkurenci. Jeśli przedsiębiorstwo ma większe zdolności dynamiczne
niż konkurenci, to jego wyniki powinny być wyższe niż osiągane przez
konkurentów. Zatem zdolności dynamiczne implikują próg uzyskiwanych
wyników [1, s. 27-47].
Przedsiębiorstwo świadome różnic między zdolnościami istniejącymi a tymi
potrzebnymi do konkurowania mogą podjąć działania na rzecz ich uzupełnienia.
Istnieją dwa sposoby nabywania zdolności organizacyjnych, przedstawione
na rysunku 1.
160
uzupełnianie zdolności
przedsiębiorstwa
poprzez wewnętrzny rozwój zdolności
przedsiębiorstwa
poprzez zewnętrzne źródła
Rys. 1. Sposoby uzupełniania zdolności przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie [4, s. 294-312].
Wewnętrzny rozwój zdolności odnosi się do kreacji nowej funkcji w ramach
istniejących granic przedsiębiorstwa przez zwykłą rekonfigurację istniejących lub
nabywanie nowych zdolności. Uzupełnianie zdolności w tym przypadku może
się odbywać poprzez szkolenia wewnętrzne, wewnętrzny rozwój produktów,
badania i rozwój bądź zatrudnianie nowych pracowników. Jeżeli zaś luka
zdolności jest duża, należy szukać nowych zdolności na zewnątrz
przedsiębiorstwa. Zewnętrznymi źródłami uzupełniania własnych zdolności
mogą być kontrakty handlowe, alianse i przejęcia przedsiębiorstw. Relacje
współdziałania sprzyjają rozwijaniu różnych typów zdolności dynamicznych,
w tym relacyjnej.
Zdolności budowane są nie tylko na indywidualnych umiejętnościach, ale
także na wspólnym uczeniu się pracowników współpracujących ze sobą [28,
s. 1395-1401]. Zdolności są zatem rezultatem doświadczenia nabywanego przez
przedsiębiorstwo. Wykształcenie jakiejkolwiek zdolności wymaga wobec tego
inkrementalnego procesu uczenia się, powtarzalności i codziennego doskonalenia
w przedsiębiorstwie [16, s. 747-767].
M. Zollo i S.G. Winter podkreślają znaczenie celowych mechanizmów
uczenia się w rozwoju zdolności dynamicznych, takich jak organizacyjne
rutyny powiązane z akumulacją doświadczeń, artykulacją i kodyfikacją
wiedzy [32, 339-351]. Identyfikowanie wiedzy „ukrytej’ i „rozproszonej” oraz
akumulowanie wiedzy o tym jak należy działać i umocowanie jej w rutynie staje
się fundamentem przewagi konkurencyjnej [26, s. 80]. Integrowanie wiedzy
znajdującej się wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa wyłania się jako
charakterystyczna zdolność organizacyjna [20, s. 317-338]. Wiedza ta dotyczy
zarówno informacji o rynku, produktach i technologii produkcji, jak i rutyn
organizacyjnych.
Pomocne w utrwalaniu rutyny są procedury np. w autoryzowanych stacjach
obsługi samochodów są nimi: procedura umówienia na wizytę, procedura
przyjęcia samochodu, procedura naprawy, czy procedura wydania samochodu.
W konsekwencji istnienia procedur pojawiają się znane i czytelne wymagania
względem zarówno osób pracujących w przedsiębiorstwie, jak i partnerów
zewnętrznych, przykładowo klientów.
3. Znaczenie zdolności relacyjnej dla uczestników
układów kooperacyjnych
Przyszłość organizacji leży we współdziałaniu organizacji z partnerami
zewnętrznymi. Tradycyjna perspektywa, zgodnie z którą przedsiębiorstwa
działają jako niezależne podmioty gospodarcze, jest obecnie zastępowana
postrzeganiem partnerów wymiany jako współtwórców wartości. Oznacza to,
że wyniki stron relacji są powiązane [29, s. 1-17]. By móc przetrwać,
przedsiębiorstwa muszą zrozumieć, że można współtworzyć wartość i osiągać
wyższe wyniki wspólnie z partnerami zewnętrznymi. Osadzenie w układzie
kooperacyjnym wyzwala na jego uczestnikach potrzebę rozwijania zdolności
relacyjnej. W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego i marketingu
istnieje wiele definicji pojęciowych zdolności relacyjnej. Przedstawione definicje
pojęciowe (nominalne) są arbitralne. Większość z nich stanowi odbicie jakiegoś
konsensu, konwencji dotyczącej sposobu użycia pojęcia „zdolność relacyjna”
przez konkretnego badacza. Ponadto ich prezentacja jest konieczna ze względu
na implikacje dla operacjonalizacji tego konstruktu przez kolejnych badaczy.
W tabeli 1 zawarto wybrane jego definicje pojęciowe. Prezentację definicji
w tabeli 1 należy uznać za zbiór otwarty.
Tabela 1. Wybrane definicje zdolności relacyjnej
Autorzy
G. Lorenzoni, A. Lipparini
L. Li, G. Ogunmokun
A. Walter, M. Auer,
T. Ritter
D. Lavie
Definicja
zdolność do interakcji z innymi przedsiębiorstwami
zdolność do intensywnych relacji międzyorganizacyjnych
w kontekście kształtowania wyników współdziałania
zdolność do inicjowania, utrzymywania
i wykorzystywania relacji z różnymi partnerami
zewnętrznymi
zdolność do tworzenia i utrzymywania wartościowych
relacji z partnerami
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [18, s. 638-658; 19, s. 399-420; 20,
s. 317-338; 30, s. 541-567].
W świetle powyższych konceptualizacji pojęcia zdolność relacyjna
długotrwałe utrzymanie przewagi konkurencyjnej opartej na relacjach
współdziałania z partnerami zewnętrznymi wiąże się z posiadaniem przez
przedsiębiorstwo zdolności do tworzenia i utrzymywania wartościowych relacji
z partnerami. Prócz tego zaprezentowane konceptualizacje konstruktu zdolność
relacyjna pokazują, że tworzenie relacji podobnie jak kształtowanie zdolności
relacyjnej, jest działaniem intencjonalnym.
162
Wydaje się, że rozpoczęcie współdziałania leży u podstaw nabywania
doświadczenia poprzez interakcje z partnerami, gdyż stanowią one podatny grunt
dla nowych interakcji. Tym bardziej, że interakcje są ujmowane jako sytuacyjne
uwikłanie intencjonalnych działań uczestników relacji, które sprawia, że stają się
oni dla siebie partnerami [27, s. 181]. Oznacza to, że dwa przedsiębiorstwa
jednocześnie wpływają i pozostają pod wpływem w relatywnie trwały
sposób. Doświadczenie współtworzenia oparte jest na interakcjach między
przedsiębiorstwem a partnerami zewnętrznymi, które mogą zachodzić
wielokrotnie, w dowolnym miejscu i czasie. Przedsiębiorstwa współdziałając
wykształcają jednocześnie zdolność do kontynuowania współdziałania.
Zatem wysoka zdolność do współpracy i dzielenia się wiedzą z innymi
przedsiębiorstwami jest charakterystyczna dla organizacji o intensywnych
interakcjach [20, s. 317-338]. Wysoki poziom tej zdolności ma pozytywny
wpływ na efekty relacji z partnerami zewnętrznymi, gdyż pozwala dostrzegać
różne uwarunkowania, zwłaszcza społeczne, napływające z zewnątrz i istniejące
wewnątrz organizacji [30, s. 541-567], i adaptować się do nich.
W swoim wnętrzu przedsiębiorstwo musi połączyć wiele relacji
zewnętrznych. Powyższe odkrywa, że zdolność relacyjna jest metazdolnością
organizacyjną, w której strukturze można wyodrębnić zdolności relacyjne
skierowane na różnych adresatów. Grupa partnerów zewnętrznych w wypadku
każdego przedsiębiorstwa może być inna pod względem rodzaju i liczby.
Oznacza to, że oprócz zdolności relacyjnej zrelatywizowanej do konkretnego
partnera zewnętrznego istnieje ogólna zdolność relacyjna przedsiębiorstwa
do podejmowania interakcji z wieloma partnerami zewnętrznymi. Ogólna
zdolność relacyjna jest użyteczna w tworzeniu przez przedsiębiorstwo wartości
dodatkowej wespół z wieloma partnerami zewnętrznymi.
Można wskazać na trzy jej główne cechy:
− kładzie duży nacisk na doświadczenie i procesy uczenia się przez
przedsiębiorstwo, które może nabyć i rozwinąć wiedzę o zarządzaniu
zestawem relacji [17, s. 981-1000],
− proces wymiany wiedzy zapoczątkowuje budowę specyficznego mechanizmu
wewnątrzorganizacyjnego dotyczącego zarządzania relacjami zewnętrznymi
[16, s. 747-767]; mechanizm ten jest zasobem komplementarnym
wobec aktywów relacyjnych rozwijanych w ramach społecznego wymiaru
interakcji, takich jak zaufanie [23, s. 903-913]; mogą one stanowić zasoby
organizacyjne trudne do naśladowania przez inne konkurencyjne
przedsiębiorstwa,
− podkreśla dążenie do zintegrowanego zarządzania szerszym zestawem relacji
z partnerami zewnętrznymi, realizowanym przy uwzględnieniu wspólnych
interesów stron relacji [3, s. 585-608].
Zdolność relacyjna występuje w podwójnej roli: integratora i pasa
transmisyjnego wiedzy między przedsiębiorstwem a jego partnerami
zewnętrznymi. Zdolność tę odzwierciedlają wysiłki stron skupione na
wzbogacaniu wiedzy oraz jej dyfuzji [8, s. 233]. Pracownicy odgrywają istotną
rolę w absorpcji i wykorzystaniu wiedzy, ponieważ to oni mają na co dzień
kontakty z przedstawicielami partnerów zewnętrznych i to od nich zależy
efektywność pozyskiwania i gromadzenia informacji.
Skutki relacji międzyorganizacyjnych rozpatruje się z punktu widzenia
konkretnego przedsiębiorstwa. Ponieważ relacje te nie mogą być wykorzystywane wyłącznie przez jedno przedsiębiorstwo, a więc na rzecz
realizacji tylko jego celów. Jeżeli jednak taka sytuacja miałaby miejsce
w praktyce, to wykorzystany kooperant może przez rozpowszechnienie
niekorzystnej opinii o dotychczasowym partnerze obniżyć skuteczność realizacji
strategii relacyjnej przedsiębiorstwa nierespektującego interesów drugiej strony
relacji [22, s. 44].
Partnerzy relacji powinni tworzyć atmosferę sprzyjającą współpracy. Ich
skłonność do współdziałania tworzy atmosferę relacyjnego uczenia się
i pośrednio wpływa na wyniki relacji [25, s. 80-95]. Dostrzegając użyteczność
mechanizmu uczenia się poprzez interakcje z partnerami zewnętrznymi,
przedsiębiorstwa mogą dążyć do zwiększenia swojej efektywności przy
współudziale tych partnerów. Współpraca implikuje odejście od nieprzyjaznych
stosunków, w których strony grają przeciwko sobie co do minimalizacji ceny,
w kierunku tworzenia i podziału wartości [5, s. 128-152]. Atmosfera jest efektem
wymiany i jednocześnie wywiera na nią wpływ. Wynika ona z istniejącego
pomiędzy stronami relacji stanu współdziałania lub rywalizacji.
Wydaje się, że rywalizacja oddziałuje motywująco, ale tylko w przypadku
działań prowadzonych niezależnie. W przypadku współdziałania natomiast
to właśnie wzajemne wsparcie, a nie siła rywalizacji, sprzyja uzyskiwaniu
dodatkowych korzyści z relacji. Dlatego w dążeniu do osiągnięcia wspólnego
celu uczestnicy relacji powinni wykazywać wzajemne wsparcie, które ich
zintegruje, a nie prześcigać się nawzajem.
Jeżeli partnerzy relacji przyjmują postawę kooperacyjną, to zwiększają
prawdopodobieństwo podejmowania wszelkich niezbędnych działań, aby między
stronami układów kooperacyjnych rzadko występowały zachowania typu
„wygrać – przegrać” a konflikty traktują jako problemy do rozwiązania, taką
atmosferę relacji można uznać za obustronnie sprzyjającą efektywności.
Jednakże potencjalnym problemem relacyjnego uczenia się jest błędny ogląd
sprawy, który może doprowadzić do redukcji pozytywnych wyników relacji.
W konsekwencji partnerzy relacji uczą się robić w sposób właściwy rzeczy złe
lub w sposób nieprawidłowy – rzeczy właściwe [25, s. 80-95]. W takich
sytuacjach jedyną metodą zwiększenia efektów relacji jest oduczenie się
(ang. unlearning) [25, s. 80-95]. Ogólnie rzecz biorąc relacyjne uczenie się
ma jednak na wydajność relacji wpływ pozytywny.
164
Uczenie się może być postrzegane zarówno jako zjawisko organizacyjne, jak
i międzyorganizacyjne. Umożliwia ono osiąganie ponadprzeciętnych korzyści
z relacji [11, s. 660-679]. Efekty relacyjnego uczenia się mogą być
identyfikowane w postaci redukcji nadmiernych kosztów (ang. redundant costs),
poprawy jakości i niezawodności oraz zwiększenia szybkości i elastyczności
obsługi partnera zewnętrznego [25, s. 80-95]. Z punktu widzenia dostawców
lepsze poznanie odbiorców pozwala rozwijać produkty o wyższej wartości dla
odbiorcy.
Niektóre przedsiębiorstwa mogą mieć wyższe zdolności relacyjne niż
pozostałe. Argumenty zawarte w literaturze pozwalają sądzić, że przedsiębiorstwa, które rozwinęły wysoką zdolność relacyjną i osiągnęły wyższy
poziom integracji i koordynacji w ramach relacji z partnerami zewnętrznymi,
mogą oczekiwać też wyższych efektów relacji w porównaniu do przedsiębiorstw,
które tak wysokiej zdolności nie rozwinęły [31, s. 221]. Zatem aby współdziałać,
przedsiębiorstwa potrzebują odpowiednio wykształconej zdolności relacyjnej.
Czerpanie korzyści z przestrzeni międzyorganizacyjnej dzięki wysokiej
zdolności relacyjnej pozwala uznać ją za czynnik uzyskiwania zwiększonych
efektów relacji z partnerami zewnętrznymi rozpatrywanych w wymiarze
przewagi konkurencyjnej.
Jednakże w wypadku przerwania relacji z konkretnym partnerem
zewnętrznym zdolność relacyjna nie może zostać ad hoc wykorzystana ponownie
wobec innych partnerów, i w efekcie może zostać utracona. Wskazuje to na jej
idiosynkratyczny charakter. Jako typ zdolności dynamicznych jest ona osadzona
w organizacji, nietransferowalna oraz poprawiająca skuteczność i efektywność
zasobów posiadanych przez przedsiębiorstwo [12, s. 1105-1121]. Tym samym
rzutuje ona na wyniki, gdyż jej użycie może zwiększyć przychody i/lub
zredukować koszty relacji [10, s. 254-279]. Wskazywałoby to, że zdolność
relacyjna może być traktowana jako narzędzie budowania relacyjnej przewagi
konkurencyjnej. Dzięki jej aplikacyjnemu charakterowi realne staje się
szacowanie zmian efektów relacji z konkretnym partnerem bądź ich grupą.
Odmienne efekty tych relacji wynikają w pewnej mierze ze zróżnicowania
poziomu zdolności relacyjnej skierowanej na konkretnego partnera. Jest bowiem
mało prawdopodobne, aby wszystkie przedsiębiorstwa miały identyczną
zdolność relacyjną, muszą one wszakże stale ją rozwijać, aby móc czerpać
korzyści z relacji z partnerami zewnętrznymi [6, s. 147-167]. Długotrwały
charakter międzyorganizacyjnych różnic w zakresie i stosowaniu rutyn
organizacyjnych powoduje, że przewaga konkurencyjna kreowana przez
zdolności dynamiczne jest trwała i nieimitowalna [21, 41-62].
Analiza fragmentów literatury wskazuje, że przedsiębiorstwa o wysokiej
zdolności relacyjnej mogą oczekiwać wyższych efektów relacji z partnerami
zewnętrznymi niż te, które tak wysokiej zdolności relacyjnej nie rozwinęły
[31, s. 221]. Zatem osiąganie wyższego poziomu zdolności relacyjnej sprzyja
poprawie efektywności eksploatowanych szans czy neutralizowanych zagrożeń
wespół z partnerami zewnętrznymi.
Rozważania zawarte w tej części opracowania wzmacniają argumentację na
rzecz zasadności używania zdolności relacyjnej jako narzędzia w intencjonalnym
budowaniu przewagi konkurencyjnej. Ponadto odsłaniają one pozytywne
i negatywne implikacje organizacyjnego uczenia się dla podnoszenia zdolności
dynamicznych, w tym zdolności relacyjnej a przez to także odkrywają pośredni
wpływ organizacyjnego uczenia się na wielkość wyników relacji z partnerami
zewnętrznymi.
4. Zakończenie
Badanie zdolności dynamicznych jest zakorzenione w podejściu zasobowym
(RBV). Ta perspektywa konceptualizuje organizację jako zbiór trudnych do
naśladowania zasobów, które tworzą przewagę konkurencyjną poprzez
przyczynianie się do utrzymywania różnic w wynikach osiąganych przez
przedsiębiorstwa [15, s. 889-902]. Znaczenie zdolności relacyjnej dla skutków
interakcji predestynuje ten typ zdolności organizacyjnych do grona cennych,
idiosynkratycznych i nieimitowalnych aktywów, które można uznać za czynniki
przewagi konkurencyjnej.
