docPobierz - Konfederacja Lewiatan
download 
Reklamacja Transkrypt
Pobierz - Konfederacja Lewiatan
Raport współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Formowanie kwalifikacji pracowniczych Raport z badania Raport powstał jako część projektu Kwalifikacje dla potrzeb pracodawców, realizowanego przez PKPP Lewiatan w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Raport dystrybuowany jest bezpłatnie. Zespół KPMG: Jerzy Kalinowski Partner Doradztwo Gospodarcze Jan Karasek Senior Manager Kierownik Projektu Raport przygotowali specjaliści KPMG: Agnieszka Emerling Anna Orlińska Sabina Węsierska Formowanie kwalifikacji pracowniczych Raport z badania Warszawa, lipiec 2010 r. 1. Wstęp 4 2. Wprowadzenie w sytuację rynkową 3. Wnioski z badania 6 10 4. Charakterystyka badania 12 5. Trendy dotyczące praktyk przedsiębiorstw w zakresie kształtowania kwalifikacji pracowników 6. Przykłady firm stosujących dobre praktyki Axel Springer Polska Sp. z o.o. Sanitec Koło Sp. z o.o. Siemens Sp. z o.o. TP S.A. TVN S.A. 32 36 42 48 7. Podsumowanie 54 26 24 16 6. Wstęp Z przyjemnością przekazujemy Państwu raport prezentujący dobre praktyki firm w zakresie kształtowania kwalifikacji i kompetencji pracowników. Badania przeprowadziliśmy w ramach projektu Kwalifikacje dla potrzeb pracodawców, dzięki nim opracujemy rekomendacje biznesu, Dziękujemy firmom, które wzięły udział w badaniu i serdecznie gratulujemy tym, których praktyki uznane zostały za najciekawsze. Dzięki temu raportowi wiemy, że dobre rozwiązania w zakresie formowania kwalifikacji są już stosowane. Teraz chcemy je upowszechniać. które pomogą dopasować kwalifikacje pracowników do potrzeb rynku pracy. Małgorzata Rusewicz Wyniki badań potwierdzają, że polscy pracodawcy uważają pracowników za jeden z najważniejszych zasobów firmy i długofalowo planują ich rozwój. Wiemy już jak i dlaczego pracodawcy Dyrektorka Departamentu Dialogu Społecznego i Stosunków Pracy Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan szkolą pracowników. Poznaliśmy też bariery i problemy, z jakimi się zmagają, rozwijając kompetencje zatrudnionych. W naszych dalszych działaniach projektowych wypracujemy propozycje rozwiązań, które ułatwią dopasowywanie kompetencji pracowników do potrzeb pracodawców. Zapraszam Państwa także do zapoznania się z naszym drugim raportem Współpraca firm z sektorem edukacji. Pokazuje on m.in., że istnieje chęć współpracy między biznesem i nauką, a uproszczenie jej zasad również pozytywnie wpłynęłoby na dopasowanie kwalifikacji pracowników do potrzeb rynku pracy. i Zespół Projektowy PKPP Lewiatan 7. Niniejszy raport stanowi podsumowanie bada- W ramach realizacji projektu badawczego firma nia wykonanego przez firmę doradczą KPMG KPMG podjęła szereg działań prowadzących na zlecenie Polskiej Konfederacji Pracodawców do wyłonienia oraz scharakteryzowania przedsię- Prywatnych Lewiatan. Zostało ono przepro- biorstw, których praktyki w zakresie kształcenia wadzone jako element szerszego projektu pracowników są wiodące na rynku, spójne z reali- Kwalifikacje dla potrzeb pracodawców, reali- zowaną przez firmę strategią i atrakcyjne dla pra- zowanego przez PKPP Lewiatan w ramach cowników. Przyjęta metodologia badania pozwo- Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki współ- liła na wyłonienie w ramach procesu badawczego finansowanego ze środków Europejskiego firm stosujących interesujące praktyki formowa- Funduszu Społecznego. nia i podnoszenia kwalifikacji pracowniczych, stanowiące integralną część funkcjonowania Celem przeprowadzonego badania były identyfi- organizacji na polskim rynku. Organizacje te kacja i opis dobrych praktyk w formowaniu i pod- charakteryzuje także duża otwartość nie tylko noszeniu kwalifikacji pracowniczych w zakresie na potrzeby własnych pracowników, ale i na rozwiązań stosowanych na poziomie przedsię- potrzeby rynku. Dzieląc się stosowanymi prakty- biorstw oraz czynników sprzyjających edukacji kami, przyczyniają się do propagowania dobrych osób dorosłych. wzorców rozwoju osób zatrudnionych. Podnoszenie kwalifikacji pracowników jest dzia- Serdecznie dziękujemy wszystkim firmom, które łaniem niezbędnym dla rozwoju przedsiębiorstwa wzięły udział w badaniu, zarówno wypełniając i osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku. w początkowym etapie badania kwestionariusz, Istnieje wiele sposobów rozwijania i kształcenia jak i uczestnicząc w kolejnych krokach procesu pracowników – badanie ma na celu zaprezen- badawczego. towanie przykładów rozwiązań z wielu względów zasługujących na wyróżnienie jako dobra praktyka. Zespół Projektowy KPMG 2. 8. Wprowadzenie w sytuację rynkową 9. korzystająca z narzędzi rozwoju kwalifikacji w krajach Unii wynosi ok. 37%, w Polsce jest ich zaledwie 22%1. Polska wyróżnia się na tle innych państw europejskich w podejściu do organizacji szkoleń. Połowa kursów, konferencji czy seminariów dla pracowników w naszym kraju jest prowadzona przez firmy lub instytucje zewnętrzne specjalizujące się w rozwoju kompetencji pracowników, podczas gdy tylko co piąte szkolenie organizowane jest wewnątrz firmy. Tymczasem w krajach Unii Europejskiej zdecydowanie przeważa odwrotna tendencja. Blisko 40% szkoleń odbywa się wewnątrz przedsiębiorstwa, te zewnętrzne zaś stanowią jedynie 18%. Liczba narzędzi rozwoju kwalifikacji sponsorowanych przez pracodawcę Warto zwrócić uwagę na bardzo wysoki wskaźnik liczby szkoleń i innych narzędzi rozwoju kwalifikacji pracowników sponsorowanych częściowo Celem niniejszego raportu był opis dobrych lub w całości przez pracodawców. Według badań praktyk w zakresie formowania i podnoszenia Eurostatu, których wyniki prezentuje wykres 2. kwalifikacji pracowniczych. Zaprezentowano (str. 9), ponad 90% inicjatyw szkoleniowych w nim rozwiązania stosowane przez firmy, które w Polsce jest sponsorowanych przez przedsię- wyróżniają się praktykami oraz pozytywnym biorstwa. Pod tym względem Polska znajduje się podejściem do rozwoju umiejętności swych na czele państw Unii Europejskiej, dla której śred- pracowników. nia wynosi „jedynie” 70%2. Należy tutaj zaznaczyć, że firmy ankietowane w badaniu, którego Należy pamiętać, że postawy zaprezentowanych wyniki prezentuje niniejszy raport, wskazywały przedsiębiorstw nie stanowią obrazu działań kwestie finansowe jako jedną z kluczowych barier wszystkich firm funkcjonujących na polskim ograniczających działania w zakresie podnosze- rynku. Warto przyjrzeć się podejściu polskich nia kwalifikacji pracowników. przedsiębiorców do zagadnienia rozwoju kwalifikacji pracowników na tle krajów europejskich. Uczestnictwo w szkoleniach pracowników Jak prezentuje wykres 1. (str. 9), Polska znajduje się bardzo nisko wśród państw Unii Europejskiej Eurostat, Population and social w kontekście korzystania z narzędzi eduka- 1, 2 cji. Podczas gdy średnia ilość pracowników conditions, 2009 2. Liczba godzin rocznie poświęcanych przez pracownika na edukację 10. z narzędzi szkoleniowych. Co zaś się tyczy kosztów dokształcania zawodowego pracowników, pokrywają je blisko w 100%. Dodatkowo Czas poświęcany przez pracownika na eduka- Polska korzystnie wypada na tle innych państw cję jest kolejnym elementem, w którym Polska Unii Europejskiej w kwestii czasu, jaki pracow- przewyższa średnią europejską. Wykres 3. (str. 9) nicy poświęcają na rozwój swoich kwalifikacji prezentuje zestawienie ilości godzin spędzanych pracowniczych. przez pracowników na dokształcaniu się. Dotyczy on zarówno edukacji formalnej, tj. studiów, szkół licealnych, policealnych, techników, jak również różnego rodzaju szkoleń organizowanych z inicjatywy pracodawcy lub pracownika, np. szkoleń, seminariów, kursów, itp. D Dla przedsiębiorców wyzwaniem powinno być zwiększenie liczby oferowanych narzędzi podnoszenia kwalifikacji pracowniczych, ich skuteczno- ści oraz ich indywidualizacja pod kątem rzeczywistych potrzeb pracowników i przedsiębiorstw. Z danych Eurostatu wynika, że przeciętny europejski pracownik poświęca na naukę 386 godzin rocznie w ramach edukacji formalnej Wyzwaniem dla większości z nich będzie również oraz 76 godzin na szkolenia firmowe. Dla pol- zapewnienie wystarczających środków finanso- skiego pracownika są to kolejno 420 i 80 godzin. wych na utrzymanie programów rozwojowych. Konkludując, przedsiębiorstwa w Polsce, w porównaniu z przedsiębiorstwami innych państw Unii Europejskiej, rzadko korzystają 11. Wykres 1.* Uczestnictwo w szkoleniach pracowników 80 70 60 50 40 30 20 HU EL PL IT ES LV LT FR EU BG CY AT EE SK DE UK FI SE NO 10 0 100 Wykres 2.* Liczba narzędzi rozwoju kwalifikacji sponsorowanych przez pracodawcę 90 80 70 60 50 40 30 20 IT HU EL ES CY DE AT EU SE UK FI LV LT EE FR SK BG PL NO 10 0 Wykres 3.* Liczba godzin rocznie poświeconych przez pracownika na edukację 900 800 700 600 500 400 300 200 UK SK FR IT LT EU EL FI PL ES CY EE Edukacja formalna Inne narzędzia rozwoju kwalifikacji * Źródło: Eurostat, Population and social conditions, 2009 SE HU AT LV BG DE NO 100 0 3. 12. Wnioski z badania 13. ze środków Unii Europejskiej, wdrażane są rozwiązania z zakresu prowadzenia przez pracowników szkoleń wewnętrznych. Nowi pracownicy w większości przypadków wymagają przeszkolenia do efektywnego wykonywania zadań przewidzianych na stanowisku pracy. Pracownikom zdecydowanie najczęściej brakuje doświadczenia w branży i umiejętności praktycznych. W wielu fir- N mach wdrażane są programy wprowadzania do pracy nowych osób składające się ze szkoleń oraz opieki mentora. Najpoważniejszymi barierami w stosowaniu narzędzi podnoszenia Liczba dni szkoleniowych w roku kalendarzo- kwalifikacji pracowników, w odczuciu wym przypadająca na jednego pracownika badanych przedsiębiorstw, wśród większości respondentów nie przekra- są: ograniczony budżet oraz, cza 8 dni. Nieliczne przedsiębiorstwa oferują co charakteryzuje w szczególności firmy 12 dni szkoleniowych w roku. produkcyjne, ograniczenia czasowe. Pracownicy w większości ankietowanych przedsiębiorstw korzystają ze ścieżek rozwojowych oferowanych przez firmę, coraz częściej mają także wpływ na wybór narzędzi Doskonalenie zawodowe na stanowisku podnoszenia kwalifikacji. Część responden- pracy oraz zwiększenie motywacji pra- tów deklaruje istnienie indywidualnego toku cownika poprzez rozwój jego umiejętności doskonalenia zawodowego pracowników, i wiedzy są głównym motorem działań programów rozwojowych przeznaczonych w zakresie podnoszenia kwalifikacji pra- dla określonych grup pracowniczych czy cowniczych podejmowanych przez badane programów zarządzania talentami. przedsiębiorstwa. Znacząca większość badanych przedsię Coraz częściej firmy planują działania biorstw pokrywa koszty dokształcania rozwojowe pracowników w oparciu o stra- pracowników z budżetu firmy, rzadziej pozy- tegię organizacji i jej długofalowe potrzeby. skuje specjalnie na ten cel środki z funduszy Firmy korzystają z wielu narzędzi rozwo- europejskich. Blisko jedna trzecia ankieto- jowych, dopasowując je do stanowisk oraz wanych przedsiębiorstw przyznaje, że część potrzeb pracowników. kosztów szkoleń i innych form podnoszenia kwalifikacji ponoszą pracownicy. Najpopularniejszą formą podnoszenia kwalifikacji pracowników są szkolenia. Zdecydowana większość respondentów Ich celem jest przekazanie fachowej wie- badania posiada specjalnie powołane dzy teoretycznej i praktycznej oraz rozwój struktury odpowiedzialne za działania umiejętności miękkich. W obliczu trudnej związane z podnoszeniem kwalifikacji sytuacji na rynku firmy wprowadzają nowe pracowników. Coraz częściej działy HR sposoby organizacji szkoleń: realizowane są zorganizowane są w oparciu o stanowisko programy szkoleniowe dofinansowywane HR Business Partnera. 4. 14. Charakterystyka badania 15. Badanie miało charakter ogólnopolski. Do badania zaproszono głównie przedsiębiorstwa średnie i duże o zróżnicowanej strukturze zatrudnienia i skali prowadzonej działalności. Wśród nich znalazły się firmy przede wszystkim z branży energetycznej, budowlanej, odzieżowej, IT (informatycznej i telekomunikacyjnej) oraz medialnej. Respondentami badania były osoby z działów personalnych zajmujące się podnoszeniem kwalifikacji pracowników oraz pracownicy przedsiębiorstw. Badanie składało się z sześciu etapów realizowanych w okresie od stycznia do końca maja 2010 roku. Etap I wymagał przeprowadzenia analizy rynku pod względem stosowanych praktyk w zakresie formowania, w tym podnoszenia kwalifikacji pracowniczych. Pozwoliło to na identyfikację stosowanych dotychczas praktyk na rynku polskim i europejskim, pozyskanie informacji na temat stopnia i charakteru działań przedsiębiorstw oraz przygotowanie Celem badania było zidentyfikowanie i opis kwestionariusza badania. dobrych praktyk w zakresie formowania i podnoszenia kwalifikacji pracowniczych. Etap II służył wyłonieniu listy przedsiębiorstw działających na terytorium polskim, potencjalnie Pojęcie praktyki w zakresie podnoszenia kwa- stosujących dobre praktyki w zakresie przedmio- lifikacji pracowniczych zostało zdefiniowane tu badania. Celem było przeprowadzenia wśród na potrzeby badania, jako nich badań kwestionariuszowych, a w dalszej P podejmowane przez pracodawcę kolejności wywiadów indywidualnych z przedstawicielami wybranych firm oraz wywiadów grupowych – dla poznania praktyk rynkowych działania, których celem jest kształtowanie w obszarze formowania i podnoszenia kwalifika- i stosowanie programów oraz narzędzi cji pracowniczych. rozwoju pracowników. Etap III obejmował przygotowanie i przeprowadzenie badań kwestionariuszowych wśród wyłonionych przedsiębiorstw oraz analizę kluczowych wniosków płynących z wyników badania. Na jej podstawie wyłoniono 10 firm, które zostały zaproszone do kolejnego etapu. Selekcji przedsiębiorstw dokonano, opierając się na ustalonych kryteriach. W wyborze kryteriów kierowano się ideą wyłonienia przedsiębiorstw, których działa- 4. 