Tytuł: Lista „słów-kluczy”, pomocna przy sporządzaniu opisów
Transkrypt
Tytuł: Lista „słów-kluczy”, pomocna przy sporządzaniu opisów
Tytuł: Lista „słów-kluczy”, pomocna przy sporządzaniu opisów stanowisk Źródło: Jędrzejczak J.: Jak przygotować i przeprowadzić proces analizy i opisu pracy? Adaptuje Montuje Przewiduje Akceptuje Motywuje Przewodzi Analizuje Nabywa Przewozi Anuluje Nadaje tempa Przydziela Autoryzuje Nadzoruje Przygotowuje raporty Bada Nagradza Przymocowuje Bada wzrokiem Nakazuje Przystosowuje się Bilansuje Nakreśla Radzi się Broni Naprawia Raportuje Buduje Naradza się Realizuje Budżetuje Negocjuje Reasumuje Czyści Niesie Redaguje Czyta Niszczy Rejestruje Ćwiczy Oblicza Reklamuje Decyduje Obraca Relacjonuje Definiuje Obsługuje Reprezentuje Deleguje Ocenia innych Rewiduje Diagnozuje Ocenia/szacuje Rozbawia Dogląda Ochrania Rozbiera Dokonuje Odkrywa Rozdaje Donosi Odnosi się Rozprowadza Dopuszcza Odpowiada Rozstrzyga Doradza Odrzuca Rozważa Dostarcza Odwołuje Rozwiązuje Dostosowuje Odzyskuje Rozwija Dostrzega Określa Rozwozi Duplikuje Określa ilość Serwisuje Dyscyplinuje Określa kompetencje Serwuje Dyskutuje Opiekuje się Smaruje Egzaminuje Opisuje Sporządza Eskpediuje Opracowuje Sporządza sprawozdania Fakturuje Organizuje Sporządza umowy Formułuje Oskarża Spostrzega Fragmentuje Otwiera Sprawozdaje Gruntownie przegląda Pakuje Sprawuje rządy Handluje Panuje Sprzedaje Identyfikuje Pcha Stopniuje Ilustruje Pertraktuje Strużuje Importuje Pieczętuje Sumuje Indeksuje Pisze Syntetyzuje Informuje Planuje Systematyzuje Instaluje Podnosi Szacuje Inwentaryzuje Podpisuje Szereguje Jeździ Pokazuje Szkicuje Kalibruje Poleca Szkoli Kieruje Ponownie buduje Szuka Klasyfikuje Popiera Testuje Koduje Poprawia Tłumaczy Komponuje Poprawia innych Transferuje Kondensuje Poprawia siebie Trenuje Konferuje Porównuje Tworzy Konfiguruje Porządkuje Typuje Konsoliduje Posyla Uczestniczy Konstruuje Poszukuje Udziela informacji Konsultuje Pośredniczy Układa Kontaktuje się Potwierdza Układa stosy Kontroluje Poucza Układa w formie tabel Konwertuje Pozbywa się Ustala Koordynuje Prezentuje Utrzymuje kontakt Kopie Produkuje Weryfikuje Koresponduje Programuje Wprowadza do komputera Krąży Projektuje Wspiera Kreuje Promuje Wykonuje Kupuje Proponuje Wylicza Lokuje Prowadzi Wymyśla Ładuje Przedstawia Wypisuje Łączy Przegląda Wytwarza Manifestuje Przekazuje Wytycza Manipuluje Przekonuje Wyznacza Mierzy Przepisuje Zabezpiecza Miesza Przeprowadza Zaleca Monitoruje Przesyła Zamawia PROFIL IDEALNEGO KANDYDATA Stanowisko Komórka organizacyjna Poziom wykształcenia Kierunek wykształcenia Wymagane kursy Wymagane uprawnienia formalne Praktyczna wiedza Umiejętności Kompetencje Cechy osobowości Aspekty fizyczne Dyspozycyjność, mobilność Znajomość języków obcych Znajomość programów komputerowych Staż pracy w latach Doświadczenie zawodowe na zbliżonych stanowiskach pracy * Tak , jak duże ....................................................... * Nie Doświadczenie zawodowe * Branża ......................................................... .......... * Stanowisko ......................................................... ... * Rodzaj firmy ......................................................... * Wielkość firmy i pozycja rynkowa ......................................................... ...................... * Typ organizacji ..................................................... Szczególne projekty/zadania