Zdolność relacyjna tkwi w organizacji i jest w znacznej części efektem jej
doświadczenia, nie zaś umiejętnością pojedynczej osoby [14, s. 1243-1250].
Dokładna zawartość zdolności relacyjnej nie została jeszcze szczegółowo
rozpoznana, stąd nadal zachodzi potrzeba pogłębionych badań nad jej
składowymi oraz rolą w kształtowaniu wyników relacji z partnerami
zewnętrznymi. Aby lepiej zrozumieć czym jest zdolność relacyjna, trzeba
rozpoznać jej architekturę, a można tego dokonać poprzez wskazanie
i analizowanie jej wymiarów. Rezultaty tego typu prac badawczych dostarczą
wiedzę o tym, czy ten typ zdolności organizacyjnej można traktować jako
narzędzie w intencjonalnym budowaniu relacyjnej przewagi konkurencyjnej.
Zdolność relacyjną można więc postrzegać jako aktualne wyzwanie badawcze,
gdyż jako jeden z typów zdolności dynamicznych okazuje się wysoce użyteczna
we wspieraniu interakcji z partnerami zewnętrznymi.
Literatura
[1] Bingham C.B., Eisenhardt K.M., Furr N.R.: What Makes a Process a Capability?
Heuristics, Strategy, and Effective Capture of Opportunities, „Strategic
Entrepreneurship Journal” 2007, Vol. 1, No. 1, ss. 27-47.
[2] Bratnicki M.: Przedsiębiorcze zdolności dynamiczne jako źródło trwałej, wysokiej
efektywności przedsiębiorstwa [w:] Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki
166
zarządzania przedsiębiorstwem, red. Jagoda H., Lichtarski J., Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010.
[3] Capaldo A.: Network Structure and Innovation: the Leveraging of a Dual Network
as a Distinctive Relational Capability, „Strategic Management Journal” 2007,
Vol. 28, No. 6, ss. 585-608.
[4] Capron L., Mitchell W.: Selection Capability: How Capability Gaps and Internal
Social Frictions Affect Internal and External Strategic Renewal, „Organization
Science” 2009, Vol. 20, No. 2, ss. 294-312.
[5] Cohen W.M., Levinthal D.A.: Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning
and Innovation, „Administrative Science Quarterly”1990, Vol. 35, No. 1, ss. 128-152.
[6] Collins J.D., Hitt M.A.: Leveraging Tacit Knowledge in Alliances: The Importance
of Using Relational Capabilities to Build and Leverage Relational Capital, „Journal
Engineering Technology and Management” 2006, Vol. 23, No. 3, ss. 147-167.
[7] Cygler J.: Kooperencja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne,
Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2009.
[8] Czakon W.: Dynamika więzi międzyorganizacyjnych, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007.
[9] De Wit B., Meyer R.: Synteza Strategii, PWE, Warszawa 2007.
[10] Drnevich P.L., Kriauciunas A.P.: Clarifying the Conditions and Limits of the
Contributions of Ordinary and Dynamic Capabilities to Relative Firm Performance,
„Strategic Management Journal” 2011, Vol. 32, No. 11, s. 254-279.
[11] Dyer J.H., Singh H.: The Relational View: Cooperative Strategy and Sources
of Interorganizational Competitive Advantage, „Academy of Management Review”,
1998, Vol. 23, No. 4, s. 660-679.
[12] Eisenhardt K.M., Martin J.A.M.: Dynamic Capabilities: What are They?,
„Strategic Management Journal” 2000, Vol. 21, No. 10/11, s. 1105-1121.
[13] Gulati R.: Alliances and Networks, „Strategic Management Journal” 1998, Vol. 19,
No. 4.
[14] Helfat C.E., Winter S.G.: Untangling Dynamic and Operational Capabilities:
Strategy for the (N)ever-Changing World, „Strategic Management Journal” 2011,
Vol. 32, No. 11, ss. 1243-1250.
[15] Hoopes D.G., Madsen T.L., Walter G.: Why is There a Resource-Based View?
Toward a Theory of Competitive Heterogeneity, “Strategic Management Journal”,
2003, Vol. 24, s. 889-902.
[16] Kale P., Dyer J., Singh H.: Alliance Capability, Stock Market Response, and Long
Term Alliance Success: the Role of the Alliance Function, „Strategic Management
Journal” 2002, Vol. 23, No. 8, ss. 747-767.
[17] Kale P., Singh H.: Building Firm Capabilities Through Learning: The Role of the
Alliance Capability and Firm-Level Alliance Success, „Strategic Management
Journal, 2007, Vol. 28, No. 10, ss. 981-1000.
[18] Lavie D.: The Competitive Advantage of Interconnected Firms: An Extension of the
Resource-Based View, „Academy of Management Review” 2006, Vol. 31,
No. 3, s. 638-658.
[19] Li L., Ogunmokun G.: The Influence of Inter-Firm Relational Capabilities on
Export Advantage and Performance: an Empirical Analysis, „International Business
Review” 2001, Vol. 10, No. 4, ss. 399-420.
[20] Lorenzoni G., Lipparini A.: The Leveraging of Inter-Firm Relationships
as a Distinct Organization Capability, „Strategic Management Journal” 1999,
Vol. 20, No. 4, ss. 317-338.
[21] Macher J.T., Mowery D.C.: Measuring Dynamic Capabilities: Practices and
Performance in Semiconductor Manufacturing, “British Journal of Management”,
2009 Vol. 20, ss. 41-62.
[22] Mitręga M.: Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku
przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego
w Katowicach, Katowice 2010.
[23] Pagano A.: The Role of Relational Capabilities in the Organization of International
Sourcing Activities: A Literature Review, „Industrial Marketing Management” 2009,
Vol. 38, No. 8, s. 903-913.
[24] Romanowska M.: Analiza i planowanie strategiczne w małej firmie
[w:] Zarządzanie strategiczne. Strategie małych firm, red. R. Krupski,
Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości,
Wałbrzych 2005.
[25] Selnes F., Sallis J.: Promoting Relationship Learning, „Journal of Marketing” 2003,
Vol. 67, No. 3, s. 80-95.
[26] Strużyna J.: Znaczenie rutyny dla innowacji [w:] Innowacje w zarządzaniu
przedsiębiorstwem oraz instytucjami sektora publicznego. Teoria i praktyka,
red. Bieniok H., Kraśnicka T., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola
Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2010.
[27] Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw,
Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997.
[28] Teece D.J.: Dynamic Capabilities: Routines versus Entrepreneurial Action, “Journal
of Management Studies” 2012, Vol. 49, No. 8, ss. 1395-1401.
[29] Vargo S.L., Lusch R.F.: Evolving a New Dominant Logic for Marketing, „Journal
of Marketing” 2004, Vol. 68, No. 1, ss. 1-17.
[30] Walter A., Auer M., Ritter T.: The Impact of Network Capabilities and
Entrepreneurial Orientation on University Spin-off Performance, „Journal
of Business Venturing” 2006, Vol. 21, No. 4, ss. 541-567.
[31] Wójcik-Karpacz A.: Zdolność relacyjna w tworzeniu efektów współdziałania
małych i średnich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej
Handlowej w Warszawie, Warszawa 2012.
[32] Zollo M., Winter S.G.: Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic
Capabilities, “Organization Science”, 2002, Vol. 13, ss. 339-351.
RELATIONAL CAPABILITY AS THE DETERMINANT OF
EFFECTS OF INTERORGANIZATIONAL RELATIONSHIPS
Summary
In the paper, the organizational capability gap and ways of their
complementing have been identified. Plus, it presents usefulness of one type
of dynamic capabilities, namely – relational capability, in the context of using
cooperation with external partners to build competitive advantage.
168
Nr 1147
2013
JERZY NIEMCZYK
MENEDŻER W ROLI NAUCZYCIELA
AKADEMICKIEGO – DOŚWIADCZENIA
FORUM EDUKACJI BIZNESOWEJ
W 2008 r. na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu powołano
Forum Edukacji Biznesowej z misją kształcenia kompetencji biznesowych
studentów oraz łączenia doświadczeń praktyków biznesu z wiedzą
akademicką. Oferta Forum była skierowana do studentów UE we
Wrocławiu. Forum istnieje już 5 lat, a wykładało na nim 120 menedżerów.
Jest to już takie przedsięwzięcie, że można na podstawie jego doświadczeń
sformułować kilka ogólnych ocen dotyczących menedżera w roli
nauczyciela akademickiego.
Wstępną hipotezą sformułowaną na potrzeby tego opracowania jest
stwierdzenie, że osoby z doświadczeniem praktycznym w biznesie chcą
i potrafią przekazywać wiedzę oraz umiejętności związane z prowadzeniem
działalności gospodarczej. Barierą w szerszym wykorzystaniu tych
doświadczeń jest niezrozumienie co do roli i miejsca tego typu wiedzy
i umiejętności wśród osób z doświadczeniem teoretycznym i tych
z doświadczeniem praktycznym.
1. Wprowadzenie
W 2008 r. na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu powołano
Forum Edukacji Biznesowej z misją kształcenia kompetencji biznesowych
studentów oraz łączenia doświadczeń praktyków biznesu z wiedzą akademicką.
Oferta Forum jest skierowana do studentów UE we Wrocławiu. Z początku
skromne przedsięwzięcie stało się dla jego organizatora także problemem
naukowym, miejscem obserwacji pasji, motywacji, zachowań osób z praktyki
gospodarczej prowadzących zajęcia, oraz obserwacji uczestników Forum, ich
zachowań i reakcji.
170
Jerzy Niemczyk
Celem tego artykułu jest podzielenie się kilkoma refleksjami na temat
menedżerów – wykładowców, ich pasji, motywacji skłaniającej ich do dzielenia
się wiedzą z innymi oraz na temat skuteczności takiej formy edukowania
studentów. Wstępną hipotezą sformułowaną na potrzeby tego opracowania jest
stwierdzenie, że osoby z doświadczeniem praktycznym w biznesie chcą
i potrafią przekazywać wiedzę oraz umiejętności związane z prowadzeniem
działalności gospodarczej. Barierą w szerszym wykorzystaniu tych
doświadczeń jest niezrozumienie co do roli i miejsca tego typu wiedzy
i umiejętności wśród osób z doświadczeniem teoretycznym i tych
z doświadczeniem praktycznym.
Według polskich mediów podobno największą bolączką polskiej edukacji
w wyższych szkołach ekonomicznych jest fakt, że studenci nie otrzymują
w ramach zajęć prowadzonych w szkołach wiedzy praktycznej. Aby móc
kreować zmiany w erze nieciągłości rzeczywiście ten feedback pomiędzy
wiedzą, a jej praktycznym zastosowaniem powinien być krótszy. Aby skrócić ten
okres, w szkolnictwie wyższym pojawiły się różne inicjatywy. Do najczęściej
proponowanych należą:
− spotkania o charakterze wykładowym z praktykami biznesu,
− spotkania o charakterze seminaryjnym z praktykami biznesu,
− staże i praktyki w organizacjach gospodarczych,
− mentoring,
− konkursy i projekty współprowadzone z organizacjami gospodarczymi.
Na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu w 2008 r. właśnie
z inicjatywy władz uczelni powołano Forum Edukacji Biznesowej. Jego cele
ustalono jako:
− przekazywanie studentom i absolwentom Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu wiedzy związanej z prowadzeniem biznesu,
− kształtowanie umiejętności studentów i absolwentów Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu związanych z praktyką prowadzenia
i zarządzania biznesem,
− uczenie sztuki rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem
biznesem, wzbudzanie i rozwijanie przedsiębiorczych i przywódczych
postaw studentów i absolwentów Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu,
− promowanie i kreowanie utylitarnych zastosowań nauk ekonomicznych.
Istotnym jest fakt, że zarówno wykładowcy jak i studenci uczestniczą w tych
spotkaniach w pełni dobrowolnie. Wykładowcy zapraszani są najczęściej przez
osobę organizatora Forum. Zdecydowana większość z nich z wielką aprobatą
zgadza się od razu na poprowadzenie zajęć ze studentami. Część młodszych
potencjalnych wykładowców, z mniejszym doświadczeniem, jest trochę dłużej
namawiana, ale najczęściej też z ochotą podejmuje wyzwanie. Niewielka grupa
praktyków odmawia, tłumacząc się obowiązkami zawodowymi. Wykładowcy po
Menedżer w roli nauczyciela akademickiego – doświadczenia …
171
wykładzie otrzymują pamiątkowy certyfikat potwierdzający przeprowadzenie
wykładu, studenci certyfikaty uczestnictwa sygnowane podpisem pełnomocnika
rektora ds. FEB.
2. Charakterystyka wykładowcy – praktyka na zajęciach
Forum Edukacji Biznesowej
W ciągu prawie 5 lat funkcjonowania Forum odbyło się 105 spotkań,
w których uczestniczyło prawie 10 000 słuchaczy. Prowadziło je 120
wykładowców (niektóre spotkania prowadzone były przez więcej niż jedną
osobę). Tematyka spotkań jest związana z zagadnieniami z szeroko pojętego
zarządzania, finansów i makroekonomii. Część spotkań odwołuje się do
wiedzy z zakresu kształtowania postaw (psychologia, socjologia, psychologia
społeczna), a słuchaczami są studenci przede wszystkim kierunków: finansów
i rachunkowości oraz zarządzania. Z analizy informacji zawartych na
prowadzonym dla potrzeb Forum portalu www.feb.ue.wroc.pl wynika,
że wykładowca Forum to osoba w wieku powyżej 50 lat (53 prowadzących
na 120 w ogóle), to osoba pracująca najczęściej jako top menedżer
(45 prowadzących na 120 osób), mężczyzna (103 prowadzących na 120 osób),
przekazująca wiedzę o charakterze ogólnym (52% zajęć) lub specjalistycznym
(48% zajęć) i pochodząca z dużej firmy (46 prowadzących na 120 osób).
Obserwowana grupa wykładowców liczyła 120 osób. Wprawdzie grupa ta nie
spełnia wymogu grupy losowej, to jednak porównując inne takie inicjatywy
można ten przeciętny obraz wykładowcy uznać za dominujący.
Poniżej na wykresach przedstawiono kilka przekrojów przedstawiających
istotnie interesujące cechy wykładowców-praktyków.
Rys. 1. Struktura wykładowców według zajmowanych stanowisk
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych empirycznych z portalu
www.feb.ue.wroc.pl
172
Jerzy Niemczyk
Najczęściej na wykłady przyjmowali zaproszenia przedsiębiorcy i/lub
prezesi dużych organizacji (przedsiębiorca najczęściej też był prezesem swojej
firmy). Oni też najczęściej w swoich wykładach mówili o strategicznym
charakterze działań prowadzonych przez ich firmy lub przyjmowali postawę
mentora, mówiąc o wyznacznikach sukcesu w biznesie. Słuchaczami byli
studenci opisywani jako pokolenie Y, czyli nie ceniący autorytetów,
roszczeniowi i nieżyczliwi. Tutaj można było u nich zaobserwować zupełnie inne
postawy. Studenci przyjmowali i akceptowali wzorce zachowań promowane
przez przedsiębiorców, mówiących o swoich karierach, sukcesach, porażkach,
bez większych oporów. Sprzyjało temu na pewno uwiarygodnianie przez
przedsiębiorców swoich słów, faktami liczbowymi. Jednak przyjmowana często
przez praktyków rola mentora nie sprzyjała dyskusjom. Tutaj zarówno
u prowadzących jak i u słuchaczy dostrzec można było brak, czy to wiedzy, czy
umiejętności, czy zwykłej proaktywnej postawy.
Rys. 2. Struktura wykładowców według kwalifikacji wykładu
do określonej grupy tematycznej
www.feb.ue.wroc.pl
Na schemacie powyżej dostrzec można, w zasadzie równomierny rozkład
dwóch podstawowych grup tematycznych reprezentowanych na spotkaniu
(wykład dotyczący zagadnień ogólnych odbył się 62 razy i wykład
specjalistyczny – 58). Takie zestawienie nie było świadomym zabiegiem
organizatorów, ale zwykłym przypadkiem wynikającym z dostępności
wykładowców w określonym czasie i miejscu. Wykłady na Forum najczęściej są
planowane w systemie synoptyczno-inkrementalnym, a tematy spotkań
w większości przypadków były sugerowane przez gości.
173
Warto
dostrzec,
że
prezesi/przedsiębiorcy
najczęściej
mówili
o strategicznych zagadnieniach dotyczących własnych firm – 31 wykładowców
poruszało tę tematykę (na 45), pozostali prezesi koncentrowali się na
wyznacznikach kariery (14); dyrektorzy i kierownicy mówili o problemach
specjalistycznych oraz ogólnych z obszaru strategii organizacji, 26 osób
poruszało tę tematykę (na 29 osób), a specjaliści przekazywali zgodnie ze swoimi
stanowiskami wiedzę specjalistyczną (80% spotkań ze specjalistami). Z kolei
starsi prezesi i przedsiębiorcy/wykładowcy (53 osoby) poruszali częściej
tematy dotyczące strategii ich firm (24) i prowadzili spotkania o charakterze
mentoringowym (29) koncentrujące się na wytycznych odnoszenia sukcesu
w biznesie. Młodsi prezesi i przedsiębiorcy częściej mówili o strategiach
swych firm.
Rys. 3. Struktura wykładowców według wieku
www.feb.ue.wroc.pl
Wśród wykładowców zdecydowanie dominowały osoby powyżej 50 lat
(53 osoby). Osoby te najczęściej reprezentowały średnie firmy (43% spotkań),
Większość z nich to mężczyźni (89%), a w swoich wypowiedziach koncentrowali się na tematach dotyczących strategii ogólnych firm.
