Czytaj raport

WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW
Przebudzenie:
plan zrównoważenia rynku pracy
Kluczowe aspekty
Wyniki ósmej edycji corocznego badania ManpowerGroup „Niedobór talentów” pokazują, że w 2013 roku
35% pracodawców na całym świecie, w tym 32% pracodawców w Polsce, ma trudności z obsadzaniem
stanowisk ze względu na brak kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach. W ujęciu globalnym, to najgorszy
wynik od początku światowego kryzysu, zaś wyniki dla Polski poprawiają się w ciągu ostatnich trzech lat.
W dzisiejszej rzeczywistości, jeśli chodzi o kondycję większości przedsiębiorstw, jedyna pewna rzecz
to niepewność. Zmiany demograficzne, nowe technologie i podatność świata na polityczne, ekonomiczne
i społeczne wstrząsy stworzyły środowisko, w którym niedobór talentów jest już regułą, a nie wyjątkiem. Cykle
gospodarcze stają się coraz krótsze, a kandydatom coraz trudniej nadążyć jest za wymaganiami pracodawców.
Z raportu „Niedobór talentów 2012” wynikało, że firmy przyzwyczaiły się już do niedoboru talentów na tyle, że wiele
z nich zaczęło go ignorować. Dodatkowo, większość przedsiębiorców uważała, że brak odpowiednich kandydatów
nie ma wpływu na ich biznes – głównie przez założenie, że jest to problem, który w równym stopniu dotyka
konkurencję.
Analizując wyniki tegorocznego raportu „Niedobór talentów 2013” możemy mówić o zbiorowym przebudzeniu.
W ujęciu globalnym odsetek pracodawców, którzy stwierdzili, że niedobór talentów będzie miał negatywny
wpływ na ich firmy, wzrósł o prawie jedną trzecią. W krajach, w których trudności są wyjątkowo powszechne,
proporcjonalnie więcej przedsiębiorców ma obawy o skutki tego zjawiska.
Mimo że coraz więcej pracodawców rozumie zagrożenia płynące z braku kandydatów o poszukiwanych
kwalifikacjach, wielu frustruje brak prostych rozwiązań na przyszłość. Zdają sobie oni sprawę, że zwiększanie
zatrudnienia, podnoszenie wynagrodzeń czy pozyskiwanie talentów od konkurencji to strategie krótkowzroczne.
Na szczęście rozwiązania istnieją. Zadając odpowiednie pytania firmy mogą lepiej zrozumieć konsekwencje
niedoboru talentów i ustalić plan działania. Niepewna sytuacja gospodarcza uwypukliła potrzebę zwiększenia
elastyczności biznesowej przedsiębiorstw. Poradzenie sobie z tą sytuacją to wyzwanie dla szefów działów
personalnych.
Raport ManpowerGroup „Wielki niedobór talentów. Przebudzenie: plan zrównoważenia rynku pracy”, który mają
Państwo przed sobą, przedstawia różne strategie, z których specjaliści od zasobów ludzkich mogą korzystać, aby
zapewnić swoim firmom zrównoważony dopływ talentów w przyszłości. Jako partner strategiczny, nie ograniczając
się do biernego wypełniania swojej funkcji, liderzy działów HR mogą i powinni stworzyć rozwiązania, które zapewnią
ich firmom konkurencyjność na lata.
Proponowane rozwiązania:
2
•
Tworzenie i wspieranie strategii elastycznego dopasowania i rozwijania potencjału pracownika
•
Tworzenie kultury nakierowanej na rozwój talentów
•
Pozyskiwanie kandydatów o odpowiednim profilu dopasowanym do kultury organizacji
•
Poszukiwanie nowych źródeł talentów
•
Napędzanie elastyczności od zewnątrz
•
Wspieranie współpracy z instytucjami edukacyjnymi
2013 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE
Niedobór talentów
na przestrzeni lat
Gdy w 2006 roku firma doradztwa personalnego ManpowerGroup po raz pierwszy przeprowadziła badanie
„Niedobór talentów”, pracodawcy na całym świecie byli zgodni: na rynku nie było wystarczającej liczby
pracowników o poszukiwanych kwalifikacjach, którzy zapełniliby wolne stanowiska. Produktywność spadała.
Ponieważ misją ManpowerGroup jest uwalnianie ludzkiego potencjału, który dla firm jest kluczem do sukcesu, firma
sprawdziła, jak poważny był to problem i gdzie na świecie był najbardziej dotkliwy.
Pierwsza edycja badania „Niedobór talentów” pokazała, że w ujęciu globalnym 40% pracodawców miało trudności
z pozyskaniem pracowników. Ponieważ przedstawiciele ManpowerGroup są w stałym kontakcie z firmami
na całym świecie, wspierając je w wielu obszarach, w tym w rekrutacji i pracy tymczasowej, nie była to dla firmy
niespodzianka. Eksperci ManpowerGroup przewidzieli taką sytuację dzięki unikalnemu zrozumieniu kondycji
i trendów zarówno globalnego, jak i lokalnych rynków pracy.
W 2009 roku, gdy światowy kryzys gospodarczy osiągał swoje apogeum, liczba ta naturalnie spadła o jedną
czwartą. Jednak nawet wynik na poziomie 30% był dosyć wymowny, zwłaszcza jeśli weźmie się pod uwagę fakt,
że miliony osób było wtedy bez pracy. Mimo że pracodawcy posiadali wolne wakaty, z różnych powodów uznawali,
że dostępni kandydaci nie mieli odpowiednich kwalifikacji. W miarę jak świat wychodził z kryzysu, trend ten
przyspieszał – aktualnie niedobór talentów w ujęciu globalnym osiągnął najwyższy poziom od 2008 roku.
Niepokojące było, że w 2012 roku firmy przyzwyczaiły się już do problemu w takim stopniu, że powoli zaczęły
go ignorować. Większość badanych w ubiegłym roku pracodawców zadeklarowała, że brak talentów i wolne
wakaty nie będą miały negatywnego wpływu na ich biznes. Przedsiębiorcy przekonani byli, że skoro konkurenci
zmagają się z takimi samymi przeciwnościami, zminimalizuje to ich problem.
