Raportowanie zorientowane na wartość przedsiębiorstwa

ZESZYTY TEORETYCZNE RACHUNKOWOŚCI, tom 51 (107), Warszawa 2009
Raportowanie zorientowane
na wartość przedsiębiorstwa
Agnieszka Kister ∗
Wprowadzenie
Warunkiem sprawnego przebiegu procesu zarządzania jest dostęp do informacji o odpowiedniej jakości. Każdy podmiot gospodarczy powinien więc posiadać rzetelny system danych. Jednym z największych i najważniejszych elementów systemu informacyjnego jest rachunkowość. Praktyka przedsiębiorstw nieustannie dyktuje rozwój zadań i funkcji rachunkowości, która spełnia aktywną
rolę w racjonalnym gospodarowaniu współuczestnicząc w procesie zarządzania.
Od rachunkowości oczekuje się wysokiej jakości dostarczanych informacji. Dane muszą być więc realne oraz zgodne z treścią ekonomiczną opisywanych zdarzeń gospodarczych.
Rachunkowość stanowi zespół reguł i zasad postępowania użytecznych wewnątrz i na zewnątrz podmiotu gospodarczego. Zasady, którymi system się kieruje, wynikają z teorii rachunkowości, ale także praktyki gospodarczej, a więc
potrzeb informacyjnych zarządu jednostki i jej otoczenia. Potrzeby te wywierają
istotny wpływ na rodzaj funkcji, jakie ma do spełnia rachunkowość. Oczekiwania
użytkowników zewnętrznych i wewnętrznych sprawiają, iż od rachunkowości
oczekuje się identyfikacji szczególnie istotnych czynników wpływających na rezultaty działalności przedsiębiorstwa, opracowania zbioru mierników finansowych
i niefinansowych dla oceny założonych strategii i celów, wypracowania sposobów pomiaru aktywów niematerialnych, czy stworzenia form sprawozdawczości
bardziej przydatnych do zarządzania (Gmytrasiewicz, 2006, s. 89–90).
Ważną funkcją strategicznej rachunkowości zarządczej jest dostarczanie różnorodnych informacji w celu podejmowania strategicznych decyzji w przedsię-
∗
Dr Agnieszka Kister, Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie, Zakład Rachunkowości.
1 Zesz. 33(89)
47
12/2006
biorstwie. Szczególna rola przypada tu informacjom kosztowym, które są generowane przez systemy rachunku kosztów.
Rachunki kosztów wykorzystywane w zarządzaniu spełniają wiele funkcji.
W szczególności dane o kosztach mogą stać się źródłem racjonalizacji kosztów w
przyszłości.
Zadaniem strategicznej rachunkowości zarządczej jest m.in. rozpoznanie wariantów działalności przedsiębiorstwa, określenie jego rozwoju w długim okresie
oraz ustalenie relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem, w którym funkcjonuje (Nowak, 2008, s. 18). Tych wszystkich informacji potrzebują przede wszystkim
akcjonariusze, dostawcy, społeczność lokalna oraz pracownicy.
Celem niniejszego referatu jest próba ukazania form sprawozdawczości zarządczej jako rezultatu stosowanych wybranych rachunków kosztów: rachunku
kosztów jakości, rachunku cyklu życia produktu i rachunku kosztów kaizen prowadzonych na potrzeby własne przedsiębiorstwa ale także na potrzeby licznych
użytkowników zainteresowanych wzrostem wartości przedsiębiorstwa.
1. Postrzeganie wartości
Pojęcie wartości w literaturze jest różnie definiowane. Niektórzy autorzy wskazują na konieczność rozróżnienia wartości przedsiębiorstwa i wartości dla właścicieli, przy czym wartości przedsiębiorstwa nie można utożsamiać z wartością
firmy. W ramach wartości przedsiębiorstwa funkcjonuje pięć standardów wartości: rzeczywista wartość rynkowa, wartość rynkowa, wartość inwestycyjna, wartość wewnętrzna oraz wartość sprawiedliwa (Michalski, 2001, s. 9–16).
O wartości można mówić w kontekście wytworzenia jej dla akcjonariuszy,
dla klientów a także całego społeczeństwa.
