docW poszukiwaniu obiektywnej oceny
download 
Reklamacja Transkrypt
W poszukiwaniu obiektywnej oceny
Studium przypadku DO Po przejęciu mniejszych rywali firma wprowadza system oceny pracowniczej, który ma pomóc w wyselekcjonowaniu najlepszych specjalistów i osiągnięciu efektu synergii z transakcji. Jednak wyniki przeprowadzonej ewaluacji są dalekie od oczekiwań. Michał Grzybowski W poszukiwaniu obiektywnej oceny T NO Komentarze ekspertów: Michał Grzybowski jest partnerem w Ernst & Young, zarządza działem Human Capital. T Karina Popieluch, New Business Director w LEANPASSION, wcześniej Performance & Talent Manager Kompanii Piwowarskiej o miało być świętowanie sukcesu, z westchnieniem pomyślała Sylwia Gołuchowska, HR Director w Raben Group 132 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 tyczno-konsultingowej Spectra. Właśnie wyszła z posiedzenia zarządu, na którym prezes Robert Kornacki oznajmił z satysfakcją, że rozpoczęty pół roku temu proces przejęcia firm Software Solutions i BC Data, specjalizujących się we wdrażaniu systemów wspomagających zarządzanie, został zakończony pełnym sukcesem. Przejęcie pozwoliło na rozszerzenie oferty produktowej Spectry o systemy zintegrowane ERP, przeznaczone dla małych i średnich firm, oraz towarzyszący tym systemom szeroki wachlarz usług. Wszelkie dokumenty zostały już podpisane i złożone w Sądzie Rejestrowym. Z formalnego punktu widzenia pozostało tylko oczekiwanie na wprowadzenie stosownych zmian w Krajowym Rejestrze Sądowym. Jednak oficjalne złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm PY Rafał Sekuła, dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN ORLEN CO Anna Jackowska, dyrektor departamentu kadr firmy informa- i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale zdawała sobie sprawę, że dla niej i kierowanego przez nią działu HR jest to dopiero początek intensywnych prac. W swojej karierze wielokrotnie doświadczyła, że o sukcesie transakcji fuzji i przejęć można tak naprawdę mówić dopiero po osiągnięciu zamierzonej synergii połączonych biznesów. Tej zaś nie da się zrealizować bez integracji zespołów. W tym przypadku jednak sprawa była szczególnie skomplikowana. Po pierwsze – w organizm biznesowy Spectry zostały wcielone dwie nowe i odmiennie zorganizowane organizacje. Po drugie i istotniejsze – integracja musiała zostać poprzedzona głęboką restrukturyzacją zatrudnienia. Podczas posiedzenia zarządu, z którego właśnie wyszła, prezes ogłosił zamiar uzyskania 2 mln zł redukcji kosztów płac w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Jan Centkiewicz, dyrektor finansowy Spectry, od razu zwrócił się do Anny HBRP.PL DO T Złożenie podpisów przez prezesów łączących się firm i okazjonalna lampka szampana tylko dla nielicznych oznaczały zakończenie projektu. Anna doskonale wiedziała, że dla niej jest to dopiero początek intensywnych prac. CO Na szczęście, Anna była na to pytanie przygotowana, a przynajmniej tak jej się wydawało. Od dwóch miesięcy kierowany przez nią kilkuosobowy zespół w departamencie zarządzania zasobami ludzkimi opracowywał nowy system ocen pracowniczych. System tworzono właśnie z myślą o planowanym przejęciu i zapewnieniu maksimum obiektywizmu przy podejmowaniu decyzji o możliwej redukcji zatrudnienia. – Naszym celem jest obsadzenie każdego stanowiska najlepszym pracownikiem, niezależnie od tego, czy dotychczas pracował w Spectrze, czy w jednej z dwóch przejętych spółek. Jestem zwolenniczką i ambasadorką obiektywnych ewaluacji pracowniczych, z tego też względu przygotowaliśmy z pomocą naszych programistów nowy system ocen – odpowiedziała Anna. – W naszym systemie intranetowym już zaimplementowano kwestionariusze oceny pracowników. Do końca tygodnia upoważnieni menedżerowie otrzymają ode mnie maila z loginami i hasłami oraz szczegółową instrukcją obsługi, a na wtorek zaplanowaliśmy szkolenie dla kierowników – relacjonowała. PY ILUSTRACJE: PIOTR SOCHA, MAGDALENA STADNIK NO o przedstawienie szczegółowych planów redukcji kosztów osobowych. – Jak szybko możemy mieć ten plan i kiedy według ciebie osiągniemy zamierzony cel? Za cztery miesiące powinniśmy już widzieć pierwsze rezultaty, prawda? – zapytał ją Jan. „Ach, ci finansiści…”, pomyślała Anna. – Jan, wiesz przecież, że przy tak wysokim stopniu duplikacji stanowisk nie jesteśmy w stanie zidentyfikować idealnego kandydata na każde stanowisko bez przeprowadzenia odpowiedniego procesu ocen – odpowiedziała z irytacją. – Nie chodzi tu wyłącznie o liczby. Musimy