Pobierz prezentację w PDF

Większość firm staje
przed koniecznością
zmian biznesowych,
które mają przynieść
zwiększenie
udziałów w rynku,
poprawę przewagi
konkurencyjnej
czy efektywności
operacyjnej. Firmy
próbują przyspieszać
kompleksowe, zakrojone
na szeroką skalę
zmiany, dysponując
jednocześnie coraz
mniejszymi zasobami.
Przywództwo
w zmianie
autor: Wiktor Siegel
P
odczas gdy na pierwszy rzut oka widać
wzmożoną aktywność
organizacji, skoncentrowaną na wdrażaniu
strategicznych zmian biznesowych, osiągane w tym samym
czasie wyniki często rozczarowują, i to mocno. Badania pokazują, że w przypadku wszystkich
rodzajów zmian strategicznych,
odsetek tych, które okazały sie
nieefektywne bądź skończyły
się fiaskiem, sięga 70 proc. lub
więcej. Chociaż wiele organizacji
potrafi kompetentnie instalować
zmiany biznesowe, przez co rozumie się ich zaprojektowanie i uru-
chomienie, nie udaje się ich do
końca wdrożyć. Nie towarzyszą
im bowiem wymagane zmiany
w zachowaniach pracowników,
bądź też są one tylko chwilowe.
Na tym, w uproszczeniu, polega różnica pomiędzy Instalacją
zmiany a jej Wdrożeniem (rys.
nr 1).
Czy u jego podłoża leżą złe strategie? A może problemy z integracją technologii? Organizacja
nie jest zdolna do innowacji?
Nowe procesy nie mają wiele
wspólnego z najlepszymi praktykami biznesowymi?
Odpowiedź jest zaskakująco
prosta: firmy, najzwyczajniej
w świecie, zaniedbują dyscyplinę
biznesową i reżim zarządzania
tzw. czynnikiem ludzkim, jako niezbędnym elementem złożonej,
zakrojonej na szeroką skalę zmiany. Mimo że tak wiele wiedzą,
co należałoby zrobić, wdrożenia
wciąż są niepełne.
Metoda Przyspieszania Wdrożeń
(AIM – Accelerating Implementation Methodology) stanowi rozwiązanie dla tego dojmującego,
trapiącego organizacje problemu
jako zorganizowany proces, stanowiący oś planowania i zarządzania projektami. Jest to zarządzanie projektami ze względu
na czynnik ludzki wdrożenia,
bazujące na rezultatach, narzędziach i wskaźnikach umożliwiających aplikację tego procesu
tam, gdzie go brakuje. Podobnie
jak w przypadku każdego dobrze
przemyślanego procesu, w AIM
zarządza się rezultatami biznesowymi, planuje się je i mierzy
zupełnie tak samo jak wtedy, gdy
organizacja zarządza swoimi finansami czy procesami operacyjnymi.
Zastosowanie AIM
Od ponad dwudziestu lat AIM
stosowana jest przy okazji wdrażania najrozmaitszych złożonych
przedsięwzięć, udowadniając
przy tym swoją biznesową skuteczność. Oto przykłady zmian,
które reprezentują spectrum możliwych transformacji.
ERP i inne zmiany
technologiczne
Opracowanie i uruchomienie (instalacja) nowej technologii ma
podstawowe znaczenie, niemniej
nie zapewnia zwrotu z inwestycji. Większość porażek tego typu
przedsięwzięć nie jest kwestią
1
Powtórny
trening
Wzmacnianie
Doskonalenie
skuteczności
ZAMKNIĘCIE
Szkolenia
Testy
ROI PROJEKTU
URUCHOMIENIE
Budowanie
Projektowanie
Analiza stanu docelowego
WYDAJNOŚĆ
Instalowanie rozwiązania
Rozwijanie
kompetencji
ROZWÓJ LUDZI
ROZWÓJ SYSTEMU
Wdrażanie zmiany
CZAS
integracji technologii, ale wynika
z braku należytej, związanej z celami projektu, koncentracji na tym,
by do nowości przystosowali się
jej użytkownicy.
Przykład:
AIM zastosowano w dużej firmie
farmaceutycznej, aby usprawnić
wdrożenie wartego 70 mln dolarów, globalnego systemu SAP.
Przedsięwzięcie to łączyło się
z poważnymi zmianami kulturowymi. Nowa technologia wymagała bowiem redefiniowania
stanowisk pracy: radykalnego ich
przeorganizowania i dostosowania. AIM odegrała kluczową rolę
w powodzeniu zmiany (wprowadzanej intensywnie w całej korporacji), na wszystkich etapach
procesu – planowania, realizacji
i monitorowania. Projekt wdrożono w terminie i mieszcząc się
w zaplanowanym budżecie.
oprawa jakości i ulepszanie
P
procesów biznesowych
Potencjalny ROI (zwrot z inwestycji) w przypadku powodzenia
w stosowaniu metody Six Sigma
jest oszałamiający. Logika postępowania wedle reguł tego podejścia jest uderzająco oczywista.
Natomiast wyzwania związane
z jego wdrożeniem są trudne
i skomplikowane. Jak łatwo się
domyślić, mimo fantastycznego
biznesowego dossier i przykuwa-
nia uwagi zarządów, Six Sigma
jest podatna na występowanie
tych samych barier, z którymi
firmy borykają się przy okazji
wdrażania wszystkich wielkich
transformacji. Są to te same
przeszkody, które sprawiają, że
co najmniej 70 proc. wysiłków
związanych z wprowadzaniem
zmian nie przynosi efektów. Owe
bariery to brak trwałego zaangażowania kadry kierowniczej, brak
przywództwa dostosowanego do
sytuacji, opór wobec zmian, kiepska komunikacja, brak wzmocnień, problemy z zasobami itd.