174
Jerzy Niemczyk
Rys. 4. Struktura wykładowców według wielkości reprezentowanej
organizacji (najczęściej firmy)
www.feb.ue.wroc.pl
Trudno znaleźć ludzi z pasjami z mniejszych organizacji, mających
czas dodatkowo na dzielenie się wiedzą z innymi, dlatego też większość
wykładowców-praktyków pochodziła z dużych organizacji. Wynika to
chyba także z oczekiwań studentów. Zdecydowanie wolą oni uczestniczyć
w spotkaniach z „tuzami” biznesu, specjalistami z dużych „markowych”
organizacji, niż w spotkaniach o tematyce małej przedsiębiorczości.
W ciągu tych pięciu lat dostrzec można coraz większą popularność spotkań
z ludźmi z korporacji, szczególnie międzynarodowych. Korporacje mają takie
spotkania ze studentami zapisane często w swoich celach misyjnych, stąd
dodatkowa łatwość w zapraszaniu ich na uczelnie. Takie spotkania traktowane są
również jako pewna promocja firm i także jako sposób rekrutacji stażystów.
Rys. 5. Struktura wykładowców według płci
www.feb.ue.wroc.pl
175
Niestety nie zachowany został parytet wśród wykładowców Forum według
kryterium płci. Pań wykładowców było 17 i były to osoby głównie z dużych
organizacji. Powód jest jeden – podstawowy. W naszej kulturze firmowej wciąż
liczba pań na stanowiskach menedżerskich jest mała.
Rys. 6. Struktura wykładowców według wielkości audytorium
www.feb.ue.wroc.pl
Największą liczbę słuchaczy zgromadzili: Leszek Czarnecki, Wojciech Kruk
i Piotr Tymochowicz. Na każdym z tych wykładów było po prawie 500 osób.
Przeciętnie prezes/przedsiębiorca gromadził 108 osób, dyrektor/ kierownik
95 osób, a specjalista 68 osób. Przeciętny wykład to 89 osób, a mediana to 85
osób Warto dodać, że 90% wykładów odbywało się o godz. 17.00 we wtorki,
tj. w czasie po regulaminowych zajęciach studentów. I warto również podkreślić,
że zdecydowana większość wykładów nie kończyła się w regulaminowym
czasie, co może „źle” świadczyć o „kompetencji” wykładowców.
3. Praktyk versus teoretyk w nauczaniu ekonomii
i zarządzania
Przedstawione dane pokazują, że statystyczny wykładowca, chcący dzielić
się wiedzą i doświadczeniem (takie założenie wynika z faktu braku odmów na
prośbę o wykład sformułowaną przez organizatorów) jest w wieku średnim, jest
mężczyzną z doświadczeniami z pracy w dużych organizacjach i najczęściej
omawia klasyczne studia przypadków odnoszące się do swojej ścieżki kariery
176
Jerzy Niemczyk
zawodowej lub ścieżki rozwoju firmy, która go zatrudnia/zatrudniała. Dlaczego
jest więc zdecydowanie mniej młodszych menedżerów, z mniejszych firm,
chcących omawiać tematy specjalistyczne. Pewną próbę odpowiedzi zawiera
kolejna część opracowania. 120 wykładów, czyli około 240 h zajęć to ogromna
dawka wiedzy, umiejętności i postaw przekazanych studentom przez osoby spoza
uniwersyteckich programów.
W takim miejscu zadawane jest najczęściej pytanie o skuteczność tej formy
uczenia. Zajęcia z osobami z doświadczeniem praktycznym są obecne
w większości programów kursów akademickich włącznie z prestiżowymi
uczelniami zlokalizowanymi w Stanach Zjednoczonych i w Europie. Od zawsze
więc były w szkołach wyższych. Również polskim uczelniom taki sposób
uzupełniania kursów podstawowych nie jest obcy. I praktycznie od zawsze, nie
tylko w Polsce toczy się dyskusja o zaletach i słabościach takiej formuły
kształcenia studentów. Zwolennicy wykorzystania menedżerów-praktyków
podkreślają przede wszystkim zalety związane z lepszym przygotowaniem
studentów do przyszłej pracy zawodowej, a w zasadzie do wykonywania
konkretnego zawodu. Przeciwnicy, wskazują, na to, że praktyczne aspekty
wiedzy nie powinny być przekazywane na zajęciach akademickich, poza
przeznaczonymi dla tego typu aktywności, praktykami zawodowymi.
Problem korzystania z wiedzy praktycznej na zajęciach akademickich tkwi
znacznie głębiej i sprowadza się do zweryfikowania hipotezy, czy racjonalność
praktyczna (racjonalność rzeczowa) jest tożsama z racjonalnością naukową
(metodologiczną). Autorzy P. Wright, S.E. Parouti i D.P Blettner [4, s. 93] piszą,
że rozwiązania praktyczne są najczęściej związane z kontekstem, a teoria oferuje
szersze, wykraczające poza kontekst, rozumienie świata. Uczeni bowiem starają
się operować uniwersalnymi prawami, oferują standaryzowane reguły, a praktycy
dzielą się wiedzą o unikatowych rozwiązaniach, opisami spektakularnych
eventów i podmiotowo opisywanymi historiami sukcesów [1]. Oczywiście
można w tym miejscu zadać kolejne pytanie o rozróżnienie pomiędzy teorią
i praktyką, ale znalezienie tutaj satysfakcjonującej odpowiedzi przekraczałoby
ramy tego opracowania.
Na opisywanym Forum praktycy najczęściej omawiali zagadnienia
ekonomiczne na przykładzie własnych doświadczeń i doświadczeń własnej
firmy. Ten sposób przekazywania wiedzy jest bliższy kulturze anglosaskiej.
I trzeba przyznać, że zdecydowana większość gości radziła sobie z tym
bardzo dobrze. Brylowali w tej formule prezesi, przedsiębiorcy, właściciele.
Wykłady zaproszonych specjalistów miały charakter zbliżony do klasycznie
prowadzonych zajęć na uczelni, przy czym zdecydowanie więcej było tutaj
aktywności warsztatowej. Z obserwacji gości-specjalistów wynikało także,
że czują się oni w tej formule zdecydowanie lepiej.
Na tym tle warto odwołać się do bardziej ogólnych analiz. Edukacja
ekonomii i zarządzania w Polsce i krajach Europy to zajęcia prowadzone głównie
177
w oparciu o wypracowany wzorzec wytycznych, zasad, procedur itp. rozwiązań
zamieszczanych w klasycznych podręcznikach. Ma ona także charakter uczenia
od ogółu do szczegółu. Z kolei w krajach anglosaskich, w szczególności
zarządzanie nauczane jest poprzez tzw. studia przypadków, czyli metodę
nawiązującą do idei prawnych precedensów, ale przede wszystkim do idei
powszechnego w Stanach Zjednoczonych podejścia behawioralnego w nauczaniu
nie tylko na poziomie studiów wyższych. Oznacza to, że biznesmen w Europie
poszukuje rozwiązania problemu bazując na dorobku skodyfikowanej wiedzy,
a ten sam biznesmen w Stanach Zjednoczonych stara się odczytać wzorce
postępowania w konkretnych sytuacjach, szukając „precedensów”, i odnajduje je,
chociażby w popularnych w tamtym obszarze kulturowym „hagiografiach”
wielkich przywódców. Takie różnice kulturowe prowadzą w Europie do
ogromnych trudności w akceptacji systemu wzbogacania wiedzy i umiejętności
studentów poprzez wykorzystywanie doświadczeń praktyków. W konsekwencji
prowadzi to do braku akceptacji przez społeczeństwa kontynentalnej Europy
obecności „praktyków” na Uniwersytetach i uczynienia z Uniwersytetów szkół
wyższych zawodowych. Powoli się to jednak zmienia. H. Hasan i K. Crawford
pisząc o kryzysie uniwersytetów australijskich stawiają tezę, że szkoły te nie
sprostały szybkości zmian zachodzących w otoczeniu. Tym samym w epoce
wiedzy, kreatywności powielanie uznanych informacji, charakterystyczne dla
uniwersytetów, staje się balastem. Praktycy na uczelni wypełniają lukę wiedzy.
Praktyka szybciej reaguje na zmiany i kreuje nowości zwłaszcza w metodach
zarządzania [3, s. 184-193].
Niestety oprócz istotnych bolączek nie tylko polskiego systemu szkolnictwa
wyższego, ale też światowego przejawiającego się właśnie w uzasadnionym
„wołaniu” o większy związek z praktyką istnieją także inne przesłanki, niestety
stawiające całe zagadnienie w innej perspektywie.
Pierwszą z tych przesłanek jest coraz mniejsze zapotrzebowanie otoczenia
na samodzielnie myślących menedżerów, szczególnie na stanowiskach
na średnich i niższych szczeblach zarządzania. Współczesne systemy
gospodarowania zmierzają w kierunku, wbrew deklaracjom, zastępowania,
tam, gdzie jest to możliwe, systemów podejmowania decyzji, zwykłym
administrowaniem zasobami (porównywalnym z zarządzaniem przez zadania).
Również dzięki upowszechnianiu się systemów informatycznym przestrzeń dla
klasycznego zarządzania bardzo szybko się kurczy. Znika praktycznie szczebel
taktyczny w organizacjach. Wyręczają go, w dużych organizacjach, kompletnie
zinformatyzowane, zrutynizowane i opatrzone procedurami systemy zarządzania
bazujące na idei drobiazgowego controllingu, a w małych organizacjach to
zubażanie zarządzania odbywa się poprzez szerokie wprowadzanie outsourcingu,
eliminującego z organizacji praktycznie wszystkie funkcje pomocnicze
i kierownicze w klasycznym rozumieniu. W takiej przestrzeni menedżer
średniego i niższego szczebla musi przede wszystkim rozumieć treść
178
Jerzy Niemczyk
przekazywanych mu zadań i obowiązujących go procedur. Prawdziwe
zarządzanie staje się już tylko domeną najwyższego kierownictwa i osób
samodzielnie prowadzących działania gospodarcze, no i jeszcze firm
konsultingowych przygotowujących na zlecenie innych firm systemy zarządzania
wszystkim i wszystkimi w organizacjach.
Druga przesłanka jest bardziej kłopotliwa. Studia wyższe, szczególnie te na
poziomie licencjackim i inżynierskim przygotowują, zgodnie z trendami
ogólnoświatowymi do realizacji zadań opisanych na poziomie zawodowym.
Polskie uczelnie o profilu ogólnoakademickim, rzeczywiście nie były
przygotowane do kształcenia na poziomie umiejętności zawodowych. Inna
sprawa, czy to powinno być ich zadaniem. W ten sposób powstał dysonans
pomiędzy oczekiwaniami rynku pracy (po likwidacji szkół średnich
zawodowych), a kompetencjami uczelni wyższych. Przy zawyżonym w Polsce
dodatkowo poziomie scholaryzacji (czołowe miejsce na świecie) musiało dojść
do sytuacji, w której pokolenie nie przygotowane do studiowania, zażądało
wiedzy na poziomie tylko umiejętności technicznych, zawodowych. Praktycy
versus teoretycy w nauczaniu ekonomii i zarządzania – taka opozycja jest
niezwykle kłopotliwa. Wymienione przesłanki nie do końca są na tyle
przekonujące, żeby ten dylemat rozstrzygnąć. Niezrozumienie roli praktyków
i naukowców-teoretyków musi prowadzić do antagonizmu. Im jednak częściej
uczelnie będą się otwierać na biznes, a bogacący się biznes na uczelnie, tym
szybciej te bariery zostaną przezwyciężone. Na razie pozostają nam pasjonacibiznesmeni, którzy podobnie jak pasjonaci-naukowcy z pasją rozumiana jako
misja wykonują swoje obowiązki.
4. Zakończenie
N. Bloom i J. Van Reenen [2, s. 203-224] podkreślają, że różnorodność
definiowana jako korzystanie z kilku różnych źródeł wiedzy zawsze sprzyja
zwiększeniu kompetencji zarządzających i polepszeniu systemów zarządzania
w organizacjach. Jeśli założyć, że studenci w rozmowach z praktykami
poszukują właśnie innej wiedzy, to w przypadku kierunków ekonomicznych
prawdopodobnie podwyższą swoje kompetencje menedżerskie. Dodatkowo
ciekawe wnioski formułują: C.A. Lengnick-Hall i M.M. Sanders [5, s. 13341368]. Podkreślają one, że różnorodne metody uczenia i źródła wiedzy sprzyjają
szybkiemu wyrównywaniu różnic wiedzy wynikających z różnych „poziomów
wejściowej wiedzy” słuchaczy kursów z zakresu zarządzania. A takie problemy
to z dużym prawdopodobieństwem przyszłe problemy edukacji menedżerskiej.
Na koniec warto dodać, że autor tego opracowania po wysłuchaniu prawie
wszystkich wykładów również wzbogacił swój warsztat naukowy i dydaktyczny.
179
Literatura
[1] Berry M.: Research and the Practice of Management: A French View,
“Organization Sciene”, Vol. 6, No. 1, January, February, 1995.
[2] Bloom N., Reenen J. Van.: Why Do Management Practices Differ across Firms and
Countries? “The Journal of Economic Perspectives”, Vol. 24, No. 1 (Winter 2010),
2010, s. 203-224.
[3] Hasan H., Crawford R.: Codifying or enabling: the challenge of knowledge
management systems, “The Journal of the Operational Research Society”, Vol. 54,
No. 2, Special Issue: Knowledge Management and Intellectual Capital, Feb, 2003,
s. 184-193.
[4] Wright P., Paroutis S.E., Blettner D.P.: How Useful Are the Strategic Tools We
Teach in Business Schools? “Journal of Management Studies”, Volume 50,
Issue 1, 2013, s. 92-125.
[5] Lengnick-Hall C.A., Sanders, M.M.: Designing effective learning systems for
management education: Student roles, requisite variety, and practicing what we
teach, “Academy of Management Journal”, Volume 40, Issue 6, December 1997,
s. 1334-1368.
MANAGER AS A UNIVERSITY TEACHER – EXPERIENCE
BUSINESS COMPETENCES FORUM
Summary
Business Competences Forum (BCF) was established in 2008 at Wroclaw
University of Economics (WUE). The mission of the Forum is to train students,
develop their business acumen and connect business professionals with academic
knowledge. Business Competences Forum addresses its offer mainly to WUE
students. Within five years the BCF hosted around 120 managers and business
professionals. Although the organization is relatively young, after five years
it is finally able to evaluate a business individual as an academic instructor.
The results concur with our initial hypothesis that individuals with strong
business practicum are very eager to share their experiences (e.g. how to run your
own business) with the students and are completely competent to do so.
However, the main problem with sharing those experiences is misunderstanding
between academic instructors (theorists) and business professionals
(practitioners) as it comes to the right role and right place of spreading
knowledge skills among people with experience of the theoretical and practical
experience.
180
Jerzy Niemczyk
Nr 1147
2013
JOANNA CEWIŃSKA, MAŁGORZATA STRIKER
KATARZYNA WOJTASZCZYK
Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Uniwersytet Łódzki
KOMPETENCJE PRZYSZŁYCH MENEDŻERÓW
W ŚWIETLE WYNIKÓW AUTODIAGNOZY
STUDENTÓW ZARZĄDZANIA
UNIWERSYTETU ŁÓDZKIEGO
Celem artykułu jest włączenie się w dyskusję nad kompetencjami
menedżerskimi poprzez zaprezentowanie wyników badań własnych
prowadzonych metodą analizy treści, których zadaniem było określenie, jak
studenci kierunku Zarządzanie Uniwersytetu Łódzkiego postrzegają istotę
pracy kierowniczej oraz jak oceniają własne predyspozycje, umiejętności
i wiedzę do pełnienia w przyszłości funkcji menedżerskich. Analizą objęto
444 pisemnych wypowiedzi studentów. Rezultaty badawcze poprzedzono
krótkim przeglądem poglądów na temat ról i umiejętności kierowniczych.
1. Wprowadzenie – kompetencje współczesnego menedżera
W latach siedemdziesiątych ubiegłego stulecia, tradycyjne podejście do
kwalifikacji menedżerskich, przejawiające się między innymi w koncepcjach
ról i umiejętności kierowniczych, uznano za zbyt akademickie. Zaczęto je
krytykować, rozpoczynając jednocześnie badania w ramach tzw. praktycznego
podejścia do zarządzania, którego założeniem było, iż ważniejszym od tego,
co menedżer wie, jest to, co potrafi zrobić [8, s. 81].
Wraz z rozwojem nauki o zarządzaniu do kanonu kompetencji
menedżerskich włączono zatem umiejętności projektowania i wdrażania zmian,
które były odpowiedzią na burzliwość otoczenia i wynikającą z niego
konieczność uczenia się organizacji. Jak w 1990 r. podkreślał P. Senge, kluczem
nowej roli zarządzania są funkcje menedżera jako badacza i projektanta, który
analizuje organizację jako system i planuje procesy uczenia się, pozwalające
całej firmie zrozumieć trendy zmian [11, s. 292].
182
Joanna Cewińska, Małgorzata Striker, Katarzyna Wojtaszczyk
Istotny wpływ na podejście do istoty pracy kierowniczej wywarły także
procesy globalizacji i związane z nimi powstawanie międzynarodowych
i ponadnarodowych przedsiębiorstw. Menedżerowie, chcący osiągać sukcesy
w integrującym się świecie, muszą dokonać pewnego przeformułowania ról
kierowniczych i zacząć postrzegać się w rolach: globalnego planisty, globalnego
motywatora, globalnego operatora, globalnego koordynatora, globalnego
komunikatora, globalnego badacza, architekta globalnych sieci kontaktów
i międzynarodowego negocjatora [7, s. 222-223]. Wyniki badań empirycznych
nad umiejętnościami i cechami menedżerów międzynarodowych wskazują, że
dla osób realizujących swoją karierę w placówce firmy międzynarodowej
w dowolnej części świata, najważniejsze są kompetencje społeczne, otwartość,
zdolność do zmian, umiejętności językowe i elastyczność.
