ŁAŃCUCH WARTOŚCI

2012-05-19
Strategie globalizacji
Globalizacja
Wysoko zaawansowane kompleksowe
umiędzynarodowienie
1. Ekspansja na rynki światowe rynki zbytu
2. Pełne wykorzystanie światowych
czynników produkcji
Globalizacja
strategie globalizacji
Przedsiębiorstwo globalne to takie, które
posiada znaczące udziały w gospodarce
światowej, zwłaszcza w krajach o
najwyższej konkurencyjności

dr Piotr Lis
Umiędzynarodowienie
przedsiębiorstwa
Korporacja ponadnarodowa
Każda forma i zakres powiązań różnych działalności
przedsiębiorstwa z rynkami zagranicznymi
 Łańcuch wartości

◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

B+R
Technologia
Produkcja
Zakup maszyn, urządzeń, surowców, materiałów
Marketing
Sprzedaż i dystrybucja
Serwis


Czynniki wewnętrzne
◦ Związane z rozwojem danego przedsiębiorstwa i
podejmowanymi w nim decyzjami strategicznymi
◦ Coraz większa krajowa konkurencja wymusza
wyjście na zewnątrz
◦ Kosztowe i konkurencyjne
Występowanie produkcji
międzynarodowej oraz wewnętrznych
obrotów międzynarodowych
(internalizacja) – definicja z lat 90-tych
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji ...

Czynniki zewnętrzne
◦ Otoczenia międzynarodowego
◦ Zmiany technologiczne, zmiany form konkurencji,
zmiany uwarunkowań ekonomicznych,
społecznych i technologicznych, różnicowanie się
popytu, formy interwencji państw [społeczne,
polityczne i rynkowe]
Aktywa zlokalizowane w co najmniej
dwóch krajach – klasyczna definicja
◦ Filie, oddziały
Dotyczy przedsiębiorstw krajowych oraz
przedsiębiorstw ponadnarodowych - korporacji
ponadnarodowych (w tym przypadku stopień
umiędzynarodowienia)
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji


T. Levitt,
HBR,1983 r.
Proces
ujednolicania
rynków zbytu w
różnych krajach
Czynniki polityczne [zewnętrzne]
◦ Polityka wolnego handlu
XXI w. silne
tendencje do
różnicowania
rynków
krajowych
 Bariery celne i ograniczenia prawne a integracja ekonomiczna
olbrzymich obszarów
 Jednolita reglamentacja wymiany handlowej, liberalizacja
przepisów, normy techniczne
◦ Polityka
◦ Międzynarodowe współzależności gospodarcze

Czynniki rynkowe [zewnętrzne]
◦ Potrzeby klientów – unifikacja popytu (jednorodność
gustów i wymagań odbiorców) , segmentacja klientów
◦ Globalna dystrybucja – unifikacja i doskonalenie
środków transportu powodują skracanie czasu
przewozów i zmniejszanie ich kosztów
◦ Dynamika wzrostu krajów rozwijających się (wzrost
efektywnego popytu i możliwości lokalnej kooperacji)
1
2012-05-19
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji ...
Zakłady Fiata Pomigliano d'Arco pod Neapolem
– przeniesienie produkcji Fiata Pandy z Tych

Technologia [zewnętrzne]
◦ Transport, telekomunikacja, informatyka
◦ Skracanie cyklu życia produktów >>>
 Wzrost kosztów badań i rozwoju >>>
 Aby zachować rentowność należy powiększać liczbę
klientów i poszerzać obszar działalności
◦ Efekt korzyści skali
Czynniki wyjaśniające zjawisko
globalizacji ...