Trudności w obsadzaniu stanowisk z powodu niedoboru talentów
80%
Globalnie
Polska
60%
49%
40%
48%
51%
40%
41%
40%
31%
30%
37%
31%
34%
34%
35%
32%
20%
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
RYC. 1
3
Rosnący niepokój o wpływ
niedoboru talentów na biznes
W 2013 roku, odsetek firm borykających się z niedoborem pracowników o poszukiwanych kwalifikacjach znowu
nieznacznie podniósł się. Gwałtownie wzrosła natomiast liczba pracodawców, którzy uważają, że problem będzie
miał średni lub duży wpływ na ich biznes. Takie odpowiedzi udzieliło 54% ankietowanych – zarówno na świecie
jak i w Polsce.
Większe obawy o skutki niedoboru talentów występują przede wszystkim w krajach, w których problem jest
bardziej powszechny. Dla przykładu: w Japonii – kraju, w którym niedobór talentów jest najpoważniejszy – 85%
pracodawców spodziewa się średniego lub dużego wpływu tej sytuacji na ich zdolność świadczenia usług
klientom. Praktycznie żadna firma w Kraju Kwitnącej Wiśni nie uważa, że nie ma się czym przejmować. Podobnie
w Brazylii, gdzie niedobór talentów jest prawie tak samo dotkliwy – średni lub duży wpływ problemu na biznes
deklaruje 78% pracodawców.
Im bardziej powszechny niedobór talentów tym większy jego wpływ
100%
97
80%
80
85
90
85
68
60%
54
40%
54
35
32
20%
0%
78
78
GLOBALNIE
SKALA NIEDOBORU TALENTÓW
JAPONIA
BRAZYLIA
SPODZIEWANY ŚREDNI/DUŻY WPŁYW
POLSKA
SPODZIEWANY JAKIKOLWIEK WPŁYW
RYC. 2
Coraz więcej pracodawców ma świadomość zagrożenia dla konkurencyjności, jakim jest niedobór odpowiednich
pracowników. Mimo to jedna piąta ankietowanych nie podejmuje żadnych działań, aby przeciwdziałać problemowi,
co pokazuje, że wiele firm czuje się zagubionych. Rozwiązaniem nie jest zwyczajne zwiększanie zatrudnienia
– prawdopodobnie nie jest to nawet możliwe, ponieważ popyt jest niepewny i podatny na wstrząsy gospodarcze.
W tak niestabilnej rzeczywistości pracodawcy muszą nauczyć się reagować w czasie rzeczywistym. Aby osiągnąć
sukces w Erze Człowieka*, potrzeba nowego pomysłu na elastyczność w podejściu do zasobów ludzkich.
Era Człowieka została ogłoszona przez ManpowerGroup w styczniu 2011 r. podczas Światowego Forum Ekonomicznego (WEF) w Davos,
w Szwajcarii. Wkrótce potem nasileniu uległy obserwowane zjawiska, które warunkowały tę przemianę - klęski żywiołowe, przewroty polityczne, niepokoje
społeczne, gospodarcze oraz niepewności finansowe. Obowiązujące systemy przestały gwarantować stabilność, a dotychczasowy układ sił w światowej
gospodarce uległ zmianie. Wszytko to miało wpływ na działania przedsiębiorców. Pojawiły się nowe wyzwania i zagrożenia dla rynku pracy. Zauważenie nadejścia
nowej ery było możliwe dzięki temu, że eksperci ManpowerGroup od ponad 60 lat śledzą i analizują dane makroekonomiczne, co pozwala identyfikować panujące
uwarunkowania, w istotny sposób wpływające na świat pracy. Więcej informacji na ten temat zawiera opracowanie eksperckie ManpowerGroup „Przewodnik
po Erze Człowieka” dostępne w wersji polskiej i angielskiej na stronie www.manpowergroup.pl w zakładce Raporty rynku pracy.
*
4
2013 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE
Dobra wiadomość jest taka, że rozwiązania istnieją. Firmy, które już dziś mają poważne problemy, mogą zacząć
działać i uchronić się od katastrofy, a te, które niedobór talentów na razie traktuje łagodnie, mogą zadbać
o to, aby nie pogłębił się w przyszłości. Trzeba jednak zacząć od zrozumienia przyczyn.
Widmo niedoboru talentów
Niedobór talentów – czyli rozbieżność pomiędzy kwalifikacjami i doświadczeniem poszukiwanymi przez
pracodawców a tym, co oferują kandydaci – ma wiele przyczyn. Niektóre są ze sobą powiązane, inne można
odizolować. Wszystkie razem tworzą sytuację, którą można określić jako „sztorm doskonały”, który wydaje się nie
do powstrzymania. Niestety, nic nie wskazuje na to, aby sytuacja miała się wkrótce odwrócić.
Globalny niedobór talentów dotyka zarówno ludzi starszych jak i młodych.
W ubiegłorocznej edycji badania stwierdzono, że niedobór talentów jest „starym problemem” w Japonii.
Faktycznie – populacja kurczy się w tym kraju ze względu na rekordowo niską liczbę urodzeń, a odsetek
obywateli powyżej 65 roku życia jest wyższy niż gdziekolwiek indziej na świecie. W 2009 roku 55%
pracodawców zgłaszało trudności rekrutacyjne. Był to bardzo dobry wynik, jeśli wziąć pod uwagę, że w roku
2013 liczba ta wzrosła do 85%. Malejąca ilość pracowników nie jest w stanie zaspokoić potrzeb tej niegdyś
dynamicznie rozwijającej się gospodarki. W Japonii zdecydowanie najczęściej zgłaszaną przyczyną niedoboru
talentów jest brak umiejętności – zarówno twardych: technicznych, jak i miękkich: komunikacyjnych,
organizacyjnych.
Japonia to przypadek ekstremalny, ale nie jest to jedyne państwo, które boryka się z analizowanym
problemem. W 2013 roku liczba emerytów w Kanadzie po raz pierwszy przewyższy liczbę ludzi młodych1.
Prognozuje się, że do 2050 roku seniorzy w Chinach będą stanowili prawie 40% rynku pracy, a na całym
świecie ich liczba podwoi się, osiągając 25%.2
Podczas gdy w niektórych bogatych krajach liczba urodzeń spada, a odsetek ludzi starszych rośnie, w wielu
innych sytuacja jest dokładnie odwrotna. Takie kraje doświadczają właśnie czegoś, co naukowcy określili jako
„youth bulge”, czyli wybrzuszenie młodych. Jest to zjawisko demograficzne, w którym odsetek ludzi w wieku
15-24 rośnie znacznie szybciej niż innych grup wiekowych. W 2012 roku trend ten był szczególnie wyraźny
w krajach Afryki Subsaharyjskiej, Ameryki Łacińskiej i Bliskiego Wschodu.3
Jeśli chodzi o niedobór talentów, zjawisko „youth bulge” wpływa na rynek pracy na kilka sposobów.