W profilu kompetencyjnym menedżera, obok tradycyjnych umiejętności
wynikających z pełnionych funkcji i ról kierowniczych, wymienia się także
cechy związane ze specyfiką międzynarodowego rynku. Są to: wrażliwość na
kwestie kulturowe, zdolność adaptacji i uczenia się od innych, komunikatywność
w warunkach różnorodności kulturowej, akceptacja specyficznego stylu życia,
którego istotnym elementem są częste podróże, umiejętność radzenia sobie
z szokiem kulturowym.
Jak zauważa A. Rakowska, w nowszych klasyfikacjach umiejętności
menedżerskich widoczny jest także wpływ nowych technologii [10, s. 72-73].
Autorka podkreśla, odwołując się do prac licznych badaczy, że współczesny
kierownik to nie tylko osoba, która umie obsługiwać komputer i wykorzystuje go
na potrzeby samodoskonalenia i rozwoju organizacji, ale rozumie, w jaki sposób
technologie wpływają na postrzeganie siebie i odnoszenie się do innych.
Analitycy z Andersen Consulting stwierdzają, że obowiązujący dziś model
zarządzania nie może być wzorem dla przyszłych menedżerów. Zgodnie
z wynikami ich badań, potwierdzającymi wcześniejsze rozważania na temat
predyspozycji, cech i umiejętności menedżerskich, skuteczny lider, potrafiący
kierować przedsiębiorstwem w globalnej gospodarce przyszłości, musi się
sprawdzać w czternastu kluczowych wymiarach. Są nimi: globalne myślenie,
przewidywanie przyszłych możliwości, kreowanie wspólnej wizji, rozwijanie
i zwiększanie uprawnień kadry, akceptowanie różnic kulturowych, budowanie
zespołów i partnerstwo, sprzyjanie zmianom, entuzjazm dla nowych technologii,
wspieranie konstruktywnych wyzwań, zapewnienie zadowolenia klientów
– wprowadzanie jasnych metod badania opinii klientów, osiąganie przewagi
konkurencyjnej, okazywanie osobistej siły i kompetencji, dzielenie się
przywództwem, działanie zgodne z wartościami [1, s. 17].
We współczesnej literaturze znaleźć można wiele zestawów cech
i umiejętności charakteryzujących najlepszych menedżerów. Uogólniając je,
powiedzieć można, że współczesny menedżer to osoba: dysponująca
umiejętnościami społecznymi, koncepcyjnymi i technicznymi, które pozwalają
Kompetencje przyszłych menedżerów w świetle wyników autodiagnozy…
183
mu właściwie wypełniać role kierownicze; otwarta na ludzi i nowości; potrafiąca
projektować i wdrażać zmiany oraz łatwo adaptująca się do nowych warunków
funkcjonowania; rozumiejąca ideę procesów globalizacji oraz istotę pracy
kierowniczej w organizacji międzynarodowej; działająca zgodnie z wartościami.
Z drugiej strony, zgodnie ze słowami S. Chełpy, nie może on legitymować się
tzw. antykwalifikacjami kierowniczymi, do których zalicza się m.in.: wrogi
stosunek do ludzi, schizotymię, perfidię, pedanterię, zapędy dyktatorskie
i autorytaryzm [3, s. 25-27].
2. Przesłanki podjęcia tematu i metodyka badania
Zasadniczą przesłanką do podjęcia tematu były wyniki wcześniejszych
badań empirycznych autorek dotyczące postaw oraz zachowań osób młodych
na rynku pracy [2, s. 118-134] [13, s. 30-38]. Wynika z nich między innymi, że
młodzi uważają się za jednostki wyjątkowe i pragną w pracy realizować zadania
zgodne z wyznawanymi przez nich wartościami oraz zainteresowaniami. Ich
wymarzona praca nie tylko gwarantuje regularne, comiesięczne dochody, ale daje
także możliwość wpływania na losy firmy i pozwala na uczestnictwo w ważnych,
niecodziennych projektach. Młodzi mają też oczekiwania związane z osobą
przełożonego. Chcą, by z kierownikiem łączyły ich relacje partnerskie, by
przyszły przełożony był dla nich autorytetem, nacechowanym silną osobowością.
Rezultaty badawcze dotyczące oczekiwań młodego pokolenia wobec pracy
zawodowej zainspirowały autorki do zastanowienia się nad dwiema kwestiami:
(1) jak przedstawiciele tej generacji postrzegają istotę pracy kierowniczej, (2) jak
oceniają własne predyspozycje, umiejętności i wiedzę do pełnienia w przyszłości
funkcji menedżerskich.
Aby znaleźć odpowiedź na postawione pytania badawcze zastosowano
metodę analizy treści pisemnych prac studentów. W grudniu 2012 roku zebrano
ponad 400 opracowań, których tematem przewodnim była samoocena
umiejętności studentów pod kątem pełnienia przez nich ról menedżera
personalnego. Istotną zaletą tego typu wypowiedzi jest to, że pozwalają one na
uzyskanie od respondenta opinii wyrazistych, zgodnych z jego wolą i punktem
widzenia. Analiza treści to powszechnie akceptowana technika badania tekstów,
która polega na formułowaniu kategorii i liczeniu stwierdzeń [12, s. 148-149].
Metodę analizy treści wybrano z uwagi na swobodny charakter wypowiedzi
studentów, który w znacznym stopniu ograniczał przeprowadzenie badań
ilościowych. Autorki zdają sobie sprawę z wad stosowania tej metody. Trudność
sprawia tu przede wszystkim klasyfikowanie wypowiedzi i ich kodowanie.
Wynika to z faktu, że istnieje możliwość opisania przez respondentów tej samej
cechy w bardzo różny sposób [14, s. 145-147].
184
Autorami prac pisemnych są studenci II stopnia kierunku Zarządzanie
z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. W bieżącym roku
akademickim, w efekcie zmian programowych na Wydziale, uczestniczyli oni
w zajęciach z przedmiotu Zarządzanie zasobami ludzkimi. W trakcie wykładów
i zajęć aktywizujących przedyskutowano ze słuchaczami tradycyjne
i nowoczesne aspekty pracy kierowniczej. Uwzględniono zmiany w podejściu do
realizacji funkcji personalnej; zapoznano studentów z wybranymi koncepcjami
kompetencji menedżerskich (zostały one skrótowo opisane w pierwszej części
niniejszego artykułu); wyczulono ich, że współcześnie, głównie na skutek
decentralizacji działań kadrowych, każdy kierownik winien legitymować się
wiedzą i umiejętnościami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
W pracach pisemnych studenci odnosili się przynajmniej do kilku
cech/umiejętności/predyspozycji kierowniczych. Badania ograniczono do tych
kompetencji, które pojawiały się w opisach jako pierwsze. Rezultaty badawcze
uzupełniono konkretnymi wypowiedziami studentów.
3. Wyniki badań własnych
Badaniu poddano 444 pisemne wypowiedzi studentów kierunku
Zarządzanie Uniwersytetu Łódzkiego na temat samooceny własnych kompetencji
menedżerskich w zakresie zarządzania ludźmi. Analizowano prace studiujących
stacjonarnie (296 prac; tj. 66,7%), jak i zaocznie (148 prac; 33,3%). Autorkami
niemal ¾ wypowiedzi były kobiety (322 charakterystyki; 72,5%). Większość
z badanych to osoby młode w wieku 22-23 lata (320 prac; 72%). Wśród
analizowanych tekstów były także prace nieco starszych studentów: 102 prace
(23,0%) autorstwa osób w wieku od 24 do 30 lat, 14 wypowiedzi (3,2%)
osób w wieku 31-40 lat, 8 opracowań (1,8%) tych, którzy przekroczyli już
40-ty rok życia.
Otrzymane prace nie pozwalają na dokładne określenie faktycznego
poziomu kompetencji menedżerskich studentów Zarządzania. W oparciu
o analizę treści wskazać jednak można te umiejętności i cechy, które zdaniem
studentów są niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Klasyfikując
wypowiedzi pojawiające się w studenckich opracowaniach jako pierwsze
(tabela 1), zauważyć można, że zdaniem respondentów praca kierownika
wymaga legitymowania się umiejętnościami o charakterze społecznym.
185
Tabela 1. Kompetencje menedżerskie uznawane przez studentów Zarządzania
UŁ za najważniejsze
Kompetencja
Komunikatywność
Budowanie zespołów, umiejętność pracy w zespole
Otwartość na ludzi, nawiązywanie kontaktów
Pozytywny stosunek do różnorodności,
akceptowanie różnic kulturowych, globalne
myślenie
Etyka i uczciwość, działanie zgodne z wartościami
Przewidywanie przyszłych możliwości
Zarządzanie czasem
Poczucie własnej wartości, pewność siebie
Entuzjazm dla nowych technologii
Asertywność
Sprzyjanie zmianom
Liczba wypowiedzi
101
49
45
%
22,7
11,0
10,1
26
5,9
26
19
18
18
13
12
12
5,9
4,3
4,1
4,1
2,9
2,7
2,7
Umiejętności międzyludzkie, obejmujące zdolność do kooperacji,
porozumiewania się, rozumienia ludzi i motywowania, należą do kanonu
podstawowych kompetencji menedżerskich. Te właśnie kompetencje (komunikatywność, budowanie i praca w zespole, otwartość na innych ludzi,
akceptowanie różnic kulturowych i etyczne postępowanie) w ponad połowie
analizowanych tekstów (52%) wymieniane były w pierwszej kolejności. Z prac
studentów wynika, że duża ich część ocenia swoje umiejętności interpersonalne
dobrze lub bardzo dobrze. Piszą, że potrafią współdziałać i praca w zespole
sprawia mi przyjemność.
Studenci najczęściej wypowiadają się na temat swojej komunikatywności:
„Zdolności komunikacyjne pozwalają mi znaleźć wspólny język z innymi”,
„Dzięki umiejętności słuchania i rozumienia ludzi, nawiązywanie z nimi trwałej
i bliskiej relacji nie jest dla mnie problemem”, „Potrafię uważnie słuchać oraz
umiejętnie zdawać pytania. Zazwyczaj właściwie odbieram przekazy od innych
osób”. Podkreślają, że są empatyczni, co ułatwia im nie tylko prowadzenie
dialogu, ale i rozumienie innych: „Jestem wrażliwa na potrzeby innych i potrafię
spojrzeć z perspektywy drugiego człowieka”; „Jestem empatyczna – posiadam
zdolność dostrzegania problemów innych i wczuwania się w nie”; „Umiem
postawić się w sytuacji drugiego człowieka, staram się zawsze zrozumieć sposób
myślenia innych i ich pogląd na sytuację. Dostrzegam emocje w ludzkich gestach
i postawach”.
Otwartość, czyli łatwość nawiązywania kontaktów i chęć poznawania
nowych ludzi, uznawana jest za istotną składową kompetencji społecznych.
Osoby otwarte na otoczenie zwykle nie uprzedzają się do innych i starają się
186
nikogo nie określać na podstawie pierwszego wrażenia. Dobrze czują się
w towarzystwie i chętnie spotykają się z innymi [5]. Studenci tak opisują własny
stosunek do ludzi: „Jestem osobą otwartą na ludzi, towarzyską. Lubię rozmawiać
i nie mam problemów z jasnym wyrażaniem własnych opinii”; „Jestem osobą
otwartą i kontaktową. Szybko potrafię odnaleźć się w nowo poznanym otoczeniu.
Lubię spędzać czas z ludźmi. Myślę, że jest to czas spędzony dużo bardziej
efektywnie niż indywidualnie”. Szereg innych opisów wskazuje z kolei na chęć
uczestniczenia w zmianach i sprzyjanie im: „Uważam, że jestem osobą otwartą
na zmiany zachodzące w organizacji oraz biorącą aktywny udział w procesach
wdrażania zmian. W firmie, w której pracuję wychodzę z inicjatywą w zakresie
konieczności dokonania zmian”; „Jako osoba elastyczna potrafię wiązać swoje
decyzje z możliwościami pojawiającymi się w otoczeniu”; „Łatwo adaptuję się
do nowych warunków”; „Świat idzie do przodu, rynki cały czas się zmieniają
(…) Szybka reakcja na zmiany i patrzenie o krok do przodu to klucz do
sukcesu”.
Ważne jest także, że autorzy prac wypowiadają się na temat własnej
biegłości w zakresie posługiwania się językami obcymi. Oczywiście część z nich
przyznaje, że trudno im jest uczyć się języków. Większość podkreśla jednak, że
w zadowalający sposób opanowała posługiwanie się innymi językami niż
ojczysty. Potwierdzają to następujące wypowiedzi: „Znam język angielski,
niemiecki oraz portugalski”; „Mogę powiedzieć, iż biegle znam angielski, jednak
francuski i niemiecki jest przeze mnie przyswojony w stopniu podstawowym.
Nad tym należy popracować”; „Szybko uczę się języków obcych. Na dobrym
poziomie znam język angielski i niemiecki. Język rosyjski mam opanowany na
poziomie podstawowym”; „Biegle mówię po angielsku i niemiecku. Znam też
trochę hiszpański”. Słowa młodych ludzi, z których wynika, iż opanowali
przynajmniej kilka języków obcych są o tyle istotne, że, jak pokazują wyniki
analiz Europejskiego Forum Biznesu ds. Wielojęzyczności, w wielu częściach
Europy angielski jest już uważany za umiejętność podstawową. Dlatego tak duże
znaczenie ma opanowanie przez każdego obywatela Europy przynajmniej dwu
języków obcych [6, s. 9-12].
Spośród kompetencji technicznych w zakresie zarządzania najczęściej
wymieniane jest zarządzanie czasem (w 18 pracach na pierwszym miejscu; 4,1%)
oraz umiejętności analityczne (6 tekstów; tj. 1,4%). Studenci piszą: „Jestem
osobą zorganizowaną, umiejącą planować zadania. Zarządzanie czasem pracy nie
sprawia mi problemu, ponieważ umiem ustalać priorytety oraz planować
i realizować zadania w wyznaczonym terminie”; „Niezbędną cechą do pełnienia
funkcji menedżera w przyszłości jest zarządzanie czasem i ustalanie podziału
pomiędzy obowiązkami a relaksem”.
W kontekście pracy kierowniczej otwartość oznacza też adaptowanie
nowych środków, metod i form pracy (w tym pracy zespołowej), chęć do
samodzielnego działania w oparciu o nowe technologie oraz wspieranie w tym
187
zakresie podwładnych [9, s. 14-25]. Jeśli chodzi o ten aspekt działalności
menedżera, to łódzcy studenci odpowiadają temu wyzwaniu współczesności.
W swoich pracach pisemnych zaznaczają, że „żyjemy w erze informacyjnej”,
„w której technika jest nieodłącznym elementem biznesu”, a „umiejętność
w zakresie posługiwania się nowoczesną technologią ważną kompetencją
dzisiejszego menedżera”. Odnosząc się jednego z wyzwań stawianych
menedżerom XXI wieku przez Andersen Consulting – entuzjazmu dla nowych
technologii, wskazać warto na słowa studiujących związane z ich stosunkiem
do nowoczesnych rozwiązań: „Choć nie jestem ekspertem w tej dziedzinie,
to posiadam wiedzę z zakresu technologii informatycznych”; „Jestem
zwolennikiem wykorzystywania najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych i informatycznych w działalności biznesowej, gdyż pozwala to
w znaczącym stopniu zwiększyć wydajność i komfort pracy oraz podnieść
konkurencyjność firmy”; „Myślę, że znakomita większość młodych ludzi posiada
tę niezwykle ważną cechę. Również i ja jestem osobą nastawioną na nowe
technologie, lubię korzystać z nowych urządzeń i odkrywać ich możliwości”.
Studenci Zarządzania to przedstawiciele pokolenia Y, którego jedną z cech
jest maksymalna tolerancja w stosunku do różnic indywidualnych i odmienności
[4, s. 23]. Dlatego też w swoich opracowaniach akcentują pozytywny stosunek
do różnorodności, zarówno tej w kontekście pierwotnym (płeć, wiek, rasa),
wtórnym (stan cywilny, wyznanie, język), jak i organizacyjnym (miejsce
w strukturze organizacyjnej, forma zatrudnienia, przynależność do związków
zawodowych. Następująco charakteryzują swoje poglądy na różnice między
ludźmi: „Akceptuję różnice, ponieważ każdy człowiek jest dla mnie równy bez
względu na płeć czy religię”; „Nie mam problemów z porozumiewaniem się
zarówno z osobami młodszymi, jak i starszymi”; „Nie stanowi dla mnie żadnego
problemu odmienna kultura czy religia współpracownika”.
Odnosząc się do wskazanych w pierwszym punkcie opracowania cech
i umiejętności charakterystycznych dla menedżerów międzynarodowych, warto
zauważyć, że część studentów kierunku Zarządzanie w Uniwersytecie Łódzkim
ma doświadczenia w pracy w środowisku wielokulturowym. Analizując
ich wypowiedzi na ten temat, zauważyć można, że „nadają się” do pracy
w przedsiębiorstwach transnarodowych. Nie tylko bowiem wskazują
na „typowe” kompetencje społeczne, takie jak umiejętność komunikowania się,
czy pracy w grupie. Charakteryzując siebie, podkreślają również swój pozytywny
stosunek do zmian (w 12 pracach na pierwszym miejscu; 2,7%), zaangażowanie
w poszukiwanie rozwiązań (8 prac; 1,8%), kreatywność oraz elastyczność
(5 wypowiedzi; czyli 1,1%).
