Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)

DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH
ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI INNOWACJI
WYBRANYCH REGIONÓW UE
ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) ZE STRATEGIĄ INNOWACJI OPRACOWANĄ
DLA REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
Zespół badawczy:
Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik
Dr Katarzyna Miszczak
Dr Krzysztof Szołek
Mgr Niki Derlukiewicz
mgr Piotr Hajduga
Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego
we Wrocławiu
WROCŁAW, 2006
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu Państwa
w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.
Spis treści
LITERATURA
3
WSTĘP
4
ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ
STRATEGIĄ INNOWACJI (RIS) DLA REGIONU YORKSHIRE & THE
HUMBER (WIELKA BRYTANIA)
MGR PIOTR HAJDUGA
5
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
DR KRZYSZTOF SZOŁEK
17
ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I
EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE
STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
DR KATARZYNA MISZCZAK
23
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
MGR NIKI DERLUKIEWICZ
30
ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA WYNIKAJĄCE
Z ANALIZY PORÓWNAWCZEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI ZE ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU
YORKSHIRE & THE HUMBER
PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK
40
2
LITERATURA
[1] Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, , Wrocław 2006. Maszynopis powielony.
[2] Dolnośląska Strategia Innowacji, UMWD Wrocław, styczeń 2005.
[3] Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
[4] Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
[5] Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998.
[6] Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe
na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa
Hanna Wolska, Wrocław 2006.
[7] Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
[8] SCENIC Salzburg. Final Report, http://www.innovating-regions.org/download/RITTS_Salzburg_Final_E.
[9] Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020, UMWD, Wrocław 2005
[10] Szołek K., Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa
Hanna Wolska, Wrocław 2006.
3
WSTĘP
Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej
Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji regionu Yorkshire & The
Humber. Dla osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze zostały podzielone
na pięć zadań cząstkowych związanych z określonumi standardowymi składowymi strategii.
Zostały przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące
części diagnostycznej
strategii, ich misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i ewaluacji oraz części
aplikacyjnej. Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla Dolnego Śląska
wypływających z porównania obydwu dokumentów.
Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i
zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdrażanie poszczególnych
elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów.
Autorzy oświadczają, że wykonali prace badawcze z należytą starannością i najlepszą
swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody
badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych
wdrożonych w UE. Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji oraz
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji
wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały powielone, DCSR,
Wrocław 2006).
4
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze
Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
Yorkshire & the Humber
ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ
STRATEGIĄ INNOWACJI (RIS) DLA REGIONU YORKSHIRE & THE
HUMBER (WIELKA BRYTANIA)
MGR PIOTR HAJDUGA
5
Wprowadzenie
Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym
przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących
i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w każdym procesie tworzenia strategii,
ponieważ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego,
poprzez rozłożenie go na cele cząstkowe).
W aspekcie empirycznym wyróżnić można dwa warianty wykorzystania rezultatów
tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści
opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres.
Druga możliwość wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej,
lecz nie zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz
wykorzystuje się do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji1.
Należy jednak zaznaczyć, że diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to
dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany
na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dążenie do rozpoznania i zidentyfikowania
listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliższego
i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego
aspektach, a także identyfikuje możliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju.
Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji
przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a także rozpoznaniu tych
zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, że wystąpią w przyszłości. W analizie
sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na
rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagrożeń
wynikających z jego otoczenia2.
1
Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
2
B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146.
6
Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech
ujęciach3:
•
selektywnym – umożliwiającym uznaniowe wyodrębnienie i zróżnicowane
potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju,
•
jakościowym – pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów
i zjawisk w kategoriach odbioru społecznego wynikającego ze stopnia
zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności,
•
dynamicznym – ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności
wzajemnych relacji występujących w stanie istniejącym.
Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych
i zewnętrznych.
Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne
Uwarunkowania
Otoczenie
Wewnętrzne
-
Bliższe
Zewnętrzne
Dalsze
Charakterystyka
Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów
zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć różną skalę,
stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym różnie
wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróżnić m.in.
tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem
ewidentnych bądź też przewidywanych skutków.
Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje
oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii
o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej
strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki
sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług
i ogólnej atrakcyjności.
Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, że
w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem
oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników
zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system
prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę
gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego,
poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną
i pieniężną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje
i związki zachodzące za granicą.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć
przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska,
procesu, organizacji społecznej) można uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych)
3
Tamże, s. 146.
7
narzędzi badawczych lub też sondażu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem
ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji4.
Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy
zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla
większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz
przewidują ich dalszy rozwój5.
Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza
strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana
w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania
kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę
zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego
funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę
wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i możliwości
rozwojowych (mocne i słabe strony)6.
Metoda SWOT – to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania
użytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających
(w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw
rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania
otoczenia szans i zagrożeń7.
Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które
przedstawiono w tab. 2.
Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej
Etap
I
II
III
IV
Opis
Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian
rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują).
Określenie, które z pośród listy zjawisk można zakwalifikować jako
wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz
które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako
potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagrożenie.
Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagrożeń, czyli
dokonanie oceny ważności subobszarów problemowych.
Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją
4
K. Szołek, Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane
aspekty, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów
Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska,
Wrocław 2006, s. 39.
5
Tamże, s. 39.
6
J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” nr 4, 1998.
7
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17.
8
V
wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju.
Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego
postępowania badawczego.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy
SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy
wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1.
Czynniki zewnętrzne
Potencjał wewnętrzny
Lista mocnych stron
……………………………….
……………………………….
Lista słabych stron
……………………………….
……………………………….
Lista szans (sposobności)
……………………………….
……………………………….
Lista zagrożeń
…………………………………
…………………………………
Strategia ofensywna
Strategia umiarkowanego
rozwoju
Strategia zachowawcza
(odłożenie rozwoju)
Strategia defensywnego
rozwoju
Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi
Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374.
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) – diagnoza stanu wyjściowego i analiza
strategiczna8
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od
kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, że „innowacyjność jest w swojej istocie
zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału
społecznego Dolnego Śląska”9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangażowani byli
przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele
wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii
innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb
przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego
Śląska. Istotnym elementem było również uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie
opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery
8
9
Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005.
Tamże, s. 4.
9
badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na
poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdrażania przyjętych w Strategii
założeń10.
Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału
gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania
zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii
Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych,
ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie
innowacji, a także pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdrażaniem DSI.
Badania te posłużyły również do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb
Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały
w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska11. W tej części
dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne
uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się
także do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących
potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji)12
oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego13 i Narodowego Planu Rozwoju.
Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa
dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron.
Określone one zostały na postawie14:
1.Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku
rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r.
2.Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI.
3.Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych nad
Strategią.
10
B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe na
Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem…, op. cit., s. 66.
11
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 6-22.
12
Zakres danych: Potencjał gospodarczy – informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw,
zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał
intelektualny – analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów,
zużycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyższego. Potencjał wspomagania
innowacji – na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum
zaangażowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji.
13
Zakres danych: (Załącznik nr 1 Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju Województwa
Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój gospodarczy.
Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna.
14
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18.
10
Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Instytucje wsparcia
Potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa
Obszar
Mocne strony
Słabe strony
Występowanie centrów przemysłowych o dużym potencjale w branżach z
długą tradycją.
Dobrze rozwinięte wybrane branże przemysłu, a zwłaszcza: górnictwo i
przetwórstwo miedzi, wydobycie węgla brunatnego, wydobycie surowców
skalnych i mineralnych, produkcja wyrobów chemicznych, produkcja
maszyn, urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja podzespołów i
części pojazdów mechanicznych.
Istnienie trzech dobrze działających i rozproszonych specjalnych stref
ekonomicznych.
Zdywersyfikowana struktura branżowa w sektorze MSP.
Kształtowanie się obszaru rozwojowego KGHM.
Rosnąca świadomość modernizacji technicznej i technologicznej oraz
gotowość do wdrażania innowacji.
Wysoki poziom „kapitału intelektualnego” w dużych (kluczowych)
przedsiębiorstwach.
W części przedsiębiorstw relatywnie nowoczesny park maszynowy.
Umiejętność adaptacji do trudnych warunków gospodarowania.
Zaawansowanie w zakresie dostosowania do norm Unii Europejskiej.
Umiejętności adaptacji nowoczesnych warunków technologicznych
i organizacyjnych.
Wzrost udziału sprzedaży nowych lub zmodernizowanych produktów.
