Strategia koalicji w negocjacjach (wielostronnych) Coalition strategy

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 100
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!
2014
dr hab. Andrzej Kozina
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Strategia koalicji w negocjacjach (wielostronnych)
Coalition strategy in (multiparty) negotiations
Streszczenie: Celem artyku !"#$%&"%'()*)+&$*,-./)01$"+.0'$2'#1"3$&.4,'-0$#"&/.*-$01)"
%&*)&$511"+.)61'#17"+&8*9"3.:0)"2.&*)+&./);"#)+."0)#<)*4-1$#"$=$+&,/09"%2.>*84"2.&$0'#)l0,'(" %&*)&$511" 0$5.'#)'#1" /1$6.%&*.00,'(?" @/-56A401.0." -)*8/0." / )%0$" 2.3,% ," *.z/19-)B7" #)+" 1" %,0&$-A" /,<*)0ych propozycji innych autorów. We wprowadzeniu przed%&)/1.0."4$=101'#A"0$5.'#)'#1"/1$6.%&*.00,'("C/"+.0&$+>'1$".5860,'("10&$*2*$&)'#1"0$5.'#)'#1D"1"&,2.6.51A"1'("%&*)&$511?"E"+.6$#0,'("'-A>'1)'(")*&,+! !".38/1.0."&*-,"-)%)401'-$"
elementy proponowanej koncepcji. Po pierwsze, zapre-$0&./)0."4$=101'#A"1 rodzaje koa61'#1".*)-"2.#A'1$"1"%2$',=1'-0$"'$'(,"%&*)&$511"+.)61'#1?"F."4*!51$7".21%)0."2*.'$%"C$&)2,D"
+.0%&*!+'#1" &$5." *.4-)#!" %&*)&$511?" F." &*-$'1$7" /,%-'-$58601.0." /,<*)0$" 0)*-A4-1)"
%-'-$58 ./$"C-)%)4,"1"&echniki) stosowane w tym procesie.
!"#$% &'()*"#+,% negocjacje wielostronne, strategie negocjacji wielostronnych, strategia koalicji, proces budowy strategii koalicji, zasady i metody tworzenia koalicji.
Abstract: The objective of the paper is to characterize methodological concept of the
creation of coalition strategy, which may be treated as the most effective among potential
strategies of multiparty negotiations. There were included either own author’s ideas or
the synthesis of selected concepts by other researchers. In the introduction the definition
of multiparty negotiations (in the context of general interpretations of negotiation) as well
as the typology of the strategies of such negotiations were presented. In the subsequent
parts of the paper the three fundamental components of suggested concept were discussed. Firstly, both the definition and kinds of coalitions as well as the idea and features
of coalition strategy were presented. Secondly, the process (stages) of constructing such
a strategy was described. Thirdly, selected particular tools (principles and techniques)
being applied within that process were specified.
Keywords: multiparty negotiations, strategies of multiparty negotiations, coalition strategy, process of constructing coalition strategy, principles and techniques of coalition creating.
-"./)0+%0%123$2+40+%5+4").$).0%#0+'"123"556)7%8#93"#$:*+50+;
!"#$% &'()*$% (% +,-!&.*(/01$!% ,(23&$0% 1!4(&20&2$% /$!#(+5-(11.&'% 6+501o/$7&.&'%(8+*0-%80)09:;%5(%20<(%,=1<5%/.2"&$0%>(?10%,-*.27@%(4A#1!%$15!-preta&2!%,(23&$0%1!4(&20&2$%6)/=+5-(11.&':;%5*1B%5-0<5(/01$!%$&'%20<(C
1)
2)
3)
4)
1
interakcyjnego procesu decyzyjnego,
>!5().%<$!-(/01$0%<(1D#$<5!>%$%(+$7401$0%,(-(*=>$!1$0;%
/*02!>1!2%*0#!?1("&$%,0-51!-A/;%
1
,-(&!+A/C%<(>=1$<(/01$0%+$3;%/.>$01.%$%5/(-*!1$0%/0-5("&$ .
R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, J.W. Minton, Zasady negocjacji. Kompe041!3"/1$4-,"46)"&*$0$*8/"1"3$0$4:$*8/7"Dom Wydaw1$&*.%E!8$+;%F(*109%GHHI;%+B%JK%
i n.; Negocjacje. Harvard Business Essentials, MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna
2003, s. 11 i n.; R. E*7)&0;%Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003, s. 23 i n.;
68
Andrzej Kozina
L%-(*/0?01.>%(8+*0-*!%102$+5(51$!2+*0%2!+5%,$!-/+*0%*%/.>$!1$(1.&'%$15!-,-e50&2$% 6,(*(+50M!% >027% *10&*!1$!% =*=,!M1$027&!:;% &*.#$% 20<(% $15!-0<&.21!4(% ,-ocesu podejmowania decyzji, który /% D0*$!% ,-*.4(5(/0/&*!2% +5-(1.% -!0#$*=27%
1$!*0#!?1$!%()%+$!8$!%6*%,=1<5=%/$)*!1$0%$&'%&!#A/:B%N0+53,1$!%)(<(1=27%/*a2!>1.&'%=*4()1$!9%/%*0<-!+$!%)/A&'%,0-%*8$(-A/C%0#5!-105./%-(*/$7*09%$%<-y5!-$A/% (&!1.;% (<-!"#(1.&'% /+53,1$!% )#0% <0?)!2% *!% +5-(1% *% (+(810;% /% !D!<&$!%
010#$*.%,-(8#!>=%)!&.*.21!4(B%L-!+*&$!%+5-(1.%/.8$!-027%<-.5eria z punktu wi)*!1$0% $&'% $15!-!+A/% $% =+50#027% *8$A-% 0#5!-105./% 620<(% &*3"@% /+,A#17% /.2"&$owych opcji).
O% )-=4$!2% 2!)10<% +5-(1.;% 4).% 1$!*83)1!% 2!+5% ,-(/0)*!1$!% 1!4(&20&2$%
z /$3&!2%1$?%2!)1.>%,0-51!-!>%2!)1(&*!"1$!;%>0>.%)(%&*.1$!1$0% *%()>$!117%
20<("&$(/(%+.5=0&27%6508!#0%J:B%O/$3<+*027&0%+$3%#$&*80%=&*!+51$<A/%5(%&*.11$<%
-(*+5-*.4027&.%(%*10&*7&.>%/*-("&$!%*M(?(1("&$%1!4(&20&2$B%L%!D!<&$!%*/$3k+*0%+$3% *-A?1$&(/01$!%&!#A/%$%$15!-!+A/%+5-(1;%#$&*80% >(?#$/.&'% $15!-0<&2$%,o>$3)*.%1$>$;%+5(+(/01.&'%10-*3)*$%6ofert i argumentów, strategii i technik) oraz
,(5!1&20#1.&'%/.1$<A/%1!4(&20&2$B%L.+53,=2!%/$!#!%/+,AM*0#!?1.&'%*>$!1nych
(,$+=27&.&'% 5!% &*.11$<$B% F!M1!% *$)!15.D$<(/01$!% $% /.20"1$!1$!% 50<$&'% +.5=0&2$%
&*3+5(%>(?!%8.@%,(%,-(+5=%1$!>(?#$/!B
Tabela 1. Porównanie negocjacji dwustronnych i wielostronnych
Cecha
Wzajemne za#!?1("&$%
i relacje stron
Warunki
ewentualnego
porozumienia
Negocjacje dwustronne
Jednoznaczne i proste, sto+=1<(/(%M05/!%)(%*$)!15.Dikowania i analizy
Wymagana akceptacja obu
stron przy podejmowaniu decyzji
Negocjacje wielostronne
Niejednoznaczne i skomplikowane, trudne do opisania
i analizy
Akceptacja przez wszystkich
uczestników nie zawsze jest
1$!*83)10%$\#=8%>(?#$/0
Zachowania
stron
Wzajemne reakcje stron na
swoje zachowania
Charakter procesów
Komunikacja, wymiana i\lub
5/(-*!1$!%/0-5("&$%/%-0>0&'%
relacji dwustronnych
P(?#$/!%+5-05!4$!
negocjacji
Q/$!%,()+50/(/!C%/+,AM)*$aM01$0%
$%/+,AM*0/()1$&5/0%6!/!15u0#1$!%$&'%-A?1!%>().D$<0&2!:
Zachowa1$!%+5-(1%()1(+*7%
+$3%)(%*10&*1$!%+*!-+*!4(%$%
wielowymiarowego kontekstu
L.+(<0%*M(?(1("@%5.&'%,-ocesów – informacyjna, obli&*!1$(/0;%+,(M!&*10;%,-(&eduralna i strategiczna
L$3<+*0%#$&*80%>(?#$/.&'%
strategii realizowanych przez
strony
R-A)M(C%(,-0&(/01$!%/M0+1!%10%,()+50/$! R.M. Kramer, The More the Merrier?. Social Psychological Aspects of Multiparty Negotiations in Organizations, [w:] Bies R.J., Lewicki R.J., Sheppard
B.H.,(ed.), Research on Negotiation in Organizations., vol. 2, Greenwich, Conn. 1991 oraz
J. S0>$9+<$;%Negocjowanie. Techniki ro-/19-,/)01)"+.0=61+&8/7"Poltext, Warszawa 2003.
N0#!?.% ,()<-!"#$@;% $?% ,-(8#!>05.<0% 1!4(&20&2$% /$!#(+5-(11.&'% 108$!-0%
)*$+$02% &(-0*% /$3<+*!4(% *10&*!1$0% *!% /*4#3)=% 10% ,(5-*!8.% ,-0<5.<$% 4(+,(A. Kozina, F6)0./)01$" 0$5.'#)'#1" /" 2*-$4%1A<1.*%&/1$, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012, s. 21-24.
