Spis treści - Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II

Materiały szkoleniowe dla służb zatrudnienia
Zarządzanie
projektami
społecznymi
Tytuł książki:
Zarządzanie projektami społecznymi
Seria wydawnicza:
Materiały szkoleniowe dla służb zatrudnienia
Redakcja:
dr Bohdan Rożnowski
Recenzent:
prof. dr hab. Adam Biela
ISBN:
978-83-924611-6-6
Wydawca:
Instytut Rynku Pracy - Fundacja Nowy Staw
Spis treści
Bohdan Rożnowski
Wstęp ............................................................................................................... ……… 7
Część pierwsza
Teorie, modele oraz narzędzia zarządzania projektami społecznymi
Mariusz Wołońciej
Kultura pracy jako „trzecia siła" rynku pracy
……………………………….…. 13
Zofia Kawczyńska-Butrym
Problemy społeczne - zróżnicowanie i rozpoznawanie …………………….……… 27
Konrad Konefał
Metody pozyskiwania i analizy danych ..................................................... ………… 35
Kalina Grzesiuk
Budowa strategii w instytucjach rynku pracy ............................................ ………… 45
Małgorzata Torój
Zarządzanie zespołem projektowym ......................................................... ………… 61
Krzysztof Markowski
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników …. 79
Bohdan Rożnowski
Zarządzanie konfliktem w przygotowaniu i realizacji projektów ………………… 89
Mariola Laguna
Szkolenie i rozwój pracowników............................................................... …….…. 103
Grzegorz Gach..
Logistyka projektów .................................................................................. .…...….. 115
Małgorzata Janczarek
Proces budżetowania projektów ................................................................ ..……… 123
Aneta Duda
Instytucja społecznie zaangażowana ......................................................... ...…….. 139
Dariusz Wadowski
Ewaluacja projektów .............................................................................. .…...……. 151
Część druga Doświadczenia z realizacji projektów
społecznych
Kalina Grzesiuk
Doświadczenia współpracy w budowaniu strategii w instytucjach rynku pracy .. . 165
Anna Moskwa
Rola współpracy międzynarodowej .......................................................... ……… 171
Małgorzata Torój
Efektywne planowanie spotkań ................................................................. ………. 179
Bohdan Rożnowski
Konflikt w praktyce przygotowywania i realizacji projektów .................. ………. 183
Małgorzata Janczarek
Budżetowanie w praktyce przygotowywania i realizacji projektów ........... ……… 189
Wojciech Moniuszko
Konto google jako narzędzie pracy zespołu projektowego ....................... ...……. 199
Bohdan Rożnowski1
Wstęp
Przedstawiam Państwu publikację zatytułowaną „Zarządzanie projektami społecznymi",
której celem jest poszerzenie wiedzy na temat zarządzania projektami społecznymi,
wskazanie narzędzi przydatnych w tym zakresie oraz przedstawienie doświadczeń osób
zarządzających tego typu projektami. Publikacja wychodzi naprzeciw oczekiwaniom licznej
grupy pracowników instytucji rynku pracy, którzy przygotowują się do realizacji projektów w
nowym okresie programowania. W czasie spotkań często skarżyli się oni na brak przystępnej
literatury poświęconej projektom społecznym realizowanym na rynku pracy. Na ich
zamówienie zostały zebrane artykuły składające się na tą publikację.
Zmiany społeczne, które obecnie obserwujemy, wymuszają na instytucjach konieczność
reorganizacji pracy zgodnie z ideą projektową. Metoda ta polega na zaangażowaniu
pracowników oraz zasobów firmy w realizację konkretnego przedsięwzięcia i wykorzystaniu
zdobytych doświadczeń w podejmowaniu kolejnych wyzwań. W systemie projektowym
można przeprowadzić prawie każde działanie, przy czym trzeba spełnić kilka warunków.
Należy ustalić cel i sposób weryfikacji jego osiągnięcia, określić ramy czasowe i środki, które
można wykorzystać oraz zaplanować działania, które doprowadzą do osiągnięcia założonych
celów.
Poniższa publikacja poświęcona zarządzaniu projektami odwołuje się do coraz
powszechniej stosowanego systemu pracy opierającego się na metodzie projektowej.
Początkowo projekty realizowano w obszarze działań przekraczających możliwości
pojedynczej instytucji. W momencie powstania konsorcjów pojawiła się potrzeba stworzenia
nowych form organizacji pracy. Obecnie struktura funkcjonowania instytucji coraz częściej
przybiera postać projektu. Aby zorganizować i zrealizować konkretne działanie, angażuje się
pracowników różnych działów i różnych profesji. Z uwagi na wzrastający wymóg
elastyczności organizacji wydaje się, że ten model pracy będzie się rozwijał i obejmował
nowe obszary.
Autorami, składających się na książkę artykułów, są specjaliści między innymi z dziedziny
zarządzania, socjologii, psychologii, prawa, rachunkowości i informatyki. Zróżnicowanie
doświadczeń oddaje szerokość problematyki związanej z zarządzaniem projektami, w których
wszystkie te dziedziny nauki znajdują zastosowanie.
.