zadbać o to, żeby obsadzić właściwe stanowiska najlepszymi ludźmi. – Z mojego punktu widzenia najistotniejsze są liczby – odparł Centkiewicz. – Liczby tak, ale jednym z efektów fuzji ma być wyodrębnienie najlepszego zespołu. Musicie dojść szybko do porozumienia – uciął dyskusję prezes. – Czy zespół HR ma już przygotowany ostateczny plan redukcji etatów? Marzec 2012 Harvard Business Review Polska 133 STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu… DO – Czekamy na efekty – podsumował prezes. Nowy system oceny Podejmując pracę w Spectrze, Anna doskonale wiedziała, że wdrożenie w tej firmie obiektywnego procesu ewaluacji pracowników będzie nie lada wyzwaniem. Udało jej się jednak przekonać prezesa, nierzetelnych pracowników, wyławiania talentów o wysokim potencjale czy wykorzystania w jakimkolwiek innym celu. Dlatego też zarząd dał działowi HR zielone światło do opracowania nowego systemu, który wymuszałby na menedżerach prowadzenie obiektywnej oceny podwładnych. Ze swojej praktyki w poprzednich firmach Anna wyniosła NO Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym! CO Idealny zespół Po miesiącu, gdy Anna z nadzieją zaczęła przeglądać wyniki procesu, złapała się za głowę. „To katastrofa”, pomyślała. „Poprosiliśmy każdego menedżera o surową i w pełni obiektywną ocenę wszystkich pracowników. Prawie żaden z nich nie wystawił słabej oceny swoim podwładnym!” Postanowiła przedyskutować ten problem z szefem finansów. Wspólnie zastanawiali się, na ile ponowne przeprowadzenie procesu w tej samej grupie będzie skuteczne. – Prawie cała grupa menedżerska wykazała się brakiem rzetelności w ocenie PY 134 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 sporo doświadczeń odnośnie ocen pracowniczych. Chciała jednak w Spectrze stworzyć nowoczesny system, który będzie wspomagał strategię firmy, opartej na dynamicznym rozwoju, w szczególności realizowanym poprzez akwizycję innych biznesów. Dlatego też poleciła jednemu z pracowników działu HR, aby zebrał informacje na temat najlepszych praktyk stosowanych w obszarze ocen pracowniczych i dokładnie je przeanalizował. Następnie wspólnymi siłami stworzyli system, który miał obiektywnie, rzetelnie i uniwersalnie oceniać każdego z kilkuset pracowników. Teraz nadszedł czas na przekonanie menedżerów firmy do właściwego wykorzystania tego systemu. „Mam nadzieję, że wtorkowa pre zentacja przekona wszystkich do zaangażowania w oceny praco wników”, pomyślała Anna. Prezentacja odbyła się w specjalnie do tego celu wynajętej sali w centrum konferencyjnym. Anna rozejrzała się po sali i z ulgą stwierdziła, że obecni są wszyscy kluczowi menedżerowie. Dobrze, że przekonała prezesa, aby to on podpisał i rozesłał zaproszenie. W przeciwnym razie zebranie w jednym miejscu i terminie całej kadry kierowniczej byłoby niezwykle trudne. T że nowy system oceny pracowniczej jest tym, czego firma będzie potrzebować w obliczu ambitnej strategii akwizycyjnej. Faktem jest, że miała nieco ułatwione zadanie – przynajmniej w kwestii przekonania do konieczności istnienia nowego systemu ocen. Przemawiał za tym przebieg poprzednich fuzji, gdy restrukturyzacja przebiegała według schematu: zwalniamy personel przejętych spółek i pozostawiamy wyłącznie „starą” kadrę. Konsekwencje takiego podejścia były katastrofalne. Przed dwoma laty niekompetentny dyrektor, wieloletni pracownik firmy, nie zdołał przeciwdziałać skutkom skandalu, który wybuchł po tym, jak okazało się, że menedżerowie firmy czerpią korzyści majątkowe ze współpracy z dostawcami. Z kolei mianowany niedawno dyrektor jednej ze spółek zależnych, związany z firmą od 6 lat, nagminnie stosował mobbing wobec nowych pracowników i w efekcie został zwolniony. Co ciekawe, analiza akt tych menedżerów ujawniła, że przez lata otrzymywali zawyżone oceny – jak zresztą duża część personelu firmy. W firmie inflacja ocen była tak powszechna, że dane zebrane w ciągu wielu lat były całkiem niewiarygodne. Przez to były zupełnie bezużyteczne w procesie identyfikacji – Waszym zadaniem, jako osób zarządzających zespołami, jest ocenienie podwładnych w skali od 0 do 5 w kilku kategoriach – tłumaczyła Anna słuchaczom. – Uznaliśmy, iż z punktu widzenia firmy szczególnie istotne są cztery obszary: innowacyjność, jakość merytoryczna wykonywanych zadań, efektywność oraz kultywowanie wartości Spectry na co dzień. Cały system został również, jak przystało na firmę informatyczną, zdigitalizowany. Wszystkie formularze wykorzystywane w procesie, a w szczególności