Współczesne dylematy zarządzania pracownikami

DR BEATA MAZUREK-KUCHARSKA
Współczesne dylematy zarzadzania
pracownikamiwyzwania dla pracodawcy
10 czerwiec 2013
Beata Mazurek-Kucharska - doktor psychologii, niezależny ekspert





Adiunkt, Kierownik Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Społecznej Akademii Nauk w
Warszawie
wykładowca na Podyplomowych Studiach Menedżerskich w Szkole Głównej Handlowej,
na studiach podyplomowych w Lubelskiej Szkole Biznesu, Akademii Leona Koźmińskiego.
Wykładowca i koordynator modułu Managerial Skills w ramach studiów MBA (University of
Central Lancashire, Preston
i Lubelska Szkoła Biznesu Sp. z o.o.).
Lider i ekspert kilkunastu projektów badawczych, m.in. realizowanych na zlecenie Polskiej Agencji
Rozwoju Przedsiębiorczości, Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, Ministerstwa Kultury i British
Council, Szkoły Głównej Handlowej, Instytutu Badań Edukacyjnych, Wojewódzkich Urzędów
Pracy, Mazowieckiego Obserwatorium Rynku Pracy i in.
Kontakt: [email protected]
Agenda
Aktualne tendencje i dylematy w zarządzaniu pracownikami
Zarządzanie zasobami ludzkimi, czy zarządzanie kapitałem ludzkim?
Zarządzanie tradycyjnym zespołem pracowniczym, czy zarządzanie
zespołem projektowym?
Zarządzanie stałością, czy różnorodnością?
Zarządzanie konfliktami, czy szansami?
Jaki model przywództwa?
....najważniejszą inwestycją jest
inwestycja w kapitał ludzki…
George Marshall
.
Zarządzanie zasobami ludzkimi,
czy zarządzanie kapitałem ludzkim?
Zarządzanie kapitałem ludzkim
Zarządzanie wiedzą
Rachunkowość
Zarządzanie kapitałem
intelektualnym
Zarządzanie wartością
przedsiębiorstwa
Ying Yang
Cele organizacji lub projektu
Cele zespołu pracowników
Warunki istnienia dobrego zespołu pracowniczego
Wspólny cel
Akceptowane normy
Zwartość
Zaangażowanie
Dojrzały lider
Potrzeby zespołu pracowniczego
Bezpieczeństwo
Znajomość celów
Przynależność
Identyfikacja
indywidualnych zadań
Rozwój
Harmonogram realizacji
Szacunek
Zasady przepływu
informacji
Samorealizacja
Znajomośc procedur
Założenia monitoringu
i ewaluacji
Akceptacja
Przed specjalistami HRM stoi obecnie wiele wyzwań, m. in.
sprostanie coraz bardziej złożonym oczekiwaniom
biznesowym związanym z :
przyciąganiem, utrzymaniem i rozwojem
talentów,
poprawą efektywności w miejscu pracy,
funkcjonowaniem zespołów w środowisku tradycyjnym i alternatywnych:
wirtualnym, wielopokoleniowym i wielokulturowym,
podniesieniem jakości przywództwa,
rozwojem innowacji,
przeprowadzaniem zmian strategicznych,
strukturalnych i kulturowych, sprzyjających trwałość efektu biznesowego.
Zarządzanie tradycyjnym zespołem pracowniczym,
czy zarządzanie zespołem projektowym?
Dlaczego zespół projektowy?
NOWE CELE
ELASTYCZNOŚĆ
INNOWACYJNOŚĆ
EFEKTYWONOŚĆ
Perspektywa zarządzania kapitałem
ludzkim
ZMIANA
KONKURENCYJNOŚĆ
PRESJA
ZYSK
Perspektywa organizacji
i interesariuszy
Aby byd konkurencyjnym, organizacje
powinny mied odpowiednich ludzi z odpowiednimi
kwalifikacjami na odpowiednich stanowiskach oraz
właściwą motywacją do pracy. To właśnie te
organizacje, które przede wszystkim inwestują
w szkolenia, rozwój, coaching, mentoring, podejmują
się zarządzania talentami i planowaniem sukcesji,
Mają szansę byd najbardziej konkurencyjnymi.
Mocno w to wierzę. Gdy recesja w koocu dobiegnie
kooca, rozpocznie się globalna wojna o talenty.
Dziś mieszkamy i pracujemy w prawdziwie
globalnym społeczeostwie, pracownicy
wybierają więc nie tylko wśród propozycji
rodzimych firm, ale także firm zagranicznych.
Zatrzymad najlepszych nie będzie najłatwiej (…)
Moim zdaniem najważniejszym wyzwaniem dla
działów HR w Polsce jest inwestowanie w pracowników
posiadających odpowiednie umiejętności
i posiadanie odpowiednich ludzi na odpowiednich
Stanowiskach.
(Michael Potter, za: Kompendium Kadry 2011, str. 24)
Michael A. Potter jest międzynarodowym
trenerem i konsultantem w obszarze
HR. Od 15 lat zarządza własną
firmą doradczą MPA Consulting Ltd.
oraz Michael A. Potter International,
w Manchester w Wielkiej Brytanii.
W swojej karierze doradcy pracował
m.in. dla takich firm, jak: Rolls Royce,
HSBC, BBC, Cyprus Popular Bank, Financial
Services Authority UK, British
Nuclear Fuels Limited oraz National
Health Service UK.
Jest członkiem Stowarzyszenia MBA
i aktywnym członkiem North European
HRM Forum. Jest również b. wykładowcą
wizytującym Uniwersytetu
w Liverpoolu. Swoje doświadczenia
prezentował na wielu konferencjach,
podczas warsztatów w wielu krajach
Europy, Azji i Afryki.
13
Zarządzanie stałością, czy różnorodnością?
15
Lider kosztowy, czy lider jakości?
Konkurencja, czy współpraca?
Efektywność, czy zaangażowanie?
Egalitaryzm, czy elitaryzm?
Stażejący się pracownicy, czy silver workers?
16
Zarządzanie konfliktami , czy zarządzanie
szansami?
17
Jaki model przywództwa?
18
Menedżer transakcji, czy lider transformacji?
…menedżer orientuje się na teraźniejszość
i strukturę, przywódca na przyszłość i ludzi …
20

