ROZDZIAŁ 3 ZAUFANIE W KAPITALE SPOŁECZNYM CZYNNIKIEM

Monika Stelmaszczyk
ROZDZIAŁ 3
ZAUFANIE W KAPITALE SPOŁECZNYM
CZYNNIKIEM WSPIERAJĄCYM
PRAWIDŁOWE FUNKCJONOWANIE ORGANIZACJI
Wprowadzenie
Zaufanie postrzegać należy w kategoriach jednego z najcenniejszych źródeł przewagi
konkurencyjnej zarówno współczesnych organizacji, jak również tych, których początki funkcjonowania utożsamia się z odległą przeszłością. Pozwala ono na efektywną komunikację w
obrębie grup/zespołów/organizacji, wspomagając realizację wytyczonych celów.
Zaufanie jest wyjątkowo cenne, wymaga przy tym długofalowych inwestycji czasu
oraz dobrej woli. Jest również wyjątkowo kruche, ponieważ kłamstwo, zdrada czy kradzież są
w stanie zerwać lub „nadwerężyć” każdą więź, której fundamentem stało się zaufanie. Generowane są tym samym zazdrość, zawiść, przekupstwo oraz inne formy nieuczciwości, które
zmieniają organizacyjną kulturę zaufania w klimat nieufności. Ten natomiast wpływa destruktywnie na efektywność funkcjonowania każdej organizacji.
Zaufanie – jeden z czynników kapitału społecznego
Kapitał społeczny zaliczyć należy do grona pojęć modnych oraz popularnych. Skutkiem
negatywnym zaistniałego stanu rzeczy jest jednak jego wieloznaczność oraz ciągłe poszukiwanie jego nowych znaczeń, wymiarów, funkcji. Różnorodność kontekstów, w jakich koncepcja kapitału społecznego zaczęła się pojawiać doprowadziła do zatracenia jej własnej
dystynktywności, jak również wywołała poczucie jej niejasności oraz wyraźnego jej zubożenia.
Zdaniem autorki kapitał społeczny rozumieć należy jako sieć wzajemnych powiązań
kształtujących się między współpracującymi partnerami, zespół wartości i norm nadających
ramy zachowaniom społecznym, postawy oraz działania inicjujące jak i wspierające współpracę o długim horyzoncie czasowym, tworzenie zaufania, pogłębianie relacji ekonomicznych. Tak więc zaufanie postrzegać należy w kategoriach jednego z czynników składających
się na kapitał społeczny. Do budowy tej formy kapitału niezbędna jest grupa/zespół/organizacja, która akceptuje następujące wartości: wzajemne zaufanie, działanie na
rzecz innych, współpracę, które tworzone są oraz przekazywane przy współudziale tradycji,
religii oraz obyczajów [Fedyszak-Radziejowska, 2007].
Natomiast zaufanie utożsamiać powinno się z mechanizmem funkcjonującym w oparciu
o założenie, że inni członkowie danej społeczności (organizacji) nacechowani są uczciwym
oraz kooperatywnym zachowaniem, u podstaw którego leżą wspólnie wyznawane normy
[Fukuyama, 1997].
Potrzeba łączenia się ludzi w grupy - organizacje
Trafnie zauważył R.L. Heilbroner, że od momentu „zejścia człowieka z drzewa”, borykał się on z problemem przeżycia nie jako jednostka, lecz jako członek grupy, współpracującego zespołu, pierwotnej - prymitywnej organizacji [Heibroner, 1993]. To, że udało mu się
Zaufanie w kapitale społecznym czynnikiem wspierającym prawidłowe funkcjonowanie ...
31
przetrwać świadczy o dostrzeżeniu potrzeby łączenia się ludzi ze sobą w celu wykonywania
działań zespołowych, dających możliwość coraz lepszego zaspokajania rosnącej gamy potrzeb [Kurnal, 1970]. Każdy wnosił coś innego, jednak wszyscy zobowiązani byli do realizacji wspólnego celu. Aby współpracować w obrębie grupy – organizacji, musieli koncentrować
swoje wysiłki na działaniach zmierzających w tym samym kierunku, natomiast ich osobisty
wkład stanowić musiał część jednej całości [Drucker, 2002]. Organizacje są przecież tworami
społecznymi, całościami tworzonymi przez ludzi, łączącymi ich pracę dla urzeczywistniania
wspólnych celów. Członkowie / pracownicy stanowią podstawowy jej zasób, będąc jednocześnie cząstką wszystkich problemów oraz rozwiązań [Obłój, 1998]. To, w jaki sposób się zachowują i działają regulowane jest przez model społeczny organizacji. Stąd też poziom zaufania relacji: menedżer1 – pracownik, pracownik – pracownik, organizacja – klient, organizacja
– organizacja, w istotny sposób wpływa na sukces, porażkę, czy też – co najbardziej powszechne – na przeciętność organizacji [Grudzewski i inni 2007].