kluczowy formularz oceny, zostały zaimplementowane do funkcjonującego w firmie systemu intranetowego, do którego już otrzymaliście loginy i kody dostępu. Interaktywny formularz zawiera podstawowe dane o ocenianym i oceniającym oraz logicznie i przejrzyście definiuje kategorie, w których należało dokonać oceny podwładnych – mówiła, prezentując na ekranie kolejne kroki procesu oceny. – Dziękujemy ci, Aniu, za tak wyczerpujące wskazówki – podsumował spotkanie Kornacki. – Teraz poproszę każdego z was o ocenę członków waszych zespołów. Żeby osiągnąć oczekiwane rezultaty synergii naszych najnowszych akwizycji, system musi zostać wdrożony natychmiast. Oczekują tego nasi akcjonariusze. Od dziś macie miesiąc na dokonanie ocen – dodał prezes. HBRP.PL W skrócie DO Transakcje fuzji i przejęć mają to do siebie, że o prawdziwym suk cesie można w ich przypadku mówić dopiero po osiągnięciu zakładanego efektu syner gii, wynikającego z przejęcia czy połączenia przedsiębiorstw. Jednak praktyka pokazuje, że większość tego typu trans akcji kończy się przynajmniej częściową porażką, będącą kon sekwencją albo niewłaściwego doboru obiektu przejęcia, albo błędów popełnianych w trakcie realizacji połączenia. Jednym z obszarów, na któ rym łączące się firmy oczekują silnego efektu synergii, jest optymalizacja zatrudnienia. Przynosi ona najlepsze efekty nie wtedy, gdy zwalnia się pra cowników przejmowanych firm, pozostawiając zespół podmiotu przejmującego, ale wówczas, gdy na dublujących się sta nowiskach pozostaną najlepsi pracownicy wybrani z całej organizacji. Do wyboru tych najlepszych można posłużyć się systemami oceny pracowniczej, które przy dobrze przeprowa dzonej implementacji pozwalają na naprawdę efektywny wybór talentów. Jednak nawet najlep sze programy okazują się NO PY Firma pełna średniaków Te argumenty przekonały Centkiewicza. Zdecydowali o ponownym przeprowadzeniu procesu ocen pracowniczych. Oparto je na tym samym schemacie, jednak W niej zatrudnimy ich w ramach umów o współpracę, a nie jako pracowników. Jeżeli nawet będziemy musieli zapłacić odprawy, to już po 12 miesiącach osiągniemy oczekiwane oszczędności. Długofalowo również zapewnimy sobie wehikuł pozwalający elastycznie dysponować zasobami konsultantów. Jestem przekonany, że młodsi pracownicy zaakceptują taki sposób współpracy. Jeżeli ze strony innych nie będzie takiej zgody, tym lepiej. Ich odejście będzie zgodne z naszymi oczekiwaniami”. Centkiewicz w odwodzie miał również kolejną propozycję. Jako dyrektorowi finansowemu bliska mu była koncepcja redukcji personelu na znanej z księgowości zasadzie FIFO (First In, First Out). Usłyszał o jej zastosowaniu w obszarach HR na jednym ze szkoleń. Ponieważ jej użycie oznaczało rozstanie się z osobami zarabiającymi najwięcej, pozwoliłoby to osiągnąć zamierzone rezultaty redukcji kosztów jeszcze szybciej. Anna uznała to za pokaz siły. Zareagowała więc natychmiast. Odwołała się do wartości korporacyjnych Spectry i ustaleń zaakceptowanych przez zarząd firmy. Zaproponowała podjęcie jeszcze jednej próby ocen. Z tym jednak, że zmodyfikowane zostaną jej kryteria. Nad tym, jakie to będą kryteria, pracować będzie grupa fokusowa, złożona z menedżerów z wszystkich części firmy. W ciągu tygodnia zaproponuje ona zmiany, które – jeżeli zostaną zaakceptowane przez zarząd – pozwolą przeprowadzić ocenę jeszcze w bieżącym miesiącu. CO nych ocen może wywołać spory sądowe z pracownikami. Jeżeli przegramy, będzie to miało bardzo zły wpływ na naszą markę i pozycję rynkową. Dodatkowo będzie wiązało się z poniesieniem dodatkowych, nieplanowanych kosztów. To zaś przyniesie efekt finansowy odwrotny do zakładanego. poprzedzono kolejnym warsztatem dla menedżerów. Tym razem dla wzmocnienia przekazu warsztat poprowadził zewnętrzny trener. Wyjaśnił on oceniającym, iż krytyczna, ale rzetelna ewaluacja nie tylko nie jest czymś złym, ale realnie pozwala ocenianemu poprawić obszary, w których nie spełnia oczekiwań. Dodatkowo przedstawiono również na zasadach anonimowości te nieliczne przykłady wiarygodnych i autentycznych ocen, które pojawiły się w „pierwszym rozdaniu” procesu. Pomimo iż menedżerowie Spectry stanowią dosyć krytyczną grupę, przebieg warsztatu wskazywał, iż był on wartościowy i teraz proces ocen powinien dać efektywne wyniki, które będą mogły być podstawą decyzji restrukturyzacyjnych zarządu. Niestety, okazało się to skuteczne tylko w teorii. Ta runda również okazała się porażką – zarówno z punktu widzenia dyrektor HR, jak i