16. nia w obszarze podnoszenia kwalifikacji pracow- Na podstawie powyższych kryteriów oraz w dro- niczych mają charakter celowy i planowy oraz dze analizy porównawczej wyników badania dotyczą szerokiej populacji pracowników. kwestionariuszowego wyłoniono ostatecznie 10 przedsiębiorstw, które wyraziły zgodę na dalsze uczestnictwo w badaniu. Wśród kryteriów kwalifikacyjnych znalazło się pięć opisanych poniżej: W kolejnym, IV etapie niniejszego badania prze- procent pracowników objętych praktyką, prowadzono z przedstawicielami wspomnianych planowość stosowania narzędzi podnoszenia 10 firm indywidualne wywiady pogłębione, które kwalifikacji, dotyczyły dobrych praktyk w zakresie formowa- wpływ pracownika na proces kształtowania kwalifikacji, nia i podnoszenia kwalifikacji pracowniczych. w toku tych wywiadów pozyskano niezbędne zasady podnoszenia kwalifikacji w firmie, informacje o stosowanych praktykach, ich celu szeroko definiowalna funkcja narzędzi pod- oraz formach realizacji. noszenia kwalifikacji. Etap V obejmował przeprowadzenie wywiadów Kryterium procentu pracowników objętych prak- grupowych z pracownikami wybranych przedsię- tyką spełniały firmy, które swoimi działaniami biorstw. Celem tego etapu badania było dogłębne obejmują duży odsetek liczby pracowników. poznanie zidentyfikowanych w toku wywiadów indywidualnych praktyk oraz opinii pracowników Kryterium planowości stosowania narzędzi na temat przydatności i jakości działań rozwojo- podnoszenia kwalifikacji spełniały firmy, które wych stosowanych w organizacji. stosują narzędzia podnoszenia kwalifikacji pracowniczych zgodnie z planem i kilka razy w roku. Ostatecznie wyłoniono 5 spośród 10 przedsiębiorstw, których praktyki w zakresie formowania Kryterium wpływu pracownika na proces kształ- i podnoszenia kwalifikacji pracowniczych uznano towania kwalifikacji było spełnione, gdy istniała za wyróżniające i cenne. Wyboru dokonano na możliwość współdecydowania przez pracownika podstawie wcześniej zdefiniowanych kryteriów. o formie, czasie, zakresie działań mających na celu podnoszenie jego kwalifikacji. W W wyborze kryteriów kierowano się ideą Kryterium zasad podnoszenia kwalifikacji w firmie było spełnione, gdy istniał regulamin, ewentualnie upowszechnione, choć niepisane jasne zasady określające formy, zakres i sposoby podnoszenia kwalifikacji. wyłonienia przedsiębiorstw stosujących praktyki podnoszenia kwalifikacji pracowniczych, których działania w tym obszarze służą zwiększeniu konkurencyjności firmy, uwzględniają specyfikę rynku polskiego oraz branży, w której działa dane Kryterium szeroko definiowalnej funkcji narzędzi podnoszenia kwalifikacji spełniały firmy, których działania wskazywały na celowe używanie narzędzi podnoszenia kwalifikacji pracowniczych dla lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, w szczególności były one poświęcone doskonaleniu zawodowemu z myślą o rozwoju pracownika i jego przyszłości zawodowej w danym przedsiębiorstwie. przedsiębiorstwo. 17. Analizując poszczególne praktyki firm uczest- Kryterium dostosowania rozwiązań do potrzeb niczących w wywiadach, zwracano uwagę rynku lokalnego spełniają firmy, które stosują na wpisywanie się praktyk zaprezentowanych rozwiązania będące odpowiedzią na lokalne przez firmy w całokształt podejmowanych przez potrzeby przedsiębiorstwa. Jednocześnie więk- nie działań służących podnoszeniu kwalifikacji szość narzędzi rozwojowych realizowanych jest pracowniczych. przez lokalne struktury. Wśród kryteriów kwalifikacyjnych znalazło się Kryterium korzystania z dofinansowania z Unii pięć opisanych poniżej: Europejskiej spełniają firmy, które uzyskały dofinansowanie z Unii Europejskiej, co gwarantuje, praktyka wyprzedzająca rynek, iż zastosowane rozwiązanie zostało przygoto- kompleksowość stosowanych rozwiązań, wane w oparciu o wymogi i standardy charakte- dostosowanie rozwiązania do potrzeb rynku ryzujące praktyki dobrej jakości. lokalnego, korzystanie z dofinansowania z Unii Europejskiej, organizacja wywiadów z pracownikami. Kryterium organizacji wywiadów z pracownikami spełniają firmy, które są otwarte i zaangażowane w podnoszenie jakości praktyk, co wyrażają poprzez chęć poznania opinii pracowników Kryterium praktyki wyprzedzającej rynek speł- firmy oraz dzielenie się swymi rozwiązaniami niają firmy, które poprzez swoje praktyki dbają i doświadczeniami z innymi przedsiębiorstwami. o rozwój firmy w przyszłości, w szczególności podnoszą jej konkurencyjność dzięki wzrostowi Ostatni, VI etap prac służył podsumowaniu kwalifikacji istotnych w perspektywie następnych uzyskanych wyników na temat formowania kilku lat (3 do 5 lat). Jednocześnie mają w swojej i podnoszenia kwalifikacji pracowniczych, w tym ofercie rozwiązania i narzędzia niestandardowe, w zakresie systemów na poziomie przedsię- specjalnie opracowane, niestosowane przez inne biorstw oraz przygotowaniu niniejszego raportu, organizacje. którego celem jest przedstawienie zidentyfikowanych praktyk oraz ich popularyzacja. Kryterium kompleksowości stosowanych rozwiązań spełniają firmy, które posiadają spójny system podnoszenia kwalifikacji, tj. stosowane rozwiązania wpisują się (pod kątem celu, charakteru i formy) w całościowy model podnoszenia kwalifikacji w danym przedsiębiorstwie. Ponadto znaczenie ma liczba stosowanych narzędzi rozwoju pracowników. 5. 18. Trendy dotyczące praktyk przedsiębiorstw w zakresie kształtowania kwalifikacji pracowników 19. Postrzeganie rynku pracy W opinii ponad połowy ankietowanych przedsiębiorstw większość zatrudnianych pracowników wymaga przeszkolenia do efektywnego wykonywania zadań przewidzianych na stanowisku pracy. Wiąże się to zazwyczaj z koniecznością zapoznania pracownika ze specyfiką miejsca pracy, przeprowadzeniem instruktażu stanowiskowego bądź przygotowaniem do obsługi maszyn i urządzeń specjalistycznych. Jest to naturalne szczególnie w przypadku firm produkcyjnych. W firmie Sanitec Koło taki proces trwa od 3 do 6 miesięcy i wynika z dwóch czynników. Po pierwsze, szkoły nie kształcą pracowników do branży ceramicznej, nowo przyjęte osoby wymagają więc przygotowania do pracy. Po drugie, produkcja ceramiczna jest pracą trudną i aby dojść do pełnej efektywności na stanowisku potrzebne są: szkolenie, wsparcie bardziej doświadczonej osoby, a przede wszystkim czas na zdobywanie nowych umiejętności. Badanie ujawniło pewne trendy dotyczące zachowań przedsiębiorstw z badanej grupy w zakresie praktyk służących kształtowaniu kwalifikacji pracowników. Niniejszy rozdział stanowi podsumowanie badania kwestionariuszowego oraz przeprowadzonych wywiadów indywidualnych. T Tylko nieliczni spośród pracodawców deklarują, że polski rynek pracy zapewnia im dopływ osób o wymaganych kwalifikacjach, a co za tym idzie, w momencie zatrudnienia nie ma potrzeby doszkalania pracowników do wykonywania przez nich podstawowych zadań Jako główny cel podnoszenia kwalifikacji pracow- przewidzianych na ich stanowisku pracy. ników pracodawcy postrzegają przede wszystkim doskonalenie się pracownika na zajmowanym stanowisku pracy. Jednak w firmach, gdzie poli- Trend ten jest o tyle istotny, że wskazuje na tyka personalna łączy się ze strategią organizacji możliwe luki w przygotowaniu zawodowym i wspiera jej realizację, duże znaczenie odgrywa na etapie edukacji szkolnej. Sytuację doskonale zwiększenie motywacji pracownika (poprzez roz- obrazuje przykład firm z branży energetycznej. wój jego umiejętności) oraz – w mniejszym stop- W związku z falą odejść na emeryturę Vattenfall niu – rozwój pracownika z myślą o planowaniu Heat Poland S.A. stoi obecnie przed wyzwaniem jego kariery w organizacji (awanse, planowanie zapewnienia następstwa dla niemal połowy sta- sukcesji). Takie podejście do działań rozwojowych nowisk dozorowych, które zgodnie z przeprowa- czyni je ważnymi w skali całej organizacji, a tym dzonymi analizami do 2015 r. zostaną zwolnione. samym wymagającymi kompleksowego, dopasowanego do kultury organizacyjnej i stosunkowo innowacyjnego podejścia. 5. W Większość pracodawców zwraca uwagę na fakt, W wielu organizacjach rozpowszechnionymi że w momencie zatrudnienia nowo przyjmowa- metodami rozwoju pracowników jest nym pracownikom zdecydowanie najczęściej korzystanie z ogólnodostępnych szkoleń brakuje doświadczenia w branży oraz umiejętno- e-learningowych, z firmowych baz wiedzy ści praktycznych. czy praca w zespołach zadaniowych Firmy dbają o nowych pracowników, oferując i projektowych składających się z pracowników różnych działów. im programy wdrożenia w struktury organizacji (trwające 1 lub 2 dni), szkolenia e-learningowe, dostęp do zasobów wiedzy firmy, specjalnie przy- Działania te nie są ujęte w statystyki, choć gotowane podręczniki, a także wsparcie mentora w wielu przedsiębiorstwach stanowią podstawę – bardziej doświadczonego pracownika, którego rozwoju pracowników, jak ma to miejsce np. zadaniem jest wprowadzenie nowej osoby w kul- w firmie Microsoft. turę i zasady pracy w firmie oraz wsparcie przy Najbardziej powszechnymi narzędziami podno- wykonywaniu zaplanowanych zadań. szenia kwalifikacji pracowników są kursy pozwalające na dopuszczenie pracownika do pracy na stanowisku, np. kursy BHP. Wśród form Stosowanie narzędzi podnoszenia kwalifikacji pracowników podnoszenia kwalifikacji pracowników w grupie W wynikach badania można zauważyć stosun- widualne szkolenia pracowników. ankietowanych przedsiębiorców dostrzegany jest wyraźny trend inwestowania w grupowe i indy- kowo dużą różnorodność narzędzi podnoszenia kwalifikacji pracowników – szczególnie w przypadku firm dużych, korporacyjnych. W co drugim przedsiębiorstwie z badanej grupy stosuje się narzędzia podnoszenia kwalifikacji przynajmniej raz w ciągu roku w stosunku do co najmniej połowy pracowników. Nieco więcej niż połowa tych firm deklaruje, że jest to zdecydowana większość pracowników. W przypadku wiodą- S Szkolenia stanowią najpopularniejszą i najbardziej intuicyjną dla badanych pracodawców formę podnoszenia kwalifikacji pracowników. Obejmowani są nimi w różnym stopniu pra- cych firm na rynku sytuacja ta wygląda lepiej. cownicy przynależący do różnych grup zatrud- Pracownicy korzystają średnio z dwóch sesji nienia. Zauważa się trend kierowania szkoleń szkoleniowych w roku oraz innych dostępnych grupowych przede wszystkim do pracowników narzędzi rozwojowych. Uwagę zwraca fakt, średniego szczebla (pracownicy umysłowi że ankietowani przedsiębiorcy z reguły uwzględ- i specjaliści), natomiast szkoleń indywidualnych niają w działaniach nakierowanych na rozwój – do pracowników wyższego szczebla (specja- pracowników główne grupy zatrudnienia, co liści i eksperci) oraz średniej i wyższej kadry jest znaczące z punktu widzenia rozwoju firmy. zarządzającej (menedżerów, członków zarządu). Często to dla tych właśnie grup przygotowy- Jest to spójne z rynkową tendencją w zakresie wane są specjalne programy rozwojowe, np. rozwoju pracowników wskazującą, że im wyżej cykle szkoleń współfinansowane ze środków Unii w hierarchii organizacji znajduje się dany pra- Europejskiej czy programy kierowane do pracow- cownik, tym bardziej zindywidualizowane jest ników określonych działów. podejście do jego rozwoju. Zasada ta powszechnie obowiązuje w firmie Siemens. 20. 