Zmieniające się oblicze zarządów

Zmieniające się oblicze zarządów
Badanie zmieniającego się profilu demograficznego
najwyższej kadry zarządzającej w firmach z listy
Global 2000 oraz wiodących pod względem
dochodów i pozycji przedsiębiorstwach działających
na rynkach lokalnych w 24 krajach na całym
świecie.
Global
Survey
Results
IMD | International Search and Consulting
2008
Your Ambassador when seeking extraordinary Executives
Globalny zasięg
Lokalna perspektywa
Specjaliści branżowi
Jako globalna firma doradcza w obszarze Executive Search staramy się nie tylko zaspokajać bieżące
potrzeby naszych lokalnych i międzynarodowych Klientów, lecz wspólnie z nimi patrzeć w przyszłość i
analizować trendy w zarządzaniu i polityce personalnej na szczeblu kadry zarządzającej. W tym duchu
oddajemy w Państwa ręce pierwszy z serii raportów adresowanych do Zarządów oraz Rad Nadzorczych.
Zainicjowane przez iMD badania dotyczą niewątpliwie kluczowej z punktu widzenia zarządzania i coraz
bardziej palącej kwestii, jaką staje się odpowiedź na dwa pytania. Po pierwsze, skąd pozyskać przyszłych
liderów. Po drugie, jakich działań wymaga to już dziś od Zarządów firm oraz ich Rad Nadzorczych, aby
mogły one stawić czoła wyzwaniu związanemu z postępującym deficytem talentów, a tym samym zapewnić
sobie dalszą przewagę konkurencyjną.
Pomimo że ponad 20% respondentów stanowiły firmy z Europy Środkowej, w tym 14 z Polski, można
oczywiście zapytać, na ile prezentowane wyniki są reprezentatywne dla relatywnie młodej jeszcze polskiej
gospodarki cechującej się ponadprzeciętną dynamiką wzrostu. Niewątpliwie nie dotyczą nas bezpośrednio
problemy związane z przechodzeniem na emeryturę generacji baby boomer czy też niektóre aspekty
polityki zarządzania różnorodnością. Nie ulega jednak wątpliwości, że coraz większe tempo rozwoju oraz
koncentracja na wynikach i rozwiązywaniu bieżących problemów, które często decydują o być albo nie być
Zarządu, może utrudnić skupienie uwagi na długofalowych i mniej wymiernych kwestiach związanych z
pozyskiwaniem liderów, którzy zapewnią sukces w przyszłości.
Jesteśmy przekonani, że znajdziecie Państwo w tym raporcie wiele cennych inspiracji, które warto z
pewnością uczynić później przedmiotem rozważań na forum Zarządu czy też Rady Nadzorczej.
Życzymy owocnej lektury,
Executive Network
Zobowiązanie jakości
Szybka realizacja
Przejrzystość procesu
Zarys tematyki badania
Kiedy obserwujemy dziś kadrę zarządzającą w globalnych organizacjach, zauważamy alarmujący trend
postępującej wysokiej rotacji na stanowiskach najwyższego szczebla. Bezpośredni wpływ na to zjawisko
wydaje się mieć rosnące zamieszanie na rynkach finansowych oraz znaczące ryzyko światowej recesji.
Niezależne badania potwierdzają, że rotacja na stanowiskach menedżerskich najwyższego szczebla w
pierwszym kwartale 2008 wzrosła następująco: o 55% wśród prezesów, o 11% wśród dyrektorów finansowych i o 10% wśród innych członków zarządu. To niewiele mniej niż w rekordowym roku 2006, kiedy to
odnotowano wzrost rotacji o 68% w stosunku do 2005. Głównymi czynnikami odpowiedzialnymi za tak
wysokie wskaźniki rotacji są:
•
Wyniki korporacji i ich związek z odpowiedzialnością ponoszoną przez kadrę zarządzającą
•
Wzrost kompleksowości biznesu
•
Rosnąca lokalna i międzynarodowa konkurencja
•
Zwiększająca się niestabilność rynku
Z drugiej strony pojawiają się silne oznaki deficytu talentów na różnych szczeblach i można się spodziewać, że obecne niedostatki talentów będą się jeszcze bardziej uwydatniać w następnych latach.
W rozwiniętych gospodarkach ten trend zbiega się ze zbliżającym się przechodzeniem na emeryturę wysokiego odsetka dyrektorów najwyższego szczebla. Najstarsi z pokolenia urodzonego po wojnie (tylko w Ameryce Północnej jest to 80 milionów) osiągną wiek emerytalny – tradycyjnie 65 lat –
w roku 2011. Następne pokolenia, te urodzone w latach 1964-1982 i po 1983 roku, nie są tak liczne, co pokazuje większość statystyk rządowych wskazujących na nadchodzący czterdziestoprocentowy spadek
liczby pracowników we wszystkich krajach rozwiniętych. Pozostaje zatem pytanie skąd wziąć przyszłych
liderów oraz jak zmieniają się i przystosowują dzisiejsze zarządy, aby ich firmy stawiły czoła deficytowi
talentów i zachowały przewagę nad konkurencją?
iMD International Search and Consulting starało się odpowiedzieć na powyższe pytania poprzez
przeprowadzenie badania: „The Changing Face at the Top –zmieniające się oblicze zarządów”.