całej organizacji. Tym razem niemalże wszyscy menedżerowie wystawiali pracownikom przeciętną ocenę. Co więcej, przyznawali wysokie oceny osobom, z którymi pracowali od lat, a niskie pracownikom, których słabo znali. Dyrektor finansowy uznał, iż teraz miarka się przebrała. Następnego dnia wysłał e-mail do Anny Jackowskiej, załączając prezesa na CC. Zawierał on jego własną propozycję, która omijając proces ocen, pozwoliłaby osiągnąć zamierzone efekty finansowe. „Proponuję utworzenie odrębnej spółki w ramach naszej grupy, do której wytransferujemy zasadniczą część naszych konsultantów. T swoich podwładnych. Z drugiej jednak strony – tłumaczyła Janowi – nie mogę się zgodzić, aby restrukturyzacja została oparta na tak niesolidnej ocenie. To nie tylko kwestia moich wartości, ale wiarygodności naszej firmy – podkreśliła. Centkiewicz nie był przekonany. Pół roku temu musiał przełknąć gorzką pigułkę, jaką był nieprzewidziany w budżecie koszt wdrożenia nowego systemu ocen. Dodatkowo system wymagał zmian w środowisku informatycznym, w jakim funkcjonowały zarówno finanse, jak i dział personalny, co wymagało udziału zewnętrznego certyfikowanego programisty konsultanta. To dodatkowo zwiększyło koszty wprowadzenia nowego systemu ocen. „Teraz zaś”, myślał Jan Centkiewicz, „okazuje się, że menedżerowie nie chcą lub nie potrafią z tego korzystać!” Anna nie dała jednak za wygraną. – Musimy powtórzyć proces ewaluacji. Podjęcie decyzji na podstawie nierzetel- nieskuteczne bez właściwego zaangażowania i zrozumie nia ze strony kierowników oceniających swoje zespoły. Z takim problemem spotkali menedżerowie fikcyjnej spółki Spectra, która poprzez system oceny planowała wyselekcjonować najlepszych pracowników łączących się przedsiębiorstw. Marzec 2012 Harvard Business Review Polska 135 STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu… Komentarze ekspertów Odpowiedź na pytanie: „Jaką decyzję powinien podjąć dyrektor generalny?”, w znacznym stopniu zależy od tego, co Spectra chce osiągnąć zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoookresowej. Co chce zyskać? Czego nie chce stracić? Jak widzi samą siebie, a jak mają ją postrzegać jej pracownicy i rynek? Karina Popieluch DO NO 136 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 CO el przedstawiony przez zarząd dyrek torowi HR, czyli 2 mln redukcji kosztów płac, wpłynie na bilans wyników i poprawi efektywność kosztową organi zacji. Jednak strategia oparta na rozwoju realizowanym przez akwizycję nowych biznesów skłania do refleksji, że nieprze myślana, mechaniczna redukcja, będąca szybkim zwycięstwem operacyjnym, może w dłuższej perspektywie pozbawić Spectrę przewagi konkurencyjnej. Przy działaniach reorganizacyjnych należy rozważyć, co jest celem, a co tylko narzędziem. Jeśli zarząd Spectry chce poprawić wynik finansowy o 2 mln, to redukcja jest tylko jednym z możliwych rozwiązań – pytanie brzmi: czy najlep szym? Może istnieje sposób, a kontekst rynkowy pozwala, aby przy tej samej liczebności personelu wygenerować znacznie wyższe przychody i zyski? Dlatego zanim Spectra rozpocz nie przygotowania do masowych zwolnień, powinien nastąpić prze gląd i optymalizacja procesów biznesowych. Z doświadczeń Leanpassion wynika, że na taki zakres ? Jaką decyzję powinien podjąć dyrektor generalny? Czy zarządzić kolejną rundę ocen pracowniczych, czy pozostać przy danych, które otrzymali? T C analizy stanu obecnego, tzw. lean asessment, składają się między innymi: ▪stworzenie mapy strumienia war tości dla procesów kluczowych oraz wspomagających; ▪określenie procentowej wartości doda nej w procesie; ▪szczegółowa lista marnotrawstwa oraz jego źródeł; ▪określenie liczby pracowników wymaga nych dla danego procesu oraz wskaźnika stopnia wykorzystania czasu pracy; ▪ocena i wytyczne dla systemu raporto wania na każdym poziomie zarządzania organizacji; ▪badanie poziomu i zaprojektowanie matrycy kompetencji pracowników; ▪wskaźniki doskonałości operacyjnej na tle konkurencji; ▪lista rekomendowanych projektów o naj lepszej relacji korzyści do nakładów. Powyższa analiza powinna być impul sem do zaprojektowania nowej struktury, a co za tym idzie – redefinicji ról. Dopiero po określeniu warunków docelowych powinniśmy przemyśleć konieczność i efektywność redukcji, a jeśli jest ona roz wiązaniem najkorzystniejszym – kwestię selekcji i najbardziej efektywnej alokacji zasobów ludzkich. Ocena pracownicza mogłaby być narzę dziem selekcyjnym, gdyby była już tworem dojrzałym i została