SELEKCJA PRACOWNIKÓW
Transkrypt
SELEKCJA PRACOWNIKÓW
SELEKCJA PRACOWNIKÓW Okres recesji oprócz wielu niedogodności niesie ze sobą równieŜ wiele nowych moŜliwości. Mogłoby się wydawać, Ŝe w czasach, gdy przedsiębiorstwa zajmują się głównie redukcją liczby zatrudnionych, dobór i selekcja pracowników zejdzie na drugi plan. Tymczasem, nawet gdy zaczyna dominować polityka ostrych cięć i oszczędności, nie zanika potrzeba selekcji; co więcej, te właśnie oszczędności wymuszają stosowanie takich metod doboru, które zagwarantują wybór rzeczywiście odpowiedniego kandydata. Wysoki poziom bezrobocia jest oczywiście zjawiskiem niekorzystnym, ale z punktu widzenia selekcji personelu posiada pewną zaletę. Mimo iŜ w wielu dziedzinach wciąŜ bezskutecznie poszukuje się specjalistów, to generalnie moŜna sobie pozwolić na wybór pracownika ze znacznie większej „puli” podobnie wykształconych i wykwalifikowanych kandydatów. Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko. Selekcji dokonuje się wśród kandydatów pozyskanych wskutek przeprowadzonej rekrutacji. Dokonanie wyboru kandydata najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko, nazywane teŜ doborem zawodowym, zakłada realizację dwóch celów: • produkcyjnego – wybór ludzi, którzy najlepiej będą daną pracę wykonywać oraz eliminacja tych, którzy ze względu na cechy indywidualne do danej pracy się nie nadają; • społecznego – wybór pracy dla ludzi pod kątem ich zainteresowań i motywów, tak aby wykonywali pracę, która przyniesie im największą satysfakcję zawodową. Efektywność i skuteczność metod selekcji personelu zaleŜy od wielu czynników. Wprowadzenie tych czynników do odpowiednich równań daje moŜliwość obliczenia oszczędności na kosztach kaŜdej z nich. Słuszność doboru instrumentów selekcji oraz wskaźniki selekcji stanowią dwa najbardziej istotne elementy wpływające na kształt obliczeń. Wzrost wartości któregoś z wymienionych czynników podnosi skuteczność praktycznie kaŜdego systemu doboru kadr. Wzrost wskaźnika selekcji, który następuje przy duŜym bezrobociu, oznacza, Ŝe przedsiębiorstwo moŜe wybierać spośród wielu procedur doboru personelu. Wybór ten moŜna najlepiej zilustrować na podstawie analizy dwóch opcji wynikających z odmiennego stosunku do tego samego zagadnienia. Przedsiębiorstwo moŜe się zdecydować na utrzymanie dotychczasowej metody stosując gorzej dobrane, a zatem zazwyczaj tańsze metody selekcji. Utrzymanie dotychczasowej skuteczności jest moŜliwe dzięki dostępowi do szerszego grona odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów. Z drugiej strony, firmy mogą Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 optować za wykorzystaniem lepszych, a często droŜszych metod, dzięki którym podniesie się ogólna skuteczność obecnie stosowanego systemu. Nowoczesny dobór zawodowy zakłada, Ŝe pewne formy zachowania się człowieka obserwowane w sytuacji badania są próbką jego moŜliwych zachowań w podobnych sytuacjach oraz Ŝe zachowanie się jest częścią systemu, w którym wszystkie elementy tworzą całość i współdziałają ze sobą na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego. To sprzęŜenie z otoczeniem moŜe powodować, Ŝe człowiek o cechach sugerujących jego powodzenie w pracy moŜe okazać się złym pracownikiem w sytuacji szczególnej lub w określonej grupie pracowniczej. Zmienne sytuacyjne mają istotny wpływ na dobór sprawdzianów psychometrycznych dostosowywanych do stanowisk pracy o duŜym stopniu zmienności i złoŜoności o znacznym poziomie intelektualizacji, wymagających twórczej, koncepcyjnej postawy i szybkich trafnych decyzji. ETAPY PROCESU SELEKCJI KANDYDATÓW Proces selekcji obejmuje wiele etapów, na których wykorzystuje się właściwe kaŜdemu z nich metody: 1. zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów; 2. wstępna selekcja kwalifikacyjna; 3. testowanie, grupowe metody selekcji; 4. ostateczna rozmowa kwalifikacyjna (wywiad szczegółowy); 5. weryfikacja informacji o kandydacie; 6. badania lekarskie; 7. decyzja o zatrudnieniu; 8. oferta pracy. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów Pisemne oferty kandydatów stanowią ich odpowiedzi na zapotrzebowanie organizacji zgłoszone w procesie rekrutacji. Są formalnym stwierdzeniem chęci kandydatów do zatrudnienia się. Stanowią pierwsze i podstawowe źródło informacji o kandydatach. Pisemna oferta kandydata złoŜona jest z przedstawionych przez kandydata dokumentów, do których naleŜą: Podanie – zawierające oznaczenie kandydata oraz wyselekcjonowany opis tych faktów z jego Ŝycia, które wydają się waŜne dla przyszłego pracodawcy; składające się: • ze wstępu – informującego, Ŝe kandydat jest zainteresowany zatrudnieniem oraz jakie ma oczekiwania; Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 • z części zasadniczej – przedstawiającej zalety kandydata, które predestynują go na dane stanowisko, w tym: kwalifikacje, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie, zainteresowania, preferencje; • z zakończenia – informującego o sposobie kontaktu z kandydatem. śyciorys (curriculum vitae = CV) – stanowiący prezentację Ŝycia zawodowego kandydata, obejmujący: • wstęp – dający ogólny obraz oczekiwań zawodowych kandydata oraz ogólną informację, co do jego umiejętności, zawierający oznaczenie kandydata, określenie stanowiska, o które się ubiega, streszczenie podstawowych kwalifikacji; • informacje o wykształceniu – oznaczenie szkół, uprawnień, kursów, szkoleń ze wskazaniem świadectw