Instrukcja - Kaizen Institute

Tekst : Dorota Bieniek
Jak wdrożyć TPM? Case study – przepis na sukces
© Fotolia
Instrukcja
Każdy, kto rozpoczął samodzielne wdrożenie jakiegokolwiek
narzędzia Lean, spotkał się z podobnymi problemami, których źródłem jest czynnik ludzki. Jak przekonać ludzi, jak ich zmotywować?
Napisano o tym już kilkadziesiąt publikacji, a żadna recepta nie jest
kompletna i idealnie skrojona na naszą organizację. Zatem co i jak
zrobić, aby odnieść sukces?
T
otal Productive Maitanance to narzędzie głęboko
zmieniające firmę. Wdrażając je, zależy nam na konkretnych, szybkich efektach. Ma to
być spadek liczby awarii, zwiększenie dostępności urządzeń,
obniżenie kosztów związanych
z interwencją wyspecjalizowa20
KAIZEN
nych serwisów, obniżenie kosztów części zapasowych itp. Czy
jest to możliwe do osiągnięcia?
Oczywiście że tak, tyle że nie od
razu. I tu niestety musimy się
uzbroić w cierpliwość. TPM to nie
piękne instrukcje, tablice TPM
i nasze przeświadczenie, że skoro
to już mamy, to cały system musi
działać. TPM to przede wszystkim
ludzie, i ich głębokie zrozumienie, po co to robią, dla kogo, co
z tego będą mieć. Dlatego chciałabym przedstawić historię pewnego wdrożenia TPM w firmie X.
Klasycznie wdrożenie powinniśmy rozpocząć od analizy
wskaźnika dostępności maszyn
i Pareto przestojów. Jest to niezbędny krok, aby upewnić się, że
awarie to największa bolączka
obniżająca dostępność urządzeń,
a nie na przykład źle zorganizowane przezbrojenia, również
blokujące maszynę. Ma to kluczowe znaczenie przy wdrożeniu,
bo trudno szukać argumentów
na konieczność uruchomienia
TPM, gdy operatorzy skarżą się
nr 1 / marzec 2013
na długie i częste przezbrojenia,
a awarie to margines problemów.
Gdy analiza Pareto przestojów
ewidentnie wskazuje na awarie
jako najczęstszą przyczynę braku
dostępności, wtedy mamy pewność, że podjęliśmy właściwą
decyzję.
W firmie X niestety nie było
takich danych, jedynie dane
historyczne z opisów awarii
poszczególnych urządzeń. Ze
względu na fakt, że organizacja
już poczyniła wdrożenie szybkich
przezbrojeń SMED, zdecydowano,
że następnym narzędziem, które
ma funkcjonować w warunkach
produkcyjnych będzie TPM. Wybrano filar TPM Autonomiczne
Utrzymanie Maszyn. Następnym
krokiem było powołanie zespołu
wdrożeniowego i wytypowanie
obszaru pilotażowego. I tutaj zbliżamy się do krytycznego punktu,
mającego fundamentalne znaczenie w aspekcie osiągnięcia
celu, jakim ma być wdrożenie
TPM. Obszar pilotażowy musi
spełniać pewne kryteria:
1. Urządzenie nie może być
skomplikowane;
2. Lepiej wybrać jedną maszynę,
niż cały ciąg produkcyjny;
3. Nie wybieramy na początek
obszaru z największymi problemami technicznymi;
4. Dobrze, gdy urządzenie znajduje się w widocznym miejscu
hali produkcyjnej.
Nie ma doświadczenia, więc
o porażkę nie trudno. Dlatego
nie rzucajmy się na tygrysy,
nie załatwiajmy przy tej okazji
rozwiązań trudnych problemów,
do tej pory nierozwiązanych. Bo
tym sposobem jest duża szansa
na niepowodzenie i zniechęcenie ludzi do całości systemu.
A na tym etapie chodzi przede
wszystkim o nauczenie się działania w ramach TPM. Z czasem
Total Productive Maitanance to narzędzie głęboko
zmieniające firmę. Wdrażając je, zależy nam na konkretnych, szybkich efektach. Ma to być spadek liczby
awarii, zwiększenie dostępności urządzeń, obniżenie
kosztów związanych z interwencją wyspecjalizowanych serwisów, obniżenie kosztów części zapasowych.