Według klasycznej definicji, przywództwo to proces oddziaływania
na aktywność zorganizowanych grup ludzkich w kierunku ustanawiania
i realizacji celów. Przywództwo jest więc rodzajem społecznego wpływu, który
pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca – jest zdolna
do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego,
kto ulega mu (podąża za nim, wzoruje się na nim, ulega mu, podporządkowuje mu
się itp.) z powodu więzi (zadaniowych
i interpersonalnych), jaka ich łączy, czyli z powodu społecznego wpływu, do
jakiego dochodzi między nimi. Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi
cechami i zachowaniami osoby, której inni skłonni są zaufać i podporządkować się.
Jednostka ta ma w konkretnej grupie społecznej
(lub u konkretnej osoby) autorytet, władzę, którą inni dobrowolnie akceptują.

Przywództwo wiąże się zatem także z cechami, potrzebami, interesami
i celami tych, którzy mu ulegają.
21
Koncepcja tzw. lidera transakcyjnego formułuje cztery wstępne założenia.


Po pierwsze, według wstępnych założeń tej koncepcji, skuteczny lider
zawsze dąży do kontroli różnorodnych źródeł władzy (władza formalna,
wiedza fachowa, układ kontaktów
i zależności, kontrola rzadkich zasobów i przebiegu procesów decyzyjnych,
sprawne manipulowanie strukturą i procedurami organizacyjnymi).
Po drugie, skuteczny lider ma najczęściej pewne szczególne cechy
osobowości i wysoki poziom kompetencji społecznych (pewność siebie,
ambicja, chęć dominacji), które pozwalają mu wywierać charyzmatyczny
wpływ na współpracowników
i podwładnych.
22


Po trzecie, dobry lider umie sprawnie równoważyć w swoim zachowaniu
orientacje na zadania oraz na ludzi. Potrafi jednocześnie dobrze określać,
przydzielać i kontrolować zadania oraz zaangażować ludzi i stworzyć dobry
klimat pracy , poczucie zespołowości.
Po czwarte, efektywny lider umie dostosowywać się do wymogów sytuacji
oraz dojrzałości swoich podwładnych. Lider, o którym mowa, stale wchodzi ze
swoimi podwładnymi w układ pewnych transakcji. Określa dokładnie
zadania a w zamian uzyskuje pewność kto, co i jak robi. Definiując kary i
nagrody stara się je dopasowywać do podwładnych, którzy z kolei wiedzą,
że w zamian za pewien wysiłek mogą oczekiwać profitów. Ta koncepcja
lidera sprawdza się w codziennym, rutynowym zarządzaniu firmą. Dla
sukcesu firmy wystarczy aby wszyscy wypełniali rzetelnie swoją pracę.
23
Na użytek sytuacji radykalnych powstała natomiast koncepcja lidera
transformacyjnego (rewolucyjnego).
W skrajnych sytuacjach, w okresie przemian w firmie nie jest istotny styl
działania lidera czy sytuacja w jakiej się znalazł.
Dla takiego lidera najważniejszą sprawą jest spójny zbiór norm, których
przestrzega (poszanowanie innych, zaufanie, uczciwość, sukces).
Wytycznymi zachowania lidera jest ponadto skuteczna zmiana firmy i
dopasowanie jej do szybkich zmian w otoczeniu i strategii konkurencji.
Zadaniem lidera transformacyjnego jest: zrewolucjonizowanie firmy,
dopasowanie jej do otoczenia, „tchnięcie w nią nowego ducha”,
wyprzedzenie konkurentów.
24
Dziękuję za uwagę, życzę sukcesów!