Czynniki konkurencyjne [wewnętrzne]
◦ Zmiany konkurencji >>> skutek i warunek
globalizacji!
 Terytorialna rozległość rynków i powstawanie wielkich
obszarów zintegrowanej gospodarki stanowi o drodze
rozwojowej przedsiębiorstwa
 Swobodniejsze przepływy pieniężne pomiędzy filiami
przedsiębiorstw
◦ Wielonarodowi konkurenci - globalizacja
konkurencji

Czynniki kosztowe [wewnętrzne]
◦
◦
◦
◦
Reguły wiążące zasoby, ludzi i
koszty
 Różne reguły generują odmienne
gatunkowo łańcuchy wartości,
m.in.:

◦ Model Operatora
◦ Model Integratora
◦ Model Dyrygenta
Efekt doświadczenia - globalne korzyści skali
Obniżka kosztów transportu
Wzrost kosztów B+R
Zróżnicowanie kosztowe krajów
Model Operatora
Koncentracja na wybranym aspekcie działalności
przedsiębiorstwa:
 Jedną rzecz firma robi doskonale, konfiguracja
firmy jest podporządkowana tej jednej,
podstawowej aktywności

◦ Tworzenie nowych konstrukcji i technologii –
Operator Badawczy
◦ Produkcja – Operator Produkcyjny
 ColepCCL – portugalski producent wyrobów higieny
osobistej, kosmetyków, leków OTC
◦ Sprzedaż – Operator Marketingowy
 Filie międzynarodowych korporacji
 Profesjonalizm sprzedaży – dział personalny
 Logistyka, serwis, sprzedaż w Polsce, pozostałe poza granicami
Czynniki
kosztowe
[wewnętrzne]
>>
Łańcuch wartości
Model Operatora ...

Nawigator
◦ Aktywa materialne ograniczone
◦ Istota działania: pomoc w dostępie
do użytecznej informacji

Internet wykreował specyficzny rodzaj
rynku:
◦ Rynek tworzenia, manipulowania i
wykorzystywania informacji
◦ Rynek składający się wyłącznie z fragmentów
całości – nie ma w nim zintegrowanych
łańcuchów, gotowych produktów lub usług –
każdy konsument musi stworzyć produkt z
nadmiaru informacji
◦ Nieskończona liczba dostawców i odbiorców
= Rynek totalnego nadmiaru i ograniczonego
chaosu, w którym czas i koszty złożenia
produktu są wysokie
2
2012-05-19
Model Operatora ...

Korekta wartości giełdowej spółek
internetowych – koniec lat 90-tych XX w.
◦ Rynek internetowy maksymalnie konkurencyjny
bez barier wejścia i wyjścia
◦ Klienci nie chcą płacić za subskrypcję żadnych
usług bo można ją otrzymać od innych za darmo
◦ Ograniczona przewaga konkurencyjna i zasoby
(technologia, dostęp do klientów) są oparte na
wątłej architektonicznej podstawie organizacyjnej
– kontrolują minimalny fragment łańcucha
wartości
Model Operatora ...









Splot strategii i technologii IT
Misja digitalizacji, organizacji i powszechnego udostępniania
światowych zasobów informacyjnych
Koncentracja na udoskonalaniu efektywnego i uczącego się
algorytmu przeszukiwania sieci (niematerialny składnik aktywów
strategicznych)
Inwestycje w infrastrukturę techniczną – ponad milion serwerów
Budowa i zarządzanie ekosystemem współpracujących stale z firmą
dostawców treści, ogłoszeniodawców oraz kreatorów nowego
oprogramowania i aplikacji
Łączenie procesu przeszukiwania sieci, korzystania z usług
sieciowych z reklamą i zakupami
Stałe akwizycje innowacyjnych produktów: Picasa,YouTube
Własne nowe usługi: Gmail, AdWords, Maps, Google News ...
Sieć aliansów strategicznych
Model Integratora
XIX w. i XX w.
•Rozbudowany model biznesowy polegający
na uzyskaniu kontroli nad wszystkimi
istotnymi aktywami i umiejętnościami oraz
nad całym procesem tworzenia i
przechwytywania marż
•Ford Corporation
•Ruda żelaza z własnych kopalni
przerabiana na stal wykorzystywaną w
produkcji blach
•Kauczuk z własnych plantacji na
opony
•Własne barki i pociągi do transportu
•55% udział w rynku amerykańskim
Model Integratora ...