Po pierwsze, zwiększa podaż kandydatów, choć tylko w segmencie rynku, który pracodawcy często uznają
za nieprzygotowany do zatrudnienia. Po drugie, zwiększona presja na rynek pracy w naturalny sposób
obniża średni poziom wynagrodzeń, co ma wpływ na całą pracującą populację. Po trzecie, poważny problem
pojawia się, gdy firmy nie dysponują już pracownikami o różnym stopniu doświadczenia – jak w przypadku
normalnego cyklu.
Najbardziej zatrważające jest, że bezrobocie wśród ludzi młodych jest dwa razy wyższe niż na całym
światowym rynku pracy. Pracodawcy w badaniu ManpowerGroup deklarują, że brak umiejętności
technicznych i brak doświadczenia to dwa z trzech najważniejszych powodów niedoboru talentów.
5
Trzy najważniejsze powody trudności w obsadzaniu stanowisk
GLOBALNIE
1
34% Brak
umiejętności
technicznych
(kompetencji twardych)
2
32% Brak
dostępnych
kandydatów/brak
kandydatów
3
24% Brak
doświadczenia
POLSKA
1
67% Brak
umiejętności
technicznych
(kompetencji
twardych)
2
20% Brak
dostępnych
kandydatów/brak
kandydatów
3
9% Brak
doświadczenia
RYC. 3
W rezultacie powstaje błędne koło – pracodawcy nie mogą znaleźć odpowiednich pracowników, a młodzi nie
mogą znaleźć pracy. Nie jest to zbieg okoliczności.
Co spowodowało niedobór talentów?
Na problemy na rynku pracy wpływa wiele czynników. Zmiany demograficzne to logiczna przyczyna i na pewno
jedna z krytycznych części składowych, ale nie jedyna. Stagnacja w wynagrodzeniach, problemy popytu i podaży,
nieadekwatna polityka państwowa, niedopasowanie systemów edukacji czy stanowcza niechęć do zmiany
sposobu prowadzenia biznesu – wszystkie te zjawiska przyczyniają się do powiększania problemu niedoboru
talentów.
Jako światowy lider w innowacyjnych rozwiązaniach dla rynku pracy, ManpowerGroup określił zbiór kluczowych
pytań, na które pracodawcy powinni odpowiedzieć, aby zapewnić sobie równowagę w zasobach ludzkich
w przyszłości.
Czy nasi potencjalni przeszli pracownicy są przygotowani?
Według badania pracodawców, studentów i wykładowców przeprowadzonego przez firmę McKinsey & Co.
w 2012 roku, tylko w jednej z tych trzech grup panuje przekonanie, że młodzi ludzie są dziś odpowiednio
przygotowani do pracy. Taką opinię ma zaledwie 42% procent przedsiębiorców oraz niewiele więcej, bo tylko 45%
ludzi młodych – zbieżność między tymi dwiema grupami jest pozytywnym sygnałem.4
Jednak ludzie odpowiedzialni za przygotowanie przyszłych uczestników rynku pracy mają zupełnie odmienne
zdanie. Prawie trzy czwarte pracowników instytucji edukacyjnych uważa, że absolwenci są gotowi do pracy.
Wysoką cenę za tę rozbieżność punktów widzenia płacą zarówno ludzie młodzi, jak i pracodawcy, dla których
talenty są kluczem do sukcesu.
Czy szukamy talentów w odpowiednich miejscach?
W przeszłości wiele firm mogło po prostu skorzystać z tzw. offshoringu, czyli przenieść część biznesu
w inny zakątek świata. Zalet takiego rozwiązania dopatrywano się raczej w perspektywie obniżenia kosztów
niż poszerzenia zasobów talentów. Mimo to, pracodawcy chętnie korzystali z dostępu do nowych źródeł
wykwalifikowanych pracowników. Rozczarowanie nadeszło, gdy korzyści takiego rozwiązania zaczęły się
zmniejszać.5
6
2013 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE
Niedobór talentów rośnie w kluczowych lokalizacjach offshoringu
100%
80%
60%
61
40%
35
20%
2009
20
15
0%
INDIE
2013
CHINY
RYC. 4
Niestety, dziś nie można już działać według starych zasad. Przenoszenie biznesu za granicę nie jest już tak
korzystne ze względu na konieczność zwiększania wynagrodzeń oraz rosnące koszty produkcji i dostaw. Wysoka
podaż talentów, obserwowana przez wiele lat w najczęściej wybieranych na inwestycje offshoringowe krajach,
szybko przeradza się w deficyt.
Najbardziej popularnymi lokalizacjami offshoringu są Indie i Chiny. Być może nie jest zbiegiem okoliczności,
że w tych dwóch krajach badanie ManpowerGroup wykazało jedne z największych wzrostów niedoboru talentów
między szczytem kryzysu w 2009 roku a wynikami tegorocznej edycji. Przykład: w Indiach cztery lata temu
trudności w obsadzaniu stanowisk deklarowało 20% pracodawców. Dziś jest to 61%.
Przedsiębiorcy myślący perspektywicznie rozumieją, że szukanie talentów gdzie indziej nie jest długofalowym
rozwiązaniem.
Czy robimy wszystko, co w naszej mocy, aby przyciągnąć niewykorzystane źródła talentów?
W ujęciu globalnym 13% pracodawców zmagających się z niedoborem talentów decyduje się na rekrutację
z niewykorzystanych wcześniej źródeł kandydatów. Niestety, tylko 4% celuje w młodych pracowników,
a zaledwie 2% stara się zwiększyć zatrudnienie kobiet. Jest to tym bardziej niefortunne, że są to dwie najbardziej
obiecujące grupy niewykorzystanych zasobów na rynku pracy.