przeprowadzona, zanim zostały ogłoszone fuzja i reorganiza cja. Miałaby również sens, gdyby podstawą były twarde wyniki poszczególnych jednostek biznesowych i przyporząd kowana im wymuszona dystrybucja ocen. Tymczasem, w zaistniałej sytuacji PY Czytając tę wymianę korespondencji pomiędzy dyrektorem HR a szefem finansów, Kornacki nie miał wątpliwości, że to on musi dokonać rozstrzygnięcia. Czerpiąc ze swojego bogatego doświadczenia zawodowego, rozważał „za” i „przeciw” rozwiązań proponowanych przez adwersarzy. Miał świadomość, iż pozostaje mu bardzo mało czasu na osiągnięcie zamierzonych efektów finansowych, a oczekiwanie ich realizacji ze strony rady nadzorczej raczej nie zmaleje. Jednocześnie zdawał sobie sprawę, że Centkiewicz, choć jest świetnym finansowcem i menedżerem, jest też „jastrzębiem”. „Może więc wystarczy dokonać niewielkich redukcji personelu, wyłącznie w funkcjach administracyjnych”, zastanawiał się prezes. „Dodając do tego kilka rozwiązań optymalizujących podatki i obciążenia w składkach ZUS, powinniśmy osiągnąć ponad połowę z zakładanych oszczędności w kosztach płac. Hm… to jednak mało”. „Ale”, rozmyślał dalej, „jeżeli nie teraz, to kiedy mamy realnie ocenić nasz cały zespół? Obecna integracja jest doskonałą okazją, by wprowadzić system oceny pracowniczej, który będzie służył nam przez kolejne lata. Jackowska to naprawdę doświadczony praktyk i tylko zaniedbania sprzed lat powodują, że proces nie przebiega tak, jakbyśmy tego oczekiwali”. Pozostawiając te pytania bez odpowiedzi, Kornacki spojrzał na plakat wiszący w jego gabinecie. Prezentował wartości, jakimi kieruje się Spectra – zaufanie, spójność słów i działań, zespołowość… Artykuł numer A1203C HBRP.PL DO (dwukrotna ewaluacja), trudno oczekiwać od menedżerów, że ocenią swoich pod władnych rzetelnie. Prawdopodobnie sami są w procesie trudnej zmiany. Nie znają praktycznie narzędzia i systemu, ciąży na nich odpowiedzialność za los swo ich podwładnych, a i sami porównują się z innymi zespołami i menedżerami. Nie wiedzą zatem, jak dokonana ocena wpłynie na ich własną sytuację. Nie bez znaczenia jest również fakt, iż przed rozpoczęciem procesu oceny menedżerowie nie mieli okazji przedstawić oczekiwań swoim podwładnym ani rzetel nie monitorować ich pracy, o informacji zwrotnej nie wspominając. Dalsze powta rzanie oceny sugerować może pracownikom, że decyzje zostały już podjęte, a teraz tylko próbuje się je realizować. Takie Nieprzemyślana, mechaniczna redukcja, będąca szybkim zwycięstwem operacyjnym, może w dłuższej perspektywie pozbawić Spectrę przewagi konkurencyjnej. NO zachowanie zarządu może znacznie osłabić szczytne wartości, takie jak: zaufanie, spój ność słów i działań oraz zespołowość. Możemy zatem spodziewać się nie tylko fali pozwów, czarnego PR-u, skutecznie bloku jącego pozyskiwanie niezbędnych talentów, ale i niskiego poziomu zaangażowa nia i satysfakcji tych pracowników, którzy zostaną na pokładzie tego statku. Dlatego rekomendowałabym rozwiązania powszechnie uważane za obiektywne – rozliczenie efektywności na podstawie liczb i kompetencji niezbędnych do roz woju organizacji i zbadanie kompetencji za pośrednictwem zewnętrznych asesorów. Jeśli odpowiednio przeszkolimy mene dżerów i pozwolimy im, choćby jako obserwatorom, uczestniczyć w tej ocenie, wyniki posłużą nie tylko selekcji, ale ska librują wewnętrzne standardy i mierniki, przez co będą solidną podstawą do oceny w okresie następnym. T CO PY STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu… Komentarze ekspertów DO Menedżerowie liniowi to tak naprawdę realizatorzy zmiany. Trzeba ich odpowied nio przygotować do jej przeprowadzenia zarówno warsztatowo, jak i emocjonalnie. Nie zapominajmy, że o zmianie mówimy tylko w stosunku do procesów i syste mów – kiedy mówimy o ludziach i kulturze, mamy do czynienia z transformacją. Odpowiedzią na czekające nas obecnie na rynku polskim wyzwania jest przywódz two oparte na zwiększeniu samodzielności zespołu przy jednoczesnym okazywaniu mu wsparcia i konsekwentnym monito ringu wyników. Niewątpliwie to, co firma powinna uczynić, aby zadbać o swoją reputację w uzasadnionej biznesowo restrukturyza cji, to uczciwie komunikować, co i dlaczego się dzieje. Obecnie coraz bardziej popular nym zachowaniem organizacyjnym staje się outplacement – czyli program wsparcia NO dla pracowników, z którymi firma się roz staje, realizowany w zakresie zarówno pomocy psychologicznej, jak i przygoto wania do ponownego wejścia na rynek pracy. Działania