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
69
)0-&*!2B% L% (8!&1.&'% /0-=1<0&'% )*$0M01$0% ,-*!)+$38$(-+5/ – w turbulentnym
(5(&*!1$=%10%-.1<=%4#(80#1.>%,-*.%).10>$&*1$!%-(*/$2027&!2%+$3%5!-chnologii informacyjnej – 1$!*83)1!% 2!+5% &$74M!% )(+<(10#!1$!% 10-*3)*$% *0-*7)*01$0% /!%
/+*.+5<$&'%(8+*0-0&'%)*$0M0#1("&$%D$->.B%L%+*&*!4A#1("&$%)(5.&*.%5(%1!4(&20&2$%
,(>$3)*.% ,()>$(50>$ )*$0M027&.>$% /% +$!&$0&'%>$3)*.organizacyjnych, zawie-027&.>$%0#$01+!%+5-05!4$&*1!;%5/(-*7&.>$%+5-=<5=-.%/$-5=0#1!%$5,B%T+5(51$!%*/$3k+*0%+$3%+<0#0%$%).10>$<0%*0-A/1(%<(1<=-!1&2$;%20<%$%<((,!-0&2$B%U(-0*%/$3<+*ego znaczenia nabiera partnerstwo strategiczne dla realizacji wspólnych
,-*!)+$3/*$3@B%L*-0+50%*0<-!+%$%+5(,$!9%*M(?(1("&$%1!4(&20&2$;%,-(/0)*(1.&'%
/% /0-=1<0&'% *10&*1!2% *>$!11("&$% (5(&*!1$0% $% -.*.<0% 60% 10/!5% 1$!,!/1("&$:%
)*$0M01$0B%U(-0*%&*3"&$!2%*0&'()*$%<(1$!&*1("@%,-(/0)*!1$0%1!4(&20&2$%*%/$eloma p0-51!-0>$%2!)1(&*!"1$!B
E(*/0?010% ,-(8#!>05.<0% 2!+5% $+5(510% 50<?!% *% =/04$% 10% 5(;% $?% /% #$5!-05=-*!%,-*!)>$(5=%+5(+=1<(/(%1$!/$!#!%>$!2+&0%,("/$3&(1(%1!4(&20&2(>%/$!#o2
+5-(11.>;% 4MA/1$!% /% <(15!<"&$!% -!#0&2$% >$3)*.10-()(/.&' . „(...) Nietrudno
*10#!V@%,(-0). na temat przeprowadzania negocj0&2$%0140?=27&.&'%)/$!%+5-ony i 1$!/$!#!%+,-0/;%0#!%50<%,-(+5!%1!4(&20&2!%/%-!0#1.>%"/$!&$!%*)0-*027%+$3%
3
rzadko” . N$!*83)1!% 2!+5% *05!>% >!5().&*1!% wzbogacenie teorii negocjacji
o +,!&.D$&*1!%10-*3)*$0%,-(/0)*!1$0%1!4(&20&2$%wielostronnych, a w szczegól1("&$%(,-0&(/01$!%(),(/$!)1$&'%+5-05!4$$B%
!"#$%&'()*$%(%-()*02!%50<$&'%+5-05!4$$;%5(%620<(%,=1<5%/.2"&$0%)(%)0#+*.&'%
4
-(*/0?09:% >(?10% ,-*.27@% $&'% 5.,(#(4$3% /$!#(/.>$0-(/7 B% W$(-7&% ,()% =/043%
)!D$1$&23%$%&!&'.%1!4(&20&2$%/$!#(+5ronnych, w ramach tej typologii zapropono/01(% ,-*.23&$!% 5-*!&'% *0+0)1$&*.&'% <-.5!-$A/% /.()-381$01$0% +5-05!4$$% ,-(/a)*!1$0% -(*/0?01.&'% 1!4(&20&2$B% P(?#$/("&$% 6+501.:% <(1<-!5.*=27&!% 5!% <-.5!-$0%
,(*/0#027%10%/.()-381$!1$!%+*!"&$=%5*/B%+5-05!4$$%80*(/.&'%6,()+tawowych) –
tabela 2. N0+53,1$!% +5/$!-)*(1(;% $?% /.-A?1$!1$!% 5.&'% +5-05!4$$% 6/% 5-*!&'% =<Ma)0&'% 2!)1(/.>$0-(/.&':% 1$!% 2!+5% /.+50-&*027&!% *% ,=1<5=% /$)*!1$0% +,!&.D$<$%
-(*/0?01.&'%1!4(&20&2$;%5*1B%+5-05!4$!%80*(/!%1$!%+7%=?.5!&*1.>$%10-*3)*$%$&'%
prowadzenia. Ni!*83)1!% 2!+5% *05!>% M7&*1!% =/*4#3)1$!1$!% ,(/.?+*.&'% <-.5e-$A/%6/.>$0-A/:;%=>(?#$/$027&!%/.()-381$!1$!%(">$=%20<("&$(/(%()>$!11.&';%
>(?#$/.&'% )(% ,-0<5.&*1!4(% *0+5(+(/01$0% +5-05!4$$% 1!4(&20&2$% /$!#(+5-(11.&'%
6/%=<M0)*$!%5-A2/.>$0-(/.>:;%5*1B%+5-05!4$$%/.1$<(/ych – tabela 3.
2
F-*.<M0)(/(C%XB%U-=>,;% Multiparty Negotiation and the Management of Complexity,
“International Negotiation” 2003, vol. 8, no. 1; C. Dupont, Coalition Theory. Using Power to
Build Cooperation, [w:] W.I. Zartman (red.), International Multilateral Negotiation. Approaches to the Management of Complexity, Jossey-Bass, San Francisco 1994; W.I. Zartman,
Two’s Company and More’s a Crowd. The Complexity of Multilateral Negotiation, [w:] W.I.
Zartman (red.), International Multilateral Negotiation. Approaches to the Management of
Complexity, Jossey-Bass, San Francisco 1994. L%,(#+<$!2%#$5!-05=-*!%/0-5(%*/-A&$@%=/043%
na oprac(/01$!% B%S0>$9+<$;%Negocjowanie…, op. cit., s. 93-112.
3
M. Watkins, G-&!+)"0$5.'#)'#1"/"<1-0$%1$?"H00./)',#0$"2.4$#>'1$"2*./)4-9'$"4."
2*-$ .3!7"Wyd. Helion, Gliwice 2005, s. 9.
4
A. Kozina, Strategie negocjacji wielostronnych, [w:] Mechanizmy i obszary przeob*):$B"/".*5)01-)'#)'(7",()%-!)B%10=<(/7%YB%F(5(&<$!4(;%Q$D$1;%L0-+*0/0%GHHKB
ZN nr 100
Seria: Administracja i Zar01(0$*#!&23453678
70
Andrzej Kozina
Tabela 2. Bazowe strategie negocjacji wielostronnych
Kryteria
Sposób postrzegania sytuacji negocjacyjnej (celów i interesów stron, ich
wzajemnych relacji oraz
5
kontekstu negocjacji)
Z$M0%6,(*.&20:%,-*!50rgowa – /.*10&*027&0%
-!0#1!%>(?#$/("&$%1!4ocjatora w zakresie kontrolowania przebiegu
negocjacji $%/,M./01$0%
na innych ich uczestni6
ków
E()*02%)*$0M01$0%6+,o+A8%,(+53,(/01$0:%/%-e#0&2$%)(%,(*(+50M.&'%
uczestników negocjacji
Typy strategii bazowych
T15!4-05./10%6/+,AM)*$0M01$0;%<ooperacji, targowanie
oparte o interesy) – ukierunkowana na wspólne (zgodne)
cele, poszukiwanie porozumienia, pozyskiwanie zwolenników (sojuszników).
Q.+5-.8=5./10%6/+,AM*0/()1$&5/0;%/0#<$;%50-4(/01$!%,ozycyjne) – *(-$!15(/010%10%-(*8$!?1!%6<(1D#$<5(/!:%cele,
5/(-*!1$!%,()*$0MA/;%*/0#&*01$!%(,(1!15A/%6,-*!&$/1ików).
Supremacji (zwierzchnictwa) – )=?! >(?#$/("&$%)*$0M01$0;%
-!0#$*0&2$%/M0+1.&'%&!#A/%6/+,A#1.&'%#=8%<(1D#$<5(/.&'%/%
+5(+=1<=%)(%$11.&':;%,!M1$!1$0%/$()7&!2%-(#$ – wykazania
$1$&205./.%$%*00140?(/01$0%/%,-(/0)*!1$!%1!4(&20&2$B
Q!,-.>0&2$%6,(),(-*7)<(/01$0: – (4-01$&*(1!%>(?#$/o"&$%)*$0M01$0 dla realizacji celów, poszukiwanie sposobów
$&'%,(+*!-*!1$0;%#=8%(4-01$&*01$!%+$3%)(%0-5.<=M(/01$0%
6)!<#0-0&2$:%,(5-*!8;%&'3&$%#=8%()>0/$01$0%/+,AM,-0&.%#=8%
/.-0?01$0%(,$1$$B
Indywidualistyczna – )(>$1=2!%)*$0M01$!%/%,(2!).1<3%610%
/M0+17%-3<3:;%,("-!)1$(%/,M./027&!%10%*!+,AM%=&*!+51ików.
Kolektywna – ,-*!/0?0%)*$0M01$!%*(-$!15(/01!%8!*,o"-!)1$(%10%*!+,AM%=&*!+51$<A/;%52B%<+*50M5(/01$!%2!4(%
struktury i procesów.
R-A)M(C%YB%S(*$10;%Strategie negocjacji wielostronnych… op. cit.
U!#!>%(,-0&(/01$0%<(1&!,&2$%+5-05!4$$%<(0#$&2$%20<(%,=1<5%/.2"&$0%>(?10%
7
,-*.27@%$15!-,-!50&23%>!5().<$%680)0/&*!2:%*0,-(,(1(/017%,-*!*%YB Z508-.M3% ,
*4()1$!%*%<5A-7%>!5().<0%,(/$110%*0/$!-0@%5-*.%!#!>!15.%+<M0)(/! (scharak5!-.*(/01!%/%<(#!21.&'%&*3"&$0&'%0-5.<=M=::
1)
2)
'()*)+&$*,%&,+A" .<%-)*!" <)4)B – /% -(*/0?01.>% ,-*.,0)<=% 2!+5% 1$>
strategia koalicji w negocjacjach wielostronnych,
proces badawczy – tutaj: konstruowanie tego rodzaju strategii
5
Z7% 5(%)/$!%,()+50/(/!% +5-05!4$!% ,-(/0)*!1$0%1!4(&20&2$% 6)/=+5-(11.&':;% (,0-5!%
na klasycznej koncepcji, zawartej w pracy R.E. Walton, R.B. McKersie, A Behavioral
Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System, McGraw-Hill,
N!/%[(-<%J\]I%$%&*3+5(%/.<(-*.+5./01!2%/%#$5!-05=-*!%,-*!)>$(5=%– zob. np. J. Kami9^
ski, Negocjowanie…, op. cit., s. 49 i n.; R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry,
J.W. Minton, Zasady negocjacji..., op. cit., s. 89 i n. oraz Negocjacje. Harvard Business
Essentials, MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna 2003, s. 18-28.
