podręcznik dla nauczyciela coacha

Komentarze

Transkrypt

podręcznik dla nauczyciela coacha
METODOLOGIA COACHINGU
W SZKOLENIU NAUCZYCIELI
W
SZTUCE BYCIA
NAUCZYCIELEM-COACHEM
PODRĘCZNIK
DLA
NAUCZYCIELA COACHA
Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu Programu Uczenie się Przez Całe Życie
Komisji Europejskiej.
CoMeIn: Metoda Coachingu dla Nauczycieli Szkół Średnich
Ref. № 518404-LLP-1-2011-1-BG-COMENIUS-CMP
Program Uczenie się Przez Całe Życie
Projekty Wielostronne Comenius
Strona internetowa: www.comeincoach.eu
Partnerzy CoMeIn:
National Management School, Bułgaria
www.nbschool.eu
RVB Consulting, Francja
www.rvbconsulting.eu
Celjski Mladinski Center, Słowenia
www.mc-celje.si
Społeczna Akademia Nauk, Polska
www.spoleczna.pl
Konya İl Milli Eğitim Müdürlüğü, Turcja
konya.meb.gov.tr
NXTP, Francja
www.nextstepconsulting.eu
Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej.
Niniejsza publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora,
a Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną.
„Żaden człowiek nie jest ani taki wielki ani taki mądry, aby
przesądzać o przeznaczeniu wszystkich. Jedynym sposobem,
w jaki może nas poprowadzić, jest zbudowanie w każdym
przekonania, że możemy decydować o sobie”
Henry Miller
Współcześnie rola nauczyciela wykracza poza ramy tradycyjnego procesu
nauczania, przygotowania i doświadczenia. Współcześnie dla nauczycieli
największym wyzwaniem jest to, jak mają motywować swoich podopiecznych do
nauki, a także wspierać ich w procesie rozwoju. Aby sprostać tym oczekiwaniom
potrzebują nowej wiedzy i umiejętności, aby skutecznie nie tylko poradzić z nowymi
wyzwaniami, lecz mieć wpływ na proces swojego rozwoju zawodowego i osobistego.
Metodologia Coachingu w szkoleniu nauczycieli ma na celu:
„„ wzbogacenie metod pedagogicznych stosowanych w szkołach średnich,
„„ przyczynienie się do dalszego rozwoju zawodowego nauczycieli,
„„ poprawę ich umiejętności społecznych, a także doskonalenie umiejętności
doradczych i menadżerskich poprzez zadawanie pytań.
Nauczenie się coachingu przyczyni się do odkrycia nowego potencjału
nauczycieli i ich rozwoju oraz zachęci do pracy w roli doradcy ucznia, który
wskazuje mu jak osiągać cele i trwałe rezultaty.
SPIS TREŚCI
INFORMACJE OGÓLNE7
METODOLOGIA I SPOSÓB PROWADZENIA SZKOLENIA 11
WPROWADZENIE DO SZKOLENIA15
CZYM JEST COACHING?17
KIM JEST COACH?34
DLACZEGO NIEKTÓRZY LUDZIE ODNOSZĄ WIĘKSZE SUKCESY NIŻ INNI?
39
SCHEMATY COACHINGU 44
OSOBOWOŚĆ NAUCZYCIELA-COACH’A – KIERUNKI ROZWOJU 46
ZASADY EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI NAUCZYCIELA- COACH48
DOKUMENATCJA COACHINGU 54
PIĘCIOMODUŁOWY PROGRAM SZKOLENIA57
LISTA ZAŁĄCZNIKÓW69
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
7
INFORMACJE OGÓLNE
Metodologia szkolenia powstała w ramach prac nad projektem CoMeIn - 518404-LLP-2011BG-COMENIUS-CMP, finansowanym w ramach programu Uczenie się Przez Całe Życie, komponent
Comenius, Projekty Wielostronne.
CELE PROJEKTU
Opracowanie innowacyjnej Metodologii Coachingu dla Nauczycieli Szkół Średnich oparto
na analizie “stanu obecnego (“state-of-art”), jak również na analizie potrzeb, przeprowadzonej
przez wszystkie organizacje partnerskie projektu.
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
W czasie badań identyfikowano następujące potrzeby współczesnych nauczycieli:
budowania odpowiednich relacji z uczniami;
prowadzenia indywidualnego ucznia przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad klasą;
stosowania skutecznych metod dydaktycznych, w tym strategii wspólnego uczenia się;
odpowiedzi na grupowe i indywidualne potrzeby klasy;
właściwego zadawania pytań i otrzymywania informacji zwrotnej
zaproponowana metodologia jest próbą odpowiedzi na nie.
Metodologia Coachingu dla Nauczycieli Szkół Średnich to nowy materiał dydaktyczny, który
można wykorzystać w systemach edukacyjnych w Europie. Metodologia pozwala nauczycielom
różnych przedmiotów w szkołach średnich na stosowanie w swojej pracy metody coachingu w celu
wsparcia wszystkich uczniów. Poprawa jakości pracy nauczycieli i trenerów jest postrzegana jako
bezpośredni wkład w promowanie jakości, atrakcyjności i dostępności kształcenia ustawicznego w
Europie.
Zaangażowanie nauczycieli i uczniów we wspólny proces rozwoju osobistego tworzy nową
kulturę, a co za tym idzie – nową atmosferę w szkole, która sprzyja kreatywności, konkurencyjności,
celowości, promuje przedsiębiorczość, autorefleksję i optymizm, co przyczynia się do bardziej
skutecznego osiągania celów.
Stworzyliśmy ten program, ponieważ:
ƒƒ uważamy, że proces coachingu jest skutecznym sposobem rozwoju osobistego
i zawodowego, a także pomaga z sukcesem dostosować się do ciągle zmieniających się
warunków.
ƒƒ jesteśmy przekonani, że im wcześniej wprowadzi się coachingu do procesu rozwoju
osobistego, tym lepsze będą wyniki i szybciej osiągniemy pożądane efekty.
8
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
DLACZEGO WYBRALIŚMY NAUCZYCIELI?
„Najlepszy nauczyciel raczej sugeruje niż dogmatyzuje,
inspiruje swojego ucznia do uczenia się”.
Edward G. Bulwer-Lytton /1803-1873/
Współczesny nauczyciel powinien nie tylko uczyć, ale również powinien być konsultantem,
mentorem, a także coachem swoich uczniów. Powinien pomagać swoim uczniom poznać siebie,
ich życzenia i potrzeby; powinien doradzać i zachęcać, a jednocześnie prowadzić ich przez
proces wyznaczania sobie celów i wyboru sposobów ich osiągania – będzie to wkład w proces
przygotowania do wejścia na dynamiczny i ciągle zmieniający się rynek pracy. Najnowsze badania
/2009/ przeprowadzone wśród nauczycieli szkół średnich w 30 krajach europejskich pokazują, że
nauczyciele nie są przeszkoleni, aby działać na tym polu i nie są wyposażeni w niezbędne narzędzia
do pracy z uczniami. Łącznie 83% respondentów uważa, że braki w odpowiednim przygotowaniu
można rozwiązać poprzez skuteczny konsulting, mentoring i coaching. Braki w wiedzy i
umiejętnościach powodują, że nauczyciele są zniechęceni i mają obniżone poczucie satysfakcji
zawodowej.
Proces coachingu pozwala wydobyć pełen potencjał osób, tak aby mogły z sukcesem osiągać
wyznaczone cele i satysfakcję. Partnerska atmosfera, która panuje podczas procesu coachingu,
ma silny efekt motywujący, ponieważ o decyzjach, wyborze podejścia i sposobach radzenia
sobie z wyzwaniami decyduje tylko i wyłącznie osoba, która jest coachowana – to ona jest twórcą
i podmiotem swoich działań. Coach pełni jedynie rolę wspierającą – stawia jasne i precyzyjne
pytania, przekazuje odpowiednią informację zwrotną, zachęca do autorefleksji, wskazuje zasoby/
pozytywy (zamiast trudności), ścieżki rozwoju, jak również zapoznaje uczestnika coachingu z
modelami relacji międzyludzkich, co może być pomocne w przyszłych działaniach. Jednak coaching
przyczynia się nie tylko do rozwiązywania kwestii bieżących, ale tworzy model pracy
i pomaga
rozwijać umiejętności, niezbędne do radzenia sobie z wyzwaniami życia codziennego; stanowi to
efekt dydaktyczny metody. Według raportu CIPD na temat Rozwijania Zdolności Coachingu w
Organizacjach /2008/ 71% firm w Wielkiej Brytanii wykorzystuje coaching w programach szkoleń
personelu.
Wychodząc od wyżej wymienionych doświadczeń, rozpoczęliśmy poszukiwanie sposobu,
jak można wyposażyć nauczycieli w narzędzia niezbędne do zmiany tradycyjnego stylu nauczania
“rób to, co mówię”, na bardziej skierowane na potrzeby uczniów podejście „poszukajmy twojego
ukrytego potencjału”.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
9
GŁÓWNE ZAŁOŻENIA PROJEKTU
«Za niedługo każdy z nas będzie miał swojego własnego coacha. Będzie ich tylu,
ile obecnie jest lekarzy czy prawników. Będą liczeni w setkach i tysiącach.»
Tymi słowami Steve Mitten, prezydent Międzynarodowej Federacji Coachingu, otworzył
coroczny kongres w Montrealu.
Jego słowa okazały się prorocze. Od początku 2008 roku do ICF zapisywało się ok. 300
osób miesięcznie, a organizacja ma reprezentujące ją agencje w 80 krajach na całym świecie. W
chwili obecnej ma 16 000 członków i jest jedną z dziesięciu międzynarodowych stowarzyszeń
zrzeszających specjalistów od coachingu z ponad 100. organizacji z różnych państw.
Podejście coachingowe pozwala na szybką identyfikację problemu, rozpoznanie słabych
i mocnych stron ucznia. Koncentruje się na mocnych stronach danej osoby i dzięki temu motywuje
ucznia oraz rozbudza jego chęć poznania i komunikowania się. Daje również nauczycielowi
narzędzia, które pomagają mu rozbudzić zaangażowanie i ciekawość uczniów. Innowacyjne w
coachingu jest to, że nauczyciel przestaje zadawać pytanie: “Dlaczego to jest problem?” i zamiast
tego pyta: „Jak możesz osiągnąć to, czego pragniesz?”, tak więc poprzez ten sposób komunikowania
się i dzięki takiemu zachowaniu, trener prowokuje uczniów do używania tego samego podejścia i
jest w stanie zapewnić im narzędzia do zidentyfikowania i osiągnięcia swoich celów, towarzyszy
im w tym procesie w sposób jak najbardziej dostępny i odpowiedni.
Główne założenie projektu polegało na tym, że nauczyciele zdobywają usystematyzowaną
wiedzę i skuteczne narzędzia, aby stać się coachami swoich uczniów, przechodząc przez ten sam
proces.
Na koniec szkolenia będą mieli szerszą wiedzę na temat poniższych zagadnień, jaki i będą
je umieli zastosować w praktyce:
ƒƒ skuteczna komunikacja,
ƒƒ umiejętność poznawania siebie i innych,
ƒƒ współpraca i budowanie zaufania,
ƒƒ konstruktywne rozwiązywanie konfliktów,
ƒƒ radzeniem sobie ze stresem w życiu codziennym,
ƒƒ motywowanie siebie i innych,
ƒƒ odpowiednie wyznaczanie celów,
ƒƒ planowanie i organizowanie zorientowane na rezultaty,
ƒƒ budowanie poczucia, że jesteśmy sami odpowiedzialni za zmiany.
Program szkolenia opracowano dzięki wysiłkom ekspertów z organizacji partnerskich, które
wzięli udział w projekcie oraz nauczycieli, którzy uczestniczyli w szkoleniach pilotażowych.
10
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
AUTORKI PODRĘCZNIKA:
Juliyana Dobreva – Krajowa Szkoła Zarządzania, Bułgaria
Rossitza Veleva-Bialek - RVB Consulting, Francja
ZAMIAST PODSUMOWANIA
Proces coachingu zależy w dużej mierze od dynamiki grupy. Na rzeczywistą realizację
programu szkolenia mają wpływ jego uczestnicy, którzy są indywidualnościami, o różnym
przygotowaniu, doświadczeniach i motywacji. Będzie to widoczne podczas szkolenia i nie powinno
być niespodzianką. Nieprzewidywalność może sprawić, że cały proces będzie bardziej przyjemny,
będzie oderwaniem się od rutyny, co sprawi, że stanie się użyteczny dla każdego uczestnika.
Pamiętaj: moneta ma dwie strony. Nie tylko uczestnicy szkolenia, ale również szkoleniowcy
mają także nauczyć się czegoś nowego!
Autorzy programu starają się ciągle rozwijać, dlatego wszelkie uwagi na jego temat są mile
widziane.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
11
METODOLOGIA I SPOSÓB PROWADZENIA SZKOLENIA
METODOLOGIA SZKOLENIA respektuje zasady aktywnego uczenia się. Jej główne
cechy to: aktywna komunikacja między nauczycielem a uczniem, współpraca, szybkie działanie i
improwizacja. Rozmaite techniki i instrumenty, wykorzystywane podczas cyklu szkoleniowego,
dobierane są zgodnie z potrzebami indywidualnymi i sposobami uczenia się uczestników.
Opierając się na naszym własnym doświadczeniu i na Teorii Funkcjonalności podzielamy
opinię, że dorośli, aby rozwijać się i uczyć się nowych rzeczy, potrzebują wewnętrznej motywacji.
Dlatego proces ten nie może być procesem biernym, w którym wszystkowiedzący nauczyciel daje
wykład, a publiczność tylko słucha.
Skuteczne/efektywne szkolenie dorosłych opiera się na eksperymentalnej wolności. Oznacza
to, że wiedza obiektywna i elementy teoretyczne ustępują pola subiektywnemu doświadczeniu.
Tak zwane metody partycypacyjne (praca w grupie/zespole, zamiana ról, nauka poprzez działanie)
są lepiej działającymi metodami niż formy tradycyjne, np. wykład. Celem jest sprawienie, aby praca
była dla uczestników przyjemna, a dodatkową mobilizacją do ciężkiej pracy jest pomoc coacha
w rozwoju ich potencjału i nauka, jak stosować zdobytą wiedzę w sytuacjach życia codziennego.
Ponadto metodologia ma uwadze również to, że każda osoba ma inny styl uczenia się, a także własne
doświadczenia osobiste i zawodowe, co powoduje, że konieczne jest zastosowanie indywidualnego
podejścia podczas cyklu szkoleniowego, pamiętając jednocześnie o dynamice grupy.
FORMUŁA SZKOLENIA polega na stworzeniu grupy, składającej się z 12-15 uczestników.
METODY STOSOWANE PODCZAS SZKOLENIA
Materiał podzielono na 5 dwudniowych modułów, które powinny być przeprowadzone w ciągu
6 miesięcy. W przerwach pomiędzy sesjami bezpośrednimi (face-to-face), trener i uczestnicynauczyciele komunikują się przez Internet, Skype, omawiając indywidualne zadania, nadzorując
cały proces i przygotowując do certyfikacji nauczycieli.
Atak burzy mózgów (Burza mózgów/Pisana burza) to grupa technik, oparta na metodzie
wolnych skojarzeń, aby znaleźć oryginalne pomysły, związane z konkretną kwestią. Spopularyzował
ją Amerykanin А. Osborne (1939), a metoda ta stara się usunąć przeszkody, które osoba napotyka na
drodze do bycia kreatywnym: przeszkody społeczne, zasady hierarchiczności, konwencje i nawyki
myślowe, które ograniczają naszą wyobraźnię. Burza mózgów zakłada, że każdy pomysł jest dobry
i powinien być wzięty pod uwagę. Dlatego członków grupy roboczej zachęca się do wyrażania
wszystkich swoich myśli, nawet tych najbardziej dziwacznych, bez strachu, że będą one oceniane
lub krytykowane. Pisana burza, znana również jako Metoda/technika 635 jest odmianą burzy
mózgów, podczas której pomysły są zapisywane w formularzu, a pracuje się indywidualnie.