21. Średnia i wyższa kadra zarządzająca często Według deklaracji ankietowanych przedsiębior- obejmowana jest programami menedżerskimi, ców niezwykle często stosowaną formą podno- choć – z uwagi na poziom zatrudnienia – narzę- szenia kwalifikacji pracowników jest również dzie to stosowane jest nieco rzadziej w mniej- delegowanie pracowników firmy do udziału szych przedsiębiorstwach. Dla wielu firm to w konferencjach i seminariach. Narzędzia te właśnie kadra zarządzająca stanowi kluczową wykorzystywane są najczęściej w stosunku grupę pracowników, decydującą o jakości pracy do pracowników na stanowiskach specjalistycz- i kultury organizacyjnej. Dlatego nie dziwi fakt, nych. Najrzadziej mają szansę korzystać z tej że to właśnie ona w pierwszej kolejności lub formy podnoszenia kwalifikacji pracownicy w największym stopniu jest przez firmy rozwi- szeregowi. Dobrą praktyką w wielu firmach jest jana. Przykładów firm podejmujących takie dzia- dzielenie się wiedzą i informacjami pozyskanymi łania jest na rynku wiele, należy do nich Grupa podczas takich spotkań ze swoimi podwładnymi TP, od lat organizująca dla kadry menedżerskiej bądź współpracownikami. Dzielenie się wiedzą programy rozwojowe, np. Skuteczny Menedżer, jest bardzo mocną stroną firmy House of Skills. Szkoła Zarządzania. Innym przykładem jest firma Sanitec Koło Sp. z o.o. realizująca obecnie projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej rozwijający umiejętności zarządzania pracownikami oraz umiejętności miękkie wśród kadry zarządzającej. Również Programy Zarządzania Talentami kierowane są w większości przypadków do kadry menedżerskiej. K Każdy z pracowników, który uczestniczy w jakimkolwiek wydarzeniu typu konferencja czy seminarium, przekazuje pozyskane informacje, nową wiedzę innym. Dzięki takim działaniom środowisko pracy House Dostrzeganym pozytywnym zjawiskiem jest obej- of Skills jest niezwykle inspirujące i otwarte, mowanie szkoleniami – choćby w podstawowym a wiedza pracowników jest nieustannie zakresie – pracowników znajdujących się na poszerzana. wszystkich poziomach organizacji, np. wszyscy pracownicy Philips Lighting Poland S.A. Oddział Z myślą o kadrze średniego i wyższego szczebla w Pabianicach mogą uczestniczyć w czterogo- pracodawcy organizują naukę na studiach pody- dzinnym szkoleniu z podstaw Lean Management. plomowych czy studiach MBA – trend ten jest Z kolei Axel Springer Polska Sp. z o.o., w ramach zauważalny we wszystkich branżach. Firma IBM współfinansowanego ze środków UE programu wysyła swoich pracowników na studia zagra- szkoleniowego look@future, umożliwia wszyst- niczne, a firma TVN przygotowała dla swoich kim pracownikom przedsiębiorstwa udział pracowników specjalnie dla nich zorganizowane w dużej liczbie szkoleń (nawet kilku rocznie) studia MBA (we współpracy ze Szkołą Wyższą wybranych spośród oferowanej szerokiej puli. Psychologii Społecznej i Harvard Business Review Polska). Stosowane przez pracodawców narzędzia rozwoju pracowników dotyczą najczęściej Podnoszenie kwalifikacji pracowników na pozio- fachowej wiedzy teoretycznej i praktycznej, mie szkolnictwa zawodowego i średniego a także umiejętności miękkich, jak np. zarzą- stosowane jest przede wszystkim w przedsię- dzanie zespołem. Nacisk na szkolenia z zakresu biorstwach produkcyjnych. Dokształcanie pra- umiejętności technicznych (dotyczących np. cowników na poziomie szkolnictwa wyższego obsługi maszyn) kładziony jest przede wszyst- jest praktyką bardziej powszechną, spoty- kim w przedsiębiorstwach produkcyjnych, takich kaną w przedsiębiorstwach o różnym profilu jak Sanitec Koło Sp. z o.o. czy Philips Lighting działalności. Poland S.A. oddział w Pabianicach. 5. Pozytywną tendencją w praktykach podnoszenia 22. tego typu jeszcze nie powstały, a działania kwalifikacji pracowników zauważaną w gru- rozwojowe odgrywają ważną rolę w wykonywa- pie badanych przedsiębiorstw jest stosunkowo niu codziennych obowiązków, pojawiło się duże częste stosowanie mentoringu, czyli opieki zaangażowanie pracowników i ich własna otwar- doświadczonego pracownika nad nowym i/lub tość na dzielenie się wiedzą i pozyskiwanie jej od mniej doświadczonym. Ma to miejsce najczę- współpracowników. Pracownicy traktują swoich ściej w przypadku nowych osób, które dopiero współpracowników jako osoby, które mogą wiele objęły stanowiska lub też w przypadku kadry wnieść do sposobu i jakości wykonywanej pracy. zarządzającej. Zdarza się jednak, że pracownicy postrzegają Zdecydowana większość przedsiębiorców zapro- szkolenia wewnętrzne jako mniej cenne. Philips szonych do badania angażuje się w organizację Lighting Poland S.A. oddział w Pabianicach praktyk i staży, choć w obliczu kryzysu w ostat- buduje u pracowników świadomość, że szkolenia nim okresie część firm zmuszona była do ich wewnętrzne prowadzone przez pracowników, ograniczenia bądź nawet rezygnacji z nich. opierające się m.in. na przykładach zaczerpnię- Planując rozwój pracowników w przyszło- nie wartościowe co przykłady podawane podczas ści, przedsiębiorcy myślą przede wszystkim szkoleń zewnętrznych. Zaplanowana jest cała o wykorzystaniu narzędzi używanych obecnie akcja informacyjna wśród pracowników. tych z realnych sytuacji pracy w firmie, są rów- (w niezmienionej formie bądź zmodyfikowanych do aktualnych potrzeb). Firmy, które korzystają obecnie z programów szkoleniowych współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej, także w przyszłości planują skorzystać z możliwości uzyskania dofinansowania. Kwestie organizacyjne M Mniej niż połowa przedsiębiorców posiada stały plan rozwoju pracowników, zgodnie z którym proponuje im różne narzędzia podnoszenia kwalifikacji. Większość pracodawców deklaruje jednak, że (nawet jeśli firma nie posiada stałego planu Ponad połowa ankietowanych przedsię- podnoszenia kwalifikacji pracowników) narzę- biorstw organizuje zarówno zewnętrzne, jak dzia podnoszenia kwalifikacji w zależności od i wewnętrzne szkolenia. Pracodawcy cenią moż- zapotrzebowania firmy są stosowane co najmniej liwość podnoszenia kwalifikacji pracowników kilka razy w roku. siłami wewnętrznymi przedsiębiorstwa nie tylko z powodu kwestii finansowych, ale też z uwagi Istnieją różne podejścia pracodawców na lepszą znajomość potrzeb i realiów firmy oraz do wpływu pracownika na wybór narzędzi możliwość integracji i wymiany doświadczeń podnoszenia kwalifikacji. Pozytywnym trendem pracowników z różnych obszarów funkcjonowa- w ponad połowie badanych przedsiębiorstw jest nia przedsiębiorstwa. Przykładem firmy, która posiadanie przez pracownika wpływu na wybór w obliczu kryzysu zrezygnowała ze szkoleń narzędzi podnoszenia kwalifikacji. Większość zewnętrznych na rzecz szkoleń wewnętrznych firm, nawet dysponujących pewnym planem i stworzyła sprawnie działający zespół trene- szkolenia pracownika, dopuszcza możliwość rów wewnętrznych jest TVN S.A. W firmie House wyboru przez niego narzędzi rozwoju lub wręcz of Skills, gdzie praktycznie wszyscy pracownicy zachęca go, aby indywidualnie określał swój są ekspertami w zakresie szkoleń, realizacja plan szkoleniowy. Z punktu widzenia efektyw- szkoleń wewnętrznych oraz spotkań skoncentro- nego rozwoju pracowników jest to trend bardzo wanych na wymianie wiedzy jest fundamentalną pozytywny, przynoszący wiele korzyści zarówno praktyką. W organizacjach, w których narzędzia pracownikom, jak i organizacji. Zdecydowana 23. mniejszość badanej grupy pracodawców narzuca dominują jedne bądź drugie (np. w przedsię- podwładnym swój system, nie pozwalając im na biorstwach produkcyjnych – szkolenia tech- wpływanie na jego kształt. Firmą, gdzie rozwój niczne, w firmach z branży medialnej – miękkie). pracowników oparty jest w dużym stopniu na Zdecydowana mniejszość przedsiębiorców prze- indywidualnych rozwiązaniach, jest Microsoft. znacza na szkolenia więcej niż 12 dni w roku. Planowanie rozwoju odbywa się raz do roku na W firmie Axel Springer część pracowników może podstawie systemu ocen kompetencji pracow- w ciągu roku skorzystać nawet z kilku szkoleń ników oraz ścieżki rozwoju zawodowego. Plany realizowanych w ramach programu look@future. dotyczące rozwoju w obszarze kompetencji W oraz wiedzy przygotowywane są przez pracowników i ich przełożonych w oparciu o metodę 70-20-10, co oznacza, że 70% działań rozwojowych w określonym obszarze powinno pocho- W celu kształtowania kwalifikacji pracowników przedsiębiorstwa najczęściej korzystają z oferty firm szkoleniowych, dzić z realizacji zadań lub udziału w projektach, rzadziej firm organizujących kursy i szkolenia 20% działań rozwojowych powinno obejmować techniczne, instytutów (np. językowych) czy uczenie się od innych, a 10% powinny stanowić uczelni wyższych. szkolenia i inne zorganizowane formy rozwoju. Dzięki takiemu systemowi pracownicy w pierwszej kolejności korzystają z najbardziej efektyw- Ankietowane firmy korzystają również z usług nych rozwiązań, wnoszących najwięcej do ich szkoleniowych firm będących właścicielami indywidualnego rozwoju. Znacznie wpływają maszyn lub technologii wykorzystywanych także na rozwój firmy oraz kultury organizacyj- w przedsiębiorstwach. nej nakierowanej na ciągły rozwój. Z Zasady korzystania z rozwiązań oferowanych przez pracodawcę w zakresie kształtowania kwalifikacji są z reguły dobrze znane pracownikom, choć tylko w mniej niż połowie badanych firm zostały one określone w ogólnodostępnym regulaminie. Jest to związane często z wielkością firmy. Mniejsze przedsiębiorstwa bazują w swoich działaniach rozwojowych jedynie na głównych wytycznych. Firmy globalne, takie jak np. IBM, działające w oparciu o międzynarodowy system rozwoju pracowników, posiadają bardzo szczegółowe regulaminy dotyczące zasad polityki rozwojowej. W większości badanych przedsiębiorstw roczna liczba dni szkoleniowych, przypadająca na jednego pracownika, wynosi do 8 dni. Z reguły istnieje stosunkowo równy podział na szkolenia miękkie i techniczne, choć w zależności od branży i profilu działalności przedsiębiorstwa 24. Budżet szkoleniowy W Miejsce funkcji rozwoju pracowników w strukturze organizacyjnej Wielkość budżetu przeznaczonego Przedsiębiorcy w różny sposób radzą sobie na szkolenia związana jest w dużej mierze z kwestiami organizacyjnymi związanymi z pod- z wielkością przedsiębiorstwa oraz liczbą noszeniem kwalifikacji pracowników w swojej zatrudnianych pracowników. firmie. W niemal każdej firmie są wyznaczone osoby lub – rzadziej – specjalnie wydzielone w strukturze firmy jednostki odpowiedzialne za W części ankietowanych firm na rozwój pra- kwestie organizacyjne związane z podnoszeniem cowników przeznacza się zdecydowanie ponad kwalifikacji pracowników. Zazwyczaj odpo- 500 tys. zł (np. Vattenfall Heat Poland S.A.), wiedzialny za te kwestie jest zespół działający w podobnej liczbie firm budżet nie przekracza w ramach działu personalnego. Firmy z branży jednak 50 tys. zł. W zdecydowanej większości medialnej (Axel Springer, TVN) posiadają sto- firm szkolenia są organizowane przede wszyst- sunkowo najmłodsze działy HR – ich efektywna kim z budżetu firmy. Dobrą praktyką jest stosun- praca zaczęła się w roku 2007. Ważnym elemen- kowo częste sięganie po środki unijne w celu tem funkcjonowania działów HR jest struktura dofinansowania programów rozwojowych dla Business Partnerów pracujących bezpośrednio pracowników, jak ma to miejsce w firmach z klientami wewnętrznymi, którzy na bieżąco Axel Springer czy Sanitec Koło. Wśród głównych odpowiadają na pojawiające się w poszczegól- argumentów, dlaczego firmy nie sięgają po środki nych działach / funkcjach wyzwania czy problemy. unijne, jest biurokracja towarzysząca składaniu Strukturę taką posiadają m.in.: Microsoft Polska, wniosków i realizacji projektów oraz brak odpo- Siemens czy Grupa TP. wiednich pracowników, którzy swój czas mogliby poświęcić na przygotowanie wniosku a następnie Wraz z wprowadzaniem w firmie nowych roz- jego realizację. wiązań w zakresie zarządzani zasobami ludzkimi pojawia się wśród pracowników dużo większa Warto zwrócić uwagę na fakt, że w prawie świadomość i potrzeba roli, jaką dział HR może jednej trzeciej firm pracownicy muszą częściowo odegrać w budowaniu kultury organizacyjnej, pokrywać koszty szkoleń lub kursów (w tym kur- środowiska pracy oraz efektywnego zarządza- sów językowych) z własnych środków. W wielu nia wiedzą i rozwojem. W wielu przypadkach firmach obowiązuje zasada, że im lepsze wyniki wprowadzenie szkoleń unijnych rozbudziło osiąga pracownik podczas procesu edukacji, tym oczekiwania pracowników względem komórek niższy jego udział w kosztach nauki. personalnych oraz uświadomiło znaczenie własnej roli w planowaniu i realizowaniu działań rozwojowych. 25. Bariery w podnoszeniu kwalifikacji pracowników Dodatkowe działania Ważnym elementem polityki personalnej wielu Badane przedsiębiorstwa najpoważniejszą organizacji jest także angażowanie pracowników barierę w stosowaniu narzędzi podnoszenia w działania społeczne. Wolontariat pracowniczy kwalifikacji pracowników dostrzegają w ograni- organizuje i wspiera wiele firm. Pracownicy chęt- czonym budżecie, jaki firma może przeznaczyć na nie się angażują, przygotowują i realizują pomoc ten cel. w różnych obszarach: Dodatkowo poważną przeszkodą (szczególnie Pracownicy Microsoft działają na rzecz w przedsiębiorstwach produkcyjnych) jest brak bezpieczeństwa dzieci w sieci – prowadzą czasu na szkolenia i kursy wynikający z faktu, spotkania i zajęcia dla dzieci i rodziców, że brakuje pracowników do realizacji bieżących wspierają także schroniska dla zwierząt. zadań. Jednocześnie pracodawcy podkreślają ogólnie złą sytuację na rynku wiążącą się z kryzysem gospodarczym. Pracownicy Grupy TP m.in. malują sale szpitalne, tworząc Bajkowe Kąciki, a w czasie Świąt przebierają się za Mikołajów Rzadziej jako barierę w podnoszeniu kwalifikacji i odwiedzają placówki dziecięce. TP organi- pracowników przedsiębiorcy wskazują brak odpo- zuje także konkurs na najlepsze pomysły na wiedniej struktury (np. wyodrębnionego działu rzecz dzieci zgłaszane przez wolontariuszy. szkoleń) i brak specjalistów, którzy mieliby się Na realizację wybranych pomysłów pracow- zająć w firmie tą kwestią. nicy otrzymują granty. W niektórych przedsiębiorstwach jako prze- Pracownicy Axel Springer działają na rzecz szkoda w podnoszeniu kwalifikacji postrzegana ekologii, uczestnicząc w projektach Zielone jest kultura organizacyjna. podwórko czy Eko-biuro (działania organizo- J Jako potrzebę w zakresie rozwoju funkcji personalnej i narzędzi podnoszenia kwalifikacji respondenci badania wskazują stworzenie inicjatyw wymiany wiedzy i informacji między działami HR poszczególnych firm. Zgłaszają potrzebę powstania niezależnego forum, które umożliwiłoby wymianę informacji o dobrych praktykach, jak ma to miejsce w niniejszym raporcie. wane przez komórkę ds. CSR). 26. Przykłady firm stosujących dobre praktyki Axel Springer Polska Sp. z o. o. Sanitec Koło Sp. z o. o. Siemens Sp. z o. o. TP S.A. TVN S.A. 27. 