6
!+5% 5(% $15!-,-!50&20% +$M.% ,-*!50-4(/!2% 20<(% <05!4(-$$% -!#05./1!2% 6-!#0&.21!2:;% 0% 1$!%
absolutnej – trudnej do zastosowania w opisie i analizie sytuacji negocjacyjnej, tym bardziej w negocjacjach wielostronnych – por. np. R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry,
J.W. Minton, Zasady negocjacji..., op. cit., s. 214 i R. E*7)&0;%Negocjacje w interesach...
op. cit., s. 73.
7
YB%Z508-.M0;%I)*-94-)01$"2*.#$+&)31, PWN, Warszawa 2006, s. 40.
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
3)
71
narzA4-1)"2.3.'01'-$ (zasady i techniki), wykorzystywane w kolejnych
!50,0&'% 5!4(% ,-(&!+=;% )(% -!0#$*0&2$% ,(+*&*!4A#1.&'% *0)09%
(w budowaniu koalicji).
Tabela 3. Trójwymiarowa typologia strategii negocjacji wielostronnych
Dystrybutywna
Integratywna
Strategii:
680*(/!%_`:
(wynikowe X)
Indywidualistyczna
Kolektywna
Supremacji
F-*!)+$38$(-&*0
[Kreatora]
Integracji (konstrukcji koalicji)
[Integratora]
Deprymacji
Demonstracji poparcia
[Kibica]
Akcesji do koalicji
[Ogniwa]
Supremacji
Walki
[Terminatora]
Dezintegracji (rozbicia koalicji)
[Dywersanta]
Deprymacji
Manifestacji sprzeciwu
[Don Kichota]
Akcesji do kontrkoalicji
[Opozycjonisty]
R-A)M(C%YB%S(*$10;%Strategie negocjacji wielostronnych… op. cit.
Charakterystyka strategii koalicji
U!#!>%*)!D$1$(/01$0%,(23&$0%+5-05!4$$%<(0#$&2$%620<(%(8+*0-=%80)09:%1$e*83)1!%2!+5%+,-!&.*(/01$!%*10&*!1$0%)/A&'%5!->$1A/%&*7+5<(/.&';%+<M0)027^
&.&'%+$3%10%5(%,(23&$!B
F(%,$!-/+*!;%010#$*0%#$5!-05=-.%,-*!)>$(5=%/+<0*=2!;%$?%5!->$1%a+5-05!4$0b%
2!+5% 80-)*(% &*3+5(% +5(+(/01.% /% ()1$!+$eniu do negocjacji (gospodarczych),
5*1B%>A/$%+$3%(%a+5-05!4$$%6,-(/0)*!1$0:%1!4(&20&2$b;%a+5-05!4$$%1!4(&20&.21!2b%$5,B%
c+50#01$0% 6)(8(-=:% 5!4(% -()*02=% +5-05!4$$% )(<(1=2!% +$3%/% ,-(&!+$!% ,#01(/01$0%
1!4(&20&2$;%4).?%/%-0>0&'%5!4(%,-(&!+=%1$!*83)1!%2!+5%=)*$elenie odpowiedzi
10%,.501$!;%/%20<$%+,(+A8%*-!0#$*(/0@%,-*.235!%&!#!;%=/*4#3)1$027&%=/0-=1<o/01$0% 6>(?#$/("&$% $% (4-01$&*!1$0:% )01!2% +.5=0&2$% 1!4(&20&.21!2B% E!0#$*=2!% +$3%
,-*.%5.>%10+53,=27&!%)*$0M01$0C%
+.15!*0%/&*!"1$!2+*.&'%=+50#!9%6/%*0<-!+$!%*0M(?!9%$ =/0-=1<(/09%1egocjacji),
010#$*0%>(?#$/("&$%)(8(-=%+5-05!4$$%6+,("-A)%-(*/$7*09%>()!#(/.&':;
8
wybór strategii negocjacyjnej .
F-*.<M0)(/(%+5-05!4$0%50%2!+5%)!D$1$(/010%20<(%a(4A#1.%,#01%*>$!-*027&.%
9
)(% -!0#$*0&2$% &!#A/% $% &$74% /.)0-*!9% ,-(/0)*7&.&'% )(% $&'% =-zeczywistnienia”
10
#=8% a*0,#01(/010% +!</!1&20% )*$0M09% )!D$1$=27&7% ,()!2"&$!% )(% 1!4(&20&2$b .
8
A. Kozina, Planowanie negocjacji… op. cit., s. 122.
R.J. Lewicki, D.M. Saunders, B. Barry, J.W. Minton, Zasady negocjacji..., op. cit., s. 48.
10
Negocjacje…, op. cit., s. 215.
9
ZN nr 100
72
Andrzej Kozina
L.*10&*0% (10% *0#!&01.% +,(+A8% ,(+53,(/01$0% /% 5-0<&$!% 1!4(&20&2$;% /% D(->$!%
+.15!5.&*1.&'%-!4=M%6/+<0*09:%$&'%,-(/0)*!1$0%$\#=8%*0M(?!9%&(%)(%$&'%6,(?7^
danego) przebieg=B% !+5% *05!>% "-()<$!>% )(% (+$741$3&$0% *0M(?(1.&'% &!#A/B%
„[…] !+5% 5.>% #!,+*0;% $>% ,-(+5+*0B% Z<(>,#$<(/01!% +5-05!4$!% =,0)027% ,(% <$#<=%
,(+=1$3&$0&';%,(1$!/0?%)-=40%+5-(10%1$!%&*.50M0%10+*!4(%+&!10-$=+*0;%>0%$n11
ny plan” . Ponadto stratega negocjacji odzwierciedla sposób po-strzegania sy5=0&2$%1!4(&20&.21!2;%0%*/M0+*&*0%/*02!>1!%-!#0&2!%,(>$3)*.%+5-(10>$B%
N0#!?.% ,()<-!"#$@;% $?% &*3+5(% 5-=)1(% 27% 2!)1(*10&*1$!% (<-!"#$@;% >0% (10%
&'0-0<5!-%+.5=0&.21.;%52B%*0#!?.%()%*0M(?!9%$%=/0-=1<(/09%1!4(&20&2$B%L%*0#!?^
1("&$%()%-!0#1.&'%>(?#$/("&$%=+5-=<5=-0#$*(/01$0%<(1<-!51.&'%1!4(&20&2$%>(?!%
*05!>%+501(/$@C
)(<M0)1.% ,#01% $&'% ,-(/0)*!1$0;% +501(/$7&.% +.15!*3% =+50#!9% ,#01$+5.&znych lub
,-*.8#$?(1.% +&!10-$=+*;% *0/$!-027&.% 5.#<(% 102/0?1$!2+*!% +5/$!-)*!1$0;%
&*.%5!?
2!).1$!%(4A#1.%,(4#7)%10%1!4(&20&2!%6+*<$&:;%+=4!-=27&.%+,(+A8%$&'%,-owadzenia.
W$(-7&%,()%=/043%6+.410#$*(/017%/&*!"1$!2:%*M(?(1("@%1!4(&20&2$%/$!#(+5-(n1.&'%/%$&'%,-*.,0)<=%-!0#1!%/.)02!%+$3%8.@%,-*.23&$!%5-*!&$!2;%&(%102/.?!2%)-u4$!2%+,("-A)%/.>$!1$(1.&'%(,&2$B
Po drugie, ,(23&$!%<(0#$&2$%/%(4A#1.>%*10&*!1$=%(*10&*0%a(...) */$7*!<;%
12
,(-(*=>$!1$!% +M=?7&!% (+$741$3&$=% /+,A#1!4(% &!#= . Dla celów dalszych roz/0?09% >(?10% ,-*.27@% 10+53,=27&7% $15!-,-!50&23% <(0#$&2$% 6/% 1!4(&20&20&':C%
aBBB)/$!%#=8%/$3&!2%+5-(1;%<5A-!%/+,AM,-0&=27%*!%+(87%/%&!#=%(+$741$3&$0%/+,Al1$!%,(?7)01!4(%-!*=#505=;%<5A-.%2!+5%+05.+D0<&2(1=27&.%*%,=1<5=%/$)*!1$0%$15e13
resów koalicji, a nie pozos50M.&'%=&*!+51$<A/%1!4(&20&2$b .
!"#$%&'()*$%(%&!#!%<(0#$&2$;%5(%/%$15!-,-!50&2$%UB%Q=,(150%*(+50M.%(1!%5-0f1$!% *0/3?(1!% )(% <-A5<(5!->$1(/.&';% )(5.&*7&.&'% +,!&.D$&*1.&'% </!+5$$;% )#0%
14
()-A?1$!1$0%2!2%()%D(->0#1!4(%0#$01+=% B%L.)02!%+$3;%$?%<(0#$&2!%+7%/.<(-*.+5y/01!% 6*0/$!-01!:% 4MA/1$!% )#0% &!#A/% */$3<+*!1$0% +$M.% ,-*!50-4(/!2% +5-(1;% &(%
2!+5%*%<(#!$%1$!*83)1!%)(%(+$741$3&$0%&!#Aw negocjacji. „[…] S(0#$&2!%=>(?#$/$a27%+5-(1(>%+M08+*.>%*!8-0@%/.+50-&*027&(%)=?!%+$M.;%8.%/.+=/0@%/M0+1!%,-o,(*.&2!% #=8% ,-*.102>1$!2% 8#(<(/0@% 5!;% <5A-!% +7% )#0% 1$&'% 1$!>(?#$/!% )(% *00kceptowania....Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie nad
<(0#$&20>$;%,(/()(/01$!%$&'%-(*M0>=%#=8%=>0&1$01$!%2!)1("&$;%/%*0#!?1("&$ od
15
10+*.&'%/M0+1.&'%$15!-!+A/b .
11
G. Kennedy, Negocjator, Studio EMKA, Warszawa 1998, s. 231.
G ./01+"#A-,+)"2.6%+1$5., t. I, PWN, Warszawa 1988, s. 943.
13
J.T. Polzer, E.A. Mannix, M.A. Neale, Interest Alignment and Coalitions in Multiparty Negotiation, “Academy of Management Journal” 1988, vol. 41, no. 1.
14
C. Dupont, Coalition Theory… op. cit.
15
12
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
73
Z,("-A)%-A?1.&'%5.,(#(4$$%<(0#$&2$%61,B%$&'%,()*$0M=%10%*/.&$3+<$!%$%8#(<u16
27&!;%5-/0M!%$%1$!5-/0M!%$5,B :;%+*&*!4A#1$!%$+5(51.%2!+5%$&'%,()*$0M%*!%/*4#3)=%10%
,-*.&*.13%,(/+501$0%64!1!*3:%10C
1)
2)
naturalne – sojusze stron o szerokim zakresie wspólnych interesów
(trudne do rozbicia),
celowe – +5-(1.% (% -A?1.&'% ,(4#7)0&'% 10% /$!#!% +,-0/% 2!)1(&*7% +$3;% 8.%
/+,$!-0@%#=8%8#(<(/0@%2!)17%/+,A#17%+,-0/3%680-)*$!2%,odatne na roz17
M0>.:% .
