Perspektywy zarządzania cz. 2 908 Pobrań

Komentarze

Transkrypt

Perspektywy zarządzania cz. 2 908 Pobrań
perspektywy
zarządzania
cz. 2
Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera
PERSPEKTYWY
ZARZĄDZANIA
cz. 2
pod redakcją
Grażyny Urbanik-Papp
K r a k ów 2 015
Publikacja została przygotowana w ramach projektu „Absolwent – wiedza
i profesjonalizm” współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego.
Działanie 4.1. „Wzmocnienie i rozwój potencjału dydaktycznego uczelni oraz
zwiększenie liczby absolwentów kierunków o kluczowym znaczeniu dla gospodarki
opartej na wiedzy”.
Poddziałanie 4.1.1. „Wzmocnienie potencjału dydaktycznego uczelni”.
Redakcja serii:
dr Grażyna Urbanik-Papp
Redakcja naukowa tomu:
dr Grażyna Urbanik-Papp
Recenzja:
dr hab. Arkadiusz Stempin, dr Agata Anacik-Kryza, dr Katarzyna Kopeć,
dr Katarzyna Kosior, dr Paweł Sikora
Grafika na okładce desiged by freepic.com
Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera
ul. Westerplatte 11
31–033 Kraków
www.wse.krakow.pl
Kraków 2015
Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie.
ISBN 978-83-60005-44-6
© Copyright by Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, fotograficznej, komputerowej
i in.), wymaga pisemnej zgody Wyższej Szkoły Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie.
Spis treści
Wstęp...................................................................................................................5
Dominik BARTYŃSKI
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania w etapach inicjujących
produkcję leków..................................................................................................11
Dawid BRONISZEWSKI
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej.......61
Lucyna CZAPLA
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu
jakości obsługi klienta........................................................................................88
Paulina KADZIK
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi
w agencji reklamowej.........................................................................................105
Andrzej KINASTOWSKI
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień przy użyciu
metodologii Lean................................................................................................131
Aleksandra KRÓL
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników.
Studium przypadku firmy XYZ........................................................................152
Małgorzata KRZYK
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie
firmy Internet Shop s.r.o....................................................................................174
Kamila LIS
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki
SCRUM. Opis zastosowania w Agencji Interaktywnej XYZ.........................206
Marta MARS
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań
strategii społecznej odpowiedzialności w firmie Capgemini Polska...........232
Maja PIOTROWICZ
Coaching menadżerski – studium przypadku................................................281
Katarzyna SKARBOWSKA
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw........................301
Justyna SKELLEY
New Force. Feminization of the organizational
management structures.....................................................................................320
Anna WIECZOREK
Kobiety w zarządzaniu. Siła, która nabiera rozpędu......................................348
Agnieszka ŻABA
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych
na przykładzie firmy gastronomicznej ANNA...............................................380
Wstęp
Na zarządzanie można patrzeć z wielu perspektyw. Każda z nich zdaje się ukazywać zupełnie inną rzeczywistość, a zebranie ich wszystkich daje pełny obraz
tego, czym jest ta dziedzina. Zarówno z punktu widzenia menadżera w firmie, jak
i badacza organizacji ważna jest umiejętność uwzględniania tych dwóch punktów
widzenia. Peter Senge1, jeden z prekursorów systemowego podejścia do zarządzania, stwierdził trafnie, że jest to „sztuka widzenia całego lasu i pojedynczych
drzew”.
W niniejszym tomie studenci kierunku Zarządzanie Wyższej Szkoły Europejskiej zapraszają do spojrzenia na zarządzanie w perspektywy „pojedynczych
drzew” – konkretnych tematów istotnych dla tej dyscypliny. Całość daje obraz
wielu istotnych obszarów współczesnego zarządzania. Zebrane artykuły powstały
na kanwie prac licencjackich obronionych w lipcu 2015 roku. W znakomitej większości są to studia przypadków, ponieważ program studiów na kierunku Zarządzanie, przygotowany i realizowany w ramach współfinansowanego ze środków
Unii Europejskiej projektu Absolwent – wiedza i profesjonalizm, kładzie nacisk
na łączenie teorii z praktyką. Profil praktyczny, jaki mają studia, zakłada, że absolwenci, oprócz znajomości istotnych teorii i modeli, będą potrafili odnosić je
do konkretnych sytuacji w organizacjach. Z związku z tym artykuły zaprezentowane w tym tomie pozwalają spojrzeć na konkretne organizacje, co jest ich dużym walorem. Odnoszą się do zjawisk i sytuacji mających miejsce w konkretnych
przedsiębiorstwach, w znakomitej większości nie opisywanych w dotychczasowej
literaturze przedmiotu.
Prace ułożone są w porządku alfabetycznym, według nazwiska autora. Dotyczą zarówno perspektywy marketingowej, jak i tej związanej z wdrażaniem w organizacjach konkretnych metod i metodyk zarządzania, takich jak Scrum, Lean
management. Kilku autorów opisuje organizacje w czasie transformacji, w trakcie
procesu sukcesji lub zasadniczej zmiany dotychczasowej działalności. Kilka prac
koncentruje się na perspektywie pracowników i sposobie ich motywowania oraz
wspierania. Rola kobiet w biznesie to kolejny ważny temat podnoszony niezależnie przez dwie autorki. Inna praca dotyczy bardzo wąskiej tematyki zastosowania
metody Mystery Shopping.
P. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka uczących się organizacji, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
1
6
Wstęp
Czy Servier wraz ze współpracującymi firmami mogła uniknąć 400 mln euro
kary nałożonej przez Komisję Europejską za łamanie zasad konkurencji oraz
szkody wyrządzone pacjentom, podatnikom oraz krajowym systemom zdrowia?
Tytułem wyjaśnienia, koncern farmaceutyczny oferujący Perindopril, lek na nadciśnienie, skupował patenty na leki generyczne, które mogły być produkowane na
bazie tego specyfiku, aby w ten sztuczny sposób utrzymać silną pozycję w sprzedaży na rynku europejskim. Opisana sytuacja wskazuje, jak ważna jest szczegółowa
i wiarygodna analiza interesariuszy wykonana przed podjęciem decyzji w branży
farmaceutycznej. Dominik Bartyński w artykule Wykorzystanie wybranych metod zarządzania w etapach inicjujących produkcję leków przeprowadza taką hipotetyczną analizę. Co więcej, podejmuje się sprawdzenia, w jaki sposób wiele
narzędzi opisywanych w podręcznikach do zarządzania, takich jak m.in. analiza
PEST, model 5 sił Portera, cykl PDCA i diagram Ishikawy, metodyka PRINCE2
i analiza PERT, praktycznie wykorzystać w odniesieniu do początkowych etapów
produkcji leków. W ten sposób powstaje niezwykle oryginalny, ciekawy, interdyscyplinarny artykuł pokazujący, w jaki sposób studenci wydziałów medycznych
i chemicznych mogą skorzystać, uzupełniając swoją wiedzę o zagadnienia związane z zarządzaniem.
Jak wejść na nasycony rynek i zdystansować konkurencję? Na to pytanie odpowiada Dawid Broniszewski w artykule zatytułowanym Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej. Liczba aktywowanych kart SIM
jest jednym ze wskaźników służących do oceny pozycji na rynku telefonii komórkowej. Od roku 2009 do czerwca 2015 sieć Play zanotowała wzrost tego wskaźnika o 9,2 mln, co jest ewenementem. Żaden z pozostałych graczy nie uzyskał
wzrostu, który przekraczałby 2,3 mln. To tylko jeden z dowodów na to, że firma
Play wyróżnia się zdecydowanie na tle konkurencji, co sprawiło, że zdołała na
dojrzałym, oligopolistycznym rynku zdobyć imponującą liczbę 12,7 mln klientów
w ciągu 7 lat działalności. Autor dokonuje analizy pozycji rynkowej marki Play
z uwzględnieniem aktywowanych i aktywnych kart SIM, struktury rozliczeń, zjawiska przenoszenia numerów, konkurencyjności cenowej i zadowolenia klientów.
Wykorzystuje w artykule raporty dotyczące cen telefonii komórkowej, preferencji
konsumentów rynku komunikacyjnego oraz zadowolenia z jakości usług telekomunikacyjnych. Docieka, co złożyło się na ewidentny sukces rynkowy Play, jako
jego składowe wymienia niekonwencjonalne działania, cenę usług, działania marketingowe, przejrzystość ofert i sposób komunikacji marki. Co więcej, na bazie
analizy obecnej sytuacji przedstawia przewidywania dotyczące dalszego rozwoju
firmy.