Czym więc jest organizacja, dla której zaufanie odgrywa tak znaczącą rolę? Czy możliwym jest wskazanie jednej definicji, która uwzględniałaby zarówno współczesne, jak i te
pierwsze prymitywne organizacje? Według J. Łucewicz jest nią forma instytucjonalnego zrzeszania się ludzi, która dominuje w społeczeństwach nowoczesnych [Łucewicz, 1999]. Postawić należy sobie jednak pytanie: czy przed wiekami ludzie nie łączyli się w grupy – prymitywne organizacje? Przecież działania o charakterze zorganizowanym pozwalały w większym
stopniu zaspokajać potrzeby ówczesnych zbiorowości ludzkich. Zatem powyższa definicja
byłaby bardziej trafna, gdyby uwzględniła w swojej treści wszystkie jednostki ludzkie zorganizowane w grupy dla realizacji wytyczonych, wspólnych celów. Natomiast R.W. Griffin
postrzega organizację jako grupę ludzi, którzy kooperują ze sobą w sposób sprawny i skuteczny dla realizacji obranych celów [Griffin, 2005]. Autor formułując tę definicję założył, iż
osoby zapoznające się z nią posiadają odpowiednią wiedzę teoretyczną i praktyczną z zakresu
zarządzania organizacjami. Stosując skrót myślowy: „sposób uporządkowany i skoordynowany”, miał na uwadze szereg ważnych kwestii znajdujących odzwierciedlenie w rozbudowanych organizacjach współczesnych, dalece rozwiniętych i zaawansowanych technologicznie.
Wyrażona w sposób zwięzły prezentuje sedno sprawy, lecz nie jest wystarczająca ponieważ
nie uwzględnia swoistej „prymitywności” istniejących niegdyś organizacji. Kontynuując poszukiwania, uwagę zwraca pierwotne znaczenie terminu organizacja, które J. Zieleniewski
sprowadza do następującego stwierdzenia. Jego zdaniem organizacja jest całością składającą
się z funkcyjnie wyspecjalizowanych części, które przystosowane są do realizacji potrzeb
całości [Zieleniewski, 1976]. Natomiast współcześnie termin ten postrzega w trzech znaczeniach: atrybutowym (organizacja utożsamiana z cechą rzeczy, tj. z jej atrybutem), rzeczowym
(nazwa samego przedmiotu) i czynnościowym (organizacja jako czynność organizowania),
[Kotarbiński, 1972; Zieleniewski 1969].
Organizacja jest zatem konfiguracją różnych mechanizmów, środków, narzędzi oraz
przede wszystkim jednostek ludzkich. To oni drogą łączenia wspólnych wysiłków zmierzają
do realizacji wytyczonych celów. Organizacja jest zbiorowością społeczną wyodrębnioną z
otoczenia, charakteryzującą się przewagą uporządkowanych stosunków społecznych. Nacechowana jest dążeniem do realizacji wspólnych celów przy utrzymywaniu równowagi wewnętrznej za pomocą środków społecznej regulacji zachowań jej członków. Są to środki okre1
Menedżer (w języku angielskim) oznacza: dyrektora, kierownika, administratora, zarządzającego, zarządcę
oraz przełożonego. Bardzo często słowo to używane jest z innym, które określa zakres, w jakim dana osoba
zarządza organizacją. Przykładem jest np.: dyrektor naczelny, dyrektor ds. marketingu, kierownik działu produkcji. Menedżer jest zwierzchnikiem określonego zespołu, gdzie pełni rolę osoby mającej spowodować osiągnięcie
przez zespół ten złożonych celów [Kisielnicki, 1995]. Bardzo istotną rolę zaufanie odgrywa właśnie w stosunku
do menedżera (lub lidera), ponieważ wiara w jego kompetencje, poczucie odpowiedzialności względem innych,
zasady etyczne, dobrą wolę przekłada się bezpośrednio zarówno na zadowolenie pracowników, jak również na
efektywność funkcjonowania całej organizacji.
32
Monika Stelmaszczyk
ślające obszar ról pełnionych w organizacji, tzn. normy, wartości, mity, legendy, symbole, itp.