Jest to analiza zmian demograficznych w składzie najwyższej kadry zarządzającej firm z listy Global
2000 oraz kluczowych przedsiębiorstw działających na rynkach lokalnych w 24 krajach na całym świecie. Badanie uwydatnia niektóre alarmujące trendy, zwraca uwagę na potrzebę zwiększenia świadomości
problemu, jest wezwaniem do podjęcia działań przez dzisiejszych liderów korporacyjnych, dla których
priorytetem powinno stać się stworzenie silnej ławki rezerwowych dla szeregów najwyższej kadry zarządzającej.
1
Dyrektorzy HR podzielili się informacjami na temat profilu
demograficznego swoich zarządów. Wypowiedzieli się także na temat
GLOBAL
SURVEY
R E S U LT S
trendów dotyczących zapotrzebowania na talenty i strategii ich
pozyskiwania, planowania sukcesji oraz zapewnienia różnorodności.
2008
Oto kilka podstawowych informacji wynikających z naszego badania:
• Pokolenie baby boomer (urodzone w latach 1946-1963) dominuje w zarządach badanych firm,
stanowiąc około dwie trzecie ich członków; za obiecujący uznaliśmy jednak fakt, że 32% osób
na stanowiskach członków zarządu jest w wieku poniżej 45 lat.
• O ile nie jest niespodzianką, że kobiety stanowią tylko 20% składu zarządów, to zaskakuje fakt,
że wśród prawie połowy firm naszych respondentów nie ma w ogóle kobiet na tym szczeblu.
• Wydaje się, że awans wewnętrzny nie sprawdza się, jeśli chodzi o pozyskiwanie menedżerów najwyższego szczebla: prawie jedna trzecia prezesów, 30% dyrektorów operacyjnych oraz
– co zaskakuje – połowa dyrektorów finansowych została pozyskana z zewnątrz organizacji.
• 26,4% ankietowanych twierdzi, że najwyższa kadra zarządzająca wzbogaci się o członków innych narodowości niż macierzysta narodowość korporacji, podkreślając postępującą globalizację.
• Podczas gdy 78% respondentów uważa różnorodność demograficzną za ważną strategię, tylko 14%
zadeklarowało, że w ich firmach istnieje stanowisko odpowiadające za politykę różnorodności korporacyjnej (Corporate Diversity Officer), a 13% uważa, że reprezentacja grup mniejszościowych
w kadrze zarządzającej zwiększy się w ciągu najbliższych trzech lat.
• Mimo że prawie dwie trzecie respondentów uznało pozyskiwanie talentów za jeden z trzech głównych
problemów na poziomie zarządu, nie wydaje się, aby sytuacja miała się poprawić: prawie 80% dyrektorów personalnych uznało, że pozyskiwanie talentów jest obecnie trudniejsze niż 3 lata temu, wskazując
na ograniczoną dostępność wybitnych jednostek.
2
Prezentacja wyników
Nasze badanie koncentruje się na zmieniającym się obliczu zarządów organizacji ze szczególnym zwróceniem
uwagi na zmieniające się dane demograficzne w obrębie najwyższych szczebli zarządzania.
Zwróciliśmy się do dyrektorów HR firm z listy Global 2000, a także do wiodących pod względem dochodów i pozycji
przedsiębiorstw działających na rynkach lokalnych w 24 krajach na całym świecie. W naszym badaniu przeprowadzonym w marcu 2008 wzięło udział 378 osób. Wśród respondentów znalazły się firmy, których centrale zlokalizowane są
na prawie wszystkich kontynentach: w Europie, Ameryce Północnej i Południowej oraz rejonie Azji i Pacyfiku.
Profil badanych firm
Aby uzyskać precyzyjny obraz zmieniającej się struktury demograficznej globalnych organizacji, poza zapewnieniem szerokiej reprezentacji geograficznej, niezmiernie ważne było zebranie danych od firm zróżnicowanych pod
względem wielkości dochodu i liczby pracowników, a także działających w różnych sektorach rynku.
Region pochodzenia respondentów
Najwięcej respondentów pochodziło z Europy, a w dalszej
Region siedziby głównej firmy
Ameryka Południowa
kolejności z Ameryki Północnej oraz regionu Azji i Pacy-
Afryka
fiku. Szczegółowo wygląda to następująco: 43,6% stano-
Ameryka Północna
wi Europa Zachodnia, 21,2% - Europa Wschodnia (cała
Azja i Pacyfik
Europa 64,8%); 27,4% - Ameryka Północna, 5,4% - Azja
Europa Wschodnia
Europa Zachodnia
i Pacyfik oraz nieco powyżej 1% Ameryka Południowa
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
oraz Afryka.