1
Instytut Psychologii, Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II
8 ______________________________________________ BOHDAN ROŻNOWSKI
Zarządzanie projektami, które jest tematem publikacji, świadomie zawężamy do obszaru
projektów społecznych. Cele społeczne jawią się jako coraz istotniejszy aspekt działalności
organizacji. Można wskazywać na kryzys społeczny naszej cywilizacji i wieszczony koniec
wartości czy pracy (Riffikin), zmniejszanie się aktywności społecznej obywateli (Carroll
oraz Huntington). Wśród celów osiąganych przez organizacje, dzięki organizacji pracy w
formie projektów, coraz większą rolę pełnią więc cele społeczne. Rozwiązanie konkretnego
problemu społecznego, a nie działalność statutowa, stało się wyznacznikiem efektywności
instytucji rynku pracy. Dlatego środki alokuje się do realizacji wybranych celów. Zwiększa
to plastyczność organizacji, która po rozwiązaniu ważnego problemu zmienia kierunek
działalności i zajmuje się kolejnym.
Książka adresowana jest do pracowników instytucji rynku pracy. Po pierwsze, książka ta
powstała jako owoc doświadczeń zebranych w czasie realizacji projektu adresowanego do
tej grupy. Po drugie, wybraliśmy służby zatrudnienia, bo zajmują się one ważną i trudną
problematyką - rynkiem pracy. Jest to problem w Polsce stale aktualny, którego specyfika,
choć ulega zmianie, to jednak wciąż pojawiają się nowe problemy, które należy
rozwiązywać. Trzeba podkreślić, że zmiana organizacji pracy - na działania projektowe w
tych instytucjach jest ogromnym skokiem mentalnym. Z uwagi na swoją wielkość zmiana ta
wymaga bardzo dużego wsparcia ze strony otoczenia: doradztwa, szkoleń, studiów
podyplomowych i literatury fachowej. Obecne na rynku publikacje są adresowane do
specjalistów zarządzania (m.in.: M. Pawlak; M. Szwalbe; B. Grucza, K. Ogonek, M. Trocki;
S. Berkun). Niewiele publikacji kierowanych jest do osób zajmujących się projektami
społecznymi („Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego
Funduszu Społecznego" wydany przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego w 2006 r.),
jeszcze mniej pokazuje aspekt praktyczny zarządzania projektami - dzielenia się
doświadczeniami. W niniejszej publikacji chcemy połączyć wszystkie punkty widzenia i
zapełnić braki. Zebrane artykuły są nie tylko przedstawieniem elementów wiedzy teoretycznej dotyczącej zarządzania, ale także stanowią przykład dzielenia się dobrymi
praktykami przez osoby doświadczone w zarządzaniu projektami. Połączenie obu tych
aspektów stanowi o oryginalności oferowanej przez nas publikacji.
W tym celu zebraliśmy artykuły, które dotyczą kluczowych zagadnień związanych z
przygotowywaniem, realizacją i rozliczeniem projektów społecznych. Z uwagi na szerokość
zagadnień zmuszeni byliśmy do ograniczenia się do najważniejszych wycinków.
Artykuły pogrupowano w dwie części. Pierwsza zawiera wiedzę teoretyczną, która
powinna być wykorzystywana przez menedżerów projektu. Są wśród nich teorie, modele
dotyczące zarządzania, opracowanie dotyczące problemów społecznych powiązanych z
rynkiem pracy choć ujawniających się w odległych dziedzinach, a także konkretne
narzędzia przydatne do wykorzystania w praktyce projektowej.
W drugiej części znajdują się krótkie artykuły, w których autorzy dzielą się
doświadczeniem w realizacji projektów. Część tych doświadczeń pochodzi od uczestników
studiów podyplomowych realizowanych w Katolickim Uniwersytecie Lubelskim Jana
Pawła II dla pracowników instytucji rynku pracy
Wstęp
9
finansowanych przez EFS w ramach projektu „Zarządzanie projektami społecznymi szkolenia służb zatrudnienia" (nr DWF 21.1181).
Zbiór otwiera artykuł napisany przez M. Wołoncieja, który dokonuje analizy czynników
decydujących o kierunku zmian zachodzących na rynku pracy. Pokazuje on złożoność
zjawiska społecznego, jakim jest rynek pracy.
Kolejny tekst, przygotowany przez Z. Kawczyńską-Butrym, zawiera poszerzoną
perspektywę patrzenia na diagnozę problemów społecznych rynku pracy. Wskazuje na wiele
aspektów diagnozy problemów społecznych. Dopełniając zagadnienie diagnozy problemów
społecznych, w następnym artykule K. Konefał przedstawia narzędzia zbierania danych o
rynku pracy i ich opracowywania.
Kolejny krok w działaniu projektowym to budowanie strategii działania. Temu zagadnieniu
poświęcony jest artykuł napisany przez K. Grzesiuk. Tekst ten opisuje narzędzia tworzenia
strategii działania - przydatne zarówno w pracy projektowej jak i dla całej organizacji.
Grupa kolejnych czterech artykułów skupia się na zarządzaniu ludźmi w zespole
projektowym. M. Torój skupia się na organizacji zespołu pracowniczego, K. Markowski na
komunikacji, B. Rożnowski na utrzymywaniu konfliktu na optymalnym poziomie, a artykuł
M. Laguny przybliża czytelnikom problematykę szkolenia. Właśnie ta forma oddziaływania
jest najczęściej wykorzystywana w ramach projektów społecznych adresowanych do
uczestników rynku pracy.