Z punktu widzenia działalności przedsiębiorstwa zasadniczym celem jest wzrost
jego wartości, rozumianej jako bogactwo dla właścicieli (Czekaj, Dresler, 1998,
s. 14). Chodzi tu o maksymalizację wartości kapitału własnego, którą osiąga się
przez zapewnienie właścicielom stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału na
poziomie wyższym od stopy kosztu kapitału (Nowak, 2008, s. 50–51). Wynika
ona z następujących przesłanek: postępującej globalizacji, swobodnego przepływu
kapitału, postępu technologicznego, a także rewolucji informatycznej.
Tworzenie wartości dla akcjonariuszy jako główny cel funkcjonowania przedsiębiorstwa to idea, którą przypisuje się Rappaportowi i pojawiła się w literaturze
pod koniec lat 80 XX w. (Rapaport, 1999). Wzrost wartości przedsiębiorstwa
decyduje o zadowoleniu właścicieli oraz zwiększeniu satysfakcji dostawców,
państwa i dalszego otoczenia. W konsekwencji skutkuje lepszymi produktami
i zadowoleniem klientów. Osiągnięcie tych postulatów wymaga reorientacji celów przedsiębiorstwa, a to z kolei musi wymuszać zmianę sposobów i metod
zarządzania. Dążenie do kreowania wartości dla przedsiębiorstwa wymaga kompleksowego podejścia – skupienia wysiłków kadry kierowniczej w kierunku zinte1 Zesz. 33(89)
48
12/2006
growania wszelkich działań, procesów i decyzji zachodzących na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej.
W kontekście dostarczania korzyści akcjonariuszom, wartość według A. Blaca
i innych jest to różnica między wartością spółki a kapitałem obcym, przy czym
wartością spółki jest suma przyszłych (wolnych) przepływów środków pieniężnych zdyskontowanych według średniego ważonego kosztu kapitału. Wartość ta
jest kształtowana przez następujące czynniki (Black i in., 2000, s. 56–57):
• wzrost sprzedaży,
• zysk przed spłatą odsetek, opodatkowaniem i amortyzacją,
• gotówkową stopę podatkową,
• kapitał obrotowy,
• nakłady kapitałowe,
• średni ważony koszt kapitału skorygowany o ryzyko i inflację,
• okres przewagi konkurencyjnej.
Wartość dla akcjonariuszy to wartość dodatkowa pozostająca po zaspokojeniu wszystkich zainteresowanych stron: pracowników, kontrahentów, społeczności lokalnej, instytucji oraz rządu, przy czym akcjonariusze ponoszą największe
ryzyko związane z dochodami bieżącymi i odzyskaniem zaangażowanego kapitału. Właśnie oni powinni posiadać najsilniejszą motywację do zarządzania zasobami, by przedsiębiorstwo wygrało walkę konkurencyjną.
W teorii zarządzania pojawił się termin zarządzania przez wartość, gdzie
wszelkie działania i decyzje, zachodzące na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej, są zorientowane na osiąganie nadrzędnego celu, którym jest systematyczne i ciągłe kreowanie wartości dla właścicieli (Black i in., 2000, s. 52). Tworzenie wartości wymaga kompleksowego spojrzenia na cztery parametry: wartość kapitału zainwestowanego, rzeczywistą stopę zwrotu z tej inwestycji, pożądaną stopę zwrotu oraz horyzont planowania.
Ważnym elementem zarządzania opartego na wartości jest przepływ informacji zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Badania prowadzane w Price Waterhouse potwierdzają, że inwestorzy są zainteresowania nie tylko uzyskaniem
krótkoterminowych korzyści w formie dywidend czy wzrostu cen akcji, ale także
długoterminowymi perspektywami rozwoju firmy (Black i in., 2000, s. 23). Takie postrzeganie wartości przynosi także korzyści przedsiębiorstwu, prowadzi do
rozbudzenia silnej motywacji do pracy wśród pracowników, skutkuje też zwiększeniem wydajności pracy. W długiej perspektywie następuje zmiana w zasobach
ludzkich, kulturze organizacyjnej i procesach operacyjnych w takim kierunku,
by wszystkie te elementy przyczyniały się do wzbogacenia akcjonariuszy. Niezmiernie ważna jest przy tym wymiana informacji na wszystkich poziomach – między zarządem i pracownikami a także między nimi a otoczeniem, w tym akcjonariuszami.