12
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Odgrywanie ról, podczas którego uczestnicy grają rolę trenera i ucznia, stosując różne
narzędzia coachingowe. Daje to uczestnikom okazję do zdystansowania się do miejsca,
w
którym zwykle się znajdują, porzucenia zwykłych zachowań, aby “wejść w skórę innego człowieka”,
aby zobaczyć, jak inni czują się i reagują na sytuację coachingu, aby zobaczyć, jak to wygląda z
dystansu. Podczas późniejszej analizy uczestnicy zyskują cenne informacje o sobie i dzielą się
swoimi doświadczeniami.
Dyskusja w grupie, podczas której pożądany efekt jest osiągany przez samych uczestników,
podczas gdy trener tylko nadzoruje proces. Dyskusja wywołuje zainteresowanie tematem i każdy
aktywnie się angażuje, co sprzyja poszerzeniu wiedzy uczestników i ich doświadczenia. W
Podręczniku dla nauczycieli można znaleźć listę przydatnych pytań, które można wykorzystać do
„zarządzania procesem”.
Filmowanie i dyskusja uczestników w trakcie korzystania z różnych technik szkoleniowych,
które mogą posłużyć jako podstawa analizy i dyskusji podczas sesji indywidualnych i grupowych.
Zamiana ról, podczas której uczeń staje się nauczycielem. Osoby te otrzymują konieczne
materiały, które pomogą im wejść w rolę, następnie dyskutują i przedstawiają swój punkt widzenia
innym uczestnikom. Metoda ta jest najczęściej stosowana podczas ćwiczeń grupowych. Pozwala
na sprawdzenie wiedzy uczestników i ich zdolności zastosowania teorii w praktyce.
Trener w roli katalizatora i przewodnika w przypadku, gdy uczestnicy sami wybierają
metodę pracy. Przyczynia się do poprawy ich umiejętności komunikowania się, a w szczególności do
prezentacji siebie na forum publicznym. Podczas tego procesu uczestnicy praktykują umiejętność
przekazywania i otrzymywania informacji zwrotnej.
Rozwiązywanie problemów w fikcyjnej sytuacji, opartej na prawdziwych wydarzeniach.
Zadaniem uczestników jest analiza sytuacji i dyskusja o możliwych rozwiązaniach. Konieczne jest
aktywne uczestnictwo, dzielenie się doświadczeniami i pomysłami, można pracować w parach lub
w małych grupach.
Praca w małych grupach, które można potraktować jako działanie dodatkowe, a jest częścią
sesji podsumowujących, podczas których uczestnicy analizują to, co miało miejsce podczas procesu
treningowego. W ten sposób nabyta wiedza znajduje zastosowanie, i zdobywa się doświadczenie
praktyczne.
Zadania indywidualne na podstawie tekstów dostarczonych przez trenera lub samego
uczestnika, podobne do innych zadań, które zostały przydzielone jako “praca domowa”.
Ćwiczenia grupowe zgodne z instrukcjami trenerów. Poprzez analizę i ocenę procesu i
jego efektów uczestnicy stosują metodę nauki poprzez działanie i poprawiają swoją wydajność.
Wykłady są bierną formą szkolenia, która może być stosowana przy prezentacji informacji,
faktów i teorii. Aby wykład był interesujący musi krótki i zawierać odpowiednio dobraną ilość
informacji.
Ćwiczenia integrujące - dynamiczne ćwiczenia, które przygotują uczestników do
pracy grupowej, przyczyniają się do obniżenia poziomu stresu, spowodowanego przez nieznane
otoczenie, a także pozwolą utrzymać poziom energii i motywacji grupy.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
13
Udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnej jest to jedną z kluczowych umiejętności
coacha. Dzięki niej coachowie dowiadują się więcej o sobie, mogą zrozumieć, jak ich zachowanie i
działania są postrzegane przez innych i jaki mają na innych wpływ. Aby to osiągnąć, konieczne jest
stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania, zrozumienia i troski. Informacja zwrotna powinna być
udzielona na czas, konstruktywna, intencje powinny być dobre, a także powinna być akceptowalna
przez osobę, do której jest adresowana.
Podsumowanie jest koniecznym elementem końcowego etapu szkolenia. Jego celem
jest usystematyzowanie i zracjonalizowanie przez uczestników ich subiektywnych doświadczeń,
aby w przyszłości, w prawdziwym życiu, mogli zastosować to, czego się nauczyli. Ma ono formę
swobodnej dyskusji, podczas której trener występuję w roli moderatora.
Wizualizacja przy użyciu flipcharta czy innej formy ułatwiającej zilustrowanie
studiowanego materiału (za pomocą symboli, skojarzeń, zdjęć, diagramów, tabeli, obrazów, grafik,
zdjęć), która ma sprawić, że szkolenie będzie bardziej interesujące i efektywne, poprzez skupienie
i utrzymanie uwagi. Wizualizacja wspomaga proces zapamiętywania i zachowania wiedzy.
ZALECANY STYL SZKOLENIA
Trener powinien trzymać się procedur i metod, opisanych w podręczniku. Trener powinien
być pozytywnie nastawiony i cały czas dopingować uczestników, okazywać akceptację, gdy robią
postępy. Jest odpowiedzialny za to, żeby szkolenie przebiegło tak gładko jak to tylko możliwe,
dlatego powinien poruszać się krok-za-krokiem, aby uczestnicy cały czas poprawiali swoje
umiejętności, jednocześnie musi mieć na uwadze cel, do którego dążą. Powinien poświęcać uwagę
każdemu uczestnikowi, aby jego potrzeby zostały zaspokojone.
W czasie całego szkolenia promowane jest pozytywne myślenie. W różnych momentach
uczestnikom proponuje się wybór kart z zestawu cytatów na temat pozytywnego myślenia, po
czym wracają do szkolenia. /Załącznik 1/
MATERIAŁY SZKOLENIOWE
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
Podręcznik dla nauczycieli
Książka ćwiczeń dla nauczycieli
Załączniki
Materiały dodatkowe
Podręcznik dla nauczycieli zawiera opis koncepcji teoretycznych, opis działań, założenia
i cele ćwiczeń oraz opis modułów.
Książka ćwiczeń ma być używana przez nauczycieli-uczestników szkolenia. Zawiera
obszary, odpowiadające ćwiczeniom z Podręcznika dla nauczycieli, jak również czyste kartki do
notatek.
Załączniki zawierają wszystkie narzędzia konieczne w procesie coachingu.
14
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Dodatkowe materiały:
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
papier do flipcharta
papier do drukowania
kartki samoprzylepne w różnych kolorach
długopisy, kredki, markery
taśma klejąca, nożyczki
teczki
aparat foto/kamera
MIEJSCE
Najbardziej odpowiednim miejscem do przeprowadzenia szkolenia będzie dobrze
oświetlona, klimatyzowana i przestronna sala, po której uczestnicy mogą swobodnie się poruszać,
jak również mogą pracować w grupach czy w parach. Krzesła powinny być ustawione w koło,
potrzebne będzie również kilka biurek/stołów, do ekspozycji materiałów, prac pisemnych, jak
również konieczny będzie flipchart.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
15
WPROWADZENIE DO SZKOLENIA
Celem poniższego wprowadzenia do procesu szkoleniowego jest przygotowanie uczestników
do aktywnej i owocnej pracy przez cały czas jego trwania, a także określenie ram szkolenia –
tematycznych i czasowych, jak również zaplanowanie ćwiczeń integrujących.
GŁÓWNE PUNKTY:
ƒƒ rozpoczęcie szkolenia od prezentacji wszystkich niezbędnych informacji na temat jego celu,
kształtu, aspektów organizacyjnych.
ƒƒ krótka prezentacja prowadzącego i uczestników, informacje na temat ich wykształcenia
i doświadczeń; przygotowanie plakietek z nazwiskami (identyfikatorów).
ƒƒ dyskusja na temat oczekiwań i obaw uczestników, związanych z nadchodzącym szkoleniem.
Zaleca się, aby zapisać te uwagi na arkuszu flipchart, zawiesić w widocznym miejscu, aby
można się było do nich odnieść na zakończenie szkolenia, aby uczestnicy mogli ocenić, czy
oczekiwania zostały spełnione i czy obawy się potwierdziły.
ƒƒ dyskusja na temat zasad pracy grupowej; uwagi zapisujemy na arkuszu, wieszamy w
widocznym miejscu. W zależności od rodzaju grupy i oceny trenera zasady mogą być
określone nieco później, jako część materiału szkoleniowego.
Przykładowe zasady
ƒƒ Mów w swoim imieniu
ƒƒ Szanuj opinię innych
ƒƒ Nie osądzaj
ƒƒ Każdy z uczestników wybiera 2 cytaty o pozytywnym myśleniu (Załącznik 1), które wieszamy
na ścianie wraz z kolorową karteczką z imieniem uczestnika, który je wybrał.
ƒƒ Zapoznanie się
Początkowej części szkolenia, podczas której uczestnicy zapoznają się ze sobą, należy
poświęcić szczególną uwagę, ponieważ jest ona okazją do ćwiczeń komunikacyjnych między nimi.
Istnieje duży wybór ćwiczeń, które mogą pomóc trenerowi na tym etapie, a swój wybór powinien
uzależnić od specyfiki grupy.
16
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Dla każdego dobry sposobem na przedstawienie się jest odpowiedź na 7 pytań, zapisanych
na flipczarcie:
1. Kim jestem?
2. Co najbardziej lubię w swojej pracy?
3. Moje hobby, mój czas wolny?
4. Coś zaskakującego/coś o mnie, o czym wie tylko kilka osób.
5. Lekcja życia
6. Czym jest dla mnie coaching?
7. Skąd będę wiedzieć, że ten dzień był dla mnie udany?
Każdy uczestnik ma 10 minut na przygotowanie i 3 minuty na podzielenie się swoimi
odpowiedziami z grupą. Reszta uczestników zapisuje na kolorowych karteczkach, jakie skojarzenie/
powiązania przywołała prezentacja i przyklejają je na ścianie, obok cytatów wybranych przez
prezentującą siebie osobę.
W końcu następuje prezentacja, która powinna zakończyć się konkluzją, że bez względu na
to, co składa się na naszą osobowość, mamy wiele cech wspólnych, które łączą nas z innymi i są
one podstawą do tworzenia relacji międzyludzkich.
Następnie trener upewnia się, czy wśród uczestników panuje spokojna atmosfera, a za
pomocą metody burzy mózgów wyjaśniona zostanie główna kwestia:
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
17
CZYM JEST COACHING?
CZYM JEST COACHING
Coaching to proces indywidualnego doradztwa, aby osiągnąć konkretny/określony cel.
Cel może być związany z wydobyciem pełnego potencjału danej osoby, aby mogła osiągać trwałe
sukcesy, pokonać problemy, podnieść posiadane kwalifikacje i zyskiwać nowe umiejętności.
Coach prowadzi uczestnika coachingu, zaczynając od jego mocnych stron, pozytywnych cech
i osiągniętych sukcesów. Coaching to zachowanie i postawa, którą inne osoby postrzegają jako
atrakcyjną i która rozbudza w nich silną potrzebę nawiązania kontaktu z coachem.
Proces odbywa się w określonych ramach, które są związane z czasem i konkretnym celem.
Jego skuteczność polega na tym, że jest ukierunkowany na proces podejmowania decyzji
i związanymi z nim działaniami, więc efekty mogą być widoczne od razu.
Założenia coachingu są trojakie:
ƒƒ pozytywna ocena uczestnika coachingu, aby go zmotywować i poprawić jego samoocenę,
ƒƒ poszerzenie wachlarza możliwości danej osoby, aby była w stanie dokonać rzeczywistego
wyboru,
ƒƒ stworzenie pola rozwoju w kontekście następujących słów: “Szkolenie to wzniecanie
płomienia, a nie wypełnianie naczynia!”
Jednym z warunków wstępnych udanego procesu jest motywacja uczestnika coachingu do
dalszego/ciągłego rozwoju, do kwestionowania/zmiany jego zachowań, jak również żeby określił
jedno lub kilka wyraźnych pragnień takich jak np. pragnienie rozwiązania konkretnego problemu,
chęć nauczenia się zarządzania zmianą, stresem lub czasem, umiejętność podejmowania decyzji
w momencie bycia na rozdrożu lub po prostu może to być chęć zdobycia lub udoskonalenia jakiś
umiejętność, aby być bardziej wydajnym i lepiej zorganizowanym…
18
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Role dwóch stron procesu są jasno przedstawione poniżej:
Coach jest odpowiedzialny za proces
Uczestnik Coachingu jest odpowiedzialny
za rezultat
Jeżeli z danej sytuacji jest tylko jedno wyjście, to nie masz wyboru; jeżeli są dwa wyjścia to
masz dylemat; jeżeli mamy do wyboru dwa lub więcej rozwiązań, możemy mówić o prawdziwym
wyborze.
Ludzka psychika działa w ten sposób, że aby zmobilizować swój cały potencjał, musi dokonać
rzeczywistego wyboru. Nie jest przypadkiem to, że osobom, które odniosły znaczący i trwały sukces
na polu osobistym i zawodowym, towarzyszą coachowie, którzy pomagają podejmować decyzje i
działania, oparte na ich mocnych stronach, dzięki czemu grają w swoim życiu główną rolę i często
wspinają się na najwyższe szczyty.
Każda osoba ma swój własny Everest. Po drodze na szczyt napotyka rozmaite przeszkody
(wewnętrzne, wynikające ze sposobu w jaki postrzega siebie i swoje możliwości, a także zewnętrzne).
Ma różne problemy – zawroty głowy, zmęczenie, strach przed pokonaniem kolejnej pionowej ściany.
Ogranicza to jej zdolność podejmowania decyzji i sprawia, że stoi w miejscu. Aby osiągnąć swój cel,
zdobyć szczyt, osoba ta może zwrócić się do instruktora wspinaczki (trenera); do specjalisty od
alpinizmu (eksperta); stać się częścią grupy wspinającej się wspólnie z doświadczonym wspinaczem
(praktykiem); może skonsultować się ze sławnym alpinistą (mentor), poprosić o pomoc psychologa,
specjalistę w dziedzinie terapii behawioralnej i kognitywnej (konsultant) lub udać się do psychiatry,
aby pomógł jej przezwyciężyć lęki, poprosić o receptę na leki, a także odwiedzić psychoanalityka,
aby zastanowić się, DLACZEGO odczuwa lęk (terapeuta)…
Jednak to nie wszystko! Nasz “wspinacz” może wybrać doradztwo coacha, który pomoże
mu znaleźć wszystkie środki, których potrzebuje, pomoże mu podjąć decyzję, która ułatwi mu
samodzielne osiągnięcie celu.
*W micie Odyseusz, opuszczając Troję, powierza wychowanie syna swojemu przyjacielowi
Mentorowi i właśnie stamtąd pochodzi słowo “mentor”.
Główna różnica między mentorem a coachem polega na tym, że pierwszy wie, co
musi zrobić, natomiast drugi wierzy, że uczestnik coachingu to wie!
Przykład dwóch szkolnych klas.
Klasę, która składała się z uczniów o średnich wynikach w nauce, podzielono na dwie grupy.
Grupy przeniesiono do osobnych sal, każdej przydzielono innego nauczyciela.
Nauczycielom powiedziano, że jedna z grup ma świetne wyniki w nauce, natomiast wyniki
drugiej grupy są naprawdę słabe.
Po eksperymencie, który trwał 6 miesięcy, uczniowie podeszli ponownie do egzaminów.
Ci, którzy byli przydzieleni do “świetnej” grupy osiągnęli lepsze wyniki, natomiast wyniki
uczniów ze “słabej” grupy się pogorszyły.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
Przykład ten jest kwintesencją coachingu.
Im więcej widzisz dobra, tym więcej dajesz perspektyw na rozwój.
Im więcej widzisz dobra, tym więcej dobra zobaczysz w przyszłości.
19
Jeżeli powiem ci, że jesteś dobry, zrobisz wszystko, aby udowodnić, że rzeczywiście jesteś
dobry i vice-versa.
Coach opiera się na mocnych stronach, wzmacnia pozytywne aspekty, nie krytykuje czy
deprecjonuje.
Kolejną przewagą procesu coachingu nad innymi metodami jest Efekt Synergii, kiedy 1 + 1
to więcej niż dwa.