Tekst G. Gacha przedstawia zagadnienie szczegółowe organizacji działań w projekcie. Jak
zrobić, by nie powielać aktywności, by nie zbrakło nam niczego w trakcie realizacji, ani nie
„przedobrzyć". Proponowane przez autora reguły pomagają też zarządzać sobą i swoją pracą.
Efektywne wykorzystanie tej wiedzy pozwala przekształcić grupę pracowników w zespół.
Ze względu na specyfikę organizacji pracy opartą o projekty, często decyduje to o
powodzeniu.
Artykuł M. Janczarek skupia się na zagadnieniach związanych z budżetem projektu. Z
jednej strony chodzi o zaplanowanie środków w taki sposób, by projekt był bezpieczny, a
jednocześnie nie żądać zbyt wiele. Autorka podejmuje też zagadnienia rozliczania projektów.
Artykuł A. Dudy przedstawia problematykę związaną z wykorzystywaniem public
relations we wspomaganiu skuteczności działań zmierzających do wprowadzania zmian na
rynku pracy.
D. Wadowski przedstawia znaczenie ewaluacji dla właściwej realizacji projektu i jak
należy ją przeprowadzić, by była obiektywna i przydatna w pracy. Nikt nie lubi być oceniany,
dlatego proces ewaluacji jest trudny i wymaga zastosowania się do rad autora.
Artykuły w drugiej części książki są dzieleniem się doświadczeniami zebranymi podczas
realizacji projektu. Autorzy: K. Grzesiuk, A. Moskwa, M. Torój, B. Rożnowski, M. Janczarek
i W Moniuszko przedstawiają bardzo konkretne narzędzia lub zdarzenia, na które każdy
prowadzący projekt społeczny może się natknąć.
Krzysztof Markowski2
Wybrane sposoby oddziaływania
skutecznego menedżera
na pracowników
Wprowadzenie
Menedżer projektu jest jedną z osób, która sprawuje kontrolę nad projektem lub jego
wybranym aspektem. Niektóre firmy zatrudniają menedżerów nadzorujących pracę nawet
kilkusetosobowych zespołów, inne stosują pewien stopień rozproszenia i angażują do zarządzania
projektem większą liczbę osób, z których każda odpowiedzialna jest za wybrany, stosunkowo
niewielki, obszar projektu (Berkun, 2006).
Zdaniem Druckera (1994, s. 365 – 370) od menedżera wymaga się, aby był skuteczny. To od
niego zależy czy wydobędzie i uczyni efektywnymi potencjalne siły tkwiące w zasobach firmy –
przede wszystkim w zasobach ludzkich oraz czy zneutralizuje ich możliwe słabości. Menedżer może
to uczynić poprzez pięć podstawowych dla niego operacji, tj.: wyznaczanie celów, organizowanie,
motywowanie, komunikowanie się z pracownikami, ocenę efektywności oraz rozwój podległych mu
kadr. Staje się on skuteczniejszym rozszerzając swe umiejętności i podnosząc swą wydajność we
wszystkich pięciu wymienionych wyżej kategoriach swojej pracy. Drucker (2004) uważa, iż skuteczni
menedżerowie zawsze wywiązują się z podjętych zobowiązań pomimo, że mają różne osobowości,
często odmienne silne i słabe strony oraz inne systemy wartości i przekonania. Niektórzy z nich dar
skutecznego działania mają od urodzenia, inni – a tych jest zdecydowanie więcej - muszą sprawności
skutecznego działania się nauczyć i w sobie wyćwiczyć.
Efektywny menedżer jest osobą, która bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, a posiadane
przez niego umiejętności w decydujący sposób wpływają na osiągane rezultaty. Jednakże zawsze
można zadać pytanie: które umiejętności należy ćwiczyć w pierwszej kolejności, aby stać się
skutecznym menedżerem. Do interesujących wniosków w tym zakresie doszedł Goleman (2004). W
latach dziewięćdziesiątych badał on, jakie indywidualne zdolności ludzkie, i w jakim stopniu
wpływają na efektywność pracy. Analizując rozmaite zestawy umiejętności menedżerów
pochodzących ze 180 różnej wielkości firm z wielu krajów stwierdził, że można je pogrupować w trzy
2
Instytut Ekonomii i Zarządzania, Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
80
kategorie, a mianowicie:
umiejętności czysto techniczne – orientacja w finansach i sporządzanie dobrych
biznes planów,
zdolności kognitywne – zdolności myślenia analitycznego
zdolności związane z inteligencją emocjonalną – umiejętność współpracy i
skuteczność w kierowaniu zmianą.
Analizując wyniki swoich badań Goleman
stwierdził, że dla doskonałych wyników pracy
menedżera na stanowiskach wszystkich szczebli – a tym samym dla jego skuteczności - inteligencja
emocjonalna jest dwa razy ważniejsza niż umiejętności techniczne oraz zdolności kognitywne. Ponad
to, im wyższy szczebel w hierarchii firmy zajmuje menedżer tym dużo większe znaczenie w jego
pracy ma inteligencja emocjonalna, podczas gdy różnice w umiejętnościach technicznych są mało
istotne. Natomiast w przypadku bardzo efektywnych menedżerów w porównaniu z przeciętnymi
inteligencja emocjonalna jest przyczyną prawie 90% różnic w ich dokonaniach.