Zarządzanie oparte na wartości jest procesem składającym się z trzech elementów: procesu tworzenia wartości, procesu utrzymania wartości oraz procesu
realizacji wartości. Całościowy proces odbywa się dzięki klientowi, który jest na
wejściu, a spełnienie potrzeb inwestorów – na wyjściu. Proces tworzenia wartości łączy zdolność oferowania klientowi produktu lub usługi najwyższej jakości
1 Zesz. 33(89)
49
12/2006
ze zwrotem z zainwestowanego kapitału. Wypracowana nadwyżka może zostać
utracona w wyniku braku wydajności i nieracjonalnego gospodarowania majątkiem. Przeciwdziałanie temu wymaga poprawy zarządzania, dobrej alokacji zasobów, sprawnego zarządzania środkami pieniężnymi i zobowiązaniami podatkowymi. Liczy się tu także zdolność efektywnego zarządzania ryzykiem, wiedzą
i kapitałem ludzkim (Black i in., 2000, s. 86). Zarządzanie oparte na wartości
wymaga połączenia strategii firmy z pomiarami osiągnięć, nagrodami, organizacją, procesami, zasobami ludzkimi i systemami, oraz zrozumienia ze strony zarządu związku między strategią i operacjami, czynnikami które kształtują wartość.
Wartość się zmienia, a wzrost wartości ma miejsce wtedy, gdy zarząd podejmie decyzję o potraktowaniu zarządzania wartością jako filozofii, która będzie realizowana od najniższego szczebla struktury organizacyjnej do najwyższego
i będzie nieustannie doskonalona. Ważną rolę w tym procesie zmian odgrywa motywacja. Jest to zarazem jeden z kluczowych czynników wpływających na proces
przekształcania wartości. Czynnikami takimi są ponadto: ustanowienie strategii
i celów organizacji w zakresie wartości, alokacja zasobów i ich planowanie, zarządzanie ukierunkowane na wynik przedsiębiorstwa, nagradzanie, informacja
i sprawozdawczość wartości.
Wartość może być postrzegana przez pryzmat wartości dla klienta. Wartość ta
wyraża się w kwotach pieniężnych, jakie klient, w zamian za nabycie prawa do
konsumowania wytwarzanych produktów i usług przez przedsiębiorstwo, jest
skłonny wydać. Reprezentantów tej koncepcji jest wielu, do czołowych należą
m.in. Porter, G. Hamel i C.K. Prahalad. Kreowaniu wartości dla klienta towarzyszą procesy ukierunkowane na zmniejszenie kosztów działalności oraz poprawę
jakości wspomagane m.in. przez kompleksowe zarządzanie jakością i reenginering.
Określenie wartości klienta jest możliwe dzięki poznaniu struktury kosztów
kształtujących tę wartość, choć koszty nie są przedmiotem zainteresowań klienta. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa ważne jest znalezienie kosztów, które
dodają i nie dodają wartości, którą ceni klient (Karmańska, 2006, s. 78).
Według M. Marcinkowskiej, wartość klienta jest określana jako suma marż
zrealizowanych na danym kliencie w danym okresie. Wartość tę utożsamia się z
wartością dla klienta, czyli różnicą między całkowitą wartością produktu dla
klienta oraz kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem (Marcinkowska, 2000, s. 122).
Efektem zadowolenia klienta ma być zwrot z inwestycji większy niż koszt
kapitału. Zmierzenie stopnia, w jakim klienci dodają wartość przedsiębiorstwu
jest możliwe dzięki zastosowaniu miar niefinansowych. Należą do nich m.in.:
relacja nowo pozyskanych klientów do klientów ogółem, liczba skarg od klientów, stopień satysfakcji klienta, liczba wezwań serwisowych, liczba opóźnionych dostaw i wiele innych (Marcinkowska, 2000, s. 120).
1 Zesz. 33(89)
50
12/2006
2. Strategiczna rachunkowość zarządcza
i zarządzanie wartością
Koncepcja strategicznej rachunkowości zarządczej i zarządzania wartością są
ze sobą ściśle powiązane. Celem strategicznej rachunkowości zarządczej jest formułowanie, planowanie i kontrolowanie strategii, strategia zaś powinna być spójna
z celami strategicznymi, które dotyczą kreowania wartości.