28. Axel Springer Polska Sp. z o.o. 29. W Axel Springer Polska funkcjonują jasno określone wartości: kreatywność, przedsiębiorczość, zrównoważony rozwój, które stanowią fundamenty kultury korporacyjnej oraz działań Nazwa firmy: Axel Springer Polska Sp. z o.o. rozwojowych kierowanych do pracowników. Są Branża: medialna one także standardem w codziennej działalności Zatrudnienie: 650 osób firmy i sposobie jej zarządzania. Z wyznawanych Rok założenia: 1994 wartości wywodzą się normy postępowania obo- Adres: ul. Domaniewska 52 wiązujące w koncernie. 02-678 Warszawa www.axelspringer.pl Od 2006 roku funkcjonuje w organizacji stanowisko dyrektora personalnego. W roku 2007 powstał Dział Personalny. D o tego czasu wszelkie działania z zakresu HR realizowane były w poszczególnych redakcjach, które samodzielnie prowadziły rekrutacje i odpowiadały za rozwój pracowników. Istniała jednak potrzeba wprowadzenia działań, dzięki którym obecne w firmie dobre praktyki, a także szkolenia i inne narzędzia rozwojowe dostępne byłyby dla wszystkich pracowników Axel Springer Polska. Dziś jedynie część zadań HR (np. rekrutacja kadry dziennikarskiej) realizowana jest w redak- Tło, założenia i cele podnoszenia kwalifikacji pracowników cjach. Redakcje posiadają także swoje własne budżety na działania rozwojowe, niezależne od budżetu działu HR. Dział HR podjął jednak wiele działań, których celem było zarówno budowanie Axel Springer Polska, będący częścią koncernu sprawnie działającej funkcji HR, jak i dostarcza- Axel Springer AG, należy do grona największych nie efektywnych narzędzi rozwoju pracowników, wydawców prasy w Polsce. Ważnym obszarem spójnych dla całej organizacji. działalności firmy jest także internet. Osoby zatrudnione w Axel Springer Polska to przede Jednym z największych przedsięwzięć pilotowa- wszystkim dziennikarze, pracownicy działów nych przez dział HR jest realizowany obecnie marketingu i reklamy, pracownicy związani projekt rozwojowy look@future, współfinanso- z produkcją i dystrybucją prasy oraz rozwijaniem wany ze środków Unii Europejskiej w ramach i realizacją projektów w obszarze internetu. Europejskiego Funduszu Społecznego. Nowe Jest to zatem bardzo różnorodna grupa, któ- przedsięwzięcie wniosło do organizacji zmianę rej rozwój wymaga zróżnicowanego podejścia. standardów i zasad zarządzania zasobami Pomimo tego, że Axel Springer Polska jest częścią ludzkimi. Projekt rozwija także rolę działu międzynarodowego koncernu, większość roz- HR oraz ukierunkowuje potrzeby rozwojowe wiązań i narzędzi z zakresu zarządzania zaso- pracowników. bami ludzkimi przygotowywanych jest lokalnie z uwzględnieniem polskiego rynku i potrzeb pracowników polskiej spółki. 30. Formy podnoszenia kwalifikacji pracowników dyskutowanie i planowanie możliwości i metod wprowadzania zmian przez każdego z uczestników, Nowi pracownicy Axel Springer Polska otrzymują udział w specjalnie przygotowanych warsz- przygotowany specjalnie dla nich przewodnik tatach – tematyka warsztatów dotyczyła po organizacji, tzw. Welcome Book. Zawiera on m.in. przywództwa, motywowania, delego- informacje dotyczące firmy, usług i zadań działu wania, asertywności, efektywnego planowa- HR, a także opisy najważniejszych procedur nia, zarządzania w czasie kryzysu, i inne wskazówki pomocne na etapie poznawa- wykonywanie zadań domowych zleconych nia firmy. podczas sesji warsztatowych, mających na celu utrwalenie zdobytej wiedzy i umiejęt- W 2008 r. przeprowadzona została ocena 360 ności i zastosowanie ich w codziennej pracy, stopni dla wyższej kadry menedżerskiej Axel a także sesje konsultacyjne. Springer Polska. Wówczas po raz pierwszy w skali całego koncernu skorzystano z tego typu Całość zakończyła się uzyskaniem certyfikatu rozwiązania. Zastosowano narzędzie zewnętrz- przez każdego z uczestników. Pracownicy podkre- nego dostawcy, które zostało dopasowane ślają ogromne zalety zorganizowanego programu. do warunków kulturowych wewnątrz firmy. Po Kluczową wartością była kompleksowość zastoso- przeprowadzonej ocenie każdy z uczestników wanego rozwiązania i bliskość następujących po otrzymał informację zwrotną. W wyniku otrzy- sobie narzędzi. Kolejnym elementem stanowiącym manych ocen zidentyfikowano obszary do roz- podstawę do zaplanowania wybranych sesji szko- woju wspólne dla większych grup pracowników. leniowych w ramach programu look@future było Dzięki przeprowadzeniu dokładnych badań firma przeprowadzone wśród pracowników badanie zorganizowała warsztaty umożliwiające rozwój ankietowe dotyczące potrzeb rozwojowych. wskazanych kompetencji. Wyniki oceny stały się także podstawą do zaplanowania wybra- Pracownicy Axel Springer Polska uczestniczą rów- nych sesji szkoleniowych w ramach programu nież w programach rozwojowych inicjowanych look@future. przez centralę Axel Springer AG w Niemczech. Osoby, wybrane przez przełożonych w porozu- Kolejnym działaniem rozwojowym podjętym mieniu z działem HR, biorą udział w programie przez nowo powstały dział HR było zorganizo- Top Talents, który zakłada spotkania i współpracę wanie Akademii Skutecznego Przywództwa dla menedżerów ze wszystkich spółek wchodzących menedżerów średniego i wyższego szczebla Biur w skład koncernu. Każde ze spotkań dotyczy Reklamy (łącznie 40 osób). Przebieg działań reali- odrębnego tematu, co pozwala na pogłębienie zowanych w ramach Akademii był następujący: wiedzy i wspólną pracę osób o różnych specjalizacjach. Program daje również możliwość nawią- sesja Development Center bazująca na zania kontaktów ze specjalistami firmy w róż- obowiązującym w organizacji modelu nych krajach, zapewniając tym samym szansę kompetencji, wymiany wiedzy i doświadczeń. indywidualna informacja zwrotna dla każdego z uczestników Development Center, Pracownicy biorą udział w konferencjach bran- wypełnienie przez pracownika Formularza żowych organizowanych w Polsce i zagranicą. Planowania Rozwoju, opierającego się na wynikach otrzymanych po sesji Development Center, 31. Inicjatywa udziału w tego typu wydarzeniach Wybrane dobre praktyki leży po stronie pracowników, wymaga jednak akceptacji przełożonego. look@future W 2010 r. zorganizowano po raz pierwszy kon- Projekt look@future – rozwój kapitału ludzkiego kurs dla pracowników Asy PIK – Przedsiębiorczy, wydawnictwa Axel Springer Polska – powstał Innowacyjni, Kreatywni, którego celem było wyło- w oparciu o zdiagnozowane wewnątrz organizacji nienie i nagrodzenie ciekawych pomysłów doty- potrzeby rozwojowe wszystkich grup pracowni- czących rozwoju firmy. Zgłoszenia mogły dotyczyć ków. Idea programu uwzględnia także kierunek następujących obszarów: dalszego rozwoju branży medialnej, a szczególnie wzrastające znaczenie digitalizacji mediów. Celem rozwoju biznesu, look@future jest poszerzenie wiedzy i umiejęt- rozwoju organizacji, ności pracowników w zakresie specyfiki mediów działań społecznych i wizerunkowych. cyfrowych, a także wsparcie specjalistów i menedżerów w realizacji projektów biznesowych. Pierwsza edycja obejmowała projekty już zre- Ponadto zadaniem look@future jest pobudzanie alizowane, a także nowe koncepcje możliwe kreatywności, innowacyjności i ducha przedsię- do wdrożenia. W konkursie wzięła udział duża biorczości w Axel Springer. grupa pracowników – zgłoszono w sumie prawie Projekt współfinansowany jest przez Unię 60 projektów. Nagrodą dla wyróżnionych pracow- Europejską w ramach Europejskiego Funduszu ników były vouchery na wycieczki zagraniczne. Społecznego, a jego wartość wynosi ponad Ze względu na bardzo duże zainteresowanie pra- 3,4 mln zł. Program realizowany jest od początku cowników konkursem, planowane są jego kolejne 2009 roku i potrwa do końca roku 2010. Swym edycje. Axel Springer Polska, zachęcony pozy- zasięgiem obejmuje wszystkie działy wydaw- tywnymi doświadczeniami w realizacji programu nictwa. W szkoleniach uczestniczą menedże- look@future, planuje w przyszłości stworzyć rowie wszystkich działów, dziennikarze oraz kolejny projekt szkoleniowy, który mógłby uzy- specjaliści z pionów wydawniczych i jednostek skać współfinansowanie z dostępnych na rynku wspierających. środków (Unii Europejskiej lub innych instytucji). Firmę czeka także ważne zadanie wprowadzenia Szkolenia – bezpłatne dla pracowników Axel spójnych dla całej organizacji rozwiązań i narzę- Springer Polska – odbywają się w następujących dzi wspierających rozwój pracowników. Należą blokach szkoleniowych: do nich m.in. system ocen okresowych pracowników, stworzenie ścieżek karier i wprowadzenie digitalizacja biznesu, kultury dzielenia się wiedzą przez pracowników warsztat dziennikarski, różnych działów. umiejętności menedżerskie, zarządzanie projektami, Podejmowane działania finansowane są obec- sprzedaż i obsługa klienta, nie ze środków Axel Springer Polska oraz Unii Train the Trainer. Europejskiej (projekt look@future). Roczny budżet firmy przeznaczony na podnoszenie kwalifikacji pracowników wynosi powyżej 500 tys. zł. 32. Opis całości programu znajduje się na specjalnej Program look@future koordynuje zespół funkcjo- stronie intranetowej, dostępnej dla wszystkich nujący w ramach struktury działu HR. Osoby te pracowników firmy. W Intranecie można znaleźć odpowiadają za realizację projektu, jego koor- harmonogram szkoleń, informacje o nich i zasady dynację oraz zapewniają wsparcie uczestnikom uczestnictwa w zajęciach. Poprzez system szkoleń. intranetowy można również zapisywać się na wybrane szkolenia. Udział pracownika w szkole- Pracownicy dostrzegają ogromną zmianę, jaka niu wymaga akceptacji przełożonego – wszystko dokonała się w polityce rozwojowej Axel Springer jednak odbywa się on-line. Szkolenia mają miejsce Polska wraz z pojawieniem się działu HR i star- głównie w siedzibie firmy, w terminach i godzi- tem programu look@future. Osoby zatrudnione nach dogodnych dla pracowników i trybu ich w firmie stały się świadome swoich potrzeb pracy. rozwojowych i możliwości, jakie stoją przed orga- Pracownicy rocznie uczestniczą w kilku szko- dzia, które wdrożone przez dział HR mogłyby leniach, zwykle w co najmniej dwóch. Podczas wspierać rozwój Axel Springer Polska. nizacją. Wskazują na nowe rozwiązania i narzę- trwającego 2 lata programu oferowana jest im bogata oferta rozwojowa. K Korzyści z pozyskania nowej i pogłębienia posiadanej wiedzy przez pracowników oraz zdobycie nowych umiejętności możliwych do wykorzystania w codziennej pracy są znaczące zarówno w opinii pracowników, jak i przedstawicieli działu HR. Wśród zalet programu warto jednak wymienić i te, które łączą się z integracją pracowników różnych działów, tworzeniem środowiska sprzyjającego kreatywności i podejmowaniu nowych inicjatyw. Pracownicy działu HR badają efektywność szkoleń zgodnie z wytycznymi projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej. Korzystają przy tym z testów wiedzy i oceny po szkoleniu. 33. 34. Sanitec Koło Sp. z o.o. 35. rozwojowe kierowane są do wszystkich pracowników. Cele strategiczne firmy oraz pojawiające się wyzwania wymagają wprowadzania kolejnych rozwiązań w obszarze rozwoju. Dzięki funduszom Nazwa firmy: Sanitec Koło Sp. z o.o. unijnym możliwa jest realizacja działań rozwojo- Branża: produkty wyposażenia łazienek wych zakrojonych na znacznie szerszą skalę. Zatrudnienie: 1550 osób Rok założenia: 1962 Cenną praktyką realizowaną przez dział HR Adres: ul. Toruńska 154 Sanitec Koło jest: 62-600 Koło Tworzenie planów rozwojowych www.kolo.com.pl w oparciu o strategię i cele organizacyjne Dyskusja nad programami rozwojowymi odbywa się przy okazji specjalnie zorganizowanych warsztatów, w których uczestniczą menedżerowie i przedstawiciele HR. Efektem jest opracowanie celów rozwojowych pracowników wraz z zestawieniem kompetencji i potrzeb szkoleniowych. Przy okazji tworzenia planów Dział Personalny korzysta z informacji o potrzebach rozwojowych uzyskanych z ocen okresowych i ankiet pracowniczych. Tło, założenia i cele podnoszenia kwalifikacji pracowników Analiza efektywności i ewaluacja programów rozwojowych Wykorzystuje się do tego badanie satysfak- Sanitec Koło Sp. z o.o. jest jedną z największych cji ze szkoleń, testy wiedzy oraz rozmowy w Polsce firm z branży wyposażenia łazienek. z przełożonymi uczestników. Jest to szcze- Od 1993 r. należy do międzynarodowej Grupy gólnie cenne również ze względu na możli- Sanitec, najważniejszego w Europie producenta wość poznania oczekiwań i opinii pracowni- ceramiki łazienkowej. Na terenie kraju firma ków na temat działań podejmowanych przez posiada zakłady w trzech lokalizacjach: w Kole, HR. Są one spójne z założeniami polityki Włocławku oraz Ozorkowie. W każdej z nich szkoleniowej wspieranej ze środków UE. dział HR ma swoje lokalne komórki. Badanie satysfakcji pracowników Głównym celem polityki rozwojowej Sanitec Od kilku lat Koło prowadzi badania satys- Koło jest umożliwienie pracownikom zdoby- fakcji wśród pracowników produkcyjnych wania i rozwijania kompetencji potrzebnych i logistyki. Ważnym elementem w proce- do efektywnego wypełniania swoich obowiązków sie są spotkania z uczestnikami badania, oraz przygotowanie ich na kolejne wyzwania prezentacja i omówienie wyników. Bliski organizacyjne. i bezpośredni kontakt działu HR z pracownikami inicjuje dialog i umożliwia pozyskanie Koło, pomimo przynależności do międzynarodo- szczegółowej wiedzy o postrzeganiu wpro- wej Grupy Sanitec, utrzymuje dużą niezależność wadzanych przez firmę zmian. w kreowaniu polityki personalnej, a działania 36. Formy podnoszenia kwalifikacji pracowników wskazanych obszarów. Kadrze zarządzającej firma umożliwia skorzystanie z programu coachingu indywidualnego. W Sanitec Koło funkcjonuje program wprowadzający nowych pracowników w struktury firmy. Jednym z efektów oceny okresowej