W$(-7&%,()%=/043%,(/.?+*!%+5/$!-)*!1$0%$%,-*!)+50/$(17%/&*!"1$!2%5y,(#(4$3% +5-05!4$$% 1!4(&20&2$% /$!#(+5-(11.&';% +5-05!4$3% $15!4-0&.217% 6<(1+5-=<&2$%
<(0#$&2$:%10#!?.%=*10@%*0%10280-)*$!2%!D!<5./17B%c/*4#3)1$027&%2!)10<?!%(8$!ktywne tr=)1("&$% 2!2% -!0#$*0&2$;% =/0-=1<(/01!% *M(?(1("&$7% -(*/0?01.&'% 1!4o&20&2$%$%&*3+5(%(4-01$&*(1.>$%>(?#$/("&$0>$%)*$0M01$0;%80-)*$!2%-!0#$+5.&*17%2!+5%
+5-05!4$3%0<&!+2$%)(%<(0#$&2$%6*/M0+*&*0%/!%/*>$01<(/01.&'%/&*!"1$!2%0<5=0lnych warunkach negocjacji). Obie s5-05!4$!% 83)7% ,-*!)>$(5!>% )0#+*.&'% -(z/0?09B%O!%/*4#3)=%10%$&'%*8#$?(1.%&'0-0<5!-%6,()(81!%&!&'.:%83)7%(1!%(<-e"#01!%/+,A#1.>%>$01!>%a+5-05!4$$%<(0#$&2$b;%*40)*027&%+$3%*!%+5/$!-)*!1$!>;%$?%
„[…] negocjacje wielostronne >(47%+$3%*10&*7&(%-A?1$@%()%)/=+5-(11ych pod
18
2!)1.>;%/0?1.>%/*4#3)!>C%+5-(1.%>(47%*0/$7*./0@%<(0#$&2!b% B%O0M(?.>.;%$?%
-(*/0?010% +5-05!4$0% /.-0?0% +$3% ,(,-*!*% ,(+*=<$/01$!% /.+(<$!2% 20<("&$% ,(-o*=>$!1$0%*%$11.>$%=&*!+51$<0>$%1!4(&20&2$;%52B%)7?!1$!%)(%>0<+.>0#1!4(%*-!alizowania celów wszystkich +5-(1%6(+$741$3&$0%20<% 102#!,+*.&'% -!*=#505A/% <(9^
&(/.&':% $% /+,A#1!% -(*/$7*./01$!% ,-(8#!>A/;% /5!).;% 4).% /+*.+&.% ).+,(1=27%
*10&*1.>%,(5!1&20M!>%6+5-05!4$0%$15!4-0&.210:%#=8%/+,AM)*$0M01$!%*%$11.>$;%4).%
jest ono najlepszym (niekiedy jedynym) sposobem poprawy /M0+1!2%,(*.&2$%)#0%
6,-*.102>1$!2%&*3"&$(/!2:%-!0#$*0&2$%&!#A/;%/+,A#1.&'%)#0%<(0#$&2$%6+5-05!4$0%0kcesji do koalicji).
O!%/*4#3)=%10%5(;%$?%102/0?1$!2+*7%&!&'7%-(*/0?01!2%+5-05!4$$%6/%(8=%2!2%
()>$010&':%2!+5%(-$!150&20%10%/+,AM)*$0M01$!%*%$11.>$%=&*!+51ikami negocjacji
&!#!>% +5/(-*!1$0% 80-)*$!2% +*&*!4AM(/!4(% (,$+=% 5!2% +5-05!4$$% >(?10% /.<(-*y+50@% &'0-0<5!-.+5.<3% 2!)1!2% *% )/A&'% ,-*!&$/+50/1.&';% (4A#1.&'% +5-05!4$$% 1e4(&20&2$% 6)/=+5-(11.&':;% 0)!</051.&'% )(% $&'% -()*02A/;% *0#!?1$!% ()% +,(+(8=%
ich postrzegania, 0%*/M0+*&*0%10+50/$!1$0%)(%,0-51!-0%6/+,(>1$01.&'%/&*e"1$!2:B%U'()*$%(%+5-05!4$3%/%28 4-1) )01) 6$15!4-05./17:%20<(%()>$!117%()%+5-ategii /%28 -)/.401'&/) (dystrybutywnej) – tabela 4.
16
Szerzej omówione je np. w opracowaniu C. Dupont, Coalition Theory… op. cit.
Negocjacje…, op. cit., s. 29-30.
18
17
ZN nr 100
74
Andrzej Kozina
d08!#0%eB%U'0-0<5!-.+5.<0%<(0#$&2$%20<(%+5-05!4$$%/+,AM)*$0M01$0
Cechy
Uczestnicy
Interesy
i cele
Zasoby
Relacje
Motywy
Efekty
Proces
Techniki
Opis
Partnerzy (lub wspólnicy).
N$!%<(1D#$<5(/!%6/+,A#1!;%*4()1!:;%#=8%-A?1!%6$11!:%(%()>$!11!2%'$!-0r&'$$;%/*02!>1$!%*0#!?1!%$%+<$!-(/01!%10%,(-(*=>$!1$!B%
N$!(4-01$&*(1!% 6*>$!11!:;% $+51$!2!% >(?#$/("@% $&'% */$3<+*!1$a poprzez
,(+*=<$/01$!%1(/.&';%5/A-&*.&'%-(*/$7*09B
f8(,A#1!% *0=D01$!% +5-(1;% *0#!?.% $>% )M=4(5-/0M.&'% )(8-.&'% +5(+=1<0&';%
opartych na wzajemnym zaufaniu.
Q7?!1$!%)(%>0<+.>0#$*0&2$%6/+,A#1.&':%<(-*."&$%(8=%+5-(1;%(-$!150&20%10%
interesy.
L.4-010g/.4-010%6<(-*."@g<(-*."@:;%*0)(/(#!1$!%(8=%+5-(1B%L0-=1<$!>%
/)-(?!1$0% -(*/$7*01$0% +7% /*02!>1!% =*4()1$!1$0% +5-(1B% F(-(*=>$!1$!%
2!+5%2!)10<?!%5-=)1!%)(%(+$741$3&$0B
d/A-&*!%-(*/$7*./01$!%,-(8#!>A/;%,(,-*!*C%
! $)!15.D$<0&23% $15!-!+A/% +5-(1 (poinformowanie o swoich potrzebach),
! strukturalizacja problemu adekwatnie do interesów stron,
! 4!1!-(/01$!%(,&2$%-(*/$7*09%,-(8#!>A/;%
! dobór kryteriów ich oceny,
! +D(->=M(/01$!%/0-$015A/%,(-(*=>$!1$0;%
! )(&'()*!1$!%)(%,(-(*=>$!1$0%,(,-*!*%/.8A-%-(*/$7*01$0 i jego
doskonalenie.
T15!4-0&.21!%6<((,!-0&.21!:B%Q*$0M01$0%<(1+5-=<5./1!%$%<-!05./1!;%(,0-5!%
na zaufaniu i wymianie informacji.
R-A)M(C%(,-0&(/01$!%/M0+1!B
Proces konstrukcji koalicji
W=)(/01$!%<(0#$&2$%/%1!4(&20&20&'%2!+5%)*$0M01$!>%5-=)1.>%$%*M(?(1.>;%
,-*!1$<027&.>%&0M.%,-(&!+%$&'%,#01(/01$0%6$)!15.D$<0&2$%$%010#$*.%,-*!)1!4(&2acyjnej, ustalania zakresu i strategii negocjacji oraz ich planowania operacyjne4(:B%W$(-7&%,()%=/043;%D0<5;%$?%<(0#$&20%+501(/$%+,!&.D$&*17%D(->3%)*$0M01$0%*e+,(M(/ego, jako ramowa koncepcja metodyczna opisu procesu budowania jej
strategii wykorzystany zostanie ogólny i dobrze znany (klasyczny) model roz/(2=%*!+,(M=%+5/(-*(1.%,-*!*%WB%d=&<>010;%(8!2>=27&.%,$3@%D0*C%D(->(/01$!;%
19
/0#<3;%/.M01$01$!%+$3%1(->;%)*$0M01$!%$%rozpad B%h=1<&2(1(/01$!%*!+,(M=%,(d#!40%8(/$!>%*>$01(>;%,-*!&'()*$%,-*!*%/.>$!1$(1!%D0*.%-(*/(2=B%N$!*83)1!%
2!+5% *05!>% &$74M!% $)!15.D$<(/01$!% )*$0M09% 6*20/$+<:% /.*10&*027&.&'% <$!-=1!<;%
w 20<$>%*!+,AM% *>$!-*0B%O102(>("@%5.&'%D0*%$%=>$!2351("@%$&'%-(*,(*10/ania
2!+5%<(1$!&*1.>%/0-=1<$!>%+,-0/1!4(%<$!-(/01$0%1$>;%0%*/M0+*&*0%+50/$01$0%
*0)09% 0)!</051.&'% )(% )01!4(% !50,=% 2!4(% -(*/(2=% (-0*% )(8(-=% +,(+(8A/%
)*$0M01$0%/%,!M1$%)(+5(+(/01.&'%)(%5.&'%*0)09B%
L.)02!%+$3;%$?%,(/.?+*!%+5/$!-)*!1$0%/%,!M1$%()*/$!-&$!)#027 +,!&.D$<3%
50<$!4(%*!+,(M=;%20<$>%2!+5%<(0#$&20B%P(?#$/!%2!+5%/%5.>%,-*.,0)<=%+*!-+*!%2!2%
19
B. Tuckman, Developmental Sequence In Small Groups, “Psychological Bulletin”,
1965, vol. 63, no 5.