Rosnący udział kapitału zagranicznego w formułowaniu struktury
produkcyjnej i usługowej.
Bezpośredni dostęp do rynków związanych z dużymi centrami miejskimi
za granicą (Berlin, Drezno, Görlitz, Praga).
Relatywnie wysoka liczba firm, w których
występują trudności gospodarcze.
Wysokie bezrobocie w regionie, w tym
długookresowe bezrobocie strukturalne.
Niski poziom nakładów na inwestycje
modernizacyjne.
Niski
poziom
innowacyjności,
przede
wszystkim małych i średnich firm.
Niski poziom nakładów na innowacje
wynikające z braku środków finansowych.
Relatywnie niski poziom nowoczesności
produkcji.
Mała świadomość potrzeb i korzyści
wynikających z wdrożenia innowacji.
Brak
umiejętności
budowy
przewagi
konkurencyjnej w oparciu o innowacje
technologiczne i produktowe.
Niskie zasoby kapitału intelektualnego
w małych i średnich firmach.
Niedostatek kompetencji potrzebnych do
wykorzystania usług instytucji wsparcia,
zwłaszcza MSP.
Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku
UE.
Niski poziom kooperacji z partnerami z UE.
Niski udział produktów zaawansowanych
technologii w eksporcie.
Brak wyspecjalizowanych usług instytucji
wsparcia na rzecz rozwoju innowacji.
Brak
regionalnego
programu
szkoleń
i doskonalenia instytucji wspierających.
Brak programów wpierania przedsiębiorczości
i innowacyjności oraz rozwoju MSP na
poziomie regionalnym.
Brak elastycznej sieci współpracy i
koordynacji działań administracji, instytucji
wspierających, sektora B+R, dużymi firmami
i innymi organizacjami.
Rosnące przekonanie o ważności instytucji wsparcia w europejskiej i
polskiej polityce innowacyjnej.
Rosnący potencjał instytucji wsparcia.
Działalność instytucji wsparcia zorientowana na MSP.
11
Sfera badawczo—rozwojowa (B+R)
Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz rozwój szkolnictwa wyższego
w innych miastach regionu.
Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora B+R.
Postępująca intensyfikacja współpracy pomiędzy regionalnym sektorem
B+R a ośrodkami zagranicznymi.
Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych dzięki uczestniczeniu w
europejskich programach badawczych.
Dobre przykłady projektów badawczych realizowanych wspólnie z
przedsiębiorstwami.
Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym
(w tym dolnośląskim) a europejskim (także
regionalnym) sektorem badawczym.
Niski poziom finansowania działalności
badawczo-rozwojowej wynikający z kryzysu
finansów publicznych.
Zmniejszenie
się
strumienia
zleceń
z przedsiębiorstw do uczelni i zaplecza
badawczego w przemyśle.
Występowanie
szarej
strefy
transferu
kompetencji z uczelni i zaplecza naukowego
przemysłu.
Słabość
sektora
B+R
w
zakresie
komercjalizacji wyników oraz współpracy
z biznesem.
Mały
stopień
aktywności
badawczej
w nowoczesnych
i
perspektywicznych
kierunkach,
jak:
optoelektronika,
telekomunikacja, biotechnologie, inżyniera
materiałowa.
Projekty naukowo-badawczych realizowane na
rzecz
gospodarki
prowadzone
są
w tradycyjnych branżach – górnictwo,
transport, przemysł maszynowy.
Brak systemu gromadzenia i upowszechniania
informacji o badaniach i rozwiązaniach
gotowych do komercjalizacji.
Nieefektywny i nieskuteczny – z perspektywy
innowacji – system finansowania nauki,
oceny placówek B+R i oceny kadr.
Brak wymiany kadr z gospodarką.
Niewystarczające dostosowanie programów
edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18-19.
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróżniając trzy obszary (wierzchołki
trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R),
obejmującą system szkolnictwa wyższego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki,
a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji15. Wyniki
analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4.
Analizę szans i zagrożeń nie poddano dekompozycji wychodząc z założenia, że nie ma
potrzeby wyróżniania występujących szans i zagrożeń w poszczególnych obszarach
składających się na system tworzenia i wdrażania innowacji16.
Tabela 4. Szanse i zagrożenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Szanse
Wzrost gospodarczy w gospodarce światowej
i europejskiej, a także rozszerzenie rynków
sprzedaży dla firm dolnośląskich.
Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako
miejsca alokacji kapitału i inwestycji.
Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju
15
16
Zagrożenia
Zwiększająca
się
luka
pomiędzy
krajowym
i europejskim sektorem B+R.
Możliwość wystąpienia „drenażu mózgów” wskutek
swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej.
Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju,
a także systemu oceny jednostek naukowych,
Tamże, s. 18.
Tamże, s. 18.
12
Dolnego Śląska i budowa odpowiednich struktur
organizacyjnych,
określających
pozyskanie
i wykorzystanie zasobów Unii Europejskiej.
Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy
przedsiębiorcami,
samorządami,
uczelniami,
politykami,
inżynierami
i
dziennikarzami
kompetentnymi i poczuwającymi się do
odpowiedzialności za sprawy regionalne.
Możliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr
z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy.
Możliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do
sfinansowania wspólnych projektów naukowych
na rzecz gospodarki regionalnej.
Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych,
pozwalających
na
elastyczne
wspieranie
finansowe
i organizacyjne
przedsięwzięć
innowacyjnych.
promowania i awansowania kadr.
Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do
współfinansowania
badań
i
wdrożeń
przedsięwzięć innowacyjnych.
Brak systemu umożliwiającego dopływ młodych kadr
do sektora B+R.
Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb
MSP.
Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do
zewnętrznego
finansowania
przedsięwzięć
innowacyjnych.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20.
Regionalna Strategia Innowacji dla regionu Yorkshire & The Humber17
Przygotowanie Strategii dla regionu Yorkshire & The Humber rozpoczęto w 1995 r.
Głównym celem tego dokumentu było wspieranie przedsiębiorstw tak, aby pomnażać
bogactwo regionu, a także zapewnić bezpieczeństwo pod względem zatrudnienia18.
Szczególnym wsparciem objęto dziedziny: przemysły motoryzacyjne, biotechnologie,
przemysły chemiczne, budownictwo, projektowanie, przemysły elektroniczne, przemysły
ochrony środowiska, inżynierię, materiały i recycling, usługi finansowe, artykuły spożywcze,
transport towarów, wyposażenie medyczne, przemysł multimedialny i wydawniczy,
drukowanie i opakowania drukowane oraz tkaniny i odzież. Wyżej wymienione dziedziny
zgrupowano w trzy sektory objęte wsparciem: przetwórstwo przemysłowe, nauki
przyrodnicze oraz usługi.
Tabela 5. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego regionu Yorkshire & The Humber
Mocne strony
Słabe strony
Rozwinięta baza wytwórcza w większości wskazanych
powyżej dziedzin (a szczególnie w branżach:
motoryzacyjnych, biotechnologii, chemicznych, ochrony
środowiska oraz spożywczych); charakteryzowały się
one znacznym potencjałem rozwojowym.
Jeden z najszybciej rozwijających się obszarów
w Wielkiej Brytanii.
Koszty zatrudnienia niższe od średnich w kraju
(zmniejszające motywację do pracy i tworzenia
innowacji).
Poziom nakładów na badania i rozwój niższy od
krajowego, nakładów prywatnych – najniższy w Anglii.
Niższy
od
przeciętnego
w
kraju
poziom
uprzemysłowienia i wydajności pracy.
Główne przepływy technologii o charakterze krajowym
i ponadnarodowym, a nie regionalnym.
Słaba koordynacja pomiędzy instytucjami otoczenia
biznesu.
Duże znaczenie konkurencji o charakterze jakościowym.
Szybki wzrost w sektorze usług biznesowych.
Dobrze rozwinięte struktury miejskie.
17
Por. Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft, Yorkshire and The Humber,
http://www.innovating-regions.org/download/RIS_Yorkshire_Humber_Final_reportpdf.pdf, http://www.rtn.co.
uk/Innovation_Strategy/innovation_strategy.html, A Regional Innovation Report. Towards a blueprint for
a Regional Innovation Strategy for Yorkshire and Humberside, Yorkshire and Humberside Regional Technology
Network.
18
Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft..., op. cit., s. 4.
13
Rozwinięte otoczenie biznesu.
Prężna działalność agencji rozwoju regionalnego
Yorkshire Forward.