Powyżej opisane cechy i umiejętności młodych ludzi korespondują
z wymogiem globalnego myślenia oznaczającego rozumienie wpływu
wywieranego przez globalizację na ogólnoświatową gospodarkę, rozwijanie
elastycznych planów oraz podejmowanie efektywnych decyzji uwzględniających
188
światowe trendy. Również i do tej kompetencji współczesnego menedżera
nawiązywali w swoich pracach studenci. Pisali, że zdają sobie sprawę, iż
globalizacja odgrywa ważną rolę we współczesnym świecie, rozumieją istotę
globalizacji i związane z nią światowe trendy społeczne i ekonomiczne.
Młodzi ludzie dość często podkreślali również, że ważne jest postępowanie
zgodne z wartościami i uczciwość. Dla przyszłych podwładnych obecnych
studentów z pewnością za budujące uznać należy słowa o etycznym zachowaniu
we wszystkich sytuacjach: „Działam zgodnie z zasadami moralnymi oraz
etycznymi, które zostały wpojone mi przez rodziców. Niekiedy nawet pouczam
innych, których działania nie są zgodne z ogólnie przyjętymi zasadami życia
społecznego”; „Staram się zachowywać uczciwie i etycznie we wszystkich
sytuacjach. Nie kieruję się jedynie zaspokajaniem moich własnych potrzeb”;
„Za najważniejszą cechę dobrego kierownika uznaję solidność i uczciwość,
a za takiego człowieka się uważam. Potrafię się przyłożyć do powierzonej mi
pracy (…). Zawsze staram się być uczciwy w stosunku do ludzi i tego samego
oczekuję od nich.”
Ważną kompetencją dla studentów jest również asertywność (wskazywana
na pierwszym miejscu w 12 pracach; 2,7%) oraz silne poczucie własnej wartości
i pewność siebie (18 wypowiedzi, czyli 4,1%). W kilku pracach na pierwszym
miejscu znalazły się też cechy charakteru takie jak: odporność na
stres, pracowitość, bycie odpowiedzialnym, konsekwentnym, opanowanym
i optymistycznie nastawionym do świata.
4. Wnioski i podsumowanie
Formułując wnioski, podkreślić należy, że badania miały charakter
jakościowy. Autorki są świadome ograniczeń wybranej metody badawczej, ale
uznają, że otrzymany materiał może posłużyć do przedstawienia wyobrażeń
przyszłych menedżerów o istocie pracy kierowniczej i posiadanych przez nich
kompetencjach. Podsumowując wypowiedzi studentów kierunku Zarządzanie
Uniwersytetu Łódzkiego, wnioskować można, że najważniejszymi dla nich
kompetencjami kierowniczymi są te związane z budowaniem poprawnych relacji
z innymi ludźmi, zarówno podwładnymi, jak i współpracownikami, klientami,
czy przełożonymi. Na tym etapie edukacji i kariery zawodowej mniejsze
znaczenie nadają umiejętnościom technicznym i koncepcyjnym. Można
powiedzieć, że zaprezentowany przez nich obraz kompetencji menedżerskich
odnosi się raczej do tradycyjnego spojrzenia na role i zadania tej grupy
zawodowej.
Uogólniając wypowiedzi studentów, zauważyć można, iż uważają oni, że
legitymują się cechami i umiejętnościami niezbędnymi w pracy współczesnego
menedżera. Prócz komunikatywności, za jedną z swoich najmocniejszych stron
189
uznają empatię, która odgrywa ważną rolę w procesie rozwiązywania konfliktów.
Niektórzy młodzi ludzie dostrzegają też u siebie predyspozycje do działalności
w organizacjach międzynarodowych i globalnych. Na podstawie ich słów
o kompetencjach interpersonalnych, które posiadają, znajomości języków
obcych, otwartości, pozytywnym stosunku do zmian oraz elastyczności
wnioskować można, że przynajmniej część z nich będzie „cennym nabytkiem”
przedsiębiorstw ponadnarodowych.
Opierając się na zebranych opisach, warto zaznaczyć, że studiujący
w Uniwersytecie Łódzkim są przekonani, iż polityka różnorodności realizowana
we współczesnych firmach może w istotny sposób poprawiać skuteczność
komunikacji i wpływać pozytywnie na budowanie elastycznych, bardziej
otwartych postaw oraz zachęcać do dzielenia się wiedzą. Potwierdza to jedna
z autorek, która pisze, że „jako menedżer będzie doceniać różnorodność i będzie
przeciwna wszelkiego rodzaju dyskryminacji, gdyż różnice należy pielęgnować,
a nie tłamsić”.
Odnosząc się do klasyfikacji kompetencji menedżerskich sporządzonej przez
Andersen Consulting Institute for Strategic Change, powiedzieć należy, że
w autodiagnozach znaleziono wszystkie z nich. Uczący się pisali również o tych,
które wskazane zostały przez konsultantów za najważniejsze, czyli o kreowaniu
wspólnej wizji oraz działaniu zgodnym z wartościami.
Wyniki samooceny studentów są więc raczej optymistyczne. Pamiętać
jednak trzeba, że wszelkie kompetencje menedżerskie winny być stale
doskonalone. Szczególna odpowiedzialność spoczywa w tym procesie na
instytucjach edukacyjnych, także tych, które kształcą na kierunkach
ekonomicznych na poziomie akademickim. Ewolucja w podejściu do
działalności uczelni wyższych, która nastąpiła na przestrzeni ostatnich lat, i która
wyraża się między innymi w Krajowych Ramach Kwalifikacyjnych, z pewnością
przyniesie wiele pozytywnych zmian z punktu widzenia kształtowania
umiejętności kierowniczych. Przykładem może tu być Wydział Zarządzania UŁ,
na którym zatrudnione są autorki niniejszego artykułu. Studenci, których prace
analizowano, już w bieżącym roku akademickim kształceni są zgodnie
z nowoopracowanymi programami, według których absolwent drugiego stopnia
kierunku Zarządzanie będzie legitymował się szeregiem kompetencji
społecznych, a do najważniejszych z nich zaliczyć należy: rozumienie potrzeby
uczenia się przez całe życie; samodzielne i krytyczne uzupełnianie wiedzy
i umiejętności; pracę zespołową; określanie priorytetów służących realizacji
wyznaczonego przez siebie lub innych zadania; przewidywanie wielokierunkowych skutków społecznych swojej działalności; przedsiębiorczość;
aktywną postawę wobec nawiązywania trwałych relacji z otoczeniem, ze
szczególnym uwzględnieniem dbałości o wizerunek reprezentowanej organizacji.
190
Literatura
[1] Andersen Consulting Institute for Strategic Change: The Evolving Role
of Executive Leadership, “Neumann Management Review” 1999, nr 11, [za:]
Bartosik S.: Przewodzenie i kierowanie, http://kadry.nf.pl/Artykul/8707/Wyzwaniaw-dziedzinie-zarzadzania-stojace-przed-liderami-XXI-wieku/HR-lider-przywodztwo
-zarzadzanie/#artTresc, 2013.01.11, s. 17.
[2] Cewińska J., Striker M., Wojtaszczyk K.: Zrozumieć pokolenie Y – wyzwanie
dla zarządzania zasobami ludzkimi: [w:] Juchnowicz M. (red.): Kulturowe
uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Oficyna a Wolters Kluwer business,
Warszawa 2009, s. 118-134.
[3] Chełpa S.: Antykwalifikacje kierownicze, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 2,
s. 25-27.
[4] Gobé M., Zyman S.: Emotional Branding: The New Paradigm for Connecting
Brand to People, Allworth Communications Inc. 2001, s. 23.
[5] http://fidbek.pl/kompetencje/otwartosc.html, 2012.01.13.
[6] Języki są ważne dla przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa osiągają lepsze wyniki dzięki
znajomości języków. Zalecenia Forum Biznesu ds. Wielojęzyczności ustanowionego
przez Komisję, Urząd Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich, Luksemburg
2007, s. 9-12.
[7] Koźmiński A.K.: Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999, s. 222-223.
[8] Mazurek-Kucharska B.: Kompetencje społeczne we współczesnej psychologii
i teorii zarządzania. Przegląd wybranych podejść i problemów, [w:] Konarski S.
(red.): Kompetencje społeczno-psychologiczne ekonomistów i menedżerów. Teoria,
badania, edukacja, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza,
Warszawa 2006, s. 81.
[9] Pietrasiński Z.: Twórcze kierownictwo, PWN, Warszawa 1975, [za:] WojtczukTurek A.: Badania nad kompetencjami menedżerów. Przegląd problemów
i kierunków, [w:] Konarski S. (red.): Kompetencje społeczno-psychologiczne
ekonomistów i menedżerów. Teoria, badania, edukacja, Szkoła Główna Handlowa
w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2006, s. 14-25.
[10] Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych
organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2009,
s. 72-73.
[11] Senge P.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom
Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 292.
[12] Silverman D.: Interpretacja danych jakościowych, PWN, Warszawa 2007,
s. 148-149.
[13] Striker M.: Współczesny rynek pracy a oczekiwania pokolenia Y wobec
zatrudnienia – wyniki badań empirycznych, [w:] Gableta M., Pietroń-Pyszczek A.
(red.): Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji. W kierunku respektowania
interesów pracobiorców, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 30-38.
[14] Szreder M.: Metody i techniki sondażowych badań opinii, PWE, Warszawa 2004,
s. 145-147.
191
POTENTIAL MANAGERS` COMPETENCE – AUTODIAGNOSIS
MADE BY STUDENTS OF UNIVERSITY OF LODZ
Summary
The purpose of this article is to join the discussion of managerial
competence. The paper presents the results of research conducted using content
analysis, which aim was to determine how students of Management, University
of Lodz perceive the nature of managerial work, and how they assess their own
abilities, skills and knowledge to perform managerial functions in the future.
The analysis included 444 students` written statement. The results of research
preceded by a brief overview of views on the roles and management skills.
192
Nr 1147
2013
RADOSŁAW DAWIDZIUK
Katedra Marketingu i Przedsiębiorczości
Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie
KSZTAŁCENIE MENEDŻERÓW NA KIERUNKU
ZARZĄDZANIE W OPINII ABSOLWENTÓW –
STUDIUM PRZYPADKU
Badanie karier menedżerskich absolwentów uczelni stanowi ważny
nurt poznawczy w naukach o zarządzaniu. Zróżnicowany charakter
przebiegu karier oraz różnorodność ich typów wymaga odpowiedniego
podejścia badawczego i zastosowania adekwatnych metod i technik
badawczych. W tej sytuacji przydatną formułą poznawczą może być
studium przypadku, które pozwala na szczegółowe przedstawienie kariery
menedżerskiej konkretnego absolwenta. W artykule zaprezentowano
indywidualne przypadki karier menedżerskich czterech absolwentów
Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie, uzupełnione o pewne wnioski
uogólniające.
1. Wprowadzenie
Wyższa Szkoła Menedżerska w chwili powstania otrzymała uprawnienia
do prowadzenia studiów licencjackich na kierunku Zarządzanie i Marketing
(obecnie Zarządzanie). Przez siedem lat był to jedyny oferowany kierunek
studiów, dlatego też podjęto decyzję o zbadaniu losów zawodowych
absolwentów studiów licencjackich wyżej wymienionego kierunku. Kilka lat
wcześniej realizowano bardzo szerokie badania ilościowe, jednak pojawiła się
potrzeba dotarcia do danych o charakterze jakościowym, co spowodowało
zmiany metody badawczej. Z uwagi na pilotażowy charakter badań,
przeprowadzono pogłębione wywiady wśród kilku absolwentów studiów
I stopnia aktualnie finalizujących kształcenie na II stopniu studiów.
Efektywność kształcenia na wielu uczelniach, ocenia się głównie poprzez
pryzmat karier zawodowych ich absolwentów. Wielką wartością dla uczelni są
znani absolwenci, którzy osiągnęli wysokie stanowiska w swojej karierze
biznesowej, politycznej lub administracyjnej. Jest to zrozumiałe, szczególnie
194
Radosław Dawidziuk
w przypadku studiów menedżerskich, ponieważ kariera zawodowa prezesów
zarządów spółek, dyrektorów przedsiębiorstw czy przedsiębiorców stanowi
pewien wzorzec dla młodych generacji i jest dla wielu miernikiem sukcesu
zawodowego [3, s. 81].
Sformułowanie „kariera menedżerska” ma wiele odniesień oraz skojarzeń
i jest ono pochodną pojęcia „kariera zawodowa”. Można stwierdzić za
M. Stolarską [10, s. 333-340], że kariera zawodowa to inaczej przebieg
zatrudnienia danego pracownika, obejmujący szereg następujących po sobie i ze
sobą powiązanych działań oraz stanowisk o ustalonym prestiżu i szczeblu
w hierarchii, pełnionych w różnych fazach cyklu życia. Może się ona wiązać
zarówno z awansem, jak i stabilnością oraz degradacją. W powszechnym ujęciu
na przebieg kariery zawodowej w istotny sposób wpływają takie elementy,
jak struktura organizacyjna zakładu pracy i dynamika jego zmian, a także
kwalifikacje, szczególne uzdolnienia, ambicje i doświadczenie zawodowe danego
pracownika. Można przyjąć, na bazie powyższych założeń, iż kariera
menedżerska jest związana z zarządzaniem oraz z pełnieniem ról kierowniczych
[3, s. 82].
Adekwatnie do wymogów sytuacyjnych zaplanowana ścieżka rozwoju
menedżera ma ogromne znaczenie również dla jego motywacji, zaangażowania
oraz efektywności w pracy. Jak opisuje D. Lewicka proces planowania
i zarządzania karierą powinien być działaniem przemyślanym i opartym na
4 zasadach [4, s. 185-186]:
− ścieżka kariery powinna być dopasowana do posiadanych kompetencji
z uwzględnieniem doświadczenia zawodowego,
− cele oraz aspiracje osobiste powinny być skorelowane z celami
i możliwościami organizacji,
− przedsiębiorstwo powinno realizować rozwój kapitału ludzkiego zarówno
poprzez szkolenia, jak i inne formy zdobywania wiedzy,
− organizacja jest wsparciem i pomocą w kreowaniu kariery oraz pełni funkcję
doradczą.
Istnieje kilka sposobów ocen karier menedżerskich. Najszersze podejście to
kompleksowe ujęcie całokształtu kariery zawodowej menedżerów. W tym
przypadku większy nacisk kładziony jest na okres, w którym poszczególne
osoby zajmują stanowiska kierownicze. Nie następuje jednak pominięcie faz
wcześniejszych, zaś dąży się do poszukiwania źródeł sukcesów zawodowych
bądź stwierdzenia ich braku.
Przy ocenie ścieżki kariery zawodowej należało by również zwrócić uwagę,
że przedsiębiorstwa w większym stopniu biorą pod uwagę ocenę kompetencji,
która jest niezbędnym warunkiem planowania kariery zawodowej [4, s. 164].
Niniejsze opracowanie skłania się do takiego podejścia, iż w dużym
stopniu karierę menedżerską wyznaczają przygotowanie zawodowe (studia)
i doświadczenia z pierwszych lat pracy. Nie oznacza to, iż bez znaczenia są inne
Kształcenie menedżerów na kierunku Zarządzanie w opinii absolwentów…
195
uwarunkowania, np.: indywidualne predyspozycje, kompetencje, motywacja
do osiągnięć zawodowych oraz poziom zarządzania zasobami ludzkimi
w przedsiębiorstwie zatrudniającym poszczególne osoby, czy też panująca tam
kultura organizacyjna.
Różnorodność czynników warunkujących przebieg kariery zawodowej
menedżerów sprawia trudności w ocenie jej charakteru i w sformułowaniu
pewnych typologii tych karier. Na typologie karier menedżerskich można
natknąć się w wielu publikacjach należących do klasyki nauk o zarządzaniu,
S. Lachiewicz i M. Matejun wyróżniają takie typy karier menedżerskich,
jak [3, s. 83]:
− kariera o własnych siłach (self-made-man),
− kariera rodzinna, inaczej „następcy tronu”, w ramach której osiąga się
wysokie stanowiska menedżerskie dzięki związkom rodzinnym,
− kariera ekspercka (specjalisty), związana z obejmowaniem stanowisk
kierowniczych z firmach przez przedstawicieli wolnych zawodów,
wykwalifikowanych specjalistów i doradców,
− kariera biurokratyczna, polegająca na osiąganiu naczelnych szczebli
menedżerskich w korporacjach na zasadzie powolnego awansu, począwszy
od najniższych szczebli organizacyjnych [3, s. 84].
W Polsce prekursorami badań w tym zakresie byli H. Najduchowska,
E. Rokicka i J. Wasilewski, którzy pierwsze analizy prowadzili jeszcze w PRL
uwzględniając warunki gospodarki centralnie sterowanej.