Zadowoleni klienci polecają usługi lub produkty oraz sami dokonują cyklicznych zakupów. Stanowią podstawę działania wielu firm usługowych i sprzedażowych. Jak można sprawdzić, czy nasi klienci są właściwie obsługiwani? Ta tematyka jest osią artykułu Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości
obsługi klienta autorstwa Lucyny Czapli. Badania tajemniczego klienta po raz
Wstęp
7
pierwszy zaczęły być przeprowadzane w latach 40. XX wieku w Stanach Zjednoczonych. Pierwszą polską firmą, która zatrudniła agencje do tego typu badań, była
w początkach lat 90. Telekomunikacja Polska, monopolista na rynku usług telekomunikacyjnych. Obecnie szacuje się, że w Polsce działa 20 agencji specjalizujących się w ocenie jakości obsługi klienta z wykorzystaniem tej metody, a około
60–70 innych podmiotów oferuje taką usługę jako część swojej oferty. Opracowanie Lucyny Czapli daje możliwość zapoznania się z etapami badania, optymalnymi warunkami do obserwacji oraz danymi dotyczącymi jej wysokiej skuteczności.
Co istotne, uwzględnione zostały również dylematy etyczne, które sprawiają, że
to podejście do sprawdzania jakości obsługi klienta ma też swoich przeciwników.
Czy profesjonalne zarządzanie projektami może przyczyniać się do tego, że
kończą się porażką? Kryzys lat 70. i 80. XX wieku, kiedy coraz mniej projektów
informatycznych zarządzanych według tradycyjnych metodyk projektowych kończyło się sukcesem, pokazał, że odpowiedź na zadane pytanie może – niestety – być
twierdząca. Stąd w 2001 roku grupa 17 menadżerów projektów informatycznych
ogłosiła Agile Manifesto, czyli Manifest Zwinnego Tworzenia Oprogramowania,
stwarzając podwaliny pod rozwój metodyk zwinnych (ang. agile), które umożliwiały tworzenie produktów o wyższej jakości w krótszym czasie. Jedną z metodyk
zwinnych jest Scrum, zdobywający ogromną popularność w środowiskach informatycznych. Paulina Kadzik w artykule Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie
projektami kreatywnymi w agencji reklamowej podjęła się sprawdzenia, jak to podejście do realizacji projektów zastosować do przygotowania strony internetowej
sklepu obuwniczego, ponieważ takie zlecenie otrzymała prowadzona przez nią
agencja reklamowa. Autorka nie tylko pokazuje szczegółową egzemplifikację, ale
również, z godnym podkreślenia obiektywizmem, analizuje szanse i zagrożenia
związane z wdrażaniem tej metodyki.
Dwa zespoły księgowe w firmie zajmującej się outsourcingiem usług finansowych w tym samym czasie realizowały dwa projekty zgodnie w wytycznymi
Lean workout, przy użyciu tych samych narzędzi. Dlaczego efekty pracy obydwu
zespołów były diametralnie różne? Pytanie takie postawił Andrzej Kinastowski
w artykule Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień przy użyciu
metodologii Lean. Jak sugeruje tytuł, okazało się, że czynniki związane z motywacją miały tutaj kluczowe znaczenie. Czytelnik zainteresowany literaturą dotyczącą
wdrażania rozwiązań z zakresu Lean management znajdzie wiele pozycji odnoszących się do środowiska produkcyjnego, gdzie ten sposób na obniżanie kosztów
i podnoszenie efektywności poprzez ciągłe doskonalenie ma już ugruntowaną
tradycję. Natomiast niewiele publikacji dotyczy jego zastosowania w procesach
usługowych. Tym większą wartość ma opracowanie autora, który szczegółowo
opisuje sposób wdrożenia, a ponadto zawiera pochodzące z wewnętrznych materiałów firmowych zdjęcia tablic wizualnych, map procesów i strumieni wartości
oraz kaskady celów wypracowane przez zespoły.
8
Wstęp
Dla wielu współczesnych organizacji prawdziwe jest stwierdzenie, że stała jest
tylko zmiana. Dla swojego rozwoju, a częstokroć – przetrwania, przedsiębiorstwa
przechodzą transformacje. Jak reagują na to pracownicy? Aleksandra Król w artykule Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników przedstawia placówkę dealera samochodowego przechodzącą istotną zmianę w prowadzonej działalności.
Autorka zestawia spojrzenie na zachodzący proces z perspektywy osób zarządzających z badaniem pracowników. Daje to przestrzeń do wyciągnięcia wielu interesujących wniosków, które znajdziemy w podsumowaniu.
Od końca lat 80. w Polsce obserwuje się dynamiczny rozwój handlu elektronicznego. Jak odnieść sukces w sieci? Wiele firm działających w tym obszarze zadaje sobie takie pytanie. Dobrze przygotowana strategia marketingowa jest jednym z czynników, który może wpływać na znaczący wzrost sprzedaży. Małgorzata
Krzyk w artykule Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy
Internet Shop s.r.o. podejmuje się opisu strategii tytułowego przedsiębiorstwa oraz
proponuje działania służące jej usprawnieniu.
Jak wygląda praca zespołu, który otrzymał zlecenie na odświeżenie logotypu
i przebudowę serwisu www klienta i stosuje podejście zalecane przez metodykę
Scrum? Odpowiada na to pytanie Kamila Lis w artykule Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM. Opis zastosowania w Agencji
Interaktywnej XYZ. Konkretny raport z realizacji projektu powstał na podstawie
pogłębionego wywiadu z właścicielem agencji i ustrukturyzowanego wywiadu
z członkami grupy projektowej. Autorka przygotowała także analizę SWOT dla
wykorzystania tej metodyki. Świadoma zagrożeń, pozytywnie ocenia przydatność
metodyki Scrum, która wspiera wykorzystywanie umiejętności członków zespołu, wspólne, skoordynowane działanie i wdrażanie twórczych pomysłów w środowiskach charakteryzujących się zmiennością i wymagających innowacyjności.
Wiele firm szczyci się swoimi dokonaniami na polu społecznej odpowiedzialności biznesu (SOB). Czy pracownicy popierają te akcje, czy są zmotywowani do
udziału w nich? Marta Mars w artykule Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań strategii społecznej odpowiedzialności w firmie Capgemini Polska podjęła się sprawdzenia tego w badaniu ankietowym, w którym
wzięło udział 58 pracowników. Pozwoliło ono ocenić, w jaki sposób zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej w budowanie i realizowanie strategii SOB
przekłada się na postawy zatrudnionych w organizacji. Praca jest tym bardziej
ciekawa, że autorka jest pracownikiem firmy, odpowiadała za wdrażanie jednego
z projektów i brała udział w realizacji innych. Znajomość tematyki widoczna jest
w sposobie konstruowania pytań ankietowych i prezentacji działań związanych
ze społeczną odpowiedzialnością biznesu w obszarze ochrony środowiska, zaangażowania społecznego oraz wspierania różnorodności w miejscu pracy. Warto
podkreślić, że firma Capgemini posiada strategię społecznej odpowiedzialności
biznesu na poziomie globalnym, czego efektem było opracowanie w 2011 r. całościowej strategii społecznej odpowiedzialności dla polskiego oddziału przed-
Wstęp
9
siębiorstwa. Jako organizacja przodująca we wdrażaniu rozwiązań z tego obszaru
Capgemini jest bardzo dobrym obiektem do badań.
Coaching jest coraz bardziej popularną metodą rozwoju pracowników. Czy
mogą go w firmie wykorzystywać menadżerowie? Maja Piotrowicz odpowiedź na
to pytanie uczyniła osią artykułu Coaching managerski – studium przypadku. Na
przykładzie konkretnej firmy przedstawiła, w jaki sposób menadżerowie regionalni i kierownicy sklepów przedsiębiorstwa działającego w branży obuwniczej
wykorzystują narzędzia coachingowe.
Systemy informatyczne są bardzo ważnym, a jednocześnie zazwyczaj kosztownym narzędziem służącym do wspierania zarządzania we współczesnych
organizacjach. W jaki sposób wybrać optymalne rozwiązanie dla konkretnego
przedsiębiorstwa? Klucz do sukcesu znajdziemy w artykule Katarzyny Skarbowskiej Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw. Autorka – na
przykładzie wyboru platformy e-learningowej – szczegółowo przedstawia wszystkie działania, które należy podjąć, aby określić, jakiego rozwiązania informatycznego przedsiębiorstwo potrzebuje. Uwzględnia modelowanie procesów biznesowych, analizę funkcjonalną i niefunkcjonalną, zapoznaje czytelnika z wzorcową
zawartością dokumentu analizy przedwdrożeniowej systemu informatycznego.