realizowane wcześniej AKCEPTACJA PROFILU 1. WPROWADZENIE a) Rozmowa motywacyjna z podwładnym nie jest rozmową "o pieniądzach", chociaż faktem jest, że temat gratyfikacji będzie się pojawiał. b) Rolą przełożonego jest jednak takie prowadzenie spotkania, aby koncentrować się na efektach pracy, umiejętnościach, postawach i zachowaniach ujawnianych przez podwładnego. c) Dlatego też dobre przygotowanie i nastawienie szefa jest bardzo ważne. Przygotowanie oznacza merytoryczne uzasadnienie tego, o czym będzie się z pracownikiem rozmawiać. d) Należy zapamiętać, że jakiegokolwiek typu ocena musi być uzasadniona. Kluczowe jest słowo/pytanie tak często zadawane przez podwładnego - DLACZEGO. Szef chcący motywować pracownika musi praktycznie zawsze udzielić odpowiedzi na to pytanie. 2. UMIEJĘTNIE PRZEKAZYWANA JAKIEJKOLWIEK MOTYWACJI INFORMACJA ZWROTNA - PODSTAWĄ a) Celem informacji zwrotnej jest dostarczenie wiedzy na temat zachowania i działania danej osoby w taki sposób, że odbiorca zachowuje pozytywny stosunek do siebie i tego, co wykonuje, a także co szczególnie istotne - co może wykonać w przyszłości. b) Informacja zwrotna przekazywana pracownikowi przez przełożonego powinna zawierać następujące elementy: - informacje o wymaganych przez przełożonego standardach wykonania danego zadania lub funkcjonowania zawodowego pracownika; - co pracownik powinien zrobić, aby sprostać tym standardom; - wyniki dotyczące wykonanych zadań przez pracownika lub sposobu jego działania; - ewentualne konsekwencje wynikające ze sposobu realizacji zadań; - ewentualne określenie, jakiego wsparcia ze strony przełożonego pracownik może się spodziewać. 3. POCHWAŁY I KRYTYKA - STAŁE ELEMENTY ROZMOWY MOTYWACYJNEJ Kierownik jest zobowiązany do "realnego" przedstawienia swoich wymagań, aby podwładni dokładnie wiedzieli i rozumieli o co chodzi, powinien udzielać pomocy podwładnym w określeniu ich własnych celów oraz w ich osiąganiu, zapewniać podwładnym dostęp do niezbędnych informacji, narzędzi, personelu, udzielać konsultacji i porad. To wszystko musi być realizowane w zakresie "pozytywnym", natomiast w odniesieniu do poważniejszych lub powtarzających się błędów najważniejszy są: szybka reakcja, sprzeciw i brak tolerancji. 4. JAK MÓWIĆ? * Mów o konkretnych faktach, sytuacjach, zachowaniach, osiągniętych wynikach (czyli, co widziałeś i słyszałeś), nie wyciągaj wniosków, nie uogólniaj. * Chwal publicznie, a krytyki rzeczowej udzielaj w cztery oczy. Krytykowanie pracownika w obecności innych jest ośmieszeniem pracownika, przez co zarówno on, jak i słuchacze czują się niekomfortowo. Zadaniem przełożonego jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa swoim pracownikom, tylko wtedy będą oni naprawdę zmotywowani do działania i kreatywności. Nie chodzi o to, abyś utrzymywał w pracownikach przekonanie, że mają zapewnione stałe miejsce pracy bez względu na to, jaki efekt przynoszą ich działania. Jednak muszą widzieć jasne perspektywy na przyszłość, jeśli będą dobrymi pracownikami. Najważniejsze elementy: 1. Stosuj pozytywną informację zwrotną - koncentruj się na osiągnięciach. 3. Stosuj precyzyjną pochwałę. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w stylu "zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak, jak pochwała poparta konkretami. 4. Wygłaszaj pochwałę publicznie. 5. Zwracaj uwagę na pozytywne zmiany/postęp. 