Rachunkowość zarządcza jest rozumiana jako proces składający się z: planowania, projektowania, dokonywania pomiaru oraz obsługiwania systemów informacji finansowych i niefinansowych. Rachunkowość ukierunkowuje działania
zarządu, motywuje zachowania, wspiera i tworzy wartości kulturowe, a wszystko to
zmierza do osiągnięcia strategicznych, taktycznych i operacyjnych celów organizacji. Rachunkowość jest więc procesem ciągłego usprawniania, który zwiększa wartość (Szychta, 2006, s. 143). Na określenie strategicznej rachunkowości
zarządczej jest wiele definicji. Strategiczna rachunkowość zarządcza1 jawi się
jako zbiór metod i koncepcji wykorzystywanych do wsparcia strategicznego
zarządzania przedsiębiorstwem.
Koncepcje strategicznej rachunkowości zarządczej zmieniają się wraz ze zmianami uwarunkowań działalności przedsiębiorstw. Początkowo rachunkowość ta
była określana jako dział rachunkowości zarządczej, który wspiera planowanie oraz
wdrażanie strategii. Następnie jako dyscyplina związana z osiąganiem i utrzymywaniem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i wreszcie została określona dyscypliną naukową. Rozwój przedsiębiorstw wymuszał kolejne studia
nad strategiczną rachunkowością zarządczą i przyjęto określenie, iż rachunkowość
ta dostarcza informacji koniecznych do wspomagania strategicznych decyzji
w przedsiębiorstwie. Zaczęto ją także postrzegać przez pryzmat najważniejszego
jej obszaru, a mianowicie strategicznego zarządzania kosztami (Karmańska, 2006,
s. 95). Zarządzanie kosztami jawi się jako proces ustawicznego usprawniania,
który wymaga opracowania i zastosowania odpowiedniej polityki zarządu oraz
procedur postępowania. Wymaga zbudowania systemu dopływu informacji kosztowych do przedsiębiorstwa. System ten powinien prowadzić do obniżenia poziomu kosztów działalności organizacji. Wprowadzenie metodologii zarządzania
kosztami było podyktowane m.in. potrzebą zidentyfikowania czynników kosztotwórczych i w efekcie redukcją bądź optymalizacją kosztów.
C. Guilding i in. podają, że do metod wspierających rachunkowość należą
przede wszystkim metody rachunku kosztów i ustalania cen dla potrzeb podejmowania decyzji strategicznych (por.: Szychta, 2006, s. 155).
1
Termin „strategiczna rachunkowość zarządcza” jest niejednoznaczny. W literaturze
pojawiają się zarówno ścisłe, jak i ogólne interpretacje. Próbę wyjaśnienia tej definicji
można znaleźć m.in. [w:] Nowak, (2008), Szychta (2006), Sobańska (1999) i in.
1 Zesz. 33(89)
51
12/2006
3. Raporty jako forma sprawozdawczości wybranych
decyzyjnych rachunków kosztów
Rachunkowość zarządcza dostarcza kadrze zarządzającej wielu informacji,
które nie mają standardowej postaci. Raporty mogą mieć postać zarówno przekazów ustnych, jak i pisemnych. Elementem decyzyjnych rachunków kosztów prowadzonych w przedsiębiorstwie są sprawozdania prezentujące wielkości wyrażone w wielkościach względnych i bezwzględnych. Sprawozdania te często
identyfikują problemy, a właśnie niektóre rachunki kosztów zostały powołane do
rozwiązania problemów.