pracownika Podczas dwóch pierwszych dni pracy odbywają jest informacja o jego potrzebach rozwojowych. oni szereg spotkań z przedstawicielami poszcze- Obejmuje ona zarówno szkolenia rozwijające gólnych działów, podczas których szczegółowo wiedzę, jak i umiejętności miękkie. Liczba i zakres zapoznają się z organizacją, obiegiem informa- szkoleń powiązane są z zajmowanym w organiza- cji i specyfiką pracy w fabrykach oraz działach cji stanowiskiem. W firmie funkcjonują następu- administracyjnych. Otrzymują również podręcz- jące obszary szkoleniowe: nik zawierający najważniejsze informacje organizacyjne oraz te najbardziej przydatne na ich stanowisku pracy. podstawowe szkolenia oferowane pracownikom produkcyjnym: BHP, szkolenia zawodowe, kursy zakończone uprawnieniami Ze względu na specyfikę pracy w branży cera- bądź certyfikatami, micznej i brak instytucji kształcących firma szkolenia rozwijające umiejętności miękkie kładzie duży nacisk na okres próbny i przyucze- realizowane w ramach programu współfi- nie. W zależności od działu osoby zatrudniane nansowanego ze środków Unii Europejskiej, w produkcji przechodzą okres przygotowania szkolenia wewnętrzne np. z zakresu do pracy na stanowisku (3-6 miesięcy). Jest prawa pracy, rekrutacji oraz narzędziowe to okres adaptacji, pozwalający na stopniowe (MS Office) prowadzone przez pracowników osiągnięcie pełnej efektywności, podczas którego działu HR dla brygadzistów i mistrzów. nowo zatrudniony przebywa pod opieką doświadczonego pracownika. Pracownicy Sanitec Koło mają możliwość uczestniczenia w konferencjach branżowych. Ważnym narzędziem planowania rozwoju Każdorazowo inicjatywa dotycząca udziału w organizacji jest regularna ocena pracowników. w konferencji jest po stronie pracownika W przypadku pracowników biurowych odbywa i wymaga akceptacji przełożonego. Jeżeli temat się ona w oparciu o model kompetencji oraz cele szkolenia lub konferencji, w której uczestniczył osobiste. Przy ocenie stanowisk produkcyjnych menedżer, jest interesujący także dla członków brane pod uwagę są kompetencje zawodowe jego zespołu, przekazuje on wiedzę oraz pozy- (waga 60%) i osobowościowe (40%). System ocen skane informacje podczas bezpośrednich spotkań. ma wpływ na planowanie rozwoju pracownika Firma dofinansowuje również naukę w szkole oraz jego wynagrodzenie (podwyżki). średniej, na studiach wyższych oraz podczas kursów językowych. Kadra zarządzająca od 3 lat uczestniczy w ocenie kompetencji z wykorzystaniem metody 360 Inicjatywą bardzo dobrze postrzeganą przez pra- stopni. W 2009 roku do ocenianych dołączyli kie- cowników jest Program Zarządzania Talentami. rownicy i mistrzowie – łącznie ponad 100 osób. Ostatnia edycja programu zakończyła się w roku Każdorazowo efektem badania jest raport, który 2006. Grupa uczestników wybierana była przez menedżerowie omawiają na spotkaniach indy- przełożonych na podstawie dokonanych osią- widualnych prowadzonych przez zewnętrznych gnięć oraz potencjału rozwojowego. Kandydaci konsultantów. Pracownik samodzielnie podejmuje przechodzili przez cykl rozmów oceniających oraz zobowiązania rozwojowe, konsultując propozy- testy z języka angielskiego. cje z przełożonym. Dział Personalny uczestniczy w planowaniu narzędzi wspierających rozwój 37. Plan działań rozwojowych zaproponowanych umiejętności komunikacyjne, pracownikom podczas rocznego programu rozwo- umiejętności menedżerskie, jowego obejmował: szkolenia z zakresu umiejęt- wywieranie wpływu, budowanie autorytetu, ności miękkich, realizację projektu strategicznego, postawę coacha/mentora w zarządzaniu prezentację efektów prac projektowych przed zespołem, Zarządem Spółki. Istotnym elementem rozwojo- sztukę prezentacji i autoprezentacji. wym była możliwość pracy w zespołach zadaniowych składających się z przedstawicieli różnych W działów, pozwalająca na nawiązanie relacji, pozna- Wraz z informacją o programie szkoleniowym nie specyfiki ich pracy, a także wymianę wiedzy. pracownicy otrzymują harmonogram z terminami poszczególnych sesji szkoleniowych. Dzięki temu Firma planuje stworzenie kolejnego programu szkoleniowego współfinansowanego z funduszy UE. Informacje o potrzebach szkoleniowych zostały zebrane od pracowników w formie przełożeni mogą zaplanować rozwój w dłuższej perspektywie. ankiety, pochodzą także z ich ocen okresowych. Pracownicy rocznie uczestniczą w przynajmniej W nowej edycji planowane jest położenie nacisku 1-2 szkoleniach. Po każdym z nich odpowiadają na rozwój kompetencji kadry specjalistycznej. za wprowadzenie nowych umiejętności i zdobytej wiedzy do swojej codziennej pracy. Podejmowane działania finansowane są ze środków firmy, z wyłączeniem działań realizowanych Szkolenia prowadzone są przez firmy zewnętrzne w ramach funduszy unijnych. Roczny budżet i odbywają się poza siedzibą Sanitec Koło. przeznaczony na podnoszenie kwalifikacji pra- Każdorazowo – zgodnie z wymaganiami reali- cowników przewyższa 500 tys. zł. zacji projektów unijnych – szkolenia kończą się wypełnianiem ankiety ewaluacyjnej oraz testem wiedzy. Wyniki i związana z nimi efektywność Wybrane dobre praktyki prowadzonych szkoleń są następnie analizowane przez dział HR. Od kompetencji do przewagi konkurencyjnej – rozwój umiejętności menedżerskich Opinia pracowników o realizowanym programie szkoleń jest bardzo pozytywna. Dostrzegają dużą Od początku 2009 roku menedżerowie śred- wartość w fakcie, iż szkolenia są ze sobą spójne niego i niższego szczebla oraz przedstawiciele i odpowiadają na ich realne potrzeby. Atutem jest działu sprzedaży uczestniczą w programie również znany wcześniej harmonogram. W swo- szkoleń współfinansowanym ze środków Unii ich wypowiedziach podkreślają integracyjną rolę Europejskiej. Celem projektu jest osiągnięcie szkoleń oraz możliwość współpracy z osobami przewagi konkurencyjnej Sanitec Koło poprzez z innych działów. Proponują utrzymanie cyklicz- rozwój kompetencji menedżerskich, zawodowych nego charakteru programów szkoleniowych, i społecznych. Program wspiera rozwój firmy dzięki czemu pozyskiwana na szkoleniach wiedza ukierunkowany na zdobywanie nowych rynków jest odświeżana, a w efekcie lepiej utrwalana. (obszar sprzedażowy), zwiększanie efektywności procesów i budowanie kompetencji zarządczych Możliwość udziału w programie szkoleniowym (obszar szkoleń menedżerskich). i bliższa współpraca z Działem Personalnym Zakres merytoryczny programu obejmuje głów- domość oczekiwań, jakie stawia przed nimi nie szkolenia miękkie rozwijające umiejętności firma, ale również szans na rozwój osobisty zarządcze oraz kompetencje osobowościowe, i zawodowy. powodują, że pracownicy mają większą świa- w tym między innymi: 38. Siemens Sp. z o.o. 39. W ramach działu HR firmy Siemens funkcjonują stanowiska HR Business Partnerów współpraNazwa firmy: Siemens Sp. z o.o. cujących ze wszystkimi działami w organizacji. Branża: handlowa Pełnią oni rolę doradczą w obszarze działań Zatrudnienie: 1100 osób rozwojowych pracowników – doradzają w zakre- Rok założenia: 1991 sie możliwych do odbycia szkoleń czy modeli Adres: ul. Żupnicza 11 rozwojowych, które najlepiej sprawdziły się 03-821 Warszawa w biznesie. Rozwój pracowników w Siemensie to www.siemens.pl proces ciągły, oparty na sprawdzonych wzorcach – zarówno tych będących światowymi praktykami, jak i tych wypracowanych lokalnie. Siemens jest firmą, która opiera rozwój pracowników głównie na szkoleniach oraz kulturze organizacyjnej zakładającej otwartość, współpracę i udzielanie informacji zwrotnej. Charakterystyczne dla funkcjonowania organizacji jest także nastawienie na osiąganie rezultatów i efekty podejmowanych działań. Zarządzanie przez cele jest integralnym elementem rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Ze względu na specyfikę działań realizowanych przez Siemensa na polskim rynku rozwój pracowników odbywa się w następują- Tło, założenia i cele podnoszenia kwalifikacji pracowników cych obszarach: wiedza techniczna, umiejętności sprzedażowe, umiejętności miękkie. Filozofia rozwojowa firmy zakłada, że im dana osoba dłużej Siemens jest firmą międzynarodową działa- pracuje w Siemensie oraz im wyżej jest w hierar- jącą na wielu światowych rynkach. Działalność chii organizacyjnej, tym bardziej indywidualne Siemensa Sp. z o.o. koncentruje się wokół sprze- podejście rozwojowe jest wobec niej stosowane. daży i dotyczy sektorów energetycznego, prze- Rozpowszechnioną w organizacji praktyką jest mysłowego, sprzętu medycznego oraz branży praca w grupach – zarówno w zakresie sprze- informatycznej. Firma korzysta z międzynarodo- daży i kontaktów z klientami, jak i w pracy nad wych doświadczeń Grupy Siemens i jej kultury nowymi rozwiązaniami czy własnym rozwojem. organizacyjnej nie tylko w zakresie wypraco- Pracownicy łączą wówczas odmienne kompe- wanych praktyk czy narzędzi, ale także czynnie tencje, uczą się od siebie nawzajem, udzielają uczestnicząc w realizowanych na poziomie regio- sobie informacji zwrotnej. Ważnym elementem nalnym lub globalnym projektach i zadaniach. rozwoju osób zatrudnionych jest awans poziomy. Misja Siemensa w Polsce zakłada bycie strate- Pracownicy doskonalą się poprzez przygotowane gicznym partnerem polskiej gospodarki poprzez dla nich szkolenia oraz zadania. W Siemensie oferowanie innowacyjnych usług, produktów wiele osób może pochwalić się długim stażem i rozwiązań wspierających klientów w osiąganiu pracy. Na każdym z etapów wieloletniej kariery sukcesów rynkowych. Dział HR wspiera funk- otrzymują od firmy szeroką ofertę rozwojową. cjonowanie organizacji, dbając o pozyskiwanie i rozwój pracowników gotowych do realizacji założonych planów. 40. odbywa się dwutorowo w zależności od pozycji pracownika w organizacji, realizowanych przez niego zadań oraz planów organizacji względem niego. Z jednej strony do poszczególnych stanowisk oraz zadań wyznaczone są odpowiednie narzędzia i programy rozwojowe. Z drugiej zaś – inicjatywa w zakresie rozwoju należy do pracownika oraz jego przełożonego, którzy wspólnie planują ścieżkę rozwoju danej osoby. Dla nowych pracowników Siemensa organizowany jest program Introduction Day, podczas którego zapoznają się oni z informacjami o firmie, procedurami obowiązującymi w organizacji oraz narzędziami podnoszenia kwalifikacji (zarówno we własnych obszarach specjalizacyjnych, jak i w zakresie rozwoju pracowników). Jest to jednodniowe szkolenie, wspierane szkoleniami e-learningowymi. Nowej osobie oferowana jest opieka przełożonego lub wybranej osoby z działu. Do dyspozycji pracowników i przełożonych są Z określone narzędzia dobierane do obszaru wymaganego do rozwoju oraz pozycji pracownika w organizacji: Zadowolenie pracowników z działań podejmowanych w zakresie zarządzania Szkolenia biznesowe dotyczą wiedzy sprze- zasobami ludzkimi oraz innych, istotnych dażowej oraz znajomości rynku. W ramach z punktu widzenia funkcjonowania tych szkoleń rozwijane są zarówno umiejęt- organizacji, firma poznaje podczas badań ności sprzedażowe, jak i wiedza dotycząca satysfakcji pracowników. produktów Siemensa dostępnych dla polskich klientów. W zakresie zdobywania umiejętności sprze- Badanie realizowane jest na poziomie całej orga- dażowych osobom nowozatrudnionym nizacji i poszczególnych działów. Takie podej- oferowane są w pierwszej kolejności szkole- ście do badania opinii pracowników łączy się nia wewnętrzne realizowane przez pracow- z faktem, iż w organizacji funkcjonują narzędzia ników i trenerów wewnętrznych (dotyczą korporacyjne dla rozwoju całych działów i to ich one głównie wiedzy na temat produktów ocena lub potrzeba wdrożenia stanowiły ważny Siemensa). Szkolenia te realizowane są punkt prowadzonych badań. zarówno w kraju, jak i za granicą. Pracownicy uczestniczą również w szkole- Szkolenia ułożone są w cykl następujących niach zewnętrznych. Formy podnoszenia kwalifikacji pracowników po sobie sesji. Pomiędzy nimi odbywają się dodatkowe aktywności mające na celu pod- W firmie Siemens dostępnych jest bardzo wiele trzymanie efektu szkolenia i rozwój umie- nowoczesnych i efektywnych narzędzi rozwoju jętności – jest to głównie realizacja zadań pracowników. Dobór narzędzi rozwojowych oraz korzystanie z firmowych baz wiedzy 41. czy szkoleń e-learningowych. Ich zakres tego typu wydarzenia, wspierając także ich obejmuje: wiedzę produktową, wiedzę bizne- rozwój naukowy. Siemens wspomaga rów- sową, szkolenia miękkie. nież edukację pracowników poprzez studia podyplomowe. Pracownicy Siemensa rozwijają wiedzę merytoryczną, uczestnicząc w szkoleniach Ważnym narzędziem rozwoju pracowni- indywidualnych, dostosowanych do ich ków jest Program Zarządzania Talentami. potrzeb. Dotyczy to głównie pracowników, Realizowany jest on zarówno na pozio- którzy przeszli przez standardowy cykl mie korporacyjnym, jak i lokalnym. kształcenia i ich wiedza wymaga pogłębienia Lokalnie odpowiada za niego dział HR. Jest w specyficznych obszarach. to program roczny, który bazuje na ścieżce rozwoju dobranej do uczestników oraz Proponowanym pracownikom sposobem potrzeb organizacji. Szkolenia oferowane rozwoju i pozyskiwania wiedzy jest także uczestnikom planowane są na podstawie uczestnictwo w wielu międzyfunkcyjnych obowiązującego w firmie modelu kompe- lub regionalnych zadaniach, projektach czy tencji. Uczestnicy programu mogą korzy- spotkaniach. Pracownicy wyjeżdżają wów- stać ze wsparcia mentorów wewnętrznych czas do Centrali, gdzie mają możliwość nauki i zewnętrznych. Podczas jego trwania od