Dlaczego takie a nie inne
kryteria? Wybierając obszar
pilotażowy musimy pamiętać
o dobrym PR. Na tym etapie
zespół musi odnieść sukces.
Dorota Bieniek
– Konsultant Zarządzający Kaizen Institute
Filozofię Kaizen poznała, zarządzając
produkcją w kilku dużych organizacjach z branży motoryzacyjnej. Odbyte kilkumiesięczne szkolenia w Japonii
ugruntowały jej wiedzę z zakresu
TFM, TPM, TQM. Brała aktywny udział
w czterech projektach green field,
organizując i zarządzając obszarem
produkcji zgodnie z zasadami Kaizen
i szczupłego wytwarzania Lean Manufacturing. Doświadczenie z branży
motoryzacyjnej wykorzystywała, wdrażając nowoczesne systemy zarządzania produkcją w firmach, m.in. z branży papierniczej, spożywczej,
usługowej, poligraficznej. Szkoliła kadrę kierowniczą oraz operatorów w
zakresie podstawowych narzędzi Kaizen. Stały autor publikacji z zakresu
zarządzania produkcją w pismach branży przemysłowej. Projekt Manager
według metodologii PMI.
poprzeczka będzie stawiana
wyżej i już łatwiej, na bazie posiadanych doświadczeń, będą
realizowane kolejne kroki TPM
AM, na trudniejszych maszynach i ciągach produkcyjnych.
W analizowanym przypadku
wybór padł na obrabiarkę typu
FANUC. Znajdowała się ona
w samym środku obszaru produkcyjnego. Z zewnątrz było widać liczne ślady eksploatacji.
W skład zespołu wdrożeniowego weszli: pracownicy,
którzy na co dzień pracowali na
tej obrabiarce, Lider produkcji,
Kierownik Utrzymania Ruchu,
Mechanik, automatyk-elektryk. W sumie 7 osób. Pierwszy
warsztat, jaki się odbył, zawierał
podstawy TPM, omówienie każdego z filarów z koncentracją
na Autonomiczne Utrzymanie
Ruchu. Omówiono również znaczenie wskaźnika dostępności
KAIZEN
21
i jak TPM powinien zwiększyć
dostępność urządzeń. Przedyskutowano, jaką rolę do tej
pory miało Utrzymanie Ruchu,
a co było w odpowiedzialności
pracowników operacyjnych.
Przedstawiono nowy model,
gdzie pracownicy operacyjni przejmują część obowiązków działu utrzymania ruchu.
Wyspecyfikowano, jakie to
mogą być czynności. Następnie
wspólnie ustalono, jakie narzędzia i środki będą potrzebne
do wykonania akcji czyszczenia
maszyny. Wykonano podział
zadań i odpowiedzialności
w celu zapewnienia środków
na akcję czyszczenia. Po dwóch
tygodniach przystąpiono do
realizacji TPM AM 1 – akcja
czyszczenia.
grafię miejsca, gdzie została
umieszczona, w celu dokumentacji i łatwiejszej identyfikacji.
W sumie wystawiono 27 kartek
TPM. W trakcie akcji czyszczenia
zrealizowano 12. Po zakończeniu akcji czyszczenia pozostałe
zamiennych, których nie było
w magazynie Działu Utrzymania
Ruchu. Należy podkreślić, że na
tym etapie cały zespół z jednakowym zaangażowaniem
uczestniczył w czyszczeniu maszyny. Jednakowo ciężko pra-
TPM to nie piękne
instrukcje, tablice TPM
i nasze przeświadczenie,
że skoro to już mamy,
cały system musi działać.
TPM to przede wszystkim ludzie i ich głębokie
zrozumienie, po co to
robią, dla kogo, co z tego
będą mieć.
Następne spotkanie było
poświęcone w całości akcji
czyszczenia oraz omówieniu
roli tzw. Kartki TPM. Wszystkie
nieprawidłowości, sytuacje
potencjalnie awaryjne, jakie
zostały zidentyfikowane na maszynie w trakcie prowadzonego
czyszczenia, zostały oznaczone
kartką TPM. Każda kartka miała
numer oraz wykonaną foto22
KAIZEN
© Fotolia
kartki zostały wpisane w działanie PDCA. Zostały przypisane
odpowiedzialności do wykonania poszczególnych zadań.