Historia wskazuje na zaistnienie szeregu różnorodnych organizacji. Kapitał społeczny
jest (był również w minionych epokach) nierównomiernie rozdystrybuowany pomiędzy poszczególne ich rodzaje. Przykładem pierwotnej formy organizacji społecznej wyodrębnionej
na ziemiach polskich jest paleolityczna organizacja rodowa i związek opary na pokrewieństwie [Stelmaszczyk, 2007]. Innym – wynikające z dobrowolnego łączenia się ludzi w grupy2
- średniowieczne związki/organizacje sąsiedzkie, nacechowane wysokim poziomem zaufania
społecznego, w którym dobro ogółu przedkładane było nad dobro jednostki. Uczestnictwo w
nich było dobrowolne, niezależne od pokrewieństwa.
Strukturę pierwotnej paleolitycznej organizacji - organizacji rodowej - tworzyło zwykle kilka jednostek, określanych mianem „wielkich rodzin”, na które składały się podjednostki - rodziny podstawowe. Zespołem owych organizacji zarządzała wspólnota plemienna na
czele z naczelnikiem. O przynależności do organizacji rodowej decydowało pochodzenie jej
członków, tj. więzy krwi. Z końcem paleolitu (paleolit schyłkowy) funkcję podstawowych
jednostek składowych w organizacji przejęła dużo mniejsza już rodzina, co pociągnęło za
sobą ograniczenie rozmiarów osad i budynków mieszkalnych. Wyraźny rozwój organizacji o
podobnej charakterystyce nastąpił dopiero w okresie neolitu. Podstawowym celem organizacji
rodowych, realizowanym drogą zbieractwa, łowiectwa oraz prymitywnego handlu wymiennego było przeżycie. Udoskonalanie narzędzi, pierwsze próby prymitywnej specjalizacji i
podziału pracy, stwarzały dogodniejsze warunki realizacji tego naturalnego celu.
Interesujący przykład stanowi również średniowieczna organizacja miejska, a w
szczególności jeden z jej rodzajów - nieformalna organizacja sąsiedzka, odgrywająca ważną
rolę w życiu każdego mieszczanina [Stelmaszczyk, 2007]. Organizacje o charakterze sąsiedzkim nie posiadały odrębnych rejestrów (formalnie nigdzie ich nie odnotowywano), spisanych
zasad funkcjonowania, opierały się raczej na określonym systemie moralności wyznaczanym
przez wzajemne więzi, na procesach komunikacji międzyludzkiej i przede wszystkim na
wzajemnym zaufaniu. Celem ich nie była poprawa warunków materialnych czy umocnienie
pozycji społecznej, lecz poczucie jedności i przynależności do określonej grupy sąsiedzkiej,
wzajemna akceptacja, ukształtowanie, popieranie i podtrzymywanie ducha zespołu, umacnianie poczucia tożsamości oraz wspólne stawianie czoła grożącemu niebezpieczeństwu. Organizacja tego typu nie posiadała przywódcy uposażonego w autorytet formalny. Władza opierała się na autorytecie nieformalnym (ten rodzaj władzy M. Weber nazwał władzą charyzmatyczną3), wynikającym z uznania przez członków grupy szczególnych cech osobistych danej
jednostki, takich jak: umiejętność budowania oraz wzbudzania zaufania, wiedza, doświadczenie, stanowczość, wyróżniający poziom moralny, umiejętność apelowania do poczucia obo2
F. Fukuyama oprócz zaufania wskazuje również na tzw. spontaniczne zachowania społeczne, które jego zdaniem także stanowią część kapitału społecznego [Fukuyama, 1997]. Na podkreślenie zasługuje w tym względzie
fakt nieustannego powstawania nowych, degradacji starych, czy też przekształcania istniejących organizacji.
Kwintesencją spontanicznych zachowań społecznych jest umiejętność tworzenia nowych związków (organizacji)
oraz podejmowanie działań zgodnych z ustalonymi przez nie normami, powstałymi najczęściej na bazie wspólnych wartości.
3
Zdaniem M. Webera pierwszy typ władzy - władza legalna obliguje do posłuszeństwa względem prawnie ustanowionego i bezosobowego porządku. Ci, w rękach których leży władza z tytułu sprawowanego urzędu, posiadają prawo do egzekwowania posłuszeństwa jednak wtedy i tylko wtedy, gdy istnieje formalna legalność ich
poleceń oraz znajdują się one w zakresie władzy urzędu. Drugi typ władzy prawomocnej – władza tradycjonalna
zakłada posłuszeństwo wobec osoby sprawującej władzę „zatwierdzoną” przez tradycję, w zakresie określonym
przez tradycję. Posłuszeństwo wynikające z tej kategorii władzy oparte jest w tym przypadku nie na bezosobowym porządku, lecz na osobistej lojalności w zakresie wykonywania zwyczajowo określonych obowiązków.