Niedobór kobiet na najwyższych szczeblach
Prawie dekadę temu przełomowe badanie pokazało, że firmy z większym udziałem kobiet na wysokich
stanowiskach generowały 34% więcej zysków dla akcjonariuszy.6 Według innych badań panie osiągają lepsze
wyniki jeśli chodzi o prawie wszystkie umiejętności i wzorce zachowań niezbędne do efektywności
na stanowiskach kierowniczych. Naukowe statystyki dowodzą też, że kobiety są mniej skłonne do podejmowania
ryzyka i łatwiej jest im myśleć niezależnie.7, 8, 9
Jednym słowem: więcej kobiet u sterów ma pozytywny wpływ na firmę, zwiększa różnorodność w podejściu
i sposobie myślenia. Dlaczego więc tak mało pracodawców podejmuje kroki w tym kierunku?
7
Opracowany przez Grant Thornton „International Business Report” rzuca więcej światła na to, jak niewiele robi się
na świecie, aby wykorzystać potencjał kobiet na kluczowych stanowiskach.10 Badanie przeprowadzone na 6500
firm pokazało, że pomimo iż panie stanowią 50% ludzkości i 35% światowego rynku pracy:
•
kobiety zajmują tylko jedną czwartą stanowisk kierowniczych,
•
jedynie w 14% przedsiębiorstw kobiety pełnią funkcje prezesów,
•
zaledwie 19% miejsc w radach nadzorczych przypada na kobiety.
Wcale nie znaczy to jednak, że kobiety nie kierują firmami – na całym świecie coraz więcej pań zakłada własne
biznesy. Dlaczego? Ponieważ niewielu pracodawców jest w stanie zaoferować im to, czego potrzebują.
W niedawnym badaniu internetowym obejmującym kobiety w 13 krajach, 63% ankietowanych odpowiedziało,
że „sukces zawodowy” oznacza osiągnięcie równowagi między pracą a życiem prywatnym. Jednocześnie 65%
deklarowało, że elastyczne opcje zatrudnienia są dla nich ważne dziś, a kolejne 21%, że jest to rozwiązanie,
z którego będą chciały skorzystać w przyszłości.11
Jeśli spojrzeć na strategie pracodawców w obliczu braku kwalifikacji, które prezentuje raport ManpowerGroup
„Niedobór talentów 2013”, łatwo zauważyć wyraźną rozbieżność między tym, co oferują, a tym, czego potrzeba
kobietom. Zaledwie 6% firm dotkniętych problemem decyduje się przebudować schematy działania, na przykład
korzystając z współdzielonych projektów. Jeszcze mniej, bo 5%, oferuje kandydatom bardziej elastyczne formy
zatrudnienia, a jedynie jeden na pięćdziesięciu pracodawców zapewnia możliwość pracy zdalnej.
Odsetek pracodawców dotkniętych niedoborem talentów,
którzy oferują atrakcyjne modele pracy
6% Nowe schematy
działania
5% Elastyczne formy
pracy
2% Praca zdalna
RYC. 5
Firmy, które nie przejmują się kwestią zatrudnienia utalentowanych kobiet, mogą niedługo znaleźć się w sytuacji,
w której będą musiały z nimi konkurować. Przeprowadzane niedawno badanie rynku amerykańskiego pokazało,
że tylko dwie kategorie pracodawców zwiększały zatrudnienie w latach 2007-2013. Pierwszą z nich były duże,
notowane na giełdzie korporacje. Drugą były prywatne przedsiębiorstwa zarządzane głównie przez kobiety.
Podsumowując – kobiety albo sprawią, że firma będzie bardziej konkurencyjna, albo same stworzą konkurencyjne
firmy.
Młodych ludzi brakuje na dole
Bezrobocie wśród ludzi młodych jest 2,8 razy wyższe niż wśród ludzi starszych i w skali globalnej wynosi 12,6%
– najlepiej jest we wschodniej Azji (9,5%), a najgorzej na Bliskim Wschodzie (28,1%). Odsetek ten wzrósł o 7,7%
od 1991 roku, podczas gdy w tym samym czasie proporcja młodych biernych zawodowo podniosła się o 28,5%.
Ta zatrważająca statystyka oznacza, że ogromna część młodej populacji pozostaje na marginesie świata pracy.12
8
2013 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE
W zrównoważonym cyklu zatrudnienia firma powinna dysponować pracownikami o zróżnicowanym
doświadczeniu zawodowym. Pracownicy o większym stażu powinni szkolić, być mentorami młodych. Dzisiejsi
absolwenci w przyszłości będą liderami. Jest to naturalna wymiana pokoleń, jednak dziś została ona zachwiana.
Kiedy globalna gospodarka wyhamowała, firmy musiały dokonać cięć. Młodzi ludzie często tracili pracę jako
pierwsi, teraz organizacje zaczynają odczuwać skutki tych decyzji.
„Wielu z nas cięło zatrudnienie na dolnych szczeblach, a rekrutować absolwentów
przestaliśmy wiele lat temu,” - przyznaje prezes jednej z firm z branży usług
finansowych. „Dopiero teraz zaczynamy zdawać sobie sprawę z konsekwencji utraty
takiego zastępu talentów. Nie można szukać oszczędności na poziomie analityków
i spodziewać się, że nie będzie to miało znaczenia pięć lat później, kiedy szuka się
nowych przywódców”.
Do podobnych wniosków prowadzą badania Right Management, firmy będącej częścią ManpowerGroup oraz
światowym liderem w dziedzinie zarządzania talentem i karierą. W niedawnej ankiecie wzięło udział dwa tysiące
menedżerów HR z 14 różnych krajów. Jedna czwarta z nich jako największy powód do obaw pracodawców
wymieniała brak kandydatów na przyszłych liderów. Firmy po prostu nie mogą pozwolić sobie na ignorowanie
potencjalnych przywódców, ponieważ obecni nie będą trwać wiecznie.
Czy krępuje nas niechęć do zmian?
Jeśli weźmie się pod uwagę, że 13% pracodawców poszukuje niewykorzystanych dotąd metod dotarcia
do talentów, oznacza to, że ogromna większość robi to w tradycyjny sposób. Jednym z wyjątków są rynki Azji
i Pacyfiku, gdzie ponad połowa firm boryka się problemem braku talentów – jest to większy odsetek niż w Europie
czy Ameryce. Pracodawcy tego regionu, nie mając dużego wyboru, zdecydowali się proaktywnie przeciwdziałać
problemowi, co pokazuje poniższa ilustracja.