i dyplomów oraz dat uczęszczania; • opis przebiegu pracy zawodowej – zawierający oznaczenie organizacji, okresów zatrudnienia, stanowisk, tytułów oraz oznaczenie prac społecznych; • opis zainteresowań, osiągnięć, nagród – wskazujący przynaleŜność do organizacji społecznych, stowarzyszeń, klubów oraz otrzymane odznaczenia, nagrody i tytuły honorowe, a takŜe dodatkowe informacje, np. o znajomości języków obcych; • wskazanie referencji – opinie, świadectwa, zaświadczenia wydane przez poprzednich pracodawców. Dokumenty potwierdzające informacje zawarte w podaniu i CV, w tym takŜe ksiąŜeczka zdrowia, aktualne badania lekarskie, ksiąŜeczka wojskowa itd. Analiza przedstawionych dokumentów obejmuje takŜe ich badanie pod względem spełnienia przez nie zasad formalnych, do których naleŜą: • konkretność – tylko fakty waŜne; • koncentracja na informacjach pozytywnych – szczerość, ale z uwypukleniem cech pozytywnych; • indywidualność – brak schematycznego powielania gotowych wzorców; • poprawność języka – gramatyka, składnia, wyraŜenia sloganowe, gwarowe; • profesjonalny i atrakcyjny wygląd – czystość, schludność, przejrzystość, czytelność, istnienie zbędnych ozdobników. Wstępna selekcja kwalifikacyjna Wstępna selekcja kwalifikacyjna obejmuje wybór kandydatów do dalszego etapu selekcji, na podstawie przedstawionej dokumentacji oraz na podstawie wstępnej rozmowy, której celem jest pogłębienie informacji co do kwalifikacji i oczekiwań kandydata. Prowadzona jest z reguły przez pracownika działu personalnego. Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 Testowanie, grupowe metody selekcji Testowanie jest tym etapem selekcji, który słuŜy do ustalenia zainteresowań, zdolności, umiejętności, zdolności do uczenia się oraz dominujących cech osobowości kandydata. Testy stanowią zestawy odpowiednio skonstruowanych zadań, które kandydat rozwiązuje w trakcie badania. Test powinien być: • wystandaryzowany – uŜywany zawsze w ten sam sposób; • obiektywny – prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik; • trafny – mierzyć to co ma mierzyć, • rzetelny – mierzyć dokładnie; • znormalizowany – mieć układ odniesienia, w którym moŜna porównać wyniki badanego z odpowiednio duŜą liczbą wyników innych przebadanych osób. Spośród wielu róŜnych testów moŜna wymienić: • skale szacunkowe (np. numeryczne, graficzne); • skale z wymuszonym wyborem; • techniki porządkujące; • techniki socjometryczne; • testy wiadomości; • skale postaw; • testy komputerowe (np. Thomas, zestaw SHL). Obecnie większość testów wykonywana jest w formie komputerowych zestawów testowych, gdzie oceny testów dokonuje komputer. Stosowanie testów budzi kontrowersje. Brakuje testów polskich, a bezpośrednie tłumaczenia wzorców zachodnich napotykają problem adaptacji kulturowej. RóŜnie oceniana jest uŜyteczność i wiarygodność testów ze względu na moŜliwość manipulacji dokonanej przez badanego (brak szczerości), znaczne trudności interpretacyjne, a przede wszystkim trudności z zastosowaniem wyników testów. Problematyczność stosowania testów jest tym większa, Ŝe z reguły ich interpretacji dokonuje nie profesjonalista-psycholog, lecz tylko program komputerowy nie uwzględniający specyfiki indywidualnego przypadku. Jedną z form testowania kandydatów są grupowe metody selekcji. MoŜna je sklasyfikować według trzech rodzajów metod: a) Grupy bez lidera, dyskutujące na podany temat; b) Grupy, w których uczestnictwo polega na samodzielnym przygotowaniu projektu rozwiązania zadanego problemu, a następnie jego prezentacja i obrona na forum grupy; c) Grupy wspólnie rozwiązujące zadany problem. Grupowe metody selekcji powodują ujawnianie się cech behawioralnych kandydatów i ich predyspozycji do pełnienia ról zawodowych (czyli szczególnych Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 przypadków ról społecznych rozumianych jako kompleks praw i obowiązków przynaleŜnych jednostkom w określonej sytuacji społecznej – tu zawodowej) w grupie zawodowej (czyli szczególnym przypadku grupy społecznej rozumianej jako zespół ludzi, których łączą stosunki społeczne określonego rodzaju, tj. jakaś więź społeczna – tu więź zawodowa). Grupową metodą selekcji – uwaŜaną za najpełniejszą, najbardziej kompleksową i najbardziej wiarygodną – jest metoda Assessment Center (Ośrodek Oceny). Metoda ta definiowana jest jako „grupowe badanie kandydatów lub pracowników, prowadzone przez zespół badaczy-obserwatorów, posługujących się zintegrowaną, specjalnie dobieraną baterią technik diagnostyczno-selekcyjnych, wyposaŜonych w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych informacji”. Metoda ta jest najczęściej stosowana przy doborze kandydatów na kierowników. Wywiad szczegółowy Wywiad szczegółowy ma na celu wypełnienie luk w dotychczasowej informacji o kandydacie oraz poznanie kandydata jako człowieka. Stwierdzenie, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko i dla organizacji. Wywiad prowadzony jest zwykle przez kierownika funkcyjnego. Stanowi najwaŜniejszy etap selekcji i dlatego powinien być starannie przygotowany i przeprowadzony. Struktura wywiadu obejmuje cztery poziomy: a) wstępny – zapoznanie się rozmówców, dane personalne i doświadczenia zawodowe; b) interpretacja faktów i ich znaczenie dla kandydata; c) osobiste opinie, myśli i poglądy – poziom nieobojętny emocjonalnie, dotyka sfery prywatności; d) system wartości kandydata – w sferze prywatności, z prawem kandydata do odmowy