Jak wydzielić ośrodki odpowiedzialności
Transkrypt
Jak wydzielić ośrodki odpowiedzialności
Jak wydzielić ośrodki odpowiedzialności - to nie takie proste jak się nam wydawało. Ewa Ignaszewska Jak pokazuje praktyka wydzielenie ośrodków odpowiedzialności (nazwanych również miejscem powstawania kosztów czy miejscem realizacji przychodów) przysparza menedżerom wiele wątpliwości. Przy strukturze organizacyjnej chodzi o rozgraniczenie w firmie poszczególnych jednostek organizacyjnych i uwzględnienie ich w "zespole 5" Zakładowego Planu Kont. W każdym przedsiębiorstwie, nawet o podobnym profilu, ilość i charakter wydzielonych ośrodki może się różnić. Sytuacja taka występuje często i jest konsekwencją potrzeb informacyjnych w firmach, a także stopnia decentralizacji. Wydzielając ośrodki odpowiedzialności musimy mieć świadomość jednego bardzo istotnego faktu, iż wskazane miejsca powstawania kosztów wymagają przypisania osoby odpowiedzialnej, która odpowiadać będzie za osiągane wartości w poszczególnych okresach sprawozdawczych. Często szczegółowość wydzielonych ośrodków odpowiedzialności odbiega od potrzeb informacyjnych i wdrożonej filozofii controllingu w firmie. Przedsiębiorstwa wydzielają ośrodki, za które nikt nie ponosi odpowiedzialności lub rozliczają kierownika ośrodka, który nie ma możliwości bieżącej kontroli powstających wartości przychodowo-kosztowych w centrum odpowiedzialności. Firmy tworzą zatem zbyt rozbudowaną albo zbyt mało szczegółowo rozbudowaną strukturę budżetową. Błędy te rzutują na brak możliwości przeniesienia controllingu w dół struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie. Praktyka potwierdza, iż różne podejście do wydzielenia ośrodków odpowiedzialności zastosujemy w firmach usługowych, produkcyjnych czy handlowych. Nauka o controllingu wypracowała następujące kryteria wydzielenia miejsc powstawania kosztów czy realizacji przychodów 1. orientacja na obiekty, 2. orientacja funkcjonalna. Orientacja na obiekty oznacza wyodrębnienie centrów odpowiedzialności ze względu na obiekt, na którym skupione będą działania. Obiektem może być określony produkt, projekt, zlecenie, itp. Stąd, w przypadku centrów odpowiedzialności wydzielonych zgodnie z tym kryterium, centra odpowiedzialności posiadają charakter produktowy, projektowy, zleceniowy, itp. Orientacja funkcjonalna polega na takim podziale przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności, żeby w każdym ośrodku (tzw. ośrodku funkcjonalnym) zebrać działania i majątek decydujące o określonej funkcji przedsiębiorstwa, np. zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, obsługi administracyjnej. W praktyce bardzo często stosuje się zarówno podział wg orientacji na obiekty oraz orientacji funkcjonalnej. Takie podejście umożliwia właściwą metodologię kalkulacji kosztów w działalności podstawowej wraz z możliwością szczegółowego monitoringu komórek organizacyjnych wspierających sferę tejże działalności. Jednocześnie ważnym elementem budowania struktur budżetowej jest umiejętność stworzenia elastycznej metodologii (koncepcji) ewidencji ośrodków. Wydzielając miejsca powstawania kosztów menedżer powinien mieć umiejętność myślenia perspektywicznego, czyli czy będzie możliwość dodania nowej komórki budżetowej w przypadku jej powstania. W latach 90 XX w. wydzielając ośrodki odpowiedzialności wykorzystywano w systemie controllingu kolejną numerację, bez uwzględniania hierarchiczności (schemat nr 1). Rozwój firm i koncepcji controllingowej od niedawna opracował koncepcję, która uwzględniać powinna podległość danego ośrodka i jego jej hierarchiczność (schemat nr 2). 1/3 Schemat 1 - Struktura budżetowa firmy ABC Źródło: Opracowanie własne Schemat 2 - Struktura budżetowa firmy ABC Źródło: Opracowanie własne. Metodologia przedstawiona na schemacie nr 2 umożliwia zarówno sprawny rozwój nowych ośrodków odpowiedzialności w idei controllingu w firmie, jak i możliwość elastycznego systemu sprawozdawczości. Wiele firm stosuje jeszcze metodologię przyjętą na schemacie pierwszym, lecz często menedżerowie dostrzegają ograniczenia przyjętej koncepcji - osoba raportująca musi znać numerację ośrodków, oczywiście jest to wykonalne w przypadku niewielkiej liczby ośrodków. Im więcej komórek uwzględnionych jest w strukturze budżetowej tym trudniej zapamiętać ich identyfikację liczbową. Ponadto koncepcja taka utrudnia automatyczny system raportowania, gdyż w poszczególnych koda informatycznych muszą być zapisane stricte numery ośrodków, a nie struktura numeracji ośrodka. Coraz częściej na świecie jak i w Polsce menedżerowie stosują metodologię numeracji ośrodków pokazaną 2/3 na schemacie 2. Przedstawiona koncepcja jest elastyczną koncepcją, a co za tym idzie posiada strukturę, która ułatwia wprowadzenie automatyzacji w systemie raportowania. Jedyną barierą przy wdrażania bardziej rozbudowuj koncepcji numeracji ośrodków odpowiedzialności stwarza system informatyczny. Menedżerowie muszą mieć świadomość tego, iż poprawienie wydzielone miejsca powstawania kosztów czy realizacji przychodów wymagają wprowadzenia zmian w szeroko rozumianym systemie rachunkowości. Najczęściej dotyczą one takich zagadnień, jak plan kont, zasady rozliczeń wewnętrznych, zasady tworzenia kalkulacyjnego rachunku kosztów. Dlaczego wydziela się w firmie ośrodki odpowiedzialności? Ponieważ każdy element struktury organizacyjnej ma wpływ na parametry finansowe całej organizacji, a więc powinien ponosić za nie odpowiedzialność. Konsekwencją zbudowania struktury controllingowej jest: -obciążenie każdego kierownika odpowiedzialnością w takim stopniu jak delegowanymi uprawnieniami -określenie zakresu i ograniczeń kontroli funkcjonalnej, -wpływanie ośrodków odpowiedzialności na te pozycje planów, za realizacje których będą odpowiedzialne, -regularne zapoznawania ośrodków odpowiedzialności z raportami o kształtowaniu się parametrów finansowych, -ocenianie ośrodków według możliwości wykonania przez nie planów. Wydzielenie centrów odpowiedzialności jest pierwszym technicznym krokiem do budowania controllingu w firmie. Ważne jest również zwrócenie uwagi na fakt, iż wyodrębnione według powyższych zasad centra odpowiedzialności staną się nimi faktycznie dopiero wtedy, gdy przedsiębiorstwo w ślad za wyodrębnieniem centrów nastąpi przekazanie ich kierownikom kompetencji decyzyjnych i odpowiedzialności za realizację celów centrów odpowiedzialności. Ewa Ignaszewska Controlling Group & Business Technology. Źródło: Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 8/2005 3/3