Przetwórstwo
przemysłowe
z
wykorzystaniem
nowoczesnych technologii.
Tradycja wspierania obiecujących przemysłów oraz
przyciągania specjalistów z całego świata.
Leeds jest istotnym (obok Londynu) centrum finansowoprawnym w Wielkiej Brytanii.
Zróżnicowanie przemysłów ułatwiająca utrzymanie
rozwoju regionu na zbliżonym, stałym poziomie.
Dziewięć uniwersytetów, ponad czterdzieści koledżów.
Region generował ponad 10% absolwentów w Wielkiej
Brytanii.
Wysoka liczba składanych wniosków patentowych oraz
uzyskiwanych grantów przemysłowych.
Region atrakcyjny turystycznie.
Istniejące parki przemysłowe.
Dobra kondycja regionalnych średnich przedsiębiorstw;
ponad 1,1 tys. inwestorów zagranicznych.
Infrastruktura komunikacyjna, w tym transportowa,
dostosowana do potrzeb przedsiębiorców.
Słaby
kontakt
instytucji
otoczenia
biznesu
z potencjalnymi klientami.
Brak międzynarodowego doświadczenia pracowników
w instytucjach otoczenia biznesu.
Fragmentaryczne
wykorzystanie
w
gospodarce
nowoczesnych technologii, jeden z najniższych
w Wielkiej Brytanii udział zatrudnienia w sektorze
wysokich technologii.
Rywalizacja pomiędzy centrami miejskimi wewnątrz
regionu.
35% siły roboczej stanowili pracownicy fizyczni, z czego
60% nie miało doświadczenia.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft...,
op. cit.; Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS)
dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006. Maszynopis.
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
regionu Yorkshire & The Humber prezentuje tab. 5.
Wnioski
Analiza części diagnostycznej Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Regionalnej
Strategii Innowacji dla regionu Yorkshire & The Humber ustaliła aktualny stan rzeczy oraz
wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury
(zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz
sondażu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza
obserwacji.
Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną,
w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych
obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie
ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego
systemu, realizowanych zadań i możliwości rozwojowych (mocne i słabe strony).
14
Analiza porównawcza części diagnostycznej przeprowadzona dla DSI i RIS regionu
Yorkshire & The Humber pozwoliła na sformułowanie wniosków, wynikających explicite,
lecz przede wszystkim - implicite z tych dokumentów:
•
widoczne są wzajemne powiązania między częścią diagnostyczną Dolnego Śląska, jak
i częścią diagnostyczną regionu Yorkshire & The Humber (np. dobrze rozwinięte
branże przemysłu, silne ośrodki akademickie, zróżnicowana struktura branżowa –
mocne strony; niski poziom nakładów na badania i rozwój – słabe strony),
•
w przypadku regionu Yorkshire & The Humber brak jest analizy szans i zagrożeń
systemu innowacyjnego,
•
analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta:
potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R)
oraz instytucji wsparcia, zaś szanse i zagrożenia potraktowane zostały ogólnie,
•
widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków,
szczególnie instytucji wsparcia,
•
w przypadku systemu innowacyjnego regionu Yorkshire & The Humber wyróżniono
piętnaście grup przemysłów objętych wsparciem, które następnie zgrupowano w trzy
sektory: przetwórstwo przemysłowe, nauki przyrodnicze oraz usługi; analizę
potencjału wewnętrznego potraktowano ogólnie dla w/w sektorów,
•
zauważyć można wymieszanie słabych stron i zagrożeń systemu innowacyjnego
Dolnego Śląska (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności
MSP występujący w słabych stronach i zagrożeniach),
•
niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagrożenia DSI,
•
„życzeniowość” w kategorii szanse DSI,
•
czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, że
z jednej strony różne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony
występują trudności w ich silnym zakorzenieniu.
15
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
Yorkshire & the Humber
16
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
DR KRZYSZTOF SZOŁEK
Podjęcie analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów strategii regionalnych
(ogólnych czy branżowych) wymaga uświadomienia sobie znaczenia tych pojęć i ich wagi w
ocenie dokumentów strategicznych.
Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na
jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego
potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie „kim chcielibyśmy być?”. Misja
powinna zostać oparta na realnych możliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i
analizy wyzwań jakie stawia bliższe i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach
strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca – bez uświadomienia sobie celu
finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to także
sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym
stopniu.
Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu
w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii. Stanowić powinna odpowiedź na
pytanie o to, gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym
17
wspomnianym horyzontem (np. za 10 czy 20 lat)? Dysponowanie wizją pozwala na
dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na możliwości osiągnięcia stanu
pożądanego.
Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się
dąży. Cele mogą mieć różny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który
dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby
uniknąć).
Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem
rozumiane jako „zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia,
sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa”19, a także jako „określona koncepcja
systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych
celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego
otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz
sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne
ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i
zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”20. Postrzegając
strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym,
stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się,
że polega ona na:
- po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich
modyfikacji w zależności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych,
- po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i
naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów,
-
po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw)
zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz
optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej
społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju21.
Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze
cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując
19
Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18.
Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW “Placet”, Warszawa 1995, s. 15.
21
Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. „Samorząd
Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45.
20
18
przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami
„pokojowej koegzystencji”.
Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z
punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te
są uporządkowane wg kryterium ważności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co
oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej.
Wizja jest w dużym stopniu zbliżona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z
niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów
stanowi zatem unaocznienie, ale także swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z
tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w
miejsce misji. Trudno jednoznacznie oceniać takie podejście, trudno jednak zarzucać w tym
przypadku nieracjonalność rozumowania. Wynika to szczególnie z okoliczności, iż
formułowane w dokumentach strategicznych podmiotów publicznych misje mają z natury
stosunkowo ogólny charakter i stanowią zdanie złożone. Formułowanie dodatkowo wizji
zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i „mało
chwytliwe”. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich zwiększa absorpcję
społeczną promowanych idei.
Zaprezentowana poniżej tabela zawiera opis elementów charakterystycznych dla
analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w
poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w komentarzach w części
dokumentu zawierającej rekomendacje dla Dolnego Śląska.
Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów RIS YORKSHIRE & the HUMBER i DSI
Strategia Innowacji Regionu YORKSHIRE &
Dolnośląska Strategia
the HUMBER
Innowacji
MISJA Wsparcie działalności gospodarczych tworzących Innowacyjność odpowiedzią na
bogactwo regionu i dostarczających pewne
wyzwania przyszłości
zatrudnienie
BRAK
WIZJA
CELE
1. Przyznanie
większej
wizerunku
roli
BRAK
przedsiębiorstwom
w
regionu:
procesie
wzrost
znacznie 1.Wzmacnianie regionalnych
kształtowania
liczby
bloków kompetencji
firm 2. Aktywizacja środowiska
działających we wszystkich sektorach, więcej
badawczego
firm światowej klasy posiadającymi silne, 3. Budowanie infrastruktury
19
regionalne powiązania w ramach łańcucha
innowacyjnej
dostaw, więcej firm zaangażowanych w rozwój 4. Finansowanie innowacji
IT, EDI, Internetu itp. oraz wspieranie młodych 5. Obniżenie barier dla działań
inicjatyw i kreatywnych ludzi.
2. Łatwiejszy
dostęp
innowatorów
do 6. Edukacja dla innowacji
wiedzy/ekspertyz/opinii: łatwiejszy dostęp do 7. Krzewienie postaw
regionalnej bazy wiedzy dla przedsiębiorców,
wsparcie
dla
regionalnych
proinnowacyjnych
centrów 8. Akumulacja kapitału
doskonalenia, przeprowadzenie szkoleń.
społecznego
3. Poprawa pomocy dla przedsiębiorstw: lepszy
dostęp do finansów, programy finansowania
skierowane na strategiczne potrzeby i wymogi
współczesnego biznesu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie RIS Yorkshire & the Humber i Dolnośląskiej Strategii Innowacji
W trakcie analizy porównawczej, zauważalną w pierwszym rzędzie cechą
charakterystyczną obydwu strategii, jest zaniechanie przez tworzących je strategów
sformułowania wizji. Może to wynikać z okoliczności wspomnianych na stronie 18, ale także
z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdrażania strategii innowacji. Sama
innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć
granice „nasycenia” innowacjami. Wizja natomiast z założenia jest statyczna.
