plik pdf do pobrania

Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
Naukowy Portal Internetowy
A Portal for Professional
and Scientific Information.
A Marketplace of Ideas
and Examples of Strategic Management
www.zarzadzanie.net.pl
Bartosz Boćko
Programowanie rozwoju
Programming of the Growth
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
1
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
COPYRIGHT
© Bartosz Boćko 2005 – 2010 Naukowy Portal Internetowy. A Portal for Professional
and Scientific Information
Kopiowanie, przedrukowywanie, rozpowszechnianie całości bez zgody autora zabronione.
Kontakt: [email protected]
ACKNOWLEDGMENT
This work was presented during scientific conference organized by WSB-NLU in June 2006.
Boćko B., Programowanie rozwoju, Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec
wzmożonej konkurencji i wzrastających wymagań konsumentów, Nowy Sącz 2006.
DISCLAIMER
The information is provided for informational, scientific, or educational purposes only. It is
not intended to present the only, or necessarily best methods or procedures discussed in the
Portal www.zarzadzanie.net.pl, but rather is intended to represent and statement, approach or
opinion of the author(s) which may be helpful to others who face similar problems or business
cases. This document may change without notice.
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
2
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
Uwagi wstępne
Analizując pojęcie rozwoju, a następnie jego programowania, należy zidentyfikować te
obszary działalności, które wpływają lub mogą wpływać na sukces rynkowy. W warunkach
polskich jest to szczególnie ważne z uwagi na otwieranie się rynku na światową konkurencję
i, co się z tym wiąże, nowe wyzwania konkurencyjne. Niniejszy artykuł traktuje o tym, czy
przedsiębiorstwo powinno się wyłącznie kierować zyskiem czy też istnieją inne wymiary
rozwoju firmy.
W pierwszej części artykułu autor przeprowadzi prezentację w formie tabelarycznej
wybranych mierników dotyczących rozwoju firmy.
Bardzo istotną drugą częścią tego
problemu jest analiza źródeł rozwoju w wymienionych i zdefiniowanych sferach. Zbadanie
posiadanych i identyfikacja potencjalnych zasobów pozwala zarządzającym na świadome
kierowanie (projektowanie) rozwojem przedsiębiorstwa. Autor w części drugiej zaprezentuje
szereg podejść na temat programowania rozwoju firmy.
Prezentacja miar rozwoju organizacji
W 2005 roku amerykańskie przedsiębiorstwa wydały na badania i rozwój 191 mld USD.
Niestety coraz trudniej o sprawną i skuteczną identyfikacje źródeł sukcesu. Na 3000 nowych
rozwiązań tylko 1 okazuje się być sukcesem rynkowym - spełnieniem założeń badaczy
[Sims, Kogan 2005), [por. Kogan 2006].
Jak bardzo rozwój jest utrudniony pokazują liczby - na 30.000 wdrażanych na rynek
nowych produktów tylko 10% na nim pozostanie (www.gen3partners.com/news/newsletter,
04.05.2006).
Aspiracje właścicieli, cele zapisane w strategii przedsiębiorstwa, otoczenie i posiadane
zasoby wpływają na wybory zachowań i dynamikę zmian [Ansoff 1985, s. 40], [Krupski
1999, s. 45]. Od nich zależy dobór drogi rozwoju organizacji.
Dla rozróżnienia definicji rozwoju od wzrostu można posłużyć się definicją R.
Krupskiego, który prezentuje rozwój jako synonim wzrostu jedynie w przypadku, kiedy
zmiany w danym przedsiębiorstwie mają zarówno charakter ilościowy, jak i jakościowy.
Wzrost jest związany z udziałem firmy w rynku, rozwój ma charakter szerszy oznaczając :

wprowadzenie nowych elementów,

poprawę jakości tych elementów,

zmiany strukturalne,
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
3
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl

wzrost jego wielkości [Krupski 1999, s. 46].
Tabela 1. prezentuje wybrane poglądy dotyczące miar, którymi Autorzy posługują się
analizując czynniki determinujące rozwój organizacji.