Jak wygląda rzeczywisty stan równości płci w pracy zawodowej? Kobiety są
równie utalentowane jak mężczyźni, co więcej ich styl przywództwa okazuje się
w wielu przypadkach lepiej dopasowany do wymagań współczesnego biznesu
opartego na partnerstwie, angażowaniu pracowników w podejmowanie decyzji
i inspirowaniu. Czy znajduje to odzwierciedlenie w liczbie najwyższych stanowisk w organizacjach zajmowanych przez kobiety? Justyna Skelley podejmuje ten
temat w przygotowanym w języku angielskim artykule New Force. Feminization
of the organizational management structure, co można tłumaczyć Nowa siła. Feminizacja organizacyjnych struktur zarządzania. W artykule znajdziemy analizę
danych zastanych pokazujących obraz równości płci w biznesie oraz wnioski dotyczące tego, co jest potrzebne, aby predyspozycje i talenty kobiet zostały pełniej
wykorzystane w obszarze zarządzania organizacjami.
Ile potrzeba czasu, aby wyrównać różnicę płci pod względem gospodarczym
oraz pod względem równych szans? Anna Wieczorek w swoim artykule Kobiety
w zarządzaniu: Siła, która nabiera rozpędu podaje za Global Gender Gap Report
20142, że jeżeli zmiany będą następowały w takim tempie, jak obecnie, potrzebujemy na to 81 lat. Autorka podnosi temat tzw. „szklanego sufitu” i „szklanych ścian”,
stanowiących barierę dla rozwoju kariery wielu kobiet. Analizuje m.in. udział kobiet na najwyższych stanowiskach menadżerskich w różnych krajach, różnice wynagrodzeń zależne od regionu geograficznego, poziom edukacji kobiet, ukazuje
The Global Gender Gap Report 2014, http://reports.weforum.org/global-gendr-gap-report-2014/
rankings/ (dostęp: 11.04.2015), podaję za A.Wieczorek, Kobiety w zarzadzaniu: siła, która nabiera
rozpędu, praca licencjacka przygotowana w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera
w Krakowie.
2
10
Wstęp
również dobre praktyki firm skierowane na wyrównanie szans kobiet. Wyciągnięte wnioski nie napawają optymizmem, natomiast w pracy znajdziemy również
wytyczne i rekomendacje dotyczące działań, jakie mogą zmienić sytuację.
Firmy rodzinne stanowią istotny element krajobrazu przedsiębiorczości
w Polsce. Niektóre z nich są powszechnie znane, jak np. producent lodów Koral lub firma jubilerska W. Kruk, inne działają lokalnie, obsługując miejscowych
klientów. Założenie i prowadzenie takiej działalności wymaga wiele determinacji,
umiejętności i odwagi. Połączenie tych czynników pozwala w wielu przypadkach
na odniesienie znaczących sukcesów. Co dzieje się z firmą, kiedy przedsiębiorczy
założyciele wycofują się z życia zawodowego? Agnieszka Żaba uczyniła tę ważną
tematykę osią swojego artykułu Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie firmy gastronomicznej ANNA. Analiza tytułowego studium przypadku pozwala na określenie szans i zagrożeń związanych z przekazywaniem firmy w ręce
wybranych kontynuatorów działalności.
Ten krótki przegląd pozwala zorientować się, że artykuły zamieszczone
w tomie z jednej strony odpowiadają na ważne pytania w obszarze zarządzania,
a z drugiej – stawiają kolejne pytania. Oddając w Państwa ręce niniejszy tom wraz
z autorami artykułów, recenzentami, redaktorami niniejszej publikacji oraz zespołem projektu Absolwent – wiedza i profesjonalizm życzę inspirującej lektury.
Grażyna Urbanik-Papp
Dominik BARTYŃSKI
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania
w etapach inicjujących produkcję leków
Wstęp
Farmacja, jako nauka o charakterze interdyscyplinarnym, korzysta z wielu
dziedzin wiedzy. Wdrożenie działań z zakresu nauk o zarządzaniu do przemysłu farmaceutycznego skutkuje odpowiednim ulokowaniem zasobów informacyjnych, ludzkich i finansowych, osiągnięciem pożądanej jakości i oszczędnością
czasu wskutek racjonalnego planowania. Zapobiega niepewności, a w przypadku
powstałych zagrożeń ma na nie recepty – korzystając z doświadczeń i przygotowanego planu. Prowadzi to do zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia
sukcesu inwestycji, ograniczając straty, zapewniając poczucie zorganizowania
i celowości podejmowanych decyzji.
Głównym celem pracy jest przedstawienie najbardziej istotnych – z punktu
widzenia przemysłu farmaceutycznego, a dokładniej etapów poprzedzających
produkcję leków – zagadnień z zakresu zarządzania, jakimi są: otoczenie oraz
strategia organizacji, planowanie i projektowanie leku. Każde z tych pojęć charakteryzuje się określoną złożonością, jak również dysponuje różnymi metodami,
narzędziami i modelami. Autor pracy omawia informacje o potencjalnie największym zastosowaniu w omawianej branży, jednocześnie skupiając się na fundamentalnych faktach, unikając dużego poziomu szczegółowości i szerszych objaśnień tak, aby zachować pożądane: przystępność i praktyczny wydźwięk artykułu.
Bazowym bodźcem do napisania dzieła o tej treści były wnioski wynikające z dogłębnej analizy przebiegu kształcenia studentów wydziałów medycznych
i chemicznych (dot. kierunków jednolitych magisterskich, licencjackich uzupełniających i magisterskich). Plany studiów kierunków na ww. wydziałach Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie i Uniwersytetu Warszawskiego pozbawione są
przedmiotów i kursów o tematyce opisanej w niniejszym artykule naukowym. Powód to oczekiwane wyniki (przewodnie) kształcenia na tych wydziałach, oparte
12
Dominik Bartyński
o nauki przyrodnicze i ścisłe: matematykę, fizykę, biologię i chemię – wraz z implementacją zdobytej wiedzy do zawodu. Wynika z tego, iż absolwenci omawianych kierunków nie są przygotowani do efektywnego i świadomego zarządzania,
szczególnie w obrębie przedmiotów i podmiotów wymagających tego podejścia
w przemyśle farmaceutycznym. Owe podmioty wcale nie muszą oznaczać jedynie członków zespołu, podwładnych, lecz w szczególności – obszar pracy i obowiązki pracownicze. Fałszywe podejście do celów, misji i założeń firmy, a także
nieudolne planowanie, organizowanie i nieumiejętność współpracy to powszechne problemy wynikające z braku odpowiedniego postrzegania organizacji (i jej
zarządzania), stanowiące poważną blokadę rozwojową – zarówno firmy, jak i jej
pracownika.
Wybrane działania zarządcze w etapach inicjujących produkcję leków to m.in.
poznanie potrzeb i przeanalizowanie otoczenia organizacji, scharakteryzowanie
rynku docelowego, sporządzenie strategii i planu projektu przy równoczesnym
monitorowaniu i ciągłym doskonaleniu, utrzymując ważność uzasadnienia biznesowego oraz założeń dotyczących jakości całego przedsięwzięcia i jego produktu.
Racjonalne przeprowadzenie tych działań tworzy fundament zaistnienia nowego
medykamentu, stanowiący solidne uzasadnienie jego potencjalnego sukcesu –
jeszcze przed podjęciem czynności wytwórczych.
Praca licencjacka została napisana na podstawie literatury z kręgów zarządzania i syntezy leków. Istotnym źródłem treści są również artykuły i badania naukowe, opublikowane przez wiarygodne instytuty badawcze. Dokument został podzielony na dwa rozdziały główne: Podejścia i metody wspomagające zarządzanie
w procesie planowana produkcji oraz Zastosowanie wybranych metod zarządzania
na poziomie projektowania leku. Artykuł kończy podsumowanie autora, uzasadniające słuszność stosowania zarządzania w omawianej branży, na określonych
w tytule etapach.
Wszechstronny charakter nauk o zarządzaniu nie wymagał przytoczenia
praktycznych przykładów do każdego z opisywanych w artykule zagadnień – osoby zapoznające się z tą pracą mają pewną swobodę w zastosowaniu opisanej treści
w różnych procesach produkcji leków. W celu zachowania spójności oraz nakierowania czytelnika na konkretne przypadki i rozwiązania, autor przytoczył wiele
motywów związanych z branżą farmaceutyczną, wpasowując wybrane metody,
modele i narzędzia zarządcze do konkretnych sytuacji z omawianej gałęzi przemysłu.