Inaczej mówiąc, aby menedżer działał efektywnie powinien po prostu inteligentnie używać
emocji, tj. w sposób świadomy wykorzystywać je do kierowania zarówno swoim zachowaniem i
myśleniem jak i postępowaniem podległych mu pracowników (por. Weisinger 1998).
Natura i znaczenie uczuć i emocji w zarządzaniu
Przeżywane uczucia i emocje mają ogromną wartość w życiu każdego człowieka. Są one
czymś naturalnym. Wszyscy je przeżywają, a one nieustannie wywołują zmiany w zachowaniu i w
fizjologii. Często też inicjują i zarazem ukierunkowują ludzkie działania i są źródłem innowacji i
osiągnięć (Cameron-Bandler, Lebeau, 1992).
Bardzo często zachowanie wielu osób nie wynika z ich możliwości i umiejętności, ale ze stanu
uczuciowego, w którym się znajdują. Rodzaj przeżywanych uczuć oraz nastrój bardzo mocno wpływa
zarówno na samo zachowanie jak też na spostrzeganie oraz interpretację zachowań własnych i innych
osób (Tyszka, 1999, s. 43). Wystarczy poprosić osobę by przypomniała sobie i przez chwile pomyślała
o radosnym lub smutnym wydarzeniu z własnego życia a zacznie ona zupełnie inaczej funkcjonować.
Z badań Forgasa (2005, s. 75, 79) wynika, że osoby u których wzbudzi się zły nastrój, częściej
formułują krytyczne, negatywne oceny skierowanej do nich prośby i są mniej skłonne ją spełnić niż
osoby będące w dobrym nastroju. Jeżeli natomiast u osób wzbudzi się dobry nastrój wyznaczają sobie
one trudniejsze i bardziej ambitne cele, mają większe oczekiwania oraz opracowują bardziej
szczegółowe plany działania, charakteryzujące się wyższym poziomem optymizmu oraz gotowości do
współpracy niż osoby u których wzbudzi się zły lub neutralny nastrój.
Z badań Instytutu Technologii Carnegie, wynika, że aż 85% sukcesu w życiu każdego
człowieka zależy od posiadanych umiejętności dobrego kontaktu z ludźmi oraz zdolności do
powodowania by inni go lubili. Pozostałe 15% sukcesu pracowników i kadry zarządzającej jest
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
81
skutkiem szkoleń technicznych lub inteligencji (zob. Mortensen, 2006, s. 58). Z kolei Andreas i
Faulkner (2006, s. 160) przytaczają badania, według których około 83% całego handlu bazuje na tym,
czy klient polubi sprzedawcę. Natomiast z innych badań, przytaczanych przez tych autorów wynika,
że wielu skutecznych menedżerów potrafi bardzo szybko wywoływać u innych uczucie sympatii i
uznania. W sposób naturalny sprawiają oni, że w ich towarzystwie inni czuja się swobodnie.
W zależności od tego jakiego rodzaju emocji lub uczuć u swoich podwładnych menedżer
będzie katalizatorem będą oni bardziej lub mniej efektywnie pracowali. Pomimo tego wielu
menedżerów nie jest świadomych w jaki sposób wywołują oni określone stany emocjonalne u swoich
podwładnych. Wiedza o tym, co wywołuje emocje i uczucia i jak wpływają one na funkcjonowanie
samego menedżera oraz jego podwładnych i zastosowanie jej w praktyce może być nieocenioną
umiejętnością w kierowaniu ludźmi.
Wiele osób żywi przekonanie, że źródłem ich uczuć są zdarzenia zewnętrzne bądź też
zachowanie innych ludzi. Jednakże badania i doświadczenia kliniczne m. in. Elisa (1998) czy
Maultubiego (1992) pokazują, że bezpośrednią przyczyną doświadczanych uczuć nie są fakty,
zdarzenia zewnętrzne czy inne osoby lecz opinie, myśli oraz przekonania na temat wcześniej
zaobserwowanych faktów, zdarzeń czy zachowań innych osób. Zależność ta przedstawiona jest na
rysunku 1. Na tym rysunku przedstawiono, iż zaobserwowane zachowanie drugiej osoby jest swego
rodzaju katalizatorem, który poprzez fakt samego zaistnienia może inicjować:
ocenę tego zachowania lub osoby,
przypomnienie podobnych zachowań tej lub innych osób z przeszłości,
„snucie” różnych scenariuszy dalszego rozwoju wypadków,
Dopiero podjecie tych aktywności jest bezpośrednią przyczyną doświadczanych uczuć.
Inaczej mówiąc obserwowane zachowanie drugiej osoby pobudza do oceny tegoż zachowania,
wpływa na pamięć oraz wyobraźnię. Przy czym dokonywana ocena zachowania wpływa także na
wyobraźnię i pamięć jak też przypomnienie sobie podobnych doświadczeń lub wyobrażenie dalszego
ciągu mogą modyfikować dokonaną ocenę.