Z powyższego zestawienia wynika ponadto, że cele zawarte w analizowanych
dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane. Jednak posiadają wyraźną cechę
wspólną, a mianowicie dynamiczny charakter.
W dokumencie brytyjskim misją jest
„wsparcie działalności gospodarczych” określonego typu. Nawiązuje ona do bogactwa
regionu, rozumianego przez Anglosasów jako bogactwo obywateli, czyli w języku
kontynentalnym będzie to wzrost jakości życia. Ponadto realizacja misji ma przynieść
wymierne korzyści w zwiększeniu i zwiększaniu zatrudnienia. Misją jest tu zatem
kontynuacja zainicjowanych w trakcie wdrażania strategii procesów. To co jeszcze wyróżnia
tą strategię, to wybitne nastawienie na przedsiębiorcę jako beneficjenta pomocy, ale takze
jako inicjatora innowacyjnych idei i projektów.
W przypadku DSI misja może sprawiać wrażenie statycznej i w istocie enigmatycznej,
jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców.
Piszą oni, iż kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu
20
kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangażowanego w
rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie
problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, że zasadniczy przedmiot DSI
stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo.
Cechą charakterystyczną dokumentu austriackiego jest precyzyjny charakter
stawianych celów cząstkowych, niemal w formie zadań. W DSI cele cząstkowe mają bardzo
syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety. Niemniej w
dokumencie właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują
się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. zagadkowy cel 4. (Finansowanie
innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, że „wadą główną dolnośląskiego systemu
finansowania innowacji jest jego brak”. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem
stworzenie zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na
Dolnym Śląsku.
W przypadku celów dodatkowych można ponadto w RIS-ach zidentyfikować dwie
kolejne ich grupy wyróżnione tym razem wg kryterium roli władz publicznych w kreowaniu
innowacyjności regionu. W pierwszej grupie rola ta jest bardzo wyraźnie zaznaczona:
pojawiają się nawet propozycje utworzenia politycznej formuły, która zaspokajałaby
rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw i gwarantowała trwałość wdrażania
strategii nawet po radykalnej zmianie układu politycznego we władzach regionu. Można to
odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu. W drugiej
grupie dokumentów strategicznych nie znajdujemy takich sformułowań, a jedynie sugestie
współpracy i bezpośredni lub pośredni nacisk na partnerstwo publiczno-prywatne. Obydwa
analizowane dokumenty należą do grupy drugiej.
Dalsze spostrzeżenia, a także wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej
czytelnicy znajdą ujęte syntetycznie w ostatniej części niniejszego opracowania.
21
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
Yorkshire & the Humber
22
ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I
EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE
STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
DR KATARZYNA MISZCZAK
WPROWADZENIE
Dwoma
głównymi
źródłami
informacji
o
realizacji
strategii
(projektów,
przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja.
Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w
realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System
monitoringu należy budować wokół celów strategii – logicznie powiązanych z
podejmowanymi działaniami i zaangażowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami
w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić
równoległy do jej wdrażania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy
danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych.
Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w
odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W
odróżnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie,
wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące:
- poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych,
23
-zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne,
- kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego,
- poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów.
W Polsce ewaluacja nazywana bywa również „oceną”.
Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone.
Podstawowa różnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów
zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring
oraz audyt koncentrują się na zaangażowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z
kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu
(strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych
przypadkach jest poziom rezultatów programu. Różne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba
zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdrażanie
programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na
zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy
ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyżej. Warto również wspomnieć o
terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany
w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu.
Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się
jakiś czas po zakończeniu danego przedsięwzięcia. Z kolei ocena może zostać
przeprowadzona przed rozpoczęciem wdrażania strategii (ex-ante), w trakcie jej realizacji
(najczęściej w połowie zaplanowanego okresu) oraz po jej zakończeniu (ex-post).
W przypadku tworzenia systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji w omawianych
Regionalnych Strategiach Innowacji zupełnie lub częściowo pominięta została kwestia
ewaluacji. Szczegółowa analiza porównawcza tego systemu zastosowanego w regionach
Yorkshire & the Humber i Dolny Śląsk, zawierająca również inne elementy przedstawiona
została poniżej.
YORKSHIRE & the HUMBER
Za monitoring procesu wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji (RSI) Yorkshire &
the Humber odpowiedzialna jest Agencja Rozwoju Regionalnego Yorkshire Forward. Ocena
każdego zadania wykazuje korzyści gospodarcze i społeczne dla regionu. Lista celów i
programów przedstawiona w dokumencie nie jest zamknięta. Zgodnie z założeniami Autorów
RSI będzie ona modyfikowana w miarę pojawiania się nowych wyzwań, zwiększania
24
możliwości działania czy też zakończenia realizacji wytypowanych programów. W strategii
jest mowa o kontroli (audycie) bieżącej, systematycznej, po wykonaniu danego etapu prac czy
upłynięciu jakiegoś termin czasu, jak również występuje zapisu o kontroli ex post po
zakończeniu realizacji całego przedsięwzięcia.
Według Autorów skuteczne, terminowe i efektywne wdrażanie Regionalnej Strategii
Innowacji Yorkshire & Humberside wymaga ciągłej współpracy wszystkich organów,
podmiotów realizujących szereg różnorodnych działań koncepcyjnych, organizacyjnych,
koordynacyjnych, kontrolnych oraz informacyjnych. Konstruktywną odpowiedzią na to
zapotrzebowanie powinno stać się powołanie kilkunastu zespołów odpowiedzialnych za
realizację planów działań przewidzianych w konkretnych sektorach/obszarach badawczych
strategii. To te grupy koordynują czynności, które są zaplanowane dla osiągnięcia celów
operacyjnych, odnoszących się do poszczególnych priorytetów. Jednak, jak było już
wspomniane, za monitoring osiągnięć i śledzenie wpływu powstających technologii
odpowiedzialna jest Agencja Rozwoju Regionu, a dokładniej działająca w jej strukturach
Rada Doradcza ws. Innowacji. Program działań jest corocznie poddawany ewaluacji. Wyniki
badań i rezultaty podjętych działań są porównywane w skali europejskiej i najlepsze
rozwiązania wprowadzane w życie, tak aby były one optymalnymi dla rozwoju innowacji i
technologii.
Informacje o przebiegu działań i uzyskanych rezultatach są publikowane w raportach,
dyskutowane podczas spotkań organizowanych przez Yorkshire Forward lub zamieszczane na
stronach internetowych poszczególnych sektorów, będących przedmiotem zainteresowań grup
roboczych. Oto te strony:
AUTOMOTIVE www.autolinkyh.co.uk
BIOSCIENCE www.bioscienceforward.org.uk
CHEMICALS www.humber-chemical-focus.co.uk
DESIGN www.designyorkshire.co.uk
ENVIRONMENTAL INDUSTRIES www.shef.ac.uk/~ebn
EMM www.rotherhamchamber.org.uk/emm
FREIGHT www.fbyh.org.uk
MEDICAL INDUSTRIES www.medilink.co.uk
MULTIMEDIA www.media-tech.org.uk
PRINT & PRINTED PACKAGING www.risprint.net
TEXTILES AND CLOTHING www.texclo.net
25
Oprócz drogi elektronicznej poszczególne podgrupy tematyczne, działające w
określonych sektorach i koordynowane przez właściwą Radę Agencji Rozwoju Regionalnego
mają za zadanie stopniowe wprowadzanie swoich osiągnięć do praktyki gospodarczej.
Strategia podlega także monitoringowi i ocenie w wyniku licznych spotkań autorów RSI z
podmiotami współtworzącymi ten dokument, którymi są: samorząd, władze lokalne, eksperci
krajowi i zagraniczni, Yorkshire Electricity Group, Keighley Laboratories Ltd., University of
York, Novartis Grimsby, Clugston Construction Ltd., Magna Holdings Ltd., Elmwood Design
Ltd., Pulsonic Technologies Ltd., Kelda Group plc, Bank of England, Central Science
Laboratory MAFF, Associated British Ports, Surgical Innovations Ltd., Bradford Technology
Ltd., Greenups Packaging Ltd., Benson Turner Ltd., Berwin & Berwin Ltd., Huddersfield
Technical College, Yorkshire & Humberside University Association, Barnsley and Doncaster
TEC, Regional Assembly for York-shire & Humberside, Sweethills Management Ser-vices
Ltd., Y&H Regional Technology Network Ltd.