Reprezentacja branż
Sektory rynku
Jak wynika z wykresu, pozyskaliśmy informacje z różnych
sektorów rynku.
25%
20%
15%
10%
5%
się w kategorii poniżej 1 miliarda USD, przy czym 31,4%
zadeklarowało przychody poniżej 250 milionów USD.
ac
ja
un
ik
ed
ia
ko
m
ele
it
m
IT
ed
br
do
m
ac
ja
ł
rm
ys
yc
yn
ai
fa
ne
yj
pc
pr
ze
m
tw
o
m
su
ak
on
we
so
ne
Przychód w USD
Równie silna była reprezentacja organizacji z większymi
>50 mld USD
przychodami: 23,3% zadeklarowało przychody ze sprze-
5-50 mld USD
daży na poziomie 1-5 miliardów USD, 17% w przedziale
1-5 mld USD
5-50 miliardów USD, a 8,5% na poziomie powyżej 50 mi-
250 mln-1mld USD
liardów USD.
bu
do
wn
ic
ow
e
iz
ib
ug
us
o różnej skali biznesu. Większość z nich (51,2%) znalazła
ug
i fi
na
ns
Wyniki pokazują, że badanie objęło szeroki przekrój firm
0%
us
ł
Przychody
<250 mln USD
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
3
Liczba pracowników
Sytuacja przedstawia się analogicznie w przypadku wielkości zatrudnienia. 30,9% respondentów zadeklarowało liczbę pracowników poniżej 1000 osób, 22,6% w przedziale od 1000 do 5000, 26,1% od 5000 do
25000, a 14,4% - pomiędzy 25000 a 100000. 6,1% badanych firm zatrudnia powyżej 100000 osób. Duże
zróżnicowanie firm w tym zakresie tworzy środowisko respondentów, które odzwierciedla pełną różnorodność potencjalnych wyzwań stojących przed kadrą zarządzającą.
Liczba pracowników
Struktura własności
>100 000
29,10%
25 000 - 100 000
5,20%
własność pracownicza
spółka akcyjna
private equity
5 000 - 25 000
16,10%
1 000 - 5 000
własność prywatna
49,60%
<1000
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Spółki prywatne/publiczne
Uznaliśmy również za istotne uwzględnić w badaniu strukturę własnościową firm. 49,6% spośród naszych
respondentów stanowiły spółki giełdowe, 16,1% było w posiadaniu funduszy private equity, a pozostałe
firmy znajdowały się w rękach prywatnych. Te proporcje przyczyniły się do zróżnicowania grupy istotnych czynników mających wpływ na kadrę zarządczą, a zwłaszcza strategię firmy dyktowaną przez formę
własności, co przekłada się na poszczególne obszary polityki firmy, jak też plany sukcesji dotyczące zarządów.
Organizacje globalne
W badaniu wzięła udział szeroka reprezentacja
Liczba krajów poza krajem siedziby głównej
międzynarodowych organizacji. Ponad 76% zadeklarowało działalność poza terenem macierzystego
kraju, przy czym
14,90%
11-50
przykładowo 22,8% posiadało
operacje w maksymalnie kilku krajach, a prawie
15% w powyżej 50 krajach.
>50
29,10%
23,70%
6-10
1-5
9,50%
22,80%
brak
Dalsze rozbicie wyników ukazuje szeroką reprezentację regionów, w których ankietowane firmy prowadziły działalność. Dominuje w tym względzie Europa Wschodnia: prowadzi w niej operacje
43,7% firm, których macierzyste siedziby ulokowane są poza jej obszarem. W dalszej kolejności należy wymienić Europę Zachodnią – 39,9%, rejon Azji i Pacyfiku – 33,9% i Amerykę Północną - 30,4%.
Inne rejony o znaczącej obecności to Ameryka Południowa, Bliski Wschód i Afryka.
4
Działalność poza regionem siedziby głównej
Procent sprzedaży poza krajem siedziby głównej
Ameryka Południowa
Bliski Wschód
35,40%
Afryka
>50% sprzedaży
21%-50% sprzeda
Ameryka Północna
Azja i rejon Pacyfiku
28,40%
36,20%
<20% sprzedaży
Europa Zachodnia
Europa Wschodnia
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Wynika z tego jasno, że bez względu na wielkość firmy, wśród naszych respondentów dominowały organizacje działające globalnie. Z dalszej analizy działalności naszych respondentów wynika, że 35,4% uzyskuje
ponad połowę swoich przychodów poza krajem siedziby głównej firmy, a kolejne 28,4% w przedziale
20-50%. Jest to kolejny czynnik ilustrujący wagę globalnej różnorodności, świadomości kulturowej, różnorodności w składzie zarządów, a także wśród całego personelu.