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
75
=23&$!;% 52B% 1$!% 5.#<(% /% *0<-!+$!% 2!2% 5/(-*!1$0;% 0#!% 50<?!% 2!2%D=1<&2(1(/01$0;% (d*/$!-&$!)#027&% ,-0/$)M(/("&$% 2!2% !/(#=&2$B% F(10)5(% *0+5(+(/01$!% <(1&!,&2$% WB%
Tuckmana /%-(*/0?01.>%(8+*0-*!%>0%50<?!%)-=47%$+5(517% *0#!53%– pozwala
10%=&'/.&!1$!%$%010#$*3%1$!%5.#<(%,(*.5./1.&'%0+,!<5A/%<(0#$&2$;%&*0+0>$%*8.5%
$)!0#$+5.&*1.&'%620<%/*(-*!&%2!2%)*$0M01$0%(,$+01.% /%508!#$%e:;%0#!%50<?!%1!4a5./1.&';% 4MA/1$!% 50<$&'% *20/$+<% 20<% <(1D#$<5.;% /0#<$% (% /M0)*3% $5,B;% 0% 10/!5% 2!2%
-(*,0)B%L%!D!<&$!%)02!%5(%80-)*$!2%-!0#$+5.&*1.%(8-0*%-(*/0?01!2%+5-05!4$$%1egocjacji wielostronnych. Oto charakterystyka proponowanego modelu rozwoju
koalicji.
1. Formowanie koalicji (proces jej tworzenia lub kszt0M5(/01$0%+$3:C%
cierpliwe (uporczywe) budowanie solidnych podstaw jej funkcjonowania,
1$!,(<A2% $% 1$!,!/1("@% */$7*01!% *!% *10#!*$!1$!>% +$3% /% 1(/!2% +.5=0&2$%
i w 5(/0-*.+5/$!%,0-51!-A/%&*3+5(%*=,!M1$!%1$!*101.&';%
,(5!1&20#1$%=&*!+51$&.%<(0#$&2$%=+$M=27%(<-!"#$@%+/(2!%/%1$!2%>$!2+&!%(-0*%
(8(/$7*=27&!%+,(+(8.%$%*0+0).%,(+53,(/01$0;%
5/(-*7%+$3%,$!-/+*!%/.(8-0?!1$0;%&(%)(%5!4(;%&(%2!+5%61$!%2!+5:%>(?#$/!;%
)(>$1=2!%!4(&!15-.*>%$%<(1D(->$*>%(-0*%)=?!%/.>0401$0;%(&*!<$/01$0%
i nadzieje,
ma miejsce wzajemne poznawa1$!%+$3%=&*!+51$<A/%– =,!/1$027%+$3%&(%
$&'%M7&*.%62!+5%)#0%1$&'%/+,A#1!:;%0%&(%)*$!#$%6-A?1$:;%5/(-*7%+$3%+.>,05$!%$%
antypatie,
,("/$3&0%+$3%/$!#!%&*0+=%10%*-(*=>$!1$!%$11.&'%$%=+50#!1$!%$&'%>$!2+&0%
w koalicji,
/.+53,=2!% 1$+<$% ,(*$(>% /.)021("&$;% &*3+5(% 1$!akceptowany przez
=&*!+51$<A/;% 0% */M0+*&*0% #$)!-A/% 10+50/$(1.&'% 4MA/1$!% 10% -!0#$*0&23%
zadania i szybkie efekty (frustracja).
GB%L0#<0%/!/175-*%<(0#$&2$%610280-)*$!2%<-.5.&*10%D0*0%<(1D#$<5=%$%8=15=;%1$!<$!).%
powoduje rozpad):
&*M(1<(/$!% *!+,(M=% ="/$0)0>$027% +(8$!;% ?!% 08.% *-!0#$*(/0@% +/(2!% $n)./$)=0#1!%&!#!%>=+*7%,-0&(/0@%-0*!>;%
,(20/$027% +$3C% /0#<0% (% /M0)*3;% 10-*!<01$0;% <-.5.<0;% D-=+5-0&2!;% <(1D#$<5.%
>$3)*.% -A?1.>$% 5.,0>$% (+(8(/("&$;% */$7*01!% *% ,-*./A)*5/!>% (-0*%
sposobami i zasadami funkcjonowania koalicji,
)7?.%+$3%)(%)(>$10&2$;%,(+*!-*01$0%+5-!D.%$%+$M.%/,M./A/;%
=&*!+51$&.%+7%*00140?(/01$%/%)*$0M01$!%<(0#$&2$;%0#!%<0?).%&'&!%,-0&o/0@% *4()1$!% *% )(5.&'&*0+(/.>% 6+,-0/)*(1.>:% +,(+(8!>% )*$0M01$0%
6<(1D-(15(/01$!%+50-.&'%10/.<A/% *%1(/.>%+,(+(8!>%,-0&.:;%>0%/Masne, ukryte plany pracy,
1$!%="/$0)0>$027%+(8$!;%?!% /0?1$!2+*0%2!+5%/+,AM,-0&0%$%/*02!>10%<omunikacja,
#$)!-*.%1$!*1027&.%>!&'01$*>A/%-(*/(2=%<(0#$&2$%>(47%/%5!2%D0*$!%M05/(%
ulec rezygnacji.
ZN nr 100
76
Andrzej Kozina
iB%L.M01$01$!%+$3%1(->%<(0#$&2$%6D0*0%/+,AM)*$0M01$0%$%+,A21("ci)
-()*$% +$3% +,($+5("@% 60=5(1(>$0:% <(0#$&2$% $% /*-0+50% *00140?(/01$!% 2!2%
&*M(1<A/;%
*0&*.1027% +$3% $)!15.D$<(/0@% *% <(0#$&27% $% */$3<+*0% +$3% ,(&*=&$!% 8!*,$e&*!9+5/0%/%<(0#$&2$B
/%-!0#$*0&2$%/M0+1.&'%,#01A/%8$(-7%,()%=/043%/+,A#1!%*0)01$0;
/.,-0&(/=2!%+$3%1(/! +,(+(8.%)*$0M01$0;%/+,AM,-0&.%$%1(->.%0<&!,5o/0#1.&'%*0&'(/09;%
<+*50M5=27% +$3% -(#!% <(0#$&.21!;% =+50#0% +$3% <5(% $% 20<$!% (&*!<$/01$0% 83)*$!%
+,!M1$0M;
6!/!15=0#1.:%#$)!-%<(0#$&2$%*0&*.10%)*$!#$@%*0)01$0%$%(),(/$!)*$0#1("@;
*10&*1$!%,(#!,+*027%+$3%/*02!>1!%+5(+=1<$;%*01$<027%1$!,(-(*=>$!1$0%$%
4-.%(%/M0)*3;
&*M(1<(/$!%*0&*.1027%-(*/$7*./0@%,-(8#!>.%,(/+5027&!%/%/.1$<=%-A?^
1$&;% =&*7% +$3% 0<5./1$!% <(>=1$<(/0@% $% +M=&'0@% (-0*% -(*=>$!@% >(&1!%
i +M08!%+5-(1.%$11.&';
<(1D#$<5.%5-0<5=2!%+$3%20<(%,(*.5./1! – czynnik rozwoju, a nie w sposób
osobisty i emocjonalny,
eB%Q*$0M01$!%<(0#$&2$%6D0*0%)(2-*0M("&$;%D=1<&2(1=2!%<(0#$&20%/%,!M1.>%5!4(%+M(/0%
znaczeniu):
,(+$0)027&% /M0"&$/$!% =<+*50M5(/017% +5-=<5=-3;% <(0#$&20% <(1&!15-=2!% +$3%
10%-!0#$*0&2$%+/($&'%&!#A/;%+502!%+$3%&(-0*%80-)ziej skuteczna i elastycz10%/%)*$0M01$=;%
/.+53,=2!%2!)1(*10&*1.%$%"&$+M.%,()*$0M%*0)09%$%(),(/$!)*$0#1("&$;
&*M(1<(/$!% !D!<5./1$!% <(>=1$<=27% +$3% ,(>$3)*.% +(87;% /+,AM)*$0M01$!%
,-*!8$!40%-=5.1(/(;%/!)M=4%=<+*50M5(/01.&'%$%0<&!,5(/01.&'%/*(-&A/;%
panuje poz.5./10% 05>(+D!-0;% #=)*$!% =D027% +(8$!% /*02!>1$!% $% /+,$!-027%
+$3%/%)*$0M01$=;
+7%*$15!4-(/01$%*!%+(87%$%*0)(/(#!1$%*%(+$741$3@;%,-*!20/$027%)=?(%*a0140?(/01$0%$%$1$&205./.%/M0+1!2%(-0*%+7%+0>()*$!#1$%/%/.5.&*01$=%<$e-=1<A/%$%)(8(-*!%>!5()%)*$0M01$0;
+*=<027 &(-0*% 80-)*$!2% !D!<5./1.&'% +,(+(8A/% /+,AM,-0&.% $% )(+<(10#7%
swoje kompetencje.
5. Rozpad koalicji – <(9&*.%+/(2!%)*$0M01$!;%0#8(%/%+,(+A8%D(->0#1.%– jej roz/$7*01$!%,(%*-!0#$*(/01$=%*0)09%620<%/%5.,(/.>%*!+,(#!%*0)01$(/.>:;%
albo samoczynnie, tj. w efekcie /.+53,(/01$0% *20/$+<% (4-01$&*027&.&'%
!D!<5./1("@%,-0&.%*!+,(M(/!2B
F-*!2"&$!%)(%D0*.%-(*,0)=%()8./0%+$3%*/.<#!%/%+,(+A8%>0M(%*0=/0?0lny. Z508$#1("@%(+$741$350%/%D0*$!%)(2-*0M("&$%+501(/$%8(/$!>%*0-A/1(%+*01+3;%
20<%$%*04-(?!1$!%)#0%,-*.+*M("&$%<(0#$&2$B% !2%&*M(1<(/$!%+7%,-*!<(101$;%$?%(+$7^
413#$% +*&*.5% +/($&'% >(?#$/("&$;% /,0)027% /% +0>(*0)(/(#!1$!;% 5/(-*7&% +5(p1$(/(% +/($+5.% +.+5!>% (8-(1.% +501=% $+51$!27&!4(B% N$!% )(+5-*!4027% ,-(8#!>A/%
w )*$0M01$=% <(0#$&2$% $% 1$!% ,(+*=<=27% +<=5!&*1.&'% +,(+(8A/% $&'% -(*/$7*./01$a
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
77
(-0*% 1$!% /$)*7% <(1$!&*1("&$% -!0lizacji zmian prorozwojowych. Z czasem zau/0?027;%?!%&!#!%$%*0)01$0;%<5A-!%$&'%2!)1(&*.M.%)(%)*$0M01$0;%*)!*0<5=0#$*(/0M.%
+$3;%0%/%>$!2+&!%*0,0M=%$%!15=*20*>=%,(20/$M.%+$3%,-*.*/.&*02!1$!%$%-=5.10B%
Q#0%,(-A/101$0%>(?10%,-*!)+50/$@%$11.%+,(+A8%,()!2"&$0%)(%<(1+5-=o/01$0% <(0#$&2$;% /!)M=4% PB% L05<$1+0% – tabela 5. Jest to bardzo rozbudowana
<(1&!,&20;%<(1&!15-=27&0%+$3% 10% -A?1.&'% 0+,!<50&'%<+*50M5(/01$0% -!#0&2$%>$3^
)*.%=&*!+51$<0>$%<(0#$&2$%$%*0-*7)*01$0%5.>$%-!#0&20>$;%0%/%+*&*!4A#1("&$%,-o&!+0>$%/,M./=%6+,(M!&*1!4(:B
Tabela 5. Proces budowania koalicji
Zadania ogólne
O80)01$!%-(*<M0)=%/,M./A/
6-(*,(*101$!;%<(4(%5-*!80%,-*!<(10@%$%
20<%5!4(%)(<(10@:
S+*50M5(/01$!%,(+5-*!4ania interesów
6/./$!-01$!%/,M./=%10%,-*!<(101$0%$n1.&'%(+A8%()1("1$!%)(%5!4(;%&*!4(%
&'&7:
S+*50M5(/01$!%,(+5-*!401$0%0#5!-105./%
6/./$!-01$!%/,M./=%10%,-*!<onania in1.&'%)(5.&*7&!%)(+53,1.&'%$>%(,&2$:
Uzyskanie akceptacji dla trudnych decy*2$%6/*-(+5%,-0/)(,()(8$!9+5/0;%?!%*o+5017%(1!%,-*.235!:
F-*!<(1./01$!%10%()#!4M("@%6/./$!-a1$!%/,M./=%,(,-*!*%>0+(/!%)*$0M01$0%
perswazyjne)
U*.11("&$%+*&*!4AM(/!
