ZMIaNa TO SZaNSa

okiem lidera
IBM
CEO Study 2008
Zmiana
to szansa
Nowoczesne przedsiębiorstwo jest
innowacyjne, gotowe do zmian i zdolne
do globalnej integracji
Executive Summary:
Zmiany, zmiany,
zmiany
Zdolność do błyskawicznego reagowania na zmiany i adaptowania się
do nowej sytuacji to klucz do sukcesu. Nowoczesne przedsiębiorstwo
wspiera innowacyjność. Stwarza
warunki do działania wizjonerom
i osobom podejmującym radykalne
wyzwania, nawet wówczas, gdy na
pierwszy rzut oka wydają się one
nierealne.
26 | THINK! 3/2008
ie ulega wątpliwości, że rynki na całym świecie ulegają
coraz szybszym przemianom. Zarządy firm zdają
sobie z tego doskonale sprawę. Niemniej jednak odpowiedź na pytanie,
w jakich obszarach zachodzą najbardziej istotne przemiany i w jaki sposób powinno reagować na nie przedsiębiorstwo, nie jest oczywista. Niezwykle pomocnych wskazówek
dostarcza studium IBM Global CEO Study
The Enterprise of the Future, które powstało na podstawie rozmów z ponad tysiącem
przedstawicieli kadry zarządzającej przedsiębiorstw z całego świata.
Z przeprowadzonego przez IBM badania
wynika, że najbliższa przyszłość postawi przed
organizacjami wyjątkowo dużo wyzwań. Poza
tradycyjnymi obszarami zmian związanych
ze strategiami, zasobami ludzkimi, procesami
biznesowymi i nowymi technologiami, ważną
rolę odgrywać będą przemiany społecznoekonomiczne, uwarunkowania geopolityczne
i zagadnienia związane z ochroną środowiska
naturalnego.
Wyzwania związane ze zmianami zachodzącymi na świecie są znacznie poważniejsze
niż jeszcze dwa lata temu. Większość przedsiębiorstw nie jest w stanie dotrzymać kroku
ogromnemu tempu zmian i coraz częściej
traci przez to szanse na optymalizację swojego działania, a także poprawę wyników finansowych. Pomimo tego kadra zarządzająca
optymistycznie spogląda w przyszłość.
Wierzy bowiem, że jest w stanie odpowiednio przygotować swoje przedsiębiorstwa
na nadchodzące przemiany.
Prezesi firm są skłonni podejmować
wyzwania rynku i traktować zmiany jako
szansę na poprawę sytuacji, a nie jako ryzyko
czy zagrożenie. Ponadto są oni zdetermino-
wani, by nieustannie poszukiwać innowacyjnych rozwiązań i pogłębiać globalną integrację swoich organizacji. Dużą wagę przykładają
do roli, jaką ich firmy odgrywają dla lokalnych
społeczności. To właśnie niezawodna recepta
na nowoczesne przedsiębiorstwo.
Wiedza i odpowiedzialność
Jednym z najistotniejszych wniosków, jaki
płynie z badania IBM, jest wyróżnienie
dwóch klas klientów: działających w oparciu
o wiedzę oraz biorących pod uwagę przede
wszystkim uwarunkowania społeczne. Pierwsza kategoria klientów to ludzie nieustannie
poszukujący informacji i dzielący się opiniami oraz oczekiwaniami z innymi klientami
poprzez Internet. Ten typ klienta wymaga
od przedsiębiorstwa dużej elastyczności,
zdolności do błyskawicznego reagowania oraz
dostarczania innowacyjnych produktów
i usług.
Co ciekawe, optymalny poziom innowacyjności można osiągnąć dzięki ścisłej współpracy z wybranymi klientami. Tylko firma,
która zna swoich klientów i w pełni rozumie
ich potrzeby, może zaspokoić ich oczekiwania. Doskonałym przykładem takiego podejścia jest Nintendo, producent konsol do gier
komputerowych i gier wideo. Dzięki włączeniu swoich najbardziej lojalnych klientów
w proces rozwoju produktów, firma, która
wydawała się skazana na pożarcie przez gigantów takich jak Sony czy Microsoft, odzyskała wiodącą rolę na rynku. W ten sposób
udało jej się również bardzo istotnie powiększyć grupę graczy korzystających z jej
produktów. Przykłady tego typu pokazują, że sytuacja na rynku będzie kształtowana
przez producentów blisko współpracujących
z konsumentami. Warunkiem sukcesu jest
okiem lidera
Zaskakiwanie klienta
Prawdziwa innowacyjność to odkrywanie życzeń i potrzeb klientów,
zanim oni sami to zrobią. Stan ten
jest możliwy do osiągnięcia tylko
dla przedsiębiorstwa gotowego na
ustawiczne eksperymenty. Ważne jest
przy tym odróżnienie nowości
od innowacyjności. Istotne znaczenie
dla innowacji ma stały i ścisły kontakt
z klientami.