Tabela 1.Miary rozwoju firmy
Data publikacji oryginału
Miary rozwoju firmy
1979
Ansoff
1991
Kamerschen,
McKenzie,
Nardinelli
1997
Slywozky,
Morrison,
Andelman
1999
Ross,
Westerfield,
Jordan
X
pokonanie konkurencji
x
udział w rynku
minimalizacja kosztów
x
maksymalizacja zysków
rozwój marketingu
utrzymanie stabilnego wzrostu
dochodów
x
efektywność aktywów
x
x
rozwój organizacyjny
Krupski
X
X
X
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
rozwój personalny
Stabryła
2003
Pierścionek
x
Smute
x
x
x
x
x
x
X
X
X
X
X
x
kontrola strategiczna
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Ansoff 1985, s. 38], [Kamerschen., McKenzie,
Nardinelli 1991, s. 26], [Slywozky, Morrison, Adelman 2000, s. 393], [Ross, Westerfield,
Jordan 1995], [Krupski 1999, s. 46], [Stabryła 2002, s. 242], [Pierścionek 2003, s. 11],
[Smutek 2003, s. 21]
W definicjach i podejściach do tematu prezentowanych w tabeli, jak również tych z
którymi można się zapoznać analizując szczegółowo temat rozwoju firmy w literaturze można
zauważyć rosnące znaczenie wymiarów organizacyjnego, personalnego, informacyjnego.
Poziom konkurencji na rynku i zmieniające się otocznie powoduje iż, Autorzy podkreślają
potrzebę rozwijania innych poza klasycznymi zasobów w organizacjach, zwracają również
uwagę na to, że maksymalizacja zysku nie jest jedynym wyznacznikiem rozwoju firmy a
jedynie jest miarą ilościową nie gwarantującą długoterminowego sukcesu organizacji.
Wzrasta znaczenie zarządzania kosztami i efektywnego gospodarowania ograniczonymi
zasobami w organizacji i w otoczeniu.
Programowanie zdolności rozwojowej
Istnieje brak zgodności wśród badaczy i praktyków w zakresie programowania zdolności
rozwojowej. Z. Pierścionek pisząc za Kay’em prezentuje pogląd, że firma nieświadomie może
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
X
X
x
x
x
rozwój informacyjny
rozwój techniczno-produkcyjny
2002
x
Przetrwanie
unikanie problemów
finansowych
sprzedaż
1999
Bartosz Boćko
4
x
X
X
X
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
tworzyć wyróżniające zdolności [Pierścionek 2003, s. 235]. Gdyby bowiem tak było wg J.
Kay’a, że można je tworzyć, to nie byłyby one wyróżniające w długim okresie.
Przeciwstawnie uważa M. Gorynia, zwracając uwagę na to, że nieokreśloność strategiczna
firm może prowadzić do „ugrzęźnięcia” i może być znaczącym ograniczeniem w zwiększaniu
konkurencyjności danego podmiotu [Gorynia 2002, s. 264]. Podobnie za kreowaniem
rozwoju opartego na racjonalnych przesłankach wypowiada się J.L Smith, która równocześnie
wyraża obawę o rozwój amerykańskich przedsiębiorstw, po przeprowadzeniu wywiadów z
amerykańskimi
menedżerami.
Po przeprowadzeniu badań
1000
prezesów
firm
amerykańskich, okazało się, że tylko 2% potrafiło wskazać poprawnie źródła przewagi
konkurencyjnej prowadzącej do rozwoju firmy [Smith, Flannagan 2006].
Celem rozwoju przedsiębiorstwa jest lub powinno być kształtowanie postępu we
wszystkich obszarach działania firmy, a podstawą oceny są uzyskiwane zmiany jakościowe
w kulturze organizacyjnej i materialnej powiększone o wyniki ekonomiczne jednostki
[Stabryła 2002, s. 245]. Według M. Goryni poprawianie pozycji konkurencyjnej firmy czyli
ograniczanie luki konkurencyjnej jest możliwe dzięki planowaniu strategicznemu, a elementy,
które za tym przemawiają prezentuje następująco [Gorynia 2002, s. 273] :
 planowanie strategiczne umożliwia wzajemne dopasowanie firmy i otoczenia,
 wymusza dokonanie całościowej analizy otoczenia i kompleksowej analizy wnętrza
firmy,
 daje możliwość osiągnięcia dopasowania prospektywnego,
 wyznacza kierunki i cele przyszłych działań firmy,
 pozwala lepiej przewidywać zagrożenia i wykorzystywać szanse,
 firmy, które planują strategicznie wypadają przeciętnie lepiej,
 w firmach z rozdzieloną własnością i zarządzaniem jest to standard działania.
A. Slywotzky, D.J. Morrisom, B. Andelman uważają, iż najważniejszym elementem dla
długotrwałego programowania rozwoju firmy jest posiadanie kontroli strategicznej. Oznacza
to mechanizm stosowany przez organizacje do ochrony własnego strumienia zysków
stworzonego przez jej model działalności. Bez tego mechanizmu firma dzisiaj osiągająca
rozwój utraci swoje zdolności, zasoby i potencjał rozwojowy. Ważnym aspektem kontroli
strategicznej jest to, że podkreśla ona znaczenie zysku, przewagi konkurencyjnej w długim
przedziale czasowym. Zysk jednoroczny nie stanowi w opinii Autorów o zdolności firmy do
trwałego wzrostu.