Przykład:
Ja mam długopis i ty masz długopis, i się nimi wymienimy, ile długopisów będzie miał każdy
z nas? Każdy z nas będzie miał po jednym długopisie.
Jeżeli masz pomysł i podzielisz się nim ze mną, każdy z nas będzie miał dwa pomysły i te
pomysły mogą dać początek pomysłowi trzeciemu, a czasem i czwartemu.
Zasada ta może się wydawać matematycznie nie poprawna, ale tak naprawdę jest to zasada,
która obowiązuje w relacjach międzyludzkich. Współpraca między dwiema lub więcej osobami
może przynieść lepsze rezultaty niż to, co możemy osiągnąć indywidualnym wysiłkiem.
“Efekt Synergii” jest widoczny, kiedy skuteczna współpraca między ludźmi prowadzi do
połączenia ich mocnych stron i kreatywności, a efekty wielokrotnie przewyższają zwykłą sumę
wysiłków włożonych przez każdą z osób.
Główne zasady coachingu według Jenny Rogers to:
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
Wszystkie potrzebne zasoby leżą w osobie coachowanej!
Rolą coacha jest wydobycie tych zasobów!
Coaching odnosi się do całej osoby – jej przeszłości, teraźniejszości i przyszłości!
To osoba coachowana ustala plan/porządek działań!
Coach i osoba coachowana są sobie równi!
Coaching skupia się na zmianie i na działaniu!
Główne narzędzia coachingu to aktywne słuchanie, zadawanie pytań, empatia i intuicja
/Załącznik 2/
My wszyscy posiadamy te “narzędzia” i do pewnego stopnia stosowaliśmy je w naszym życiu
więcej niż raz. Wszyscy jesteśmy coachami.
20
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
AKTYWNE SŁUCHANIE
AKTYWNE SŁUCHANIE
Czy ważne jest, abyś słuchał swojego rozmówcy? Jeżeli twoja odpowiedź brzmi „nie”, nie
musisz czytać dalej! Jeżeli twoja odpowiedź brzmi “tak”, spróbuj odpowiedzieć dlaczego.
Dla większości osób skuteczne słuchanie to takie, kiedy zbyt często nie przerywasz swojemu
rozmówcy. Terminy „komunikacja” i „mówienie” często traktowane są jako synonimy, jakby
komunikacja była tylko mówieniem czegoś do kogoś.
W komunikacji słuchanie jest tak samo ważne jak mówienie. W rzeczywistości, gdybyśmy
mieli porównać znaczenie oddzielnych komponentów komunikacji w stosunku do czasu, słuchanie
zajmuje pierwsze miejsce. Wiele badań potwierdza, że słuchanie to około 50% całego czasu
poświęconego komunikacji. Drugie miejsce zajmuje mówienie, to ok. 20-30%; oczywiście czytanie
i pisanie są również integralną częścią komunikacji.
Słuchanie to złożony proces, podczas którego otrzymujemy/odbieramy sygnały dźwiękowe z
zewnątrz. Nasz mózg musi odkodować te sygnały, aby zapisać je na chwilę w pamięci, rozszyfrować
ich znaczenie i zareagować na nie. Mówimy tu nie tylko o zrozumieniu tego, co zostało powiedziane,
musimy również wziąć pod uwagę ton głosu i emocje, jakie towarzyszą wypowiadanym słowom,
jak również zachowania pozawerbalne mówiącego.
Skąd wiesz, że ktoś cię słucha? Co sprawia, że jesteś pewien, że nie tylko cię słuchał, ale
również wysłuchał/usłyszał?
Każdy z nas zna osoby, które są tak pewne swoich kompetencji i racji, że nie zwracają
uwagi na rozmówcę i zamiast słuchać tego, co inni mówią, myślą tylko o tym, co sami mają do
powiedzenia...
Wszyscy mamy kryteria, według których oceniamy, czy jesteśmy słuchani…czy wysłuchani.
Aktywne słuchanie to możliwość “słyszenia” na wielu poziomach:
www.comeincoach.eu
21
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
WERBALNA
7%
słowa
(komunikacja werbalna)
intonacja
(komunikacja parawerbalna)
PARAWERBALNA
38%
język ciała i gesty
(komunikacja niewerbalna)
NIEWERBALNA
55%
Słuchanie to przede wszystkim bycie tu i teraz, to nastawienie i właściwe zachowanie.
Aktywne słuchanie to jedna z podstawowych umiejętności, którą coach musi ciągle ulepszać,
aby móc zbudować relację z uczestnikiem coachingu, relację konstruktywną, pozytywną, opartą na
szacunku i zaufaniu. Takie podejście i relacja są dla uczestnika coachingu punktem wyjścia do tego,
aby zaufał coachowi, podzielił się swoimi myślami, uczuciami i doświadczeniami.
Uczestnik coachingu wie, że najważniejsze jest to, aby był zainteresowany uczuciami
i emocjami rozmówcy, ponieważ one generują myśli, a myśli z kolei wpływają na pewne typy
zachowań.
Uczucia
Myśli
Zachowanie
Jak wszystkie umiejętności, aktywne słuchanie trzeba ćwiczyć przez cały czas, aby je
ulepszyć. Aktywne słuchanie po stronie coacha oznacza nie tylko nie przerywanie rozmówcy, nie
tylko nie wyrażanie natychmiast swojej opinii, ale jest to przede wszystkim:
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
bezwarunkowa akceptacja uczestnika coachingu
zdawanie sobie sprawy z tego, co usłyszeliśmy
z uwagą i uczuciem bycie tu i teraz
bycie sympatycznym
22
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Od coacha aktywne słuchanie wymaga:
ƒƒ Po pierwsze wsłuchania się w siebie. Tylko wtedy, kiedy zda sobie sprawę w jakim stanie jest
jego umysł, uczucia i emocje, może być w pełni dostępny, autentycznie obecny, neutralny
i przychylny uczestnikowi coachingu.
ƒƒ Zaufania do uczestnika coachingu, że ten potrafi samodzielnie znaleźć odpowiedzi i podjąć
decyzje. Coach nie komentuje, nie przerywa i nie daje żadnych porad!
Coach słucha na trzech poziomach:
ƒƒ W jaki sposób uczestnik coachingu tworzy własną rzeczywistość: jak postrzega fakty, w
jaki sposób wyciąga wnioski, jakie są jego założenia/przypuszczenia, sposoby interpretacji,
jakimi zasadami moralnymi się kieruje i jakie przekonania sprawiają, że posuwa się naprzód.
ƒƒ Co zawiera jego wypowiedź i jakim słownictwem się posługuje.
ƒƒ Parawerbalnej i niewarbalnej komunikacji.
Aktywne słuchanie odbywa się w dwóch fazach:
ƒƒ Ciche i empatyczne słuchanie, aby zbudować więź i zebrać informacje
ƒƒ Parafrazowanie, aby sprawdzić, czy informacja została dobrze zrozumiana, podtrzymywanie
kontaktu i sprawienie, żeby uczestnik coachingu rozwinął swoje myśli.
Jakość słuchania mobilizuje uczestnika coachingu do zwiększenia uwag i pozwala mu, żeby
zdał sobie sprawę z tego, co powiedział!
Coach słucha w ciszy. Jego wypowiedzi powinny wypełnić maksymalnie 20% miejsca całej
rozmowy.
Przerywa tylko, aby:
Pokazać, że słucha
Poprzez kiwnięcia głową, słowa „Rozumiem”,
„Tak…” „Pojmuję..”
Aby ponownie rozpocząć dialog lub ożywić
go
„Co jeszcze?”, „Czy jest coś ponad to?”
Dać sygnał, że nie zrozumiał czegoś, co było
powiedziane, mówiąc że zrozumiał część
wypowiedzi i prosi o dodatkowe informacje
„Czy mógłbyś wyjaśnić, co masz na myśli
mówiąc…”; ”Rozumiem, że zmiana jest dla
ciebie ważna, ale nie mogłem zrozumieć…”
Zadaje pytania
www.comeincoach.eu
23
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
Możesz okazać, że komunikujesz się skutecznie poprzez podtrzymywanie kontaktu
wzrokowego (oczy na tym samym poziomie), otwartą postawą, skinięciem głową, wyrażaniem
głośno swojej opinii, dostosowując poziom głosu do głosu rozmówcy, parafrazując, zadając pytania,
podsumowując, okazując zrozumienie i zaufanie.
Jak możemy poprawić umiejętność aktywnego słuchania?
Bądź uważny i okazuj zainteresowanie
podczas rozmowy
Podczas rozmowy nie rób nic innego. Zostaw
swoje problemy i zmartwienia na zewnątrz
i
skoncentruj się na tym, czym osoba się
z tobą
dzieli i w jaki sposób to robi. Biorąc pod uwagę
opinię i uczucia innych osób również okazujemy
szacunek.
Spraw, aby twój rozmówca uwierzył, że
robisz wszystko, aby go zrozumieć
Utrzymuj kontakt wzrokowy. Pokaż mu, że go
słuchasz - zarówno poprzez skinięcia głową lub/i
używając frazy “Tak”, “Rozumiem”, “Naprawdę”,
„Pojmuję” itp. W ten sposób zachęcisz go do
przekazania dalszych informacji, ale również jest
to sposób na to, abyś był ciągle skupiony. Unikaj
zdań które zaczynają się od „Ja…”.
Monitoruj niewerbalną komunikację
... i obserwuj, czy harmonizuje z informacją
werbalną. Na przykład, jeżeli ktoś mówi, że
jest otwarty i szczery, podczas gdy jego ręce są
skrzyżowane na piersi i unika kontaktu wzrokowego
z tobą, jest to dostateczny powód, aby mu nie ufać.
Okazuj zainteresowanie tym, co twój
rozmówca myśli i czuje
Aby nawiązać i podtrzymać dialog powinieneś
używać otwartych pytań, takich jak np. „Co to
dla ciebie znaczy?”, „Co masz na myśli mówiąc…”,
itp. Unikaj pytań zamkniętych, jak również
dopowiadania jego wypowiedzi.
Sprawdź, czy w pełni zrozumiałeś
informację, parafrazując ją.
Używaj pytań, aby sprawdzić, co zrozumiałeś, np.
“Ok, rozumiem, że…”, „Więc myślisz, że…”, itp.
Słuchaj nawet jeśli się nie zgadzasz
Mimo że możemy nie zgadzać się z inną osobą,
poprzez aktywne słuchanie okazujemy empatię;
pokazujemy, że jesteśmy w stanie przyjrzeć się
problemowi z jej perspektywy. Chęć wysłuchania
naszego rozmówcy pokazuje również, że go
szanujemy.
24
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Kiedy przerywanie rozmówcy jest dopuszczalne?
ƒƒ Kiedy to, co mówi jest nie do przyjęcia i/lub obraźliwe:
„Muszę cię poprosić, żebyś przestał. To, co mówisz (lub robisz) jest nie do przyjęcia. Proszę kontynuuj, ale już bez (kwestii seksistowskich, rasistowskich, bluźnierczych) i wtedy
wysłucham uważnie tego, co masz do powiedzenia” .
ƒƒ Kiedy rozmówca unika przejścia do meritum:
„OK, pozwól, że przerwę ci na chwilę. Wydaje się, że wskazujesz na а), b) i c). Czy tak jest?”
ƒƒ Kiedy pojawiają się bezowocne powtórzenia.
ƒƒ Kiedy tobie samemu przerwał rozmówca.
ZADAWANIE PYTAŃ
Ten, który pyta może czuć się głupcem przez pięć minut
podczas gdy ten, który nic nie mówi jest głupcem przez całe swoje życie!
Dzieci dorastają zadając pytania. Im lepsze postawią pytanie, tym bardziej stymulujące i
znaczące będą nasze odpowiedzi. Sztuka zadawania właściwych pytań może pomóc nam skierować
rozmowę we właściwych kierunku. Zadając właściwe pytania możesz kontrolować rozmowę.
Jeżeli nie chcemy dostawać stereotypowych odpowiedzi musimy unikać zadawania
stereotypowych pytań.
Poprzez zadawanie pytań pokazujemy rozmówcy, że naprawdę jesteśmy zainteresowani.
Ponieważ tylko osoby, które mają czas i ochotę usłyszeć odpowiedzi, zadają pytania; podczas
gdy ludzie, którzy tylko mówią, przedstawiają jedynie swoje poglądy. Jednocześnie zadawanie
pytań pomaga nam dowiedzieć się, co motywuje naszego rozmówcę i zwiększa nasze szanse na
osiągnięcie pożądanych rezultatów. Każde pytanie, które zadajemy musi mieć określony cel, czyli
musimy wiedzieć co chcemy osiągnąć, zadając je.
Zanim rozpoczniemy dyskusję na temat rodzajów pytań, trener prezentuje uczestnikom
Książkę Ćwiczeń, w której znajdą ćwiczenie Wywiad /Załącznik 3/.
Uczestnicy mają 20 minut na przeprowadzenie w parach wywiadu, po czym prezentują się
nawzajem całej grupie.
To praktyczne zadanie pomaga uczestnikom w nauce zadawania pytań, przedstawiania
siebie, w praktykowaniu umiejętności prezentacji, jednocześnie uczą się o procesie poznawania
drugiej osoby i jest to ćwiczenie pozwalające na dalsze “przełamanie lodów”.
Istnieją różne rodzaje pytań, które otwierają przed nami różne możliwości. /Załącznik 4/
Pytania są jak klucze....
Ale co za ich pomocą otwierasz?
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
25
RODZAJE PYTAŃ
Klasyfikacja rodzajów pytań zależy od ich formy i celu, wszystkie mogą być stosowane
w procesie coachingu, jednak rezultaty ich stosowania zależą jedynie od umiejętności coacha.
Pytania zamknięte
Odpowiedzieć na nie
można pozytywnie lub
negatywne. Typowe
odpowiedzi to: “TAK”
lub “NIE”, “MOŻE” i “NIE
WIEM”.
W procesie komunikacji
odgrywają one ważną
rolę podczas sprawdzania
informacji, ponieważ
odpowiedzi na nie są jasne
i krótkie. Jeżeli używa
się ich w nadmiarze,
dialog może zmienić się w
przesłuchanie.
Czy jesteś winny? Czy
wykonałeś ten telefon?
Gdzie byłeś, gdy to się
wydarzyło? Czy mogę ci
zadać następne pytanie?
Czy jest coś, czego chcesz?
Czy lubisz muzykę
rockową?
Pytania otwarte
Rozmówca może udzielić
na nie swobodnej
odpowiedzi. Tego rodzaju
pytania rozpoczynają się
od zaimków pytających /
co, kto, kiedy, gdzie, jak,
dlaczego/
Rozmówca może udzielić
swobodnej i szczegółowej
wypowiedzi. Sądząc
po chęci rozmówcy do
odpowiedzi możemy
ocenić, jak bardzo jest
zainteresowany tematem
rozmowy.
Co robiłeś, kiedy to się
wydarzyło? Jak myślisz, kto
jest odpowiedzialny? Ile
wolnych miejsc masz w tej
chwili? Czego byś chciał?
Jakiego rodzaju muzyki
wolisz słuchać?
Pytania z podpowiedzią
Wymagają określonej
odpowiedzi. Ich celem
jest wpływ na odpowiedź
rozmówcy.
Pytania te mogą pomóc
kontrolować rozmowę. Nie
używaj ich zbyt często jeżeli
chcesz poznać fakty.
Najprawdopodobniej
zgodzisz się, że XYZ ma jak
najbardziej uzasadnione
powody? Nie chcesz
chyba, aby inni pomyśleli,
że utrudniałeś ich pracę,
prawda? Musi być coś, w
czym mogę ci pomóc?
26
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Pytania alternatywne
Są to pytania typu
albo/albo, które
pośrednio narzucają
odpowiadającemu
ograniczona liczbę
alternatyw. Nie sugerują
możliwości zaprzeczenia.
Pytania te pomagają
kierować rozmową. Ich
zadawanie jest przydatne,
kiedy chcemy sprawdzić/
potwierdzić informacje.
Mogą być również użyte
na koniec rozmowy, kiedy
trzeba podjąć decyzję.