DOLNY ŚLĄSK
Prawidłowa realizacja Regionalnej Strategii Innowacji Dolnego Śląska jest, wg jej
Autorów zależna od „poziomu społecznego kapitału regionu”. Przeważa koncepcja wdrażania
polegającego na „kierunkowaniu, stymulowaniu i wspomaganiu”, niż na „precyzowaniu
procedur, przestrzeganiu zapisanych harmonogramów i realizacji ściśle określonych
przedsięwzięć”. Zasadniczym mechanizmem realizacyjnym RSI jest tzw. gra o region, której
reguły zapisano w strategii rozwoju województwa dolnośląskiego. „Polega ona na tym, że
samorządowe władze regionalne wspierają te wszystkie działania, które są wpisane w
strategie (bądź sprzyjają celom w niej zapisanym pomimo tego, że nie zostały imiennie w niej
wymienione) za pomocą dostępnych sobie środków”.
W dokumencie pojawia się również propozycja uzupełnienia systemu monitoringu,
kontroli i ewaluacji strategii o „kilka elementów instytucjonalnych”:
1. Utworzenie wyspecjalizowanej komórki w ramach Urzędu Marszałkowskiego zajmującej
się upowszechnianiem wiedzy na temat pozyskiwania funduszy na innowacje oraz
udzielaniem maksymalnej pomocy innowatorom w pokonaniu barier proceduralnych.
26
2. Zawarcie Paktu na rzecz działań proinnowacyjnych przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie
organy administracji państwowej pod auspicjami marszałka i wojewody. Głównym celem
paktu powinno być skrócenie czasochłonności procedur administracyjnych za pomocą
„przeglądu procedur, ich adaptacji, wprowadzenia specjalnych procedur, propagowania
najlepszych rozwiązań itd.”
3. Oddziaływanie na „działające w regionie banki i inne instytucje finansowe” w celu
„wygenerowanie przez nie odpowiednich procedur i mechanizmów” ułatwiających
pozyskiwanie środków na działalność innowacyjna. Działania w tym kierunku, prowadzone w
logice gry o region, powinny być stymulowane i wspierane przez samorząd województwa.
4. Powołanie dodatkowego narzędzia finansowego, tzw. Dolnośląskiego Funduszu „Stawka
na innowatora”. Do jego zadań należałoby finansowanie niektórych przedsięwzięć
proinnowacyjnych oraz innowatorskich, a w szczególności: stypendiów, konkursów, nagród
za działania innowatorskie i udane przedsięwzięcia proinnowacyjne; organizacji forów
dyskusyjnych i innych sympozjów, mających na celu lepsze zrozumienie procesów
innowacyjnych i sposobów ich stymulowania; promowanie dolnośląskich dokonań.
5. Powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa, złożonej z
„przedstawicieli środowisk biznesowych, badawczych, eksperckich i samorządowych”, której
zadaniem byłoby „rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego
systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej”, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena pracy Centrum
Studiów Regionalnych i Biura Analiz oraz opracowanie metodologii prowadzonych przez nie
badań.
6. Utworzenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR), którego rolą byłoby
przygotowywanie opracowań studialnych dla celów opracowywania strategii i planów
rozwojowych w regionie.
7. Stworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych na Dolnym Śląsku jako jednostki
monitorujacej. Do jego zadań należałoby:
• monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie
realizacji RSI,
• organizowanie regionalnych foresight’ów,
• organizowanie eksperckiej pomocy potrzebującym jej aktorom regionalnego systemu
innowacyjnego,
27
• dostarczanie niezbędnych materiałów i analiz dla Dolnośląskiej Rady Innowacyjnej i
marszałka województwa.”
W RSI Dolnego Śląska zaproponowano także listę 30 działań pomostowych
„obowiązującą w okresie przejściowym i obejmującą projekty, które powinny otrzymać
wsparcie najszybciej jak to będzie formalnie możliwe” przypisanych do każdego celu
strategicznego.
PODSUMOWANIE
W analizowanych strategiach zaproponowano systemy monitoringu, kontroli i
ewaluacji oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz wszystkie
one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. Ogólnie zarysowane zostały struktury
podmiotowe i źródła finansowania. Brak też konkretnych terminów realizacji poszczególnych
etapów prac, dotyczących systemu wdrażania i monitorowania strategii. W przypadku RSI
Yorkshire & the Humber kontrola bieżąca i ex post jest zapewniona, ale w porównaniu do
innych etapów realizacji tej strategii są one zbyt ogólnie zidentyfikowane, tzn. brak jest
precyzyjnego i równie obszernego jak przy innych działaniach określenia procedur i
warunków podjęcia odpowiednich czynności przewidzianych na tym etapie prac. Ocena
systemu kontroli RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociażby na większy
zakres informacji zawarty w tym dokumencie.
Niestety mankamentem każdego z omawianych dokumentów jest niedostateczna,
bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza
w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być
zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie (szczególnie w przypadku RIS
Yorkshire & the Humber).
Ponadto przystępując do opracowania każdej ze strategii założono, że będzie ona
dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak
konkretnych założeń aktualizacji tych dokumentów, wytyczających stosowne działania na
każdym etapie prac. W porównaniu jednak do irlandzkiego dokumentu ten obszar badawczy
w RSI Dolnego Śląska został bardziej rzetelnie, precyzyjnie i profesjonalnie zidentyfikowany.
To, co również podnosi wartość merytoryczną opracowania dotyczącego regionu
dolnośląskiego w odniesieniu do strategii Yorkshire & the Humber, to interesująca część
strategii, zawierająca propozycję listy działań pomostowych. Choć lista ta wzbogaca
spektrum zainteresowań w ramach systemu monitoringu, audytu i ewaluacji to opis
28
przedsięwzięć, jakie proponuje nie jest na tyle dokładny, aby można było oceniać możliwości
ich realizacji. Wprawdzie Aneks 5 RSI Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną
wskazówkę dla realizacji projektów zawiera jednak znacznie więcej projektów, niż te
wymienione jako „pomostowe”, co powoduje efekt nadmiaru informacji. W celu uzyskania
większej przejrzystości treści aneksu można byłoby pokusić się o uporządkowanie projektów
ze względu na przydatność dla potrzeb tej konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom
strategicznym RSI Dolnego Śląska.
Należy jednak docenić czerpanie przez Autorów obu strategii najlepszych wzorców
europejskich w tym zakresie. Dodatkowo, w opracowaniach będących przedmiotem analizy,
zauważa się i co ważniejsze uwzględnia w harmonogramie zadań, konieczność
funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako ważnego elementu struktury
wdrażania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w budowaniu
regionalnego systemu innowacyjnego.
Podsumowując, analizowane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat
pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym, na bazie wnikliwej diagnozy
proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi
jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji.
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
Yorkshire & the Humber
29
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
MGR NIKI DERLUKIEWICZ
Wprowadzenie
W opracowaniu analizie poddano części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji
i Regionalnej Strategii Innowacji regionu Yorkshire & the Humber. Celem badania jest
wskazanie elementów czy też wyznaczonych działań zawartych w każdej ze strategii, które
mają służyć ich realizacji, a następnie porównanie ich ze sobą.
W związku z tym na początku opracowania należy przybliżyć treści zawarte w
częściach aplikacyjnych wymienionych strategii. Część aplikacyjna strategii, a więc ta część
która dotyczy jej realizacji, wdrożenia (zastosowania) w życie. Część aplikacyjna dotyczy
przewidzianych działań, zadań, które mają doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczonych
w Strategii. Do tej części należy zaliczyć przede wszystkim zapisane w strategii działania
pomostowe (inaczej nazywane też działaniami pilotażowymi) oraz wyznaczone instrumenty,
za pomocą których strategia będzie wdrażana. W przypadku niektórych strategii mogą to być
także działania w zakresie tworzenia tzw. klastrów. W tym miejscu należy wyjaśnić, co
rozumie się przez pojęcie klastra.
30
Według Portera klaster jest to znajdująca się w geograficznym sąsiedztwie grupa
przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną,
połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniającą. Należy podkreślić, iż klastry
innowacyjne mogą stać się motorami rozwoju danego kraju. Innowacyjne klastry
charakteryzują się tym, że istotne jest tam partnerstwo i współpraca nie tylko między firmami,
ale także między firmami i światem nauki i badań. Instytuty badawcze oraz uniwersytety są
więc w takich klastrach istotnymi podmiotami, które wchodzą w sieci powiązań i interakcje
ze współpracującymi między sobą przedsiębiorstwami danego systemu produkcyjnego.