Azja i Pacyfik: Większy niedobór talentów oznacza bardziej proaktywne
rozwiązania
Pracodawcy
deklarujący niedobór
talentów
Pracodawcy niepodejmujący
żadnych działań,
aby przeciwdziałać problemowi
Pracodawcy decydujący się
na rekrutację z niewykorzystanych
źródeł talentów
35%
51%
22%
14%
13%
22%
Pracodawcy, którzy spodziewają
się średniego lub dużego wpływu
niedoboru talentów
0%
56%
60%
20%
40%
60%
GLOBALNIE
AZJA-PACYFIK
80%
100%
RYC. 6
9
Czy polityka wewnętrzna jest przeszkodą?
Rządy i instytucje publiczne muszą poważnie podejść
do kwestii dopływu nowych talentów na rynek pracy.
Dobrym przykładem jest niedawna sytuacja w Stanach
Zjednoczonych, gdzie prezesi największych firm
technologicznych wspólnie zażądali od państwa
stworzenia bardziej efektywnego programu
przyznawania wiz i stałych pozwoleń na pracę wysoce
wykwalifikowanym obcokrajowcom. Obecnie, firmy
takie jak Facebook, Google czy Yahoo! nie mogą
znaleźć talentów w USA, a system wiz dla specjalistów
technicznych ma roczny limit 65 tysięcy. Limit ten
zazwyczaj każdego roku wyczerpuje się w kilka dni.
Dziesięć sposobów
na poprawienie
elastyczności
1. Elastyczne podejście: Nie zmniejszaj ani nie
zwiększaj pochopnie zatrudnienia. Pomyśl
o elastycznych rozwiązaniach, które wesprą
funkcjonowanie Twojej firmy w zmiennym
otoczeniu.
2. Zaangażowanie: Słuchaj swoich ludzi,
aby móc wyłonić i zatrzymać najlepszych.
Ich potrzeby (np. praca zdalna i inne
elastyczne formy zatrudnienia) mogą nawet
przynieść oszczędności Twojej firmie.
Dane, jakie uzyskano w badaniu ManpowerGroup
„Niedobór talentów 2013” pokazują, że szefowie firm z Doliny Krzemowej mają rację. Specjaliści IT i inżynierowie,
a więc dokładnie te stanowiska, które limituje obecny system wizowy, to dwie kategorie, które najbardziej cierpią
ze względu na brak odpowiednich kandydatów. To w skali globalnej a także w wynikach dla Polski jedne
z najtrudniejszych do obsadzenia stanowisk.
Należy jednak zauważyć, że polityka, która rozwiązuje problem niedoboru talentów w jednym kraju, może
tworzyć go w innym. Na przykład w Malezji jedna trzecia migrujących pracowników to absolwenci szkół wyższych
wyjeżdżający za granicę. Problem ten określany jest po angielsku jako „brain drain”, czyli dosłownie drenaż
mózgu. Malezyjski rząd będzie musiał znaleźć sposób na zlikwidowanie przyczyn takiej sytuacji, jednak zmiany
w polityce imigracyjnej państw rozwiniętych będą ją tylko pogarszać.13
10 ZAWODÓW NAJBARDZIEJ DOTKNIĘTYCH NIEDOBOREM TALENTÓW w 2013 roku
GLOBALNIE
POLSKA
1 | Wykwalifikowani pracownicy fizyczni
1 | Wykwalifikowani pracownicy fizyczni
2 |Inżynierowie
2 |Inżynierowie
3 | Przedstawiciele handlowi
3 |Technicy
4 |Technicy
4 | Przedstawiciele handlowi
5 | Pracownicy księgowości i finansów
5 | Kierowcy
6 | Członkowie zarządu/kadra najwyższego 6 | Członkowie zarządu/kadra najwyższego
szczebla
szczebla
7 | Pracownicy działów IT
7 |Szefowie kuchni/ kucharze
8 | Kierowcy
8 | Pracownicy działów IT
9 | Pracownicy sekretariatu i asystenci
9 |Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni
10 |Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni
10 | Projektanci
RYC. 7
Polityka państwowa to nie tylko kwestia importu i eksportu talentów. Najważniejsze jest tworzenie efektywnego
rynku pracy i przygotowanie obywateli do uczestniczenia w nim. Dobrym punktem wyjścia jest określenie, z jakimi
kategoriami stanowisk pracodawcy mają największe problemy i dlaczego.
10
2013 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE
3. Rozwój: Często najbardziej lojalnymi
i największymi ambasadorami firmy są pracownicy,
którzy zaczynali od najniższych szczebli. Inwestuj
w niedoświadczonych pracowników o wysokim
potencjale.
4. Otwartość: Kontraktorzy, stażyści, osoby pracujące
w niepełnym wymiarze czasu lub zdalnie, to coraz
częstsze praktyki kadrowe w organizacjach. Bądź
otwarty na różne rozwiązania.
5. Profesjonalne wsparcie: Rozpocznij współpracę
z agencjami zatrudnienia i instytucjami, które mogą
pomóc Twojej firmie w pozyskaniu talentów a przy
tym rozumieją Twoją branżę, usługi i produkty a także
kulturę organizacyjną firmy.
6. Inwestycje w wizerunek marki: Zwiększaj szansę
na to, aby talenty, które chcesz pozyskać wybrały
właśnie Twoją organizację.
7. Społeczna odpowiedzialność: Pamiętaj,
że dla wielu pracowników i kandydatów
zaangażowanie społeczne firmy może przesądzić
o wyborze pracodawcy. Podobnie dla akcjonariuszy.
8. Partnerstwo ze szkołami: Współpracuj ze szkołami,
które kształcą Twoich przyszłych potencjalnych
pracowników. Oferuj staże i praktyki, docieraj
do najlepszych już na etapie ich edukacji.
9. Praca poza biurem? Nie ma problemu! Przyciągnij
rzesze kandydatów, dla których praca biurowa jest
odstraszająca. Dodatkową zaletą będą oszczędności
finansowe.
10. Kultura elastycznego dopasowania: Potencjał
pracownika plus umiejętności, które może on nabyć
w Twojej firmie to potencjalne rozwiązanie problemu
niedoboru talentów. Nie trzymaj się sztywno listy
kwalifikacji i umiejętności.
Jak wynika z raportu “Niedobór talentów”, w ujęciu globalnym drugi rok z rzędu pracodawcy mają najwięcej
trudności z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników fizycznych. W Polsce, w przeprowadzonych
dotychczas sześciu edycjach, badania wykwalifikowani pracownicy fizyczni aż pięć razy byli na pierwszej pozycji.