Zarządzanie światowymi
łańcuchami dostaw na rynkach
żywności (soja, cukier, ryż),
metali (rudy żelaza, aluminium,
stopy), energii (węgiel, koks,
etanol)
„Specjalizujemy się w produkcji i
dostarczaniu strategicznych
surowców, dodając wartość na
każdym etapie łańcucha dostaw
...Jesteśmy właścicielami dostaw,
produkujemy i uszlachetniamy
nasze surowce oraz
kontrolujemy cały proces
dostaw od początku do końca”
Model Dyrygenta
W sensie organizacyjnym taka konfiguracja
firmy, która zamiast integrować,
koordynować i kontrolować wszystkie
aktywności, decyduje się na outsourcing tych
aktywności, które nie są kluczowe.
 Sieci partnerów – kooperacja, alianse
strategiczne, joint ventures
 Kształt trójlistnej koniczyny

1. Coraz mniej liczni kluczowi pracownicy profesjonaliści, doskonale opłacani
2. Specjaliści i firmy podzleceniodawcy
3. Pracownicy zatrudnieni na określony czas
3
2012-05-19
Łańcuch wartości - zewnętrzny
Model Dyrygenta ...


Dekonstrukcja łańcucha wartości
Bharti Enterprise
◦ Telekomunikacja, handel, usługi finansowe,
rolnictwo
◦ Droga wynajmu wielkich i kompetentnych firm
międzynarodowych do zarządzania różnymi
fragmentami swoich operacji
 IBM – zarządzanie infrastrukturą komunikacyjną
 Vodafone – telefony komórkowe
 Wal – Mart – zarządzanie siecią detaliczną typu
Cash&Carry
 Axa - ubezpieczenia
Łańcuch wartości - zewnętrzny
Lata 70-te XX w. amerykańska firma handlu
detalicznego The Limited rozpoczęła współpracę
z Li&Fungiem jako źródło zaopatrzenia w odzież
 Maksymalny czas wykonania zamówienia
30 dni - koncepcja szybkiego reagowania
na zamówienie w produkcji
 Li&Fung: zasada utrzymywania fabryk
w gotowości - zanim zostanie podjęta decyzja
co do wielkości zamówienia
 Innowacja: partie asortymentowe kompletowano
w fabryce w Azji, metki z cenami przylepiano w
Azji, system identyfikacji radiowej (narodziny
procesu przeładowywania)


Li&Fung Group
◦ 1906 r. założenie firmy
◦ Prezes Dr.Victor K. Fung
◦ 26000 pracowników w 40 krajach

eksport zaopatrzeniowy

dystrybucja

handel detaliczny
Orkiestracja sieci

Łańcuch dostaw nie musi być terenem walki
przeciwników

W przykładzie współpraca w celu optymalizacji
łańcucha dostaw

Orkiestracja sieci – projektant łańcucha
dostaw, współpraca z fabrykami w różnych
regionach, dzielenie na części procesów, zlecanie
je rozmaitym firmom, w różnych lokalizacjach a
następnie zarządzanie tak rozproszonymi
procesami.
John Hagel, John Seedy Brown
Orkiestracja sieci ...






Zasada podziału pracy: Ford – Detroit, linia montażowa
Zasada rozproszenia pracy = zrywanie dachu
z fabryki
Toyota – dostawcy w Toyota City
Dell – globalne źródła zaopatrzenia, w tym mikroprocesory z
Azji
 Tuż za bramą fabryki
=
dowolne miejsce na naszej planecie
Odrzutowiec 777 Boeing jest montowany z 3 mln części,
dostarczanych przez 900 dostawców z 17 krajów.
Boeing wytwarza skrzydła i kadłub oraz montuje samolot.
4
2012-05-19
Orkiestracja sieci ...
Zwiększanie elastyczności:
wyodrębnianie łańcuchów dostaw
z sieci
 Stała sieć kontra sieć elastyczna
Jeżeli do Li&Funga wpłynie dziś
zamówienie na 100.000 koszul
wieczorowych z terminem dostawy
za 4 miesiące to firma wyodrębni
z większej sieci najlepszy zestaw
dostawców, żeby zrealizować to
zamówienie przy odpowiedniej jakości
wyrobów i w odpowiednim czasie.
 Sieć Li&Funga obejmuje 8300 dostawców