Profil najwyższej kadry zarządzającej
Kiedy analizowaliśmy skład zarządów globalnych organizacji pod kątem struktury demograficznej, przyjrzeliśmy się dokładnie takim czynnikom jak wiek, narodowość, płeć oraz poziom wykształcenia.
Struktura wiekowa
Rozpiętość wieku w zarządzie
Analiza struktury wieku członków zarządu wskazu-
40%
je, że dominuje w nich pokolenie urodzone w latach
30%
1946-1963, z udziałem na poziomie 67,6%. Obiecu-
20%
jące są dane świadczące o tym, że 32,4% składu two-
10%
rzą osoby poniżej 45 roku życia.
0%
61 i więcej
51-60
45-50
poniżej 45
Narodowość
Zapytaliśmy respondentów o liczbę narodowości
Liczba narodowości wśród najwyższej kadry
reprezentowaną w ich zarządach. Wyniki pokazu-
60%
ją, że wśród połowy naszych respondentów wystę-
50%
puje tylko jedna narodowość, wśród 19,3% dwie,
a 30,7% zadeklarowało trzy lub więcej narodowości
w składzie zarządu.
40%
30%
20%
10%
0%
1 narodowość
2 narodowości
3 lub więcej narodowości
5
Płeć
Podczas analizowania składu zarządów pod względem płci niepokoi fakt, że prawie połowa wszystkich badanych dyrektorów HR wskazała brak obecności kobiet w zarządach, 22% ankietowanych firm zatrudnia
jedną kobietę w zarządzie, a nieco więcej niż 30% dwie lub więcej kobiet.
Liczba kobiet w zarządach
9,90%
13,10%
3,10%
4,70%
Odsetek kobiet na 3 głównych stanowiskach
>4 kobiety
9,90%
4 kobiety
Dyrektor Operacyjny
3 kobiety
22%
6,80%
2 kobiety
47,20%
Dyrektor Finansowy
Prezes
1 kobieta
10,90%
brak
Nie ma wątpliwości, że kobiety zrobiły znaczące postępy na globalnym rynku pracy, zwłaszcza w ostatnich
kilku dekadach. Jednak mimo doniesień, że kobiety przebijają się przez „szklany sufit”, z badania wynika,
że ów sufit jest tylko „lekko zarysowany” a nie „przebity”. Wyniki pokazały powolny i nieznaczny ruch
kobiet w kierunku najwyższych stanowisk. Tylko 6,8% piastowało stanowiska prezesów, 9,9% dyrektorów
finansowych, 10,9% dyrektorów operacyjnych.
Edukacja
Dodatkowo wyniki wykazały rozbieżność pomiędzy wykształceniem kobiet i mężczyzn na
najwyższych stanowiskach zarządczych. Dla
Różnice w wykształceniu
100,00%
90,00%
80,00%
przykładu, tylko 45,3% kobiet zasiadających
70,00%
60,00%
w zarządach posiada tytuł MBA lub ekwiwa-
50,00%
40,00%
lent, w porównaniu do 87% mężczyzn z tym
30,00%
samym wykształceniem.
MBA
dyplom uczelni
technicznej
doktorat
20,00%
10,00%
0,00%
kobiety
mężczyźni
Dalej te rozbieżności uwidoczniają się w odsetku osób z dyplomami uczelni technicznych. Wśród najwyższej kadry takie dyplomy posiada 18,5% kobiet, podczas gdy wśród mężczyzn ten odsetek wynosi 64,4%.
Wśród członków zarządu doktoratem legitymuje się jedynie 11,7% kobiet w porównaniu do 41,5% mężczyzn.
6
Okres piastowania stanowiska
Wiele już napisano o krótkim „cyklu życia”
dzisiejszej wyższej kadry zarządczej. Rotacja
na stanowiskach prezesów, dyrektorów finansowych, dyrektorów operacyjnych jest bardzo
wysoka. Postanowiliśmy przyjrzeć się także
długości piastowania stanowiska, która sta-
Okres piastowania stanowiska
40%
35%
30%
Prezes
25%
Dyrektor
Finansowy
20%
15%
nowi problem dla współczesnych globalnych
10%
firm. Wyniki pokazały, że alarmujący odsetek
0%
Dyrektor
Operacyjny
5%
<1
(41,5%) prezesów zajmowało swoje stanowi-
1-3
3-5
>5
ska mniej niż 3 lata, a 17,6% mniej niż rok.
Te alarmujące liczby potwierdzały się przy innych stanowiskach: 48% dyrektorów finansowych i 46,4%
dyrektorów operacyjnych pełniło swoje funkcje poniżej 3 lat.
Wewnętrzny awans a rekrutacja zewnętrzna
Według
wyników
badań
prawie
jed-
na trzecia dzisiejszych prezesów i około
30%
dyrektorów
operacyjnych
przy-
szło do swoich obecnych firm z zewnątrz,
a nie w wyniku wewnętrznego awansu.