Głównie dotyczyło to zakupów
niektórych specyficznych części
cowali pracownicy operacyjni,
jak i technicy utrzymania ruchu.
Ci ostatni wykonywali czynności, których nie mogli – z braku
uprawnień (np. elektrycznych)
– wykonać pracownicy liniowi.
nr 1 / marzec 2013
Usunięto wszystkie elementy
nie funkcjonującego wyposażenia. Urządzenie również zostało
pomalowane i odnowione.
W obszarze, w którym znajdowała się maszyna, przeprowadzono akcje 5S. Urządzenie
i obszar wokół zmieniły się nie
do poznania. Inni pracownicy,
z innych urządzeń i linii, z początku sceptycznie podchodzili
do całej akcji. Jednakże, gdy
zobaczyli zaangażowanie całej
grupy w tym osób zarządzających oraz efekt końcowy,
zaczęli dopytywać się, kiedy
akcja będzie prowadzona na ich
maszynach.
Uzyskaliśmy zatem pozytywny efekt PR. Reszta organizacji zaczęła się interesować
nowym narzędziem. Jednakże
TPM AM1 to dopiero początek.
Po wykonaniu akcji czyszczenia
i zarejestrowaniu wszystkich
kartek TPM wykonano tymczasową instrukcje czyszczenia wraz
z listą kontrolną i instrukcję smarowania. Czyszczenie maszyny
oprócz rutyny dziennej zawierało
również czyszczenie raz w tygodniu. Ustalono również, że
przez najbliższy miesiąc będzie
prowadzony rejestr wszystkich
mikroprzestojów maszyny oraz
obserwacja wszelkiego rodzaju
wycieków, punktów ulegających częstszemu zabrudzeniu.
Po miesiącu grupa spotkała się
w celu analizy nieprawidłowości
TPM AM2. Okazało się, że zanotowany wzrost mikroprzestojów
był spowodowany brakiem biegłości w prawidłowym przeprowadzeniu systematycznej
akcji czyszczenia. Z czasem, gdy
pracownicy nabrali wprawy, mikroprzestoje spadły do poziomu
0,5 proc. czasu operacyjnego.
Nie odnotowano wycieków, ani
punktów szczególnie szybko
ulegających zabrudzeniom.
Wszystkie zapisy były prowadzone regularnie, a stan maszyny
nie budził wątpliwości, że faktycznie jest czyszczona zgodnie
z harmonogramem. Utworzono
zatem ostateczną instrukcję
czyszczenia, smarowania i kontroli. Zakończono TPM AM3.
Po pół roku przeprowadzono audyt TPM AM zgodnie
z metodologią Kaizen Institute.
Organizacja osiągnęła wynik 75
proc., co jest bardzo wysokim
rezultatem. Maszyna była regularnie czyszczona, 5S utrzymane
w obszarze maszyny. Zapytałam
pracowników, jak się im udało
to utrzymać. Z pełną szczerością
odpowiedzieli, że skoro się tak
naharowali, to głupotą byłoby
to wszystko zaprzepaścić. Sami
pracują na tym urządzeniu, łatwiej im wyrobić normę, a mają
akord, maszyna rzadziej się psuje i jest mniej stresu. Pracownicy
Utrzymania Ruchu natomiast
powiedzieli, że nie wierzyli, że
operatorzy się zaangażują, i po
staremu będą „gasić pożary”.
Bardzo byli zdziwieni, że ilość
ich interwencji spadła i mają
teraz czas na planowaną konserwację. Firma podjęła decyzję
o wdrażaniu tą drogą TPM na
innych urządzeniach.
Jak widać z przytoczonego
przykładu, można skutecznie wdrożyć TPM. Wymaga to
jednak czasu i faktycznego
zaangażowania wszystkich
zainteresowanych, tj. operatorów produkcji, ich kierowników
i pracowników Utrzymania Ruchu. Tylko taki schemat działania da pozytywny rezultat. Jeśli
zrobimy instrukcje za operatorów i nie włączymy ich w cały
proces tworzenia sytemu, to
będzie dla nich tylko kolejny
kawałek papieru i kolejna uciążliwa procedura, którą im kazano
przestrzegać. TPM wymaga
starań ze wszystkich stron i nie
próbujmy robić niczego na skróty, bo efekt będzie mizerny.
KAIZEN
23