Natomiast przywódca dysponujący trzecim typem władzy – władzą charyzmatyczną egzekwuje posłuszeństwo
względem osób ufających mu, wierzących w niego i jego objawienie, heroizm czy też wzorowy charakter. Zakres tego posłuszeństwa zależy od stopnia wiary danej osoby w posłannictwo przywódcy [Weber, 1972].
Zaufanie w kapitale społecznym czynnikiem wspierającym prawidłowe funkcjonowanie ...
33
wiązku, patriotyzmu, dumy z przynależności do zespołu, silna wiara we własne siły, itp.4.
Istnieje wiele przykładów „codziennych, wzajemnych świadczeń” uwidaczniających
zasady współżycia członków organizacji sąsiedzkich. Zwykle wybierano na rodziców
chrzestnych swoich dzieci sąsiadów i przyjaciół, sąsiadom przypadał obowiązek przejęcia
ciała zmarłego w celu przetransportowania go na cmentarz, również oni byli gotowi natychmiast wmieszać się, pogodzić i przyjść z pomocą w przypadku sprzeczki małżeńskiej czy
nieszczęśliwego zdarzenia. W trakcie uroczystości rodzinnych (chrztu, wesela czy pogrzebu),
uprzywilejowane miejsca i stół w pobliżu głowy rodziny zarezerwowane były dla sąsiadów.
Kolejnym dowodem „apoteozy poszerzonej prywatności” było wspólne dekorowanie i przygotowywanie wozów oraz kostiumów z okazji święta wiosny czy karnawału oraz spotkania
na przyjęciach przy okazji odpustu.
Typowym zjawiskiem w mniej uprzywilejowanych dzielnicach stawało się przyjmowanie przybyłego „z zewnątrz” praktykanta lub robotnika. Początkowo nazywano go tylko po
imieniu, nadając z czasem przezwisko pochodzące zazwyczaj od rodzinnej miejscowości,
które przekształcało się w patronimiczne nazwisko. Przydomek ten otwierał przed nowo
przybyłym drogę do nawiązania przyjacielskich stosunków z członkami danej organizacji
sąsiedzkiej. I to właśnie sąsiedztwo tolerowało swego rodzaju domy publiczne, wymierzało
cudzoziemcom kary za porwanie należącej do organizacji dziewczyny, uznawało żyjących w
konkubinacie, sankcjonowało małżeński status pary imigrantów, a także decydowało o zezwoleniu na powtórny ślub (łącznie z jego legalizacją), w zamian za przekazanie odpowiednich kwot pieniężnych stowarzyszeniom wdów i bractwom młodzieżowym.
Zaznaczyć także należy, że „satysfakcja z przynależności” do organizacji sąsiedzkiej
miała swoje negatywne strony. Przede wszystkim ograniczała tych jej członków, którzy cenili
ponad wszystko niezależność. W średniowiecznym społeczeństwie miejskim nieliczni mogli
się cieszyć przywilejem królewskości, o którym jest mowa w przysłowiu: „każdy jest królem
w swoim domu”. Wzajemna pomoc i solidarność sąsiedzka przyczyniała się do rozpowszechniania podglądaczy żyjących sprawami innych ludzi. Pragnący spokojnego życia u siebie w
domu bez mieszania się w sprawy innych, niewątpliwie musieli bacznie bronić swej prywatności. Tak czy inaczej ani mentalność i obyczaje, ani poziom zamożności nie zwalniały od
obowiązkowych spotkań, uczt czy zabaw, będących obligatoryjnymi w organizacjach sąsiedzkich.
Uczestnictwo w organizacji (organizowanie się ludzi, łączenie się w grupy w ramach
wspólnego przedsięwzięcia), niezależnie od tego czy mamy na myśli współczesność, czy
świat ery niepiśmiennej bądź epokę średniowiecza, wynika z konieczności zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzkich począwszy od utrzymania się przy życiu, aż do rozwoju indywidualnego i zbiorowego. Organizacja jest więc potrzebna jednostce do zaspokojenia swoich
własnych celów i do ich realizacji. Zachowanie człowieka w organizacji wynika natomiast z
jego cech osobowościowych, z cech typowych dla danej organizacji oraz ze wzajemnych relacji zachodzących między organizacją a jej członkiem, które kształtowane w oparciu o wzajemne zaufanie mogą zostać ukoronowane większą wydajnością pracy.