Przy stanowisku dyrektora finansowego proporcje te wynoszą 50/50. Jednak tylko około
Strategie rekrutacji do zarządu
80%
70%
60%
50%
wewnętrzny
awans
zewnętrzna
rekrutacja
40%
30%
20%
10%
0%
prezes
30% badanych wspomniało, że ich organiza-
dyrektor finansowy dyrektor operacyjny
cje posiadają wewnętrznego sukcesora na trzy
najwyższe stanowiska.
Następca określony
80%
70%
60%
50%
TAK
NIE
40%
30%
20%
10%
0%
prezes
dyrektor finansowy
dyrektor operacyjny
7
Dokładniejsze spojrzenie na najwyższy szczebel
Kiedy przyjrzeliśmy się składowi zarządów pod względem ich zróżnicowania, okazało się, że około 20%
prezesów, dyrektorów finansowych i dyrektorów operacyjnych jest innej narodowości niż narodowość
kraju siedziby głównej firmy.
Mniej niż 10% tej grupy należy do mniejszości etnicznej.
Dywersyfikacja narodowości
Udział mniejszości etnicznych
Prezes
Prezes
Dyrektor
Finansowy
Dyrektor
Finansowy
Dyrektor
Operacyjny
Dyrektor
Operacyjny
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Ta sama narodowość
Inna narodowość
0%
10%
20%
30%
40%
brak mniejszości
etnicznej
50%
60%
70%
80%
90%
100%
obecność mniejszości
etnicznej
Tendencje i opinie
Mając na uwadze prezentowane powyżej dane demograficzne, zadaliśmy pytania o ocenę zmian dokonujących się w ciągu ostatnich trzech lat oraz prognozę trendów na najbliższe trzy lata. Uwzględnienie
perspektyw dotyczących strategii planowania sukcesji i pozyskiwania talentów dostarczyło wglądu w inne
interesujące tendencje.
Więcej kobiet i mniejszości etnicznych?
Podczas gdy znacząco niski odsetek kobiet zajmuje wysokie stanowiska w zarządach firm, pocieszającym
jest fakt, że 28,2% wszystkich respondentów uznało, że ich udział zwiększył się w ciągu ostatnich trzech
lat. Znacząco, bo prawie o jedną trzecią, wzrósł też poziom dywersyfikacji narodowości w zarządach firm
naszych respondentów, co dało im lepsze zrozumienie światowych rynków, na których działają. Najniższy
wzrost odnotowaliśmy w odniesieniu do reprezentacji mniejszości etnicznych w szeregach najwyższej kadry zarządzającej.
Czy zmienił się skład zarządu w ciągu ostatnich 3 lat?
8
Wzrost
Spadek
Bez zmian
Ilość kobiet w stosunku do mężczyzn
28,2%
9,2%
62,6%
Ilość narodowości
32,5%
1,8%
65,7%
Ilość mniejszości etnicznych
9,8%
3,7%
86,5%
Na najbliższe trzy lata nasi respondenci prognozują dalszy szybki wzrost liczby kobiet wśród najwyższej
kadry zarządzającej. To samo dotyczy udziału innych narodowości w zarządach firm globalnych. Najmniej
wzrośnie w tym samym czasie reprezentacja mniejszości etnicznych na najwyższych stanowiskach.
Czy planują Państwo zmiany w strukturze zarządu w ciągu najbliższych 3 lat? Wzrost Spadek Bez zmian
Ilość kobiet w stosunku do mężczyzn
31,3%
0,6%
68,1%
Ilość narodowości
26,4%
1,8%
71,8%
Ilość mniejszości etnicznych
12,9%
1,2%
85,9%
Wzrost akceptacji różnorodności?
Zdecydowanie niski odsetek ankietowanych (14,2%) odpowiedział, że w ich
organizacji jest osoba odpowiedzialna za zarządzanie różnorodnością. Ist-
„Różnorodność wprowadza różne punkty
widzenia i informacje z
różnych rynków, dając nam szanse użycia
różnych kulturowych
doświadczeń, co jest
bardzo istotne dla firmy
działającej w środowisku międzynarodowym.”
–
niemiecka firma
transportowa
nieje jednak duże prawdopodobieństwo, że
będzie ich więcej, a różnorodność w organizacjach będzie się nasilać, ponieważ prawie 43%
respondentów stwierdziło, że ich firma posiada korporacyjną politykę różnorodności, która promuje różnorodność wśród pracowników
... lepsze decyzje wynikające z bardziej otwartej
debaty, lepsze zrozumienie obsługiwanych
rynków, większe docenienie podobieństw niż
różnic... to są pozytywy,
które widzimy w naszym
programie różnorodności.
– północnoamerykański
lider na rynku
telekomunikacyjnym
jako fundamentalną wartość.