Z przedstawionej na rys 1. relacji pomiędzy myśleniem, wyobraźnią i pamięcią i ich wpływem
na uczucia można wyciągnąć kilka wniosków. Po pierwsze, w dużo większym stopniu, niż się
niektórym wydaje, menedżer ma wpływ zarówno na to, co odczuwa jak i na podejmowane przez
siebie działania. Uzależnione jest to przede wszystkim od jego myśli, ocen i przekonań na temat
zaistniałych zdarzeń. Np. jeżeli będzie przekonany, że czegoś nie potrafi zrobić, ponieważ jest to dla
niego za trudne wówczas będzie doświadczać uczucia niechęci do zrobienia tego oraz będzie w
mniejszym stopniu angażować w działanie. W konsekwencji zmniejsza swoje szanse na sukces, czyli
zrealizowanie postawionego przed nim celu lub zadania. Przeciwnie jeśli będzie myśleli, że może to
zrobić, łatwiej pokona napotkane trudności, będzie bardziej wytrwały i zmotywowany.
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
82
Zdarzenie, zachowanie
drugiej osoby
Przypominane
doświadczenie z
przeszłości
Ocena, myśli,
przekonania oraz
oczekiwania na temat
zaobserwowanych
zdarzeń.
Wyobrażanie zdarzeń
przyszłych
Doświadczane uczucia i
emocje
Reakcje fizjologiczne
oraz zachowanie
behawioralne,
Rysunek 1. Schemat funkcjonowania człowieka [Źródło: Opracowanie własne]
Po drugie, bardzo często doświadczane uczucia są wynikiem własnych wyobrażeń czy
przekonań o zdarzeniach lub o zachowaniu i motywach postępowania innych osób. Wyobrażenia te
mogą być dalekie od rzeczywistości jednakże mają realny wpływ na odczucia i stosunek menedżera
do tych zdarzeń lub osób. Oznacza to, że jeśli myśli on o jakiejś osobie, że jest mądra wspaniała i
kompetentna wówczas będzie do niej żywił sympatię i życzliwość. Jeżeli natomiast tą samą osobę
będzie uważał jako niekompetentną, niekulturalną i do tego złośliwą wówczas będzie do niej czuł
niechęć, wstręt odrazę itp. Całkowicie odmienne uczucia będą z kolei przyczyną diametralnie różnych
zachowań wobec tej osoby, a konsekwencji także jej wyników pracy.
Po trzecie, ta sama sytuacja może być różnie oceniana przez uczestniczące w niej osoby w
zależności od ich ocen, interpretacji oraz oczekiwań. Dlatego też będą one miały do zaobserwowanego
zdarzenia inny, często różny stosunek. Prawidłowość ta ma bardzo duże znaczenie zarówno w
efektywnej komunikacji menedżera z podwładnymi jak też i w wydajnej pracy podwładny. Dobrze by
było, aby menedżer był świadomy tego, że jego pracownik może inaczej spostrzegać rzeczywistość, a
tym samym w zupełnie inny sposób dążyć do wykonania powierzonego mu zadania.
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
83
Inną prawidłowością dotyczącą uczuć jest ta, że uczucia są amoralne, tzn. uczucia, których
doświadczają ludzie nie są ani dobre ani złe3. Natomiast mogą być one dla nich przyjemne bądź
przykre. Mimo, że każdy chciałby doświadczać tylko przyjemnych dla niego uczuć takich jak miłość,
przyjaźń, poczucie satysfakcji itp. to jednak nawet najbardziej przykre uczucia, takie jak złość,
bezradność czy samotność warto przeżywać traktując je jako pewien sygnał. Każde bowiem uczucie
niesie z sobą jakąś informację. I tak np. uczucie frustracji informuje, że podjęte działania nie
doprowadziły do oczekiwanego rezultatu jednakże istnieje możliwość jego osiągnięcia. Z kolei
uczucie rozczarowania informuje o tym, że zamierzony cel nie został osiągnięty i bark jest już
możliwości lub środków do jego uzyskania. Jednocześnie doświadczenie uczucia rozczarowania
ułatwia rezygnację z podejmowania kolejnych, w tym wypadku nieskutecznych, wysiłków
zmierzających do osiągnięcia owego celu i skoncentrowania się na realizacji innych zamierzeń (por.
Cameron-Bandler, Lebeau, 1992).
Ze schematu funkcjonowania człowieka (rys. 1) można wysnuć jeszcze jeden wniosek, a
mianowicie ten, że aby szybko i efektywnie wpływać na zachowanie i przekonania pracownika
najlepiej jest oddziaływać na jego uczucia i emocje. Można to czynić poprzez oddziaływanie na jego
pamięć, wyobraźnię jak też na sposób myślenia oraz system przekonań. Tak zachowują się prawie
wszyscy sprzedawcy zajmujący się sprzedażą bezpośrednią (zob. Pankiewicz, 2007; Greshes, 2007;
Ziglar, 1996).
Czasami zdarza się, ze pracownik mimo swoich usilnych starań osiągnie rezultat inny niż on
sam lub od niego oczekiwano. Wówczas może czuć się przygnębiony, zdemotywowany oraz smutny.
Jego praca w takim stanie jest wówczas mało efektywna. Poza tym jego obniżony nastrój wpływa
zarówno na jego:
sposób myślenia o sobie – jestem złym pracownikiem;
pamięć - przypomina sobie wówczas głównie te przedsięwzięcia, które mu nie
wyszły;
wyobraźnię – fantazjuje, że za cokolwiek się weźmie spotka po drodze przeszkody
nie do pokonania.