Jedną z form uczestnictwa jest proces wymiany. Jednostka jest w stanie wnieść pewne
wartości do organizacji (zaufanie, doświadczenie, wiedzę, umiejętności, wykonanie zadania,
itp.), w której uczestniczy pod warunkiem, że w zamian otrzyma „nagrodę” zaspokajającą
potrzeby na oczekiwanym przez nią poziomie. Można więc posunąć się do stwierdzenia, iż
organizacja istnieje dzięki procesowi ciągłej wymiany. Przedmiotem tej wymiany są zarówno
4
H. Fayol w jednej ze swoich zasad, którą nazwał: „Autorytet. Poczucie odpowiedzialności”, definiuje autorytet
jako prawo do rozkazywania i zdolność do egzekwowania posłuszeństwa względem siebie. Wskazuje on na
autorytet urzędowy, wynikający z obejmowanego stanowiska kierowniczego oraz autorytet osobisty, związany z
wiedzą, doświadczeniem, inteligencją, wzbudzaniem zaufania, umiejętnością kierowania, wartościami moralnymi, zasługami, itp. [Fayol, 1972].
34
Monika Stelmaszczyk
dobra materialne, jak i niematerialne (np. symbole prestiżu, poczucie własnej wartości, uznanie w grupie), będące kosztem strony dostarczającej nagród. Wymiana ma miejsce między
dwiema lub większą liczbą jednostek, gdzie działania jednej ze stron wywołują działania drugiej, a te z kolei przybierają formę bodźca do następnych działań pierwszej [Łucewicz, 1999].
Uczestnictwo w organizacji polega zatem na wymianie wartości, a sam proces wymiany
wsparty zaufaniem staje się często bardziej atrakcyjny dla każdej ze stron.
Jednostka dokonuje wyboru organizacji oceniając ją przez pryzmat możliwości zaspokojenia określonych, własnych potrzeb, organizacja natomiast stawia wymagania związane z
wykształceniem, stażem pracy, posiadanymi umiejętnościami, znajomością języków obcych,
itp. Tymczasem uczestnictwo w organizacji oparte może być również na lęku, wywołanym
poczuciem możliwości utraty czegoś cennego, co mogłoby zachwiać funkcjonowanie w codziennym życiu. Stosowanie przez organizację kar, różnych form przymusu, ścisłego nadzoru, nakazów, zakazów czy groźby utraty pracy wywołuje lęk, który kieruje zachowaniem jednostki. Działanie to ma na celu mobilizację uczestników i pobudzenie do zachowań zgodnych
z celami organizacji. Są sytuacje, w których organizacja osiąga powyższe rezultaty. Zdarzają
się jednak też takie, gdzie efektem uczestnictwa organizacyjnego opartego na długotrwałym
stosowaniu lęku jest obniżenie aktywności jednostki, ostatecznie prowadzące do utraty zdolności do działania. Zarządzanie organizacją przez wywoływanie strachu i lęku często zmienia
przyjaźń w nienawiść, drastycznie obniżając poziom społecznego zaufania. Towarzyszą mu
działania nacechowane indywidualnym interesem jednostki, niepewnością, strachem. Typowymi zachowaniami są wówczas: traktowanie współpracowników w kategoriach rywali oraz
wysoki poziom niechęci w dzieleniu się wiedzą. Dlatego lęk należy zwalczać i zastępować go
zaufaniem, lojalnością, rzetelnością, których idea zakłada dążenie do realizacji wspólnie wytyczonych celów. Podwyższa morale pracowników, przyczynia się do tworzenia pozytywnych więzi pomiędzy członkami organizacji. Przede wszystkim wpływa na poprawę efektywności funkcjonowania zarówno poszczególnych pracowników i organizacji jako całości. Zaufanie nie szkodzi, lecz pomaga i wspiera.
Zaufanie w cyklu życia organizacji
Kształtowanie kapitału społecznego wiąże się w znaczącym stopniu z akceptacją norm
moralnych danej społeczności organizacyjnej, co w tym kontekście oznacza przestrzeganie
takich cech, jak uczciwość, lojalność oraz rzetelność. Muszą one być respektowane przez
wszystkich członków organizacji na każdym z etapów jej cyklu życia na rynku, aby zaufanie
mogło przybrać formę wartości powszechnej.