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
13
1. Podejścia i metody wspomagające zarządzanie
w procesie planowana produkcji
1.1.Analiza otoczenia i strategii organizacji
Organizacja musi uwzględniać rozumienie dynamiki środowiska, w którym
żyje, ponieważ stanowi to niezwykle istotny element utrzymania jej komfortu życia. Otoczenie przedsiębiorstwa określa się jako środowisko, ponieważ to
skomplikowany zbiór wielu zdarzeń, trendów, podmiotów i zasobów, tworzący
wspólny kontekst, w którym zanurzona jest organizacja i z którym nieustannie
reaguje. Firma może mieć wpływ na wiele aspektów tego kontekstu, lecz pewna
jego część stanowi obszar poza jej kontrolą – możliwy jednak do przewidywania
i dostosowywania się. W końcu to firma może tworzyć owo środowisko, budując
relacje z klientami, zawierając porozumienia i tworząc produkty1. By to uczynić
z pełną świadomością, należy przedsięwziąć kroki mające na celu scharakteryzowanie środowiska o bliskim i dalekim zasięgu. Do podstawowych cech otoczenia
zaliczamy: potencjał (umożliwienie wzrostu i egzystencji organizacji), różnorodność (składowe budujące otoczenie) oraz niepewność (wynik niestabilności i dynamiki)2.
Rys. 1. Różnorodność i dynamika otoczenia
Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Korzeniowski, Menedżment. Podstawy zarządzania,
EAS, Kraków 2005, s. 351.
Kluczowym elementem rozpoczęcia przez organizację analizy otoczenia jest
określenie głównych czynników: okresu czasu branego pod uwagę, obszaru rynkowo-geograficznego i zakresu docelowych produktów. Koniecznym wydaje się
również przeprowadzenie analizy na trzech poziomach otoczenia: bliższego
i dalszego, jego segmentacji i względem ryzyka – gdzie rozróżnienie pomiędzy
poziomami ma charakter umowny, a przechodzenie pomiędzy nimi jest płynne3.
W gospodarce zauważamy tendencję do stabilizowania się otoczenia dalszego (np. zmiany polityczne, regulacje prawne, demografia), natomiast otoczenie
K. Obłój, Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 201–203.
L. Korzeniowski, Menedżment. Podstawy zarządzania, EAS, Kraków 2005, s. 350–351.
3
K. Obłój, op. cit., s. 205–207.
1
2
14
Dominik Bartyński
bliższe charakteryzuje się większą burzliwością, konkurencyjnością, niepewnością i zmiennością, co skutkuje ciągłym wytrącaniem z równowagi wewnętrznej
i zewnętrznej przedsiębiorstwa (np. konkurencja, klienci, lokalna populacja). Powrót do tej równowagi jest immanentnym procesem osiągania przewagi na rynku i utrzymywania korzystnej pozycji. W celu uzyskania tego stanu w obecnych
czasach sugeruje się menadżerom racjonalne (oparte na doświadczeniach i zebranych danych) przewidywanie przyszłości i adaptowanie się do niej ex-ante, na
podstawie oceny możliwości firmy względem rozpatrywanego otoczenia4.
Rys. 2. Otoczenie przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie L. Korzeniowski, Firma w warunkach ryzyka gospodarczego, KTE, Kraków 2001, s. 31.
W przypadku oceny otoczenia dalszego menadżer powinien zwrócić uwagę
na kształtowanie się potencjalnie istotnych trendów i zjawisk z zakresu polityki i ekonomii, ponieważ przeważająca ilość wielkich sukcesów i porażek szeregu
inwestycji zależy od odczytania właśnie tych danych – nie dogłębnej analizy otoczenia bliższego. Odnalezienie się w tym metodologicznym podziale umożliwia
segmentacja.
Jednym ze sposobów segmentacji i oceny makrootoczenia (najbardziej istotnego dla omawianej branży) jest analiza PEST5 (z ang. political, economic, social,
technological), tj. generalna segmentacja uwzględniająca podział na sfery: społeczną, ekonomiczną, polityczną i technologiczną. Stanowi punkt wyjścia dla metody
scenariuszowej danego projektu. Do najważniejszych czynników zewnętrznych
w przemyśle farmaceutycznym należą: demografia, styl życia, budżet państwa przeznaczony na badania, poziom wykształcenia, reformy systemów ochrony zdrowia
i globalizacja6.
L. Korzeniowski, op. cit., s. 352–353.
K. Obłój, op. cit., s. 209–210.
6
P. Daniluk, Zarządzanie strategiczne. Analiza strategiczna organizacji, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2008, s. 28.
4
5
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
Ekonomia
15
Technologia
ORGANIZACJA
Społeczność
Polityka
Rys. 3. Segmentacja makrootoczenia według analizy PEST
Źródło: opracowanie własne.
W przypadku zastosowania właśnie tej metody działania analityczne powinny
zostać podzielone na trzy etapy.
1. Określenie najbardziej istotnych segmentów analizy PEST, mających wpływ
na działalność organizacji.
2. Ocena czynników wpływu na organizację w horyzoncie czasowym (teraz i w
przyszłości) i ze względu na siłę.
3. Opisanie potencjalnego skutku oddziaływania firmy z czynnikiem pochodzenia danego segmentu i zadecydowanie, jak się do niego ustosunkować7.
Ponadto należy przeprowadzić charakterystykę interesariuszy (z ang. stakeholders) – podmiotów pośrednio lub bezpośrednio zaangażowanych w projekt,
którego realizacja ma na nich negatywny lub pozytywny wpływ, z czego wynika
owo zainteresowanie powodzeniem bądź niepowodzeniem przedsięwzięcia. Interesariuszy dzieli się na wewnętrznych i zewnętrznych.
INTERESARIUSZE
wewnętrzni
–pracownicy
–kierownictwo
–udziałowcy
zewnętrzni
–klienci
–konkurenci
–dostawcy
–władza
– związki zawodowe
– instytucje finansowe
Rys. 4. Podział interesariuszy
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 80–89.
Proponowany podział nie jest ścisłym wzorcem, a jedynie sposobem na
przedstawienie najważniejszych podmiotów zainteresowanych projektem. Interesariusze nie są związani jedynie z przedsiębiorstwem, mogą również wykazywać
powinowactwo wobec siebie, tworząc rozmaite sieci kontaktów. Grupy interesów
A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2000, s. 145–147.
7
Dominik Bartyński
16
mogą współpracować ze sobą, tworząc m.in. związki zawodowe lub dołączając do
nich, blokując organizację przed wprowadzeniem nowych produktów, kiedy czują
zagrożenie z tego tytułu8.
Analiza makrootoczenia dostarcza ogólnych danych na temat sytuacji handlowej, dlatego wiedzę tę należy uzupełnić o bardziej specyficzne informacje. Jednym
ze skutecznych sposobów na realną analizę branży (środowiska konkurencyjnego) jest zastosowanie modelu pięciu sił Portera9 autorstwa Michaela E. Portera,
amerykańskiego ekonomisty. Koncepcja ta zakłada przedstawienie sił rynkowych
danej branży, mających wpływ na organizację, przypisując je do pięciu obszarów
i oceniając ich wpływ wg ustalonej skali (np. 1–5). Model koncepcji i objaśnienie
pojęć zawarto poniżej.
zagrożenia w postaci nowych firm
siła przetargowa dostawców
rywalizacja pomiędzy
istniejącymi firmami
siła przetargowa nabywców
zagrożenie w postaci substytutów produktów i usług
Rys. 5. Model pięciu sił Portera
Źródło: opracowanie własne na podstawie P. M. Elkin, Planowanie i strategie biznesowe, Oficyna
Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 29.
Rywalizacja pomiędzy istniejącymi firmami – zachodzi pomiędzy podmiotami istniejącymi na tym samym rynku, stanowi znaczącą siłę, jeżeli m.in.: koszty są
niezmiennie duże, nabywcy bez problemu mogą zmieniać firmy i współpracować
z innymi, sytuacja konkurencji jest podobna.
Zagrożenie w postaci nowych firm – oznacza możliwość pojawienia się na
rynku nowych podmiotów, jest siłą znaczącą, jeśli m.in.: lojalność ze strony klientów i nakład kapitałowy są małe, progi wejścia w postaci technologii, regulacji
i kompetencji są niewielkie.
Zagrożenie w postaci substytutów produktów i usług – to zjawisko wynikające
z dostarczenia na rynek produktów wykonywanych przy użyciu alternatywnych
technologii, jest siłą znaczącą, jeśli m.in.: dotychczasowi nabywcy mogą bez komplikacji stosować i kupować substytut, stosunek ceny do jakość nie odbiega od
istniejących produktów czy usług.
Siła przetargowa dostawców – dotyczy relacji firm i dostawców tych unikatowych produktów, gdzie występuje możliwość narzucania cen i warunków przez
J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1998, s. 80–89.