takie pomagają nie tylko zwalnianym. Pozwalają na zachowanie dobrego imienia firmy oraz skutecznie zmniejszają traumę i ewentualne poczucie winy wśród tych, którzy pozostają. Komu nikacja pozwalająca zrozumieć powody podejmowanych decyzji w firmie, stoso wanie wobec zatrudnionych obiektywnych kryteriów oceny oraz pozytywny obraz organizacji wspierającej pracowników w trudnych chwilach wzmacniają wartość marki pracodawcy oraz gwarantują lojal ność i zaangażowanie pozostających pracowników. Karina Popieluch, New Business Director w LEANPASSION, wcześniej Performance & Talent Manager Kompanii Piwowarskiej T CO Zastosowana przez Spectrę metoda selekcji pracowników jest nieskuteczna, ale przede wszystkim znacznie opóźnia istotne działania związane z redukcją zatrudnienia. A ogrom zmarnowanego czasu, wynikający zarówno z pominięcia funkcji HR na wczesnym etapie procesu M&A, jak i wdrożenia projektu oceny, nie pozwoli osiągnąć celu zdefiniowanego przez zarząd. Sylwia Gołuchowska i niechęci przed nowym przeprowadzanie ocen okresowych może okazać się zupełną stratą czasu. Staje się bowiem raczej narzędziem obrony miejsc pracy, w wyniku czego przynosi nieobiektywne wyniki. Podejmując decyzję o redukcji kosz tów płac o 2 mln zł w ciągu najbliższych 6 miesięcy, zarząd stara się uzyskać poakwizycyjne efekty synergii. Dział HR staje przed zadaniem przeprowadzenia głębokiej restrukturyzacji i redukcji zatrud nienia. W takiej sytuacji służby personalne firmy powinny niezwłocznie skoncentro wać się na drobiazgowym przygotowaniu projektu zwolnień grupowych: zadbać o pełną zgodność z regulacjami praw nymi i przeprowadzić cykl konsultacji z przedstawicielami załogi, wypracować szczegółowy regulamin zwolnień, precyzyj nie zaplanować działania komunikacyjne, zadbać o minimalizację negatywnych skutków społecznych oraz opracować program outplacementu. Przy tak dużej skali redukcji warto uwzględnić w pro jekcie również szkolenia dla osób, które będą dokonywały zwolnień. Oprócz działań HR-owych konieczne jest oszaco wanie kosztów procesu – wynagrodzenia od momentu otwarcia zwolnień grupowych wraz z odprawami i projektami wspierają cymi znacząco wpłyną na wynik firmy. Tymczasem proponowanie w takiej sytuacji nowego narzędzia oceny, a właści wie selekcji negatywnej, odwleka proces restrukturyzacji, odciąga pracowników personalnych od zadań, które muszą wyko nać, i najprawdopodobniej nie przyniesie oczekiwanych efektów. W opisywanej sytu acji popełnione zostały błędy wynikające z widocznego w Spectrze braku współpracy oraz rozumienia wzajemnych ról: bizneso wej i HR-owej. Dział HR powinien aktywnie uczest niczyć w transakcjach fuzji i przejęć już na wcześniejszych etapach tego procesu. Podejmując decyzję o przeprowadzeniu przejęcia innego przedsiębiorstwa, należy tak zaplanować przebieg procesu, aby wszystkie funkcje biznesowe i wspiera jące przyczyniły się do szybkiego zwrotu z inwestycji. I już na etapie planowania ktualną sytuację Spectry determinują przeprowadzane właśnie akwizy cje oraz powstały w ich wyniku zawyżony poziom zatrudnienia. Po zakończeniu transakcji przejęcia pracownicy zazwyczaj zakładają scenariusz poważnych zwol nień w zakupionych przedsiębiorstwach, niezależnie od rzeczywiście przyjętej stra tegii restrukturyzacyjnej i jej komunikacji. W atmosferze obaw przed zwolnieniem 138 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 PY A HBRP.PL DO te synergie powinny być obszarem zainte resowania działów zarządzania zasobami ludzkimi. Z punktu widzenia HR, proces M&A można w uproszczeniu podzielić na 3 zasadnicze etapy: due diligence, okres między podpisaniem umowy i jej zamknię ciem oraz fazę po zamknięciu. Due diligence to czas na gromadze nie i analizowanie informacji w obszarze struktur i zatrudnienia, którego celem jest zidentyfikowanie ryzyka i synergii. W obszarze personalnym szczególny nacisk należy położyć na analizę pozio mów zatrudnienia, kadrę zarządzającą oraz elementy związane ze strukturą i kulturą organizacyjną. Już na tym etapie, przeglądając zasoby, można oszacować skalę przyszłych restrukturyzacji: dublu jąca się kadra zarządzająca, pokrywające się lokalizacje i funkcje wspierające, niepa sujące do modelu biznesowego działy. W drugiej fazie rola funkcji HR koncen truje się przede wszystkim na spełnieniu warunków zamknięcia umowy (prawo zwykle narzuca wobec dotychczasowego i nowego pracodawcy pewne obowiązki). W tej fazie konieczne jest potwierdzenie Dział HR powinien aktywnie uczestniczyć