Orkiestracja sieci w działaniu
„Możecie mieć
samochód
w dowolnym kolorze,
pod warunkiem, że
będzie czarny”
H. Ford

„Możesz mieć niemal
wszystko czego
zechcesz. Powiedz
tylko co to ma być,
a stworzymy
odpowiedni łańcuch
dostaw. Żeby sprostać
twojemu wymaganiu, z
sieci dostawców
zbudujemy wirtualną
fabrykę”
Li&Fung


Zamówienie 30 maja 2012 r. na 300.000
męskich szortów
Rola orkiestracji
Sieci potrzebują orkiestracji
Wikipedia
 13 tysięcy autorów i redaktorów czuwa nad
hasłami
 Jimmi Wales decyduje w razie konfliktu

W sieciach społecznych nie ma potrzeby
orkiestracji ponieważ nie zostały one
zaprojektowane do stworzenia zbiorowego
produktu

Projektowanie sieci i zarządzanie nimi
◦ Dwa sklepy a różne sieci dostaw – wygrywa
najlepsza

Sprawowanie kontroli przez
upełnomocnianie
◦ Orkiestratorzy nie są właścicielami środków
produkcji, przywództwo i kontrola poprzez
certyfikację, nagrody, zaufanie, koordynacja

Stwarzanie wartości poprzez integrację
◦ Wykorzystywanie wartości firmy i własności
intelektualnej w całej sieci
5
2012-05-19
Sektory wielonarodowe
a sektory globalne
Globalizacja a łańcuch wartości
Zalety globalizacji
Ograniczenie kosztów
Poprawa jakości produktów
 Pozyskanie zaufania i wzmocnienie
przywiązania klientów do oferowanych im
produktów lub usług przez zapewnienie
ich możliwie globalnej dostępności
 Ułatwienie poprawy wiarygodności
konkurencyjnej przedsiębiorstwa


Strategia rozwoju umiędzynarodowienia
przedsiębiorstwa
Dyscyplina wdrażania strategii
Wyznaczanie
granic firmy
Liczba segmentów rynku
Mała
Liczba
krajów
Duża
Mała
Strategia podwójnej
koncentracji
Strategia koncentracji
geograficznej
Duża
Strategia koncentracji
segmentowej
Strategia podwójnej
dywersyfikacji
Strategia penetracji
Penetracja rynków, na którym firma jest już obecna
Wejście na rynki nowych krajów
Jednoczesna penetracja oraz rozwój rynków
Określanie
celów
i
priorytetów
Budowanie
modelu
biznesowego
Nadawanie
sensu
zmianom w
otoczeniu
6
2012-05-19
Definiowanie granic firmy
Granice geograficzne
Geografia
Ograniczone zasoby – rodzime rynki

Definicja
produktów i
usług
Granice
firmy
◦ standardowa oferta,
◦ niedokapitalizowanie,
◦ brak umiejętności
Definicja
rynku
docelowego
Rozszerzanie granic geograficznych w wyniku:

1.
Ograniczonych możliwości wzrostu w ramach danego
rynku
2.
Poszukiwanie lub przejmowanie aktywów
3.
Zachowania konkurentów
 Plastex Composite z Warszawy (producent kajaków
i canoe – oficjalny dostawca na olimpiadę w Pekinie)
 surowce naturalne, owoce tropikalne,
pola naftowe
Technologia
dystrybucji
Granice produktów i usług
Granice rynku
Rdzeń produktu
– klient nie kupuje wierteł tylko dziury
 Produkt rzeczywisty

Klienci
– segmentacja rynku
 Embraer
– koniec lat 90-tych XX w.

◦ Rdzeń plus jakość produktu, stylistyka, marka,
opakowanie, cechy dodatkowe
Produkt dodatkowy
Przykład:
 Gillette – produkty „okołokasowe”
(maszynki do golenia, baterie, długopisy ... –
błąd, wchłonięcie przez Procter&Gamble)


◦ Produkcja większych
samolotów regionalnych
70-110 osób
Granice produktów
i usług ...