9
M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa
1992, s. 23–25.
8
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
17
dostawców, ma duże znaczenie, gdy m.in.: oferty dostawcy są bardziej pożądane
niż konkurencyjne, koszt wymiany dostawcy jest bardzo duży.
Siła przetargowa nabywców – zadaniem jest zrozumienie relacji organizacji
z klientem, stanowi istotną siłę, jeżeli m.in.: nabywcy są w pełni uświadomieni
ws. kosztów i jakości, zmiana dostawcy nie stanowi dla klientów problemu, liczba
klientów jest mała10.
Opracowanie strategii organizacji opiera się na założeniu, iż zastosowanie
planowania i ustalenie zasad prosperowania firmy przynosi jej znaczne korzyści.
Sama strategia definiowana jest również jako zespół decyzji określających długofalową perspektywę działalności przedsiębiorstwa i jego przewidywane relacje
z organizmami zewnętrznymi. Planowanie strategiczne dzieli się na cztery elementy: analizę otoczenia i organizacji (zasoby, mocne i słabe strony itp.), wybór
opcji strategicznej i programu strategicznego11.
A. Stabryła proponuje podział podstawowych typów strategii na rozwojowe,
stabilizacyjne, restrukturyzacyjne i defensywne. Poniżej przedstawiono ich charakterystykę.
Strategie rozwojowe dominują w organizacjach ekspansywnych, gdzie istotną
część działalności stanowią inwestycje, zdobywanie nowych rynków zbytu i różnicowanie asortymentu produkcji. Często za taką polityką podąża poszukiwanie
nowych struktur poprzez m.in. tworzenie koncernów.
Strategie stabilizacyjne bazują na podejściu „gry na zwłokę” – kunktacji.
Oznacza to oczekiwanie firmy na dobry moment inwestycji czy wprowadzenia
innowacji na rynek
Strategie restrukturyzacyjne dzieli się na naprawcze i dynamiczne. Te pierwsze służą do usprawnienia funkcjonowania organizacji na skutek odnalezienia
nieprawidłowości i zakładają utworzenie mechanizmów zabezpieczających przed
podobnymi zakłóceniami w przyszłości. Drugie natomiast pełnią funkcję bezustannego doskonalenia organizacji firmy i innych zasobów, zgodnie z podejściem
jakościowym.
Strategie defensywne zorientowane są na przetrwanie, a najważniejszą zasadą w tym przypadku jest minimalizacja strat. Taki stan jest wynikiem błędnych
decyzji, prowadzących do wszelkich niepowodzeń organizacji i nacisku ze strony
otoczenia12.
Dane zebrane w analizie mikro- i makrootoczenia mogą posłużyć organizacji do skonstruowania scenariusza sytuacji następczych. Podjęcie takiej decyzji
uruchamia zastosowanie tzw. metody scenariuszowej. Wg M. Godet scenariusz
P. M. Elkin, Planowanie i Strategie Biznesowe, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 28–35.
11
L. Korzeniowski, op. cit., s. 179–180.
12
A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006, s. 274–276.
10
18
Dominik Bartyński
to zbiór zdarzeń mających potencjał do zaistnienia w przyszłości13. Metoda ta ma
za zadanie określić strategię podejmowania kolejnych postanowień, opisuje też
potencjalne ryzyka i sposoby postępowania z nimi14. Określono kilka poziomów
tej koncepcji:
– scenariusze możliwych zdarzeń,
– scenariusze symulacyjne,
– scenariusze procesów w otoczeniu,
– scenariusze stanów otoczenia.
Najpopularniejsza jest ostatnia z wymienionych, a zawierające się w niej procesy dotyczą kluczowych zdarzeń oddziałujących na organizację, które poddaje
się jakościowej charakterystyce. Głównym zadaniem scenariuszy stanów otoczenia jest szacowanie i ocena czynników mających prawdopodobny wpływ na cele
projektu, a formułowaniem tych zagadnień zajmują się podmioty posiadające
ekspercką wiedzę w ich obrębie.
Etap pierwszy tworzenia scenariusza bazuje na makrootoczeniu znanym
z metody PEST, pod uwagę bierze się również interesariuszy. Celem etapu jest odpowiedź na pytanie: co ma wpływ na organizację w odcinku czasu, którym chce
świadomie zarządzać?
Drugi etap jest szczególnie istotny, gdyż ocenia się w nim zidentyfikowane
uprzednio czynniki. Zazwyczaj polega to na określeniu prawdopodobieństwa wystąpienia danych zdarzeń i trendów według trzech wariantów zmian – wzrostu,
stagnacji lub spadku. Tendencje wzrostowe, stabilizacyjne i spadkowe mogą być
negatywnymi albo pozytywnymi siłami potencjalnie pojawiającymi się w przyszłości, stąd menadżerowie powinni je dokładnie identyfikować. Klasyfikacja spodziewanego zdarzenia zależy głównie od strategii danej organizacji, jej apetytu na
ryzyko, za którym kryją się szanse, ale i zagrożenia.
Trzeci etap zakłada segregację spodziewanych trendów do poszczególnych
scenariuszy, a w zależności od spodziewanego wyniku wyróżniamy następujące:
– optymistyczny (największy pozytywny wpływ),
– pesymistyczny (największy negatywny wpływ),
– niespodziankowy (najmniejsze spodziewane prawdopodobieństwo pojawienia się),
– najbardziej prawdopodobny (wręcz pewne prawdopodobieństwo zdarzenia).
Czwarty i ostatni etap stanowi liczbowe zobrazowanie średniej wpływów poszczególnych czynników. Takie opracowanie scenariuszy stanów otoczenia otwiera możliwości oceny środowiska organizacji wobec kryteriów: burzliwości, stopnia ustrukturalizowania i stabilności15.
M. Godet, Scenarios and Strategic Managment, Butterworth Scientific Ltd., London 1987, s. 19.
P. Daniluk, op. cit., s. 29.
15
G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 76–82.
13
14
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
19
Strategia i wspólne wartości stanowią filary modelu 7S McKinseya16 (strategy,
shared values, skills, style, staff, system, structure), umożliwiającego ocenę przygotowania organizacji do wprowadzania zmian. O ile strategia określa kierunek
i stanowi „twardy” czynnik w działalności organizacji, to „miękkie” znaczenie
wspólnych wartości odgrywa równie istotną rolę. Poniżej przedstawiono zarys
koncepcji oraz omówienie czynników 7S.
styl
struktura
personel
strategia
system
wspólne wartości
umiejętności
Rys. 6. Model 7S McKinseya
Źródło: opracowanie własne na podstawie P. M. Elkin, Planowanie i strategie biznesowe, Oficyna
Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 105.
Wspólne wartości – są to kultura i idee towarzyszące pracownikom organizacji, wspierające całą jej działalność i ustalające wartości właściwe i pożądane.
Mogą to być m.in. szacunek dla ludzi, uczciwość, koncentracja na potrzebach pacjentów (wg. GSK) 17.
Strategia – jak zdefiniowano powyżej. Pozostałe czynniki są całkowicie od niej
zależne i należy je dostosować w taki sposób, by były z nią zgodne.
Styl – czynnik związany z kulturą, stanowi określony sposób funkcjonowania
podmiotu. Przykłady: modele demokratyczne bądź autokratyczne, podejście do
stałych osiągnięć.
Umiejętności – zdolności, którymi sumarycznie dysponuje organizacja.
Wpływa na to różnorodność pracowników uzupełniających swoje kompetencje.
Przykłady umiejętności organizacji: reagowanie na zmiany, kontrola produkcji,
analiza oparta na faktach.
Personel – zespół osób w organizacji wykonujących określone zadania, spełniających wymagania wobec działalności i ustalonej strategii. Przykłady: wskaźnik wymiany personelu, jakość zasobów ludzkich, umiejętności odpowiedniego
rekrutowania i szkolenia.
Struktura – jest to przyszłościowo zaadaptowany system zarządzania. Przykłady: klarowność, funkcjonalność, precyzyjnie określone cele i obowiązki, elastyczność.
P. M. Elkin, op. cit., s. 104–107.
http://www.gsk.com.pl/praca/nasza-kultura-i-wartosci.html (dostęp: 21.08.2015).
16
17
20
Dominik Bartyński
Systemy – oznaczają te komputerowe i komunikacyjne, ale również metody,
techniki, plany i procedury stosowane podczas prowadzenia projektu.
Organizacja, aby działać efektywnie, powinna być spójna wobec wszystkich
czynników 7S McKinseya. To podstawowy argument za tym, że jedna zmiana nie
wystarczy, aby istotnie zmienić losy przedsiębiorstwa – konieczne jest podejście
holistyczne, uwzględniające wiele czynników. Koncepcja ta, zestawiona z przygotowanym kwestionariuszem, za pomocą którego zarządzający badają efektywność
każdego elementu, może być traktowana jako podstawa do zarządzania zmianami, w celu pomyślnej implementacji strategii organizacji18.