4. SPOSOBY MODYFIKOWANIA ZACHOWAŃ PRACOWNIKÓW Spośród szerokiej gamy możliwości, na szczególne polecenie zasługują trzy sposoby postępowania: Nagradzanie 1. Zidentyfikowanie rodzaju nagradzania, które jest szczególnie istotne dla danej osoby. 2. Powiązanie osiągania pożądanych przez nią wyników ze stale wzrastającym poziomem wykonywania pracy. 3. Nagradzanie (włącznie z pochwałą) każdego osiągnięcia lub poprawy, bezpośrednio w czasie. Ukierunkowanie 1. Opisanie zachowań i standardów oczekiwanych na danym stanowisku oraz upewnienie się, że zainteresowana osoba je rozumie i przyjmuje jako rozsądne. 2. Wyrażenie prośby o przestrzeganie ustaleń. 3. Zastosowanie odpowiedniego wsparcia, na przykład - podkreślenie innych, godnych pochwały aspektów pracy danej osoby. Udzielanie nagany 1. Szczegółowe zidentyfikowanie niewłaściwego zachowania. Podanie przykładów. Wskazanie, które dokładnie zachowanie nie powinno mieć miejsca. 2. Wskazanie, jak dane zachowanie wpływa na wykonywanie obowiązków przez innych, zespół, dział, itp. 3. Zadanie pytań o powody danego zachowania i wspólne poszukiwanie środków zaradczych. Schemat diagnozy niepowodzeń A. Problem postrzegania Czy zgadza się Pan, że wykonuje Pan swoja pracę poniżej oczekiwanego poziomu? - należy ustalić zakres i oczekiwane wyniki; B. Problem zasobów Czy ma Pan wszystko, czego potrzeba do wykonania tej pracy? uzupełnić zasoby; C. Problem szkoleniowy Czy brak Panu konkretnych umiejętności do wykonania pracy? uzupełnić szkolenia; D. Problem uzdolnień Czy czuje Pan, że to jest dobre, właściwe zajęcie dla Pana? przemodelować profil pracy, przenieść na inne stanowisko, zwolnić, itp. E. Problem oczekiwań Jakie jest Pana zdanie na temat Pana wyników na tym stanowisku? Jak Pan sadzi, jakie są moje oczekiwania? - usprawnić komunikację w sprawie celów, zadań i wymagań F. Problem systemu nagród Czy wydaje się Panu, że nagrody są przydzielane sprawiedliwie? ustalić przekonania pracownika i ewentualnie przedyskutować; G. Problem wachlarza nagród Czy stosowane nagrody za dobre wyniki są dla Pana atrakcyjne? ustalić co jest ważne dla pracownika. 6. BARDZO DUŻO ZALEŻY OD SAMEGO KIEROWNIKA Każdy kierownik powinien przyjrzeć się swoim umiejętnościom i zachowaniom. Dla sprawdzenia swojej skuteczności w rozmowach motywacyjnych możne zastanowić się nad następującymi aspektami: Postawa: 1. 2. Czy chowasz urazę, złość w stosunku do kogokolwie k z Twoich podwładnyc h? Umiejętności: Czy potrzebujesz poprawy w: Zachowania: 1. Czy swoim 1. zachowanie m dajesz przykład tego, czego wymagasz od innych? Czy wiesz coś wyróżniając ego o każdym z pracownikó w? 2. Czy zaplanował eś i ustaliłeś okresowe spotkania z każdym pracowniki em? Czy dajesz się poznać swoim pracowniko m jako człowiek, osoba, a nie jedynie jako zwierzchnik ? - słuchaniu, - dawaniu informacji zwrotnych, - zarządzaniu Czy czasem. wierzysz, że ludzi można zainspirowa ć? Proces: 2. Poniżej przedstawiono sześć podstawowych pytań, jakie kierownik powinien sobie zadać będąc przełożonym, aby rozpoznać i udoskonalić swój sposób porozumiewania się z podwładnymi: 1. Co próbuję powiedzieć? Wiedz, czego chcesz! Postaraj się przekazywać informacje lub wiadomości w zrozumiały sposób. Wyrażaj się jasno i precyzyjnie. Stosuj podejście skupione na celu, który chcesz osiągnąć. Pamiętaj: lepiej powiedzieć o dwa słowa za mało, niż o jedno za dużo. 2. Jakie wrażenie chcę zrobić na pracownikach? Postaraj się, aby dobrane przez Ciebie słowa pasowały do przekazywanej wiadomości. Określ jasno, co chcesz osiągnąć za pomocą przekazywanej wiadomości - reakcję, zgodę czy decyzję? 