Granice technologii dystrybucji

◦
◦
◦
◦
Pośrednik inwestycyjny Edward Jones (1922 r.)
◦ Produkty proste i bezpieczne – akcje dobrych spółek
i obligacje
 „Nie„ dla akcji tanich, akcji młodych firm, opcji, kontraktów
surowcowych
◦ Prywatna spółka partnerska – indywidualny agent,
partner, ale nie pracownik
◦ Indywidualni klienci w średnim wieku
 Konserwatywny inwestor
 Długofalowy inwestor
 Podejmuje decyzje za pomocą zaufanego i znanego doradcy
◦ Zakup musi być dokonywany osobiście i raczej rzadko
Samodzielnie dostarczać produkty – własna
sieć dystrybucji:

Rosnące koszty
Długi okres rozwoju
Kontrola nad procesem sprzedaży
Możliwość zbierania informacji o rynku
Dostarczać produkty przez wynajętą sieć
dystrybucji:
◦ Natychmiastowe dotarcie do klienta
◦ Duże koszty w krótkim okresie
◦ Brak informacji o rynku

Inny model dystrybucji: Avon, Oriflame, Mary
Kay Cosmetics
7
2012-05-19
Strategia międzynarodowa






Najczęściej stosowana 60% korporacji
Ograniczony udział w rynku
światowym
Ograniczony zakres geograficzny
działania
Transfer z kraju macierzystego
kluczowych umiejętności
Centrum B+R w kraju macierzystym
korporacji
>> wyniki do filii
Wysoki stopień centralizacji decyzji
operacyjnych oraz strategicznych
[podobieństwo do strategii globalnej]
Strategia międzynarodowa ...
Lokalizacja działalności jest rozproszona w
poszczególnych krajach, przy czym w
różnych krajach są realizowane różne
rodzaje działalności
 Filie produkcyjne zlokalizowane w różnych
krajach realizują różne fazy procesu
technologicznego
 Centralizacja działalności B+R oraz
decentralizacji lokalizacji działalności
produkcyjnej i marketingowej
 Produkt oraz marketing w niewielkim
stopniu jest dostosowany do wymagań
rynków lokalnych

Strategia transnarodowa










Myśl globalnie, działaj lokalnie
Najwyższy stopień zaawansowania
Wysoka presja na koszty
Wysoka presja na lokalne dostosowania produktu
Udział w rynku ma wymiar światowy
Rozkład udziałów w rynkach jest w miarę
równomierny
Lokalizacja produkcji w zakresie części, elementów i
podzespołów jest skoncentrowana w jednym (lub
kilku) wybranym kraju [str.glob]
Lokalizacja produkcji finalnej jest rozproszona
Kluczowe kompetencje firmy są tworzone w różnych
jednostkach zlokalizowanych w różnych krajach
Wiedza i umiejętności są wymieniane w poziomie –
pomiędzy filiami oraz w pionie pomiędzy firmą matką
a spółkami - córkami
Goodbaby – Shanghai







1600 produktów dziecięcych – wózki, foteliki
samochodowe, kosze, chodziki, krzesełka na wysokich
nogach, rowerki.
czterokrotnie większy asortyment niż konkurencja,
przy porównywalnych cenach,
4% rocznych przychodów zostaje przeznaczone na
badania (2 razy więcej niż średnia dla globalnej branży
zabawkarskiej),
zatrudnienie 220 projektantów,
centra rozwojowe w Chinach, Niemczech, Francji,
Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych i Japonii,
wprowadza średnio do sprzedaży dwa produkty
dziennie,
80% udziału w rynku wózków dziecięcych w Chinach
i 25% rynku w Stanach Zjednoczonych
8
2012-05-19
Literatura





Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa 2010.
Obłój K., Strategia organizacji, Wydawnictwo
PWE,Warszawa 2007.
Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury,
decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995.
Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju
przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2007.
Victor K. Fung i inni, Konkurowanie w płaskim
świecie, Wydawnictwo Wharton/Koźmiński,
Warszawa 2008.
9