Etap ustalania celów i założeń strategicznych przez firmę może być bogaty
w jeszcze jedną kwestię – uwzględnienie relacji z wybranymi grupami interesariuszy, strategiczną troskę o interes społeczny i ochronę środowiska. Koncepcja
CSR (z ang. Corporate Social Responsibility), tj. społeczna odpowiedzialność
biznesu zdobywa coraz większą popularność w środowiskach biznesowych,
szczególnie w celu zwiększenia konkurencyjności i uzyskania zaufania klientów.
Za coraz częstszą obecność tej koncepcji odpowiadają głównie media, piętnujące
przypadki niejasnych sytuacji, np. korupcję, powiązania biznesu z polityką, wykorzystywanie pracowników, wprowadzanie w błąd klientów19. Uwzględnienie CSR
w strategii nabiera istotnego znaczenia, decydując o sukcesie firmy w skali mikro
i makro20.
1.2. Założenia dotyczące produktu końcowego projektu
Definiowanie produktu – bo tak można nazwać etap następczy przeprowadzonej analizy otoczenia i zweryfikowania potrzeb – to ustalenie jego przeznaczenia, składu, źródła, oceny jakości i metod jej weryfikacji. Projekty realizowane
według metodyki PRINCE2 koncentrują się na produkcie – nie na działaniach,
tj. ustalenie specyfikacji produktu poprzedza sporządzenie planów projektowych.
Takie podejście umożliwia określenie potencjalnych nakładów, zasobów i harmonogramów, a także uniknięcie strat tych elementów wskutek niepowodzenia
projektu pozbawionego tego etapu. Sporządzany w procesie planowania projektu
Opis Produktu Końcowego Projektu jest poddawany ciągłej analizie i – jeśli to
konieczne – modyfikacjom w ciągu życia projektu. Jest elementem weryfikacji
dostarczonych rezultatów i sprawdza, czy osiągnięta została pożądana jakość21.
Zarządzanie poprzez cele, MBO (z ang. Managment by Objectives), to gałąź
zarządzania określająca komplementarne ustalanie i osiąganie celów przez kie P. M. Elkin, op. cit., s. 106–107.
J. Wołoszyn, E. Stawicka, M. Ratajczak, Społeczna odpowiedzialność małych i średnich przedsiębiorstw agrobiznesu z obszarów wiejskich, Wydawnictwo SGGW, Warszawa 2012, s. 6.
20
K. Kopeć, Profesjonalizacja dobroczynności w zarządzaniu przedsiębiorstwem, http://www.researchgate.net/ publication/264310360 (dostęp: 05.09.2015).
21
[email protected] i inni akredytowani agenci, PRINCE2® – Skutecznie zarządzanie projektami, Copyright Crown, 2009, s. 14, 267–268.
18
19
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
21
rowników i pracowników. Podstawę uświadomionego korzystania z MBO stanowi zrozumienie celu oraz odnalezienie prawidłowych sposobów jego osiągnięcia.
Założenia przedstawione pracownikom przez menadżerów najwyższego stopnia
powinny być wyraźne i dobrze kontrolowalne, natomiast ingerencja w ich wykonanie i kontrola doraźna ograniczone do minimum22.
Określenie celu wytwarzanego leku to pierwszy z etapów wykonawczych
określania wyrobu medycznego. Cel, obok potrzeb i wymagań, zazwyczaj ma
już początek u zleceniodawcy i przekazany w sposób skumulowany trafia do menadżera projektu (np. kierownika projektu zespołu projektowo-badawczego). Stanowi mierzalne wartości oczekiwane od projektu i jego wyrobu: czas faz życia
projektu, koszty, jakość, ilość23.
Jakość określona przez zleceniodawcę uwzględnia cykle istnienia wyrobu.
Sukces producenta – jako głównego odpowiedzialnego za jakość produktu – warunkuje satysfakcję klientów i innych interesariuszy zorientowanych na powodzenie projektu. W cyklu istnienia produktu wyróżnia się pięć następujących po sobie faz (wyjątek: produkcja masowa, gdzie te nachodzą na siebie), w których może
zachodzić kontrola jakości ściśle odpowiadająca danej jednostce. Kompleksową
jakość produktu stanowi wówczas suma jakości cząstkowych24:
Rys. 7. Cykl istnienia i jakość wyrobu
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria
i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 140.
J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014, s. 83–88.
23
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 85–86.
24
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006, s. 139–140.
22
22
Dominik Bartyński
Niedostateczne oszacowanie lub pominięcie ww. działań, wdrażanych w celu
zapewnienia pożądanej jakości, może grozić niedotrzymaniem ustalonych terminów, zwiększonymi kosztami i niskimi wynikami przeprowadzanego projektu.
Nadto za tematem jakości powinno podążać ciągłe doskonalenie, z wykorzystaniem takich koncepcji, jak cykl PDCA (z ang. plan, do, check, act):
Rys. 8. Cykl PDCA
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria
i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 93.
Krótka charakterystyka poszczególnych etapów została przedstawiona poniżej:
planowanie – udoskonalonego działania,
wykonanie – opracowanego planu,
sprawdzanie – czy nowy plan osiągnął oczekiwane rezultaty,
działanie – jeżeli udoskonalenie przynosi zamierzony efekt, należy je ustandaryzować i wdrożyć na stałe25.
Koncepcja ta dotyczy głównie jakości procesów technologii produkcji i zakłada ich ciągłe ulepszanie. Jej autor, Edward W. Deming, twierdzi, iż 94% błędów
jakościowych jest zasługą podmiotów odpowiedzialnych za zarządzanie w tym
obszarze, a nie pozostałych członków przedsiębiorstwa, jednocześnie sugerując
wdrożenie zasad, m.in.:
– planowanie długofalowe – orientacja na doskonalenie, wyraźne poczucie odpowiedzialności kierownictwa,
– tworzenie atmosfery lojalności i ufności między dostawcami i klientami,
– ulepszanie systemów wykrywania i rozwiązywania problemów,
– stosowanie narzędzi kontroli jakości zbudowanych w oparciu o statystykę,
– wdrożenie projakościowej kontroli produkcyjnej26.
L. Webber, M. Wallace, Quality Control for Dummies, Wiley Publishing, Inc., Canada 2007, s. 42–
43.
26
A. Hamrol, W. Mantura, op. cit., s. 93–94.
25
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
23
Oprócz fizykochemicznych kryteriów jakości, równie istotne i wymagane
przez interesariuszy są mierzalne i możliwe do zdefiniowania: wygląd gotowego
produktu, jego dostępność (biodostępność), bezpieczeństwo, wykonanie, koszt
wytworzenia i proponowana cena rynkowa. Kryteria akceptacji produktu powinny być określane priorytetowo, w przypadku, kiedy należy uzgodnić pomiędzy
nimi kompromis. Przykładowo – wysoka jakość, szybka dostawa i małe koszty
bardzo rzadko ze sobą korelują, stąd rezygnacja z jednego z tych kryteriów na
koszt pozostałych dwóch może stanowić rozsądne rozwiązanie. Wiedza nt. rzeczywistej, końcowej jakości produktu w stadium jego definiowania jest mierna,
stąd konieczność ciągłego doprecyzowania i uzgadniania kryteriów na końcu
każdego etapu zarządczego projektu. Zaakceptowany opis produktu jest ważnym
elementem założeń projektu, ponieważ stanowi oczekiwania klienta od przedsięwzięcia, a metoda jego realizacji opisuje sposób spełnienia tych oczekiwań przez
dostawcę27.
Podsumowaniem niniejszego podrozdziału jest pojęcie TQM (z ang. Total
Quality Management), czyli kompleksowe zarządzanie jakością i metody wspomagające – nieodłączne elementy definiowania produktu i jakościowego prowadzenia działalności. Najbardziej charakterystycznymi prekursorami tego podejścia byli Edward W. Deming i J. Jurand – japońscy inżynierowie, bezsprzecznie
przyczyniający się do jego rozpowszechnienia na całym świecie. Najważniejsze
założenia TQM opisano poniżej.
1. Usprawnianie procesów – synchronizacja wykonywanych przez pracowników zadań minimalizuje koszty zasobów; akceptacja poprawnie wykonanych
zadań za pierwszym razem oszczędza koszty kolejnych podejść i potencjalnych poprawek.
2. Poprawienie zarządzania jakością – jako kluczowy powód niepowodzeń badź
sukcesów na linii produkcyjnej.