w transakcjach fuzji i przejęć już na wcześniejszych etapach tego procesu. Podejmując decyzję o przeprowadzeniu przejęcia innego przedsiębiorstwa, należy tak zaplanować przebieg procesu, aby wszystkie funkcje biznesowe i wspierające przyczyniły się do szybkiego zwrotu z inwestycji. NO T obszarów synergii i ryzyka, przygotowa nie planów synergii strukturalnych oraz integracji i przyszłych fuzji, a także urucho mienie pierwszych działań integracyjnych: udrożnienie komunikacji wobec przejmo wanych firm, ogólny przegląd struktur i poznanie kadry kierowniczej. Już na tym etapie można przygotować plan harmonizowania systemów wynagradza nia i premiowania, regulaminów pracy, a także proces����������������������� ów��������������������� administracji kadro wej i płac – te obszary mogą przynieść spore oszczędności. To też najlepszy czas na precyzyjne zaplanowanie głębokiej redukcji zatrudnienia wsparte działaniami komunikacyjnymi. A prowadzony w zobiektywizowany sposób przegląd kadr���������������������������������� y menedżerskiej, np. metodą wywia dów i przeglądu wyników, pomoże w przyszłości dokonać trudnych wyborów. Dobre przygotowanie szeroko ujętych działań HR na tym etapie procesu M&A decyduje o skutecznej ich realizacji w okresie po zamknięciu umowy: zmiana zarządów, objęcie kontroli nad zaku pionymi biznesami, uruchomienie usystematyzowanego procesu komunika cji ze wszystkimi pracownikami. W tym CO PY STUDIUM PRZYPADKU: W poszukiwaniu… Komentarze ekspertów DO okresie ważne jest również zaproszenie do wspólnego uszczegółowienia i realizo wania planów integracyjnych menedżerów przejmowanych spółek. Przegląd kadr dokonany w poprzednim etapie powi nien zostać uzupełniony ogólnie uznanym narzędziem – bardzo dobrą metodą obiek tywizującą selekcję (zamiast systemu ocen) jest zastosowanie wobec miesza nych zespołów kierowniczych Development Center prowadzonych z udziałem nieza leżnych konsultantów. Dalszego wyboru zespołów powinni dokonać sami menedżerowie. Ostatnim etapem są dwa bardzo poważne procesy HR-owe, stanowiące NO ogromną zmianę organizacyjną: redukcja zatrudnienia oraz harmonizacja systemów wynagrodzeń i regulaminów. Tak sze roko zakrojone zmiany są bardzo trudne do przeprowadzenia i wiążą się z poważ nymi, negatywnymi skutkami społecznymi, warto zatem wdrażane procesy układać w logiczną całość i prowadzić równolegle, aby tym samym skracać czas ich trwania. Uruchomione plany zwolnień grupowych, wsparte cyklem szkoleń i działaniami outplacementowymi, powinny również precyzować godziwe, pełne szacunku i zrozumienia warunki rozstania. Sylwia Gołuchowska, HR Director w Raben Group T Dążąc do osiągnięcia efektu synergii z przeprowadzonej transakcji, menedżerowie Spectry niepotrzebnie łączą dwa procesy – restrukturyzację zatrudnienia oraz ocenę okresową. Inny jest cel procesu restrukturyzacyjnego, a inne cele przyświecają ocenie pracowniczej. Rafał Sekuła CO i wewnętrznie zaakceptowany przez orga nizację. Choć i wtedy istnieje ryzyko, że wykorzystanie oceny pracowniczej do restrukturyzacji może podważyć zaufa nie pracowników do samego procesu oraz do kadry kierowniczej firmy. W Spectrze z pewnością nie przepro wadzałbym kolejnej oceny. Jestem przekonany, że przeprowadzanie kilku ocen pod rząd i tak przyniosło już wię cej zamieszania wśród pracowników niż potencjalnych korzyści. Odstąpił bym także od pomysłu wydzielania nowej spółki bez odpowiednich analiz bizneso wych. Wydaje się, że pomysł ten, być może do rozważenia w przyszłości, jest obec nie próbą szybkiego rozwiązania problemu, ale próbą nie do końca przemyślaną. Czy po to Spectra przejęła dwa nowe podmioty, aby wydzielać nową spółkę wyłącznie z powodu szukania oszczędno ści w kosztach osobowych? Sam pomysł wytransferowania części konsultantów w firmie informatyczno-konsultingowej wydaje się dość ryzykowny – to przecież ludzie i ich potencjał intelektualny, jakkol wiek by to zabrzmiało, stanowią główny kapitał tych firm. Zamiast tego sugerowałbym prze prowadzenie audytu personalnego i organizacyjnego, którego zadaniem byłoby przygotowanie propozycji nowych struktur organizacyjnych, nowych opi sów ról i odpowiedzialności, określenie docelowego zatrudnienia w spółce i przy gotowanie propozycji kryteriów doboru do nowych struktur. W sytuacji, gdy zaufa nie pracowników do kadry zarządzającej i HR zostało podważone, warto rozważyć, czy audyt taki nie powinien być przepro wadzony przez doradcę zewnętrznego. Daje on większą gwarancję bezstronno ści