Czy byłeś w ubiegły
tygodniu nieobecny – jeden
czy dwa razy? Chcesz mały
czy duży wazon? Masz czas
dzisiaj czy jutro?
Pytania motywujące
Wpływają na naszego
partnera, podkreślając jego
pozycję.
Pomagają nam budować z
nim relację; stymulują go
do uczestnictwa w dyskusji
i powodują, że jest bardziej
aktywny.
Jako ekspert,
prawdopodobnie
rozumiesz, jakie korzyści
płyną ze współpracy. Czy
mógłbyś włożyć więcej
wysiłku w to, co robisz, aby
osiągnąć lepsze rezultaty?
Pytania Ripostujace
Za ich pomocą możemy
zakończyć wymianę
argumentów/zarzutów.
Pytania te pozwalają ci
odzyskać inicjatywę; w
rezultacie nasz partner
będzie chciał zakończyć
rozmowę.
To chcesz powiedzieć, że
nie ma sensu o tym mówić?
Dlaczego uważasz, że
odpowiedziałem w sposób
wprowadzający w błąd?
Naprowadzające /
sugerujące/
Prowadzą do odpowiedzi,
którą osoba zadająca
pytanie chce usłyszeć.
Często zawierają frazy typu:
“Przypuśćmy”, “Czy nie
uważasz, że”, jak również
wyrażenia typu „Prawda?”,
„Nieprawdaż?”.
Pytania naprowadzające
są bardziej definitywne,
“mocniejsze” od pytań z
podpowiedzią.
Lubisz muzykę popularna,
prawda?, On jest twoim
najlepszym przyjacielem,
czyż nie? Wolisz lato niż
zimę, nieprawdaż?
Pytania sprawdzające
Szukają błędów w procesie
komunikacji i są podobne
do pytań zamkniętych.
Pokazują, czy słuchacz jest
skupiony i czy wszystko
zostało dobrze zrozumiane.
Tego typu pytania powinny
być zadawane dość często
podczas trwania rozmowy.
Przypuszczam, że lubisz
ten typ telefonów. Czy nie
uważasz, ze ten film jest
dość nudny?
Echo
Często wprowadzane przez
powtarzanie ostatniego
słowa odpowiedzi ze
zmianą frazowania.
Często wprowadzane przez
powtarzanie ostatniego
słowa odpowiedzi ze
zmianą frazowania.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
Pytania retoryczne
Tego typu pytania nie
wymagają odpowiedzi lub
osoba, która je zadaje sama
daje odpowiedź.
27
Celem tych pytań jest
przyciągnięcie uwago
słuchacza i wzmocnienie
jego zainteresowania.
Jesteś prawdopodobnie
ciekaw jakie są zalety
naszej oferty? Pewnie się
teraz zastanawiasz nad
korzyściami płynącymi z
naszej propozycji?
Pytanie lustrzane
Słuchający szuka
potwierdzenia tego, co
zostało powiedziane.
Czy dobrze zrozumiałem…?
Zmieniające percepcję –
poszerza postrzeganie i
zapewnia przestrzeń innym
punktom widzenia.
Stanowią możliwość
zobaczenia innych
interpretacji faktów i
znalezienia nowych
rozwiązań problemów.
Jeśli byłbyś na miejscu
swojego kierownika, co byś
myślał?
Co w tej sytuacji zrobiłby
Twój najlepszy przyjaciel?
Pytanie dopełniające
Poszukujemy znaczenia,
ukrytego za słowami osoby
mówiącej.
Co przez to rozumiesz? Co
to znaczy dla Ciebie?
Epistemiologiczne
“Epistemologia” zajmuje
się sposobem poznania
otaczającego nas świata,
jakie są nasze ograniczenia
poznawczej jak możemy
poszerzać nasze
postrzeganie i oceniać
naszą wiedzę.
Kiedy mówisz, że nie lubisz
swojego kolegi, skąd masz
tę pewność? Skąd wiesz, że
to jest faktem?
Bumerang/Pytanie
powracające
Odpowiedź jest pytaniem.
Pytania łączące
Jaki jest związek pomiędzy
A i B?
Podczas procesu coachingu coach szuka tzw. “nici łączącej/nici Ariadny” (Wzoru),
jaki posługuje się uczestnik coachingu, zadając sobie następujące pytanie: Jakie mogę dostrzec
powiązanie między tym, jak mój rozmówca formułuje wypowiedź a treścią tej wypowiedzi?
28
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
PYTANIA – PRZYPUSZCZENIA
«Kiedy pytanie jest dobrze postawione
ludzie sami udzielają właściwej odpowiedzi.»
Socrates
Zadawanie pytań jest sztuką. Zadawanie pytań powinno być jak «oddychanie». Musisz
stworzyć odpowiednią atmosferę i relację, dzięki której będziesz mógł zadawać różnego rodzaju
pytania – są to jedne z najważniejszych wyzwań w coachingu.
Zadawanie pytań jest niezwykle ważne dla coacha. Właściwe i wartościowe pytania prowadzą
do właściwych i wartościowych odpowiedzi.
Pytanie = wiedza + niewiedza
Relacja między niewiedzą a wiedzą to pierwsza hipoteza, która charakteryzuje konkretne
pytanie. Wszystkie pytania zakładają jakąś istniejącą wiedzę. Niewiedza i sama wiedza są ze sobą
nierozerwalnie powiązane. Pytanie jest wyrazem niekompletnej konstrukcji, którą chce dokończyć
zadający pytanie. Każda niewiedza sugeruje wiedzę. Na przykład: «Ilu ludzi żyje na świecie?»
Pytanie to zawierające niewiedzę, sugeruje istnienie serii elementów niezbędnych do tego, by móc
efektywnie postawić to pytanie.
Istnieje świat – Ludzie żyją na świecie – Można policzyć ludzi.
Relacja pomiędzy wiedzą i niewiedzą może ulegać zmianie w zależności od pytania.
Interesujące jest zidentyfikowanie wiedzy i niewiedzy w pytaniu postawionym przez trenera
(coach’a) lub uczestnika coachingu. «Masz czworo dzieci? Co według ciebie jest ważne w edukacji
dzieci?»
Coach nie mógł zadać tego pytania nie posiadając wcześniej jakiejś wiedzy.
Im więcej wiesz, tym więcej nie wiesz – Im więcej nie wiesz, tym więcej wiesz – Mniej wiesz,
mniej nie wiesz.
Im większym jestem specjalistą, tym większą mam świadomość na temat tej zależności i
dlatego wiem, że nic nie wiem. Relacje w ramach jednego systemu są nieskończone. Dlatego też
specjalista wie, że niczego nie wie.
Uświadomienie sobie założeń jawnych i niejawnych w pytaniu, pozwala na identyfikację
zainteresowań rozmówcy.
Pytanie = Wpływ
Osoba, która umie stawiać pytania, jest osobą umiejącą wpływać na innych. Pytanie jest
wyrazem uwagi trenera (coacha), a uwaga łączy się z intencjami. Pytanie skupia uwagę drugiej
osoby i uwagę na drugiej osobie.
Wielkimi manipulatorami są osoby, które, poza innymi działaniami, zadają pytania.
Wszystko jest kwestią intencji!
www.comeincoach.eu
29
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
Pytanie
Intencja
Uwaga
Zadawane pytanie zawsze zawiera coś, co jest widoczne i coś, co jest ukryte. Dlatego ważne
jest, aby obserwować reakcje rozmówcy. «Jaki jest prawdziwy tego powód?»
Z definicji pytanie przykuwa uwagę. Kiedy trener (coach) zadaje pytanie, osoba trenowana
(uczestnik coachingu) skupia swoją uwagę, nawet jeśli nie udzieli odpowiedzi.
Pytanie generuje więcej informacji niż odpowiedź!
Każde nie zadane pytanie to odpowiedź, która została utracona!
«Problem bez rozwiązania to problem, który został błędnie zdefiniowany.»
Albert Einstein
W coachingu najważniejsze jest 6 Kluczowych pytań /Załącznik 5/:
1. Czego pragniesz? Czego sobie życzysz? Czego chciałbyś? Jaki jest Twój cel?
Pytania zadawane są do czasu, aż otrzymamy pozytywnie sformułowaną odpowiedź!
Na przykład: « Nie chce już pracować w Warszawie» nie jest celem, ponieważ coach nie wie
czym jest i gdzie się znajduje “nie w Warszawie”.
2. Czy osiągnięcie tego celu zależy wyłącznie od Ciebie?
Jeżeli odpowiedzią jest “Nie” pytamy uczestnika coachingu: Która część zależy
wyłącznie od ciebie?
Coach prowadzi uczestnika coachingu do osiągnięcia celu, który jednak zależy wyłącznie od
uczestnika.
Na przykład: « Chcę, aby moi studenci byli zmotywowani!» Coach: «Co zależy od ciebie?»
«Co możesz zrobić, aby ich motywować?»
3. Co ważnego przyniesie Ci osiągnięcie tego celu? Co się pozytywnie zmieni?
Pytania te dadzą nam odpowiedź, co jest celem nadrzędnym i motywacją uczestnictwa
w szkoleniu.
4. Na jakiej podstawie wnioskujesz, że osiągnąłeś już ten cel?
Kryteria dla końcowej oceny celu. Co uczestnik wydaje sie rozumieć, czuć,
kiedy osiąga cel?
30
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
5. Jaki jest negatywny efekt uboczny osiągnięcia tego celu?
Ten negatywny czynnik jest ściśle związany z uczestnikiem szkolenia i z kręgiem najbliższych
mu osób. Odpowiedź na to pytanie określa, czy cel jest „nieszkodliwy” lub “zdrowy”. Każda zmiana
pozwala na refleksję oraz ukazuje jej wpływ na uczestnika i jego otoczenie. Negatywne czynniki
mogą być odrzucone lub zaakceptowane, mogą również spowodować zmianę celu.
6. Co powstrzymuje Cię od osiągnięcia celu?
Jaka jest zaleta obecnego stanu w jakim się znajdujesz?
Czy są jakieś przeszkody? Faktycznie, to pytanie pokazuje, czy cel jest osiągalny. Przeszkody
mogą być natury wewnętrznej /”ograniczona wiara”/ i zewnętrznej /związane z otoczeniem/.
Zdefiniowanie jakiego typu są to przeszkody pozwoli uczestnikom przemyśleć sposób ich ostatecznego
pokonania.
Z pomocą tych 6 pytań coach może poprowadzić uczestnika (coachowanego) do
osiągnięcia każdego celu!
INFORMACJA ZWROTNA
Nikt nie może spojrzeć na siebie z dystansu i ocenić, jak jeździ na rowerze. Może nas
obserwować ktoś inny i powiedzieć, jak wyglądamy. Aby poprawić nasze osiągnięcia, bezcenne jest
otrzymywanie informacji na temat naszych wyników.
Informacja ta, zwana informacją zwrotną, leży u podstaw efektywnego szkolenia, jest
instrumentem zarządzania i rozwoju osobistego.
Informacja zwrotna pomaga nam dowiedzieć się o sobie nowych rzeczy, o wpływie,
jakie nasze zachowania i działania mają na inne osoby. Pomaga nam określić, czego brakuje
naszym zachowaniom i co należy poprawić. Również pokazuje nam rzeczy, które robimy dobrze
i powinniśmy wykonywać je nadal w ten sposób.
Udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnej jest trudnym procesem, który wymaga
poczucia własnej wartości, wzajemnego zaufania, zrozumienia i taktu. Informacja zwrotna, która
powoduje działania i efekty jest konkretna i udzielona na czas/aktualna.
Informacja zwrotna powinna być do zaakceptowania przez osobę, do której jest skierowana, nawet
jeśli to jest komplement; powinna być szczera i powinno się jej udzielać tylko wtedy, gdy ma oparcie
w realnej sytuacji lub dotyczy prawdziwej zmiany.
Za każdym razem, gdy wyrażamy krytyczną opinię, jednocześnie powinniśmy zastanowić
się, czy jest coś wartego skomplementowania.
Pamiętaj, że ci, którzy udzielają osobom emocjonalnego wsparcia, którzy są uważni,
słuchają, oceniają je właściwie, są najbardziej lubiani i poszukiwani, w przeciwieństwie do osób,
które przez cały czas tylko krytykują.
www.comeincoach.eu
31
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
Nawet nagana czy krytyka może być sformułowana w sposób taktowny, aby adresat był w
stanie ją zaakceptować, nie wziąć jej za obelgę. Jeżeli chcesz stosować informację zwrotną, żeby
zwrócić komuś uwagę na jego błąd i pomóc mu go zaakceptować, koniecznie musisz zacząć od
podkreślenia rzeczy pozytywnych, sukcesów, które osiągnął, a dopiero pod koniec podziel się
krytycznymi uwagami. Wnioski następujące po krytyce również powinny być pozytywne. Jest to
zasada Kanapki/McDonald’a - “pocałunek, spoliczkowanie, pocałunek”.
Komplementy powinny być udzielane publicznie, podczas gdy krytyka powinna być
udzielana prywatnie.
Przedmiotem krytyki powinno być czyjeś konkretne zachowanie, a nie jego osobowość.
Informacja zwrotna powinna opierać się na faktach, nie przypuszczeniach i powinna być związana
wyłącznie z rzeczami, na które ludzie mają wpływ.
Przykład:
Prawidłowo
Nieprawidłowo
Lubisz słuchać samego siebie. Powinieneś
zawsze być osobą, która mówi najwięcej
W ciągu ostatnich 15 minut cztery razy
przerywałeś innym.
Mówisz w dość nużący sposób, twój głos jest
monotonny.
Twoja intonacja nie zmieniła się przez cały
czas, kiedy mówiłeś. Niektórzy słuchacze
mogli koncentrować się na innych sprawach.
Jesteś zbyt pokorna.
Zazwyczaj zgadzasz się ze zdaniem innych.
Informacja zwrotna ma na celu poprawę efektywności działania. Dlatego komentarze
powinny mieć na uwadze dobro odbiorcy. Zazwyczaj on sam dochodzi do wniosków, co powinien
zmienić. Dlatego możesz zapytać: Co myślisz o swoim wystąpieniu/dokonaniu? Jak myślisz, co
poszło dobrze?, Co mógłbyś zrobić w inny sposób?
Ważne jest również to, kiedy udzielasz informacji zwrotnej. Generalną zasada jest taka, aby
udzielić jej jak najwcześniej jak to możliwe, zaraz po zakończeniu sytuacji, której dotyczy.
Aby udzielić wskazówek dotyczących poprawy, musisz zacząć od słów: «W mojej opinii,
powinieneś…», «Byłoby to dla mnie bardziej jasne, interesujące i użyteczne, jeżeli…», tzn.
udziel konkretnych wskazówek, jasno określających cel i korzyści, jakie przyniosą tobie, innym
i organizacji. To sprawi, że uczestnik (osoba coachowana) poczuje się ważny; zmotywuje go to
poprawy, przyczyni się do osiągnięcia czegoś konkretnego, znaczącego i użytecznego.
Na przykład:
+ Gratuluję ci organizacji spotkania klasowego, twojej umiejętności trzymania się planu
i zakończenia o czasie, dzięki czemu mogłam być punktualnie na spotkaniu z zarządem.
– W mojej opinii byłoby to bardziej przejrzyste i łatwiejsze do zrozumienia dla wszystkich, 32
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
gdybyś rozpisał na flipcharcie plan działania na następny tydzień. Musimy pamiętać, że
niektórzy ludzie zapamiętują lepiej to, co usłyszą, podczas kiedy inni muszą zobaczyć to, co
mają zapamiętać.
+ To był świetny pomysł, aby ostatnie 10 minut przeznaczyć na pytania i dyskusję, co pozwoliło
mi ocenić «temperaturę» w klasie.
Podczas otrzymywania informacji zwrotnej powinieneś być pozytywnie nastawiony
do osoby, która ci jej udziela. Słuchaj tego, co ma do powiedzenia. Powinieneś się upewnić, że
rozumiesz wszystko, co zostało powiedziane. Dopytuj o detale. Nie przyjmuj jedynie słusznego
punktu widzenia. Staraj się spojrzeć oczami innych. Zdecyduj, w jaki sposób wykorzystasz
informacje, które otrzymałeś. Weź pod uwagę inne warianty. Zawsze podziękuj osobie za to, że
przekazała ci informację zwrotną.