3. Przedsiębiorstwo nastawione na zdobywanie lojalności klienta i uświadomione o odpowiedzialności społecznej – działania firmy nie są wpisane jedynie w jej ścisły obszar, ale wychodzą poza niego, oddziałując z otoczeniem.
4. Każdy pracownik powinien dbać o jakość, szczególnie w obszarze swoich
obowiązków, nawet tych najbardziej szczegółowych – dzieje się to często bez
większych nakładów, a jedynie za pomocą kosmetycznych usprawnień28.
Wybrane i przedstawione wyżej założenia TQM nakierowują działania organizacji na osiągnięcie jak najwyższej konkurencyjności pod względem doskonałych
jakościowo procesów, zasobów, usług i produktów. Takie podejście jest zorientowane na klienta i czyni zarządzanie wydajniejszym. Kompleksowe zarządzanie jakością wg. R.W. Gryfina oznacza zaangażowanie kierownictwa w celu modyfikacji
[email protected] i inni akredytowani agenci, op. cit., s. 54.
A. Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu, A. Blikle, Warszawa 2014, s. 343–
448.
27
28
Dominik Bartyński
24
podejścia do takich decyzji, które sprawiłyby, że jakość to najważniejszy czynnik
prowadzonej działalności. W celu uczynienia jakości bardziej namacalną, w branży farmaceutycznej wymienia się jej osiem wymiarów:
– trwałość: termin przydatności lub łatwość niezamierzonego uszkodzenia produktu,
– estetyka: wygląd, zapach,
– wyniki i cechy: działanie lecznicze,
–niezawodność,
– zgodność: określona czystość,
– łatwość obsługi: szybkość i wygoda stosowania,
– postrzegana jakość: wg opinii klienta.
Diagram Ishikawy to przydatna metoda ułatwiająca zrozumienie relacji łączących cechy pozwalające odnieść poszukiwany skutek, a w tym przypadku – jakość. Do podstawowych czynników zalicza się te nazywane 5M, w skład których
wchodzą: maszyna (Machine), materiał (Material), zarządzanie (Managment),
metoda (Method), człowiek (Man). Czynniki te określa się, korzystając z metod
heurystycznych, np. burzy mózgów, delfickiej, i przedstawia na diagramie w celu
naocznego zobrazowania istniejących zależności29:
materiał
metoda
zarządzanie
skutek
człowiek
maszyna
Rys. 9. Diagram Ishikawy
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014, s. 259.
Metoda oparta o statystykę, używana od 1986 r. w zakładach Motoroli30, określa dopuszczalną przez kierownictwo ilość popełnionych błędów w przeprowadzanych procesach. Założeniem metody Six Sigma jest ograniczenie pojawiających
się defektów do 3,4 na 1 mln możliwości popełnienia błędu. Dane potrzebne do
obliczeń gromadzi się dzięki empirycznemu określaniu pożądanych do zbadania
procesów. Statystyka przez wyraz sigma rozumie odchylenie standardowe zmiennej (sześć sigm – sześć odchyleń standardowych od wartości bazowej) w lewo i w
prawo31. Początkowo sceptycznie podchodzono do tak optymistycznego założenia, jak odchylenie rzędu 3,4/1 mln, jednak z czasem wiele firm przyjęło tę me J. Kisielnicki, op. cit., s. 252–259.
https://web.archive.org/web/20051106025733/http://www.motorola.com/content/0,,3079,00.
html (dostęp: 09.08.2015).
31
G. Tennant, Six Sigma. SPC and TQM in Manufacturing and Services, Geoffrey Tennant, 2010,
s. 7–14.
29
30
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
25
todę jakości, np. General Electronics32. Przydatnym wzorem do analizy danych
pokrewnych z Six Sigma jest DPMO33 (z ang. defects per milion opportunities):
1 000 000 · liczba defektów
DPMO =
liczba sztuk · liczba możliwości na sztukę
Ograniczenie błędów pojawiających się w danych podprocesach powoduje
zmniejszenie ich wpływu na wynik – produkt końcowy projektu, finalnie zwiększając jakość.
1.3.Planowanie według zarządzania projektami
W momencie podjęcia decyzji o wyborze produktu lub grupy produktów,
na które stwierdzono potencjalny popyt oraz na podstawie dobrej znajomości
otoczenia i określonej strategii, organizacja świadomie przechodzi do planowania projektu. Proces ten stanowi samodzielny element zarządzania, za pomocą
którego określane są realistyczne: osiągnięcie celów i towarzyszące im korzyści
– w momencie ich akceptacji przechodzi się do realizacji opisanych poniżej czynności. Nieodzownym elementem tego postępowania jest sporządzenie formalnego dokumentu, który posłuży w trakcie realizacji opisanego w nim planu. Stopień
jego szczegółowości zależy od różnych osób i instancji, które będą z niego korzystać, zgodnie z ustalonymi normami ws. komunikowania się w projekcie. Tak
przygotowany (przez kierownika projektu i zarząd) plan projektu stanowi trzon
zarządzania zaraz obok nadzorowania i sterowania, staje się bazą do późniejszego
korzystania z doświadczeń34.
Wg metodyki PRINCE2 plan projektu zawiera nadto informacje jak, kiedy
i przez kogo ma być osiągnięty dany stan – dotyczy to zarówno produktów dostarczanych przez projekt, jak i terminów, kosztów, jakości i korzyści. Każdy etap
planu przez przejściem do realizacji kolejnego wymaga zatwierdzenia przez wybranych członków zespołu zarządzającego, co pomaga w utrzymywaniu ważności
uzasadnienia biznesowego35. Z punktu widzenia prowadzonego projektu i zachodzącego wówczas kontrolowania, korzystne jest przygotowanie – już na etapie
planowania – dziennika projektu, aby ten mógł spełniać swoje zadanie zaraz po
rozpoczęciu realizacji planu projektu. Kierownik projektu notuje w nim wszystkie
nieformalne zagadnienia. Stanowi on rodzaj pamiętnika, który daje receptę postępowania na zaistniałe zdarzenia36.
http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.html (dostęp: 09.08.2015).
http://www.isixsigma.com/dictionary/defects-per-million-opportunities-dpmo/ (dostęp:
09.08.2015).
34
M. Pawlak, op. cit., s. 78–79.
35
[email protected] i inni akredytowani agenci, op. cit., s. 65–66.
36
Ibidem, s. 257.
32
33
26
Dominik Bartyński
Metodyka PMBOK37 za plan projektu uznaje sumę wysiłku potrzebnego do
zdefiniowania celów i opracowania sposobu działania niezbędnego do ich osiągnięcia. Podobnie jak w podejściu PRINCE2, plan w tym przypadku określa
zakres czasu, w którym produkt ma zostać dostarczony, a także związane z nim
koszty, jakość i zasoby ludzkie potrzebne do jego wytworzenia. Ponadto uwzględnia zaangażowanie interesariuszy – ma to duże znaczenie, gdyż ci mogą istotnie
wpływać na ustalanie głównych celów i zakresu całego projektu (podczas definiowania), ale i służyć jako doradcy podczas sporządzania planu etapu.
Plan projektu, jako deklaracja sposobów i terminów osiągania poszczególnych
celów, z uwzględnieniem kosztów, zakresu i jakości, jest zbyt ogólna, by mogła
stanowić jedyne narzędzie kierownika projektu w zakresie planowania. W zarządzaniu projektami wyróżniamy nadto następujące rodzaje planów: plany etapów,
plany zespołów oraz plany nadzwyczajne.
Plany etapów są zbliżone założeniami do planu projektu, jednak sprowadza
się je do takiego poziomu szczegółowości, aby mogły posłużyć do codziennej kontroli wykonywania obowiązków przez kierownika projektu. Plany te wpisują się
w poszczególne etapy zarządcze, a sporządzenie każdego kolejnego ma miejsce
pod koniec bieżącego cyklu. Pozwala to na: planowanie w niedalekim zasięgu
czasowym (od zamierzonych działań zarządczych), zniwelowanie problemu zbyt
rozległego horyzontu planu projektu, a także przygotowanie go po doświadczeniach związanych z wcześniej zrealizowanymi etapami.
Plany zespołów tworzone przez kierowników zespołów są powołane do ułatwiania osiągania danych grup zadań. Formalizm tego elementu jest silnie elastyczny – w zależności od potrzeb, plan ten może przybierać postać prostego harmonogramu lub doprecyzowanego dokumentu (podobnego do planu etapu, lecz
skupiającego się na członkach zespołu).