identyfikowanie osób i grup, na które
5-*!80%/,M.17@j
anali*0%+$!&$%/,M./A/j
identyfikacja zwolenników, przeciwników
i osób do przekonania;
(&!10%$15!-!+A/%(+A8;%<5A-!%&'&!%+$3%
,-*!<(10@j
(&!10%+$M%10,3)*027&.&'%$%,(/+5-*.>u27&.&'j
identyfikowanie alternatyw osób, na któ-!%&'&!%+$3%/,M.17@j
zmiana motywacji;
D(->=M(/01$!%)!&.*2$j
/.<(-*.+501$!%/,M./=%+,(M!&*1!4(j
1!4(&20&2!%a&("%*0%&("bj
wprowadzanie nowych opcji;
=+50#01$!%,(-*7)<=%)*$0M09j
wyeliminowanie opcji nie podejmowania
?0)1.&'%)*$0M09j
zadbanie o uczciwe i sprawiedliwe podejmowanie decyzji;
*00140?(/01$!%/!%/+,A#1!%)$041(*owanie;
)0/01$!%5!4(;%(%&(%,-(+*7j
8=)(/01$!%/$0-.4()1.&'%<010MA/%<omunikacji;
zogniskowanie informacji i powtarzanie;
)(,0+(/01$!%"-()<0%,-*!<0*=%)(%/$a)(>("&$j
8=)(/01$!%(+(8$+5!2%/$0-.4()1("&$B
R-A)M(C%(,-0&(/01$!%/M0+1!%10%,()+50/$!%PB%L05<$1+;%Sztuka negocjacji w biznesie… op. cit., s. 123–144.
Zasady tworzenia koalicji
!"#$%&'()*$%( ,(>(&1$&*!%10-*3)*$0%/.<(-*.+5./01!%/%,-(&!+$!%8=)o/01$0%<(0#$&2$;%5(%,-*!)!%/+*.+5<$>%10#!?.%/*$7@%,()%=/043%)/(20<$!4(%-()*aju zasady:
ZN nr 100
78
Andrzej Kozina
uniwersalne;% &*.#$% 5!% +,("-A)% (4A#1.&'% *0+0)% ,-(/0)*!1$0% 1!4(&20&2$;%
<5A-!% +7% *(-$!15(/01!% 10% /+,AM)*$0M01$!% *% ,0-51!-0>$% $%>027%50<?!% *a+5(+(/01$!%/%()1$!+$!1$=%)(%<(0#$&2$%620<%*0*10&*(1(%/&*!"1$!2%/.1$<0%
to z istoty strategii koalicji),
2) %-'-$58 ./$;%52B%(%&'0-0<5!-*!%+,!&.D$&*1.>;%()1(+*7&!%+$3%8!*,("-!d1$(%<(0#$&2$;%/%5.>%50<?!%*0#!&!1$0%105=-.%(-401$*0&.21(-technicznej, czy
10/!5%<(1<-!51!%/+<0*A/<$%)(5.&*7&!%-(*/$7*./01$0%80-)*(%+*&*!4óM(/.&'%,-(8#!>A/B%
F(1$?!2%,-*!)+50/$(1(%,-*.<M0).%-()*02A/% *0+0)%5/(-*!1$0%<(0#$&2$B% !"#$%&'o)*$% (% *0+0).% ,$!-/+*!4(% -()*02=;% 5(% /.1$<027% (1!% *% 5.&'% <(1cepcji strategii
i stylów nego&20&.21.&'%,-!*!15(/01.&'%/%#$5!-05=-*!;%<5A-!%,()027%>()!#(/!%
6/*(-&(/!:%-!4=M.%,-(/0)*!1$0%1!4(&20&2$;%=<$!-=1<(/01!%10%,(+*=<$/01$!%$n5!4-=27&.&'%-(*/$7*09%– ,-*.<M0).%/%508!#$%]B O%<(#!$%20<(%,-*.<M0)(/!%*0+0).%
+*&*!4AM(/!% <(1+5-=(/01$0% <(0#$&2$% m(?10% /.>$!1$@% 102/0?1$!2+*!% +,("-A)%
20
r!4=M%!D!<5./1!4(%=&*!+51$&5/0%/ koalicji, podane przez W. Vanover :
1) jasne zdefiniowanie celów i strategii,
2) zidentyfikowanie zarówno sojus*1$<A/% 6+,-*.>$!-*!9&A/:;% 20<%
i przeciwników.
3) ustalanie uczestników i pozyskiwanie sojuszników,
4) /.8A-%,-*./A)&.%6+,("-A)%+,-*.>$!-*!9&A/:;
5) <(1&!,5=0#$*0&20%20+1!4(%,#01=%)*$0M01$0;
6) =+50#!1$!%'0->(1(4-0>=%)*$0M01$0;
7) (<-!"#!1$!%$%*0,!/1$!1$!%*0+(8A/%(-0*%<(1+5-=<&20%8=)?!5=;
8) -0>(/.%,()*$0M%*0)09%/!/175-*%<(0#$&2$;
9) (<-!"#!1$!%2!)1(+5<$%<((-).1=27&!2%6(8+M=4=27&!2:;
10) +50M!%$1D(->(/01$!%=&*!+51$<A/%<(0#$&2$%$%*0,!/1$01$!%$&'%*00140?owania,
11) +5/(-*!1$!%+*&*!4AM(/!4(%,-(4-0>=%)*$0M01$0%– ,-!&.*.21.%,()*$0M%
&*.11("&$B
1)
O!+50/$!1$!%5(%>(?10%=*=,!M1$@%,(,-*!*%,()01$!% /.8-01.&';%5.,o/.&'%-!4=M%5/(-*!1$0%/+*!#<$!4(%-()*02=%*!+,(MA/;%50<?!%<(0#$&2$C
1) ustalenie jej kompozycji i rozmiarów koalicji oraz rozmieszczenia przestrzennego
2) (<-!"#!1$!%/0-=1<A/%/+53,1.&'%2!2%*0/0-&$0%$%&*0+=%5-/01$0%62!"#$%2!+5%
5(%>(?#$/!:;
3) +,-!&.*(/01$!%*0<-!+=%/+,AM,-0&.%$%D(->%<(150<5Aw,
4) (,-0&(/01$!%+,(+(8A/%>(1$5(-(/01$0%)*$0M09%$%010#$*.%$&'%!D!<5A/;
5) *0,!/1$!1$!%+,-0/1("&$%<(>=1$<0&2$%$%1$!*83)1!4(%*0<-!+=%5-01+Deru wiedzy,
6) tworzenie pozytywnego klimatu i atmosfery wzajemnego zaufania.
20
M. Vanover, Get Things Done Through Coalitions, [w:] Lewicki R.J., Litterer
J.A., Saunders D.M., Minton J.W., Negotiation. Readings, Exercises, and Cases,
Second Edition, Irwin, Homewood, Boston, MA. 1993.
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
79
Tabela 6. Uniwersalne zasady tworzenia strategi$%<(0#$&2$%6,(,-*!*%/+,AM)*$0M01$!:
Styl rzeczowy (racjonalny)
[R. Fisher, W. Ury,
B. Patton]
1. c&*!+51$&.%-(*/$7*=27%
wspólne problemy
2. U!#!>%2!+5%-(*+7)1.%
wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze
3. Oddzielaj ludzi od problemów
4. W7)V%)!#$<051.%/(8!&%
ludzi i twardy wobec
problemów
5. F(+53,=2%1$!*0#!?1$!%
od zaufania
6. S(1&!15-=2%+$3%10%*adaniu, a nie na stanowiskach
7. Badaj stan interesów
(st(,$!9%-(*/$7*01$0%
problemów)
8. c1$<02%D(->=M(/01$0%
ostatecznej granicy akceptacji
9. Z5/0-*02%>(?#$/("&$%
korzystne dla obu stron
10. Z*=<02%/$!#=%>(?#$/o"&$ – 102#!,+*7%/.8$e-*!+*%,AV1$!2
11. N0#!402%10%,-*.23&$!%
obiektywnych kryteriów
12. Z50-02%+$3%(+$7417@%-ezultaty oparte na kryte-$0&'%1$!*0#!?1.&'%()%
+=8$!<5./1.&'%?.&*!9
13. F-*!<(1=2%$%87)V%(5/0rty na przekonywanie,
ulegaj zasadnym argumentom, a nie presji.
ZN nr 100
L+,AM)*$0M01$!%620<(%+5-a5!4$0%-(*/$7*./01$0%<(nfliktu)
[K.W. Thomas]
Negocjacje
o /0-5("&$ dodanej
[K.Albrecht, S.Albrecht]
S0?).%0<&!,5=2!%&!#!%,0-t1!-A/%$%+5-(1.%,-0&=27%-azem nad wspólnym osi7^
41$3&$!>%+/.&'%&!#A/;%
-(*/$7*=27&%,(20/$027&!