Jednocześnie wyniki wspomnianego wcześniej badania firmy McKinsey pokazują, że prawie we wszystkich
krajach ankietowani uważają, że akademicka ścieżka rozwoju jest bardziej wartościowa niż szkoła zawodowa.
Jedynym wyjątkiem są Niemcy, gdzie nieprzypadkowo ważnym elementem oświaty publicznej jest wysokiej
jakości system edukacji zawodowej.
Nie da się do końca określić, w którym miejscu kończy się rola państwa, a zaczyna rola pracodawców. Tak
naprawdę jednak trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: czy to w ogóle ważne? Jakkolwiek by nie było, żadna
firma nie osiągnie sukcesu, jeśli będzie biernie czekała, aż ktoś inny rozwiąże jej problem.
Rozwiązanie problemu
Wiele firm będzie czekać, aż rządy albo systemy oświaty znajdą rozwiązanie sytuacji. Inni zaczną działać,
aby dostosować się do zmiennej dynamiki rynku. Biorąc pod uwagę, że firmy potrzebują talentów od zaraz,
jest jasne, że to proaktywni pracodawcy będą bardziej konkurencyjni w przyszłości.
Aby rozwiązać problem, należy zmienić podejście do kwestii zasobów ludzkich. Działy personalne nie mogą
ograniczać się do wypełniania swoich podstawowych funkcji, lecz powinny stać się partnerem strategicznym
zarządów. Z takim punktem wyjścia możliwe jest nowe, świeże spojrzenie na problem niedoboru talentów. Rynek
się zmienił, a więc sposoby pozyskiwania pracowników również powinny się zmienić.
HR to kluczowa siła napędowa elastycznej firmy
Dynamiczną i elastyczną firmę tworzą ludzie o takich cechach. Lee Dyer i Richard A. Shafer twierdzą,
że najlepsi pracodawcy cenią proaktywnych, kreatywnych pracowników, którzy odnajdują się w różnych
rolach, potrafią się między nimi przemieszczać, są chętni do nauki oraz dzielą się wiedzą.14 Zadaniem działów
personalnych jest znajdowanie i rekrutacja takich ludzi, ale także określenie priorytetu tego zadania.
W poniższej części raportu przedstawimy kilka wysoce efektywnych strategii, które firma doradztwa personalnego
ManpowerGroup opracowała, aby pomóc specjalistom od zasobów ludzkich uporać się z niedoborem talentów
i napędzać przyszły sukces ich organizacji.
Tworzenie i wspieranie strategii elastycznego dopasowania i rozwijania potencjału pracownika
Fakt, że pracodawcy nie mogą znaleźć odpowiednich kandydatów, w pewnym stopniu wynika z tego, że podaż
ludzi z niezbędnymi kwalifikacjami jest ograniczona. Rozwiązaniem takiej sytuacji jest szukanie potencjału,
a nie konkretnych umiejętności.
11
ManpowerGroup to pionier podejścia zwanego elastycznym dopasowaniem - Teachable FitTM. Polega ono
na zatrudnianiu lub awansowaniu osób, które nie posiadają wszystkich niezbędnych kompetencji twardych,
ale z odpowiednim nastawieniem i kompetencjami miękkimi, które tworzą potencjał do rozwinięcia na danym
stanowisku. ManpowerGroup proponuje rozwiązanie, które pomaga osobom odpowiedzialnym za proces
rekrutacji z powodzeniem ocenić, w jakim stopniu da się uzupełnić braki danego kandydata. Metoda ta pozwala
ustalić prawdopodobieństwo, czy i jaki potencjał do dopasowania się do nowej roli ma kandydat.**
Aby zobrazować podejście elastycznego dopasowania przykładem, rozważmy stanowisko technika na farmie
wiatrowej. Doświadczeni kandydaci pracowali poprzednio u producentów sprzętu czy dostawców energii
elektrycznej, ale ich wymagania finansowe są powyżej budżetu firmy. Drugą grupą kandydatów są nowe osoby
na rynku pracy, takie jak absolwenci uczelni technicznych czy szkół zawodowych. Firma spodziewa się, że takich
pracowników będzie musiała najpierw przeszkolić w podstawowych obszarach. Stanowisko opiera się jednak
na gruntownej znajomości technologii firmy, podczas gdy konkretnych technik dotyczących jakości,
bezpieczeństwa, diagnostyki sprzętu czy usprawnień procesu kandydat może się nauczyć. Kluczowa jest więc
gotowość do nauki – zarówno przed podjęciem pracy, jak i w trakcie.
Szefowie działów personalnych mogą skorzystać z podejścia elastycznego dopasowania, aby odkryć nowe źródła
talentów.
Tworzenie kultury nakierowanej na rozwój talentów
Pracodawcy o perspektywicznym spojrzeniu rozumieją, jak ważne jest inwestowanie w rozwój obecnych
pracowników. Takie podejście powinno być obecne na wszystkich poziomach organizacji i przejawiać się
w różnych obszarach. Przykładem jest tworzenie środowiska do nauki, gdzie zamiast zewnętrznych szkoleń
pracownicy uczą się podczas pracy, ale także promowanie wysiłków prowadzących do usprawnienia współpracy.
Praca poza granicami stanowiska powinna być czymś normalnym, a wewnętrzne zmiany ról to coś, do czego
pracowników powinno się zachęcać. W takim środowisku najlepiej czują się ludzie, którzy wspólnie tworzą
elastyczną firmę, zdolną dostosować się do warunków i reagować na zmienną rzeczywistość.
Pozyskiwanie kandydatów o odpowiednim profilu dopasowanym do kultury organizacji
Wszystkie firmy mają kulturę organizacji, z którą ich najlepsi pracownicy identyfikują się w naturalny sposób.
W gruncie rzeczy jest to dosyć podobne do cech osobowościowych człowieka. Niektóre firmy są stateczne
i konserwatywne, inne swobodne i elastyczne. Jeśli zgłębimy tę kwestię bardziej, dostrzeżemy, że kultura
organizacyjna jest bezpośrednio powiązana z wartościami firmy i sposobem, w jaki jej pracownicy wchodzą
w interakcje ze sobą i z klientami. Międzynarodowe korporacje muszą też uwzględnić wszystkie lokalne kultury
krajów, w których działają.
Globalizacja gospodarki wymaga skutecznych przywódców, działających we wszechobecnej sieci oraz transferu
kultury korporacyjnej pomiędzy rynkami lokalnymi. Kultury danego kraju nie da się nauczyć wystarczająco szybko,
ale kultury organizacji jak najbardziej.