Rachunkiem kosztów, który może rozwiązać kwestie związane z jakością lub
jej brakiem, to rachunek kosztów jakości. Jego ideą jest oszacowanie kosztów
nieprawidłowości zwanych często błędami, wykrytych wewnątrz i na zewnątrz
przedsiębiorstwa, ale także określenie, ile kosztują nakłady na jakość. Koszty te
definiuje się jako nakłady poniesione na poprawę jakości, skutki działań nieefektywnych, pewne wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do
użytku, a także utracone korzyści wynikające z niedoskonałości działania. Określenie tych kosztów, chociaż nieprecyzyjne, może dać przedsiębiorstwu wymierne korzyści. Zadaniami analizy kosztów jakości jest m.in. ocena gospodarności
jednostki gospodarczej dokonana dzięki przeprowadzonym porównaniom poziomu kosztów badanego okresu z kosztami poniesionymi w okresach przeszłych2,
czy z kosztami określonymi jako wzorcowe. Innym zadaniem, niemniej ważnym, jest wykrycie tendencji rozwojowej oraz rozpoznanie i ocena zmian poziomu kosztów. Mogą być ustalone czynniki, które mają zasadniczy wpływ na
wysokość, strukturę i dynamikę kosztów.
Wynikiem analizy jest dostarczenie jednostce gospodarczej informacji o kształtowaniu się kosztów związanych z jakością, a więc o ich strukturze, wzajemnych
powiązaniach i relacjach służących do oceny skuteczności systemu zarządzania
jakością. Dostarczone zostają także dane niezbędne do planowania kosztów w okresach przyszłych. Na podstawie tych wszystkich informacji w ujęciu ex post są
tworzone raporty dotyczące kształtowania się:
• ogółu kosztów jakości w czasie,
• poszczególnych grup kosztów jakości w czasie w przekroju kosztów zapobiegania, oceny, nieprawidłowości wewnętrznych i nieprawidłowości zewnętrznych,
• relacji kosztów jakości do ogółu wszystkich kosztów własnych przedsiębiorstwa, do kosztów wytworzenia, do przychodów ze sprzedaży, do wyniku na
sprzedaży,
• relacji poszczególnych grup kosztów jakości do sumy kosztów jakości,
• relacji kosztów nieprawidłowości wewnętrznych i zewnętrznych w odniesieniu do wynagrodzeń brutto pracowników bezpośrednio produkcyjnych.
2
Szczególnie dotyczy to kształtowania się kosztów niezgodności wewnętrznych i zewnętrznych. Rozmiary tych kosztów świadczą o niegospodarności przedsiębiorstwa.
1 Zesz. 33(89)
52
12/2006
Koszty te rozpatruje się zarówno z perspektywy organizacji, jak i klienta. Z perspektywy klienta staje się ważne rozpoznanie m.in. kosztów bezpieczeństwa,
nabycia produktu, eksploatacji i obsługi, napraw, likwidacji produktu oraz kosztów równych stracie czasu z powodu niemożności korzystania z produktu.
W efekcie prowadzenia rachunku cyklu życia produktu dąży się do określenia
każdej fazy cyklu życia produktu począwszy od projektowania aż do likwidacji.
Dzięki analizie kosztów, składających się na każdą fazę oddzielnie, można obniżyć koszty i zaprojektować taki produkt, który w pełni usatysfakcjonuje klienta.
Strategiczne zarządzanie kosztami sprowadza się w tym przypadku do zidentyfikowania kosztów łańcucha wartości tworzącym wartość dla klienta. W cyklu życia
produktu wyróżnia się następujące fazy: projektowania produktu, wprowadzania
go na rynek, wzrostu, dojrzałości, spadku i likwidacji. Rachunek kosztów, ale
także i przychodów cyklu życia produktu, może być prowadzony w ujęciu ex
ante i ex post. W pierwszym ujęciu, poprzez prowadzenie symulacji zachowania
się kosztów w poszczególnych fazach cyklu życia, można określić potrzeby kapitałowe i zastanowić się nad wprowadzeniem konkretnych metod obniżających
koszty. W tym rachunku kosztów w ujęciu ex ante staje się ważnym ustalenie
układów klasyfikacyjnych kosztów.