odpowiedzi. Uwzględniając strukturę wywiadu, przeprowadzający go powinien tak poruszać się po jego poziomach, aby uzyskać maksimum informacji bez jednoczesnej ingerencji w sferę prywatności. W tym celu przeprowadzający wywiad powinien: • rozpoczynać od poziomu pierwszego, informując kandydata o sposobie prowadzenia wywiadu i o rodzaju i zakresie pytań; • uwaŜnie słuchać odpowiedzi z uwzględnianiem poziomu emocjonalnego rozmówcy; • powstrzymywać się od przejścia na poziom czwarty do momentu upewnienia się co do gotowości do tego obu stron. Wywiad powinien być zaplanowany, aby uniknąć niezręcznych sytuacji mających negatywny wpływ na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówców. Plan wywiadu powinien obejmować: Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 a) wprowadzenie: powitanie, przedstawienie się rozmówców, rozładowanie napięcia chwilą neutralnej rozmowy; b) udzielenie informacji na temat obowiązków, stanowiska, organizacji: rozwinięcie informacji zawartych w ofercie rekrutacyjnej z moŜliwością pytań kandydata; c) pozyskiwanie danych o kandydacie: najwaŜniejsza część wywiadu, rzeczowe i konkretne pytania dotyczące przeszłości, gdyŜ tylko takie pozwalają na ustalenie działalności kandydata i jej efektów, pozwalają zweryfikować fakty; z unikaniem pytań naprowadzających, które mogą zostać odebrane jako próba dyskryminacji, np. o wiek. płeć, religię, stan cywilny, pochodzenie; d) zamknięcie: podsumowanie informacji, z moŜliwością dodania czegoś nowego przez obu rozmówców; e) zakończenie rozmowy: podziękowanie za rozmowę, informacja o sposobie i terminie powiadomienia kandydata o ostatecznej decyzji; f) ocena przydatności kandydata: dokonywana bezpośrednio po zakończeniu rozmowy, według wcześniej przygotowanego schematu. Przeprowadzający wywiad powinien sobie zdawać sprawę z trudności i nieporozumień, jakie są udziałem rozmowy kwalifikacyjnej. NaleŜą do nich: 1. Trudności językowe stanowiące przeszkodę w rozumieniu wyraŜanych myśli, wywołane: • wieloznacznością i nieostrością słów i zwrotów; • niepoprawnością i niejasnością wyraŜeń; • wypowiadaniem zdań, które mogą być poczytane jako oferta. 2. Trudności w aktywnym słuchaniu rozmówcy, spowodowane: • prowadzeniem dialogu wewnętrznego z samym sobą; • brak zainteresowania wypowiedzią drugiej osoby; • selektywne słuchanie; • brak komfortu zewnętrznego; • stan psychiczny rozmówców. 3. Psychologiczny efekt „halo” – tendencja w ocenie, polegająca na rozszerzeniu oceny jednej cechy na inne cechy. 4. Pierwsze wraŜenie – stopień jego trwałości. 5. Uleganie stereotypowi – ocena na podstawie utrwalonego w świadomości stereotypu. Przełamać trudności i poprawić jakość wywiadu moŜna dzięki: 1.Stosowaniu techniki parafrazy, czyli omówienia tego, co zostało powiedziane dla uzyskania potwierdzenia zrozumienia. 2.Wykorzystaniu języka ciała. Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 3.Sporządzaniu notatek – pozwala na koncentrację i skupienie, ułatwia bieŜącą ocenę rozmówcy, powinno być prowadzone dyskretnie i w sposób niezrozumiały dla kandydata. 4.Przygotowaniu do rozmowy – plany, nastawienie psychiczne. 5.Ignorowaniu własnych poglądów na dany temat – pozwala na niezniekształcanie i niereinterpretowanie wypowiedzi rozmówcy. 6.Ignorowaniu problemów osobistych. 7.Odpowiednim warunkom zewnętrznym: • atmosfera prywatności; • aranŜacja miejsca; • oświetlenie – nie raŜące; • wygodne siedzenie i odpowiednia temperatura. Weryfikacja informacji o kandydacie Weryfikacja informacji o kandydacie słuŜy ustaleniu prawdziwości danych zawartych w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się z wystawcami dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości i w celu poszerzenia wiedzy o kandydacie. Etap ten moŜe wywoływać komplikacje u podmiotów mających udzielić informacji przez to, Ŝe jej udzielenie moŜe prowadzić do naruszenia tajemnicy słuŜbowej, a w skrajnych przypadkach do naruszenia prawa przez udzielanie informacji nie znajdujących potwierdzenia w aktach osobowych lub dokumentacji dotyczącej ocen. Badania lekarskie Poddanie kandydata badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on zdolność fizyczną i psychiczną do pracy na danym stanowisku. Ponadto ich celem jest ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi. Problem badań lekarskich został dostrzeŜony przez ustawodawcę jako istotny. Kodeks pracy nakłada na kandydata obowiązek poddania się wstępnym badaniom lekarskim, a na pracodawcę obowiązek pokrycia kosztów tych badań oraz obowiązek przechowywania orzeczeń wydanych na ich podstawie. Wagę tego zagadnienia podkreślił ustawodawca takŜe w ustawie z dnia 27 czerwca 1997r. o słuŜbie medycyny pracy. Ustawą tą utworzono słuŜbę medycyny pracy, która współdziałając z pracodawcą wykonuje w odniesieniu do pracowników m.in. zadania z zakresu: • ograniczenia szkodliwego wpływu pracy na zdrowie; • sprawowania profilaktycznej opieki zdrowotnej nad pracującymi, w szczególności przez wykonywanie wstępnych, okresowych i kontrolnych przewidzianych w kodeksie pracy oraz przez wykonywanie orzecznictwa do Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 celów przewidzianych w kodeksie pracy i w przepisach wydanych na jego podstawie; • prowadzenia ambulatoryjnej rehabilitacji zdrowotnej; • inicjowania działań pracodawcy na rzecz ochrony zdrowia pracowników i udzielania pomocy w ich realizacji; • prowadzenia analiz stanu zdrowia pracowników. Mocą