Bogata literatura z zakresu organizacji i zarządzania prezentuje wiele koncepcji odnoszących się do modelu cyklu życia organizacji. Model ten zakłada, że rozwój każdej organizacji przebiega według pewnych, dających się wyodrębnić etapów. Poszczególne koncepcje
koncentrujące się wokół tych kwestii, posiadają szereg wspólnych cech, wśród których na
szczególną uwagę zasługuje fakt sekwencyjności poszczególnych etapów, tj. występowania
ich kolejno po sobie. Dalszego podobieństwa upatrywać należy w kolejności pojawiania się
etapów, którą trudno zmienić czy odwrócić. W większości przypadków nie jest możliwym
powrócenie do etapu np. drugiego w momencie, gdy jest się już w trzecim czy czwartym.
Inną cechą wspólną jest to, że każdy etap wywiera znaczny wpływ na pewne czynności i
struktury w organizacji, odznaczając się przy tym szczególną efektywnością, jeżeli wzbogacony zostanie zaufaniem.
R.E. Quinn oraz K. Cameron są twórcami tzw. zintegrowanego modelu rozwoju organizacji Quinna - Camerona. Wskazali oni na różniące się między sobą cztery modele efektywnościowe organizacji:
• model systemów otwartych (nacechowany dużym poziomem elastyczności oraz kon-
Zaufanie w kapitale społecznym czynnikiem wspierającym prawidłowe funkcjonowanie ...
35
centracją uwagi na czynnikach leżących poza organizacją);
• model stosunków międzyludzkich (o decydującym znaczeniu elastyczności i czynników znajdujących się wewnątrz organizacji);
• model procesów wewnętrznych (kładący nacisk na sterowanie i czynniki wewnętrzne);
• model racjonalizacji celów (podkreślający rangę sterowania i czynników wewnętrznych), [Szplit i inni, 2002].
R.E. Quinn i K. Cameron stoją na stanowisku, że organizacje w procesie rozwoju nabywają cechy charakterystyczne dla wszystkich wyodrębnionych modeli, różnica tkwi natomiast w rozłożeniu tych cech. Tak więc wskazali oni na cztery etapy rozwoju organizacji o
różnym poziomie efektywności: 1) etap przedsiębiorczości, 2) etap zespołowości, 3) etap
formalizacji i kontroli, 4) etap dostosowania i odnowy (tabela 1).
Tabela 1. Zintegrowany model cyklu życia organizacji Quinna – Camerona
LP.
NAZWA ETAPU
1
Etap przedsiębiorczości
2
Etap zespołowości
3
Etap formalizacji i kontroli
4
Etap dostosowania
i odnowy
-
CHARAKTERYSTYKA
porządkuje się zasoby,
jest wiele pomysłów,
podejmuje się działania przedsiębiorcze,
niewielka potrzeba planowania i koordynacji,
znajduje się własne miejsce,
władzę ma „sprężyna sprawcza”,
struktura i komunikacja ma charakter nieformalny,
istnieje poczucie kolektywu jako całości,
pracownicy pracują przez wiele godzin,
pracownicy mają poczucie misji,
trwa innowacja,
pracownicy są mocno zaangażowani,
formalizacja reguł,
struktura jest stabilna,
kładzie się nacisk na sprawność i utrzymanie,
organizacja staje się bardziej konserwatywna,
instytucjonalizuje się procedury,
skrystalizowana struktura,
następuje decentralizacja,
rozszerza się domenę działalności,
następują dostosowania,
organizacja odnawia się.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sokołowska, 2000.
W pierwszym z nich - w etapie przedsiębiorczości, zachowania organizacji są typowymi dla systemu otwartego. Za wszelką cenę dąży ona do osiągnięcia progu przetrwania,
tzn. do zapewnienia sobie w głównej mierze sprawności operacyjnej i płynności finansowej.
Wykorzystuje do tego swoje atuty, którymi są innowacyjność i kreatywność. Wcześniej czy
później nadchodzi jednak moment, w którym przedsiębiorczość nie jest już wystarczająca.
Wówczas, w celu dalszego rozwoju należy wzbogacić model systemu otwartego o elementy
stosunków międzyludzkich. Dążenia skoncentrowane są na stworzeniu zespołu posiadającego
umiejętność współpracy w oparciu o wzajemne zaufanie.