i obiektywizmu całego procesu, co jest szczególnie ważne w sytuacji, gdy w grę wchodzą emocje, które zawsze towarzyszą zwolnieniom pracowników. To oczywiście truizm, ale pracowni kom należy zakomunikować sytuację firmy i przygotować ich do zmiany. Konieczna jest jasna informacja zarówno o zakresie niezbędnych zwolnień, jak i o wymaganiach przypadku restrukturyzacji firma powinna skupić się na zdefiniowaniu właściwych kryteriów doboru pracowników zarówno do zwolnień, jak i do obsadze nia nowych stanowisk pracy, zaczynając od przemyślanej struktury organizacyjnej, opisów zadań i odpowiedzialności, zde finiowania niezbędnych kompetencji etc. 140 Harvard Business Review Polska Marzec 2012 PY W Można także rozważyć wdrożenie pro gramu zachęt do odejść dobrowolnych, jak również zastosować program osłonowy dla zwalnianych pracowników w postaci odpraw czy outplacementu. Proces oceny pracowniczej jest nato miast działaniem długofalowym, który choć ocenia przeszłość, ukierunkowany jest na przyszłość. Pozwala budować kom petencje w organizacji, szukać talentów, łączyć efekty pracy z motywacją finansową, wspiera także kształtowanie kultury organi zacyjnej firmy. Wykorzystanie procesu oceny praco wniczej przy reorganizacji jest częstą pokusą szefów firm i jest to zrozumiałe w sytuacji, gdy firmy stosują mechanizmy oceny w dłuższej perspektywie czaso wej, a sam proces jest dobrze zrozumiały DO niezbędnych na „nowych” stanowiskach. Obiektywizm może także zwiększyć zasto sowanie narzędzi w postaci testów, kwestionariuszy, certyfikatów odzwier ciedlających i badających wiedzę oraz kompetencje „twarde”, niezbędne na „nowych” stanowiskach. Wynik możemy wówczas wyrazić w liczbach, co pozwoli na stworzenie obiektywnych rankingów pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji. Dodatkowym źródłem infor macji powinna być ocena tzw. miękkich kompetencji, istotnych dla realizacji zadań w nowej strukturze oraz kluczowych dla budowania kultury firmy. Kom petencji tych nie powinno być zbyt dużo, a ich wybór powinien być dobrze uzasadniony. W mojej ocenie najbardziej wiarygodne wyniki dają tzw. centra roz woju, których efektem mogą być rankingi pracowników w odniesieniu do poszczegól nych stanowisk. W szczególności narzędzie to dedykowałbym ocenie kompetencji kadry menedżerskiej. W zależności od tego, jakimi środkami finansowymi dysponuje spółka, rozważył bym także wdrożenie programu zachęt do odejść dobrowolnych, a w przypadku zwolnień twardych wprowadziłbym NO pracowników, którzy skorzystają z odpraw, a potem bez problemu znajdą pracę u konkurencji. Należy także pamiętać o różnicach kul turowych pomiędzy firmą przejmującą a firmami przejmowanymi. Osiągnięcie efektu synergii będzie zdecydowanie lep sze, gdy spółka będzie działać jak jeden organizm. Dlatego tak ważna jest rola zarządu, który przy wsparciu działu HR powinien jasno definiować i komunikować pożądane w spółce wartości, zachowa nia i oczekiwania wobec pracowników. Cały proces należy wspomóc szeroko prowadzoną akcją komunika cyjną i dialogiem z pracownikami oraz ich reprezentantami – jeśli są w firmie. Firma musi pokazać, że traktuje swoich pracowników sprawiedliwie i z szacun kiem. Proces zwolnień jest bardzo trudną sytuacją zarówno dla pracownika, jak i dla firmy. Często jednak zapomina się, że najtrudniejszy moment dla orga nizacji przychodzi później, gdy etap odejść jest już zamknięty i trzeba pora dzić sobie nie tylko z nowymi obowiązkami i wyzwaniami, ale też z poczuciem winy po odejściu kolegów. I na to zjawisko, często obserwowane w procesach T CO ILUSTRACJA: P.C.VEY dodatkowe odprawy i wsparcie zewnętrzne w postaci outplacementu. Tego typu mechanizmy potrafią łagodzić społeczne napięcia związane z procesami restruk turyzacji. Należy przy tym mieć jednak na uwadze, aby w ramach odejść dobro wolnych spółka nie utraciła swoich najcenniejszych i najbardziej zaradnych restrukturyzacji, menedżerowie Spectry również nie wydają się być przygotowani. A zjawisko to ma niebagatelny wpływ na zaufanie do firmy, zaangażowa nie i motywację pracowników, a przez to na perspektywy jej dalszego rozwoju. Rafał Sekuła, dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN ORLEN PY Z pewnością nie przeprowadzałbym kolejnej tury oceny pracowniczej. Jestem przekonany, że przeprowadzanie kilku ocen pod rząd i tak przyniosło już więcej zamieszania wśród pracowników niż korzyści. Odstąpiłbym także od pomysłu wydzielania nowej spółki bez odpowiednich analiz biznesowych.