Oczywiście może to być skrajny przypadek jednakże, gdy się zdarzy oddziaływanie na
pracownika będącego w takim stanie i mówienie mu, że jest bardzo dobrym, skutecznym i na pewno
sobie poradzi jest mało efektywne. Skuteczniej jest gdy na samym początku zadziała się na pamięć
pracownika by wywołać określone emocje, następnie działając na wyobraźnię umocnić przypomniane
uczucia np. pewności siebie. Dopiero wówczas będzie mógł wysłuchać racjonalnych argumentów.
Motywowanie pracownika przebiegałoby wówczas w ten sposób: w pierwszej kolejności należy
spytać i wysłuchać tego, co według niego się stało. Gdy pracownik zostanie wysłuchany należy go
3
O moralnym czynie można mówić dopiero wówczas, gdy osoba przezywająca np. pożądanie w sposób
świadomy i dobrowolny zacznie dążyć do jego zaspokojenia wbrew obowiązującym normom.
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
84
poprosić, aby przypomniał sobie sytuację, w której czuł się pewny, kreatywny i działał energicznie
oraz skutecznie zrealizował powierzone mu zadanie. Gdy opowie o tym, menedżer winien go spytać o
to, co wtedy czuł, a gdy o tym opowie menedżer powinien powtórzyć to, co usłyszał używając
najlepiej tych samych określeń opowiadanych stanów. Dopiero wówczas może przekazać od siebie
zachętę typu „jestem przekonany, że sobie także i z tym zadaniem poradzisz, a dotykając jego
ramienia lub ściskając rękę spytać „ ty także to czujesz to”.
Sposoby wzbudzania określonych stanów emocjonalnych
Menedżer codziennie musi szukać sposobów na wyzwolenie w pracownikach motywacji i
kierować ich działaniem. W tej części chciałbym skoncentrować się na dwóch pośrednich sposobach
wzbudzania przyjaznych stanów emocjonalnych u pracowników wobec menedżera, a mianowicie: a)
intencji z jaką menedżer słucha swoich pracowników oraz b) jednej z podstawowych zasad perswazji
– zasady lubienia. Jest to pośredni sposób wpływania na podwładnych w myśl zasady: dla osoby którą
się lubi i żywi wobec niej uczucie sympatii i zaufania zrobi się więcej, szybciej zgodzi na jej sugestie
oraz łatwiej przekona się do jej sposobu widzenia świata.
Intencja odpowiedz
Zdaniem Johnsona (1992, s. 129) pomimo, że na rozmówcę wpływa zarówno intencja z jaka
udziela się odpowiedzi jak i jej forma to jednak intencja odbiorcy, z jaką udziela on odpowiedzi
najbardziej wpływa zarówno na zdolności nadawcy do rozwiązywania swoich problemów jak też
przyczynia się do rozwoju relacji miedzy osobami. Z badań Rogersa (1952 za Johnoson 1992, s. 139)
nad tym jak ludzie porozumiewają się ze sobą w sytuacji bezpośredniego kontaktu wynika, że w 80%
wszystkich wysyłanych przez ludzi komunikatów zajmują następujące kategorie wypowiedzi:
oceniająca, interpretująca, wspierająca, badająca i rozumiejąca. Pozostałe 20% to wypowiedzi
przypadkowe i pozbawione większego znaczenia. Na podstawie tych badań Regers odkrył, że ludzie
najczęściej używają odpowiedzi oceniającej, następnie interpretującej, później wspierającej oraz
badającej, najrzadziej zaś odpowiedzi rozumiejącej. Odkrył także, że jeśli ktoś używa jakiegoś rodzaju
odpowiedzi w 40% wypadków, innym wydaje się, że on zawsze odpowiada w ten sposób. Według
Regersa (2002, s. 401-402) podstawową barierą w komunikacji miedzy ludzkiej jest naturalna
skłonność do osądzania, oceniania, aprobowania lub wyrażania dezaprobaty wobec wypowiedzi danej
osoby lub grupy. Inaczej mówiąc wypowiedź rozmówcy zazwyczaj zostaje poddana ocenie z punktu
widzenia słuchającego. Znaczenie tej oceny wzrasta gdy dodatkowo w komunikacji zostaną
zaangażowane uczucia i emocje. Im są one silniejsze tym wyższe jest prawdopodobieństwo, że w
komunikacji brakować będzie elementu wzajemności. Będą tylko dwie idee, dwa uczucia, dwie oceny,
nie stykające się ze sobą w żaden sposób w przestrzeni psychicznej.
Zdaniem Johnsona (1992, s. 140) parafrazując wypowiedź rozmówcy, czyli udzielając
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
85
odpowiedzi rozumiejącej najłatwiej można oznajmić nadawcy, że słuchacz interesuje się nim jako
człowiekiem oraz dokładnie rozumie to co mówi. Tego typu odpowiedzi najsilniej zachęcają nadawcę
do dalszego i szczegółowego badania swojego problemu oraz samemu szukania rozwiązania tego
problemu. Udzielanie odpowiedzi rozumiejącej pozwala także odczuć namacalną i pełną harmonii
więź z rozmówcą. Poza tym udzielanie tego typu odpowiedzi pozwala odbiorcy lepiej zrozumieć
nadawcę oraz jego trudności z jego punktu widzenia.