Innowacyjne klastry to systemy powiązane z międzynarodową bazą wiedzy - globalna
otwartość klastrów stanowi kluczowy element ich sukcesu. Jednak należy zaznaczyć, że
innowacyjne klastry to nie tylko klastry wysokotechnologiczne. Innowacyjności tradycyjnych
klastrów sprzyjają nie tylko nowe technologie, ale też takie aspekty jak finansowanie i
wzornictwo.
Dolnośląska Strategia Innowacji
Dolnośląska Strategia Innowacji zbudowana jest w sposób przejrzysty. Składa się z
siedmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksową strategię. Elementami
przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są :
-
innowacyjne uwarunkowania regionu,
-
założenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska,
-
misja i cele strategiczne,
-
realizacja i monitoring,
-
plan działań pomostowych,
-
wzmacnianie powiązań między nauką a gospodarką regionu,
-
aneksy (5) - dotyczące np. wyzwań, którym trzeba sprostać czy też wybranych
propozycji działań na rzecz realizacji RIS.
W
kontekście
analizy
części
aplikacyjnej
(inaczej
mówiąc
wdrożeniowej)
Dolnośląskiej Strategii Innowacji za najbardziej istotne uznaje się elementy dotyczące
realizacji i planu działań pilotażowych, gdyż właśnie one określają w jaki sposób DSI będzie
realizowana (aplikowana), wprowadzana w życie. W związku z tym te części DSI będą
przedmiotem analizy porównawczej.
31
W Dolnośląskiej Strategii Innowacji podkreślono, że aby możliwa była realizacja
wytyczonych w niej celów, należy udoskonalić funkcjonowanie administracji publicznej oraz
wzbogacić strukturę regionalną m. in. o takie elementy jak22:
-
profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje (miałaby to być komórka
Urzędu Marszałkowskiego),
-
pakt na rzecz działań proinnowacyjnych, zawarty przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w
województwie organy administracji państwowej. Celem tego paktu miałoby być
maksymalne skrócenie czasu procedur administracyjnych,
-
wprowadzenie dodatkowego narzędzia finansowego, którym mógłby być
Dolnośląski Fundusz „Stawka na innowatora” (finansowanie niektórych
przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich),
-
powołanie
Dolnośląskiej
Rady
Innowacji
przy marszałku
województwa
(rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu
innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena prac
Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz),
-
utworzenie
Centrum
Studiów
Regionalnych
(wykorzystanie
potencjału
naukowego ośrodka wrocławskiego na rzecz stworzenia warunków do
optymalnego podejmowania decyzji strategicznych w Regionie, opracowanie
studialne),
-
utworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych (m. in. monitoring i
sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym
monitorowanie realizacji Regionalnej Strategii Innowacji),
-
sporządzenie listy działań pomostowych (ten element został już opracowany w
ramach DSI).
Uzupełnienie regionalnej struktury o wyżej wymienione elementy pozwoli na
realizację DSI i zawartych w niej działań pomostowych. Przy czym przez działania
pomostowe należy rozumieć
proponowane programy i projekty, które powinny być
zrealizowane dla osiągnięcia celów strategicznych Dolnośląskiej Strategii Innowacji.
22
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005, s. 16
32
W głównej części opracowania DSI wymienione zostały następujące cele oraz nazwy
proponowanych działań pomostowych23:
Cel 1. Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji
1. Rozwój związków przedsiębiorstw poprzez tworzenie struktur sieciowych
(klastrów).
2. Wsparcie
przedsiębiorstw
we
wdrażaniu
i
komercjalizacji
technologii
i produktów innowacyjnych.
3. Transfer dobrych praktyk pomiędzy dużymi przedsiębiorstwami a MŚP.
Cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego
1. Ułatwianie tworzenia przedsiębiorstw start-up na bazie publicznych jednostek
naukowo – badawczych.
2. Zbliżenie nauki do przemysłu poprzez komercjalizację wyników prac badawczych
realizowanych na uniwersytetach.
3. Innowacje,
badania
i
rozwój
–
wsparcie
przedsiębiorstw
w
fazie
przedkonkurencyjnej.
Cel 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej
1. Centra
technologii,
akredytowane
laboratoria,
centrum
wzornictwa
przemysłowego – rozwój sieci usług dla przedsiębiorstw.
2. Wzmocnienie działalności instytucji działających na rzecz innowacyjności
przedsiębiorstw i sieci: centrów transferu technologii, parków i inkubatorów
technologicznych.
3. Rozwój powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w
regionie oraz wdrażanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji
publicznej.
4. Pełne utworzenie i rozwój centrów doskonałości, Dolnośląskiego Centrum
Zaawansowanych Technologii i Centrum Studiów Regionalnych.
Cel 4. Finansowanie innowacji
1. Wsparcie finansowe dla bardzo małych przedsiębiorstw: finansowanie typu
zalążkowego.
2. Pożyczki na przedsiębiorstwa start-up.
3. Fora inwestycyjne dla założycieli firm innowacyjnych.
4. Dolnośląski fundusz „Stawka na innowatora”.
23
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005
33
Cel 5. Obniżenie barier dla działań innowatorów
1. Dolnośląski Certyfikat Wiarygodności Innowacyjnej.
2. Fundusz komercjalizacji wyników prac naukowych.
Cel 6. Edukacja dla innowacji
1. Nowe narzędzia informatyczne w procesie edukacji na poziomie studiów
wyższych.
2. Tworzenie programów nauczania w szkołach wyższych w zakresie praktycznych
nauk o przedsiębiorczości.
3. Szkolenia w zakresie zarządzania badaniami i technologiami.
Cel 7. Krzewienie postaw innowacyjnych
1. Impuls szkoleniowy – wsparcie pracowników w zakresie innowacji .
2. Program nauczania o przedsiębiorczości na terenach marginalizowanych.
3. Pobudzanie świadomości studentów w zakresie innowacji poprzez organizację
wycieczek do regionalnych przedsiębiorstwach innowacyjnych.
4. Konkursy i stypendia dla zdolnych i pomysłowych uczniów i studentów.
Cel 8. Akumulacja potencjału społecznego
1. Studenckie Forum dyskusyjne o przedsiębiorczości i innowacyjności.
2. Dolnośląska Rada Innowacji.
3. Dolnośląska Rada Gospodarcza.
4. Prowadzenie analiz rozwoju regionalnego poprzez CRS i Biuro analiz procesów
innowacyjnych na Dolnym Śląsku.
5. Foresight regionalny – kreowanie warunków do realizacji długofalowych strategii
rynkowych i technologicznych.
6. Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze w Krzyżowej.
Szczegółowy opis oraz charakterystyka tychże działań znajduje się w aneksie 4:
Wybrane propozycje działań na rzecz realizacji RIS (który znajduje się w dokumencie DSI)
oraz w aneksie 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji działań w zakresie
implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie regionalnym (który jest
zawarty w osobnym dokumencie i liczy 155 stron).
Warto podkreślić, że aneks 5 stanowi bardzo istotną cześć strategii, gdyż do każdego
zaproponowanego działania zostały w nim określone takie elementy jak: cel działania,
uzasadnienie, szczegółowy opis, finanse, adresaci, narzędzia interwencji, wskaźniki
określające realizację
celu
(produktu,
rezultatu,
oddziaływania),
uwagi
dotyczące
intensywności dopuszczalnej pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące możliwości
34
finansowania w ramach NPR 2004 – 2006 oraz wskazanie skąd została zaczerpnięta idea
danego działania (gdyż niektóre z zaproponowanych działań były już wdrażane w innych
europejskich).
Należy także przypomnieć, że w DSI stwierdzono, iż potencjał dolnośląskiego środowiska
naukowego i gospodarczego pozwala stworzyć programy naukowe i badawczo-wdrożeniowe
w czterech zasadniczych obszarach:
-
projektowanie, wytwarzanie i zastosowanie materiałów zaawansowanych,
-
technologie informacyjne,
-
nauka i technologie na rzecz poprawy jakości życia,
-
odnawialne i alternatywne źródła energii.
Regionalna Strategia Innowacji Yorkshire & the Humber (RIS Yorkshire & the
Humber)
RIS Yorkshire & the Humber zbudowana jest w sposób przejrzysty. Składa się z
ośmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksową strategię. Elementami
przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są :
-
uwarunkowania,
-
wizja i cele RIS,
-
charakterystyka najważniejszych dziedzin biznesu,
-
działania wspomagające realizację,
-
RIS w przyszłości.
Nadrzędnym celem strategii jest „stworzenie regionu, w którym wszystkie jednostki i
organizacje będą przygotowane i skłonne to bycia innowacyjnymi. Regionu, który będzie
obfity w nowe idee, nowe rozwiązania w biznesie, z rozbudowaną infrastrukturą i zapleczem
biznesowym – porównywalnym z najlepszymi w Europie”.24
Należy zwrócić uwagę, że w RIS Yorkshire & the Humber (rozdział 5) wyodrębniono
11 następujących - kluczowych dziedzin/sektorów:
przemysł motoryzacyjny, przemysł chemiczny, budowlany, projektowanie, przemysł
elektroniczny, przemysł ochrony środowiska, usługi finansowe, artykuły spożywcze,
wyposażenie medyczne, przemysł multimedialny i wydawniczy, drukowanie i opakowania
drukowane oraz tkaniny i odzież; dla których szczegółowe informacje dotyczące członkostwa,
celów oraz działań zostały zawarte w aneksie 1.
24
The RIS Yorkshire & the Humber, s. 6
35
Natomiast w głównej części strategii każdy z wymienionych sektorów biznesu (uznanych za
najważniejsze w regionie) został scharakteryzowany wraz z przykładem kazusu. Poniżej
zostały zaprezentowane dwa z nich25:
Kazus Tekstylia i Odzież (Textiles & Clothing26)
W sektorze tekstylnym i odzieżowym w regionie Yorkshire & the Humber
funkcjonuje ponad 1000 przedsiębiorstw zatrudniających 40000 pracowników, a 170000 osób
pracuje w sektorach ściśle związanymi z omawianym. Szczególnie sub-sektor wełniany
odgrywa znaczącą rolę nie tylko w gospodarce regionalnej, ale w skali całego Zjednoczonego
Królestwa. W ramach klastra T&C utworzono następujące podgrupy: Wsparcie biznesowe
(Business Support), Marketing i Łańcuch dostaw (Marketing & Supply Chain), Rozwój
produktu (Product Development) i Ludzie (People), zaadresowane dla kluczowych spraw
odnoszących się do całego sektora. Przyczyniło się to wzbogacenia Regionalnej Strategii
Innowacji Yorkshire & the Humber i rozszerzenia zawartego w niej planu działania,
zorientowanego na przeprowadzenie udoskonaleń w:
- lepszych, szybszych i mniej kosztownych odpowiedziach na popyt detalistów;
- szkoleniu zaopatrzenia na wszystkich poziomach;
- systemach zarządzania energią i odpadami;
- systemach ITC w celu lepszego zarządzania łańcuchem dostaw.
Warto dodać, iż działalność klastra T&C jest wspierana i promowana także dzięki
stronie internetowej www.texclo.net założonej przez Textile & Clothing Network – sieci, w
ramach której uniwersytet Leeds współpracuje z podmiotem branży handlowej konfederacją
CBWT (Confederation British Wool Textiles). Strona ta zawiera linki firm tekstylnych i
odzieżowych oraz innych kooperujących z nimi, jak również ciekawe i skuteczne rady w
zakresie funkcjonowania w tym przemyśle. Zainteresowanie tą stroną jest dość duże, w
pierwszych miesiącach jej istnienia odnotowano codziennie 815 wizyt. Ponadto grupa T&C,
działająca w ramach RIS Yorkshire & the Humber, wspiera nowe Centrum Doskonałości w
dziedzinie Tekstyliów (Textile Centre of Excellence) kierowane przez Huddersfield &
District Textile Training Co. Ltd. Centrum organizuje między innymi warsztaty, dotyczące
metod zarządzania, mody, umiejętności IT, technicznego i organizacyjnego szkolenia w
zakresie wytwarzania tekstyliów, procedur laboratoryjnych. Z drugiej strony, Tekstylne
25
Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon , DCSR, s. 31
26
W dalszej części opracowania stosowany jest skrót T&C dla tego wyrażenia, oznaczający sektor tekstylia i
odzież.
36
Centrum Doskonałości dostarcza informacji z zakresu poziomu bezpieczeństwa pracy, stanu
zdrowia pracowników, monitoringu ochrony środowiska naturalnego, pomiarów i badań oraz
organizuje seminaria i konferencje, których tematyka związana jest sektorem T&C.
Należy zaznaczyć, że sieć T&C była także katalizatorem wydarzeń handlowych, które
jeszcze bardziej wzmocniły zarówno lokalne jak i krajowe relacje pomiędzy projektantami,
producentami i detalistami. Oto dwa z nich:
1. „Lepiej kupuj w Yorkshire” – tak zatytułowane było spotkanie nabywców
detalicznych (z takich między innymi firm jak Marks&Spencer, Arcadia, Oasis) z
regionalnymi wytwórcami, na którym przedstawiane były poszczególne produkty oraz
dyskutowane przyszłe potrzeby. Są plany aby takie spotkania odbywały się corocznie
w Londynie.
2. „Interweave” – dwudniowe wydarzenie, które odbyło się w Tekstylnym Centrum
Doskonałości, a które miało na celu polepszenie wizerunku firm sektora T&C z
regionu Yorkshire & the Humber.
Kazus: wyposażenie medyczne
W sektorze Wyposażenie medyczne, opisanym w RIS Yorkshire& the Humber
funkcjonuje ponad 500 firm zatrudniających przeszło 24500 osób. Podmioty z tej branży
zajmują się projektowaniem oraz wytwarzaniem sprzętu medycznego i tworzą drugi, co do
wielkości (15% krajowej produkcji) klaster w Wielkiej Brytanii nazwany Medilink. Medilink
Ltd stanowi profesjonalne stowarzyszenie świadczące usługi z zakresu technologii medycznej
przedsiębiorstwom, szpitalom i uniwersytetom działającym w regionie. Stwarza także
możliwości nawiązywania kontaktów (handlowych, naukowych i badawczych) pomiędzy
krajowymi i międzynarodowymi klientami a sektorem medycznym Yorkshire & the Humber.
Warto również dodać, że Medilink pomagał w wprowadzeniu do przemysłu 90 nowych
produktów i procesów oraz ułatwił uruchomienie 8 nowych firm, od początku powiązanych
ze sobą, czyli tworzących swego rodzaju sub klaster (grono) w regionalnym klastrze już
istniejącym.
Ponadto stowarzyszenie to powołało grupy tematyczne w kluczowych strategicznie
obszarach, takich jak: ortopedia, biokomponenty, rehabilitacja, inżynieria genetyczna. Grupy
te świadczą usługi związane z:
- Informacją – strona internetowa www.medilink.co.uk dostarcza informacji o specyficznych
możliwościach sektora, związanego z wyposażeniem medycznym.
- Rozwojem produktu – pomagają rozwinąć pomysły od fazy koncepcyjnej do momentu
wykorzystania handlowego poprzez przeprowadzenie badań rynkowych, projektowanie i
37
programowanie poszczególnych działań oraz wyszukiwanie partnerów. Obecnie w Centrum
Innowacji Produktów Medycznych Medilink realizowanych bądź rozpoczętych jest 140
projektów związanych z nowymi produktami na rynku medycznym.
- Wystawami, Misjami handlowymi i Doradztwem eskportowym – Medilink stwarza szanse
dla przedsiębiorstw z omawianego sektora do promocji swoich produktów, usług i
specjalistycznych rozwiązań prezentowanych podczas krajowych i międzynarodowych
spotkań ludzi z branży medycznej. Medilink pomaga również regionalnym podmiotom wziąć
udział w międzynarodowej wymianie doświadczeń oraz rozszerzać swoją działalność
zwłaszcza poprzez eksport na światową skalę.
- Seminariami, Warsztatami i Konferencjami – firmy działające w ramach klastra organizują
różnego rodzaju seminaria, warsztaty i konferencje, podczas których przedstawiana jest
najbardziej aktualna wiedza z zakresu rozwoju sektora medycznego.
- Reklamą – istnieje możliwość zareklamowania swoich produktów i usług w czasopiśmie
Medilink zatytułowanym Product Innovation Bulletin. W biuletynie tym można również
znaleźć ciekawe i aktualne opinie pracowników naukowych, specjalistów z dziedziny
wyposażenia medycznego oraz dyrektorów dużych koncernów medycznych.
