Pracownik musi odejść?
Transkrypt
Pracownik musi odejść?
FIRMA 37 Pracownik musi odejść? Znam niewiele firm, które nie borykają się z problemem odejść pracowników, którzy zwalniają się z własnej inicjatywy. Menadżerowie zwykli przyjmować, że rotacja jest zwykłym procesem przypisanym do innych procesów występujących podczas prowadzenia biznesu, a koszty odejść są nieuchronne jak inne koszty, które trzeba ponieść TEKST Dorota Krakowiak w organizacji. | S ą to koszty realizacji procesu rekrutacji, czyli wynagrodzenie dla firmy rekrutacyjnej czy specjalisty ds. rekrutacji zatrudnionego w organizacji, koszt ogłoszenia prasowego czy internetowego, czas poświęcony przez menadżera na wybranie odpowiedniego kandydata na końcowym etapie procesu, a następnie wdrożenie w obowiązki przypisane do stanowiska. Należy również pamiętać, że pierwsze miesiące pracy są wysoce nieefektywne i może zdarzyć się tak, że kandydat okaże się nietrafionym wyborem i cały proces wraz z kosztami trzeba będzie powtórzyć raz jeszcze. Badania wykazują, że koszty zastąpienia dobrego specjalisty to koszty zbliżone do jego rocznego wynagrodzenia. Należy też pamiętać, że przedłużający się czas wakatu na danym stanowisku obciąża resztę zespołu, obniża jego morale, co w konsekwencji grozi kolejnymi odejściami. Tymczasem rotacji pracowników można zapobiec, a na pewno można ją istotnie zredukować. Wydaje się, że należałoby zacząć od zdiagnozowania przyczyny odejść. W wielu polskich firmach nie rejestruje się przyczyn odejścia, a nawet jeżeli się to robi to w sposób niestrukturalizowany i w związku z tym mało przydatny do opracowania polityki przeciwdziałania retencji pracowników. Dobrą praktyką w tym obszarze jest ustrukturalizowany wywiad z odchodzącym pracownikiem tzw. exit interview. Wywiad nie powinien być przeprowadzany przez bezpośredniego przełożonego pra- cownika, ale osobę z działu personalnego lub innego menadżera w ostatnim tygodniu przed ostatecznym odejściem. Z moich doświadczeń niestety jednak wynika, że pracownicy niechętnie mówią o prawdziwych powodach odejścia. Warto jednak próbować stworzyć takie okoliczności, by pracownicy mogli anonimowo, w bezpiecznych warunkach odpowiedzieć na pytanie nie „dlaczego odchodzisz?” ale na pytanie „dlaczego nie chcesz zostać?”. Wiedza na temat prawdziwych powodów odejścia pracowników z organizacji pozwoli na poprawę tych obszarów, w których popełniane są błędy. Należy pamiętać, że decyzja o zmianie pracy jest trudną, życiową decyzją (w skali stresu to zdarzenie ma 39 punktów na 100). Powody zmiany pracy mogą być bardzo różne. Najczęściej odchodzą, w kolejności, pracownicy na okresie próbnym – z powodu niemożności dostosowania się do organizacji i zakresu obowiązków, w pierwszym roku pracy – z powodu rozczarowanie obowiązkami, po pięciu latach – jako ostatnią szansę na zmianę pracy, która nie daje satysfakcji i możliwości rozwoju. W grupie pracowników ze stażem powyżej pięciu lat spada diametralnie retencja. Według moich doświadczeń inne są powody odejść dobrych specjalistów, a inne kadry menadżerskiej. Specjaliści mniej identyfikują się ze strategią, misją i wizją firmy. W ich przypadku głównym powodem jest niesatysfakcjonujące wynagrodzenie. W przypadku personelu podstawowego w jeszcze większym stopniu powodem są finanse. Menadżerom trudniej jest zdecydować się na odejście, gdyż to oni w głównej mierze tworzą strategię, wizję i misję firmy, budują zespół, za który czują się odpowiedzialni. Najczęstszymi powodami odejść kierownictwa są powody osobiste, następnie finanse, brak możliwości rozwoju, brak satysfakcji z pracy i złe stosunki z przełożonymi. Warto więc przy próbach obniżania kosztów działalności firmy starać się dbać o kluczowych pracowników, tak by przeciwdziałać rotacji. DOROTA KRAKOWIAK jest managerem i trenerem z wieloletnim doświadczeniem w obszarze HR, organizacji i zarządzania. Nr 4 2011 GŁOS BIZNESU