tej ustawy pracodawca został zobowiązany do zawarcia z jednostką słuŜby medycyny pracy umowy, na podstawie której jednostka ta będzie wykonywała swoje zadania w odniesieniu do pracowników danego pracodawcy. Badania lekarskie nie mogą stanowić podstawy do dyskryminacji np. ze względu na ciąŜę. Decyzja o zatrudnieniu W celu właściwego doboru pracownika na wakujące stanowisko konieczne jest przeprowadzenie całego procesu selekcji, gdyŜ kaŜdy z jej etapów wykorzystuje specyficzne dla siebie metody, zajmuje się badaniem innego obszaru predyspozycji. Związek pomiędzy stosowaną metodą a badanym obszarem prezentuje tabela 1. Tabela 1. Związek metody selekcji z badanym obszarem predyspozycji RODZAJ METODY DIAGNOZOWANY OBSZAR PREDYSPOZYCJI ZAWODOWYCH Analiza dokumentów Dane faktograficzne Wywiady – rozmowy kwalifikacyjne Przebieg kariery zawodowej Testowe badanie predyspozycji Potencjał intelektualny zawodowych kandydata Predyspozycje osobowościowe Preferowany styl pracy i działania Kompetencje, sprawność zawodowa Grupowe metody selekcji Umiejętności interpersonalne Asertywność Umiejętności komunikacyjne Ujawnianie w zachowaniu potencjału intelektualnego Postawy Gotowość do podejmowania róŜnych ról grupowych Assessment Center Diagnoza kompleksowa zorientowana na prognozę rozwoju zawodowego Badania lekarskie Zdolność fizyczna Zdolność psychiczna Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 Źródło: M. Sucharek, F. Gdańska, R. Świerzyński: Warsztat diagnostyczny metodą oceny potencjału zawodowego, „Personel” 1996, nr 1, s. 11. Podjęcie decyzji o zatrudnieniu lub o odrzuceniu kandydata dokonuje się wskutek ustalenia wagi wszelkich okoliczności przemawiających za zatrudnieniem i za odrzuceniem kandydata z punktu widzenia potrzeb organizacji. Oferta pracy Etapem kończącym selekcję jest przedstawienie wybranemu kandydatowi oferty pracy. Jej przyjęcie skutkuje nawiązaniem stosunku prawnego, którego przedmiotem jest świadczenie pracy. Polski system prawny zna duŜą rozmaitość stosunków prawnych, których przedmiotem jest świadczenie pracy. Są to: 1. Stosunki administracyjnoprawne – powstające w aparacie państwowym i stanowiące podstawę zatrudnienia dla Ŝołnierzy zawodowych oraz funkcjonariuszy Policji, StraŜy Granicznej, poŜarnictwa itp.; 2. Stosunki cywilnoprawne – do których naleŜą: • umowa zlecenie; • umowa o dzieło; • umowa agencyjna; • umowa o pracę nakładczą; • świadczenie pracy na podstawie członkostwa w spółdzielniach lub spółkach, wtedy gdy zobowiązanie to wynika ze stosunku członkostwa w spółdzielni lub udziału w spółce. 3. Stosunki pracy: • umowa o pracę; • umowa o pracę w celu przygotowania zawodowego; • powołanie; • wybór; • mianowanie; • spółdzielcza umowa o pracę. Ze względu na to, Ŝe prawo pracy regulując stosunki pracy przyznaje pracownikowi większe prawa i ustanawia większą ochronę niŜ prawo cywilne i jednocześnie nakłada na pracodawców większe obowiązki, obserwowano zjawisko ucieczki pracodawców od stosunków pracy na rzecz stosunków cywilnoprawnych. Kandydaci, których oferty zostały odrzucone, powinni zostać poinformowani o tym fakcie, ale ich akta powinny być przechowywane w organizacji, gdyŜ mogą oni być przydatni organizacji w przyszłości. Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 Proces selekcji w poszczególnych etapach rodzi liczne problemy natury etycznej, których odpowiednie rozstrzyganie ma bezpośrednie znaczenie dla dokonywanej selekcji oraz dla ogólnego obrazu organizacji. Do tych elementów etycznych naleŜą: • Waga pierwszych kontaktów. • Subtelność reguł gry, która ma ujawnić potencjały i wzajemne oczekiwania partnerów. • Zakres spełnienia obietnic przy zawieraniu umowy o pracę z wybranym kandydatem, jak równieŜ precyzja w określeniu zadań i obowiązków, a nawet stosowanie okresu próbnego wobec pracownika. DOBÓR MENEDśERÓW Kierownicy odgrywają główną rolę w organizacji, stąd decyzje doboru kierowników są najwaŜniejszymi decyzjami personalnymi. Dobór ten jest trudniejszy od doboru innych pracowników ze względu na złoŜoność pracy menedŜerów oraz wymaganą zróŜnicowaną gamę umiejętności i uzdolnień. Stosowane metody selekcji kierowników zaleŜą w jakiejś mierze od tego, czy poszukuje się kierowników doświadczonych czy teŜ potencjalnych. Przy selekcji menedŜerów doświadczonych, poszukiwanych z reguły wówczas, gdy organizacja tworzy nowe stanowisko, na którym jest wymagane doświadczenie, lub gdy na stanowisku nagle następuje wakat i nie ma czasu na wyszkolenie następcy, podstawową metodą jest wywiad, a właściwie szereg wywiadów prowadzonych przez menedŜerów wyŜszych szczebli organizacji. Celem tych wywiadów jest ocena efektywności kandydata w przeszłości oraz ocena, czy posiada poŜądane cechy osobowe. Przy doborze menedŜerów potencjalnych większego znaczenia nabierają metody nastawione na cechy i predyspozycje kandydata. Są to z reguły testy oraz grupowe metody selekcji. W szczególności Assessment Center (Ośrodki Oceny). Podstawą Assessment Center są ćwiczenia symulacyjne wykonywane pod okiem zespołu badaczy-obserwatorów, złoŜonego głównie z psychologów, specjalistów ds. zasobów ludzkich, fachowców np. z dziedziny organizacji i zarządzania. Do najczęściej wykorzystywanych technik tej metody naleŜą: • Wywiady i dyskusje; • Ćwiczenia analityczne i projekty; • Stymulowanie sytuacji konfliktowych; • Studium konkretnego przypadku; • Gry sprawdzające umiejętności i współpracę; • Ćwiczenia w planowaniu i organizowaniu zadań. Specyficzną formą doboru kierowników są konkursy. W postępowaniu konkursowym wyodrębnia się najczęściej następujące etapy: Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 1. Ogłoszenie konkursu z określeniem warunków przystąpienia. 