3. Czy trzymam się faktów? Postaraj się, aby przekazywane przez Ciebie informacje były dokładne, a osobiste czynniki nie odgrywały zbyt dużej roli, chyba że jest to konieczne do osiągnięcia Twojego celu. Gdy chcesz pracowników nakłonić do działania, pamiętaj: podejmą oni decyzję dopiero wtedy, gdy będą mieli pełen obraz sytuacji. Postaraj się przedstawić im fakty konieczne do zrozumienia twojego stanowiska i argumentów. 4. Czy mogę spełnić moje zobowiązania? Pamiętaj, że każde niewywiązanie się z wyraźnie złożonych zobowiązań będzie skutkowało rozczarowaniem, a w końcu zburzeniem zaufania. A przecież zaufanie jest jednym z fundamentów dobrego komunikowania się. Jeśli zobowiązujesz się do czegoś, staraj się z tego wywiązać. 5. Czy jestem gotowy kontynuować myśl? W przypadku każdej relacji zawodowej komunikowanie się musi być procesem trwałym, a nie tylko izolowaną, sporadyczną czynnością. Powinieneś być zatem gotowy do odpowiedzi na wszelkie pytania lub do rozwinięcia kwestii, które pojawią się w trakcie dyskusji. Pamiętaj: naucz się akceptować pytania i wątpliwości jako reakcję na to, co mówisz i naucz się radzić sobie z nimi. 6. Czy mówię spójnie i przekonująco? Bądź szczery i konsekwentny w kontaktach z pracownikami oraz sprawiedliwy i wiarygodny w tym, co mówisz, a sam zobaczysz, jakim zaufaniem obdarzą Cię inni. Pamiętaj, że ludzie mogą odbierać wiadomości w różny sposób, zależnie od swojej osobowości, wyznawanych wartości i przyjmowanych założeń. Postaraj się zatem sprawdzić, czy pracownicy rzeczywiście zrozumieli to, co chciałeś im przekazać. Źródło: (M. Thomas: Mistrzowskie zarządzanie ludźmi, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010) 7. PODSUMOWANIE 1. Przełożony powinien kontrolować przekaz informacyjny - wszystkie informacje, jakie przekazujemy pracownikom mają na nich jakiś wpływ. Zatem komunikaty przekazywane z pozycji szefa muszą być dobrze przemyślane. 2. Skuteczność menedżera zależy w dużym stopniu od jego umiejętności przywódczych, głównie od zdolności motywowania pracowników, wpływania na nich, kierowania nimi i komunikowania się. Jednak zachowania ludzkie i ich postawy w pracy są skomplikowane i często nieracjonalne. 3. W czasie pracy człowiek kieruje się z reguły wieloma różnymi motywami, dążąc do zaspokojenia różnych potrzeb. Menedżer, pragnący skutecznie kierować procesem pracy swoich podwładnych, powinien poznać, jakie motywy u nich dominują, dowiedzieć się, jakie potrzeby przede wszystkim chcą oni zaspokoić w pracy i poprzez pracę. Nie można więc stosować jednakowych bodźców wobec wszystkich pracowników. 4. Przełożony musi jednocześnie za wszelką cenę unikać tzw. złego nastawienia, które w różny sposób może zostać wyrażane - np. poprzez pychę. Zdarza się, że szef tak bardzo czuje się wyróżniony (stanowiskiem, władzą, odpowiedzialnością), że wydaje mu się, że jest lepszy niż inni. Nigdy nie powinno się dopuszczać do tego rodzaju postawy. Główne czynniki demotywujące podwładnych: 1. Nie wyrażanie uznania dla pracowników za zgłaszane przez nich sugestie. 2. Brak reakcji na skargi. 3. Brak zachęty. 4. Krytykowanie pracowników w obecności innych. 5. Brak zainteresowania opiniami pracowników. 6. Brak informacji skierowanej do pracowników o ich postępach. 7. Faworyzowanie wybranych osób.