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
5
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
Badając źródła problemu programowania rozwoju można posłużyć się modelem
Mintzberga, gdzie pięć elementów wpływa na efekty rozwojowe (tak zwane „5 x P”):
 P jak plan czyli rodzaj świadomie zamierzonego działania,
 P jak pattern - sformalizowany model działania,
 P jak ploy - działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu,
 P jak position - utożsamiane z szukaniem określonej pozycji w otoczeniu,
 P jak perspective - wizja przyszłego stanu,
Dopuszcza się dowolne podkreślanie znaczenia poszczególnych „P” co pozwala na
programowanie rozwoju odpowiednich elementów funkcjonowania firmy. Od zasobów
wewnętrznych firmy jak również od doświadczeń na rynku (konkurencja, bariery wejścia i
wyjścia z sektora, etc.) zależy jej zdolność rozwojowa [Krupski 1999, s. 15]. Bariery wejścia
pozwalają organizacjom już istniejącym na szybsze rozwijanie się i osiąganie dominacji,
jednak w perspektywie czasowej również stają się barierą lub czynnikiem ograniczającym
poziom konkurencyjności danej firmy.
W działaniach rynkowych rozwój w sensie wzrostu sprzedaży nie wystarczy aby firma
była konkurencyjna i zdobyła przewagę rynkową. Rozwój musi być zaprogramowany, a
przedstawiciele firmy – zarządzający, bądź akcjonariusze powinni określić drogę jego
rozwoju. Przedsiębiorstwo bogate w odpowiednio dobrane zasoby, które mogą być
równocześnie kluczowymi czynnikami sukcesu, będzie realizowało założenia, które powinny
być rewidowane i aktualizowane na bieżąco w odstępach czasowych. Globalizacja rynków i
jakie z nią się wiążą efekty sprawia, że firma może stanąć przed wyborem wyszukania i
doboru nowych zasobów, które będą gwarantować relatywnie ciągły rozwój na następne
okresy czasu. Od zarządzających zależy czy to się powiedzie i czy dobór narzędzi i stopień
ich wykorzystania będzie optymalny.

Model prezentujący działalność projektową zdolności rozwojowej firmy został
zaprezentowany w tabeli 2.
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
6
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
Tabela 2.2 Projektowanie zdolności rozwojowej organizacji
Strategia
wejścia
Rozwój –
zdolność
rozwojowa
Identyfikacja
zasobów
rozwojowych
Wyprzedzanie
konkurencji
- realizacja
strategii
konkurencyjnej
Projektowanie
/Programowa
nie zasobów
Redefiniow
anie
strategii
Czynnik A
Pomiar
(identyfikacja)
procesu
rozwojowego
Narzędzia
prognostyczne
Narzędzia
diagnostyczne
Czynnik B
Czynnik C
Źródło: Opracowanie własne.
Pierwszym elementem modelu jest identyfikacja zasobów rozwojowych, tych elementów,
od których zależy pozycja konkurencyjna organizacji (jest to analiza źródeł rozwoju, są to
elementy potencjału konkurencyjnego) [por. Smith 2006]. Przedsiębiorstwo dokonuje
następnie badania – pomiaru procesu rozwojowego, przy użyciu narzędzi diagnostycznych
bądź prognostycznych. W zależności od badanych elementów (por. tab. 1.1 np. sprzedaż,
stabilny wzrost przychodów) dokonywana zostaje analiza tych czynników, które są dla danej
organizacji w danych warunkach najważniejsze. Przykładem jednego z modeli służących
analizie, jest narzędzie, które zostało zaprojektowany przez firmę Gen3Partners służące do
identyfikacji
potencjału
zasobów
rozwojowych
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
[Treacy,
Sims
2004],
Bartosz Boćko
7
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
(http://www.gen3partners.com). Dzięki niemu menadżerowie mają możliwość sprawowania
kontroli nad strumieniami przychodów, diagnozowania źródeł problemów i dostrzegania
okazji do rozwoju. Narzędzie o nazwie SRS (sources of revenue statement) przedstawia
sprawozdanie o źródłach przychodów organizacji.
Tabela 3 Przykład identyfikacji potencjału zasobów rozwojowych
Pozycjonowanie
na rynku
Wzrost
udziału
w rynku
brutto
Utrzymanie
bazy
klientów
Przycho
dy w
ub.
roku
Przyległe
rynku
4%
8%
Nowe
dziedziny
działalności
o
0
Przycho
dy w
bieżący
m roku
14%
(6)%
Źródło: M. Treacy, J. Sims, Take command of your growth,. Harvard Business Review, April
2004
Analiza poszczególnych elementów, z których składa się przychód firmy pozwala kolejno
na pomiar i zarządzanie rozwojem firmy. Tymi elementami, które wpływają na rozwój
według prezentowanego modelu w tabeli 3 są: baza dotychczasowych klientów (tutaj dbanie o
ich satysfakcje i spełnianie oczekiwań), poprawa wzrostu udziału w rynku brutto, poprawa
wyników sprzedażowych na przyległych rynkach i wejście w nowe dziedziny działalności
(również kreowanie popytu).