Informacja zwrotna w procesie coachingu to tak zwany “kompas emocjonalny”. Coach
jest zainteresowany stanem emocjonalnym uczestnika coachingu na początku i na końcu każdej
sesji, emocjami, które wiążą się z tematem rozmowy.
Rozumienie uczuć innych osób, dostosowanie do nich naszego zachowania to oznaki naszej
inteligencji emocjonalnej. Przez to coach nie tylko okazuje zainteresowanie uczuciami uczestnika
coachingu, ale również zachęca ich, aby dowiedzieli się więcej o swoim życiu wewnętrznym, co jest
warunkiem rozwoju własnych zdolności do rozpoznawania emocji, ich źródła, do uświadomienia
sobie potęgi pozytywnego myślenia i przewartościowania.
Informacja zwrotna 360 stopni jest kolejnym ważnym narzędziem procesu coachingu.
/Załącznik 6/
Aby uzyskać tego rodzaju informację zwrotną uczestnicy coachingu proszą swoich kolegów,
przyjaciół, krewnych /10-12 osób/; osoby które dobrze ich znają, aby wypełniły kwestionariusz i
przesłały go do coacha pocztą elektroniczną. Coach podsumowuje opinie bez podawania ich źródła.
W Module 2 zawarto zadanie, oparte na tych informacjach, którego zadaniem jest ćwiczenie w
parach udzielania i odbierania informacji zwrotnej.
Podczas tych działań uczestnikom towarzyszą zwykle pozytywne emocje, poprawia się ich
samoocena i pewność siebie (biorąc pod uwagę, że źródłem informacji zwrotnej są osoby najbliższe
uczestnikowi coachingu, naturalną rzeczą jest, że przeważają pozytywne komentarze). Zdarza
się czasem, że informacja zwrotna lub jej część jest dla danej osoby bolesna. W takim przypadku
rekomenduje się, aby coach poprowadził indywidualna sesję coachingową, która pomoże
uczestnikowi poradzić sobie z tą sytuacją.
Przez cały czas trwania szkolenia uczestnicy mogą ćwiczyć umiejętność przekazywania
i odbierania informacji zwrotnej np. poprzez przyklejanie kolorowych karteczek, na których
zapisują skojarzenia związane z indywidualnymi zadaniami, na planszy z imieniem konkretnego
uczestnika. Na koniec dnia czy modułu uczestnicy zapoznają się z informacją zwrotną grupy na
temat swoich wystąpień, jak również dzielą się z resztą grupy swoimi odczuciami, odpowiadając na
pytania: Co podobało ci się najbardziej? Czego nie zrozumiałem?
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
33
Zadaniem prowadzącego jest stworzenie takiej atmosfery wokół informacji zwrotnej, jakby
ktoś, kto jest jej adresatem, otrzymywał od innych osób bezcenny prezent. Czasem nie podoba
nam się to, co słyszymy i możemy wówczas pomyśleć: „To nie prawda! To nie jestem ja!” Jednak
zapytajmy siebie: ”Jakby się rzeczy miały, gdyby to była prawda?”
Informacja zwrotna jest przydatna nie tylko osobie, która ją otrzymuje, lecz również
osobie, która ją przekazuje. Tworząc informację zwrotną zawieramy w niej swój własny sposób
myślenia, swoje priorytety, postawy i wartości. To co widzimy w innych jest tym, co sami w sobie
nosimy, ponieważ musisz wiedzieć/poznać, aby zrozumieć! W związku z tym na koniec ćwiczenia
uczestnicy sporządzają notatki na temat swoich kolegów, umieszczają je w folderach, aby mogli się
zastanowić, co te notatki mówią o ich własnych potrzebach poprawy.
Innym instrumentem wykorzystywanym w coachingu jest empatia (“pathos” oznacza
głębokie, silne uczucie, podobne do sympatii. Empatia jest zdolnością do “spojrzenia oczami kogoś
innego” /H.Kohut/). Jest to «subtelne życie życiem innych bez oceniania i osądzania” /C.Rogers/.
Empatia sprawia, że możliwe jest zrozumienie innych osób poprzez przeżywanie ich emocji, wejście
w ich świat duchowy i mentalny. “Empatia to wejście, w wyobraźnię, w myśli kogoś innego, w jego
uczucia i działania i zbudowanie świata, który byłby kopią jego świata” /R. Diamond/.
Empatia opiera się na zdolności do dokładnego wyobrażenia sobie tego, co dzieje się z inną
osobą, co ta osoba przechodzi i jak postrzega otaczający ją świat.
Zachowania, które opierają się o empatię i tolerancję mogą być pielęgnowane i doskonalone,
dlatego należy zwrócić uwagę na rolę szkoły, jako publicznej instytucji, która może uczyć, młodych
ludzi tolerancji, dostrzegania i szanowania różnic, jako normalnej części naszego różnorodnego
świata, nie jako dziwnego zjawiska, które powoduje jedynie dezorientację.
Zachowania oparte na empatii są dla coacha kluczowe, aby mógł budować wzajemne
zaufanie.
34
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
KIM JEST COACH?
COACH
„Daj człowiekowi rybę, a zje ją w ciągu jednego dnia.
Naucz go łowić ryby, a dasz mu pokarm na całe życie.
Stwórz warunki, dzięki którym będzie potrafił zrobić własny haczyk na ryby, a uczynisz go
szczęśliwym i sprawisz, że da z siebie wszystko, co najlepsze”.
Coach nie udziela porad i nie daje gotowych do użycia rozwiązań.
Coach tworzy świat, w którym każdy chciałby być głównym bohaterem – niezależną
i odpowiedzialną osobą, umiejącą radzić sobie ze zmianami i akceptującą wyzwania jutra. Jeżeli
osoba posiada poczucie sensu i wie, jaki sens mają działania innych, daje z siebie to, co najlepsze.
Coach motywuje, generuje innowacje, pobudza odpowiedzialność i zaangażowanie. Nauczyciel-coach odkrywa potencjał swoich uczniów, kreuje świat, którego częścią chcemy być my
wszyscy.
Coaching jest dwutorowym procesem – z jednej strony, praktykując go sama/sam się rozwijasz, z drugiej strony, stosując go rozwijasz kompetencje i umiejętności swoich uczniów,
rozwiązujesz konkretne problemy, zwiększasz ich motywację i pobudzasz ich kreatywność.
Wielu z nas miało nauczyciela, dzięki któremu pokochaliśmy jakiś temat. Nie tylko
zainteresował nas tym tematem, ale może nawet dał nam wskazówki co do wyboru naszej życiowej
kariery… A stało się tak dlatego, że ten nauczyciel potrafił stworzyć atmosferę, w której każdy uczeń
był w stanie znaleźć swoje miejsce i stać się aktywnym uczestnikiem całego procesu.
Coaching to zdolność wzmacniania mocnych stron innych ludzi, aby pomóc im
rozwijać ich zdolności i umiejętności.
www.comeincoach.eu
35
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
W ciągu ostatnich 10 lat w krajach Europy Zachodniej, USA i Kanadzie, coaching okazał się
jedną z kluczowych metod w kierowaniu, motywowaniu i rozwoju kapitału ludzkiego.
Dzisiaj każdy nauczyciel, lider, menadżer, trener czy rodzic musi być coachem, ponieważ
jego głównym zadaniem jest wydobycie i rozwój pełnego potencjału człowieka oraz towarzyszenie
mu w procesie rozwoju w najbardziej odpowiedni sposób .
Uczestnicy wypełniają kwestionariusz samooceny na temat kompetencji dobrego
coacha. /Załacznik 7/. Pracują w parach nad rezultatami kwestionariusza, w szczególności powinni zastanowić się nad obszarami, które wymagają poprawy (cech, które ocenili jako najsłabsze),
używając 6 kluczowych pytań ważnych dla procesu coachingu.
Po zakończeniu ćwiczenia prowadzący rozpoczyna dyskusję na temat profilu dobrego coacha, który opiera się o następujące filary: empatia, aktywne słuchanie, zadawanie pytań, intuicja
i dyskrecja.
Zachowanie coacha jest rozpatrywane w kontekście komunikacji i zasad dotyczących
związków międzyludzkich /Załącznik 8/. Uczestnicy wypełniają kwestionariusz i dyskutują o
związku podstawowych umiejętności komunikacyjnych z profilem dobrego coacha. Szczególną
uwagę poświęca się umiejętności zsynchronizowania coacha z uczestnikiem coachingu
/Załącznik 9/.
Skuteczność nauczyciela-coacha zależy od jego profesjonalizmu i motywacji: C=PxМ
/Załącznik 10/.
Profesjonalizm to kombinacja:
Wiedzy
Przygotowania teoretycznego, wiedzy szkolnej
i akademickiej
Kompetencji społecznych
Jakości relacji z innymi współpracownikami
Umiejętności
Praktycznego doświadczenia zawodowego
i życiowego
Wpływu i oddziaływania
.......................................
Człowiek, który ma duże i wartościowe przygotowanie teoretyczne, dyplomy z najbardziej
prestiżowych uczelni, a nie ma doświadczeń zdobytych w praktyce i podczas spotkań z innymi
ludźmi, najprawdopodobniej dysponuje wiedzą, która nie zostanie w pełni wykorzystana, pozostanie wiedza akademicką. Z kolei brak podstaw teoretycznych i formalnego wykształcenia podważa
autorytet, a nasze pomysły nie mają szans na ujrzenie światła dziennego. Bez umiejętności komunikacyjnych i współpracy trudno jest przekazać naszą wiedzę i umiejętności innym ludziom. Jeżeli
nie jesteśmy w stanie wzbudzić zainteresowania innych, jeżeli nie potrafimy na innych wpływać i
prowokować do zmian, cała nasza wiedza i umiejętności nie przyczynią się do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Tylko wtedy, gdy cztery elementy wymienione powyżej zostaną spełnione,
możemy mówić o profesjonalizmie. Naturalną rzeczą jest to, że każdy z tych komponentów
rozwija się w różny sposób w zależności od osoby, ale należy podkreślić, że można je rozwinąć
w procesie coachingu.
36
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
W celu ćwiczenia tych umiejętności i określenia współzależności między nimi uczestnicy
pracują indywidualnie nad zadaniem z Załącznika 11.
CO CIĘ MOTYWUJE DO ROZPOCZĘCIA NOWEGO DZIAŁANIA LUB
ROZWIĄZANIA TRUDNEGO PROBLEMU?
“Możesz motywować poprzez strach, możesz motywować poprzez nagrodę.
Jednak obie te metody są tylko czasowe.
Jedynie automotywacja jest trwała ”.
Homer Rice
Motywacja jest siłą napędową naszych działań, a wewnętrzna motywacja (automotywacja)
w szczególności, dlatego mamy ciągła potrzebę, aby ją wzmacniać.
Motyw to wewnętrzny impuls, aby dążyć do założonego celu, odgrywa on również ważną
rolę w realizacji tego celu. Dlatego konieczne jest, w celu wzmocnienia, ciągłe przedefiniowanie
i odnawianie naszych motywów.
Na motywację składają się z dwa elementy: z jednej strony to wewnętrzne motywy, jakimi
się kieruje indywidualna osoba, a z drugiej to zjawisko, które nas wzmacnia, dodaje energii i skupia
naszą uwagę, aby móc dotrzeć do wyznaczonego celu.
W związku z tym motywacja, w sensie posiadania wewnętrznej determinacji do wykonywania
określonych zadań w danej chwili, zależy od z trzech czynników:
ƒƒ Temperamentu;
ƒƒ Naszego nastroju w danej chwili;
ƒƒ Świadomości długoterminowych celów.
Jedna rzecz to poczucie motywacji w danej chwili, a zupełnie inną rzeczą jest próba
zachowania jej, zwłaszcza gdy warunki są niekorzystne.
Ludzie mają różne sposoby na utrzymanie swojej motywacji na wysokim poziomie
i czerpanie przyjemności z pracy.
Ważnym jest, aby nie zniechęcać się osiągnięciami innych. Jedną z podstawowych zasad,
aby utrzymać motywację jest motto: konfrontuj się tylko ze sobą!
Abraham Maslow/1908- 1970/, który zajmował się motywacją, stworzył hierarchę potrzeb.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
37
POTRZEBA SAMOREALIZACJI
POTRZEBA SZACUNKU
I UZNANIA
POTRZEBA MIŁOŚCI
I PRZYNALEŻNOŚCI
POTRZEBA BEZPIECZEŃSTWA
POTRZEBY FIZJOLOGICZNE
Inne perspektywy spojrzenia na typy motywacji przedstawiamy w tabeli poniżej SANCMA/
BANWPA.
B
Bezpieczeństwo
Gwarancje, bezpieczeństwo, trwałość, popularność,
świadectwo, dowód ...
A
Ambicja
Wyjątkowość, oznaki wyróżnienia, luksus, prestiż,
wizerunek, ogólnie uznane pozycji ...
N
Nowość
Nowości, nowe technologie, osiągnięcia, moda, zmiany,
kreatywność, trendy ...
W
Wygoda
Korzyść, przytulność, cechy ergonomiczne, adaptacja,
funkcjonalność, prostota ...
P
Pieniądze
Oszczędność, inwestycje, rentowność, zysk, atuty, korzyść,
dobry interes ...
A
Atrakcyjność
Oryginalność, przyjemność, przytulna atmosfera,
towarzystwo, komfort, rodzina ...
Podczas procesu coachingu badamy motywy uczestnika coachingu, jego potrzeby, wartości,
które wyznaje i wszystko, co jest dla niego ważne. Zadania praktyczne opracowano w celu
umożliwienia nauczycielowi-coachowi dalszego ćwiczenia jego umiejętności.
W swoich Książkach ćwiczeń uczestnicy znajdą listę 54. wartości /Załącznik 12/, spośród
których muszą wybrać 6 i zapisać je w pierwszej kolumnie tabeli /Załącznik 13/. W drugiej
kolumnie zapisują je zgodnie ze swoją hierarchią ważności; w trzeciej kolumnie zapisują rezultat
porównania tych par wartości, który pokazuje ich prawdziwe miejsce w hierarchicznym systemie
wartości uczestnika.
Aby znaleźć Nić łączącą-Nić Ariadny uczestnicy korzystają z Załącznika 14. Można poprosić,
aby następnego dnia przynieśli 5 przedmiotów (rzeczy osobistych, zdjęć, książek itp.), które mogą
38
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
zabrać ze sobą, gdy udają się w podróż i mogą im pomóc przygotować ich prezentacje dla grupy
(trzy-minutowa prezentacja).
W oparciu o prezentację, każdy z uczestników wypełnia tabelę z załącznika w relacji
z innymi. Aby wykonać to ćwiczenie, można wykorzystać inne sytuacje, podczas których uczestnicy
mówią grupie o sobie/przedstawiają się grupie.
Podczas późniejszej dyskusji i wymiany informacji zwrotnej, uczestnicy mogą poszukać
podobieństw i różnic.
www.comeincoach.eu
39
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
DLACZEGO NIEKTÓRZY LUDZIE ODNOSZĄ WIĘKSZE
SUKCESY NIŻ INNI?
Pomoc
w osiąganiu celu
Przeszkody
na drodze do osiągnięcia celu
Czynniki
wewnętrzne
Czynniki
organizacyjne
Mocne strony
Słabe strony
Czynniki
zewnętrzne
Czynniki
środowiskowe
Na wszystko, co dzieje się w naszym życiu, wpływa wiele czynników. Ogólnie mówiąc,
czynniki te można podzielić na te „dobre” i „złe”. “Dobre” czynniki motywują nas do wysiłków i
działań w sposób pozytywny, podczas gdy te negatywne mają odwrotny wpływ. Przygotowanie
osobistej analizy SWOT jest wspaniałym sposobem, aby przyjrzeć się tym czynnikom. SWOT to
akronim angielskich słów: Mocne strony (Strengths), Słabe strony (Weaknesses), Możliwości
(Opportunities) i Zagrożenia (Threats). Mocne i słabe strony to czynniki wewnętrzne, które
zależą wyłącznie od nas. Czynniki zewnętrzne nie zależą od nas i najczęściej nie zależą od
naszych decyzji, a jednocześnie mają one ogromny wpływ na rezultaty naszych działań. Wszyscy
spotykamy na swojej drodze ogromną liczbę możliwości (wpływ pozytywny), czy to w życiu
zawodowym czy w prywatnym, jednocześnie presję na nas wywierają rozmaite zagrożenia
(negatywny wpływ).