Pomimo, że większość naszych respondentów
– aż 77,7% – uważała, że zwiększenie różnorodności na najwyższych stanowiskach jest
ważne, to jednak na pytanie, czy ich firmy
wprowadziły stosowne strategie zwiększania różnorodności, 71,4% respondentów odpowiedziało, że nie
ma takiej strategii dla wyższego szczebla menedżerskiego, a 76,8% nie ma jej dla najwyższych stanowisk
w firmie.
Korporacyjne strategie różnorodności
90%
80%
70%
60%
50%
tak
nie
40%
Jednakże budzi nadzieję fakt, iż 41% naszych respondentów deklaruje aktywne poszukiwanie takich firm
Executive Search, które przedstawiają zróżnicowaną
pulę kandydatów stosownie do zasad polityki różnorodności.
30%
20%
10%
0%
Wprowadzono
strategię zwiększenia
różnorodności wśród
menedżerów wyższego
szczebla
Wprowadzono
strategię zwiększenia
różnorodności wśród
najwyższej kadry
Istnieje wymóg
przedstawienia
zróżnicowanej listy
kandydatów dla firm
Executive Search
9
Wierzymy, że szersza pula kandydatów na najwyższe stanowiska, obej-
„Różnorodność wspiera filozofię otwartej i łączącej kultury,
daje rozległość i głębokość opinii i perspektyw i rozszerza
świadomość personelu.”
– europejski producent napojów i produktów spożywczych
mująca zarówno kobiety, jak i osoby
pochodzące ze zróżnicowanych środowisk etnicznych i kulturowych, zwiększy różnorodność perspektyw,
pomysłów i procesów podejmowania decyzji oraz w efekcie przewagę konkurencyjną. Te organizacje, które dbają o różnorodność światopoglądów i pomysłów wymienianych w pracy, będą bardziej dostosowane
do gwałtownie zmieniającego się rynku globalnego, a także lepiej przygotowane by nadążyć za tempem
tych zmian, więc łatwiej im będzie konkurować i wygrywać na coraz bardziej konkurencyjnym globalnym
rynku.
Niedostatek talentów i plany sukcesji
„Dyskusje (wśród
menedżerów wyższego
szczebla) o talentach są
o wiele ważniejsze niż
formularze i prezentowanie danych. ”
–
globalna firma
z branży elektronicznej
Przy omawianiu wagi pozyskiwania talentów, zgłębiliśmy kwestię deficytu
odpowiednich zasobów. Trudności ze znajdowaniem talentów na najwyższym
poziomie potwierdza przytłaczająca większość (78,9%) naszych respondentów. Podczas gdy 63,2% respondentów wskazało, że ich organizacja jest proaktywnie zaangażowana w tworzenie planów sukcesji. Zastanawia jednak fakt, że
tylko 43,7% uważa, że planowanie sukcesji ma namacalny i pozytywny wpływ
na zbudowanie puli odpowiednich talentów do zastąpienia osób odchodzących na
emeryturę lub tych, które niespodziewanie odchodzą do innych firm.
Pozyskiwanie talentów
Planowanie sukcesji
70%
21,10%
60%
trudniejsze
łatwiejsze
78,90%
50%
40%
tak
nie
30%
20%
10%
0%
Czy pozyskiwanie talentów jest łatwiejsze
czy trudniejsze niż 3 lata temu
Proaktywnie
planujemy sukcesję
„Nawet jeżeli planowanie sukcesji jest jednym z głównych problemów,
nadal jest uznawane za ćwiczenie teoretyczne zamiast pragmatyczne, przynajmniej na najwyższych szczeblach. Kierownictwo powinno
objąć proces planowania sukcesji i nauczyć nawigowania nim.”
– Międzynarodowa firma świadcząca usługi finansowe
10
Planowanie
sukcesji jest adekwatne
Prawie dwie trzecie ankietowanych stwierdziło, że przejście na emeryturę
pokolenia baby boomer jeszcze mocniej pogłębi problem braku talentów.
Temat ten jest od kilku lat szeroko dyskutowany w krajach rozwiniętych
i zajmuje czołowe miejsce na liście priorytetów większości zarządów 62,3% respondentów wskazało pozyskiwanie talentów na szczyty hierarchii firm jako jedną z trzech głównych kwestii niepokojących dziś zarządy organizacji, aczkolwiek tylko 11,4% naszych respondentów uważa,
że jest to problem numer jeden.
„Ja widzę tylko pozytywny
wpływ; różnorodność po prostu
prowadzi do lepszych rezultatów przez lepsze zrozumienie
globalnych rynków i zdolność
tworzenia lepszych biznesplanów i strategicznej wizji.
Pracowanie z różnorodnym
zespołem prowadzi do zadowolenia ludzi, których wkład jest
wartością dodaną dla całego
zespołu.”
– międzynarodowa firma kurierska
Deficyt talentów
Pozyskiwanie talentów
65,8%
tak
nie
34,2%
Czy przejście na emeryturę pokolenia 46-64
zwiększy deficyt talentów?