Po zmianach ustrojowych zmodyfikowaną typologię zaprezentowała
E. Rokicka [9], koncentrując się na dominujących kierunkach przebiegu kariery
oraz na jej umiejscowieniu w szerszym układzie społeczno-organizacyjnym,
w uproszeniu można je przedstawić następująco [3, s. 85]:
− kariera progresywna, w ramach której poszczególne przesunięcia pozycji
zawodowej przyjmują tendencję wzrostową,
− kariera horyzontalna, w trakcie której zmiany stanowisk dokonują się
głównie na tym samym poziomie organizacyjnym i mogą wiązać się
np. ze wzrostem wynagrodzenia lub poziomem samodzielności
w podejmowaniu decyzji,
− kariera stabilizacyjna, skoncentrowana w dużym stopniu na utrzymaniu
zajmowanego stanowiska kierowniczego,
− kariera regresywna, charakteryzująca się występowaniem, szczególnie
w ostatnim okresie „ruchliwości w dół”, a więc obniżeniem rangi
zawodowej, np. w związku z przekroczeniem tzw. progu kompetencji
(degradacja jest często poprzedzona zbyt szybkim awansem),
− kariera sinusoidalna, o zmiennym przebiegu, w którym sekwencje
wzrostowe przeplatają się z sekwencjami opadającymi,
196
Radosław Dawidziuk
kariera zmiany sektora, polegająca z reguły w warunkach transformacji
społeczno-gospodarczej na odejściu z dużej firmy i podjęciu pracy
na własny rachunek.
Ostatni wymieniony typ przemawia za wskazaniem uwzględnienia nowych
form, jako następstw zmiany ustroju społeczno-gospodarczego w Polsce, zakresu
działań prywatyzacyjnych oraz wzrostu znaczenia sektora małych i średnich
firm. W późniejszych badaniach pojawiają się nowe terminy np. kariera oparta
na przedsiębiorczości, czyli menedżerów, którzy zakładali własne firmy by po
zdobyciu doświadczeń wracać do zarządzania w dużych organizacjach [3, s. 85].
W świetle procesów zmian w polskiej gospodarce, a także przekształceń
własnościowych i kadrowych można do analizy przebiegu karier menedżerskich
przyjąć jeszcze inny, uwzględniający etapy realizowanej kariery podział [5, s. 93
i dalsze]:
− menedżerowie początkujący (znajdujący się w fazie poszukiwania sposobu
realizacji drogi rozwoju i sektora, w którym będą doskonalić umiejętności
menedżerskie),
− menedżerowie o karierze wzrostowej (awansujący i powiększający swój
potencjał kierowniczy o dużych możliwościach dalszego rozwoju),
− menedżerowie o ustabilizowanej karierze zawodowej (zajmujący eksponowane stanowiska i zainteresowani ich utrzymaniem),
− menedżerowie dojrzali (pełniący zazwyczaj rolę doradców oraz występujący
w charakterze mentorów rezerwowej kadry kierowniczej lub menedżerów
aspirujących do przyszłej kariery zawodowej).
Ten podział, jak również wcześniej wymienione, został przyjęty do analizy
przypadków karier menedżerskich wybranych absolwentów WSM w Warszawie.
−
2. Studium przypadku w badaniach karier menedżerskich
Problematyka badań nad przebiegiem karier menedżerskich, jak
już wcześniej wspomniano, stanowi istotny nurt poznawczy w naukach
o zarządzaniu. Badania te mogą być prowadzone z wykorzystaniem różnych
metod naukowych, pozwalających na uzyskanie wyników zarówno o charakterze
ilościowym, jak również jakościowym, a ich zróżnicowanie stanowi ważny
dylemat decyzyjny w procesie badawczym [3, s. 87].
Należy stwierdzić, iż dominującym trendem w naukach o zarządzaniu
ostatnio staje się stosowanie metod jakościowych, pozwalających na
precyzyjniejsze uchwycenie specyfiki zjawisk z uwzględnieniem wpływu
zmiennych niemierzalnych bądź też trudno mierzalnych, np., motywacji do
pracy, postaw i preferencji menedżera, kultury organizacyjnej.
197
W niniejszym opracowaniu autor jest zdania, że w ramach badań
empirycznych winno się wykorzystywać szeroki zakres metod, technik i narzędzi
badawczych, zaś ich szczegółowy dobór powinien uwzględniać [3, s. 87]:
− tematu, celu i zakresu pracy,
− charakteru sformułowanych hipotez i przedmiotu badań,
− specyfiki i wielkości próby badawczej,
− posiadanych zasobów i środków przeznaczonych na realizację badań.
Studium przypadku (metoda monograficzna, analiza indywidualnego
przypadku, case study) zaliczona jest do grupy metod jakościowych. Najczęściej
jest ona traktowana jako szczegółowy opis rzeczywistego obiektu, zjawiska, czy
procesu, prowadzony w celu określenia przyczyn, przebiegu i uwarunkowań,
interakcji z innymi obiektami lub zjawiskami oraz rezultatów występowania
danego procesu lub funkcjonowania danego obiektu w określonych warunkach
i kontekście. Metodologia wyróżnia różne rodzaje studiów przypadku:
objaśniające, badawcze, opisowe, wielokrotne, wewnętrzne, instrumentalne, czy
zbiorcze [8, s. 24-25], wpisując się przede wszystkim w jakościowy charakter
badań empirycznych [6, s. 349-350].
S. Sudoł zauważa użyteczność studium przypadku w naukach o zarządzaniu,
stwierdzając, iż opisy pojedynczych przypadków nieprawidłowego zarządzania,
optymalnych rozwiązań lub praktyki dają możliwość organizacjom lub
menedżerom skorzystania z rozwiązań problemów zarządzania z przeznaczeniem
do ich praktycznego zastosowania [11 s. 70 -71].
Studium przypadku, jako metoda naukowa posiada pewne zalety oraz
mankamenty [3, s. 89-90]. Do atutów tej metody można zaliczyć:
− możliwość przedstawienia bardziej dokładnego i głębokiego obrazu badanej
rzeczywistości ze sfery zarządzania, a przede wszystkim stanu i dynamiki
rozwojowej tych procesów,
− fakt, że pozwala ona na wyjaśnienie źródeł, przyczyn oraz uwarunkowań
wystąpienia określonych zjawisk w organizacji,
− wzbogacenie procesu badawczego poprzez pokazanie sytuacji wyjątkowych,
odbiegających od niekiedy powierzchniowych uogólnień,
− możliwość bardziej precyzyjnego sformułowania pytań i hipotez
badawczych z uwagi na ugruntowane analizy, które można następnie
zweryfikować poprzez wykorzystanie metod ilościowych,
− dopuszczenie wykorzystania w ramach jednego projektu badawczego
szerokiego zestawu narzędzi badawczych,
− oparcie się na głębszych relacjach pomiędzy badaczem a obiektem badanym,
przez co umożliwia dotarcie do dokładniejszych informacji oraz powrót do
badań powtórnych, np. po jakimś czasie, lub też dla wyjaśnienia różnic
z wynikami badań ilościowych.
198
Radosław Dawidziuk
Do grupy mankamentów studium przypadku zaliczane są m.in.:
intuicyjność i duży wpływ projekcji badacza na wyniki opisu, który sam
może tworzyć pewne swoiste sposoby wyjaśnień oraz interpretacji,
− duża czasochłonność i wysokie koszty analizy oraz nadmiar danych
nieprzydatnych, często peryferyjnych dla opisu badanego problemu,
− mała reprezentatywność i niewielka możliwość ich weryfikacji. Niewielki
zakres danych mierzalnych i „twardych”,
− zbyt duża prostota uzyskanych wyników. Często można dojść do takich
samych ustaleń przy pomocy metod prostszych, mniej czasochłonnych
i mniej kosztownych,
Mimo kilku powyżej wymienionych mankamentów, studium przypadku
posiada wiele cech pozytywnych skłaniających do przeprowadzenia badań
przebiegu karier menedżerskich absolwentów uczelni.
−
3. Prezentacja studiów przypadku
3.1. Charakterystyka respondentów i struktura wywiadu
Z uwagi na pilotażowy charakter badań, a także w trosce o ograniczenie
kosztów oraz szybkie uzyskanie wyników, do badań zaproszono wybranych
w sposób celowy czterech absolwentów w wieku 35-50 lat, którzy zajmują bądź
zajmowali stanowiska menedżerskie różnego szczebla i dysponują w tym
zakresie kilkunastoletnim doświadczeniem.
Respondenci biorący udział w wywiadach pogłębionych obecnie kończą
studia II stopnia w trybie niestacjonarnym, na kierunku Zarządzanie, realizując
specjalność: Zarzadzanie Przedsiębiorstwem w Zintegrowanej Europie. Badani
respondenci rozpoczęli studia I stopnia na kierunku Zarządzanie w trybie
niestacjonarnym, gdyż byli wszyscy czynni zawodowo. W swoich przedsiębiorstwach zajmowali stanowiska kierownicze: wyższy szczebel zarzadzania
1 osoba, średni szczebel 1 osoba oraz 2 respondentów było na szczeblu liniowym
kadry kierowniczej. Jako główny motyw podjęcia studiów respondenci
podali chęć podniesienia swoich kwalifikacji, poszerzenie wiedzy zarówno
ogólnej, jak i specjalistycznej z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem,
uzupełnienie i skorelowanie wiedzy z doświadczeniem zawodowym. Jako drugi
motyw podany przez badanych menedżerów był aspekt prywatny, chęć
domknięcia przerwanego etapu związanego z kształceniem na studiach
w latach wcześniejszych. Wszyscy respondenci po ukończeniu szkoły średniej
podejmowali próby studiowania, jednakże z przyczyn losowych, zawodowych
i wyborów prywatnych porzucali zamiar studiowania. Uznali po kilku latach,
że uzyskanie dyplomu uczelni jest wartością nadrzędną w ich dalszym rozwoju.
199
Struktura wywiadu została podzielona na 3 części. Pierwsza cześć
wywiadu dotyczyła poziomu zadowolenia z realizacji procesu edukacyjnego
oraz warunków studiowania w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie.
Druga część wywiadu nakierowana była na uzyskanie informacji dotyczących
nabytych kompetencji w trakcie studiów lub też podniesienia w wyniku studiów
posiadanych wcześniej kompetencji. Natomiast trzecia część zawierała pytania
dotyczące obecnej sytuacji zawodowej, z uwzględnieniem zmian, które nastąpiły
podczas studiów lub w krótkim okresie po ich ukończeniu. Scenariusz wywiadu
opierał się w sumie na 15 pytaniach podstawowych, był prowadzony na zasadach
wywiadu narracyjnego co powodowało , że badacz w zależności od respondenta
dopasowywał lub dodawał potrzebne pytania. Wywiady zostały przeprowadzone
w styczniu 2013 roku i średni czas rozmowy z respondentem trwał około
2 godzin.
3.2. Studium przypadku nr 1
Pierwszy respondent to 44 letni menedżer wyższego szczebla zarządzania,
będący w związku małżeńskim i posiadający dwoje dzieci w wieku szkolnym.
Czynny zawodowo jest od ponad 20 lat, w tym od 15 lat na stanowiskach
menedżerskich. W ciągu swej kariery zawodowej był wierny wybranej
na początku branży, zaś zmiany pracodawcy wiązały się głównie ze zmianami
właścicielskimi. Przebył długą drogę od stanowisk szeregowych po wyższy
szczebel zarządzania Jego głównym obszarem odpowiedzialności i działalności
jest dział handlowy, marketingu i promocji. Jednocześnie, jako dyrektor
generalny przedstawicielstwa zajmuje się finansami, zasobami ludzkimi i innymi
niezbędnymi działaniami w celu sprawnego funkcjonowania firmy, otrzymując
wynagrodzenie podstawowe w przedziale 11-20 tys. (nie ustalono w jakiej
walucie oraz ewentualnych dodatkowych korzyści otrzymywanych w związku
z wykonywaną pracą). Przedsiębiorstwo, w którym pracuje jest spółką
z o.o. zatrudniającą powyżej 10 osób. Firma ta zajmuje się handlem zarówno
detalicznym i hurtowym w obrębie rynku krajowego, ale również współpracuje
z partnerami zagranicznymi.
W rozmowie z respondentem dotyczącej pierwszej części wywiadu
uzyskano informacje o poziomie zadowolenia z realizacji procesu
dydaktycznego. Respondent w kwestii programów studiów, oraz treści
poszczególnych przedmiotów na kierunku Zarządzanie nie miał szczególnych
uwag, natomiast odnośnie jakości organizacji zajęć, czy poziomu wykładów
określił jako zróżnicowane. Część wykładów była prowadzona na wysokim
poziomie, z zapleczem wspierającym proces uczenia się, czyli pomoce naukowe,
prezentacje, materiały dla studentów, inne wykłady były prowadzone
z mniejszym zaangażowaniem. Jednak w rozmowie padło stwierdzenie od
respondenta, „że jeżeli ktoś chce się nauczyć, to i tak znajdzie na to sposób”.
200
Radosław Dawidziuk
Bardzo dobrze została oceniona jakość funkcjonowania uczelni, zarówno ze
względu na wyposażenie dydaktyczne i rekreacyjne oraz pod względem
administracji, w szczególności była wysoko oceniana jakość obsługi dziekanatu.
Na pytanie czy uczelnia przygotowuje do realiów rynku pracy, została
udzielona odpowiedź, że ogólnie uczelnia nie przygotowuje do rynku pracy,
który nieustannie zmienia swoje wymagania i jest bardzo kapryśny. Dalej
respondent stwierdził, iż ze studiów wynosi się pewne wiadomości, ale często nie
mają one zastosowania w praktyce.
Respondent zapytany o to jakie kompetencje nabył lub podniósł podczas
studiowania, jako główne wymienił umiejętności interpersonalne, pracę
zespołową oraz współpracę z osobami pochodzącymi z różnych środowisk
i w różnym wieku. Jego zdaniem większego znaczenia również nabrały
kompetencje związane z wykonywana pracą takie jak: organizacja pracy
i efektywniejsze zarządzanie czasem, umiejętności analityczne, wykorzystanie
narzędzi informatycznych oraz przedsiębiorczość. Wyróżnione zostały również
kreatywność oraz umiejętność formułowania i rozwiązywania problemów.
Należy zaznaczyć, że badany menedżer charakteryzuje się wysokimi
kompetencjami w zakresie umiejętności, doświadczeniem czy kwalifikacjami
zawodowymi.
Menedżer podczas wywiadu odpowiedział również na pytania dotyczące
efektów wykorzystania wiedzy w pracy zawodowej. Respondent ocenił, że
wiedzę zdobytą podczas studiów wykorzystuje w średnim stopniu w pracy
zawodowej, jednak studia dały mu możliwość uporządkowania, a często
zdefiniowania działań już wykonywanych.
W związku ze zdobyciem dyplomu nie zmieniła się jego sytuacja zawodowa,
jednak czas spędzony na studiach zaowocował w postaci chęci i planów dalszej
edukacji, rozważane są opcje MBA lub specjalistyczne studia podyplomowe. Na
zakończenie rozmowy respondent zapytany czy podjął by ponownie studia
w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie odpowiedział twierdząco, gdyż
studiowanie dało mu silniejsze przekonanie o własnej wartości.
Zgodnie z zaproponowaną typologią przez E. Rokicką, należy karierę
określić jako stabilizacyjną, zaś w odniesieniu do S. Lachiewicza i M. Matejuna
przebyta „droga” zasługuje na miano kariery biurokratycznej.
Drugi respondent to 38 letni dyrektor działu sprzedaży, żonaty, dwoje
małych dzieci w wieku przed przedszkolnym. Od ponad 6-ciu lat pracuje na
stanowiskach menedżerskich, zaś jego historia zatrudnienia charakteryzuje się
dużą dynamiką odnośnie zmiany pracodawców i stanowisk. Obecnie zatrudniony
jest w dużym przedsiębiorstwie będącym przedstawicielstwem firmy
zagranicznej zajmującej się produkcją i dystrybucją środków produkcji.
201
W zakresie obowiązków badanego menedżera jest zarządzanie działem
sprzedaży w obrębie rynku polskiego. Jego podstawowe wynagrodzenie
miesięczne zawiera się w przedziale 5-10 tys. złotych (nie uzyskano informacji
dotyczących dodatkowych profitów).
Respondent w wywiadzie następująco ocenił proces dydaktyczny. W kwestii
programu studiów i treści poszczególnych przedmiotów na kierunku
Zarzadzanie, uznał, że zbyt mało było przedmiotów specjalnościowych. Nie
zgłosił szczególnych uwag, dotyczących jakości wykładów i organizacji zajęć.
Dobrze ocenił zaplecze dydaktyczne uczelni oraz jego funkcjonowanie. Wyróżnił
pozytywnie informacyjną rolę strony internetowej oraz jakość obsługi
dziekanatu.
Na pytanie czy uczelnia przygotowuje do realiów rynku pracy, respondent
odpowiedział twierdząco. Dodał, iż z jego perspektywy, branża, w której obecnie
pracuje oraz doświadczenie wynikające ze współpracy z pośrednikami pracy,
wyrobiły u niego zdanie, że na rynku pracy przede wszystkim liczy się
doświadczenie zawodowe.
Badany menedżer zapytany jakie kompetencje nabył lub podniósł podczas
studiowania, za główne uznał kompetencje osobiste, takie jak: elastyczność
i zdolność adaptacji, odpowiedzialność, rozpoznanie i weryfikację swoich
mocnych i słabych stron. Jednocześnie utwierdził się w posiadanej wiedzy
i kompetencjach zawodowych. Jako bardzo ważne cechy, które nabrały
szczególnego znaczenia, wymienił kreatywność i pokorę. Dzięki studiom jego
umiejętności i wiedza dotycząca wykonywanej pracy została uporządkowana,
a szczególnego znaczenia nabrały takie umiejętności, jak: znajomość języków
obcych, umiejętności zarządzania projektami, korzystanie z narzędzi
informatycznych, umiejętności analityczne i statystyczne.
Podczas wywiadu respondent opowiedział również o dość znaczącej
dynamice zmian pracodawców i ścieżce awansu. Stwierdził, że studia nie miały
wpływu na te zmiany i nadal podtrzymywał osąd o wyższości doświadczenia na
ryku pracy, nad wiedzą uzyskaną na uczelni. Ponadto dodał, że wiedzę zdobytą
podczas studiów wykorzystuje w średnim stopniu w pracy zawodowej.