Szanse/Możliwości
Zagrożenia
Za pomocą osobistej analizy SWOT, możemy przyjrzeć się szczegółowo tym czynnikom,
określić mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia, przed którymi staniemy. Aby z sukcesem
osiągać wyznaczone cele, nasze działania powinny być ukierunkowane i powinniśmy mieć
świadomość naszych mocnych stron.
Osobista analiza SWOT opiera się przede wszystkim na zdefiniowaniu mocnych stron,
ponieważ w większości wypadków bezcelowe jest wkładanie wysiłku w przezwyciężanie słabości,
podczas gdy skupienie się na pozytywach przynosi dużo większe efekty.
40
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
WYZNACZANIE CELÓW
Pedagog-coach opanował nowoczesne metody definiowania celów.
Wszyscy mamy cele, które chcielibyśmy osiągnąć. Bardzo często ludzie wyznaczają je sobie
i podejmują decyzję na początku każdego nowego roku, co zazwyczaj kończy się fiaskiem. Dlaczego
tak się dzieje? Powodem tego jest to, że te plany czy cele nie są prawidłowo zdefiniowane… są tylko
życzeniami, marzeniami czy zamiarami…
Zdanie “Chcę zostać mistrzem olimpijskim” jest życzeniem, a nie celem. Zdanie „Chcę
zostać mistrzem olimpijskim w pływaniu stylem dowolnym na 100 metrów podczas przyszłych
Igrzyskach Olimpijskich” jest początkiem skutecznego wyznaczania celu.
Każdy “dobrze wyznaczony cel” powinien być SMART, co oznacza, że powinien spełniać
poniższe kryteria:
S
Szczegółowy /Konkretny i szczegółowy
Jaki jest twój cel? Czy możesz go opisać?
M
Wymierny
Jakie są kryteria, aby go ocenić? Skąd wiesz, że osiągnąłeś cel?
A
Osiągalny i Ambitny /Osiągalny, jednocześnie stanowiący wyzwanie
Czy osiągnięcie celu jest dla Ciebie wyzwaniem? Jaka będzie dla Ciebie osobista
korzyść z osiągnięcia celu?
R
Realistyczny
Czy to jest osiągalne? Czy dzisiaj to jest dla Ciebie najlepszy wybór?
T
Czas /Czas i plan
Kiedy możesz zacząć? Jakie zamierzasz podjąć kroki? Jaki jest ostateczny termin?
PLAN DZIAŁANIA
Przygotowanie planu działań jest kolejnym krokiem po zdefiniowaniu celu. Opisuje on, jak
cel zostanie osiągnięty. Kiedy mamy już plan, cel staje się bardziej konkretny i wymierny. Plan
działania uświadamia nam na każdym etapie, gdzie jesteśmy i co jeszcze zostało do zrobienia. Plan
działania jest listą zadań do wykonania, aby osiągnąć wyznaczony cel.
Ponieważ nie da się wszystkiego przewidzieć, możemy tylko zaplanować rzeczy, które
uważamy za najbardziej istotne. Musimy również pamiętać o tym, ze podczas realizacji celu mogą
nam się przytrafić rzeczy nieprzewidywalne, dlatego wyznaczając sobie termin, powinniśmy
dołożyć trochę czasu. Jeżeli chcemy zrealizować cel zgodnie z terminem, musimy zaplanować 60%
czasu, natomiast resztę zachować na nieprzewidziane problemy czy zadania.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
41
Skuteczny plan zawiera:
ƒƒ Tabele czasową z wszystkimi zadaniami, które musimy wykonać, aby osiągnąć cel. Zadania
muszą być realistyczne i akceptowalne; ich wykonanie powinno być monitorowane, a każde
z nich powinno mieć swój ostateczny termin;
ƒƒ Aby osiągnąć cel, musimy dysponować wiedzą o dostępnych środkach i zasobach: np.
informacje, zasoby ludzkie, wyposażenie techniczne;
ƒƒ Alternatywę, w przypadku nieprzewidzianych zdarzeń.
Uczestnicy mogą przygotować swój własny, prywatny plan dotyczący szkolenia używając
Załącznika 15.
Skuteczny plan sprawia, że możliwe jest zarządzanie zasobami i czasem, który sam w
sobie jest zasobem.
Zasada Pareto - „W każdym przedsięwzięciu 20% wysiłków przyczynia się do 80%
rezultatów”
Pod koniec XIX w. włoski ekonomista i socjolog Vilfredo Pareto zdefiniował zasadę, która w
socjologii jest znana jako “Zasada 80-20” lub “Zasada Pareto”. Oryginalnie mówi, że: w każdym
społeczeństwie około 20% populacji wytwarza 80% dóbr i zysków. Na drugim końcu krzywej
znajduje się około 20% ludzi, którzy powodują 80% problemów i strat.
Dla celów planowania i poprawy wydajności można ją zinterpretować w następujący
sposób: “Rzadkie zdarzenia powodują największe problemy” lub “Relatywnie mała liczba przyczyn
powoduje większość problemów i usterek”.
Zasada Eisenhower’a - „Większość z ważnych rzeczy nie jest pilna, a najpilniejsze z nich nie
są ważne”.
Dwight David “Ike” Eisenhower (1890-1969) to amerykański polityk i wojskowy,
34. prezydent Stanów Zjednoczonych (1953–61), naczelny wódz zjednoczonych sił alianckich
podczas II wojny światowej, w randze generała armii.
Zasada przez niego sformułowana jest ważnym narzędziem w planowaniu celów (działań
i zadań). Za jej pomocą łatwo dokonamy rozróżnienia, które zadania są pilne, a które ważne. Nie
wszystko co wydaje się pilne jest ważne.
Bycie skutecznym oznacza robienie właściwych rzeczy. Rzeczy te mogą być pilne lub nie;
mogą zostać wykonane natychmiast lub wymagają planowania. Definiowanie ważnych rzeczy
równa się wyznaczaniu priorytetów.
42
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Niepilne
Ważne
Nie ważne
Pilne
B
Mało pilne bardzo ważne
Zaplanuj i jeżeli to możliwe zrób to
sam!
A
Bardzo pilne bardzo ważne
Zrób to SAM NATYCHMIAST!
D
Mało pilne mało ważne
Zignoruj!
C
Bardzo pilne mało ważne
Oddleguj lub opóźnij dopóki nie
ukończysz innego zadania!
Starając się osiągnąć nasze zawodowe i osobiste cele, napotykamy rozmaite przeszkody,
które utrudniają nam udaną realizację zamierzeń. Można je podzielić na wewnętrzny opór i
bariery zewnętrzne. Zewnętrzne bariery to okoliczności, które nie zależą od nas i nie są przez nas
spowodowane. Druga grupa – wewnętrzny opór wypływa od nas i jest zależny od naszej postawy,
naszych lęków, braku zainteresowania tym, co robimy lub braku woli do rozpoczęcia czegoś
nowego.
Wszyscy jesteśmy skłonni skończyć to, co zaczynamy. Kiedy zostaje nam przydzielone jakieś
zadanie, wzrasta nasze wewnętrzne napięcie, które opada dopiero, gdy zakończymy zadaną pracę.
Jeżeli z jakiś powodów nie możemy zakończyć zadania, napięcie pozostaje, sprawia że powracamy
do zadania i kontynuujemy pracę, dopóki nie będzie zakończona.
Wszyscy znamy następującą sytuację: podczas weekendu większość ludzi nie może
zapomnieć o problemie w pracy, którego nie zdołali rozwiązać do piątkowego popołudnia. Gdy coś
jest już za nami, przestaje być dla nas takie ważne.
“Efekt Zeigarnik” opisuje zdolność osób do nadawania priorytetów i tego, że zapamiętują
nie zakończone zadania bardziej niż te ukończone.
Bluma Zeigarnik (1900–1988) to rosyjska psycholog, która zauważyła, że jeżeli wykonywanie
jakiegoś zadania zostanie przerwane i nie jest ono ukończone, pamięta się o nim dłużej niż zadanie,
które zostało ukończone (z powodu ciągłego napięcia motywacyjnego). Pomysł w wpadł jej do
głowy, gdy siedziała w kawiarni w Wiedniu. Zauważyła wówczas, że kelner jest w stanie zapamiętać
długa listę zamówień, wie co zamówił każdy z klientów, natomiast po zrealizowaniu zamówienia
nie pamięta, co serwował każdemu z nich.
Efekt ten w może wywierać negatywny wpływ na nasze życie. Jeżeli ciągle przydzielane są
nam nowe zadania, jeżeli musimy przenosić się z jednego na drugie, fakt, że nie zakończyliśmy
poprzedniego ma negatywny wpływ na resztę zadań, nad którymi pracujemy. Wszyscy mamy
tendencję do wracania do nie zakończonych zadań. Koniec końców jesteśmy sfrustrowani,
ponieważ nie jesteśmy w stanie zakończyć zadania i marnujemy czas. Nie często spotyka się osobę,
która kocha swoją pracę, ponieważ ze względu na fakt, że powierzane są jej ciągle nowe zadania,
stopniowo osoba ta traci zainteresowanie pracą.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
43
PLAN ROZWOJU OSOBISTEGO
Mapy myśli to technika zapisywania naszych myśli lub pomysłów w sposób graficzny. Podczas
studiów nad możliwościami poprawy wydajności mózgu i jego możliwości zapamiętywania zdań
i symboli, kanadyjski naukowiec Tony Busan odkrył, że w przeciwieństwie do komputerów, które
funkcjonują linearnie, mózg łączy pewne myśli i obiekty – porównuje je, znajduje dla nich miejsce
w systemie, składa je razem itp. Skojarzenia te pełnią kluczową rolę w niemal wszystkich funkcjach
mentalnych, a przetwarzanie/przyswajanie słów nie jest wyjątkiem od tej reguły. Każde słowo
czy myśl ukrywa niekończące się połączenia, które z kolei łącza się z innymi słowami, myślami i
koncepcjami.
W oparciu o te badania, Busan doszedł do wniosku, że ludzki mózg przechowuje wiedzę
w formie “pęczków”(„kłębków“) i dlatego można proces ten przedstawić jak na grafie powyżej.
System “pęczków”(„kłębków“) jest bardzo indywidualny, odzwierciedla cechy charakterystyczne
danej osoby, jest nie do powtórzenia. Badania wykazały, że z pomocą Mapy myśli, wydajność
umysłowa wzrasta trzy, do pięciokrotnie.
Mapy myśli są dobrym narzędziem przy opisywaniu lub szukaniu definicji różnych problemów,
podczas ich analizy czy planowania działań, przygotowania prezentacjii poszukiwania uzasadnień
dla różnych projektów. Są one przydatne we wszystkich dziedzinach, w których wymagana jest
wielość perspektyw (efekt trójwymiarowy w opozycji do linearnego postrzegania).
44
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
SCHEMATY COACHINGU
STAN OBECNY – STAN POŻĄDANY – CEL NADRZĘDNY
/Załącznik 16/
Pytanie nr 3
Do czego przyczyni się osiągnięcie tego celu?
Pytanie nr 3.A
Jakie zmiany przyniesie ci osiągnięcie tego celu?
CEL
NADRZĘDNY
Pytanie nr 2
Dlaczego tak ważne jest dla Ciebie
osiągnięcie stanu pożądanego?
Pytanie nr 2.A
Skąd będziesz wiedział,
że osiągnąłeś wyznaczony cel?
STAN OBECNY
Pytanie nr 1
Czego pragniesz? Czego chciałbyś?
Co jest Twoim celem?
Pytanie nr 1.A
Czy osiągnięcie wyznaczonego celu zależy
całkowicie od Ciebie? « SMART »
STAN
POŻĄDANY
PYTANIA COACHA:
O! naprawdę?
Co jeszcze?
Co to dla ciebie znaczy?
Masz na myśli?
Powiesz mi więcej?
Nie za dobrze to
zrozumiałem...
Mógłbyś powtórzyć...
Co to jest?
Czy mogłoby to być czymś
innym...
I po tym ...
Co jeżeli...
W jakim aspekcie …
Powiedz mi…
Powtórz mi to...
W jakim sensie?
Na przykład?
Jakiego rodzaju....?
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
45
COACHING SYTUACYJNY /Załącznik 17/
Jak w przypadku wszystkich innych spotkań, Coaching Sytuacyjny wymaga również
przygotowania ze strony coacha. Zanim rozpocznie, powinien odpowiedzieć na następujące
pytanie: Co chcę osiągnąć poprzez proces choachingu?, Co chcę stworzyć?, Co chcę, żeby mój
interlokutor “ kupił” bez “sprzedawania mu tego” na siłę?, Jakie będą potencjalne korzyści?, Co chcę,
aby interlokutor powiedział na koniec rozmowy?
Bardzo ważne jest zwrócenie szczególnej uwagi na pierwszy kontakt, sposób w jaki witamy
uczestnika, sprawienie, aby czuł się komfortowo. To coach ma sprawić, aby uczestnik procesu czuł
się dobrze. Powinien pozwolić mu wybrać miejsce do siedzenia, zaproponować mu coś do picia.
Być zainteresowany tym, jak się czuje. Po tym można określić ramy spotkania: temat rozmowy/ o
czym chcesz rozmawiać?/ czas / Jak długo chcesz, aby nasza rozmowa trwała? /. Po raz kolejny pyta
uczestnika coachingu, jak się czuje, ale tym razem pytamy o jego odczucia związane z tematem
rozmowy, który wybrał. Coach zadaje pytania na temat jego mocnych stron/ pozytywnych cech
uczestnika coachingu, które mogą mieć wpływ na temat / Co zrobiłeś dobrze? Musimy otrzymać
co najmniej 3 odpowiedzi, po czym wpisujemy je do formularza, następnie uczestnik coachingu
ocenia siebie, w oparciu o te odpowiedzi, korzystając ze skali od 1 do 9 /z pominięciem 5/. Dzięki
temu coach ustala, jakie powinny być dalsze etapy rozwoju i dopasowuje do tego odpowiednie
wskazówki. Następnym krokiem jest opracowanie planu rozwoju z terminami. Ustala się warunki
następnego spotkania, ponownie korzysta się z emocjonalnego kompasu/ jakie są twoje odczucia
na temat tego, o czym rozmawialiśmy?/.
Podczas spotkania Nauczyciel-coach:
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
Aktywnie słucha
Zadaje pytania, używając tylko słownictwa, którym posługuje się uczeń
Nie daje gotowych odpowiedzi/nie podaje gotowych rozwiązań
Swoimi pytaniami prowokuje do myślenia i podejmowania decyzji
Udziela pochwał i zachęca
Podąża za swoim własnym “emocjonalnym kompasem” i słucha swojej intuicji
46
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
OSOBOWOŚĆ NAUCZYCIELA-COACH’A – KIERUNKI
ROZWOJU
„Nie ma nie kompetentnych osób, tylko osoby,
które nie są dobrze przygotowane i nie są elastyczne w komunikacji”.
Umiejętności komunikacyjne to umiejętności dla coacha najważniejsze. Ponieważ jedną
z najtrudniejszych rzeczy w kontaktach interpersonalnych jest porozumienie się. Umiejętności
komunikacyjne są mieszanką cech osobistych, społecznej i/lub emocjonalnej inteligencji, języka,
nastawienia, a także wartości, które dominują w naszych stosunkach z innymi ludźmi.
W łacinie „communicare” znaczy być oddanym społeczeństwu. Głębsze znaczenie słowa
„komunikacja” odzwierciedla łacińska sentencja „communicare est multum dare”- komunikacja
to dzielenie się czymś/Komunikować się to znaczy dużo dawać.