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
tak
nie
Pozyskiwanie talentów jest Pozyskiwanie talentów jest
kwestią nr 1
jedną z 3. głównych kwestii
Podsumowanie
Jak wskazują wyniki badania, deficyt wybitnych talentów oraz przechodzące
na emeryturę pokolenie baby boomer jest istotnym problemem, przed jakim
stoją dziś globalne organizacje. Uważamy, że prezesi i zarządy powinny uczynić pozyskiwanie i utrzymanie talentów jednym z głównych priorytetów, jeśli
nie pierwszym. Istotnym pozostaje pytanie, jakie strategie mogą i powinny
być wdrażane, aby pulę talentów powiększyć? Wyniki naszego badania wskazują, że jedną z nich jest wzbogacanie puli talentów poprzez zwiększanie różnorodności. Szeregi kobiet i grup mniejszościowych zdają się być potencjalną
pulą wcześniej niewykorzystanych zasobów.
Co więcej, kiedy mówimy o różnorodności, oprócz rozszerzania puli talentów, widzimy inne potencjalne korzyści dla firm, które zechcą skorzystać
„Różnorodność wspiera
filozofię otwartej i łączącej
kultury, daje rozległość
i głębokość opinii i perspektyw oraz rozszerza
zrozumienie i świadomość
pracowników. Negatywny
wpływ będzie wtedy, kiedy
organizacja nie zrozumie,
że jest to imperatyw biznesowy. „
– amerykański producent ubrań
z pielęgnowania różnorodności:
11
„Aby sprostać różnorodnym potrzebom na
globalnym rynku trzeba
mieć różnorodny skład
personelu... jednorodna
grupa nie wymyśli niczego różnorodnego. ”
–
jeden z trzech głównych
japońskich producentów
samochodów
t;XJNjLT[FOJFVE[JB’ØXSZOLPXZDIXǧSØELMJFOUØX[SØǻOZDILVMUVSE[JNjLJMFQT[Fmu zrozumieniu ich potrzeb
t;CVEPXBOJFSFQVUBDKJLPSQPSBDKJPEQPXJFE[JBMOFKTQP’FD[OJF
t8[CPHBDFOJFǧSPEPXJTLBQSBDZQS[F[XTQJFSBOJFSØǻOPSPEOPǧDJXLXFTUJJǧXJBtopoglądu i sposobu działania
t8[NPDOJFOJFXJ[FSVOLVPSHBOJ[BDKJKBLPvQPT[VLJXBOFHPQSBDPEBXDZwXǧSØE
różnych grup społecznych
Jako konsultanci zajmujący się poszukiwaniem talentów, mogliśmy obserwować, że późne lata dziewięćdziesiąte charakteryzowały się bardziej potrzebą „zapełnienia krzeseł” niż przeprowadzenia starannych
i wyczerpujących poszukiwań najlepszych możliwych talentów. Natomiast przez ostatnie 5 do 7 lat obserwujemy nowe zjawiska. Nasi klienci skupiają się coraz bardziej na poszukiwaniu, pozyskiwaniu i utrzymaniu najlepszych i najbystrzejszych menedżerów. Ta zmiana ma oczywiście znaczący wpływ na profile kandydatów na wyższe szczeble menedżerskie, których poszukujemy, oraz podkreśla potrzebę wiarygodności
klienta, jako firmy rozwijającej i wspierającej talenty poprzez politykę różnorodności.
12
International Search and Consulting
BOARD OF DIRECTORS
President
Albert Hiribarrondo (France)
[email protected]
Executive Committee
Thomas J. Fuller (USA)
[email protected]
Sherilyn Shackell (UK)
[email protected]
Peter Sutter
[email protected]
Directors
Jan Bubenik (Czech Republic)
[email protected]
Zsolt Lukacz (Hungary)
[email protected]
Indrani Mukerjea (India)
[email protected]
Austria
THOMAS STUMMER
EXECUTIVE CONSULTING
+43 1 2308529 0
www.ts-ec.eu
Belgium
ARGOS BELGIUM
+32 2 346 18 55
www.argos.be
Brazil
BRAZIL POTENCIAL RHS/C LTDA
+55 11 2148 2913
www.potencialrh.br
Canada
DANIS PATTERSON BROWN
+1 416 922 5600
www.mandrake.ca
Japan
HUMAN ASSOCIATES GROUP
+81(3) 5512 6408
www.haigjapan.com
Korea
MCKINNEY CONSULTING INC.