Zdaniem 90 proc. respondentów
międzynarodowego sondażu,
przeprowadzonego wśród ponad 240 praktyków Six Sigma
z różnych branż, „dodanie systemowego zestawu narzędzi,
angażującego menedżerów na
pierwszej linii i zwykłych pracowników, powinno być najwyższym
priorytetem, jeśli chce się poprawić skuteczność wdrożenia
Six Sigma”.
Strukturalne podejście i narzędzia AIM mogą być sprzęgnięte
z metodą Lean/Six Sigma, aby
zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu przedsięwzięcia.
Wskaźniki mogą być użyte do
zebrania danych pozwalających
zidentyfikować źródła przeszkód, a konkretne „kroki” mogą
służyć do usprawnienia i przyśpieszenia realizacji wdrożenia.
Fuzje i przejęcia
„Jak sobie pościelesz, tak się
wyśpisz”. Żółwie tempo zmian,
przedłużające się całymi miesiącami niepewność i niepokój sieją
spustoszenie i wartość akwizycji
od razu zaczyna spadać. AIM
koncentruje się na tempie wdrożenia: pomaga zidentyfikować
potencjalne bariery utrudniające
zmianę i umożliwia szybkie jej
przeprowadzenie przy ograniczonych zasobach.
Proces AIM uwzględnia również narzędzia, które wykorzystują dane pozwalające mierzyć
i oceniać newralgiczne punkty
integracji, jak opór wobec zmian
czy potencjał przywództwa
i Agentów Zmiany. Ze względu
na swój praktyczny charakter,
przystępność i przemawianie do
wyobraźni, AIM dostarcza takich
podpowiedzi „jak to zrobić”, które dla każdego są wiarygodne
i przez każdego mogą być stosowane. Dzięki temu metoda ta
jest optymalna dla zakrojonych
na szeroką skalę zmian organizacyjnych, włączając w to fuzje
i przejęcia.
Innowacje i inne zmiany
kulturowe
Zmiany kulturowe mają to do
siebie, że obejmują całą firmę
i wnoszą własną, specyficzną dynamikę wdrożenia. Specyfika ta
polega na napięciu, jakie powstaje między początkowym status
quo (np. utrudniona komunikacja
pomiędzy działami, tzw. silosy),
a stanem pożądanym (np. sprawna komunikacja pomiędzy działami). Na okrutną ironię zakrawa
fakt, że wiele organizacji usiłuje
uruchomić sprawne funkcjonowanie „w poziomie” na sposób
„silosowy”. Każdą inicjatywę postrzegają jako izolowaną, zamiast
widzieć ją raczej w kontekście
wszechobejmującej zmiany organizacyjnej (jak choćby harmonogram i elementy przechodzenia
na funkcjonowanie „w poziomie”).
Sposób przeprowadzenia wdrożenia musi uwzględniać przeszkody, przewidywane na drodze
do jego realizacji, w skali całej
firmy. Powinien być skalowalny
i powtarzalny, praktyczny i łatwy
do skonfigurowania. I musi mieć
charakter systemowy. Jeżeli nie
spełnia tych kryteriów, nie jest
w stanie odpowiedzieć na złożoność kompleksowej zmiany
funkcjonalnej. Nie uda się też
osiągnąć założonych rezultatów
projektu na czas i w ramach przewidzianego budżetu.
Bazujące na twardych danych
narzędzia AIM pozwalają, po
pierwsze, zmierzyć mocne i słabe punkty organizacji zanim rozpocznie się wdrażanie kompleksowej zmiany. Po drugie, dzięki
tym wskazaniom można stworzyć
strukturę potrzebną do opracowania strategii wdrożenia i działań
taktycznych, w celu pokonania
przeszkód i wykorzystania mocnych stron.
Zapoznaj się z raportem „Wdrożenia we mgle”
na temat zarządzania zmianą w Polsce.
http://www.door.com.pl/artykuly/raport-wdrozenia-we-mgle
Więcej informacji o AIM:
Wiktor Siegel ([email protected])
www.door.com.pl/aim, tel. 22 824 07 92
2
Sprawdź zdolność
Twojej organizacji
do wdrażania strategicznych zmian
Zapraszamy do zapoznania się z raportem „Wdrożenia we mgle”, który dotyczy ogólnej
sytuacji w polskich przedsiębiorstwach. Jeśli chcesz uzyskać szczegółowy obraz sytuacji
w Twojej firmie, zapraszamy do skorzystania z oferty DOOR Group na przeprowadzenie
bezpłatnego badania zdolności przedsiębiorstwa do wdrażania strategicznych zmian. Jest to
podstawa do zwiększenia skuteczności wdrażania zmian w organizacji.
Napisz i zamów badanie:
[email protected]
Oferta ważna do 31.12.2012 r.
Badanie powinno obejmować co najmniej 50 pracowników diagnozowanej organizacji.
DOOR Group SA, 02-384 Warszawa, ul. Włodarzewska 33
tel. 22 824 07 92, faks 22 824 07 94, e-mail: [email protected], www.door.com.pl