Na zakończenie wywiadu respondent został zapytany, czy podjął by
ponownie studia w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie. Odpowiedź
była twierdząca. Odnośnie dalszych planów edukacyjnych rozważa on
możliwość dalszego studiowania na praktycznych studiach podyplomowych.
Klasyfikując powyższą karierę zauważamy cechy kariery sinusoidalnej
i eksperckiej.
Trzeci wywiad został przeprowadzony z respondentem, który obecnie nie jest
czynny zawodowo. Badany respondent to 50 letni żonaty mężczyzna, bezdzietny,
202
Radosław Dawidziuk
posiadający wieloletnie doświadczenie zawodowe, w tym ponad 20 lat praktyki na
stanowiskach menedżerskich. W pracy z przedstawicielami najwyższego szczebla
zarządzania łączyły go bardzo dobre stosunki przyjacielskie. W roku 2012 firma
rozwiązała z respondentem umowę o pracę. Było to duże przedsiębiorstwo
z branży usług o zasięgu regionalnym. Respondent zajmował stanowisko
kierownika działu, czyli liniowy szczebel kierowania. Kierował zespołem
realizującym działania marketingowo-sprzedażowe.
We fragmencie przeprowadzonego wywiadu dotyczącym poziomu
zadowolenia z realizacji procesu dydaktycznego uzyskano informacje, iż
przynajmniej w części zostały zaspokojone oczekiwania dotyczące zdobywanej
wiedzy. Respondent program studiów oraz poziom kształcenia ocenił jako
zadowalający. Nadmienił, iż poszczególne treści przedmiotowe, w jego odczuciu,
nie są w odpowiedniej kolejności, a także iż treści związanych z ekonomią jest
zbyt mało.
Omawiając kwestię jakości wykładów i zaangażowania pracowników
dydaktycznych respondent wyrażał się pozytywnie, jednak stwierdził, że
wykładowcy powinni bardziej aktywizować studentów. Bardzo dobrze została
oceniona jakość obsługi dziekanatu, natomiast godziny funkcjonowania
poszczególnych działów uczelni zdaniem respondenta były niedogodne dla
studentów studiujących w trybie niestacjonarnym.
Na pytanie, czy uczelnia przygotowuje do realiów rynku pracy, została
udzielona odpowiedz twierdząca, z zaznaczeniem konieczności posiadania
doświadczenia zawodowego.
Badany rozmówca, zapytany jakie kompetencje nabył lub rozwinął,
przywołał rozszerzenie posiadanych umiejętności, cech osobowościowych, czy
też wiedzy ogólnej. Większego znaczenia, zdaniem respondenta, nabrały
kompetencje osobiste, takie jak: otwartość na uczenie się i stały rozwój,
poprawna samoocena, elastyczność i zdolność adaptacji oraz kreatywność.
W zakresie umiejętności związanych z wykonywana pracą wymienił: organizację
pracy, efektywniejsze zarządzanie czasem, umiejętności analityczne oraz, co
podkreślił, uzyskanie dyplomu.
Badany respondent podczas wywiadu stwierdził, że wiedzę zdobytą podczas
studiów wykorzystuje w średnim stopniu w pracy zawodowej, jednak studia dały
mu możliwość uporządkowania posiadanej wiedzy. Nadmienił również, iż często
zdarzało się, że jego kompetencje przewyższały kompetencje pracodawców,
co nie wpływało pozytywnie na relację w środowisku pracy.
W związku ze zdobyciem świadectwa potwierdzającego ukończenie
studiów, a także podniesieniem kompetencji, zmieniły się jego oczekiwania
wobec pracodawców. Badany respondent obecnie poszukuje pracy zgodnie
z posiadanymi kwalifikacjami, wiedzą i doświadczeniem, co w obecnej sytuacji
rynku pracy nie jest łatwe. W kwestii kontynuacji zdobywania wiedzy
i podnoszenia kompetencji rozmówca nie zastrzegał zakończenia kształcenia.
203
Na zakończenie rozmowy respondent zapytany czy podjął by ponownie
studia w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie, odpowiedział
pozytywnie, gdyż jak stwierdził, umocniona świadomość potrzeby rozwijania się
i poczucie własnej wartości stało się energią do dalszego działania.
Klasyfikując powyższą karierę należy stwierdzić pewne cechy kariery
rodzinnej, zaś obecny brak zatrudnienia świadczy o karierze regresywnej.
Czwarty wywiad został przeprowadzony z respondentem, który obecnie
posiada status bezrobotnego. Badany respondent to 47 letni, żonaty mężczyzna
posiadający dwójkę dorastających dzieci. Po przepracowaniu ponad 30 lat,
przedsiębiorstwo zrezygnowało z dalszej współpracy i rozwiązało
z respondentem umowę o pracę. Było to przedsiębiorstwo państwowe z 80 letnią
tradycją, zajmujące się produkcją i usługami, działające na rynku lokalnym.
Respondent rozpoczął pracę w wymienionym przedsiębiorstwie, już podczas
praktyk zawodowych, następnie przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej
i w konsekwencji objął stanowisko kierownika liniowego, który zajmował się
sekcją specjalistyczną.
Ze względu na bardzo znaczne podobieństwo odpowiedzi oraz wyrażonych
poglądów do studium przypadku nr 3, autor odstąpił od opisu całości wywiadu,
skupiając się jedynie na spostrzeżonych różnicach.
W przeprowadzonym wywiadzie respondent zaopiniował zbyt małą ilość
przedmiotów specjalnościowych i brak zajęć czysto praktycznych. Na dzień
dzisiejszy podjął by również decyzję o studiach na WSM, z tym, jednak obecnie
nastąpiłoby to ze względów osobistych, a nie jak było to pierwotnie ze względów
zawodowych. Studiowanie i uzyskanie dyplomu daje respondentowi osobistą
satysfakcje i jest przykładem dla jego dzieci, a także daje większą pewność siebie
i motywuje do podjęcia wyzwań życiowych.
Odwołując się do typologii karier, przypadek nr 4 należy uznać, jak
w przypadku nr 3 jako karierę regresywną, zaś wg. klasyfikacji S. Lachiewicza
i M. Matejuna, jest najbardziej bliski karierze biurokratycznej.
4. Wnioski
Przedstawione w niniejszym opracowaniu rozważania prowadzić mogą do
sformułowania poniższych wniosków.
Badani respondenci reprezentują różne typy karier menedżerskich
o zróżnicowanym charakterze ich przebiegu. Należy zauważyć, iż menedżerowie
po 45 roku życia, którzy nie osiągnęli średnich bądź wyższych szczebli
zarządzania stracili pracę, przechodząc regres w swej karierze zawodowej.
204
Radosław Dawidziuk
Respondenci w większości pozytywnie wypowiadają się o uczelni, jednak
nie mówią wprost o wykształceniu jako wyznaczniku kariery zawodowej.
Wszyscy badani rozpoczynali aktywność zawodową bez podbudowy wyniesionej
z uczelni, dlatego też zapewne tak duże znaczenie ma dla nich doświadczenie
zdobyte w trakcie swej pracy.
Obecnie trudna sytuacja na rynku pracy stawia przed absolwentami
wyższych uczelni coraz wyższe wymagania. Dotyczą one nie tylko zdobytej
wiedzy specjalistycznej, czy posiadanych odpowiednich certyfikatów
i kwalifikacji, ale również staje się bardzo istotne doświadczenie. Studiowanie
jednak daje oprócz wiedzy i zdobytych kompetencji, dodatkowe wartości trudno
mierzalne, a mianowicie, każdy z respondentów powiedział, że studia dały im
wzmocnienie poczucia własnej wartości, wpłynęły na pobudzenie i zwiększenie
kreatywności, a poza tym dały osobistą satysfakcję.
Literatura
Czakon W.: Zastosowanie studiów przypadków w badaniach nauk o zarządzaniu,
[w:] Czakon W. (red.): Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu,
Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2011.
[2] Kierner G.: Badanie losów zawodowych absolwentów uczelni drogą
do właściwego kształcenia menedżerów, [w:] Staniec I. (red.): Kształcenie
menedżerów na uczelni technicznej, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.
[3] Lachiewicz S., Matejun M.: Studia przypadków karier menedżerskich
absolwentów Politechniki Łódzkiej, [w:] Staniec I. (red.): Kształcenie
menedżerów na uczelni technicznej, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.
[4] Lewicka D.: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN,
Warszawa 2010.
[5] Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo “Mimex”,
Wrocław 1993.
[6] Matejun M.: Metoda studium przypadku – egzemplifikacja wykorzystania
w naukach o zarządzaniu, „Studia ekonomiczne regionu łódzkiego – Rozwój
organizacji w teorii i w praktyce zarządzania”, Nr VII, PTE Oddział w Łodzi, Łódź
2012.
[7] Najduchowska H.: Kwalifikacje i drogi zawodowe dyrektorów przedsiębiorstw
przemysłowych, PWN, Warszawa 1984.
[8] Niemczyk J.: Metodologia nauk o zarządzaniu, [w:] Czakon W. (red.): Podstawy
metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Oficyna Wolters Kluwer Business,
Warszawa, 2011.
[9] Rokicka E.: Wzory karier kierowniczych w gospodarce państwowej: z badań nad
ludnością dużego miasta, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1995.
[10] Stolarska M.: Inżynier – menedżer. Zawód, system kształcenia, kariera zawodowa.
Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 1998.
[11] Sudoł S.: Nauki o zarządzaniu. Węzłowe problemy i kontrowersje, Wydawnictwo
‘Dom Organizatora’, Toruń 2007.
[1]
205
EDUCATION TOWARDS MANAGEMENT FOR MANAGERS
IN THE OPINION OF GRADUATES – A CASE STUDY
Summary
The study of managerial careers of graduates is an important trend in the
cognitive science of management. The diverse nature of the course of their
careers and the variety of types of needs proper research approach and apply
relevant research methods and techniques. In this situation, a case study may
be a useful cognitive formula that allows you to detail the specific graduate
managerial career. The article presents the managerial careers of individual cases
– four graduates of the Warsaw Management Academy, supplemented by some
generalizing conclusions.
206
Radosław Dawidziuk
Nr 1147
2013
ADAM DEPTA, IWONA STANIEC
WYBRANE ASPEKTY JAKOŚCI ŻYCIA
I PLANY ZAWODOWE STUDENTÓW
KIERUNKU ZARZĄDZANIE
W turbulentnym otoczeniu społecznym i gospodarczym badania
jakości życia i planów zawodowych studentów są bardzo istotnym
elementem. Bada się jakość życia przede wszystkim w stosunku do
obiektywnych czynników – nie tylko materialnych, ekonomicznych, ale
także biorąc po uwagę obecny stan i perspektywy na przyszłość. Celem
prezentowanej pracy jest zidentyfikowanie wpływu wybranych czynników
na jakość życia oraz plany zawodowe badanych studentów.
1. Wprowadzenie – jakość życia
Jakość życia jest to poziom satysfakcji człowieka (czy też społeczeństwa)
z całej swojej egzystencji, jest ona zatem sumą indywidualnego lub zbiorowego
odczucia istniejących warunków oraz jednocześnie ich oceną. Jakość życia jest
pojęciem, bardzo popularnym na całym świecie, dzięki swej kompleksowości,
interdyscyplinarności, jak i niedookreśloności.
Termin „jakość życia” postrzegany jest wielorako, ze względu na to, że ma
wiele wymiarów, takich jak: filozoficzny, społeczny, medyczny, ekonomiczny,
kulturowy itp. Bez względu na sposób pojmowania tego terminu, wiodącą
kwestią jest optymalna jakość życia człowieka. Znajduje to odzwierciedlenie
w nauce, ponieważ wśród wielu jej celów wymieniana jest dbałość o jakość życia
[2, s. 5]. Podstawowym zadaniem zarówno w obszarze teorii, jak i praktyki
naukowej, jest dążenie do podwyższania jakości wszystkich wymiarów życia
człowieka.
Kategoria jakości życia uwzględnia zarówno subiektywną, jak i obiektywną
ocenę stopnia zadowolenia z życia. Jakość życia w ujęciu obiektywnym jest
cechą rzeczywistości społecznej, niezależną od jej postrzegania i wartościowania
przez ludzi [8, s. 41-44]. Istotę jakości życia determinują obiektywne warunki
208
Adam Depta, Iwona Staniec
życia człowieka, atrybuty świata przyrody, przedmiotów i kultury oraz
obiektywnie oceniane przez człowieka czynniki związane z poziomem życia, czy
pozycją społeczną. Do obiektywnych wyznaczników należy również struktura
ludzkiego organizmu i poziom funkcjonowania jego biologicznych układów,
czyli zdrowie [9, s. 110-117]. Warto również wymienić tu definicję, zgodnie
z którą jakość życia to: ,,ogól tych dóbr, usług, sytuacji oraz stanów, które
stanowią o treści ludzkiego życia” [6, s. 27-31], której istotą jest statystyczny
pomiar wartości cech (np. dochodu, wykształcenia, liczby dzieci) lub tworzenie
na ich podstawie wskaźników opisujących jakość życia. Ponadto określa się
również funkcje preferencji, które są odzwierciedleniem przyjętego systemu
wartości lub wzorców porównawczych oraz tworzy miary syntetyczne lub
subsyntetyczne, które dotyczą określonych podzbiorów. Obiektywne spojrzenie
na jakość życia charakteryzuje przedstawicieli statystyki i nauk ekonomicznych
[3, s. 9-20, 4, s. 48-76].
W ujęciu subiektywnym jakość życia, jest wyznaczana poprzez zadowolenie,
jakie czerpią ludzie z własnego życia i z warunków, w jakich żyją [8, s. 41-44].
Jest wynikiem wewnętrznych procesów wartościowania różnych sfer życia
i jego całości. A zatem jest kategorią poznawczo-przeżyciową (emocjonalną),
a podmiot jest najważniejszym, często jedynym źródłem danych na podstawie,
których wnioskuje się o poziomie jakości życia [9, s. 110-117]. Odzwierciedla to
dobrze następującą definicję: „jakość życia to odczucie dobrobytu przez
jednostkę, jej zadowolenie lub niezadowolenie z życia” [6, s. 27-31]. Taki punkt
widzenia jest charakterystyczny dla przedstawicieli socjologii i psychologii,
którzy dla określenia tego pojęcia używają terminów bliskoznacznych, tj. poziom
zadowolenia, satysfakcji czy optymizmu, będących próbą oszacowania bardzo
złożonej kategorii poziomu szczęścia. Podstawą do powyższego podziału jest
opisowa jakość życia [3, s. 9-20, 4, s. 48-76].
Obiektywne warunki nie wyznaczają jednoznacznie poczucia zadowolenia
z życia [5].
2. Plany zawodowe
Osoby podejmujące pracę zawodową, aby nie były sfrustrowane powinny
mieć sformułowane plany i cele zawodowe oraz zidentyfikowane w stosunku do
nich oczekiwania i wymagania, gdyż to wpływa na podejmowane przez nich
kroki w kierunku zdobywania wiedzy i umiejętności oraz budowania własnych
kompetencji. Prowadzone przez polskie uczelnie od niedawna badania losów
absolwentów podkreślają, że aż połowa studentów na ostatnim roku deklaruje
brak wyznaczenia sobie ścieżki kariery zawodowej. Wydaje się zatem, że
konieczny jest nacisk na uświadamianie studentom wagi planowania swojej
kariery.
Wybrane aspekty jakości życia i plany zawodowe studentów kierunku Zarządzanie
209
Z punktu widzenia turbulentnie zmieniającego się rynku pracy, poznanie
oraz sprecyzowanie planów zawodowych studentów wydaje się być bardzo
ważne. Zwłaszcza, gdy wyniki badań będą służyły poprawie jakości kształcenia
przyszłych pracowników. Obecnie pracodawcy i absolwenci sugerują,
że dysponują ogólną wiedzą, ale brak im wiedzy dotyczącej szeroko
pojmowanego rachunku ekonomicznego i umiejętności miękkich [10, s. 67].
Warto przypomnieć, że świat boryka się z falą rosnącego bezrobocia. W Unii
Europejskiej czas pomiędzy ukończeniem studiów a rozpoczęciem pracy wynosi
średnio trzy miesiące, a w Polsce aż dwa lata. Poza tym 60% polskich
absolwentów nie pracuje w wyuczonym zawodzie [7].
Sytuacja na rynku pracy wymusza nierzadko konieczność weryfikacji
swoich planów zawodowych. Zasadne wydaje się być otwartym i skłonnym
do samouczenia się. Z codziennie publikowanych badań1 wynika, że studenci
częściej widzą się w roli pracowników niż pracodawców. Mówiąc o swoich
planach zawodowych na przyszłość badani absolwenci są najbardziej
zainteresowani uzyskaniem zatrudnienia na zasadach umowy o pracę. Należy
również zwrócić uwagę, że studenci poszukują częściej praktycznych
doświadczeń, niż teoretycznej wiedzy, jaką oferują polskie uczelnie.