Należy podkreślić, iż obecnie tworzona jest, przy aktywnym współudziale władz
Hamburga oraz innych regionów Europy, trans-europejska sieć dostawców wyposażenia
medycznego, oparta na modelu Medilink, przedstawionym w RIS Yorkshire& the Humber.
Podobne kazusy przedstawione są w RIS także dla innych sektorów.27
Należy także zauważyć, że w RIS Yorkshire & the Humber bardzo wyraźnie została
zaakcentowana potrzeba współpracy wszystkich wyodrębnionych dziedzin z nauką.
W dokumencie RIS Yorkshire & the Humber podkreślono, że podstawowym zadaniem
projektu RIS jest pełne zaangażowanie przedstawicieli biznesu.
Uogólniając treści zawarte w RIS Yorkshire & the Humber można wyróżnić następujące
zadania28:
1. Poprawa profilu i promocja produktów i usług regionalnego sektora motoryzacyjnego;
2. Wspieranie klienta zorientowanego na badania i rozwój;
27
Szerzej na ten temat w: RIS Yorkshire & the Humber
Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon , DCSR, s. 19
28
38
3. Bliska współpraca z organizacjami szkoleniowymi dostarczającymi niezbędnych
umiejętności;
4. Promocja i udoskonalenie zarządzania łańcuchem dostaw wśród sektora biznesowego;
5. Stymulowanie ciągłego wzrost regionalnego sektora bionauki przez edukację i szkolenia,
transfer technologii, wewnętrzne inwestycje, tak aby stał się on konkurencyjny na światową
skalę;
6. Zwiększenie świadomości społeczeństwa co do korzyści i pożytków jakie daje rozwój
sektora bionauki;
7. Podniesienie pozycji Yorkshire i Humberside jako Centrum Doskonałości w zakresie
produkcji chemicznej;
8. Stworzenie regionalnego Centrum Modelu Doskonałości;
9. Budowa środowiska naturalnego sprzyjającego innowacjom i wzrostowi gospodarczemu;
10. Powołanie Stowarzyszenia Przedsiębiorstw Elektronicznych;
11. Udoskonalenie współpracy opartej na powiązaniach horyzontalnych pomiędzy firmami
regionalnymi, uczelniami a firmami wielonarodowymi;
12. Wzmocnienie procesów usieciowienia pomiędzy sektorami, które zdefiniowano jako
obszary badawcze RIS YORKSHIRE & the HUMBER.
Podsumowanie
Porównując wyżej scharakteryzowane strategie można zauważyć, że struktura
analizowanych dokumentów jest bardzo podobna. Obie strategie składają się z części głównej
oraz dodatkowych aneksów. Niemniej jednak część aplikacyjna lepiej wyodrębniona jest w
Dolnośląskiej Strategii Innowacji, głównie dzięki zamieszczeniu działań pomostowych w
odrębnym podrozdziale strategii oraz szczegółowo opisanych działań w aneksach 4 i 5.
Wprawdzie RIS Yorkshire & the Humber także posiada aneks, w którym zawarty jest
szczegółowy opis działań, ale odnosi się on raczej do działań w poszczególnych sektorach
niż do konkretnych zadań.
W analizowanych strategiach można znaleźć wiele podobieństw, zarówno z zakresie
struktury strategii, jak i pod względem merytorycznym. W obu dokumentach podkreślana jest
konieczność współpracy nauki z sektorami przemysłu. Zostały w nich również określone
niezbędne elementy, które powinny zaistnieć dla efektywnego wdrażania strategii
39
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
Yorkshire & the Humber
ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA
WYNIKAJĄCE Z ANALIZY PORÓWNAWCZEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU YORKSHIRE & THE HUMBER
PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK
40
Przedstawiana ekspertyza zawiera studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych
dla regionów Yorkshire & the Humber i Dolny Śląsk w odniesieniu strategii innowacji.
Wnikliwa analiza porównawcza przeprowadzona dla poszczególnych elementów składowych
tych strategii pozwoliła na sformułowanie wniosków i rekomendacji, wynikających explicite,
lecz przede wszystkim - implicite z tych dokumentów, a także aktualizacji każdej strategii
rozwoju innowacji w regionie.
Warto w tym kontekście przypomnieć, że przesłanką formułowania strategii
innowacji, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej u progu XXI
wieku, jest fakt, iż nie może się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności
lokalnej. Musi stać się nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją
kreatywną, a z drugiej wyborem świadomym tego co najważniejsze, czyli związane z jak
najobszerniejszym spektrum gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny
rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien odpowiadać koncepcjom najnowocześniejszym, a
jednocześnie sprawdzonym w planowaniu strategicznym oraz wynikać z dostosowanej do
potrzeb samorządu regionalnego analizy strategicznej, a nie z analizy przedsiębiorstw
zaadaptowanej jedynie czysto użytkowo do tego celu, często bez pogłębionej refleksji.. W
sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać
kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu realizacja strategii ma
przynieść wymierne korzyści. Nie może być pozbawiona procedury wdrożeniowej, czy też
szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie: wdrażanie strategii innowacji, jako
działanie bardziej złożone niż jej tworzenie, musi zostać w odpowiednio merytorycznie
oprzyrządowane. W związku z tym głównych realizatorów jej założeń oraz ich zadania
powinna wskazywać sama strategia. W wielu wypadkach, warto zaprezentować szczegółowo
metody jakimi powinni je wykonywać realizatorzy. Z kolei, procedura monitoringowa, jako
jeden z najważniejszych czynników gwarantujących konsekwentne wdrażanie strategii
innowacji, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób
weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów.
Spełnienie wyżej wymienionych wymogów jest w pełni możliwe, jednak jak dowodzą
wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej nie zawsze jest realizowane. Wynika to
między innymi z tego, iż nie przy każdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych
strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania
partycypacyjnego). Polega ona na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez
41
reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieżności
stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, można osiągnąć rozwiązania lepsze niż zwykły
kompromis między wstępnymi stanowiskami stron.
Niemniej jednak, obydwie z analizowanych strategii innowacji pomimo swych wad i
niedociągnięć stanowią plan działań władz danego regionu, ale także wszystkich podmiotów,
które zechcą im w tym pomóc. Nastawienie na osiągnięcie ważnych, wybranych celów, które
stawia sobie społeczność regionalna oraz zawarcie sposobów osiągania tych celów określone
przez zbiór różnych zadań występuje w każdym z badanych dokumentów. Planowane w
strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu
potencjału technologicznego i innowacyjnego danego regionu oraz ograniczenia wpływu
zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych słabości. Każde z opracowań ustala, które siły
(sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na
uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są też rozwiązania problemów
najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości.
Do najważniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy
omawianych dokumentów należy zatem:
1.
dokonanie refleksji nad przeformułowaniem przynajmniej części celów
strategicznych szczegółowych, tak aby zawierały więcej treści i
klarowniejszy opis oczekiwanych efektów (por. opisywany przez dr K.
Szołka przykład cząstkowego celu 4. w DSI);
2.
podkreślenie znaczenia przedsiębiorstw we wdrażaniu DSI i potraktowanie
ich jako nieodłącznego elementu innowacyjności,
3.
mimo wspomnianej konieczności zwiększenia roli biznesu w DSI nie
należy odchodzić od dobrej praktyki hierarchicznej budowy dokumentu.
Zasadniczą różnicą między tymi strategiami jest to, że w Dolnośląskiej Strategii
Innowacji proponowane działania są zamieszczone w sposób uporządkowany i zgrupowany w
jednej części, natomiast w RIS Yorkshire & the Humber przewidziane działania są
rozproszone w różnych częściach strategii. Wynika to z faktu, że ta strategia została
opracowana jako seria strategii dla kluczowych (key business) sektorów przemysłu.
Podsumowując można stwierdzić, że części aplikacyjne obu dokumentów choć różnią się
między sobą strukturą, to są w pełni i rzetelnie opracowane. Należy jednak zaznaczyć, że w
Dolnośląskiej Strategii Innowacji część aplikacyjna jest wyodrębniona, dzięki czemu jest
bardziej czytelna.
42
W sposób ogólny można stwierdzić, że DSI w niczym ponadto nie ustępuje RIS
Yorkshire & the Humber. Wręcz przeciwnie, stanowi dokument bardziej przejrzysty, logiczny
i ściślej odpowiadający wymogom metodycznym stawianym tego typu dokumentom
strategicznym. .
43