2. Powołanie komisji konkursowej i opracowanie kryteriów oceny właściwości kandydatów, do których naleŜą: • wykształcenie; • przebieg praktyki zawodowej; • świadectwa pracy, opinie, referencje, Ŝyciorys; • wiek; • stan zdrowia; • wyniki testów psychologicznych; • znajomość metod zarządzania i styl kierowania, umiejętność doboru metod i stylu do sytuacji; • wyniki gier kierowniczych; • właściwość oceny stanu i istotnych potrzeb organizacji przez kandydata; • dotychczasowe sukcesy; • ogólne wraŜenie. 3. Analiza złoŜonych ofert i wstępne rozmowy z kandydatami. 4. Badania testowe. 5. Wywiady szczegółowe z przedstawieniem wizji swojej roli przez kandydatów. 6. Porównanie wyników róŜnych kandydatów i wstępna selekcja. 7. Ewentualne dalsze rozmowy kwalifikacyjne z pozostałymi kandydatami z ewentualnymi ofertami pracy na innych stanowiskach lub ofertą kadry rezerwowej. 8. Ogłoszenie wyników konkursu. Zarówno kandydaci, jak i członkowie komisji powinni mieć dostęp do niezbędnej dokumentacji oraz odpowiedni czas na przygotowanie się. Obok zalet konkursy mają takŜe wady, gdyŜ znaczna ich część jest fikcją, a właściwy kandydat został juŜ ustalony i procedura konkursowa ma słuŜyć jedynie do zapewnienia mu legitymacji wyboru; ponadto brak jest moŜliwości, szczególnie dla kandydatów z otoczenia organizacji, na dostatecznie dobre poznanie specyfiki jej działania, by uniknąć błędów w wizji zarządzania strategicznego, czy nawet w asymilacji z organizacją. Z tych względów konkursy preferują organizacje nowe i te, które nie mają sensownych systemów ocen i zaniedbują rozwój zawodowy swoich pracowników. GDZIE POPEŁNIAMY BŁĘDY W PROCESIE SELEKCJI? Selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas którego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia poŜądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. W procesie tym popełnia się wiele błędów. Rezultaty wielu badań przeprowadzonych w celu odkrycia przyczyn błędów popełnianych podczas przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, badań Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 nad technikami autoprezentacji, badań dotyczących uprzedzeń itp. MoŜna interpretować w kategoriach teorii atrybucji. Dobór i selekcja personelu rozpoczyna się od fazy poszukiwania informacji o człowieku i ich bieŜącego przetwarzania. Dokonuje się tego podczas spotkań z kandydatem, prowadząc z nim rozmowy, analizując dostarczone przez niego listy referencyjne, Ŝyciorys, przeprowadzając testy. Z drugiej strony staranie się o pracę bardzo często polega na takiej obróbce informacji przez kandydata, aby mógł on wywrzeć wpływ na decyzje podejmowane przez pracodawcę. Jest to bardzo złoŜona interakcja społeczna, której złoŜoność spowodowana jest nie tylko ilością przekazywanych i odbieranych informacji czy teŜ wielością wykorzystywanych narzędzi, ale równieŜ moŜliwościami popełniania błędów w odbiorze informacji. Próby teoretycznego opisu procesu selekcji i doboru pracowników są ściśle związane z teorią atrybucji. Teoria atrybucji koncentruje się na tym, jak ludzie wyjaśniają zachowanie i gdzie upatrują przyczyn sukcesów i poraŜek. Na ogół przyczyn zachowania poszukuje się w dyspozycjach wewnętrznych (np. osobowość, motywacja, zdolności) albo w przyczynach zewnętrznych (np. trudność zadań, nacisk ze strony otoczenia zewnętrznego, szczęście, pech). To, jaki sposób wyjaśniania zostanie przyjęty, zaleŜy od trzech kryteriów: dystynktywności, konsystencji i konsensusu. Zachowanie jest przypisywane czynnikom dyspozycyjnym, kiedy charakteryzuje się niską dystynktywnością (róŜne sytuacje powodują takie samo zachowanie), wysoką konsystencją (zachowanie nie zmienia się z upływem czasu) i niskim konsensusem (róŜni ludzie przejawiają róŜne zachowania w tej samej sytuacji). I odwrotnie: przyczyny zachowania przypisywane są czynnikom sytuacyjnym, kiedy charakteryzuje się ono wysoką sytuacyjną dystynktywnością, wysoką konsystencją (takie samo zachowanie w takich samych powtarzających się sytuacjach) i wysokim konsensusem (róŜni ludzie zachowują się podobnie w takich samych sytuacjach). PoniewaŜ na potrzeby selekcji personelu najczęściej uŜywana jest teoria atrybucji w wersji Weinera, naleŜy powiedzieć o jeszcze jednym wymiarze atrybucji, który wprowadził ten autor. Poza podziałem na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wyróŜnił on dodatkowo wymiar stabilności. Wewnętrzne atrybucje mogą być zarówno stabilne (zdolności, osobowość), jak i nie stabilne (motywacja, wkładany wysiłek). Zewnętrzne atrybucje stabilne to trudność zadań, niestabilne to pech, przypadek. Analiza metod selekcji z punktu widzenia teorii atrybucji śyciorys śyciorys jest formą przedstawienia danych biograficznych. Osoby analizujące te dane naraŜone są na wiele zniekształceń powstających podczas ich lektury. Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 Chciałabym tutaj wskazać na moŜliwości osłabienia rzetelności Ŝyciorysu jako metody doboru poprzez popełniane błędy atrybucyjne. Jeden z tych błędów zaleŜy w znacznym stopniu od płci kandydata. Osoby czytające Ŝyciorysy mają tendencję do tego, Ŝeby postrzegać wyniki pracy męŜczyzn jako zaleŜne od ich dyspozycji i umiejętności. Jeśli do Ŝyciorysu dołączano zdjęcia kandydatów, atrakcyjne kobiety były oceniane równieŜ jako osoby posiadające dyspozycje niezbędne w tej pracy (atrybucje wewnętrzne, stabilne). I odwrotnie, sukcesy kobiet, a szczególnie nieatrakcyjnych, były postrzegane jako zaleŜne od czynników raczej zewnętrznych. Zupełnie inaczej sprawa wygląda, kiedy atrakcyjna kobieta przekroczy progi organizacji i zajmie stanowisko menedŜerskie. Wówczas to męŜczyźni mają raczej skłonność do przypisywania przyczyn sukcesu czynnikom niestabilnym, zewnętrznym (znalazła się po prostu we właściwym miejscu we właściwym czasie). List rekomendacyjny List rekomendacyjny jest szczególnie kontrowersyjnym narzędziem. Typowy list nie ma określonej ściśle formy. Proszący o list zwykle przedstawia niewiele wskazówek dotyczących tego, co chciałby w tym liście znaleźć. Większość listów opisuje dyspozycje rekomendowanego, podkreślając motywację i cechy osobowości, podczas gdy czytający te listy często preferują opis konkretnych zachowań kandydata. Atrybucje piszących listy zaleŜą od kilku czynników. Przede wszystkim waŜny jest okres znajomości z rekomendowanym. Ponadto istotne są tutaj takie czynniki, jak status piszącego i jego ewentualna zaleŜność od rekomendowanego. Kiedy okres znajomości jest krótszy niŜ rok, czytający listy preferują opisy sytuacji oraz zachowań rekomendowanego i takie listy oceniają jako rzetelniejsze. Kiedy okres ten jest dłuŜszy niŜ pięć lat, listy opisujące predyspozycje kandydata oceniane są jako rzetelniejsze i bardziej przydatne. WaŜnym źródłem błędów w postrzeganiu kandydata moŜe być wysoce pozytywny, a nawet Ŝarliwy ton listu, przedstawiający ocenę rekomendowanego w „gorących słowach”. Autorzy listów utrzymują je w takim tonie prawdopodobnie dlatego, Ŝe obecność choćby jednego negatywnego stwierdzenia postrzegają jako „pocałunek śmierci”, który odbiera szanse na zatrudnienie. W przeciwieństwie do tej potocznej opinii badania pokazują, Ŝe jedno negatywne stwierdzenie moŜe podwyŜszyć prawdopodobieństwo zatrudnienia rekomendowanego. Wywiad Osoby prowadzące wywiad, które nie miały moŜliwości wcześniejszej analizy dokumentów, dokonywali rzetelniejszej oceny przydatności kandydata do pracy. Przeglądanie dokumentów i analiza zawartych w nich informacji przyczynia się do wyciągania wcześniejszych konkluzji o predyspozycjach do pracy. Od kandydata natomiast oczekuje się, Ŝe obroni podczas wywiadu obraz, który powstał wcześniej Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 w głowie czytającego dokumenty. A zatem – wcześniejsze zapoznawanie się z dokumentami zakłóca proces analizy informacji podczas prowadzenia wywiadu. Kiedy zachowanie kandydata jest zgodne z wcześniej przedstawionymi informacjami, prowadzący wywiad dokonuje wewnętrznych atrybucji, tj. uwaŜa, Ŝe zachowanie wynika bądź z inteligencji badanego, bądź z chęci wywarcia wraŜenia na prowadzącym rozmowę. Kiedy zachowanie jest niezgodne z wcześniejszymi informacjami, prowadzący rozmowę dokonuje zewnętrznych atrybucji, uwaŜając, Ŝe zachowanie kandydata jest wywołane sposobem prowadzenia z nim rozmowy, Ŝe zaleŜy od sytuacji w jakiej się znalazł. Przedstawiane przez kandydatów opisy przyczynowe dotyczące niektórych zdarzeń z poprzedniej pracy mają bardzo duŜy wpływ na sądy wydawane przez oceniających. Dotyczy to głównie sądów w zakresie oczekiwań co do przyszłych wyników pracy kandydata, stosunku emocjonalnego do kandydata i decyzji o zatrudnieniu lub odrzuceniu. Kandydaci przedstawiający opisy swoich poraŜek w kategoriach pecha lub przypadku byli oceniani jako bardziej optymistyczni i dawano im większe szanse na zatrudnienie – w przeciwieństwie do kandydatów, którzy wyjaśniali swoje niepowodzenia brakiem zdolności, wysiłku lub trudnością zadania. Kandydaci, którzy mówili o zdarzeniach pozytywnych, byli oceniani jako bardziej optymistyczni, przewidywano teŜ lepsze rezultaty ich pracy i dawano im więcej szans na zatrudnienie. NaleŜy przeanalizować kilka istotnych aspektów wywiadu: • Autoprezentacja. Sytuacja wywiadu jest idealnym miejscem stosowania róŜnorodnych technik autoprezentacyjnych, tj. takiego manipulowania informacjami przekazywanymi drugiej osobie, aby kontrolować wraŜenie, jakie na niej wywołujemy. Techniki autoprezentacyjne moŜna podzielić w zaleŜności od tego, na kim koncentruje się rozmowa. Tak więc rozmowa skoncentrowana na kandydacie została nazwana skoncentrowaną na ja. W trakcie takiej rozmowy kandydat stara się przekazać informacje poprzez przykłady własnych zachowań w określonych sytuacjach, pokierować rozmową tak, Ŝeby jego odpowiedzialność za odniesione sukcesy była wyraźnie widoczna. Rozmowa koncentrująca się na prowadzącym wywiad została nazwana skoncentrowaną na innym. W trakcie tej rozmowy kandydat przesuwa ośrodek zainteresowania na osobę prowadzącą wywiad. Dokonuje tego poprzez wyraŜanie konformistycznych opinii, wywoływanie poczucia wdzięczności w stosunku do siebie samego, oferowanie czegoś co partnera zobowiązuje, schlebianie i wreszcie przedstawianie swojej bezradności, co ma wywołać chęć pomocy ze strony partnera rozmowy. Kandydaci prowadzący rozmowę skoncentrowaną na ja uzyskali zdecydowanie wyŜsze oceny w porównaniu do osób prowadzących rozmowę wykorzystującą techniki autoprezentacji skoncentrowanej na innym. Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 • • Komunikacja niewerbalna. Stwierdzenie faktu, Ŝe komunikacja niewerbalna (gesty, postawa ciała, kontakt wzrokowy itp.) ma wpływ na wydawanie sądów o osobie, z którą rozmawiamy, jest stwierdzeniem oczywistym. W sytuacji wywiadu wpływ ten jednak powoduje nierzadko zaburzenie trafności sądów, a co za tym idzie – podejmowanie decyzji na podstawie fałszywych przesłanek. Zachowania niewerbalne wpływają na sądy i decyzje prowadzących wywiad tylko wówczas, kiedy przekazują oczekiwane przez prowadzących komunikaty werbalne. Wcześniejsze zapoznanie się z Ŝyciorysem ma większy wpływ na wydawane sądy niŜ efekt wywierany komunikacją niewerbalną podczas wywiadu. Czytanie dokumentów zabezpiecza w pewien sposób prowadzącego wywiad przed informacjami przekazywanymi niewerbalnie. Zachowania niewerbalne stanowią swoisty wzmacniacz dla informacji przekazywanych werbalnie. Jeśli jednak te werbalnie przekazywane informacje mają niską wartość, wzmocnienie to nie zadziała. Kontekst sytuacyjny. Wykorzystanie podejścia sytuacyjnego jest dość efektywną strategią selekcji. Trafność sądów jest większa, kiedy wywiad jest skoncentrowany na specyficznych, związanych z pracą aspektach niŜ na bardzo ogólnych zdolnościach czy teŜ umiejętnościach kandydata. Podobnie efektywna jest metoda prowadzenia wywiadu na podstawie kryteriów dobranych tzw. Techniką przypadków krytycznych. Kandydatowi przedstawia się krytyczne sytuacje, które mogą realnie wystąpić w pracy, i pyta, w jaki sposób zachowałby się w tym określonym wypadku, bądź teŜ przedstawia mu się spectrum zachowań, z których wybiera, jego zdaniem, najodpowiedniejsze dla danej sytuacji. Konkluzje praktyczne Konkluzje praktyczne dotyczące osób zajmujących się doborem i selekcją mają na celu ustrzec przed dokonywaniem nietrafnych ocen, podejmowaniem błędnych decyzji, przy czym naleŜy podkreślić, Ŝe błędna decyzja to nie tylko przyjęcie do pracy nieodpowiedniej osoby. Odrzucenie oferty kandydata nadającego się na dane stanowisko moŜe być – zwaŜywszy na koszty poszukiwania, doboru i selekcji – jeszcze większym błędem, o czym często zdają się zapominać osoby prowadzące selekcję. Rynek pracy w Polsce jest trudny i często pracodawcy bezskutecznie poszukują odpowiednich kandydatów albo po prostu popełniają błędy atrybucyjne, w wyniku których tracą odpowiedniego kandydata. Co zrobić, Ŝeby się przed tym ustrzec? • Projektując sposób doboru, naleŜy pamiętać o moŜliwości popełnienia błędów atrybucyjnych juŜ w tej fazie. Dobór metod powinien odbywać się ściśle na Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 podstawie analizy stanowiska pracy i wyłonionych tym sposobem kryteriów, bądź na podstawie krytycznej analizy empirycznej. • Czytając Ŝyciorysy naleŜy starać się je analizować nie biorąc pod uwagę zdjęć (kobiet). Ponadto naleŜy pamiętać o moŜliwości zbyt silnego przypisywania męŜczyznom wymaganych od nich zdolności i spostrzegania kobiet jako osób, które same rezultaty osiągnęły cięŜką pracą lub przez przypadek. • Pamiętając o niskiej rzetelności listów referencyjnych, nie traktujmy ich jako znaczących w selekcji. Jeśli to moŜliwe, poprośmy o list pisany w formie, którą my sami przygotujemy, a która dostarczy nam informacji o zachowaniach kandydata w określonych sytuacjach. • Analizując dokumenty kandydata i przygotowując się do rozmowy, pamiętajmy, Ŝe mamy silną tendencję, Ŝeby w trakcie rozmowy potwierdzać wytworzony wcześniej pogląd o kandydacie. Potraktujmy dokumenty jako zbiór informacji ułatwiających nam prowadzenie rozmowy, a nie wydawanie przedwczesnych opinii. • W trakcie rozmowy nie oceniajmy kandydatów na podstawie przedstawionych przez nich przyczynowych opisów poraŜek. Pamiętajmy takŜe, Ŝe przedstawienie zdarzeń negatywnych przez kandydata niekoniecznie stawia go niŜej od kandydata, który mówi tylko o sukcesach. • W trakcie rozmowy jesteśmy naraŜeni na róŜne techniki autoprezentacyjne, które mają kierować naszym wraŜeniem o kandydacie. To, czy rozmowa będzie skoncentrowana na kandydacie czy teŜ na nas, powinno zaleŜeć raczej od prowadzącego rozmowę. • Wartościowi kandydaci mogą być po prostu zawstydzeni lub skromni i nie będą prowadzić rozmowy w sposób skoncentrowany na ja . • Prowadząc wywiad starajmy się oddzielić treść wypowiedzi kandydata od jego zachowań niewerbalnych. • Jeśli to moŜliwe, oceniajmy specyficzne umiejętności wybrane na podstawie analizy stanowiska pracy, a nie ogólne zdolności. • Jeśli styl atrybucyjny został włączony do zestawu kryteriów, zbadajmy go zadając kandydatowi pytania o przyczyny jego sukcesów i poraŜek. • Prowadząc rozmowę pamiętajmy, Ŝe potencjalny pracownik równieŜ dokonuje w jej trakcie atrybucji. Jeśli zostanie zatrudniony, będzie to miało duŜy wpływ na zachowanie w pracy. Prowadźmy zatem rozmowę tak, aby był przekonany, Ŝe to jego wysiłek i zdolności pozwoliły mu zdobyć oferowane stanowisko. Często pojawiają się opinie, Ŝe to kandydaci do pracy są niejednokrotnie lepiej przygotowani do prowadzenia rozmów, Ŝe to oni ją kontrolują, Ŝe róŜnego rodzaju kursy i treningi powodują, iŜ rozmowy kwalifikacyjne są coraz trudniejsze dla prowadzących. W obliczu takich stwierdzeń nie pozostaje nic innego, jak Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 przetrenowanie osób, które prowadzą rozmowy. Aby rozmowa była skuteczna, musi być kontrolowana przez dobrze przygotowanego prowadzącego. Koszty szkolenia pracowników dokonujących selekcji z pewnością zwrócą się dzięki trafniejszemu doborowi pracowników. ALTERNATYWY SELEKCJI KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to moŜemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to: praca w godzinach nadliczbowych, umowy-zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej. Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest praca w godzinach nadliczbowych. Na ogół jest lepiej płatna i dlatego część pracowników ochoczo się na nią godzi. Organizacja zmniejsza koszty rekrutacji i selekcji, pracownicy są zadowoleni z moŜliwości dodatkowego zarobku. Jest to więc rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony – dyrekcję i pracowników. Jednak stosowana na dłuŜszą metę przestaje być korzystna dla którejkolwiek ze stron, zwłaszcza w produkcji. Pracownicy zaczynają odczuwać zmęczenie, a nawet moŜe ucierpieć ich stan zdrowia. Częściej zdarzają się wypadki przy pracy, wzrasta liczba braków. Z powodu zmęczenia i zmniejszonej motywacji wydajność zazwyczaj spada. Praca w godzinach nadliczbowych jest rozwiązaniem dobrym, ale na krótką metę. W dłuŜszym okresie nie naleŜy jej stosować. Innym doraźnym rozwiązaniem jest praca w formie umowy-zlecenia. Zleceniobiorcami mogą być pracownicy, lecz jest to rozwiązanie demoralizujące, niesprawiedliwe. Na ogół zalecane jest korzystanie z usług osób spoza organizacji. Rozwiązanie to ma tę zaletę, Ŝe organizacja nie zobowiązuje się względem zleceniobiorcy do dłuŜszej współpracy i nie płaci za przepracowany czas, lecz za wykonanie zlecenia zgodnie z umową. Dzięki temu niŜsze są koszty pracy. Poza tym zleceniobiorcy zazwyczaj zaleŜy na swojej „marce” i będzie się starał zrealizować umowę dobrze. Niejaką słabością tego rozwiązania moŜe być fakt zapłaty za gotowe dzieło. Wynikać moŜe z tego pośpiech zleceniobiorcy, niekiedy powodujący mniejszą dbałość o jakość (tym bardziej Ŝe nie czuje się on związany z firmą). W pewnych przypadkach zleceniobiorca moŜe być bardziej zainteresowany szybkim zarobkiem niŜ własną dobrą „marką”. W niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w handlowych czy usługowych, omówionych rozwiązań nie moŜna zastosować. Wówczas moŜna skorzystać z usług personelu dodatkowego, który nie jest zatrudniony na stałe, lecz stanowi rezerwową, pomocniczą pulę niskopłatnych pracowników. Takimi pracownikami bywają na ogół uczniowie i studenci, pragnący sobie dorobić. śadna ze stron nie przyjmuje na siebie Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 zobowiązań dotyczących czasu pracy czy trwałości zatrudnienia. Personel dodatkowy jest tani, mało wymagający, moŜna dysponować nim elastycznie. Ma jednak tę wadę, Ŝe nie jest z organizacją związany, czuje się zazwyczaj wobec niej niezaleŜny i traktuje pracę jak zło konieczne. Pewnym udoskonaleniem systemu korzystania z usług dodatkowego personelu moŜe być wykorzystanie stałego personelu dodatkowego, co czyni m.in. McDonald z niezłym skutkiem. Dodatkowymi pracownikami nie dysponuje się w sposób zupełnie dowolny, lecz umawia się z nimi na określone terminy, otrzymują oni harmonogramy godzin pracy, mogą awansować, przekonuje się ich, Ŝe stanowią integralną część organizacji, tyle Ŝe na warunkach nieco dla obu stron swobodniejszych. Rozwiązaniem na razie w Polsce jeszcze niedostępnym, lecz dość popularnym w Europie Zachodniej i w USA, jest korzystanie z usług firm specjalizujących się w leasingu siły roboczej o określonych kwalifikacjach. Ten rodzaj usług jest szczególnie chętnie widziany, gdy wykwalifikowany pracownik jest niezbędny w pracy przez dłuŜszy okres (choroba, urlop macierzyński czy ojcowski, dłuŜszy kurs). Wtedy przedsiębiorstwo kontaktuje się z firmą leasingową, odpłatnie wypoŜyczającą na czas określony zastępcę. Z tego typu usług chętnie równieŜ korzystają małe firmy, które w ten sposób oszczędzają na rekrutacji i selekcji. WYKORZYSTANIE METOD SELEKCJI W FIRMACH POLSKICH Celem procesu selekcji kandydatów do pracy jest wybór spośród osób ubiegających się o dane stanowisko tej, która najlepiej będzie wykonywała powierzone zadania. Dla realizacji tego celu stosowane są róŜnego rodzaju techniki diagnozy i prognozy. Diagnoza, czyli opis aktualnych kwalifikacji zawodowych kandydatów, mówi o ich obecnym potencjale i posiadanych atutach, nic nie stwierdzając na temat przyszłych zachowań i motywów działania pracowników. Dlatego teŜ istotą doboru jest próba sformułowania prognozy zawodowej. Za miarę trafności prognozy zawodowej przyjmuje się współczynnik korelacji między dokonanym pomiarem i oceną kandydata a późniejszym, rzeczywistym awansem czy efektywnością jego pracy lub teŜ jego sukcesem zawodowym – mierzonym wymiernymi wynikami pracy bądź oceną jego pracy, dokonywaną przez przełoŜonego lub współpracowników. Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237 LITERATURA Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, Lucewicz M, Analiza stanowiska pracy. Jak efektywnie zarządzać personelem?, „Personel”, 16, 1995, Motowidło S.J., Diagnoza behawioralna na uŜytek selekcji i rozwijania uzdolnień menedŜerskich, „Przegląd Psychologiczny”, 3, 1994, Steinmann H., Zarządzanie, Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992, Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, Witkowski T., Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1998 Training Factory ul. Wojciechowskiego 39/85 02-495 Warszawa [email protected] www.trainingfactory.eu tel./fax: (22) 251-20-24 NIP: 5222600565 REGON: 141555237