ekspertów w określonych dziedzinach lub duże znaczenie odgrywa także zaangażo- współpracy z osobami pracującymi na róż- wanie w projekty oraz możliwość korzy- nych rynkach. Projekty realizowane są także stania z wiedzy eksperckiej uczestników na poziomie lokalnym z udziałem polskich oraz osób wpierających działania realizo- pracowników i mentora. Dobór pracowników wane w ramach programu. Po jego zakoń- do programów opiera się na indywidualnym czeniu uczestnicy kierowani są do prac zgłoszeniu pracownika oraz potwierdzeniu nad nowymi, często międzyfunkcyjnymi lub nominacji ze strony przełożonych / dyrek- projektami. torów. Pracownicy mogą także zostać oddelegowani do pracy za granicą. Firma ma plany kontynuowania stosowanych praktyk i rozwijania nowych projektów. Umiejętności miękkie rozwijane są podczas szkoleń przygotowywanych na potrzeby indywidualne pracowników / zespołów. Ważnym elementem rozwoju pracowników jest on the job training, czyli kształcenie w miejscu pracy. Pracownicy otrzymują wsparcie bardziej doświadczonych współpracowników. Dla pracowników na stanowiskach menedżerskich dostępny jest coaching i mentoring (dla najwyższej kadry jest to mentoring międzynarodowy). Pracownicy boirą udział w konferencjach branżowych jako uczestnicy bądź prelegenci. Organizacja wysyła pracowników na 42. Wybrane dobre praktyki Na podstawie uzyskanej oceny ustalane są ścieżki rozwoju pracowników. Rozwój następuje Ocena pracowników w trzech obszarach: interpersonalnym, biznesowym i merytorycznym. W każdym z obszarów Firma Siemens przeprowadza ocenę okresową planowane są określone aktywności rozwojowe pracowników nie tylko na podstawie na opinii spośród dostępnych w organizacji. przełożonego, ale także współpracowników. Podczas oceny określany jest także potencjał Przed rozpoczęciem każdego cyklu ocen okreso- pracownika. W przypadku działań długotermino- wych pracownicy działu HR przeprowadzają szko- wych planowane są zarówno lokalne, jak i glo- lenia wewnętrzne z zakresu zagadnień wspierają- balne aktywności rozwojowe. cych realizację procesu: Działaniem wynikającym z procesu oceny prakomunikacji, cowniczej jest Program Planowania Sukcesji. definiowania celów, Pracownicy wybierani są do objęcia stanowisk udzielania informacji zwrotnej. uznanych za kluczowe w organizacji. W organizacji funkcjonuje także: Ocena łączna oparta jest na dwóch elementach: ocena 360 stopni realizowana w oparciu ocenie kompetencji – w Siemensie funk- o korporacyjne narzędzie oceny, cjonuje model kompetencji jednakowy dla wszystkich pracowników, proces oceny przełożonego przez jego pod- ocenie realizacji celów – cele definiowane są władnych – na wniosek przełożonego lub przez pracowników i ich przełożonych raz jego pracowników realizowany jest w orga- w roku, następnie odbywa się ich realizacja nizacji dodatkowy proces oceny; jego celem i monitorowanie. jest udzielnie przełożonemu informacji O zwrotnej na temat zarządzania podległym zespołem; po przeprowadzeniu procesu Oceniany jest zarówno poziom kompetencji, następuje przygotowanie planu, według jak i poziom realizacji celów oraz wkład którego przełożony i jego zespół pracują nad i zaangażowanie pracownika. rozwojem obszarów wskazanych podczas Na podstawie uzyskanej oceny planowany jest także rozwój pracownika. Całość procesu składa się z następujących kroków: dokonanie przez pracownika samooceny w specjalnie przygotowanym formularzu (system ocen wspierany jest przez narzędzie on-line), dokonanie oceny przez przełożonego, odbycie rozmowy oceniającej, weryfikacja oceny w gronie innych managerów oraz kierownictwa wyższego szczebla. badania. 43. 44. Telekomunikacja Polska S.A. 45. społecznymi. W perspektywie tak znaczących zmian, jakie dotykają TP, proces kształcenia pracowników dotyczy nie tylko ich doskonalenia i rozwoju na obecnych i przyszłych miejscach Nazwa firmy: Telekomunikacja Polska S.A. pracy, ale także znalezienia miejsca w ramach Branża: medialna organizacji czy zasad współpracy dla osób, które Zatrudnienie: 20 500 osób dotyka proces restrukturyzacji (np. programy Rok założenia: 1991 wspierające zmianę ról zawodowych czy miejsca Adres: ul. Twarda 18 i formy pracy, program odejść dobrowolnych 00-105 Warszawa za odszkodowaniem dla pracowników, którzy www.tp.pl nie mogą dostosować swojego profilu zawodowego do zmieniających się potrzeb rynkowych). Działania te zostały ujęte w specjalnej polityce wspierającej mobilność pracowników wewnątrz organizacji oraz Umowie Społecznej zawartej pomiędzy Zarządem TP z Parterami Społecznymi. Od niedawna pracownicy mogą zgłaszać chęć udziału w procesie rekrutacji wewnętrznej bez konieczności uzyskania zgody przełożonych. Grupa TP zatrudnia nie tylko pracowników o specjalizacjach związanych z telekomunikacją, ale także znaczącą liczbę osób na stanowiskach związanych z generowaniem przychodu oraz uczestniczących w procesach budowy usług, Tło, założenia i cele podnoszenia kwalifikacji pracowników sprzedaży i obsługi klientów. Działania rozwojowe, realizowane w ramach Grupy TP, wymagają uwzględnienia specyficznych potrzeb i możliwości tak zróżnicowanej grupy odbiorców. Telekomunikacja Polska S.A. jest liderem na rynku telekomunikacyjnym w Europie W wyniku przeobrażeń, jakie przechodzi Środkowo-Wschodniej. Należy do Grupy France Grupa TP, zaistniała potrzeba budowania kultury Telecom i jest czwartą pod względem wielko- korporacyjnej wokół wspólnych wartości. W tym ści przychodów firmą na Giełdzie Papierów celu w 2008 roku w ramach funkcji HR urucho- Wartościowych w Warszawie. Dwie najwięk- miono program Future, którego celem jest promo- sze spółki Grupy TP to Telekomunikacja Polska wanie działań wspierających budowanie wspólnej i PTK Centertel – operator sieci komórkowej (dla TP, Orange i innych firm) tożsamości kor- Orange (w 2008 r. firmy połączyły swoje działa- poracyjnej poprzez: integrację, kulturę korpora- nia oraz stworzyły spójne warunki pracy). cyjną, postawy zgodne z wartościami, modelem przywództwa i kodeksem etyki. Działaniami W latach 1998-2000 TP została sprywatyzowana wspierającymi proces są: regularna komunika- i od tego momentu przechodzi proces restruk- cja z pracownikami, wspólne rytuały, budowa- turyzacji. Proces zmian ukierunkowany jest na nie świadomości marki i produktów. W ramach stworzenie z Grupy TP operatora zintegrowa- programu uruchomiono także Ruch Ambasadorski nego, zmierzającego do realizacji nowej misji skierowany do wszystkich pracowników firmy. przy wsparciu nowej kultury organizacyjnej. Wybrani Ambasadorowie podczas specjalnie Ważnym aspektem procesu zmian jest także przygotowywanych szkoleń, spotkań, a także budowanie i prowadzenie relacji z partnerami poprzez swoją postawę przekazują w organizacji 46. informacje dotyczące wartości promowanych TP uczestniczy także w konkursach i badaniach w Grupie FT i TP. umożliwiających porównanie działań z zakresu Wraz ze zmianami wewnątrz organizacji zmienia rowana tytułem Lidera Zarządzania Zasobami się także funkcja HR. Polityka HR została powią- Ludzkimi 2009 w X edycji konkursu organizowa- zana ze strategią budowy operatora zintegro- nego przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych wanego. Dyrektor ZZL jest członkiem ścisłego pod auspicjami Ministerstwa Pracy i Polityki kierownictwa firmy (execom) i raportuje bezpo- Społecznej za wybitne osiągnięcia we wszystkich średnio do Prezesa Zarządu TP, kwestie związane obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. ZZL z innymi pracodawcami. TP została uhono- z pracownikami mają więc znaczące miejsce wśród strategicznych działań podejmowanych w organizacji. Funkcjonowanie HR opiera się na podziale na działania realizowane we współ- Formy podnoszenia kwalifikacji pracowników pracy bezpośrednio z klientem wewnętrznym (poprzez HR Business Partnerów) oraz działania Ważnym narzędziem integrującym procesy realizowane w ramach back office. W ramach z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi TP funkcjonują także centra ekspertyzy, dostar- w Grupie TP jest System Kompleksowej Oceny czające szyte na miarę rozwiązania. Pracownicy i Rozwoju (SKOR). Wspiera on realizację celów mają dostęp do wszelkich informacji i danych biznesowych i rozwój pracowników. System z obszaru HR za pomocą portalu HR oraz infolinii bazuje na dialogu przełożonego z pracowni- dla pracowników i menedżerów. Na zewnątrz kiem i jest wspierany przez narzędzie on-line, funkcji HR wydzielono struktury płacowe. dostosowane w całości do przebiegu procesu. W poszczególnych regionach HR w ramach Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy Grupy TP. Centrów Rozwoju Kompetencji funkcjonują stano- Ocena pracownicza zawiera dwa elementy: wiska Doradców Rozwoju Zawodowego. realizację celów (w firmie obowiązuje system Skala działania Grupy TP umożliwia zastosowanie zarządzania przez cele – MBO), rozwiązań trudnych do wprowadzenia w innych organizacjach, pozwala także na efektywne wdra- ocenę kompetencji (opierającą się na war- żanie rozbudowanych funkcjonalnie narzędzi tościach promowanych w ramach Grupy TP takich jak portale dla pracowników czy szkole- oraz modelu przywództwa). nia e-learningowe, dzięki liczbie korzystających z nich pracowników. O Od roku 2008 przeprowadzane jest Ocena roczna daje również możliwość przygotowania indywidualnego planu rozwoju i oceny potencjału i określenia kierunków dalszej kariery zawodowej. wśród wszystkich pracowników badanie Ja w mojej firmie określające nastroje Ocena uzyskana w ramach procesu przekłada i postawy pracownicze. się z jednej strony na dalsze działania rozwojowe kierowane do pracowników, z drugiej – na poziom ich wynagrodzenia. Badanie skierowane jest do wszystkich pracowników TP i PTK Centertel – operatora sieci Informacje ze SKOR wykorzystywane są w sze- komórkowej Orange. Wyniki otrzymywane regu innych procesów HR, tj. planowaniu działań w ramach kolejnych edycji badania oraz działania rozwojowych, identyfikacji talentów menedżer- podejmowane jako ich konsekwencje wspierają rozwój organizacji. 47. skich, planowaniu sukcesji, rekrutacji i mobilności Programy rozwojowe dla najlepszych w ramach Grupy oraz w procesie podwyżkowym. (np. Zarządzanie Talentami: program wyło- Oferta rozwojowa kierowana do pracowników cjałem menedżerskim, szkoły profesjonalne Grupy TP składa się z wielu narzędzi i sys- dla poszczególnych funkcji). nienia i rozwoju osób z największym poten- temów wspierających rozwój na stanowisku pracy oraz rozwój kariery w ramach organizacji. Najważniejsze spośród nich to: Wsparcie edukacji – współfinansowanie nauki na studiach wyższych oraz podczas kursów językowych. Wsparcie w zakre- Szkolenia twarde i miękkie prowadzone sie kursów specjalistycznych wymaga- przez trenerów wewnętrznych (zatrudnio- nych na stanowisku pracy. Organizacja nych przez Grupę TP lub pracujących na studiów podyplomowych we współpracy zasadzie outsourcingu usług szkoleniowych) z np. Politechniką Warszawską – działanie oraz firmy szkoleniowe. Zakres realizowa- dofinansowane ze środków Unii Europejskiej nych szkoleń z uwagi na liczbę pracowni- (wniosek o dofinansowanie składany był ków i ich zróżnicowanie jest bardzo szeroki. przez Grupę TP wspólnie z dwoma innymi Praktyką stosowaną w Grupie TP jest przy- przedsiębiorstwami zainteresowanymi stu- gotowywanie zadań przed sesją szkoleniową diami o tej samej tematyce). oraz wypełnianie zadań po zakończeniu szkolenia. Działania te mają na celu wzmoc- W organizacji duże znacznie przywiązuje się nienie efektu realizowanych szkoleń. do rozwoju kadry menedżerskiej. W ramach dodatkowych działań rozwojowych oferowanych Szkolenia e-learningowe wspierające roz- tej grupie znajdują się: wój wiedzy i umiejętności z wielu obszarów (w tym wiedzy o produktach Grupy TP). Informacja zwrotna 360 stopni, której celem jest uzyskanie pełnej informacji o posia- Szkolenia i programy realizowane w ramach funduszy unijnych m.in.: danych kompetencjach z różnych punktów widzenia oraz inspiracja do rozwoju. Projekt informacji zwrotnej 360 stopni realizowany Skuteczny Menedżer – wsparcie dla osób był już dla najwyższej kadry kierowniczej. obejmujących po raz pierwszy stanowi- W roku 2010 planowane jest rozszerzenie go ska kierownicze, na wszystkich menedżerów. Kraina Kwitnącej Innowacji – rozwój kreatywności i innowacyjności wśród Coaching indywidualny, który stanowi wszystkich pracowników; w ramach narzędzie wspierania indywidualnego projektu realizowane są warsztaty, szko- rozwoju przede wszystkim menedeże- lenia e-learningowe oraz zajęcia wirtual- rów. Najczęściej oferowany jest menedże- nej klasy, rom wyższego szczebla zgodnie z celami Profesjonalna Szkoła HR Campus – pro- rozwojowymi. gram rozwojowy dla całego zespołu HR; w ramach programu realizowany jest Szkoła Zarządzania Grupy TP dla kadry cykl szkoleń oraz spotkań; struktura dyrektorskiej oraz szkolenia w zakresie programu zakłada, iż zaczynają go wszy- kluczowych, uniwersalnych kompetencji scy pracownicy działu, a kończą najlepsi menedżerskich dla menedżerów liniowych – zgodnie z ustalonymi zasadami. w stanowiące ścieżkę rozwojową. 