W drugim ujęciu, ex post, chodzi o ustalenie danych o zrealizowanych przychodach i poniesionych kosztach związanych z danym produktem wpływających
na wynik. Raporty generowane w wyniku zastosowania tego rachunku dotyczą
historycznych danych o kosztach ujętych w przekrojach zależnych od wyboru form
ewidencji. Systematyczne raportowanie przychodów i kosztów daje możliwość
ustalenia faktycznej rentowności sprzedaży danego produktu (Karmańska, 2006,
s. 215). Poznanie szczegółowych pozycji kosztów w ramach każdej fazy pozwala na optymalizację lub wręcz obniżenie tych kategorii, które nie dodają wartości
zarówno klientowi wewnętrznemu, jak i zewnętrznemu. Raporty mogą mieć
postać zapisów o kosztach każdej fazy z osobna, jak i postać zbiorczego raportu
o wysokości poniesionych kosztów ogółem. Menadżerowie będą na pewno zainteresowani w fazie projektowania wyrobu i prowadzenia badania rynku rodzajem
i wartością ponoszonych wówczas kosztów. Podczas wprowadzenia produktu na
rynek zainteresowania skupią się na poznaniu wartości wydatków na reklamę
i akcji promocyjnych oraz wartości wysokich kosztów produkcji.
Raport o kosztach w fazie wzrostu będzie zawierać dane m.in. o kosztach organizacji nowych kanałów dystrybucji i systemów promocji, dalej – o kosztach
produkcji mających tendencję wzrostową, gdy następuje ulepszanie produktu,
oraz o kosztach reklamy. Sprawozdanie o kosztach w fazie dojrzałości cechuje
się tym, że są prezentowane dane o kosztach poniesionych na modyfikację produktu, zmianę cech użytkowych i wyglądu zewnętrznego. Oprócz tych informacji znajdą się także o wysokości kosztów reklamy przypominającej, kosztach
wytwarzania i marketingu. Kolejnym raportem będzie zbiór informacji o kosztach fazy spadku, gdy następuje starzenie się produktu. Wśród informacji kosztowych pojawią się o kosztach wytwarzania przy spadku sprzedaży. W ostatniej
fazie, gdy następuje likwidacja produktu, ważną informacją staje się wysokość
1 Zesz. 33(89)
53
12/2006
kosztów poniesionych na likwidację3. Rachunek ten wymaga więc rozkładu
kosztów w szczegółowych obszarach strategicznego zarządzania kosztami.
Szczególnym rachunkiem jest rachunek kosztów kazein, określany jako filozofia zarządzania. Aby móc traktować kaizen jako rachunek, wszystkie tworzące
go elementy powinny być zachowane. Muszą zatem wystąpić: pomiar, ewidencja, rozliczanie, analiza i sprawozdawczość kosztów, przy zachowaniu tzw. „filozofii drobnych kroków” i nieustannym doskonaleniu. W rezultacie prowadzenia
tego rachunku w przedsiębiorstwie następuje redukcja kosztów wynikająca z faktu,
że zmotywowani pracownicy, nieustannie się doszkalający i ulepszający swoją
pracę, zmierzają do ograniczenia lub wręcz wyeliminowania marnotrawstwa
w myśl zasady: „dobrze za pierwszym razem”. Kaizen koncentruje się na poszukiwaniu możliwości obniżki kosztów we wszystkich fazach działalności przedsiębiorstwa. Systematyczna redukcja kosztów wymaga poniesienia kosztów na
szkolenia pracowników i na wprowadzanie udoskonaleń często proponowanych
przez samych pracowników. Redukcja kosztów będzie więc tu procesem długotrwałym, ale opłacalnym. Klient otrzyma w efekcie produkt, który jest lepszej
jakości, bo ciągle udoskonalany i modyfikowany, ale zapewne też tańszy, dzięki
redukcji kosztów wytwarzania przy zachowaniu dotychczasowej marży zysku.
Formą sprawozdawczości w tym przypadku będą raporty o kształtowaniu się
w czasie kosztów jednostkowych wytwarzania, o tendencji kosztów realizowanych
procesów (w przypadku gdy przedsiębiorstwo ma wyodrębnione procesy), czy
o wysokości kosztów w wydzielonych ośrodkach odpowiedzialności. Szczególną formą raportów będą zapisy o odchyleniach z tytułu niedotrzymania planu
redukcji kosztów, o kosztach szkoleń oraz o kosztach prowadzonych modernizacji.
Podsumowanie
System zarządzania kosztami w konkretnym przedsiębiorstwie wymusza, aby
były prowadzone rachunki kosztów oparte na danych historycznych; potrzebuje
on informacji niezbędnych do prowadzenia rachunku kosztów ex ante i narzędzi
oraz metod wspomagających, ale także wymaga raportowania informacji już przetworzonych (Karmańska, 2007, s. 17). Istota zarządzania kosztami sprowadza
się do powiązania umiejętności menedżerów w zakresie wykorzystania informacji kosztowych ze zdolnością przedsiębiorstwa do wdrożenia metod przyczyniających się do optymalizacji kosztów.