W etapie zespołowości kładziony jest nacisk na współpracę, zaangażowanie, osobiste
36
Monika Stelmaszczyk
przywództwo. Każdy z uczestników organizacji posiada poczucie misji oraz systemu wspólnych wartości, dzięki czemu są oni jednoczeni wokół celów firmy. Zwraca się w niej uwagę
na indywidualną odpowiedzialność, zbiorowe podejmowanie decyzji czy troskę o pracownika
i jego społeczną stronę osobowości.
Chęć wkroczenia do trzeciego etapu rozwoju organizacji - etapu formalizacji - wynika
z dążeń do osiągnięcia zamierzonego poziomu stabilizacji wewnętrznej i zewnętrznej. W fazie tej organizacja staje się więc bardziej konserwatywna, dąży do utrwalenia wypracowanych
i sprawdzonych wzorów zachowań gwarantujących efektywność funkcjonowania, w tym także sieci wzajemnych powiązań kształtowanych pomiędzy współpracownikami. Wraz z postępującym rozwojem, zachodzącymi w otoczeniu zewnętrznym zmianami, zachodzi jednak
potrzeba podjęcia pewnych działań dostosowawczych, które mają miejsce w następnym etapie.
Dostosowanie i odnowa wiąże się z koncentracją uwagi na pozyskaniu informacji o
otoczeniu i dostosowaniu się do niego. Organizacja dąży do samoodnowy, rozszerzenia dziedziny działalności, bądź jednego i drugiego. Dokonywana jest również aktywna analiza otoczenia wewnętrznego, by po konfrontacji z informacjami pochodzącymi z zewnątrz stworzyć
model długookresowej przewagi konkurencyjnej.
Model rozwoju organizacji Quinna - Camerona dotyczy bez wątpienia organizacji
„rozwiniętych”, w pełni ukształtowanych, o ustabilizowanej strukturze. Próba dostosowania
go do organizacji „prymitywnych” zdaje się być zadaniem o wysokim stopniu trudności.
Bezspornym staje się fakt, iż rozwój organizacji „prymitywnych” następował również
według występujących po sobie etapów, których kolejność nie była przypadkowa. W etapie
pierwszym, który obecnie nazywamy etapem przedsiębiorczości, koncentrowano się zapewne
na osiągnięciu progu przetrwania. W przypadku organizacji „prymitywnych” mógł on oznaczać znalezienie właściwego dla siebie miejsca w otoczeniu, dostosowanie do niego swoich
działań, mógł także koncentrować się na zdobywaniu i porządkowaniu zasobów, kumulowaniu pomysłów związanych z ich rozporządzaniem oraz przede wszystkim na określeniu podstawowych celów, do realizacji których organizacja mogłaby dążyć w następnych etapach
funkcjonowania. Bez wątpienia etap pierwszy, bez względu na to jak go nazwiemy, związany
był z „narodzinami” organizacji.
Jeżeli przyjmiemy, że etapem kolejnym był etap określany obecnie mianem zespołowości, przypuszczać należy, iż w centrum zainteresowania organizacji „prymitywnych” stawali wówczas jej członkowie. Jak można sobie wyobrazić, dążono do stworzenia możliwie
najefektywniej działającego zespołu pracowników kształtowanego w duchu pracy zespołowej,
wzajemnego zaufania, świadomości misji, specjalizacji funkcji oraz integracji interesów poszczególnych członków z interesami całej organizacji.
Na kolejny etap rozwoju przypadał być może okres związany z dążeniem do osiągnięcia poziomu o najwyższym stopniu efektywności funkcjonowania organizacji „prymitywnych”. Przy wielkim zaangażowaniu pracowników w pełni utożsamiających się z organizacją,
wykorzystując wypracowane dotychczas metody sprawnego działania, organizacja skupiała
się na realizacji wyznaczonych celów opatrzonych jak najwyższym stopniem sprawności i
skuteczności.
Baczne śledzenie zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego otoczenia wymusza etap
dostosowania i odnowy. Wzrastający stopień formalizacji zasad i procedur postępowania,
działanie w sposób rutynowy, skupianie zbyt dużej uwagi na utrzymaniu stabilności zbliża
organizację ku upadkowi. By temu zapobiec, należałoby podjąć próbę dostosowania się do
nowych warunków (np. konieczność pozyskiwania niezbędnych zasobów z innych terenów,
wywołana wyczerpywaniem się miejscowych źródeł) powiązanych często z przeorganizowaniem pracy w zespole.
Rozpatrując zagadnienia związane z cyklem życia organizacji, ważnym podkreślenia
Zaufanie w kapitale społecznym czynnikiem wspierającym prawidłowe funkcjonowanie ...