Przykład: ManpowerGroup regularnie deleguje dyrektorów operacyjnych z nowych rynków do projektów
w innych krajach, w których firma działa już od pewnego czasu, jest to „odwrócona emigracja”. Zamiast wysyłać
pracownika z kraju wysoce rozwiniętego gospodarczo do prowadzenia zupełnie obcego zespołu, w obcej
kulturze i schemacie pracy, taki odwrócony emigrant, dopasowany kulturalnie do swojego zespołu i rynku, spędza
określoną ilość czasu współpracując z liderem jednego z działających od wielu lat oddziałów firmy. Wymiana
taka pozwala na obserwację i przyswajanie efektywnych procesów, procedur i schematów. Zadaniem nowego
Więcej informacji zawiera opracowanie eksperckie ManpowerGroup “Rozwijanie potencjału pracownika: nowy sposób na niedopasowanie talentów”
dostępne w wersji polskiej i angielskiej na stronie www.manpowergroup.pl w zakładce Raporty rynku pracy.
**
12
2013 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE
dyrektora operacyjnego jest opracowanie sposobu zaadaptowania ich do swojego rynku po powrocie,
aby osiągnąć natychmiastowy i trwały rezultat. Zastosowane prawidłowo podejście odwróconej emigracji skutkuje
wyraźnym skróceniem czasu od inwestycji do korzyści w nowym oddziale firmy. Końcowym efektem jest lepsze
przygotowanie lokalnego lidera i bardziej zrównoważona organizacja.
Poszukiwanie nowych źródeł talentów
Z raportu ManpowerGroup wynika, że 87% firm dotkniętych niedoborem talentów nie decyduje się
na poszukiwanie nowych źródeł kandydatów. Przykładowo kobiety i ludzie młodzi stanowią znaczną część
globalnej populacji a zarazem niewykorzystanych źródeł potencjalnych kandydatów. Niestety niewielki odsetek
pracodawców zmagających się z trudnościami rekrutacyjnymi stara się aktywnie wykorzystać te dwie grupy.
Innym rozwiązaniem jest docieranie do ludzi tam, gdzie znajdują się obecnie. Strategie rekrutacyjne wykorzystują
technologię poprzez strony internetowe, rekrutację w sieci, na portalach społecznościowych czy przy pomocy
aplikacji mobilnych. Krytycznym czynnikiem jest podejście – proaktywne lub reaktywne. Na przykład: czy
aplikacja mobilna robi coś więcej niż odsyłanie użytkowników do strony internetowej? Czy rekrutacja na portalach
społecznościowych odbywa się aktywnie czy pasywnie? Czy pracodawca spodziewa się, że talenty przyjdą same,
czy aktywnie dociera do najlepszych kandydatów?
Przykładem dobrej praktyki wykorzystania technologii do przeciwdziałania niedoborowi talentów jest
start-up o nazwie Souktel. Ta bliskowschodnia firma o globalnym zasięgu łączy młodych ludzi z ofertami pracy
przez wiadomości SMS. Narzędzie o nazwie JobMatch pozwala użytkownikom załadować na serwer mini CV
właśnie za pomocą wiadomości tekstowej, a potem dopasowuje je do ofert pracodawców zarejestrowanych
w usłudze. Dzięki tej technologii wiele firm znalazło pracowników IT, przedstawicieli handlowych i różnego rodzaju
pracowników niższego szczebla za ułamek normalnej kwoty przeznaczanej na rekrutację. Souktel korzysta też
z tej samej technologii, aby umożliwić organizacjom humanitarnym kontakt z ludźmi, którzy potrzebują pomocy.
Doskonały przykład innowacyjnego spojrzenia na świat i poczucia odpowiedzialności społecznej
– takie działanie i postawa są w stanie przyciągnąć do firmy najbardziej wartościowych kandydatów.
Napędzanie elastyczności od zewnątrz
Działy HR odgrywają ważną rolę w poprawianiu elastyczności od wewnątrz organizacji. Jednak długofalowe
zmiany wymagają również wpływu z zewnątrz. Mimo że wiele pilnych kwestii związanych z brakami kadrowymi
poszczególni pracodawcy muszą rozwiązywać na własną rękę, jest w ich interesie, aby komunikować swoje
potrzeby i konieczność zmian systemowych organom ustawodawczym – tak jak robią to wspomniane wcześniej
firmy technologiczne z Doliny Krzemowej.
W Australii dla przykładu, zmiany w dynamice rynku pracy oraz dążenia różnych organizacji branżowych
doprowadziły do znaczących zmian w sponsorowanym przez rząd programie rozwoju kandydatów.15 W efekcie
państwo płaci dziś za system praktyk w miejscu pracy, w którym pracownik może bez kosztów własnych uzyskać
uznawane w całym kraju certyfikaty w takich dziedzinach jak IT, kontakt z klientem czy zarządzanie. Firmy biorące
udział w programie mogą bezpiecznie inwestować w osoby z dużym potencjałem, jednocześnie ograniczając
rotację oraz zwiększając produktywność i motywację wśród pracowników.
Podobna sytuacja miała miejsce w Japonii. Korporacje przekonały rząd, aby utworzył tzw. szkoły Kosen. Jest to
57 państwowych instytucji, w których uczniowie, którzy ukończyli 15 lat, mogą zająć się takimi dziedzinami jak
specjalistyczna praca fizyczna, nauki ścisłe czy informatyka. Absolwent szkoły Kosen może od razu spodziewać
się 20-30 ofert pracy, co tylko dowodzi, jak poważny jest problem niedoboru talentów w tym kraju.
13
Menedżerowie działów personalnych mają narzędzia i doświadczenie, dzięki którym mogą dostrzegać konkretne
potrzeby zmian systemowych. Nawet jeśli twarzą firmy są prezesi czy inni wyżej postawieni pracownicy,
to właśnie działy HR są w stanie opracować efektywną strategię dostosowaną do nieustannie zmieniającego się
zapotrzebowania na kadry.
Wspieranie współpracy z instytucjami edukacyjnymi
Aby poprawić poziom współpracy między firmami a instytucjami edukacyjnymi, ManpowerGroup zidentyfikował
szereg czynników, które razem przyczyniają się do ogólnej konkurencyjności przedsiębiorstwa. W skrócie:
pracodawcy i uczelnie powinny efektywnie współpracować w takich dziedzinach jak „postkryzysowe” programy
nauczania, nakierowane na rozwój umiejętności oraz dopasowywanie kompetencji.