Komunikacja to proces wzajemnej wymiany informacji - słów, uczuć, nastrojów. Jej
skuteczność zależy od naszej umiejętności przekazywania informacji w sposób jasny i zrozumiały,
od umiejętności aktywnego słuchania, umiejętności rozróżnienia rzeczy ważnych i mniej ważnych,
odczuwania empatii i sympatii dla potrzeb uczestnika coachingu, a także umiejętności udzielania
i odbierania informacji zwrotnej. Uczestnicy procesu komunikacji nie tylko wymieniają się
przydatnymi informacjami, ale również wpływają na siebie nawzajem.
Reakcja rozmówcy określa cel naszej rozmowy.
«Ciało nie kłamie», ponieważ trudno je poddać kontroli lewej półkuli, tj. racjonalnemu
myśleniu. Język ciała daje naszemu rozmówcy najbardziej prawdziwe informacje.
Optymalne komunikowanie się przebiega na trzech poziomach /werbalnym, para
werbalnym, nie werbalnym/. To co mówisz i w jaki sposób mówisz powinno być zharmonizowane
z twoimi gestami. Tylko wtedy jesteś w 100% przekonujący.
Osoby mówiące i słyszące mogą czerpać inspiracje ze sposobu komunikowania się
osób głuchoniemych, to znaczy:
Mówi tylko jedna osoba:
Tylko jedna osoba mówi (gestykuluje) w danym momencie. A jeśli ktoś inny zacznie migać
w tym samym momencie, wszyscy zaczynają potrząsać prawą ręką dając do zrozumienia, że
musi najpierw dać dokończyć poprzedniej osobie. W ten sposób pogłębia się szacunek dla osoby
mówiącej (lub migającej) i zrozumienie przekazu, mniej jest odwołań do języka pisanego.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
47
Prostota, bezpośredniość i precyzja:
Osoby niesłyszące nie tworzą skomplikowanych zwrotów, czy eufemizmów, które mogłyby
zmniejszyć jasność przekazu.
Sprawdzanie zrozumienia:
Osoby niesłyszące używają trzech gestów – kluczy:
ƒƒ «Nie wiem»
ƒƒ «Nie rozumiem»
ƒƒ «Czy możesz mi pomóc?»
-
Przywiązują szczególną uwagę do tego, by być zrozumianym i prezentują postawę:
«Źle się wyraziłem» zamiast «nic nie zrozumiałem»
Empatia:
Osoby niesłyszące mają zadziwiającą zdolność stałego stawiania się w roli swojego
rozmówcy.
Brak barier kulturowych:
Nawet jeśli język migowy jest inny w różnych krajach, po upływie około jednej godziny, po
czasie, w którym wyjaśnia się znaki, osoba niesłysząca z Polski będzie w stanie porozumieć się z
osobą niesłyszącą z Niemiec, Stanów Zjednoczonych czy Rosji.
«Dane słowo jest jak rzucony kamień»:
Ponieważ relacja pomiędzy językiem mówionym, a pisanym nie jest odbierana tak samo
przez osobę niesłyszącą, zdanie <masz moje słowo> , które może umknąć osobom słyszącym,
będzie zawsze bardzo ważne dla osób niesłyszących.
Prawdziwa ochota do komunikowania się:
To, co jest najbardziej zauważane przez osoby słyszące, kiedy obserwują osoby niesłyszące,
to prawdziwa chęć komunikowania się. Determinacja tych osób, aby się porozumieć z innymi jest
tak duża, że na ich tle, wydaje się, iż osobom słyszącym wcale na komunikacji nie zależy lub też nie
przykładają do niej aż tak wielkiego znaczenia.
48
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
ZASADY EFEKTYWNEJ KOMUNIKACJI
NAUCZYCIELA- COACH
1. WPROWADŹ SIĘ W POZYTYWNY STAN WEWNĘTRZNY
Pewność i zaufanie do własnych sił
ƒƒ Szacunek dla rozmówcy i jego sposobu myślenia.
ƒƒ Skupienie na potencjale (moim i rozmówcy).
ƒƒ Ramy współpracy: Ja wygrywam / Ty wygrywasz +/+. (Współpraca jest bardziej owocna niż
rywalizacja!)
2. WYRAŹNE OKREŚLENIE CELU
Jakiego rodzaju informacji potrzebuje i jakie pytania musze zadać, patrz: SMART.
3. OKEŚLENIE RAM PRACY
ƒƒ Określcie sposób działania (kto, gdzie, kiedy, jak...)
ƒƒ Utrzymujcie obrany kierunek.
4. NAWIĄZANIE I UTRZYMANIE DOBREGO KONTAKTU
Niewerbalny: techniki synchronizacji niewerbalnej bezpośredniej lub mieszanej
ƒƒ Parawerbalny: synchronizacja tonu głosu, głośności, rytmu wypowiedzi
ƒƒ Werbalny: synchronizacja według wizji świata – parafraza.
ƒƒ Dotyczy to całego czasu trwania rozmowy.
5. UTRZYMANIE ZAINTERESOWANIA ROZMÓWCĄ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
Obserwacja:
postawy
gestykulacji
oddechu
ruchu oczu
Uważne słuchanie:
jak przebiega rozmowa
budowy zdań
rodzajów orzeczeń (predykatów)
naruszeń Meta-wzoru
treści wypowiedzi (logika wizji świata)
przekonań, zasad, wartości i kryteriów
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
Zmieniam swoje zachowanie w zależności od tego, co zaobserwuję
7. ZACHOWANIE KIERUNKU DZIAŁANIA
Stosujcie podsumowania i ważne pytania.
49
6. BYCIE ELASTYCZNYM
Wiele osób potrafi mówić dobrze i przekonująco wtedy, gdy znajdują się w znanym sobie
otoczeniu, w pracy czy wśród przyjaciół. Natomiast umiejętność dobrego występowania w nowym
środowisku, przed obcymi osobami jest umiejętnością trudną do opanowania, nawet dla osób,
które posiadają doświadczenie. Osoby te czują się niepewnie, mają tremę, ich ruchy i zachowania
stają się nienaturalne. Wszystkie te uczucia są w rzeczywistości zupełnie normalne.
Mówienie do grupy ludzi czy wystąpienia przed dużą publicznością są sztuką, której
początki sięgają Starożytnej Grecji. “Retoryka” Arystotelesa /napisana ponad 2300 lat temu/, która
mówi o publicznych wystąpieniach jest nadal jedną z fundamentalnych książek na ten temat.
Z definicji „Prezentacja to dawanie wykładu, który powinien być interesujący i przekonujący
dla publiczności”. Wszystkie interakcje społeczne wymagają od nas, abyśmy zaprezentowali siebie i
nasze poglądy, tylko wtedy możemy być wysłuchani i osiągniemy rezultaty. Dlatego umiejętności
prezentacji są tak ważne dla efektywnej komunikacji.
Każdy, kto przygotowuje prezentację, która ma zrobić wrażenie na publiczności, powinien
na początku odpowiedzieć na następujące kluczowe pytania: Dlaczego? Co? Do kogo jest
skierowana? Jak?
Istnieje wiele instrukcji mówiących o tym, jak przygotować dobrą prezentację. Standardowo,
tworząc prezentację, powinniśmy pamiętać o 6. etapach jej tworzenia:
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
ƒƒ
Temat i cel;
Odbiorcy;
Zawartość;
Pisanie samej prezentacji;
Dodatki wizualne i sposób jej wyświetlania;
Powtórzenie.
Zasady 5 minutowej prezentacji:
ƒƒ Wstęp 30 sekund
ƒƒ Zawartość
4 minuty
ƒƒ Podsumowanie
30 sekund
50
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
WZÓR STRUKTURY PREZENTACJI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Przywitaj odbiorców w odpowiedni sposób, przedstaw się;
Nawiąż porozumienie z odbiorcami – pytanie, cytat, argument, motto;
Zaprezentuj temat swojego wystąpienia, strukturę/plan, czas;
Główna część prezentacji– interpretacja, zarys, informacje, szczególne elementy;
Dane /fakty/, zalecenia / kompetencje/, doświadczenie.
Praktyczne zastosowanie – przykłady;
Podsumowanie i dyskusja;
Wnioski z prezentacji – podsumowanie, kontakty, podziękowanie uczestnikom za ich czas,
pożegnanie.
Podczas szkolenia nauczyciele/pedagodzy tworzą wiele prezentacji w różnych kontekstach,
na temat których otrzymują informację zwrotną. Mogą sprawdzić swoją gotowość do prezentacji,
odpowiadając na pytania z kwestionariusza. /Załącznik 18/
Aby jeszcze bardziej poprawić umiejętności nauczyciela-coacha, musimy również zwracać
szczególną uwagę na słownictwo, jakiego używamy. Istnieją słowa, które wprowadzają dynamikę
i „są w służbie” procesu. Nazywamy je Słownictwem zorientowanym na działanie. /Załącznik 19/
Uczestnicy proszeni są o przeformułowanie podanych słów/ twierdzeń, po czym zastanawiają się
nad korzyściami płynącymi z tych zabiegów.
Nauczyciel-coach jest liderem, który jest w stanie określić swoją misję i zbudować system
wartości, którym się kieruje, co ma wpływ na jego motywację, przyczynia się do innowacyjności,
buduje odpowiedzialność i zaangażowanie. Poprzez coaching wydobywa pełen potencjał swoich
uczniów, a także kreuje świat, którego chcieliby być częścią.
«Bycie liderem to pokazywanie innym ludziom ich wartości i potencjału w tak klarowny
sposób, że sami zaczynają go w sobie widzieć…»
Robert Dilts
Opierając się na badaniach antropologa Gregory’ego Bateson’a, Robert DIlts* zbudował
piramidę logicznych poziomów osobowości. Każdy poziom porządkuje informacje z niższego
poziomu i gra rolę „kierowcy”. Dowiedziono, że zmiany na wyższym poziomie skutkują zmianami
na niższych poziomach. W oparciu o piramidę coach określa poziom, który będzie punktem wyjścia
do osiągnięcia pożądanego celu. Innymi słowami: jeżeli uczestnik coachingu chce poszerzyć „paletę
swoich zachowań” - punktem wyjścia będzie poziom wyższy: dotyczący umiejętności i zdolności.
www.comeincoach.eu
51
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
“Problemy nie mogą być rozwiązane przy użyciu tego samego
systemu myślenia, który je stworzył”
Albert Einstein
Schemat poziomów logicznych
Osobowość
Kto?
Wartości i przekonania
Dlaczego? W jakim celu?
Umiejętności i możliwości
Jak?
Zachowanie
Co?
Środowisko
Kto? Gdzie? Kiedy? Co?
Piramida często znajduje zastosowanie przy rozwiązywaniu konfliktów. Zazwyczaj spierające
się strony prezentują problematyczną kwestię w odmienny sposób, to jest dyskutują o różnych
rzeczach. Z pomocą coachingu osoby zdają sobie sprawę z tego faktu, co jest wystarczające do
rozwiązania konfliktu.
STYLE UCZENIA SIĘ
Dla nauczyciela-coacha ważne jest, aby wiedział, że ludzie mają różne style uczenia się –
sposoby, w jakie postrzegają informacje i je zapamiętują. Powinien wiedzieć, jaki styl odpowiada
uczestnikowi coachingu – czy lepiej uczy się, “korzystając” z oczu, czy z uszu, czy woli uczenie w
ruchu i podczas gier. Również uczniowi przydaje się ta wiedza. Kiedy poznasz swój styl uczenia się,
będziesz wiedział, jaki jest najlepszy i najłatwiejszy dla ciebie sposób przyswajania i zapamiętywania
informacji.
Najbardziej powszechne style uczenia się to styl kinestetyczny, słuchowy i wzrokowy.
Możliwa jest również kombinacja różnych stylów; niektórzy uczeni wymieniają również inne style
/Załącznik 20/.
Zrób test z załącznika 21
Jeżeli twój wynik to 40% odpowiedzi mieszczących się w opisie danego stylu oznacza to, że
właśnie ten jest dla ciebie odpowiedni. Dodatkowo można posłużyć się dwoma innymi sposobami.
Jeżeli ten procent jest wyższy lub niższy, nawet w pozostałych trzech stylach, oznacza to, że jesteś
jego typowym przedstawicielem. Jeżeli w dwóch stylach osiągniesz ten sam wynik procentowy,
oznacza to, że jesteś „typem mieszanym” (wzrokowo-słuchowym lub wzrokowo-kinestetycznym
czy słuchowo-kinestetycznym).
52
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
Podsumowując powyższe uwagi, można powiedzieć, że nie ma jednego i odpowiedniego dla
wszystkich stylu uczenia się. Według statystyk, które są wynikiem badań nad stylami uczenia się
w mieszanej grupie nauczycieli i uczniów, większość z nich preferuje styl kinestetyczny, tj. uczenie
się „w ruchu”, poprzez aktywność fizyczną, ćwiczenia itd. Kolejny jest styl wzrokowy, podczas gdy
najmniej efektywny jest styl audialny (słuchowy).
STYL KINESTETYCZNY (DOTYK I RUCH)
Niektórzy ludzie lepiej zapamiętują, gdy są aktywnie zaangażowani w proces uczenia
się. Preferują proces uczenia, który wymaga ruchu. Osoby o tym stylu uczenia się
potrzebują trochę czasu, aby “uchwycić problem” po to, aby bliżej się mu przyjrzeć i
zastanowić się nad nim głębiej.
STYL WZROKOWY
Zapamiętujesz twarze ludzi całkiem dobrze, ale nie zawsze pamiętasz ich imiona?
Najprawdopodobniej jesteś typem wzrokowca i najlepiej zapamiętujesz to, co zobaczysz. Osoby preferujące ten styl uczenia się są zainteresowane plakatami, obrazami,
rysunkami i charakterystycznymi zdjęciami. Uczą się najlepiej, gdy czytają.
Jeżeli słuchają wykładów, najpewniej robią notatki. Potrafią myśleć naprawdę szybko.
STYL SŁUCHOWY
Osoby „należące” do tego stylu uczą się na podstawie tego, co słyszą. Wolą słuchać
wykładów niż czytać podręczniki. Pamiętają imiona, a nie twarze. Preferują słowa,
piosenki, rytmy, czasem filmy. Pamiętają również to, co powiedzieli innym. Lubią
głośno czytać i są zaniepokojeni, gdy jest zbyt głośno lub zbyt cicho. Osoba posługująca
się tym stylem zapamiętuje ok. 75% usłyszanych informacji.
Nauczyciel-coach może rozpoznać styl uczenia się za pomocą różnych testów /Załącznik 21/
lub obserwując ruchy oczu uczestnika coachingu. /Załącznik 22/
Kolejną ważną umiejętnością nauczyciela-coacha jest odporność na stres.
Terminu stres użył po raz pierwszy Hans Selye w 1930. Dokonywał on eksperymentów na
szczurach, poddawał je rozmaitym czynnikom stresującym (głód, zimno, fizyczny ból, infekcje
bakteryjne, itp.) i odkrył, że podczas tego procesu uruchamiane są te same mechanizmy, które
odpowiadają za pracę gruczołów, czyli tych gruczołów, które uwalniają hormony i wpływają na system nerwowy. Na podstawie tych doświadczeń sformułował teorię stresu, według której jest
on reakcją organizmu na duże obciążenia fizyczne lub psychiczne.
Czynnikiem stresującym może być każda zmiana w otaczającym nas świecie i/lub zmiana naszej kondycji fizycznej czy psychicznej. W stresującej sytuacji zdolność do kontrolowania
naszych reakcji słabnie. Reakcja na stres może się objawić na poziomie naszych zachowań, emocji,
myśli i fizjologii.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
53
Termin “stres“ ma zwykle negatywną konotację, lecz nie zawsze jest on dla nas szkodliwy.
Rozróżniamy dwa typy stresu: eustress (stres pozytywny) i distress (stres negatywny, postrzegany
jako kłopot, przykrość). Główna różnica między nimi polega na tym, jaki mają na nas wpływ.
Stres ma miejsce przede wszystkim w naszej świadomości. Na początku jest myślą, która
przeradza się w reakcję fizyczną. Sposób, w jaki postrzegamy czynniki stresujące ma największy
wpływ na poziom samego stresu i reakcje na niego.
Przykładowe techniki/strategie radzenia sobie ze stresem
ƒƒ Nie podejmuj ważnych decyzji, kiedy jesteś zestresowany, chyba że twoje życie jest zagrożone.