48. Akademia Zarządzania Projektami w TP, Podejmowane działania finansowane są obecnie której celem jest doskonalenie kluczowych ze środków TP i organizowane przez dział HR. kompetencji zarządzania projektami. Roczny budżet firmy przeznaczony na podnoszenie kwalifikacji pracowników to ponad 500 tys. zł. Elementarz Menedżera – program rozwojowy dla menedżerów niższego szczebla. Wybrane dobre praktyki Możliwość korzystania z Biblioteki Produktów Rozwojowych (znajdują się w niej Program Zarządzania Talentami tytuły książek, artykuły i linki do stron internetowych w podziale na obszary Cenną i kompleksowo realizowaną w Grupie TP tematyczne). praktyką jest Program Zarządzania Talentami. Wyłanianie talentów spośród pracowników TP Studia MBA dofinansowane w znaczą- ma na celu przede wszystkim budowanie następ- cej części (80%) przez firmę – dostępne nych pokoleń liderów. Program został wdrożony przede wszystkim dla top menedżerów i ich w TP w 2006 r., aby inwestować w osoby, które sukcesorów. są w stanie realizować cele firmy, a tym samym umożliwiają jej osiąganie przewagi konkurencyj- Udział w Orange University, który jest korpo- nej. Celem programu jest także zapewnienie orga- racyjnym programem rozwojowym dla top nizacji ciągłości kluczowych stanowisk menedżer- menedżerów Grupy FT – Entrepreneurs. skich na różnych poziomach organizacji. Program skierowany jest do pracowników odznaczających Udział w programach międzynarodowych się wyjątkowym potencjałem mendżerskim, mają- grupy Orange – FT: Entrepreneurship, cych znaczące osiągnięcia w pracy w Grupie TP, Leadership, Diversity. motywację oraz gotowość do intensywnego doskonalenia i rozwoju zawodowego, działają- W Grupie TP zdefiniowane są kluczowe z punktu cych zgodnie z wartościami i modelem przywódz- widzenia organizacji stanowiska – wzięto pod twa Grupy. uwagę potrzebę zachowania ciągłości zarządzania oraz funkcjonowania organizacji w kluczo- Proces wyłaniania talentów jest wieloetapowy, wych dla niej obszarach. Dzięki temu możliwe a jego główne elementy to: jest planowanie sukcesji w Grupie TP, a co za tym idzie szybkie i efektywne obsadzanie stanowisk. rekomendacja do udziału w programie Działania skierowane do kluczowej kadry (ponie- udzielona przez menedżera podczas oceny waż zapewniają ją o jej wartości i znaczeniu dla rocznej – co roku do programu rekomendo- pracodawcy) przekładają się na budowanie motywacji i lojalności pracowników. W Wśród planowanych zadań w najbliższej przyszłości warto wymienić dalszą integrację wanych jest ok. 1000 osób, komisje kwalifikacyjne, które podsumowują osiągnięcia zawodowe uczestnika i oceniają jego potencjał (w oparciu o model przywództwa), sesje Development Center, podczas których funkcji HR oraz realizację projektów oceniane są kluczowe kompetencje z punktu współfinansowanych ze środków Unii widzenia efektywnego funkcjonowania Europejskiej, np. Szkoły Profesjonalne w roli menedżera. dla innych obszarów funkcjonowania organizacji. 49. Na podstawie wyników uzyskanych na poszcze- Program Skuteczny Menedżer gólnych etapach wyłaniana jest grupa Talentów. Co roku do ich grona dołącza kilkadziesiąt osób. Program szkoleniowy Skuteczny Menedżer reali- Laureaci programu mają możliwość udziału strzeni tego czasu jego zakres jest modyfiko- w istotnych dla Grupy TP projektach. Są natu- wany zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami. zowany jest w Grupie TP od kilku lat. Na prze- ralnym źródłem sukcesorów kluczowych sta- Celem programu jest kształcenie kadry kierowni- nowisk oraz kandydatów na wakujące stano- czej średniego szczebla – menedżerów liniowych wiska menedżerskie. Osoby z grupy Talentów – Telekomunikacji Polskiej i PTK Centertel, przy- są objęte programami rozwojowymi (także gotowanie jej do roli menedżera i realizacji celów międzynarodowymi). biznesowych Grupy TP. Program otrzymał dwu- P Przebieg programu dopasowywany jest krotną dotację z funduszy UE. Aktualnie realizowany w ramach doatcji UE program jest adresowany ogółem do 408 osób (TP i PTK Centertel): indywidualnie do każdego z uczestników. Biorąc pod uwagę wielkość Grupy TP, takie podej- obejmujących po raz pierwszy stanowisko menedżerskie, kierowników, u których zdiagnozowano luki ście do rozwoju pracowników uwzględnia ich kompetencyjne w kluczowych kompeten- różnorodne doświadczenie oraz potrzeby roz- cjach menedżerskich. wojowe. Narzędzia dedykowane pracownikom to w szczególności: Program współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej i realizowany we współpracy z firmą udział w kluczowych dla organizacji House of Skills. projektach, uwzględnienie uczestników programu w planach sukcesji, udział w międzynarodowych programach W ramach programu każdy uczestnik bierze udział w dwóch modułach szkoleniowych, obejmujących następujące obszary: rozwojowych (np. Talent Sharing), włączanie kandydatów w procesy rekrutacyjne stanowiska menedżerskie, udział w dedykowanych programach rozwojowych (np. MBA). planowanie i organizowanie pracy, komunikacja w pracy kierownika, delegowanie zadań, motywowanie ludzi, coaching, Program trwa 2 lata, w trakcie jego trwania i po zarządzanie zespołem, jego zakończeniu osoby mogą być awansowane zarządzanie zmianą. lub angażowane w znaczące dla firmy projekty. Dzięki Programowi Zarządzania Talentami Moduły szkoleniowe realizowane są w niedużym organizacja zapewnia sobie grupę osób goto- odstępie czasowym i wspierane przez szkolenia wych do realizacji zadań i projektów szczególnie e-learningowe oraz wykonywanie zadań wdroże- istotnych z punktu widzenia konkurencyjności. niowych przez uczestników. Jest też postrzegana jako jeszcze bardziej atrakcyjny pracodawca. Rezultaty szkolenia są mierzone z wykorzystaniem testów wiedzy oraz opinii uczestników (ankieta ewaluacyjna) oraz inne kpi, m.in. liczbę osobodni, liczbę uczestników szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, realizację budżetu. 50. TVN S.A. 51. rynkowych trendów czy wprowadzania nowych standardów pracy. Tacy podopieczni wymagają zindywidualizowanego podejścia, uwzględniającego ich specjalne potrzeby. Znajduje to odzwierNazwa firmy: TVN S.A. ciedlenie w priorytetach i organizacji pracy Branża: medialna zespołu HR, który kieruje się zasadą, że wszelkie Zatrudnienie: 1480 osób zatrudnionych działania rozwojowe podejmowane na rzecz oraz 2500 osób współpracujących pracowników TVN charakteryzuje ekskluzywność, Rok założenia: 1995 unikalność i indywidualizm. Wynika to zresztą Adres: ul. Wiertnicza 166 nie tylko ze specyfiki branży, ale też z obserwacji 02-952 Warszawa międzynarodowych trendów w projektowaniu www.tvn.pl programów rozwojowych dla pracowników. Dział HR funkcjonuje w TVN od 2007 roku. Wcześniej działania rozwojowe na rzecz pracowników realizowane były w poszczególnych działach/redakcjach. Po zebraniu doświadczeń z funkcjonowania poprzednich rozwiązań szybko okazało się, że praca na rzecz pracowników mediów powinna przebiegać inaczej niż według standardów przyjętych w większości przedsiębiorstw. Wprowadzone programy z zakresu rozwoju pracowników w formie cykli szkoleniowych czy odgórnie zalecanych szkoleń nie spo- Tło, założenia i cele podnoszenia kwalifikacji pracowników tkały się z zainteresowaniem ani pracowników, ani szefów redakcji. Kreatywne i wymagające środowisko, nieregularny czas pracy warunkowany terminami produkcji wymaga odmiennego Grupa TVN S.A. jest największą prywatną grupą podejścia. medialną w Polsce. Dział HR zaproponował pracownikom TVN, TVN – główny, ogólnodostępny kanał telewizyjny z jednej strony niestandardowe narzędzia – jest uznawany za wiodącego nadawcę pro- rozwoju, a z drugiej – sprawdzone mechanizmy gramów rozrywkowych i niezależnych progra- zarządzania zasobami ludzkimi. Stąd też wśród mów informacyjnych. Sukces TVN opiera się na działań firmy zmierzających do podnoszenia wprowadzaniu na polski rynek innowacyjnych kwalifikacji pracowników znajdziemy zarówno rozwiązań oraz utrzymywaniu wysokiej jakości specjalnie opracowane programy rozwojowe, oferty programowej, składającej się w większości jak i typowy system ocen okresowych, oparty z audycji wyprodukowanych lokalnie. jednak na precyzyjnie zdefiniowanych celach oraz kompetencjach opisanych językiem zacho- TVN zatrudnia przedstawicieli różnych grup wań specyficznych dla każdej grupy odrębnych zawodowych, o specyficznych kompetencjach. stanowisk, w różnorodnych częściach biznesu. Ważnym i trudnym zadaniem jest więc zapew- W dobie spowolnienia gospodarczego dział HR nienie im możliwości dalszego rozwoju, w tym zmierzył się z potrzebą przygotowania takiej programów szkoleniowych, które uwzględniając oferty rozwojowej, która odpowiadałaby na specyficzne warunki i tempo pracy, wyposażą ich potrzeby pracowników i organizacji, a jedno- w wiedzę i umiejętności niezbędne do kreowania cześnie uwzględniała rynkowe realia i związaną 52. z nimi konieczność utrzymywania wysokiej dys- poprawienie wyników uzyskanych w poszczegól- cypliny kosztowej. Wprowadzono wtedy rozwią- nych obszarach. zania bazujące na wiedzy własnej pracowników i jej wymianie, m.in. rozwijając system trenerów W 2010 r. TVN otrzymał miano Idealnego wewnętrznych. Organizacja na bieżąco korzysta Pracodawcy w kategoriach „Biznes” oraz „Branża także z wiedzy i doświadczenia pracowników humanistyczna” w Badaniu Universum Student działu HR, pełniących role trenerów wewnętrz- Survey. Także profesjonaliści (badanie Universum nych i coachów. HR gwarantować ma pracowni- Professional Survey) uznali TVN za Idealnego kom pomoc we wszelkich kwestiach dotyczących Pracodawcę w kategoriach „Biznes” i „Nauki ich rozwoju. Rolą działu HR w zakresie rozwoju humanistyczne”. Został też doceniony w katego- pracowników jest więc zarówno przygotowywa- rii „Nauki ścisłe” i „IT”. nie i udostępnienie wysokiej jakości narzędzi, jak i budowanie prorozwojowych postaw pracowników, a tym samym „apetytu na rozwój” i zwiększanie swojej wartości rynkowej poprzez rozwój Formy podnoszenia kwalifikacji pracowników wiedzy, umiejętności i pożądanych postaw, czyli indywidualnych ścieżek rozwoju w miejsce Nowym pracownikom zatrudnianym na stano- tradycyjnych ścieżek kariery funkcjonujących wiskach menedżerskich TVN oferuje program w innych firmach. adaptacyjny oraz on-boarding dla nowo pozyskanej kadry menedżerskiej. W ramach wsparcia Ambasadorami, Sponsorami / Patronami działań w poznawaniu organizacji i zadań na danym rozwojowych w TVN są przedstawiciele najwyż- stanowisku pracownicy otrzymują coacha, który szego kierownictwa, których zaangażowanie pomaga w szybkim wdrożeniu ich w nowe obo- nadaje działaniom rozwojowym odpowiednią wiązki. Dzięki temu nowi menedżerowie uzyskują rangę, a pracownikom daje pewność, że ich roz- szereg niezbędnych informacji o firmie, poznają wój nie jest dla pracodawcy jedynie sloganem. jej kulturę, zasady pracy oraz możliwości rozwoju w ramach organizacji. TVN przywiązuje ogromną wagę nie tylko do projektowania oferty rozwojowej, ale także do moni- Nowi pracownicy na stanowiskach niekierow- torowania jej efektywności. Dział HR uczestniczy niczych przechodzą szkolenie adaptacyjne, na w badaniu Saratoga Benchmarking – pomiarze którym zapoznają się z firmą, jej strukturą, efektywności Zarządzania Kapitałem Ludzkim. wartościami firmowymi oraz podstawowymi Przedstawiciele działu HR TVN zachęcają też inne informacjami na temat specyfiki biznesu oraz firmy z branży medialnej do udziału w badaniu. strategii personalnej, działu HR i jego zadań. Dzięki temu powstaje forum wymiany informacji Ważnym narzędziem rozwojowym w TVN jest o podejmowanych w firmach działaniach i cenny ocena okresowa pracowników (wspierana przez system odniesienia dla oceny ich skuteczności. system IT). Proces obejmuje wszystkich pracow- Upowszechnia się również w ten sposób prak- ników i składa się z następujących elementów: tykę badania efektywności działań HR na polskim ocena zrealizowanych celów, ocena kompetencji, rynku. wyznaczenie nowych celów i planowanie rozwoju. W wyniku oceny okresowej planowane są Od kilku lat TVN prowadzi badania satysfak- jedynie działania szkoleniowe i rozwojowe dla cji pracowników (od 2008 r.) oraz uczestniczy osób najwyżej ocenionych i osób, których ocena w badaniu Great Place to Work (2009 / 2010). jest na tyle niska, że powinny zostać objęte pro- Wnioski płynące z tego typu badań służą gramami naprawczymi. Inicjatywa rozwojowa dla do opracowania nowych lub korekty istnie- pozostałych osób pozostaje w rękach ich samych jących programów HR, mających na celu oraz ich przełożonych, a skierowane do nich 53. działania rozwojowe (szkolenia zewnętrzne Najlepsze pomysły, które mają szansę na wdroże- i wewnętrzne dotyczące wybranych obszarów, nie, są nagradzane. szkolenia dla całego działu czy redakcji, szkolenia zagraniczne, konferencje krajowe i zagraniczne) W obliczu trudnej sytuacji rynkowej i wynikającej mogą być podejmowane zarówno jako rezultat stąd konieczności obniżenia kosztów szkolenia oceny okresowej, jak i w odpowiedzi na bieżące i rozwoju pracowników powstała w TVN idea potrzeby. szkoleń wewnętrznych. W intranecie można znaleźć listę wyłonionych trenerów wewnętrznych Warto zwrócić uwagę, jak duże znaczenie ma (każdy z pracowników, który chce podzielić się w TVN przygotowanie pracowników do objęcia swoją wiedzą może zostać trenerem po rozmowie kluczowych stanowisk. Dotyczy to zarówno kadry z przedstawicielem działu HR oraz udokumen- menedżerskiej, jak i planowania sukcesji na towaniu swojej wiedzy i doświadczenia), opis kluczowe z punktu widzenia organizacji stano- prowadzonych przez nich szkoleń, terminy sesji wiska specjalistyczne. Menedżerowie otrzymują szkoleniowych. Szkolenia odbywają się w godzi- wsparcie przed awansem w postaci badania nach pracy, w