+$3%,-*.%5.>%,-(8#!>.B%Fo+*=<=2!%+$3%-(*/$7*09%$15e4-=27&.&';%<(-*.+51$!2+*.&'%
od pierwotnych propozycji
stron konfliktu, akceptowanych przez wszystkich, po,-*!*%8!*,("-!)1$7%(5/0r57%M7&*1("@%$%/.>$013%
,(4#7)A/B% !+5%5(%102!D!ktywniejsza i zarazem najtrudniejsza strategia roz/$7*./01$0%<(1D#$<5A/B%
L.>040%)=?.&'%=>$!23t1("&$%$15!-,!-+(10#1.&'%$%
=>$!2351!4(%4(+,()0-owania czasem.
Z50/$0%+$3%10+53,=27&!%,ytania:
! 20<$!%+7%10+*!%/+,A#1!%
cele?,
! dlaczego
/.8=&'027%<(1D#$<5.k;
! jakie przeszkody unie>(?#$/$027%(+$741$3&$!%
celów?,
! 20<$!%+7%0#5!-105./1!%
-(*/$7*01$0k;
! jaka alternatywa jest
akceptowana przez
wszystkie strony?.
Z5(+=2!%+$3;%4).C
! #$&*7%+$3%*0-A/1(%$15eresy partnerów, jak i ich
wzajemne relacje,
! /+,AM,-0&0%>0%)=?!%
znaczenie, celem jest
integracja odmiennych
punktów widzenia,
! $15!-!+.%+7%*8.5%/0?1!;%
1. N$4).%1$!%10#!?.%+<M0)0@%
tylko jednej oferty, zaw+*!%5-*!80%(,-0&(/0@%
co najmniej dwie (preferowana je+5%/$3<+*0%$&'%
liczba)
2. N0#!?.%=/0?1$!%+M=&'0@;%
08.%/M0"&$/$!%*-(*=>$!@%
interesy partnera
3. Procesu negocjacji nie
/(#1(%5-0<5(/0@%/%+,osób osobisty i emocjonalny
4. d-*!80%8.@%,-*!<(1anym do swojego prawa
veta – *0/+*!%>(?10%
,(/$!)*$!@%a1$!b%
5. N0#!?.%=/$!-*.@%w mo?^
#$/("@%)(&'()*!1$a do
porozumienia poprzez
proces negocjacji (wy+5-*!40@%+$3%*8.5%M05/(%
10+=/027&.&'%+$3%-(z/$7*09:
6. N$!%10#!?.%*0/+*!%
(&*!<$/0@%$)!0#1.&'%/arunków i wyników negocjacji (niektóre prze8$!4027%M05/$!2:
7. d-*!80%8.@%(5/0-5.>%
i =#!4M.>%/%+5osunku do
,0-51!-0%(-0*%,(+53,o/0@%/%50<$%+0>%+,(+A8;%
20<$!4(%(&*!<$/0#$8.">.%
od niego
8. l0)1.&'%1!4(&20&2$%1$!%
10#!?.%,-(/0)*$@%D-0gmentarycznie, ale obej>=27&%,!M1.%D(->05%,-oblemu
9. N$!%/(#1(%+5(+(/0@%
?0)1!2%50<5.<$%+$M.;%1$euczciwych chwytów,
manipulacji, trików
10. N$!%10#!?.%,(*/(#$@%
80
Andrzej Kozina
8.%*0)(/(#$@%+$3%6Matwym) kompromisem,
! kluczowe jest wypracowanie twórczych roz/$7*09;
! $+51$!27%-!0#1!%+*01+!%
10%-(*/$7*01$!%/+*.+tkich problemów,
! ,(>."#1!%/)-(?!1$!%
-(*/$7*01$0%/.>040%
wzajemnego przekona1$0%+$3.
N$!%+5(+=2!%+$3;%4).C
! /.+53,=27%(4-01$&*!1$0%
czasowe,
! ,-(8#!>.%+7%>0M(%$+5(tne,
! 2!+5!">.%,-*!&$7?!1$%
,-0&7;
! &!#!%)-=4$!2%+5-(1.%+7%
10%,!/1(%1$!+M=+*1!B
partnerowi na zdobywanie najlepszych „k7^
sków” z zakresu nego&20&2$;%(&*!<=27&;%?!%$&'%
,-*.83)*$!B%
R-A)M(C%(,-0&(/01$!%/M0+1!%10%,()+50/$!%h$+'!-%EB;%c-.%LB;%F055(1%WB;%J.'(.4-9'"4."KLM?"Negoc#./)01$"<$-"2.44)/)01)"%1A, PWE, Warszawa 2000, s. 43-44; K.W. Thomas, Conflict and Conflict
Management, [w:] Handbook of Industrial and Organizational Psychology, M.D. Dunette (red.), Rand
McNally, Chicago 1976 oraz K. Albrecht, S. Albrecht, Added Value Negotiating. The Breakthrough
Method for Building Balanced Deals, Business One, Irwin, Homewood 1993, s. 54-74.
0<(%,-*.<M0)%+,!&.D$&*1.&'%-!4=M%5/(-*!1$0%<(0#$&2$%>(?10%,-*!)+50/$@%
*0#!&!1$0%)(5.&*7&!%80-)*(%$+5(51!2%</!+5$$;%20<7%2!+5%=+50#!1$!%/M0"&$/!2%<(#!j21
1("&$%-(*>A/%*%,(+*&*!4A#1.>$%,0-51!-0>$%/%-0>0&'%<(0#$&2$% . Cytowany au5(-%+5/$!-)*0;%?!%*4()1$!%*!%+501)0-)(/.>$%*0+0)0>$;%-(*,(&*.1027&%*M(?(1!%
1!4(&20&2!% 10#!?.% 102,$!-/% ,(*.+<0@% +(2=+*1$<A/% $% =+50#$@% <(#!21("@% -(*>A/%
z ,0-51!-0>$% /!/135-*1.>$B% 0<(% 80-)*$!2% !D!<5./1!% *0#!&0% 105(>$0+5% $11!%
,()!2"&$!;%1$!20<(%a()%5.M=b;%52B%-(*,(&*3&$!%()%(&*!<$/01!4(%-!*ultatu negocja&2$;%0%10+53,1$!;%,()7?027&%/+5!&*;%*0+501(/$!1$!%+$3%/%20<$%+,(+A8%>(?10%4(%
(+$7417@;%/!)M=4%10+53,=27&.&'%D0*C
1)
2)
3)
4)
(,-0&(/01$!%a>0,.b%0<5=0#1$!%$%,(5!1&20#1$!%*00140?(/01.&'%+5-(1;%$&'%
interesów i alternatyw,
(+*0&(/01$!%+5(,1$0%5-=)1("&$%$%<(+*5A/%(-0*%<(-*."&$%(+$741$3&$0%,(-o*=>$!1$0%*%<0?)7%*%1$&';
$)!15.D$<0&20%<#=&*(/.&'%-!#0&2$%>$!)*.%,0-51!-0>$C%<5(%10%<(4(%/,M./0;%
#=8%>=%=#!40;%&*.%2!+5%&("%/$1$!1%$5,B;%
+<(1&!15-(/01$!%+$3%10%,0-51!-*!;%<5A-!4(%1025-=)1$!2%83)*$!%,-*!<(10@;%
+501(/$7&.m wariant ostateczny lub o kluczowym znaczeniu dla zawar&$0%<(15-0<5=;%(),(/$0)027&%,-*.%5.>%10%,.501$!%(%5(;%*%<5A-.>%+,("-A)%
21
J.K. Sebenius, Mapping Backward: Negotiating in The Right Sequence, “Harvard
Business Review” 2004, June.
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
5)
81
,(*(+50M.&'%,0-51!-A/%6$&'%4-=,7: 10#!?.%!/!15=0#1$!%)(2"@%)(%,(-(*u>$!1$0% /% ,$!-/+*!2% <(#!21("&$;% 08.% */$3<+*.@% +*01+!% *00<&!,5(wania
warunków przez docelowego partnera,
,(/50-*01$!%5!4(%,(+53,(/01$0%/%()1$!+$!1$=%)(%<(#!21.&'%,0-51!-A/;%
50<% )M=4(;% 0?% *102)*$!% +$3% 10280-)*$!2% (8$!&=27&0% +,("-A)% )(+53,1.&'%
>(?#$/("&$B%
L% <(1<#=*2$% BSB% Z!8!1$=+% *0=/0?0;% ?!% ,-*!)+50/$(1.% +,(+A8% ,(+53,(/01$0%
2!+5%010#(4$&*1.%)(%#(4$<$%*0-*7)*01$0%,-(2!<50>$;%52B%-(*,(&*.101$!%()%,(?7)a1!4(%+501=%<(9&(/!4(B%F(>."#1$!%*-!0#$*(/01.%,-(2!<5%2!+5%,(-A/1./0#1.%)(%
,(-(*=>$!1$0%<-!=27&!4(%/0-5("@;%(,0-5!4(%10%5-/0M!2%<(0#$&2$B
F(10)5(%10#!?.%/+<0*0@%(),(/$!)1$!%5!&'1$<$%,(>(&1$&*!;%>(?#$/!%)(%
wykorzystania w ramach tworzenia i funkcjonowania koalicji. Przede wszystkim
+7%5(%-A?1(-()1!%D(->.%$%>!5().%,-0&.%*!+,(M(/!2;%50<$!%20<%*!+,(M.%*0)01$owe i wirtualne, grupy interaktywne, nominalne, dyskusja (plenarna, panelowa
$5,B:;% )!8050;% 4-=,(/!% -(*/$7*./01$!% ,-(8#!>A/% $5,B% U!#!>% -(*/$7*./01$0%
,-(8#!>A/%/%-0>0&'%<(0#$&2$%>(?10%+5(+(/0@%50<?!%>!5().%'!=-.+5.&*1!%6$nwentyczne) – =1$/!-+0#1!%10-*3)*$0%-(*/$7*./01$0%,-(8#!>A/;%1,B%8=-*3%>ó22
*4A/;%&*.%>!5()3%)!#D$&<7 . Przy analizowaniu problemów wielowymiarowych,
*%20<$>$%>0>.%)(%&*.1$!1$0%/% /$3<+*("&$%1!4(&20&2$%/$!#(+5-(11.&';%=?.5!&z23
1.>%10-*3)*$!>%2!+5%*/M0+*&*0%>!5()0%>(-D(#(4$&*10 . Ponadto wykorzystu2!% +$3% 5=502% >!5().% +&!10-$=+*(/! – dla analizy determinant wyboru dz$0M09;%
010#$*3% ,(-A/10/&*7% $% ,-*.&*.1(/(-+<=5<(/7% 6)#0% /.20"1$!1$0% *0#!?1("&$%
,(>$3)*.%-A?1.>$%&!#0>$;%$15!-!+0>$;%,-(8#!>0>$%$%/0-$0150>$%$&'%-(*/$7*09:%
(-0*% >!5()3% 010#(4$$% 6/.<(-*.+501$!% *8#$?(1ych przypadków negocjacyjnych
z ,-*!+*M("&$%20<(%,()+50/.%5/(-*!1$0%1(/.&'%-(*/$7*09:B%F-*.)0517%>!5()3%
/+,(>04027&7%,-(&!+%5/(-*!1$0%<(0#$&2$%+501(/$%010#$*0%$15!-!+0-$=+*.;%=>(?^
#$/$027&0% $)!15.D$<0&23% $+5(51.&'% 4-=,% $15!-!+=% 20<(% ,(5!1&20#1.&'% =&*!+51$<A/%
24
<(0#$&2$%(-0*%80)01$!%-!#0&2$%>$3)*.%1$>$ .