Proponowane strategie:
•
Zatrudnianie ludzi młodych i zapewnienie im możliwości rozwoju.
•
Opracowanie standardowego, międzynarodowego podejścia do rozwijania i wykorzystywania pełnego
potencjału pracowników na wszystkich etapach kariery.
•
Konsolidacja finansowa w celu usprawnienia aktualnej projektowej struktury finansowania inicjatyw
edukacyjnych i szkoleniowych.
•
Utrzymanie lub zwiększenie wydatków rządów i instytucji państwowych na rzecz rozwijania praktycznych
umiejętności, zwłaszcza w szkołach zawodowych.
•
Wspieranie inicjatyw badawczych skupiających się na czynnikach poprawiających konkurencyjność,
zwłaszcza na obecnych i przyszłych umiejętnościach i kompetencjach.
•
Wypracowanie lepszego powiązania między instytucjami odpowiedzialnymi za szkolnictwo a biznesem.
Instytucje edukacyjne powinny wykorzystać dane na temat niezbędnych umiejętności pochodzące
z sektora przedsiębiorstw oraz ogólnokrajowe inicjatywy, np. takie jak „OECD Skills Strategy“ (Strategia
Umiejętności Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju), aby stymulować rozwój elastycznych
i dopasowanych do sytuacji rynkowej programów nauczania na wszystkich szczeblach edukacji.
Współpraca między pracodawcami i szkołami wyższymi jest dziś absolutną koniecznością. To jedyna droga,
aby dopasować programy nauczania do potrzeb rynku pracy i sprawić, że firmy będą chciały zatrudniać młodych
ludzi.
Czy i w jaki sposób POradzisz sobie
z niedoborem talentów zależy
przede wszystkim od ciebie
Od pierwszej edycji badania ManpowerGroup „Niedobór talentów” w 2006 roku światowa gospodarka miała
lepsze i gorsze momenty. W czasach nieustającej niepewności można jednak dostrzec jedną stałą: kluczem
do konkurencyjności i rozwoju firmy jest jej umiejętność do uwalniania ludzkiego potencjału. Na tym właśnie
polega Era Człowieka.
Dane wskazują jednoznacznie na nadejście nowej rzeczywistości. Łatwo zaobserwować, że nieważne,
jak korzystne czy niekorzystne są warunki, w ogólnym ujęciu pracodawcom wciąż brakuje talentów. Można
jednak to zmienić.
14
2013 WIELKI NIEDOBÓR TALENTÓW PRZEBUDZENIE
Firmy muszą dziś wykazać się kreatywnością i reagować dynamicznie na zmieniającą się rzeczywistość,
powinny porzucić status quo i stare schematy podejścia do biznesu. Nie wystarczy dostosować się
do zmian, trzeba je aktywnie wprowadzać. Dzięki temu każda firma może stać się elastycznym
i dynamicznym pracodawcą z elastycznymi i dynamicznymi pracownikami. Właśnie tacy ludzie są kluczem
do sukcesu, nawet w obliczu niepewnej gospodarki.
Tego ogólnego ruchu nie zapoczątkują działy finansów, sprzedaży czy marketingu. Prawda jest taka,
że tylko jedna grupa dysponuje mocą i doświadczeniem, które pozwolą na nowo określić przyszłość firmy
dzięki sile zasobów ludzkich. Przyszłość zależy od liderów HR.
Friesen, J. (2013). “Retirees set to outnumber Canada’s youth for the first time.” The Globe and Mail, February
18, 2013.Retrieved from http://www.theglobeandmail.com/news/national/retirees-set-to-outnumber-canadasyouth-for-the-first-time/article8783751/ April 24, 2013.
Przypisy
1
The Economist. “Old Story: Which countries have most elderly people?” The Economist, May 8, 2009.
Retrieved from http://www.economist.com/node/13635381?story_id=13635381 April 24, 2013.
2
Ortiz, I. & Cummins, M. (2012). When the Global Crisis and Youth Bulge Collide: Double the Jobs Trouble for
Youth. UNICEF Social and Economic Policy Working Paper.
3
Mourshed, M., Farrell, D., & Barton, D. (2012). Education to Employment: Designing a System that Works.
McKinsey Center for Government. at McKinsey & Company. Retrieved from: mckinseyonsociety.com/
education-to-employment, April 19, 2013.
4
A.T. Kearney. (2011). Offshoring Opportunities Amid Economic Turbulence. The A.T. Kearney Global Services
Location Index.
5
Weishul, K. (2004). “The Bottom Line on Women at the Top.” BusinessWeek, January 25, 2004. Retrieved from
http://www.businessweek.com/stories/2004-01-25/the-bottom-line-on-women-at-the-top April 24, 2013.
6
Moskal, B. (1997). “Women Make Better Managers.” Industry Week, February 3, 1997.
7
Sharpe, R. (2000). “As Leaders, Women Rule.” BusinessWeek, November 20, 2000. Retrieved from http://
www.businessweek.com/2000/00_47/b3708145.htm April 24, 2004.
8
Eckel, C. C., & Grossman, P. J. (2008). Men, women and risk aversion: Experimental evidence. Handbook of
experimental economics results, 1, 1061-1073.
9
10
Grant Thornton and Forbes Insights. (2013). “Women in senior management: setting the stage for growth” in
the Grant Thornton International Business Report 2013.
11
LinkedIn. (2013). What Women Want @ Work: A Global LinkedIn Study. Retrieved from http://blog.linkedin.
com/2013/02/28/linkedin-what-women-want-study/ April 24, 2013.
12
International Labour Organization. Key Indicators of the Labour Market (KILM), 7th Edition.
13
The World Bank. (April 2011). Malaysia Economic Monitor Brain Drain. The World Bank.
14
Dyer, L., & Shafer, R. A. (2003). Dynamic organizations: Achieving marketplace and organizational agility with
people.
15
Knight, B. (2011). Overview of the Australian apprenticeship and traineeship system. National Center for
Vocational Education Research.
15
Man powerG roup w Polsce
ul. Nowogr odzk a 68, 02-014 Warszawa
Tel.: (+48) 22 50 40 715
ma n [email protected] oup.com
www.ma n powergr oup.pl
© 2013 Manpo werG roup. All rights reserved.