Globalna integracja
Globalizacja stwarza możliwość
stawienia czoła konkurencji z wykorzystaniem najnowszej wiedzy
technicznej, zasobów i pomysłów
znalezionych w różnych zakątkach
globu.Kluczowe znaczenie ma
przy tym posiadanie odpowiednio
wykwalifikowanych, konkurencyjnych
cenowo pracowników. Optymalny
model przedsiębiorstwa globalnie
zintegrowanego powstaje w oparciu
o fundament, który stanowi kombinacja konkurencyjnych umiejętności,
branż i krajów lub regionów.
Rewolucja
Poszukiwanie nowych możliwości
konkurowania wymaga stosowania
rewolucyjnych rozwiązań. Konieczne
jest przy tym zachowanie trzeźwej
i obiektywnej oceny podejmowanych
działań. Pomocna może być w tym
uważna analiza innych branż.
Odpowiedzialność
społeczna
Nie można ograniczać się wyłącznie
do spełnienia oczekiwań klientów.
Wszelkie decyzje powinny być podejmowane z uwzględnieniem tła społecznoekonomicznego. Ważna
jest przy tym przejrzystość. Konieczne jest
znalezienie sposobu
uświadomienia klientom skutków działalności przedsiębiorstwa
dla środowiska
i gospodarki zasobami
naturalnymi.
WIĘCEJ INFORMACJI
na ten temat można uzyskać pod
adresem: www.ibm.com/pl
Ilustracja: KircherBurkhardt Infografik (1)
bowiem precyzyjne dostosowanie procesów
produkcyjnych do potrzeb rynku.
Druga kategoria klientów to ludzie,
którzy decydują się na zakup produktów czy
usług wyłącznie od dostawców, w stosunku
do których nie istnieją żadne zarzuty natury
moralnej czy socjalnej. Świadomość istnienia
takiej grupy klientów skłoniła wiele firm do
znacznego zwiększenia nakładów inwestycyjnych na realizację projektów społecznych
i ekologicznych.
Spodziewają się one, że takie działania
pozwolą zbudować obraz organizacji jako
odpowiedzialnej za sprawy dotyczące ochrony środowiska naturalnego i za tworzenie
nowych miejsc pracy.
Globalna integracja
Klienci to jednak nie wszystko. Badanie
pokazuje, że tradycyjne wyobrażenia o globalizacji, polegającej na przemieszczaniu się
siły roboczej z krajów o niższych płacach do
krajów, gdzie zarobki są wyższe, są powoli zastępowane pojęciem globalnej integracji.
Oznacza ono nowe formy organizacyjne umożliwiające efektywną współpracę
oraz szybkie reagowanie na pojawiające
się szanse.
Nowoczesne przedsiębiorstwa przywiązują do tego dużą wagę. Globalna integracja pozwala bowiem na tworzenie zupełnie
nowych modeli działania, co ułatwia dostęp do najnowszych zdobyczy nauki
i techniki. Coraz lepszy przepływ informacji tworzy natomiast szanse dostępu do
nowych rynków zbytu.
Dobrym przykładem jest dom handlowy
Li & Fung Limited z Hong-kongu. Dysponująca siecią, złożona z 10 tys. dostawców
i pracowników w 40 krajach, firma umożliwia
klientom sprowadzanie towarów praktycznie z całego świata. Co najważniejsze, jest
w stanie spełnić przy tym precyzyjnie
określone oczekiwania poszczególnych klientów detalicznych. Warto zwrócić uwagę,
że sukces gwarantuje w tym przykładzie
perfekcyjna koordynacja łańcucha dostaw.
Rewolucyjne zmiany
IBM Global CEO Study 2008 pokazuje,
że nowoczesne przedsiębiorstwo nieustannie
poddaje radykalnej krytyce własny model biznesowy. Firma taka dokonuje częstych zmian,
analizuje skuteczność tradycyjnych metod
i decyduje się na rewolucyjne posunięcia,
zawsze, gdy tylko powstanie ku temu okazja.
Warunkiem osiągnięcia takiego stanu jest
kreatywny i niekonwencjonalny sposób
myślenia osób zarządzających, przy zachowaniu trzeźwej i obiektywnej oceny sytuacji. Synonimem gotowości do ciągłych zmian może
być firma Apple. Z producenta komputerów
przekształciła się bowiem w krótkim czasie
w dostawcę elektroniki multimedialnej,
a obecnie wchodzi na rynek telekomunikacyjny i nadal szuka nowych obszarów działalności.
Przykładów nowoczesnych przedsiębiorstw
nastawionych na zmiany, które są nawet
bardziej innowacyjne, niż oczekują tego
klienci, jest oczywiście więcej. Większość
z nich charakteryzuje się podobnymi cechami
np. globalnym zintegrowaniem czy społeczną odpowiedzialnością. Oczywiście, sukces
nie zawsze wymaga posiadania pełnego ich
zestawu, niemniej szanse na skuteczną, wieloletnią działalność i uzyskanie dobrego wyniku finansowego mają tylko te organizacje,
które będą w stanie konsekwentnie zbliżać się
do naszkicowanego ideału.
THINK! 3/2008 | 27