L0-5(%50<?! */-A&$@%=/043%10%,()+50/(/!%,-(8#!>.;%*/$7*01!%*%)*$aM01$!>%<(0#$&2$;%)(%<5A-.&'%10#!?7C%>(?#$/("@%)(>$10&20%2!)1!4(%*%=&*!+51$<A/;%
/.+53,(/01$!% <(1D#$<5(/.&'% &!#A/% $% -(*8$!?1!% +5-05!4$!;% /*02!>1!% ,-!5!1+2!%
6*0*)-("@:%$%)-(81!%1$!,(-(*=>$!1$0;%10)>$!-10%D(->0#$*0&20%)*$0M09;%*8.5%/$e25
#!%+,(5<09%6,-*.%5-/0M.&'%<(0#$&20&':%(-0*%(,AV1$!1$0%/%-!0#$*0&2$%*0)09 . Koa#$&2!% 1$!%+501(/$7% *05!>% $)!0#1!2%D(->.% /+,AM)*$0M01$0;% <+*50M5(/01!2% ,(,-*!*%
negocjacje wielostronne.
22
Fisher R., Ury W., Patton B., J.'(.4-9'"4."KLMN"op. cit., s. 99-105.
T. Proctor, I)*-94-)01$"&/8*'-$, Wyd. Gebethner & S-ka, Warszawa 1998, s. 97-100.
24
A. Kozina, Planowanie negocjacji… op. cit., s. 86-90.
25
M. Vanover, Get Things Done Through Coalitions… op. cit.
23
ZN nr 100
82
Andrzej Kozina
Podsumowanie
F-!*!15(/01!%-(*/0?01$0%>$0M.%10%&!#=%,-*.102>1$!2%&*3"&$(/!%/.,!M^
1$!1$!% /*>$01<(/01!2% #=<$% >!5()(#(4$&*1!2% /% 80)01$0&'% )(5.&*7&.&'% 1!4o&20&2$% /$!#(+5-(11.&'B%L.)02!% +$3;% $?% *0M(?(1!% &!#!% 80)09% *(+50M.% /% *10&*1!2%
>$!-*!% (+$741$35!;% 5*1B% ,-*!)+50/$(10% /% 0-5.<=#! koncepcja strategii koalicji
w 5!4(% -()*02=% 1!4(&20&20&'% >(?!% +501(/$@% =?.5!&*1!% 10-*3)*$!% $&'% ,-(/a)*!1$0;% )(+50-&*027&% 102/0?1$!2+*.&'% /+<0*09% /% 5.>% *0<-!+$!B% c>(?#$/$0%
$)!15.D$<0&23% >(?#$/("&$% 5/(-*!1$0% <(0#$&2$% (-0*% -!0#$*0&23% +0>!4(% ,-(&!+=% 2!2%
<(1+5-=<&2$;% /% *0#!?1("&$% ()% +,!&.D$<$% +.5=0&2$% 1!4(&20&.21!2;% 0% */M0+*&*0%
(&*!<$/09% ,0-51!-A/% /% *0<-!+$!% *0M(?(1.&'% &!#A/% $% -!0#1.&'% >(?#$/("&$% $&'%
-!0#$*0&2$B%O0#!57%5!2%<(1&!,&2$%2!+5%<(>,#!<+(/("@%,()!2"&$0%,(,-*!*%=/*4#3dnienie wszystkich istotnych aspektów zarówno samych negocjacji wielostronnych, jak i strategii ich prowadzenia.
O% )-=4$!2% 2!)10<% +5-(1.;% *0,-!*!15(/01!2% <(1&!,&2$% 1$!% >(?10% (&*./i"&$!%,(5-0<5(/0@%20<(%/.&*!-,=27&!4(%=23&$0%-(*/0?01.&'%*040)1$!9B%P0%(10%
&'0-0<5!-%).+<=+.21.%$%+501(/$%2!).1$!%-0>(/!%=23&$!%-(*/0?01!j strategii, jest
>()!#!>%-!)=<=27&.>%*10&*17%*M(?(1("@%1!4(&20&2$%/$!#(+5-(11.&'B%L.>040%
*05!>% )(,-0&(/01$0;% 4MA/1$!% /% *0<-!+$!% +,-!&.*(/01$0% /0-=1<A/% =?.5!&z1("&$%+5-05!4$$%<(0#$&2$%62!2%*0#!5%$%/0):%(-0*%=+*&*!4AM(/$!1$0%10-*3)*$%2!2%5/orzenia i realiza&2$B%N$!*83)10%2!+5%50<?!%/!-.D$<0&20%!>,$-.&*10%,-!*!15(/01!2%
<(1&!,&2$% ,(,-*!*% 80)01$0% ,(-A/10/&*!% )(5.&*7&!% 5.,(/.&'% +.5=0&2$% 1!4ocjacyjnych w firmach. Zadania te – &'(@%5-=)1!%)(%*-!0#$*(/01$0 – /.*10&*027%
zatem kierunki prac badawczych autora.
Bibliografia
Albrecht K., Albrecht S., Added Value Negotiating. The Breakthrough Method for Building Balanced Deals, Business One, Irwin, Homewood 1993.
Crump L., Multiparty Negotiation and the Management of Complexity, “International Negotiation” 2003, vol. 8, no. 1.
Dupont C., Coalition Theory. Using Power to Build Cooperation, [w:] W.I. Zartman (red.),
International Multilateral Negotiation. Approaches to the Management of Complexity, Jossey-Bass, San Francisco 1994.
Fisher R., Ury W., Patton B., Docho4-9'" 4." KLM?" O$5.'#./)01$"<$-" 2.44)/)01)"%1A,
PWE, Warszawa 2000.
S0>$9+<$% B;%O$5.'#./)01$?"K$'(01+1"*.-/19-,/)01)"+.0=61+&8/7"Poltext, Warszawa 2003.
Kennedy G., Negocjator, Studio EMKA, Warszawa 1998.
Kozina A., Strategie negocjacji wielostronnych, [w:] P$'()01-3,"1".<%-)*,"2*-$.<*):$B"
w organizacjach, ,()%-!)B%10=<(/7%YB%F(5(&<$!4(;%Q$D$1;%L0-+*0/0%GHHKB
Kozina A, F6)0./)01$"0$5.'#)'#1"/"2*-$4%1A<1.*%&/1$, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012.
Kramer R.M, The More the Merrier?. Social Psychological Aspects of Multiparty Negotiations in Organizations, [w:] Bies R.J., Lewicki R.J., Sheppard B.H.,(ed.), Research on Negotiation in Organizations., vol. 2, Greenwich, Conn. 1991.
Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J.W., Zasady negocjacji. Kompendium
/1$4-,"46)"&*$0$*8/"1"3$0$4:$*8/7"Q(>%L.)0/1$&*.%E!8$+;%F(*109%GHHIB%
Negocjacje. Harvard Business Essentials, MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna 2003.
Polzer J.T., Mannix E.A., Neale M.A., Interest Alignment and Coalitions in Multiparty Negotiation, “Academy of Management Journal” 1988, vol. 41, no. 1.
!"#$%&'()#*#+,"$-.$&#&/$"01(0$*#!&23453678
ZN nr 100
83
Proctor T., I)*-94-)01$"&/8*'-$, Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1998.
E*7)&0%EB;%Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003.
Sebenius J.K., Mapping Backward: Negotiating in The Right Sequence, “Harvard Business Review” 2004, June.
G ./01+"#A-,+)"2.6%+1$5., t. I, PWN, Warszawa 1988.
Z508-.M0%YB;%I)*-94-)01$"2*.#$+&)31, PWN, Warszawa 2006.
Thomas K.W., Conflict and Conflict Management, [w:] Handbook of Industrial and Organizational Psychology, M.D. Dunette (red.), Rand McNally, Chicago 1976.
Tuckman B., Developmental Sequence in Small Groups, “Psychological Bulletin 1965,
vol. 63, no 5.
Vanover M., Get Things Done Through Coalitions, [w:] Lewicki R.J., Litterer
J.A., Saunders D.M., Minton J.W., Negotiation. Readings, Exercises, and Cases,
Second Edition, Irwin, Homewood, Boston, MA. 1993.
Walton R.E., McKersie R.B., A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of
a Social Interaction System, McGraw-Hill, New York 1965.
Watkins M., G-&!+)"0$5.'#)'#1"/"<1-0$%1$?"H00./)',#0$"2.4$#>'1$"2*./)4-9'$"4."2*-e.3!7"Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005.
Zartman W.I., Two’s Company and More’s a Crowd. The Complexity of Multilateral Negotiation, [w:] Zartman W.I. (red.), International Multilateral Negotiation. Approaches to the Management of Complexity, Jossey-Bass, San Francisco 1994.
ZN nr 100

Strategia koalicji w negocjacjach (wielostronnych) Coalition strategy

Transkrypt

Podobne dokumenty

plak Pies k3

Manager Regionu Sprzedaży

Anna Pucka „Udział w Lokalnej Koalicji Na Rzecz

Miejski Zespół Poradni Psychologiczno – Pedagogicznych w

Jan Kowalski tel. 22 859 02 16 email:

PDF - tutaj - pomoc.org.pl

Warning Order

zaproszenie - sape

Polityka oszczędności cieszy się powszechnym poparciem Premier