Kolejnym etapem jest dokonanie pomiaru procesu rozwojowego przy pomocy metod
diagnostycznych i prognostycznych. Następnie jest przeprowadzany etap programowania tych
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
8
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
czynników, które determinują rozwój danej organizacji. W zależności od branży, specyfiki
rynku firma aktywnie powinna rozwijać te elementy, które decydują o jej konkurencyjności.
W przypadku gdy przy stosowanej obecnie strategii nie można uzyskać zakładanych
wyników (narzędzia diagnostyczne, narzędzia prognostyczne), należy redefiniować strategię,
tak aby wynikiem końcowym było wyprzedzenie konkurencyjnych podmiotów i osiągnięcie
zakładanych celów organizacji. Może to się wiązać z ponowną identyfikacją zasobów
rozwojowych i dostosowaniem strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów [por.
Romanowska, 2006].
Uwagi końcowe
Szczegółowe badania diagnostyczne organizacji i jej otoczenia pozwalają na
przygotowanie bardzo rzetelnego podłoża do prognozowania i projektowania przyszłego
rozwoju firmy. Zaprezentowane podejścia do definicji rozwoju i projektowania zdolności
rozwojowej firmy pokazują, jak trudna i skomplikowana jest jednak ta sfera, tak ważna dla
przedsiębiorców.
Globalizacja rynków, złożoność i niepowtarzalność otoczenia wymaga od badaczy,
praktyków stosowania
równie skomplikowanych
narzędzi
diagnostycznych,
jak
i
prognostycznych [por. Zeliaś, Pawełek, Wanat 2004]. Opieranie się wyłącznie na wynikach
historycznych
osiąganych
przez
firmę
i
na
ich
podstawie
budowanie
modeli
probabilistycznych może być obarczone dużym błędem, na który nie można sobie pozwolić
działając na obecnym rynku. Bowiem błędne prognozowanie (lub prognozowanie na
podstawie niepełnych danych) może spowodować, iż dana organizacja utraci w krótkim
czasie zdolność do konkurowania, której może już nie odbudować.
Literatura
Fukujama F., Budowanie Państwa, władza i ład międzynarodowy XXI wieku, Dom
Wydawniczy Rebis, Poznań 2005
Kamerschen D.R., McKenzie R.B., Nardinelli C., Ekonomia, Fundacja Gospodarcza NSZZ
Solidarność, Gdańsk 1991.
Kogan S., Bringing discipline to the product innovation process through product innovation
leadership, GEN3 Partners Quarterly Newsletter, March 2006
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
9
Naukowy Portal Internetowy – www.zarzadzanie.net.pl
Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii
Europejskiej, red. naukowa M.Gorynia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Poznaniu, Poznań 2002.
Machaczka J., Dostosowanie strategii i struktury organizacyjnej w procesie rozwoju
przedsiębiorstwa, Zeszyty naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 567,
Kraków 2001.
Machaczka J., Wybory strategiczne w procesie rozwoju przedsiębiorstwa, Zeszyty naukowe
nr 613 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003.
Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2003.
Romanowska M., Dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów, praca zbiorowa
pod. red. R. Krupskiego, Wałbrzych 2006
Ross S.A., Westerfield R.W., Jordan B.D., Finanse przedsiębiorstw, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa 1999.
Sierpińska M., Jachna T., Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych,
Warszawa, PWN, 1997.
Slywotzky A.J., Morrisom D.J., Adelman B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000.
Smith J.L., Flannagan W.G., Creating Competitive Advantage, Industry Week, 01.04.2006
Sims J.,Kogan S., Is there a market for it, Industry Week, 07.12.2005
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN
2002.
Strategor, Zarządzanie Firmą, strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa
1999.
Treacy M., Sims J., Take command of your growth, Harvard Business Review, April 2004
Zarządzanie strategiczne, koncepcje, metody, pod red. naukową R. Krupski, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999.
Zeliaś A., Pawełek B., Wanat S., Prognozowanie ekonomiczne, teoria, przykłady, zadania,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
Źródła Internetowe
http://www.industryweek.com (04.05.2006)
http://www.gen3partners.com (04.05.2006)
http://www.ey.com.pl (11.11.2005)
http://www.efqm.org (14.04.2006)
Programowanie rozwoju [w] Tworzenie wartości ekonomicznej.doc
Bartosz Boćko
10