Wiele kontaktów i rozmów mogłoby toczyć się efektywniej i w przyjemniejszej atmosferze
gdyby menedżer na początku rozmowy używał odpowiedzi rozumiejących. Dzięki temu dużo łatwiej
wytworzy się atmosfera zaufania i dzięki temu rozmówca będzie otwierał się na inne rodzaje
odpowiedzi. Parafrazowanie na samym początku wypowiedzi pracownika pozwala uniknąć przyjęcia
przez niego postawy obronnej w wyniku poczucia zagrożenia. Tym bardziej, że zazwyczaj każda
osoba mówi o problemie z własnego punktu widzenia.
Wielu szefów, mimo składanych deklaracji, że ich drzwi stoją zawsze otworem, nie potrafi
słuchać. Skutkiem tego jest to, ze ich podwładni w obliczu tej nieumiejętności mają trudności w
swobodnym wypowiedzeniu tego, co chcą przekazać (Nicholas, Stevens, 2005). W efekcie brakuje
rozmowy o ważnych problemach, których rozwiązanie byłoby korzystne dla obydwu stron.
Lekarstwem na audialne porażki jest tak zwane słuchanie niedyrektywne. Wówczas to rozmówca
słucha i stara się zrozumieć, a później okazuje swoje zrozumienie zarówno w postaci słownej jak i
podejmując odpowiednie działanie. Najważniejszym zadaniem szefa jest powstrzymanie się w czasie
rozmowy od wypowiadania własnych myśli w reakcji na poglądy wyrażane przez mówiącego oraz od
uzewnętrzniania swego niezadowolenia i dezaprobaty poprzez gestykulację i zachowanie.
Najkorzystniej by było gdyby odzywał się tylko po to, aby poprosić o wyjaśnienie jakiegoś
zagadnienia.
Zasada lubienia jako narzędzie wpływu
Zdaniem Cialdiniego (1994) jest wiele czynników, które wpływają na to, że jedni ludzie lubią
innych i zgadzają się spełniać ich prośby czy polecania. Do nich zalicza atrakcyjność fizyczną,
podobieństwo, częstość kontaktowania się (szczególnie dotyczy to wzajemnej i udanej współpracy),
skojarzenie z czymś lubianym itp. Wśród tych czynników najbardziej istotnymi i skutecznymi są podobieństwo i pochwała.
Ludzie odczuwają największą sympatię do kogoś, kto szczodrze im schlebia, nawet wówczas,
gdy to, co mówi nie do końca jest prawdą. Pod warunkiem oczywiście, że osoba chwalona nie widzi w
tym próby manipulowania nią (Doliński, 2006). Cialdini (2006 przytacza dane z badań, które
jednoznacznie wykazują, że szczere i pozytywne uwagi na temat cech, postaw i osiągnięć w pracy
zawodowej powodują, że osoby wypowiadające pochwałę są w zamian lubiane i że adresaci miłych
uwag chętnie wypełniają ich życzenia.
Poza podtrzymywaniem dobrych stosunków z podwładnymi, aby być skutecznym
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
86
menedżerem trzeba używać pochwałę i uznanie w celu uzdrowienia niekorzystnych lub
nieproduktywnych relacji. Nawet najbardziej nieprzychylny stosunek podwładnego można złagodzić
jeśli wyrazi się szczere uznanie cechy czy zachowania, które można podziwiać. Może to być jego
troska o ludzi w firmie, oddanie rodzinie, punktualność lub po prostu etyka pracy. Dzięki temu łatwiej
będzie przekonać pracownika do posiadanych kompetencji czy dobrej woli.
Drugim bardzo ważnym czynnikiem wywoływania przyjaznej postawy w pracowniku jest
podobieństwo. Jest ono doskonałym narzędziem, aby wytworzyć przyjazne więzy z pracownikiem.
Nawet mało ważne podobieństwo zwiększa stopień sympatii, niezależnie od tego czy dotyczy ono
wyznawanych przekonań, cech osobowości, stylu życia czy doświadczeń życiowych. Nieformalne
rozmowy w ciągu dnia są doskonałą okazja do odkrycia przynajmniej jednego wspólnego obszaru
zainteresowań. Zdaniem Cialdiniego (2004) znacznie łatwiej jest zdobyć poparcie dla nowego
projektu, kiedy ludzie, których menedżer stara się przekonać, są do niego życzliwie nastawieni.
W literaturze przedmiotu (Dilts, 2007; Knight, 2006; Moden, 1998) można spotkać także inne
sposoby uzewnętrzniania podobieństwa zwanego dopasowaniem. Ma ono na celu stworzenie klimatu
zaufania i zrozumienia oraz poczucia dobrego kontaktu. Polega ono na wykorzystaniu kluczowych
werbalnych i niewerbalnych sygnałów rozmówcy – w tym wypadku pracownika - celem jak
najdokładniejszego upodobnienia się do niego. Dzięki temu upodobnieniu można niejako wejście „w
jego skórę” i spojrzenie na rzeczywistość jego oczami
(ponieważ wszystkie te niewerbalne
zachowania wyrażają jego stan umysłu). Innym skutkiem upodobnienia jest wzbudzenie u rozmówcy
bardzo silnej więzi psychicznej, co w sposób istotny ułatwia komunikację. Jednakże, aby mogły
wystąpić powyższe efekty dopasowania musi być ono robione bardzo dyskretnie i z wyczuciem.