37
jest fakt, że każda z nich, bez względu na stopień rozwoju oraz epokę w której przypadło jej
funkcjonować, przechodzi przez kilka faz, które cechuje sekwencyjność oraz brak możliwości
cofania się do etapów, które już minęły. Można też przypuszczać, iż cykl życia organizacji
„rozwiniętych” i „prymitywnych” sensu stricte, dzieli wielka przepaść tworzona przez szereg
różnic wynikających z zaawansowania technologicznego oraz naukowej wiedzy z zakresu
zarządzania. Sensu largo natomiast, są niemal identyczne. Wchodząc na rynek są ubogie w
doświadczenie, w niewielkim stopniu realizują wytyczone cele. W miarę upływu czasu, jeżeli
uda się im przetrwać „rozpędzają się”, zaczynają działać efektywnie, odnoszą sukcesy i zyskują popularność. Im większą wagę przywiązują do procesu bodowy wzajemnego zaufania,
osiągają lepszą wydajność pracy. Jeżeli pomiędzy kooperującymi członkami danej organizacji
zachodzi wzajemne zaufanie, wówczas mniej kosztowne jest realizowanie poszczególnych
działań. Dlaczego? – Społeczność organizacyjną o wysokim współczynniku zaufania cechuje
skłonność do innowacji oraz rozwijania różnorodnych powiązań. Natomiast przy niskim
stopniu zaufania lub jego całkowitym braku współpraca bazuje tylko i wyłącznie na systemie
formalnych regulacji i zasad, egzekwowanych niejednokrotnie na drodze przymusu oraz będących częstym przedmiotem sporów.
Wnioski
Organizacje powinny przywiązywać coraz większą wagę do kapitału społecznego, w
tym do kształtowania jakże cennego zaufania. W wielu przypadkach utrwaleniu uległ ogromny deficyt tego zaufania, do odbudowy którego powinno się przystąpić jak najszybciej. Każda
z organizacji budować go może w odmienny sposób, wykorzystując inne instrumenty, różnorodne doświadczenie i nabytą wiedzę, tworząc tym samym własną wizję przyszłości. Należy
zwalczać dominujący często klimat nieufności. Jeżeli dostrzega się go w obrębie otoczenia
zewnętrznego lub środowiska wewnętrznego organizacji, jej funkcjonowanie przybiera postać
procesu bardziej kosztownego oraz pracochłonnego. Warto więc nie zapominać o społecznej
stronie osobowości pracowników, gdyż taka postawa ukoronowana zostanie zwiększoną wydajnością pracy całej organizacji.
BIBLIOGRAFIA:
1. Drucker P.F., (2002), Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa.
2. Fayol H., (1972), Ogólne zasady administracji, w: Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, red. J. Kurnal, PWE, Warszawa.
3. Fedyszak-Radziejowska B., (2007), Czy kapitał społeczny bez społecznego zaufania jest
możliwy? Przykłady polskich gmin wiejskich, w: Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna,
red. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Wyd. Fundacja Instytutu Spraw Publicznych, Warszawa.
4. Fukuyama F., (1997), Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. PWN, Warszawa-Wrocław.
5. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
6. Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., Wańtuchowicz M., (2007), Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin, Warszawa.
7. Heilbroner R.L., (1993), Wielcy ekonomiści. Czasy. Życie. Idee, PWE, Warszawa.
8. Kisielnicki J., (1995), Encyklopedia biznesu, Wyd. Fundacja Innowacja, Warszawa.
9. Kotarbiński T., (1972), Abecadło praktyczności, PWN, Warszawa.
10. Kurnal J., (1970), Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa.
11. Łucewicz J., (1999), Organizacyjne zachowania człowieka, Wyd. AE we Wrocławiu,
Wrocław.
38
Monika Stelmaszczyk
12. Obłój K., (1998), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warsawa.
13. Sokołowska S., (2000), Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Wyd. Uniwersytetu
Opolskiego, Opole.
14. Stelmaszczyk M., (2007), Praktyka i myśl organizatorska na ziemiach polskich. Starożytność i średniowiecze, Wyd. Adam Marszałek, Toruń.
15. Szplit A., Fudaliński J., Markiewicz P., Smutek H., (2002), Strategie rozwoju organizacji,
Antykwa, Kraków.
16. Weber M., (1972), Typy władzy prawomocnej, w: Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, red. J. Kurnal, PWE, Warszawa.
17. Zieleniewski J., (1976), Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa.
18. Zieleniewski J., (1969), Zasady organizacji pracy w administracji, PWN, Warszawa.