+82 2 725 3830
www.mckinneyconsulting.com
Mexico
AF CONSULTORES SC
+52 55 5568 8866
www.imd-earch.com
Netherlands
QUAESTUS
+31 73 615 47 00
www.quaestus.nl
Czech Republic
BUBENIK PARTNERS
+420 261 218 506
www.bubenikpartners.cz
Norway
HEADFIELD EXECUTIVE SEARCH
& HR CONSULTING AS
+47 22 56 01 11
www.headfield.no
Denmark
PHOENIX CONSULTING GROUP A/S
+45 70 260 220
www.phoenixconsulting.dk
Poland
EXECUTIVE NETWORK
+48 22 616 40 70
www.executivenetwork.pl
Finland
IMS TALENT
+358 9 694 0044
www.imstalent.com
Spain
NEXUS NOVO EXECUTIVE SEARCH
+34 91 435 69 29
www.nexus.es
France
SIRCA EXECUTIVE SEARCH
+33 1 44 55 33 55
www.sirca.fr
Sweden
LISBERG
+46 40 664 29 00
www.lisberg.se
Germany
DR. HEIMEIER & PARTNER
+49 711 780 76 0
www.heimeier.de
Switzerland
GUIDO SCHILLING & PARTNER AG
+41 1 366 60 60
www.guidoschilling.ch
Hungary
TELKES TANACSADO RT.
+36 1 488 0848
www.telkes.hu
Turkey
MELLAART INTERNATIONAL
+90 216 369 69 90
www.mellaartint.com
India
inx group
+91 22 24960623
WWW.INXGLOBAL.COM
United Kingdom
HIGHFIELD HUMAN SOLUTIONS
+44 (0) 1635 33923
www.highfielduk.co.uk
Italy
MCM SELEZIONE
+39 02 760 20 115
www.mcmselezione.it
United States
EPSEN FULLER/IMD
INTERNATIONAL SEARCH GROUP
+1 973 359 9929
www.epsenfuller.com
Dziękujemy osobom, które przyczyniły się do interesujących odkryć tego badania, dzieląc się z nami
informacjami dotyczącymi organizacji, które reprezentują oraz swoimi opiniami i doświadczeniem.
Dziękujemy osobom, które przyczyniły się do interesujących odkryć tego badania, dzieląc się z nami
informacjami dotyczącymi organizacji, które reprezentują oraz swoimi opiniami i doświadczeniem.
iMD International Search and Consulting, założone w 1972 roku, jest ogólnoświatową siecią dynamicznych
firm Executive Search, które są liderami na lokalnych rynkach. W ponad 40 biurach, w największych
metropoliach świata, pracuje łącznie ponad 150 konsultantów. iMD International Search and Consulting
plasuje się w pierwszej dwudziestce światowych rankingów branżowych.
Strategią iMD International Search and Consulting jest bycie globalnym partnerem w doborze kadry
menedżerskiej dla lokalnych firm i międzynarodowych koncernów. Korzystając z dogłębnej znajomości
specyfiki rynków, na których działamy, oraz globalnych zasobów najlepszych praktyk iMD odpowiadamy
efektywnie na potrzeby różnorodnej grupy Klientów.
W trosce o najwyższą jakość świadczonych usług, iMD International Search and Consulting działa zgodnie
ze standardami przyjętymi przez czołowe firmy doradztwa personalnego na świecie. Naszymi kluczowymi
wartościami są: profesjonalizm i najwyższa jakość usług, determinacja i zorientowanie na rezultat, dzielenie
się wiedzą i doświadczeniem, przedsiębiorczość oraz radość i satysfakcja.
www.imd-search.com
Executive Network, wyłączny polski partner iMD, jest zespołem doświadczonych konsultantów wywodzących
się z globalnych firm Executive Search. Firma oferuje szerokie spektrum usług związanych z doborem oraz
rozwijaniem kadr menedżerskich.
Naszym priorytetowym celem jest oferowanie Klientom zindywidualizowanych usług najwyższej jakości
dzięki połączeniu doświadczeń oraz standardów pracy wyniesionych z renomowanych firm sieciowych z
duchem przedsiębiorczości i elastycznością młodej, dynamicznie rozwijającej się firmy.
Wyróżnia nas gotowość do podjęcia się najtrudniejszych wyzwań, niestandardowe myślenie i działanie,
oraz koncentracja na rezultatach i poszukiwaniu wartości dodanej dla Klientów poprzez dobór talentów,
zdolnych do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów oraz charakteryzujących się wysokim poziomem etyki
zawodowej.
W relacjach z naszymi Klientami i Kandydatami staramy się być nie tylko w pełni profesjonalni ale i
przyjaźni, tak aby satysfakcja ze współpracy z nami mierzona była zarówno wymiernymi rezultatami jak też
jakością budowanych relacji.
Nasze unikatowe podejście pozwala nam rzetelnie i efektywnie sprostać oczekiwaniom naszych Klientów,
którymi są zarówno firmy lokalne jak i globalne, prywatne i te notowane na giełdzie, korporacje oraz firmy
z sektora małych i średnich przedsiębiorstw.
www.executivenetwork.pl
EXECUTIVE NETWORK, ul. Dąbrówki 6, 03-909 Warszawa
Tel. +48.22.616.40.70, Fax +48.22.828.41.20, email: [email protected], www.executivenetwork.pl