Jednym ze sposobów wywołania w drugiej osobie poczucia podobieństwa jest dyskretne
odzwierciedlanie ruchów i rytmu jej ciała. Aby osiągnąć dobry kontakt z druga osobą menedżer musi
się do niej upodobnić dopasowując swoje niewerbalne zachowanie do jej zachowania. Polega to na
dostosowaniu swoich ruchów ciała do zachowania i rytmu pracownika, poczynając od pozycji
siedzenia (lub stania), pochylenia, ułożenia głowy a skończywszy na ruchach nóg i gestach rąk. Można
harmonizować dosłownie każde zaobserwowane zachowanie. Dotyczyć ono może zarówno sposobu
mówienia, używanych pojęć lub wyrażeń jak też mówienia w podobnym tempie, rytmie oraz tonie.
Zdaniem Hogana, 2007, s. 54) ludzie zwykle mówią z taka sama szybkością, z jaka przetwarzają
myśli, wewnętrzne obrazy lub własne uczucia i emocje. Dostosowanie tempa mówienia do drugiej
osoby pozwala jej łatwiej przyswajać przekazywane informacje. Do bardziej zaawansowanych,
aczkolwiek najbardziej skutecznych, technik należy odzwierciedlanie nastroju, dopasowanie poziomu
energii oraz dopasowanie oddechu. Dopasowanie się do oddechu drugiej osoby prowadzi do bardzo
przychylnego nastawienia do osoby dostosowującej.
Wybrane sposoby oddziaływania skutecznego menedżera na pracowników
87
Bibliografia
Andreas S., Faulkner Ch. (2006). NLP, nowa technika osiągania sukcesów. Gliwice: Wydawnictwo
Helion..
Berkun S. (2006). Sztuka zarządzania projektami. Gliwice: Wydawnictwo HELION.
Cameron-Bandler L., Lebeau M. (1992). W niewoli uczuć. Gdańsk. GWP
Cialdini R. (1994). Wywieranie wpływu na ludzi. Gdańsk GWP.
Cialdini R. (2004). Jak wykorzystać naukowe zasady perswazji. Harvard Business Review, Nr 8 (18).
Warszawa: Harvard Business Review Polska, s. 78-86.
Dilts R. B. (2007). Przywództwo z wizją. Kreowanie świata, do którego ludzie chcą przynależeć.
Lublin: NLP Neuroedukacja.
Doliński D. (2006). Techniki wpływu społecznego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe „Scholar”
Drucker P., F. (1994). Praktyka zarządzania. Kraków: Akademia Ekonomiczna
Drucker P., F. (2004). Od czego zależy skuteczność menedżera? Harvard Business Review Nr 9 (19).
Warszawa: Harvard Business Review Polska, s. 48-53.
Ellis A. (1998). Terapia krótkoterminowa. Gdańsk: GWP.
Ellis A. (1999). Jak opanować złość zanim ona opanuje ciebie. Poznań: Media Rodzina of Poznań.
Goleman D. (2004). Co czyni cię przywódcą? Harvard Business Review Nr 2 (12). Warszawa:
Harvard Business Review Polska, s. 92 – 101.
Greshes W. (2007). Piekielnie dobra ksiązka o sprzedaży. Warszawa: MT Biznes.
Hogan K. (2007). Nauka Perswazji, czyli jak w 8 minuty postawić na swoim. Warszawa:
Wydawnictwo Rebis.
Johnson D. W. (1992). Podaj dłoń. Warszawa: Instytut Psychologii Zdrowia i Trzeźwości.
Knight S. (2006). NLP w biznesie. Techniki skutecznego przekonywania. Gliwice: OnePress.
Maultsby M. C. (1992). Racjonalna terapia zachowania. Poznań: Fundacja ALTERNA.
Moden D. (1998). Zarządzać z mocą NLP. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Mortensen K., W. (2006). Sztuka wywierania wpływu na ludzi. Dwanaście uniwersalnych praw
skutecznej perswazji. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielońskiego
Nicholas R. G., Stevens L. A. (2005). Słuchanie ludzi. [W:] Harvard Business School Press (red.).
Efektywna komunikacja: Gliwice: OnePress.
Pankiewicz K. (2007). Alchemia sprzedaży. Gliwice: OnePresse.
Rogers C. R. Roethlisberger F., J. (1952). Barriers and gateways to communication. Harvard Business
Review, July – August, 28-35.
Rogers C., R. (2002). O stawaniu się osobą. Poznań: Dom Wydawniczy REBIS.
Tyszka T. (1999). Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji. Gdańsk: GWP.
Forgas J. P. (2006). Afekt a umysł społezny – wpływ afektu na strategiczne zachowania
interpersonalne [W:] Forgas j. p., Willims K. D. Wheeler L. (red.) Umysł społeczny.
Poznawcze i motywacyjne aspekty zachowań interpersonalnych. Gdańsk: GWP.
Weisinger H. (1998). Inteligencja emocjonalna w biznesie. Warszawa: BUSINESS PRESS.
Ziglar Z. (1996). Ziga Ziglara Sztuka profesjonalnej sprzedaży. Warszawa: Wydawnictwo Studio
EMKA.