ƒƒ Policz powoli do dziesięciu.
ƒƒ Skoncentruj się na oddychaniu. Wdychaj powietrze powoli nosem i wypuść je w tym samym
tempie.
ƒƒ Spróbuj odnaleźć wewnętrzne znaczenie sytuacji stresowej. Ważne jest, abyś zdał sobie
sprawę, że dopóki twoje życie i zdrowie jest nie zagrożone, nie warto nimi ryzykować, aby
rozwiązać problem. Jeżeli znajdujesz się sytuacji zagrożenia powiedz sobie, że jeżeli się
uspokoisz, popełnisz mniej błędów i znajdziesz rozwiązanie.
ƒƒ Na kawałku papieru zapisz wszystko, co wiesz o tej problematycznej sytuacji. W ten sposób
uporządkujesz swoje myśli.
ƒƒ Porozmawiaj z kimś. Z osobą, która może cię wesprzeć i mogłaby podpowiedzieć ci, jak
znaleźć odpowiednie rozwiązanie. Być może odkryjesz, że masz zupełnie inne wyobrażenie
o sytuacji.
ƒƒ Rozważ różne sposoby patrzenia na sytuację i wybierz ten, który jest najmniej stresujący.
ƒƒ Wyobraź sobie, że mogłoby być jeszcze gorzej. Dzięki temu spojrzysz na swoją pierwszą
reakcję z dystansem.
ƒƒ Pomyśl o swoich priorytetach. Czy nie stresuje cię coś, co tak naprawdę nie jest dla ciebie
ważne?
ƒƒ Nie trać energii na rzeczy, których nie możesz zmienić.
54
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
DOKUMENATCJA COACHINGU
Ponieważ coaching jest nakierowany na działanie i zachowania, towarzysząca mu
dokumentacja jest minimalna, jednak jest ona obowiązkowa, ponieważ to ona pomaga definiować
role, monitorować dynamikę procesu, postępy uczestnika coachingu, jak również jest pomocna
podczas superwizji.
Podczas pierwszego spotkania, po omówieniu najważniejszych założeń i planowanych
efektów procesu coachingu, należy podpisać Porozumienie na Coaching pomiędzy nauczycielem
a uczniem /Załącznik 24/. Jest to rodzaj świadomej zgody/umowy, która określa czas, miejsce i
zakres odpowiedzialności obu stron coachingu.
Informacje zgromadzone podczas sesji /nie ważne jaką miały one formę/ są dokumentowane
w Rejestrze Procesu Coachingu /Załącznik 25/. Nie zaleca się robienia notatek podczas spotkania.
Coach zapisuje również harmonogram spotkania w Dzienniku Coachingu /Załącznik 26/.
Na potrzeby coachingu pedagog-nauczyciel korzysta również z narzędzia 360°- Informacja
Zwrotna /Załącznik 6/.
STANDARDY ETYCZNE I PROFESJONALIZM
Przestrzeganie zasad etycznych jest nieodłączną cechą zachowania nauczyciela-coacha.
Coach powinien być kompetentny, dokładny i punktualny, mieć na uwadze wszystkie szczegóły, a
także pamiętać o wypełnieniu formularzy. W swojej pracy powinien podążać za dobrymi wzorcami
i praktykami. Powinien być tolerancyjny dla osób, które są „inne” /seksualnie, religijnie, etnicznie
czy społecznie/ i przestrzegać zasady poufności.
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
55
BIBLIOGRAFIA I ŹRÓDŁA
ƒƒ Goleman, D. , 2007, Inteligencja emocjonalna, Wydawnictwo Media Rodzinna
ƒƒ Covey Stephen., Siedem nawyków skutecznego działania, Rebis Dom Wydawniczy
ƒƒ Robinson Ken, Aronica Lou, Uchwycić żywioł. O tym, jak znalezienie pasji zmienia
wszystko, Wydawnictwo Element
ƒƒ Marshall B. Rosenberg: Porozumienie Bez Przemocy: Język Serca. Warszawa: Jacek Santorski,
2003
ƒƒ Rosinski P., 2003, Coaching Across Culture, Nicholas Brealey, London
ƒƒ Wilson C., 2007, Best Practice in Performance Coaching, Kogan Page, London
ƒƒ Rogers J., Coaching. Podstawy umiejętności, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne GWP
56
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
www.comeincoach.eu
57
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
PIĘCIOMODUŁOWY PROGRAM SZKOLENIA
/SZKOLENIE DLA NAUCZYCIELI/
GRUPA DOCELOWA:
Nauczyciele szkół średnich
FORMA:
ƒƒ Bezpośrednie (face-to-face) szkolenie grupowe /12-15 uczestników/ – 5 Modułów, 10 dni
pracy /2 dni w miesiącu, 8 godzin dziennie/;
ƒƒ Nauka indywidualna;
ƒƒ Szkolenie z komunikacji;
ƒƒ Umiejętności prezentacji;
ƒƒ Zmiana ról;
ƒƒ Sesje coachingowe via Skype ;
ƒƒ Superwizja – bezpośrednia i online;
ƒƒ Certyfikacja.
Certyfikowani szkoleniowcy:
1.................................................................
2.................................................................
Miejsce: …………….
Data: ……………………
58
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
MODUŁ 1
Dzień 1
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.30
Otwarcie/Ćwiczenia integrujące
Praca w grupie
10.30 - 11.00
Krótka prezentacja trenerów i
uczestników
Oczekiwania/ Zasady obowiązujące w
grupie
Prezentacja projektu
Identyfikatory Załącznik 2
11.00 - 11.30
11.30 - 12.00
12.00 - 12.30
Dyskusja w grupie
Prezentacja Załącznik 26
12.30 - 13.30
Wprowadzenie do szkolenia/ Pozytywne Prezentacja Załącznik 1
myślenie
Lunch
13.30 - 14.00
Czym jest coaching?
Burza mózgów Dyskusja
Prezentacja
Załącznik 27
14.00 - 14.15
Zasady coachingu
Dyskusja w grupie
14.15 - 15.00
Cztery narzędzia nauczyciela-coacha
Wstęp teoretyczny Załącznik 2
Przerwa kawowa
15.00 - 15.30
15.30 - 16.30
Poznajmy się lepiej! Refleksja
16.30 - 16.45
Pytania i odpowiedzi
Praca w parach - dyskusja
Załącznik 3
Dyskusja w grupie
16.45 - 17.00
Podsumowanie/ Kompas emocjonalny
Dyskusja w grupie
www.comeincoach.eu
59
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
MODUŁ 1
Dzień 2
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.15
Ćwiczenia integrujące
Praca w grupie
10.15 - 11.15
Aktywne słuchanie
Symulacja
11.15 - 12.15
Zadawanie pytań
Praca w grupie Załączniki 4 & 5
12.15 - 12.30
Empatia
Dyskusja w grupie
Lunch
12.30 - 13.30
13.30 - 14.00
Informacja zwrotna
14.00 - 15.00
Umiejętności coachingowe
15.00 - 15.30
15.30 - 16.15
16.15 - 16.45
16.45 - 17.00
Teoria; Załącznik 6; 360°
Informacja zwrotna
Samoocena; Załącznik 7
Przerwa kawowa
Zasady obowiązujące w relacjach
międzyludzkich
Udzielanie i przyjmowanie informacji
zwrotnej
Podsumowanie/ Korzyści/ Kompas
emocjonalny
Samoocena; Załącznik 8
Ćwiczenia praktyczne - praca w
parach
Dyskusja w grupie
60
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
MODUŁ 2
Dzień 1
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.30
Praca w grupie
10.30 - 11.00
Otwarcie/ Ćwiczenia integrujące / Krótki
przegląd
Profil dobrego coacha - synchronizacja
11.00 - 11.30
Profesjonalizm
Teoria; Załącznik 10
11.30 - 12.00
Wystapienia
Dyskusja w grupie; Załącznik 11
Lunch
12.30 - 13.30
13.30 - 15.00
Dyskusja w grupie; Załącznik 9
Motywacja
Teoria; Dyskusja w grupie
Przerwa kawowa
15.00 - 15.30
15.00 - 16.45
Wartości
16.45 - 17.00
Podsumowanie
Teoria, Samoocena, Dyskusja;
Załączniki 12, 13, 14
Dyskusja w grupie
www.comeincoach.eu
61
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
MODUŁ 2
Dzień 2
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.30
Ćwiczenia integrujące/ podsumowanie
Praca w grupie
10.30 - 11.30
Schematy coachingu
11.30 - 12.30
Coaching sytuacyjny
Teoria; Ćwiczenia praktyczne
Załącznik 15
Teoria; Dyskusja w grupie
Załącznik 16
Lunch
12.30 - 13.30
13.30 - 15.00
15.00 - 15.30
Wyznaczanie celów – Analiza SWOT,
Burza mózgów; Dyskusja;
SMART
Ćwiczenia praktyczne
Przerwa kawowa
15.00 - 16.30
Plan działania
16.30 - 17.00
Podsumowanie/ Korzyści/ Kompas
emocjonalny
Ćwiczenia praktyczne;
Załącznik 15
Dyskusja w grupie
62
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
MODUŁ 3
Dzień 1
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.30
Otwarcie/ Ćwiczenia integrujące / Krótki
przegląd
Ocena połowinowa
Praca w grupie
10.30 - 11.00
11.00 - 12.30
Praca indywidualna; Samoocena;
Dyskusja; 360° Informacja
zwrotna
Samoocena; Praca w parach;
Dyskusja
12.30 - 13.30
Praktykowanie coachingu – Wskazówki
na temat mojego rozwoju
Lunch
13.30 - 13.45
Ćwiczenia energetyzujące
Praca w grupie
13.30 - 15.00
Umiejętności komunikacyjne
Burza mózgów, Dyskusja
Przerwa kawowa
15.00 - 15.30
15.30 - 16.45
Praktykowanie coachingu
Praca w parach, Dyskusja
16.45 - 17.00
Podsumowanie/ Kompas emocjonalny
Dyskusja w grupie
www.comeincoach.eu
63
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
MODUŁ 3
Dzień 2
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.15
Ćwiczenia energetyzujące
Praca w grupie
10.15 - 11.00
Umiejętności prezentacji
11.00 - 12.30
Prezentacje
Teoria; Dyskusja; Samoocena;
Załącznik 18
Ćwiczenia praktyczne; Praca
indywidualna; Dyskusja
Lunch
12.30 - 13.30
13.30 - 13.45
Ćwiczenia energetyzujące
Praca w grupie
13.45 - 14.30
Informacja zwrtona na tenmat prezentacji Ćwiczenia praktyczne
14.30 -15.00
Słownictwo zorientowane na działanie
Praca indywidualna; Załącznik
19
Przerwa kawowa
15.00 - 15.30
15.30 - 16.45
Style uczenia się
16.45 - 17.00
Podsumowanie
Teoria; Samoocena; Ćwiczenia
praktyczne; Załączniki 20, 21, 22
Dyskusja w grupie
64
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
MODUŁ 4
Dzień 1
Czas
Tematy główne
10.00 - 10.30
12.30 - 13.30
Otwarcie/ Ćwiczenia integrujące/ Krótkie Praca w grupie
przypomnienie poprzednich kwestii
Radzenie sobie ze stresem
Teoria; Dyskusja w grupie;
Załącznik 23
Lunch
13.30 - 14.00
Pozytywne myślenie
Burza mózgów; Dyskusja
14.00 - 14.15
Przeformułowanie
Teoria
14.15 - 15.00
15.00 - 15.30
Ćwiczenia praktyczne z coaching
Praca w parach; Dyskusja
przefomułowania
Przerwa kawowa
15.30 - 16.45
Wizualizacja procesu coachingu
Prezentacja; Dyskusja
16.45 - 17.00
Podsumowanie/ Kompas emocjonalny
Dyskusja w grupie
10.30 - 12.30
Metody / Załączniki
www.comeincoach.eu
65
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
MODUŁ 4
Dzień 2
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.15
Ćwiczenia integrujące
Praca w grupie
10.15 - 10.45
Mój potencjał
10.45 - 12.30
Ćwiczenia praktyczne z choachingu
Samoocena; 360° Informacja
zwrotna
Praca w parach; Dyskusja
Lunch
12.30 - 13.30
13.30 - 15.00
15.00 - 15.30
Poziomy logiczne / Strategia Walt’a
Ćwiczenia praktyczne
Disney’a
Przerwa kawowa
15.30 - 15.45
Mapa myśli
Teoria
15.45 - 16.30
Mapowanie myśli
Ćwiczenia praktyczne
16.30 - 17.00
Podsumowanie/ Pytania i odpowiedzi
Dyskusja w grupie
66
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
MODUŁ 5
Dzień 1
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.30
Praca w grupie; Dyskusja
10.30 - 11.00
Otwarcie/ Ćwiczenia integrujące/
Podsumowanie
Coaching i przywództwo
11.00 - 12.30
Coaching z uczniami
Ćwiczenia praktyczne
Dyskusja w grupie
Lunch
12.30 - 13.30
13.30 - 14.00
Standardy etyczne
14.00 - 15.00
Dokumentacja coachingu; Porozumienie Dyskusja w grupie; Załącznik 24
na coaching
Przerwa kawowa
15.00 - 15.30
15.30 - 16.30
Burza mózgów; Dyskusja
16.30 - 16.45
Dokumentacja coaching; Rejestr
coachingu i Dziennik
Pytania I odpowiedzi
Praca w parach; Dyskusja;
Załączniki 25, 26
Dyskusja w grupie
16.45 - 17.00
Podsumowanie/ Kompas emocjonalny
Praca grupowa
www.comeincoach.eu
67
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
MODUŁ 5
Dzień 2
Czas
Tematy główne
Metody / Załączniki
10.00 - 10.15
Ćwiczenia integrujące
Praca grupowa
10.15 - 12.30
Coaching z uczniami
Ćwiczenia praktyczne
Lunch
12.30 - 13.30
13.30 - 14.00
14.00 - 15.00
15.00 - 15.30
Informacja zwrtona na temat sesji
coachingowych
Perspektywy coachingu w szkole
Dyskusja w grupie
Dyskusja w grupie
Przerwa kawowa
15.30 - 16.00
Przegląd oczekiwań/ Korzyści
Samoocena; Dyskusja
16.15 - 16.45
Informacja zwrotna i rekomendacje na
temat samodoskonalenia jako coach
Zakończenie szkolenia
Ćwiczenia praktyczne – Praca w
parach
Dyskusja w grupie
16.45 - 17.00
68
CO M E IN: M E TODA COACHINGU DL A NAU CZ YCIEL I SZ KÓŁ ŚR ED NICH
www.comeincoach.eu
PODRĘCZNIK DLA NAUCZYCIELA COACHA
LISTA ZAŁĄCZNIKÓW
Załącznik 1
Pozytywne myślenie – Wyznaczanie celów
Załącznik 2
Cztery narzędzia nauczyciela-coacha
Załącznik 3
Refleksja
Załącznik 4
Rodzaje pytań
Załącznik 5
6 Kluczowych pytań
Załącznik 6
360°
Załącznik 7
25 Umiejętności doskonałego coacha
Załącznik 8
30 Zasad dotyczących związków międzyludzkich
Załącznik 9
Synchronizacja
Załącznik 10
Profesjonalizm
Załącznik 11
Professionalism x Motywacja = Osiągnięcie celu
Załącznik 12
Wartości
Załącznik 13
Hierarchia wartości
Załącznik 14
Prawdziwe i ważne
Załącznik 15
Plan działania
Załącznik 16
Stan obecny – Stan pożądany – Cel nadrzędny
Załącznik 17
Coaching sytuacyjny
Załącznik 18
Wystąpienia publiczne
Załącznik 19
Słownictwo zorientowane na działanie
Załącznik 20
VACOG/WSKZS
Załącznik 21
Style uczenia się - test
Załącznik 22
Ruchy oczu
Załącznik 23
3 strategie radzenia sobie ze stresem
Załącznik 24
Porozumienie na coaching
Załącznik 25
Rejest coachingu
Załącznik 26
Dziennik coachingu
Załącznik 27
CoMeIn prezentacja projektu
69
Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu Programu Uczenie się Przez Całe Życie Komisji
Europejskiej.

Podobne dokumenty