3. Metodyka i opis realizacji badania
Badaniem została objęta populacja studentów ostatniego roku studiów
magisterskich, kierunku Zarządzanie na Wydziale Organizacji i Zarządzania
Politechniki Łódzkiej w systemie stacjonarnym i niestacjonarnym. Niestety nie
udało się osiągnąć reprezentatywności wyników, z założenia miało to być
badanie pełne, ale nie wszyscy studenci wyrazili zgodę na udział i nie do
wszystkich udało się dotrzeć. Badanie zostało przeprowadzone po uzyskaniu
zgody ze strony władz wydziału, a realizowane było w okresie od początku
do końca grudnia 2012. Ostatecznie badaniem objęto 41 studentów. Badanie
przeprowadzono metodą ilościową, za pomocą techniki ankiety audytoryjnej,
która polega na rozdaniu kwestionariuszy grupie respondentów, zebranych w tym
samym czasie i w tym samym miejscu [1, s. 282]. Ankieta audytoryjna według
opracowań teoretycznych jest zwykle wykorzystywana w badaniach środowisk,
grup skoncentrowanych w jednym, określonym miejscu w sposób naturalny,
czyli np. uczniowie, studenci, pracownicy danej firmy. Respondent samodzielnie
wypełnia kwestionariusz. Prowadzący badanie w takiej sytuacji nie
przeprowadzał wywiadu osobiście z każdym respondentem, ani nie odczytywał
1
Przytoczno wyniki przedstawione w Raporcie z badań ilościowych „Potencjał
do rozwoju przedsiębiorczości wśród studentów ostatnich lat studiów województwa
pomorskiego” realizowanych dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego
Gdańsk 2010.
210
pytań, a jedynie ograniczał się do podania celu prowadzonych badań
i ewentualnie tłumaczył, jak kwestionariusz należy wypełnić. Wypełnienie
kwestionariusza zajmowało studentom około 10 minut.
Po zakodowaniu pytań otwartych i wprowadzeniu danych do bazy, analizę
danych przeprowadzono z wykorzystaniem komputerowego pakietu do obliczeń
statystycznych PASW Statistics2. Na podstawie uzyskanych w badaniu wyników
liczbowych, czy jakościowych przeprowadzone zostało frekwencjonowanie
rozkładów odpowiedzi wraz z tabulacją wszystkich wyników. Dla wybranych
zmiennych skonstruowano tabele krzyżowe w celu prezentacji zidentyfikowanych zależności.
4. Analiza wyników badania
Badanie przeprowadzono na Wydziale Organizacji i Zarządzania
Politechniki Łódzkiej wśród 41 studentów studiów magisterskich kierunku
Zarządzanie. W badaniu wzięło udział: 29 kobiet i 12 mężczyzn. Wśród
badanych było 30 studentów stanu wolnego. Tylko pięcioro badanych posiadało
jedno dziecko. Wśród badanych dodatkowe fakultety nie cieszą się zbytnią
popularnością, bo tylko 2 osoby studiują dodatkowy kierunek. Najwięcej (20-stu)
badanych studentów mieszka wspólnie z rodzicami, 11-tu mieszka we
własnym mieszkaniu, 6-ciu w akademiku, a 4 osoby mieszają w wynajętym
pokoju/mieszkaniu. Warto zwrócić uwagę, że 14 respondentów pracuje na etacie,
10 pracuje dorywczo a 17 nie pracuje w ogóle. Stosując współczynnik
T-Czuprowa, poniżej w tabeli krzyżowej zaprezentowano status zawodowy
w zależności od formy studiowania.
Tabela 1. Status zawodowy a forma studiów
Status zawodowy
Forma niestacjonarne
studiów stacjonarne
Ogółem
niepracujący
3
11
14
pracujący
dorywczo
4
9
13
pracujący
etatowo
13
1
14
Ogółem
20
21
77
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
Obliczony współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,54, co oznacza istotną
zależność między statusem zawodowym studentów a formą studiów.
Z przedstawionych danych wynika, że studenci studiów niestacjonarnych
najczęściej pracują na etacie, natomiast studenci studiów stacjonarnych
najczęściej nie pracują.
211
W tabeli 2 zaprezentowano plany zawodowe studentów po ukończeniu
kształcenia z uwzględnieniem obecnego statusu zawodowego.
Tabela 2. Plany zawodowe po ukończeniu kształcenia a status zawodowy
KN KN, KP KP P P, KN
Niepracując
y
Pracujący
Dorywczo
Pracujący
Etatowo
Ogółem
Nie mam Wychowywać
Ogółem
planów
dziecko
2
-
1
9
1
1
-
14
-
-
-
11
1
1
-
13
4
1
-
5
1
2
1
14
6
1
1
25
3
4
1
41
Oznaczenia w tabeli:
KN – kontynuacja nauki;
KN, KP – kontynuacja nauki, kontynuacja pracy;
KP – kontynuacja pracy;
P – praca;
P, KN – praca, kontynuacja nauki.
Najczęściej badani po skończeniu studiów planują podjąć pracę lub
kontynuować obecną. Kontynuując pracę oczekują na awans. 1/4 badanych
deklaruje kontynuację nauki, czyli chce zgodnie z oczekiwaniami rynku
aktualizować swoją wiedzę i umiejętności. Niepokojący jest fakt, że czterech
badanych stwierdza, że nie ma planów na przyszłość.
Studenci podkreślają, że mają brak silnej woli do nauki, ale 24 z nich
podkreśla, że ma wyrzuty sumienia z powodu własnego lenistwa. 25 badanych
podkreśla, że najważniejsze w ich życiu jest nieustannie rozwijanie się
i doskonalenie, choć wcześniejsze stwierdzenie o braku silnej woli do nauki jest
tego zaprzeczeniem. Najbardziej cenioną cechą przez 31 respondentów jest
szacunek dla drugiego człowieka. 34 badanych podkreśla, że chętnie pomoże
komuś w pracy o ile o to poprosi. 35 badanych podkreśla, że nie będzie
nadużywać alkoholu w pracy. W pierwszej kolejności w życiu 16 studentów
kieruje się bardziej na wartości duchowe niż materialne.
Najwięcej badanych (29) uważa umiejętność wysłuchiwania, szacunek do
samopoczucia, zdania i zasad drugiej osoby za najbardziej znaczące dla trwałości
związku partnerskiego. 28 badanych podkreśla, że ich sukcesom w przyszłej
pracy zawodowej będzie sprzyjać wiedza, umiejętność i sprawność.
Najwięcej (15 respondentów) twierdzi, że ma ponad 3 godziny wolnego
czasu dziennie do swojej dyspozycji, najmniej (4 respondentów) poniżej
1 godziny, a od 2 do 3 godzin – 9 badanych, od 1 do 2 godzin – 13 badanych
(porównaj rys. 1).
212
Rys. 1. Dzienny czas wolny do dyspozycji studentów
W zakresie spędzania wolnego czasu, 38 badanych często korzysta
z Internetu, 24 badanych sporadycznie zajmuję się sportem i turystyką,
a 27 badanych nigdy nie modeluje i konstruuje.
18 badanych twierdzi, że ma wysokie poczucie zadowolenia z aktualnego
stanu swojego życia i aż 19 studentów twierdzi, że obecne życie w naszym kraju
na co dzień jest raczej trudne. Ciekawa jest perspektywa z której respondenci
postrzegają trudności codziennego życia w naszym kraju, ale wymaga
to dodatkowych pogłębionych badań.
Jeżeli chodzi o zadowolenie z wybranych dziedzin swojego życia,
to 35 respondentów zadowolonych jest ze swojego wykształcenia (pojawiały się
odpowiedzi tak i raczej tak), a 16 badanych nie jest zadowolonych ze swojej
sytuacji materialnej (pojawiały się odpowiedzi raczej nie i nie). Szczegółowe
dane przedstawiono na rys. 2.
7
z miejsca i pozycji w społeczeństw ie
28
16
z sytuacji materialnej
22
8
sposobu spędzania w olnego czasu
30
5
zdobytych kompetencji
34
4
sw ojego w ykształcenia
35
8
w arunków mieszkaniow ych
32
15
samopoczucia psychicznego i stanu nerw ów
23
8
stanu zdrow ia
29
7
z otoczenia i środow iska w którym pracuje
31
7
z życia osobistego
0
213
32
5
10
15
20
raczej nie i nie
25
30
35
40
45
tak i raczej tak
Rys. 2. Zadowolenie studentów
22 ankietowanych stwierdza, że są przygotowani do pracy zawodowej
(bardziej tak niż nie). Ponadto 36 studentów podkreśla, że ich kompetencje
w ciągu ostatnich dwóch lat znacznie się poprawiły.
Dominującą oceną dla obecnej jakości życia w 5-cio stopniowej skali
Likerta było 3 (uzyskało 19 wskazań na 40 – jedna osoba nie udzieliła
odpowiedzi na to pytanie).
W kolejnym kroku badań wykorzystując współczynnik T-Czuprowa i tabele
krzyżowe starano się pokazać jakie czynniki wpływają na ocenę jakości życia
studentów.
Tabela 3. Obecna jakość życia a czas wolny do dyspozycji
Obecna jakość życia
Czas wolny od 1 do 2 godzin
dziennie do od 2 do 3 godzin
dyspozycji ponad 3 godziny
poniżej 1 godziny
Ogółem
2
1
1
3
5
3
9
2
19
4
7
3
6
2
18
Ogółem
5
1
1
2
13
8
15
4
40
Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,25, co oznacza słabą zależność między
obecną jakością życia, a czasem wolnym studentów. Można sądzić, że na ocenę
jakości życia studentów wpływ ich dzienny czas wolny.
214
Tabela 4. Obecna jakość życia a wykonywanie wszystkiego na ostatnią chwilę
2
Wszystko robię na
ostatnią chwilę
3
4
5
Ogólem
nie
-
10
12
1
23
tak
1
9
6
1
17
1
19
18
2
40
Ogółem
Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,18, co oznacza słabą zależność między
obecną jakością życia a wykonywaniem wszystkiego na ostatnią chwilę.
Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływa wykonywanie
wszystkiego na ostatnią chwilę.
Tabela 5. Obecna jakość życia a trudność w zabieraniu się do nauki
Trudność
w zabieraniu się
do nauki
Ogólem
3
4
8
9
2
-
nie
tak
Ogólem
5
1
18
1
11
9
1
22
1
19
18
2
40
Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,13 co oznacza słabą zależność między
obecną jakością życia a trudnością w zabieraniu się do nauki. Można sądzić, że
na ocenę jakości życia studentów nie wpływa trudność w zabieraniu się do nauki.
Tabela 6. Obecna jakość życia a niemożność zmuszenia się do nauki
Nie umiem się zmusić
do nauki, nawet gdy
nic innego nie mam
do zrobienia
Ogólem
Ogólem
2
3
4
5
nie
1
16
17
1
35
tak
-
3
1
1
5
1
19
18
2
40
215
obecną jakością życia a niemożnością zmuszenia się do nauki. Można sądzić,
że na ocenę jakości życia studentów wpływa niemożność zmuszenia się do nauki.
Tabela 7. Obecna jakość życia a wyrzuty sumienia z powodu lenistwa
Mam wyrzuty
sumienia z powodu
mojego lenistwa
Ogólem
2
3
4
5
nie
-
8
8
1
17
tak
1
11
10
1
23
1
19
18
2
40
Ogólem
obecną jakością życia a wyrzutami sumienia z powodu lenistwa. Można sądzić,
że na ocenę jakości życia studentów nie wpływają wyrzuty sumienia z powodu
lenistwa.
Tabela 8. Obecna jakość życia a zajmowanie się innymi sprawami w czasie
przeznaczonym na naukę
W czasie, który
przeznaczam sobie
na naukę, zajmuję się
innymi sprawami
Ogólem
Ogólem
2
3
4
5
nie
-
6
13
1
20
tak
1
13
5
1
20
1
19
18
2
40
obecną jakością życia a zajmowaniem się innymi sprawami w czasie
przeznaczonym na naukę. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów
wpływa zajmowanie się innymi sprawami w czasie przeznaczonym na naukę.
216
Tabela 9. Obecna jakość życia a aktualny stan zadowolenia ze swojego życia
Aktualny
stan
zadowolenia
ze swojego
życia
bardzo wysokie poczucie
zadowolenia, bliskie poczuciu
szczęścia
przeciętne poczucie
zadowolenia
trudno powiedzieć
wysokie poczucie zadowolenia
Ogólem
Ogólem
2
3
4
5
-
1
4
-
5
-
1
4
-
14
1
2
-
-
3
1
6
19
1
18
2
2
18
40
Współczynnik T-Czuprowa wynosi 0,43 co oznacza umiarkowaną zależność
między obecną jakością życia a aktualnym stanem zadowolenia ze swojego życia
studentów. Można sądzić, że na ocenę jakości życia studentów wpływa istotnie
aktualny stan zadowolenia ze swojego życia. Studenci, którzy są aktualnie
zadowoleni ze swojego życia, wysoko oceniają również jakość swojego życia.
Tabela 10. Aktualny stan zadowolenia ze swojego życia a ocena obecnego życia
w kraju na co dzień
Aktualny stan zadowolenia
ze swojego życia
Ocena obecnego życia w kraju na co dzień
bardzo niezbyt raczej
trudno
wcale
Ogólem
trudne trudne trudne powiedzieć nie
trudne
bardzo wysokie
poczucie
zadowolenia, bliskie
poczuciu szczęścia
3
-
1
1
-
5
wysokie poczucie
zadowolenia
1
2
1
5
-
18
przeciętne poczucie
zadowolenia
6
-
5
2
1
14
-
-
3
-
-
3
10
2
19
8
1
40
trudno powiedzieć
Ogólem
217
aktualnym stanem zadowolenia ze swojego życia a oceną obecnego życia w kraju
na co dzień. Można sądzić, że na ocenę obecnego życia w kraju na co dzień
wpływa aktualny stan zadowolenia ze swojego życia. Studenci, którzy wysoko
oceniają życie w kraju również wysoko oceniają aktualny stan zadowolenia
ze swojego życia.
Tabela 11. Obecna jakość życia a ocena obecnego życia w kraju na co dzień
Ocena obecnego życia w kraju na co dzień
bardzo
niezbyt
raczej
trudno
wcale nie
trudne
trudne
trudne powiedzieć trudne
Obecna
jakość życia
Ogólem
2
3
4
5
6
4
10
1
1
2
1
9
8
1
19
3
4
1
8
1
1
Ogólem
1
19
18
2
40
obecną jakością życia a oceną obecnego życia w kraju na co dzień. Można
sądzić, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływa ocena obecnego życia
w kraju na co dzień.
5. Podsumowanie
Należy zwrócić uwagę, że sytuacja na rynku pracy jest dynamiczna, zatem
poznanie planów zawodowych studentów pozwoli na ukierunkowanie ich
wiedzy, umiejętności i kompetencji. Dodatkowo pogłębianie wiedzy u studentów
o konieczności tworzenia planów zawodowych pozwoli im przewidzieć
i zrozumieć jaką wiedzę, umiejętności i kompetencje powinni posiąść.
W kolejnych badaniach należałoby rozwinąć zagadnienia dotyczące barier oraz
obaw jakie zdaniem studentów wiążą się z samozatrudnieniem i budową planów
zawodowych, a także czynników im sprzyjających. Wartością dodaną
przeprowadzonych badań jest:
− zidentyfikowanie, że na ocenę jakości życia studentów wpływa dzienne
dysponowanie przez nich czasem wolnym, zajmowanie się innymi sprawami
w czasie przeznaczonym na naukę oraz aktualny stan zadowolenia
ze swojego życia,
− zidentyfikowanie, że na ocenę jakości życia studentów nie wpływa
wykonywanie wszystkiego na ostatnią chwilę, niemożność zmuszenia się
218
−
do nauki, wyrzuty sumienia z powodu lenistwa, trudność z zabieraniem się
do nauki oraz ocena obecnego życia w kraju na co dzień,
stwierdzenie, że aktualny stan zadowolenia ze swojego życia wpływa
istotnie na ocenę obecnego życia w kraju na co dzień.
Literatura
[1] Babbie E.: Badania społeczne w praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005.
[2] Bańka A., Derbis R. (red.): Psychologiczne i pedagogiczne wymiary jakości życia.
Wyd. „Gemini”, Poznań – Częstochowa, 1994, s. 5.
[3] Borys T.: Jakość życia jako integrujący rodzaj jakości. [w:] Tomczyk-Tołkacz J.
(red.). Jakość życia w perspektywie nauk humanistycznych, ekonomicznych
i ekologii. Jelenia Góra, 2003, s. 9-20.
[4] Borys T.: Jakość życia oraz pojęcia i relacje pochodne. [w:] Ostasiewicz W. (red.)
Ocena i analiza jakości życia. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu, 2004, s. 48-76.
[5] Bywalec C., Rudnicki Z.: Konsumpcja. PWE, Warszawa 2002.
[6] Dmoch T., Rutkowski J.: Badanie poziomu i jakości życia. „Wiadomości
Statystyczne”, 10, 1985, s. 27-31.
[7] Łopiński B.: Uczelnie będą śledzić losy swoich absolwentów, „Gazeta Edukacyjna,”
2010, http://edukacja.gazeta.pl/edukacja/1,101865,8333359,Uczelnie_beda_sledzic
_losy_swoich_absolwentow.html
[8] Rutkowski J.: Jak zbadać jakość życia? „Wiadomości Statystyczne”, 1988,
5, s. 41-44.
[9] Sęk H.: Jakość życia a zdrowie, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny”.
1993, 2, s. 110-117.
[10] Staniec I. (red.): Kształcenie menedżerów na uczelni technicznej, Politechnika
Łódzka, Łódź 2010.
QUALITY OF LIFE ASPECTS AND CAREER PLANS
OF STUDENTS OF MANAGEMENT
Summary
In the turbulent social and economic environment, research on the quality
of life and career plans of students are very important elements. The quality
of life is examined, especially in relation to the objective factors – not only
physical, economic, but also the current state is taken into account. The aim
of this study is to identify the influence of selected factors on the quality of life
and career plans of the students.

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

Transkrypt

Podobne dokumenty

Pobierz plik - Europejska Wyższa Szkoła Biznesu

Rozdział 1. - Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości

Rozdział 2. - Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości