Styl i strategie kierowania

Transkrypt

Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO
są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego.
MATERIAŁY
Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO
www.prototo.pl
Marta Hołub
Czynności kierownicze dyrektora szkoły
KIEROWANIE
I ADMINISTROWANIE
PLACÓWKĄ OŚWIATOWĄ
Działania
Istota działań
kierownicze
Forma decyzji
Polityka
kierowania
szkołą
Doprowadzić do uzgodnienia
najważniejszych celów
pomiędzy społecznościami z
uwzględnieniem polityki
państwa. Ustalenie
priorytetów programowych
kształcenia i wychowania.
Statut szkoły, program
nauczania i wychowania
/szkolny zestaw programów
nauczania, program
wychowawczy ,
profilaktyczny
regulamin szkolny i inne
regulaminy
System
kierowania
szkołą
Ustalić, w jaki sposób organy
kierowania i współkierowania
szkołą będą porozumiewać się
ze sobą, w jaki sposób będą
podejmować decyzje o
działaniu szkoły.
Regulaminy organów
kierowania i
współkierowania,
roczny harmonogram
czynności kierowniczych w
szkole
www.prototo.pl - NPDN PROTOTO - M. Hołub
Działania
kierownicze
Istota działań
Forma decyzji
Struktura
realizacyjna
nowelizowana
w każdym
roku
szkolnym
Obsada osobowa zadań
stałych i doraźnych /klasy,
grupy, przydział przedmiotów
i wychowawstw, opieki nad
pomieszczeniami i
pracowniami oraz innych
zadań
Arkusz organizacyjny szkoły,
roczny plan pracy szkoły,
kalendarz szkolny,
tygodniowy rozkład zajęć,
dyżurów, zakresy obowiązków
oraz kompetencji i
odpowiedzialności
pracowników, plan finansowy
szkoły
System
motywacyjny
Poprzez system motywacyjny
wyzwolić twórcze postawy i
wydajną pracę
Ocena pracy zawodowej
nauczyciela, regulamin
premiowania i nagradzania,
plan doskonalenia
zawodowego nauczycieli
Kontrola
Poprzez działania kontrolne
dokonywać oceny stanu
realizacji celów i programów
szkoły, stanu bezpieczeństwa
ludzi i mienia ,sprawności
technicznej urządzeń
Założenia i plan nadzoru
pedagogicznego, badania
osiągnięć uczniów, plan
kontroli wewnętrznej
- plan pracy szkoły
- plan nadzoru pedagogicznego
- kalendarz życia szkoły
- plany pracy komisji przedmiotowych
- plany pracy zespołów
Organy współkierujące szkołą
 Rada Szkoły
 Rada Pedagogiczna
 Rada Rodziców
 Samorząd Uczniowski
STYL I STRATEGIE KIEROWANIA
 Kierowanie – wywieranie wpływu na ludzi,
nakłanianie do podążania ku wspólnym
celom
 Styl kierowania – sposoby osiągania celów
przez kierowników w pracy wraz z zespołami
pracowniczymi
 Styl kierowania – względnie stały zestaw
zachowań kierownika polegający na
wywieraniu wpływu na pracowników w pracy
Koncepcje stylów kierowania
 Styl autokratyczny
 Styl nieingerujący (liberalny)
 Styl demokratyczny
(Klasyfikacja R.Lippitta i R.K. Whita)
Test
1. Uważam, że autokratyczny styl kierowania
ma swoje uzasadnienie w pewnych
szczególnych przypadkach
TAK
NIE
TRUDNO POWIEDZIEĆ
2. Stosowanie demokratycznego stylu
kierowania bardziej zależy od składu zespołu
pracowniczego niż od samego pracownika
TAK
NIE
TRUDNO POWIEDZIEĆ
3. Często pytam pracowników, jak spędzili
weekend lub co słychać u nich w rodzinach.
TAK
NIE
TRUDNO POWIEDZIEĆ
Cztery style modelowe R.Likerta
 Autokratyczny
 Autokratyczny życzliwy
 Konsultacyjny
 Partycypialny
Autokratyczny
Autokratyczny
życzliwy
Konsultacyjny
Partycypialny
Współpraca
Brak
Bardzo
ograniczona
Dwustronny
przepływ
informacji
Duży stopień
współpracy
Podejmowanie
decyzji
Centralizowanie
decyzji
Centralnie, bez
możliwości
komentowania
przez
pracowników
Kierownik
konsultuje się z
pracownikami,
ale i tak sam
podejmuje
decyzję
Wspólne
podejmowanie
decyzji
Motywacja
Kary i groźby
Nagradzanie za
lojalność
(przywileje za
podporządkowa
nie)
Nacisk na
atmosferę
współpracy i
zaufania
Udział
pracowników
w kierowaniu
Współodpowiedzialność
pracowników
Brak
Brak
Duża
Bardzo duża,
wynikająca ze
wspólnego
podejmowania
decyzji
Nastawienie na ludzi czy na zadania?
klubowy
nieingerujący
demokratyczny
autokratyczny
Skrzynka stylów kierowania
 misjonarski - kierownik wkłada wiele wysiłku przede wszystkim
w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez
otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie
umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich
wykonanie. Taki kierownik potrzebuje akceptacji. Nie interesuje się
wynikami i normami.
 ugodowy - jest bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać
się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na
rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym
horyzoncie czasu.
Taka osoba przecenia współuczestnictwo, jest ustępliwa i delikatna.
Czasem wysuwa pomysły, ale nie zawsze je realizuje.
 olewający - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które
powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź
przekazuje do rozwiązania innym. Nie angażuje się w pracę.
 autokratyczny - dążący za wszelką cena do wykonania zadań.
Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi,
apodyktyczny, nieżyczliwy to sprawia, że trudno mu uzyskiwać
dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego
zespołu.
 otwarty - kierownik uważany za człowieka ufnego,
delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego
zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy,
tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
 dyrektorski - umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i
podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi
skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność
działania.
 biurokratyczny - przywiązuje wagę do formalnych procedur
i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony
jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki
działania. Taki kierownik jest racjonalny, logiczny, opanowany
 życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez
zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda
instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność
działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy
ambitnych zadaniach.
Taka osoba przejawia inicjatywę, ceni czas i jakość. Jest
zainteresowana ludźmi o ile to wpływa na efektywność.
Styl sprawowania władzy
Przeszkody w kierowaniu związane
z kwalifikacjami kierownika
 Niedostateczna znajomość powierzonego





zakresu zadań
Obawa przed popełnieniem błędu
Brak jasności co do prowadzonej przez siebie
polityki
Brak umiejętności sprawowania nadzoru
Brak umiejętności szkolenia pracowników
Tzw. efekt Pigmaliona
Przeszkody związane z postawami
kierowników
 Wyznawanie zasad teorii X (pracownik jest z







natury leniwy)
Tendencja do wkraczania w obszary decyzji
podwładnych
Uciekanie przed trudnościami
Obawa przed przewyższeniem przez
podwładnego
Obawa przed utratą prestiżu
Konformizm kierownika
Działanie prawa Greshama
Brak obiektywnego sądu o sobie
Przeszkody związane z czynnikami
zewnętrznymi
 Naciski wewnętrzne i zewnętrzne
 Niewłaściwie skierowane oczekiwania
wyższych przełożonych
 Niewłaściwe formułowanie poleceń
 Brak pomocy
Inne przeszkody
 Błędne oceny wynikające z niewłaściwego
stosunku do faktów (brak wiedzy o
kontekście)
 Fikcja organizacyjna
 Poleganie na precedensach
 Odpowiedzialność kierownika
ĆWICZENIE
 1. Co to jest skuteczność?
 2. Co to jest odpowiedzialność?
 3. Kto i co ma wpływ na osiąganie efektów
przez szkołę?
 4. Za co i przed kim odpowiada dyrektor
szkoły?
Dylemat lidera: władza czy
współpraca?
 A. Blikle: Doktryna jakości
WŁADZA
WSPÓŁPRACA
MUSISZ:
- sam wszystkiego
dopilnować
- być podejrzliwy
- pamiętać, ze każde
twoje słowo może
być wykorzystane
przeciw tobie
MUSISZ:
- być otwartym
(pokazać siebie takim
jakim jesteś)
- być asertywny
- umieć aktywnie
słuchać, zmieniać
swoje postawy i
poglądy
- posługiwać się
metodą wygrał wygrał
WŁADZA
Pozbawiasz się:
 Źródeł najważniejszych informacji
 Inicjatywy członków zespołu
 Zbiorowej wiedzy
WŁADZA
WSPÓŁPRACA
Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się
na innych ludzi wokół ciebie.
Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukcesy a
ich pracownicy nie odchodzą z pracy?
1Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy ?
2 Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia?
3 Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię
najlepiej ?
4 Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony?
5 Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy ?
6 Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
7 Czy w pracy liczy się moje zdanie ?
8 Czy mam poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna?
9 Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej?
10 Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela/kolegę?
11 Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie
poczyniłem?
12 Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
Stwierdzono, że pytania zaznaczone kolorem
żółtym korelują z niskim poziomem rotacji
kadr, tj. w firmach, w których pracownicy
odpowiadają TAK na te pytania, pracownicy
bardzo rzadko odchodzą z pracy z własnej
woli.
Co zrobić, aby ludzie
odpowiadali TAK na wszystkie
pytania?
A czego robić nie wolno?
Każde działanie jest podejmowane dla
zaspakajania jakiejś potrzeby
POTRZEBY
RZECZOWE
EMOCJONALNE
ambicje
Potrzeby
społeczne:
Miłość
Przyjaźń
Bezpieczeństwo
Akceptacja
Pieniądze, rzeczy,
zdrowie
Potrzeba
godności
Potrzeby
radości z
działania
Lider władzy zaspokaja potrzeby rzeczowe
i ambicje
Lider współpracy odwołuje się do potrzeb
emocjonalnych
KORZYŚCI KONTRA WARTOŚCI
SYTUACJA POKUSY
DYSONANS GODNOŚCIOWY
Chronią
biologię
KORZYŚCI
Chronią
godność
JA
WARTOŚCI
Wybór korzyści kosztem wartości wymaga
społecznego uzgodnienia
KORZYŚCI









Określają co mam
uzyskuję, gdy biorę
Można dać lub odebrać
Wymiana korzyść za
korzyść
Kalkulacja koszt – zysk (czy
ta wymiana się opłaca)
Zaspokojenie braku
Nasycenie
Dysonans godnościowy
Wymaga uzgodnienia
MODEL WŁADZY
WARTOŚCI
 Określają jaki jestem
 Uzyskuję, gdy daję
 Nie można ani dać ani






odebrać
Nie ma wymiany
Etos
Dążenie do czegoś
Chęć powtórzenia (nie ma
zjawiska nasycenia)
Konsonans godnościowy
Nie ma uzgodnienia
MODEL WSPÓŁPRACY
ZARZĄDZANIE PRZEDMIOTOWE I PODMIOTOWE
WOBEC PRACOWNIKA
PRZEDMIOTOWE
 Człowiek jest wart
tyle, ile dla mnie zrobi
 Jak najmniej z góry,
zawsze coś za coś
 Swoim stosunkiem do
pracownika dostarcza
mu argumentów do
społecznego
uzgadniania
niegodziwości
 Anomia pracownicza
PODMIOTOWE
 Człowiek jest
wartością samą w
sobie, partnerstwo
 Etos wypiera coś za
coś
 Swoim stosunkiem
do pracownika
pozbawia go
argumentów do
społecznego
uzgadniania
niegodziwości
 Etos pracowniczy
Motorem działania każdego człowieka jest
motywacja. Istnieją dwa podstawowe rodzaje
motywacji:
1. motywacja własna (wewnętrzna): zrobię
coś, bo to zaspakaja moją potrzebę
robienia właśnie tego,
2. motywacja zewnętrzna: zrobię coś, bo w
zamian otrzymam nagrodę lub — gdy tego
nie zrobię — spotka mnie kara.
Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna
Lider zespołu posługuje się władzą, jeżeli
powoduje zachowaniami członków zespołu
odwołując się do ich motywacji zewnętrznej –
marchewka i kij
Lider zespołu posługuje się współpracą, jeżeli
powoduje zachowaniami członków
zespołu odwołując się do ich motywacji
wewnętrznej.
Jak motywować ludzi do pracy?
 Przestań ludzi demotywować
 Zarządzaj pracownikami tak jakby to byli
ochotnicy a nie najemnicy
 Daj ludziom dobrą pracę:
wynagrodzenie
współpraca
wartości
wybór
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
WŁADZA
Szybki efekt
Powtarzanie osłabia efekt
Gra trudna do wygrania
Przeciwnicy
Walka, mechanizmy
obronne
Wyścig szczurów, wypalenie
Dysonans godnościowy
Anomia pracownicza
Kosztowne
ŁATWE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
WSPÓŁPRACA
Powolny trwały efekt
Powtarzanie wzmacnia efekt
Wspólne budowanie etosu
Partnerzy, odpowiedzialność
Współpraca, wzajemne
wsparcie
Zespoły, poczucie więzi
Konsonans godnościowy
Obustronne zaufanie
Ekonomiczne
TRUDNE

Styl i strategie kierowania

Transkrypt

Podobne dokumenty

w żadnym zawodzie człowiek nie ma tak wielkiego

Socjometria

PARTNERZY SZKOŁY w ŚRODOWISKU

specyficzne i niespecyficzne trudności w uczeniu się

Surdopsychologia

odżywianie się zwierząt