Przedstawione formy raportów wybranych rachunków kosztów ukazują informacje o kosztach dotyczących każdej fazy działalności przedsiębiorstwa. Prezentowane rachunki mogą występować oddzielnie, ale możliwa jest też ich inte3
Forma raportu dla rachunku cyklu życia produktu została przedstawiona m.in. w publikacji: Karmańska, (2006).
1 Zesz. 33(89)
54
12/2006
gracja, np. jednoczesne stosowanie rachunku kosztów jakości, rachunku cyklu życia produktu i rachunku kosztów kaizen. Raporty będą mogły zatem zawierać
zbiór informacji o poniesionych kosztach w różnych przekrojach w każdej fazie
cyklu życia produktu.
Postać raportów zależy od potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa. Decyzje
o wprowadzeniu decyzyjnych rachunków kosztów wynikają z planowanych zadań np. w obszarze redukcji kosztów. Potrzeby informacyjne dyktują formy sprawozdawczości, które powinny być powiązane z zadaniami, jakie ma do spełnienia
przedsiębiorstwo, oraz przede wszystkim ze strategią. O formach raportów decyduje naczelne kierownictwo przekonane, że sprawozdawczość kosztowa będzie
pomocna w kreowaniu wzrostu wartości dla klientów, pracowników, akcjonariuszy, a także dla społeczeństwa. Wymienieni użytkownicy tych informacji są
zainteresowani nie tylko krótkotrwałymi korzyściami, ale również długofalową
strategią, która będzie kreowała wartość w każdej dziedzinie działalności przedsiębiorstwa.
Literatura
Black A., Wright P., Bachman J.E. (2000), W poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy,
Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
Czekaj J., Dresler Z. (1998), Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Podstawy teorii,
PWN, Warszawa.
Gmytrasiewicz M. (2006), Dylematy współczesnej rachunkowości. Artykuł dyskusyjny,
Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej, tom 32 (88), Warszawa.
Karmańska A., red., (2006), Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa.
Karmańska A. (2007), Zarządzanie kosztami jakości, logistyki, innowacji, ochrony środowiska a rachunkowość finansowa, Difin, Warszawa.
Marcinkowska M. (2000), Kształtowanie wartości firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Michalski M. (2001), Zarządzanie przez wartość. Firma z perspektywy interesów właścicielskich, Finanse i Przedsiębiorstwo, Warszawa.
Nowak E., red., (2008), Strategiczna rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa.
Rappaport A. (1999), Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik menedżera i inwestora, WIGPress, Warszawa.
Sobańska I. (1999), Rachunkowość zarządcza konwencjonalna i strategiczna, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza w Firmie”, egzemplarz promocyjny.
Szychta A. (2006), Ramy koncepcyjne strategicznej rachunkowości zarządczej: in statu
nascendi, „Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości”, tom 31 (87), Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa.
1 Zesz. 33(89)
55
12/2006
Streszczenie
Koncepcje strategicznej rachunkowości zarządczej i zarządzania wartością są ze sobą
ściśle powiązane. Celem strategicznej rachunkowości zarządczej jest formułowanie, planowanie i kontrolowanie strategii, strategia zaś powinna być spójna ze strategicznym kreowaniem wartości.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie form sprawozdawczości zarządczej
na przykładzie rachunku kosztów jakości, rachunku cyklu życia produktu i rachunku kosztów kaizen. Raporty te mogą stać się źródłem informacji dla menedżerów wspomagającym zarządzanie wartością.
Summary
Reporting oriented to the value of enterprise
The conceptions of strategic management accounting and value management are
closely linked. The purpose of strategic management accounting is strategy formulation,
planning and control; firm strategy should be consistent with strategic creation of value.
The aim of the article is presentation of the forms of internal financial reporting using
the example of quality costing, life cycle costing and kaizen costing. Those reports can
be the source of information supporting managers in value management.
1 Zesz. 33(89)
56
12/2006