siedzibie TVN. Obecnie trenerzy potencjału, szkoleń i coachingu. Działania każdo- wewnętrzni przechodzą szkolenie Train The razowo ustalane są przez dział HR indywidualnie Trainers. z przełożonymi zainteresowanych. Wybór kluczowych pracowników specjalistycznych odbywa się Oprócz szkoleń twardych i miękkich realizowa- według dwóch ścieżek: High Potentials oraz High nych przez trenerów wewnętrznych i firmy szko- Professionals. Osoby wyłaniane są przez prze- leniowe pracownicy uczestniczą w szkoleniach łożonych na podstawie określonych kryteriów organizowanych przez Grupę ITI np. w Akademii (kryteria tworzone są przez dział HR wspólnie Zarządzania. Program Akademii obejmuje reali- z kierownikami i menedżerami). Dla osób wyzna- zację otwartych szkoleń z zakresu miękkiego czonych jako sukcesorzy przygotowywane są HR, np. zarządzanie czasem, zarządzanie przez konkretne, dopasowane do specyfiki ich pracy, cele etc. dla menedżerów ze wszystkich firm ścieżki rozwoju. z Grupy ITI. Szkolenia odbywają się średnio raz Pracownicy TVN mogą korzystać z coachingu cownika, wymaga jednak zgody przełożonego. wewnętrznego prowadzonego przez pracow- Dodatkowo ITI organizuje Spotkania Menedżerów ników działu HR. Certyfikowani eksperci pełnią Strategicznych. Udział w inicjatywach łączących rolę coachów dla specjalistów i menedżerów. pracowników różnych firm i obszarów przynosi Dla menedżerów wyższego szczebla oraz gwiazd duże korzyści związane z wymianą wiedzy, infor- dostępny jest też coaching zewnętrzny. macji rynkowych, a także budowaniem relacji. w miesiącu. Udział w Akademii zależy od pra- C Firma w roku 2010 refunduje częściowo koszty kursów języka angielskiego dla wybranych pra- Cenną praktyką, budującą kulturę cowników. Warunkiem otrzymania finansowania organizacyjną opartą na dialogu i otwartej nauki jest wypełnienie odpowiedniego formularza komunikacji, jest organizowanie dla oraz otrzymanie zgody przełożonego i Dyrektora pracowników TVN konkursów, m.in. Prześlij Personalnego. pomysł. W ramach konkursu pracownicy dzielą się swoimi pomysłami dotyczącymi TVN współfinansuje pracownikom wybrane kie- nowych projektów i usprawnienia runki studiów wyższych oraz studia MBA. funkcjonowania organizacji. Dla wybranej grupy pracowników firma zorganizowała studia podyplomowe Pre-MBA TVN Media Leaders. Studia realizowane są we współpracy 54. ze Szkołą Wyższą Psychologii Społecznej oraz Wybrane dobre praktyki Harvard Business Review Polska. Koncepcja studiów oraz plan został zaproponowany przez TVN TVN Media School a następnie opracowany i dostosowany do wymogów edukacyjnych we współpracy z partnerami. TVN Media School jest wewnętrzną instytucją Czas trwania studiów to 1 rok. Studia są współfi- wspierającą rozwój pracowników, działającą nansowane przez TVN. W ramach studiów uczest- w oparciu o autorski program nauczania. Szkoła nicy mogą realizować dwie ścieżki ogólne: powstała w TVN w roku 2008 i skierowana jest przede wszystkim do specjalistów w zakresie Zarządzanie Biznesem Medialnym (dla mene- produkcji telewizyjnej (operatorów, dziennika- dżerów z działów wspierających), rzy, reporterów, montażystów, oświetleniowców, Zarządzanie Produkcją Telewizyjną dźwiękowców, pracowników produkcji filmowej i Filmową (dla menedżerów produkcji oraz i innych) oraz pozostałych pracowników TVN. szefów redakcji). Działania rozwojowe realizowane są w formie warsztatów, szkoleń i spotkań ze znanymi eks- Udział w programie studiów wymaga inicjatywy pertami oraz mistrzami telewizji i kina. pracownika (studia są dedykowane dla kadry Przedmiotem zainteresowania TVN Media School menedżerskiej) i zgody przełożonego. Lista są następujące obszary: uczestników weryfikowana jest następnie przez Zarząd TVN S.A. Rocznie w programie uczestniczy branżowe szkolenia medialne, 30 osób. warsztat pracy – spotkania z wybitnymi twórcami (np. cykl Spotkanie z Mistrzem Obecnie w TVN istnieje biblioteka HR dostępna analizującym swój warsztat na podstawie dla pracowników. W przyszłości ma powstać konkretnego dzieła), newsletter, którego celem będzie inspirowanie szkolenia miękkie z zakresu umiejętności menedżerów poprzez przekazywanie wiedzy interpersonalnych i zarządzania ludźmi. i aktualności z zakresu zarządzania ludźmi (znajdą się tam prezentacje, linki, ciekawe arty- Poszczególne zagadnienia podejmowane w TVN kuły etc.) oraz dostępna w intranecie biblioteka Media School są opracowywane przez specjalnie wiedzy na temat zarządzania, komunikacji, moty- dedykowany zespół składający się z trenerów wowania i narzędzi menedżerskich. wewnętrznych, wybranych pracowników, ekspertów zewnętrznych oraz gwiazd. W ramach TVN Firma planuje też w przyszłości stworzenie pro- Media School spotkania prowadzą także najlepsi gramów szkoleniowych we współpracy z wiodą- praktycy z branży telewizyjnej i filmowej. cymi zagranicznymi firmami medialnymi w celu dostarczenia pracownikom inspiracji i wiedzy, W ramach każdego z obszarów TVN Media School jakiej na polskim rynku jeszcze nie ma. oferuje szereg aktywności rozwijających warsztat pracy oraz kompetencje i wiedzę pracowników. Podejmowane działania finansowane są obecnie Tematyka i forma tych aktywności przygotowy- ze środków TVN i organizowane przez dział HR. wana jest w oparciu o potrzeby pracowników i organizacji oraz trendy rynkowe. Warsztaty i szkolenia odbywają się także przy okazji ważnych wydarzeń medialnych mających miejsce w Polsce. 55. Główne cele, jakie realizuje TVN Media School, to: rozwój kompetencji zawodowych w środowisku medialnym, doskonalenie warsztatu pracy oraz pogłębianie znajomości branży, inspirowanie pracowników, odpowiedź na ich intelektualne aspiracje, dzielenie się wiedzą. Forma realizacji działań rozwojowych proponowana w ramach TVN Media School spotyka się z dużym zainteresowaniem pracowników, bo odpowiada na potrzebę unikalnego podejścia do ich rozwoju. Udział znanych osobistości ze świata kina i filmu dodatkowo wzmacnia rangę poszczególnych działań. Aby wziąć udział w zajęciach realizowanych w ramach TVN Media School, pracownicy muszą zgłosić się do przełożonego i po uzyskaniu jego akceptacji zgłosić się do działu HR, który zarządza TVN Media School oraz koordynuje jej bieżącą działalność. Zajęcia z poszczególnych obszarów realizowane są w różnych odstępach czasu – od cotygodniowych spotkań z twórcami, po działania realizowane raz na kwartał. 56. Podsumowanie 57. koniecznym do pełnego i efektywnego wykorzystania zgromadzonego kapitału w długiej perspektywie czasowej. Praktyka podnoszenia kwalifikacji pracowniczych przez przedsiębiorstwa działające na terenie Polski wskazuje na duże zorientowanie firm na kwestie dostosowania zawodowego w celu wzrostu efektywności świadczonej pracy, dla zmotywowania pracowników oraz przyciągnięcia i utrzymania obiecującej kadry w przyszłości. Niestety, nadal zbyt mało uwagi przywiązuje się do zdefiniowania rzeczywistych potrzeb pracowników i organizacji oraz monitorowania efektów prowadzonych działań w obszarze doskonalenia zawodowego. Również zbyt często spotyka się organizacje, które wykorzystują szkolenia do uatrakcyjnienia oferty pracodawcy, a więc nie przykładają wagi do tworzenia w środowisku pracy warunków do testowania pozyskanej wiedzy w praktyce i jej bieżącego wykorzystania. W związku z tym zbytnio koncentrują się na oferowaniu szkoleń, kursów i innych form kształcenia, nie zważając na rzeczywiste potrzeby własne ani opinie swoich pracowników. Realizowanie świadomej, otwartej na zmiany i nowe rozwiązania, szytej na miarę oraz skiero- Jak pokazuje badanie, dla przedsiębiorstw od lat wanej do wszystkich pracowników polityki pod- obecnych na rynku i posiadających znaczną prze- noszenia kwalifikacji jest działaniem, na którym wagę konkurencyjną bardzo ważne jest: wiele zyskać mogą obie strony: wdrażanie różnorodnych rozwiązań przedsiębiorstwa – rozwijają swój najcen- z zakresu rozwoju pracowników stosowa- niejszy zasób, jakim są pracownicy, realizują nych na rynku, jednak z uwzględnieniem strategię i wyznaczone cele oraz działają uwarunkowań kultury organizacyjnej w sposób efektywny kosztowo, i potrzeb pracowników, kierowanie zróż- pracownicy – otrzymują od organizacji wsparcie w postaci rozwoju dopasowanego do indywidualnych potrzeb. nicowanej oferty do poszczególnych grup pracowników, zaangażowanie pracowników w planowanie własnego rozwoju, w przygotowywanie Przeprowadzone badanie pokazuje, że przedsię- rozwiązań i narzędzi z zakresu rozwoju biorstwa są coraz bardziej świadome korzyści oraz dzielenie się wiedzą i doświadczeniem wynikających z planowego i celowego podnosze- w ramach całej struktury organizacyjnej, nia kwalifikacji pracowników. Szukają rozwiązań, poznawanie opinii pracowników wyrażanej które pozwolą im na zbudowanie w niedalekiej podczas oceny okresowej czy w badaniach przyszłości rzeczywistej przewagi konkurencyj- satysfakcji, poznawanie pomysłów pracow- nej opartej na wiedzy i kompetencjach. Zdają ników w ramach organizowanych konkursów sobie sprawę z potrzeby podejmowania działań czy inicjatyw i wdrażanie zaproponowanych o charakterze systemowym, co jest warunkiem rozwiązań korzystnych dla organizacji. D 58. Doświadczenia przedsiębiorców pokazują, Nie ma jednego właściwego modelu podnoszenia że oparcie działań rozwoju pracowników na kwalifikacji pracowniczych. Jak widać po zapre- modelu kompetencji i wspólnych wartościach zentowanych w raporcie firmach każda z nich oraz jasnych zasadach i kryteriach stanowi charakteryzuje się stosowaniem odmiennego ważny element prowadzonej polityki zakresu narzędzi rozwojowych oraz sposobu ich personalnej. realizacji. Zależy to od branży, w jakiej przedsię- Wśród najczęściej stosowanych przez organizacje narzędzi rozwoju wymienić należy: szkolenia indywidualne i grupowe, programy rozwoju kadry menedżerskiej, mentoring i coaching, dofinansowanie nauki na studiach oraz nauki języków. Wiele przedsiębiorstw boryka się z problemem ograniczonych funduszy i w związku z tym nie podejmuje działań zmierzających do ich pozyskania czy też szukania innych, niestandardowych form podnoszenia kwalifikacji pracowniczych. Sytuacja niektórych spośród badanych przedsiębiorstw pokazuje, że brak budżetu przeznaczonego na działania z zakresu podnoszenia kwalifikacji może przyczynić się do podjęcia nowych, niestosowanych wcześniej działań. Każde z tych działań wprowadza do organizacji nową jakość w zakresie podnoszenia kwalifikacji. Jest to cenne z punktu widzenia tworzenia nowych sposobów na podnoszenie kwalifikacji pracowników. Jak wykazało badanie, część przedsiębiorstw pomimo swej sytuacji finansowej zapewnia swoim pracownikom możliwość korzystania z powszechnie stosowanych narzędzi dzięki pozyskaniu funduszy z środków Unii Europejskiej, poprzez organizację szkoleń wewnętrznych czy też własnych ośrodków kształcenia – wykorzystując przy tym wiedzę doświadczonych pracowników i zarazem tworząc im niepowtarzalną szansę na zdobycie dodatkowych umiejętności oraz urozmaicając doświadczenie zawodowe. Jest to działanie, które sprzyja wymianie wiedzy w organizacji oraz utrzymaniu w długiej perspektywie osób, których doświadczenia i know how są często bezcenne. biorstwa działają, usług, jakie świadczą, sytuacji rynkowej etc. S Spójność działań podejmowanych w badanym obszarze ze strategią firmy i oczekiwaniami pracowników jest gwarancją sukcesu przedsiębiorstwa. Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan zabiega o konkurencyjność polskiej gospo- ma swoje biuro w Brukseli i jest członkiem darki i sukces polskich przedsiębiorstw. BUSINESSEUROPE, największej organizacji praco- Skupia 60 branżowych i regionalnych związków dawców w Unii Europejskiej. pracodawców oraz członków indywidualnych – łącznie reprezentuje 3500 firm, zatrudniających Posiadamy status partnera społecznego, dzięki ponad 600 000 pracowników. temu możemy opiniować założenia i projekty aktów prawnych w zakresie praw i interesów PKPP Lewiatan reprezentuje pracodawców związków pracodawców. Opiniujemy dokumenty w Trójstronnej Komisji ds. Społeczno- konsultacyjne i projekty aktów prawnych Unii -Gospodarczych. Od momentu powstania, Europejskiej. Możemy występować z wnioskami tj. od 1999 r. członkowie i eksperci PKPP Lewiatan o wydanie lub zmianę ustawy albo innego aktu zaopiniowali ponad 2500 projektów ustaw i roz- prawnego w zakresie spraw objętych zadaniami porządzeń dotyczących różnych sfer gospodarki, organizacji pracodawców. zabiegając o uwzględnienie postulatów przedsiębiorców w procesach legislacyjnych, przygotowali Konfederacja opracowuje także własne repre- też wiele własnych projektów legislacyjnych. zentatywne badania kondycji firm z sektora MSP, bada też m.in. innowacyjność polskich przed- Lewiatan stawia na wysoką jakość ekspertyzy siębiorstw. Badania te pozwalają na analizę prawnej i ekonomicznej. Tworzą ją eksperci i ocenę trendów rozwoju polskiej gospodarki. biura konfederacji we współpracy ze specjali- PKPP Lewiatan systematycznie ocenia warunki stami z firm członkowskich, wspierani przez prowadzenia działalności gospodarczej, wskazuje grono wybitnych specjalistów. PKPP Lewiatan bariery (w Czarnej Liście Barier) i proponuje dzia- jako jedyna polska organizacja pracodawców łania zmierzające do ich usunięcia. Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan adres: ul. Klonowa 6, 00-591 Warszawa telefon: +48 22 845 95 50 fax: +48 22 845 95 51 e-mail: [email protected] www.pkpplewiatan.pl