Plany nadzwyczajne, sporządzane gwoli posiadania przez organizację zabezpieczenia w postaci dokumentu zawierającego wymagane działania, to sposób na
wyjście z sytuacji odchylenia od przyjętego progu tolerancji. W przypadku akceptacji tego planu, służy on jako zamiennik planu projektu bądź etapu bieżącego,
kiedy to właśnie któregoś z nich dotyczy sytuacja nadzwyczajna. Plan nadzwyczajny jest przygotowywany na takim samym poziomie szczegółowości, jak plan,
który może zastąpić w przyszłości. Nadto, w momencie podjęcia decyzji o jego
wdrożeniu, przejmuje on dane o stopniu wykonania planu aktualnego i doprowadza go do końca wg swoich założeń38.
Project Managment Institute, A Guide to the Project Managment Body of Knowledge. PMBOK
Guide – Fifth Edition, Project Managment Institute, 2013, s. 54–55.
38
Ibidem, s. 65–67.
37
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
27
Analiza i ocena ryzyka
Projektowanie planu
Określanie i analizowanie produktów
Identyfikowanie działań i zależności
Szacowanie
Harmonogramowanie
Dokumentowanie planu
Rys. 10. Podejście PRINCE2 do planów
Źródło: opracowanie własne na podstawie [email protected] i inni akredytowani agenci, PRINCE2®
– Skutecznie zarządzanie projektami, Wydawnictwo Crown, 2009, s. 68.
Czynnością poprzedzającą sporządzanie planów jest przeprowadzenie badań, z pomocą których można określić ich wykonalność. J. Phillips39 sugeruje
podzielenie działań badawczych na sześć etapów tak, aby możliwie szybko, łatwo
i bezpośrednio uzyskać wyniki.
1. Zdefiniowanie w formie pisemnej celu badań – jak najbardziej zwięźle i konkretnie.
2. Określenie zasobów wykorzystywanych podczas prowadzenia badań.
3. Wyodrębnienie i delegowanie części badań odpowiednim członkom zespołu.
4. Rozpoczęcie badań.
5. Organizowanie i dokumentowanie – kompilacja zebranych danych przez zespół.
6. Ocena i kontynuowanie dalszych badań – jeżeli zebrane dane nie są wystarczające.
ocenianie
organizowanie
odkrywanie
delegowanie
plan
wykonalności
s
cza
identyfikacja zasobów
cel
Rys. 11. Przeprowadzenie badań w celu sporządzenia planu wykonalności
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Phillips, Zarządzanie projektami IT, One Press 2004,
s. 49.
J. Phillips, Zarządzanie projektami IT, One Press 2004, s. 48–49.
39
28
Dominik Bartyński
Udokumentowanie wyników badań w formie planu wykonalności pozwala
określić celowość i zakres projektu docelowego. Stanowi to fundament i uzasadnienie do napisania projektu. Plan wykonalności podzielony jest na pięć części40:
– zestawienie wykonawcze – przybliża odbiorców do wyniku poszukiwań i kluczowych punktów planu;
– produkt – ta część powinna zawierać identyfikację grupy objętej zmianami;
– kwestie związane z użytkownikami korzystającymi z wprowadzonych zmian;
– zobowiązania finansowe – należy uwzględnić koszty m.in.: produkcji, surowców, wymaganych licencji i pozwoleń, pracy potrzebnej do wdrożenia rozwiązania;
– zalecane postępowanie – to moment, w którym można rozpocząć zachęcanie
lub namawianie do zastosowania proponowanych rozwiązań (produktów), za
pomocą rzeczowej argumentacji.
Zaakceptowanie przez zarząd planu wykonalności wraz z dogłębną analizą potrzeb i sformułowaniem inicjatyw projektu – działaniami wpisującymi się
w proces inicjacji projektu – uruchamia postępowanie określane jako definiowanie projektu. Do głównych założeń tego etapu należą: sprecyzowanie projektu
(celów, zakresu), analiza i ocena ryzyka oraz analiza nakładów i korzyści realizowanego projektu. Zalicza się do tego również podjęcie finalnej decyzji kierownictwa o zezwoleniu na przeprowadzenie/zaniechanie planowanego przedsięwzięcia41.
Utworzenie kompleksowego opisu najistotniejszych okoliczności realizacji
projektu to składowa precyzowania, mającego na celu uszczegółowienie jego
głównych założeń. Przydatne precyzowaniu techniki oparte są m.in.: o badania
opinii ekspertów, wykazy kontrolne, programy postępowania czy grafy problemu.
Etapem kolejnym powinna być analiza i ocena ryzyka potencjalnie mogącego wpłynąć na życie projektu. Zarządzanie ryzykiem (obejmujące identyfikację,
szacowanie, kontrolę i ograniczanie ryzyka) nie wchodzi całkowicie w zakres definiowania projektu, gdyż na tym etapie dokonuje się jedynie identyfikacji i szacowania ryzyka42.
Wg Tadeusza T. Kaczmarka ryzyko to zespół czynników, działań lub czynności o niepewnych następstwach (z uwzględnieniem faktu, iż absolutna strata bądź
porażka nie oznacza ryzyka). Ryzyko nie stanowi jedynie zagrożeń, ale i szanse
osiągnięcia korzyści i zysku. Takie podejście w literaturze przedmiotu nazwane
jest ryzykiem dynamicznym43.
Uważa się, że im większe ryzyko mające związek z przedsiębiorstwem, tym
mniejsza wartość firmy. Wynika to z niepewności. Jednym z celów zarządzania
42
43
40
41
Ibidem, s. 50–53.
M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 41–42.
Ibidem, s. 43–44.
T. T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o.
oraz Tadeusz T. Kaczmarek, Warszawa 2008, s. 51–54.
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
29
jest zmniejszanie ryzyka tak, aby osiągało stopień akceptowalny, a organizacja
mogła względnie bezpiecznie realizować cele nadrzędne. To powód niezwykle
istotnej roli oceny i analizy ryzyka, które zostają przeprowadzane już na etapie
pisania planu projektu44.
Analiza kosztów i korzyści projektu to porównanie kosztu nakładu pracy
i pozostałych zasobów koniecznych do realizacji pożądanego rezultatu. Do fundamentalnych reguł decyzyjnych będących wypadkowymi skutecznej analizy należą
m.in. poniższe sytuacje:
–wybierając pomiędzy wykluczającymi się wariantami, należy wybrać ten
o najbardziej aktualnej wartości korzyści netto,
– wybierając między decyzjami o warunkach ograniczeń zasobów, należy dokonać tego tak, aby zmaksymalizować wartości korzyści netto przy wybranych
ograniczeniach45.
Przeprowadzenie w proponowany wyżej sposób działań mających na celu
utworzenie planu wykonalności i zdefiniowanie projektu pozwala przejść do
bardziej ukierunkowanych aktywności: podziału zadań oraz określenia budżetu
i czasu potrzebnych do ich realizacji.
Podstawowym sposobem na podział prac i przypisanie celów poszczególnym
członkom zespołu jest WBS (z ang. Work Breakdown Structure), struktura podziału pracy – tradycyjne narzędzie zarządzania projektami o budowie odwróconego drzewa. Poprawnie skonstruowana WBS opisuje cele niższego rzędu jako
niezbędne czynniki realizacji celów hierarchicznie wyższych. Oprócz określenia
zakresu i wszystkich działań w projekcie stanowi punkt wyjścia do podziału pracy
między określonych pracowników, przypisując jednego lub kilku z nich do danego „liścia”, kierując się przy tym ich zdolnością do wykonania danego zadania46.
Jednym z zadań WBS jest podział projektu na mniejsze składowe – podprojekty,
dzięki czemu uzyskuje się przejrzysty przegląd przez cele budujące cały projekt,
rozumiejąc ich zależności i powiązania. Definiowanie treści „liścia” to przekształcenie stawianych wymagań w zadania jednoznacznie sformułowane i na odpowiednim stopniu szczegółowości, tak aby utworzona struktura była czytelna i zrozumiała dla wszystkich interesariuszy47. Słownik WBS określa treść znajdującą się
na każdym „liściu” drzewa. Zadanie o położeniu niższym powinno stanowić integralną część swojego rodzica – da to obraz niezbędnych elementów, aby rodzic
mógł zaistnieć48. Przykład poprawnie skonstruowanej struktury podziału pracy
WBS:
K. Jajuga, Zarządzanie ryzykiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 26–30.
W. Samuelson, Ekonomia menedżerska, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009,
s. 657–658.
46
J. Kisielnicki, op. cit., s. 234–236.
47
M. Pawlak, op. cit., s. 88–90.
48
U.S. Deparment of Energy (Office of Managment), Work Breakdown Structure Handbook, U.S.
Department of Energy, Washington 2012, s. 13–14.
44
45
Dominik Bartyński
30
Odczynniki 1
Aparatura 1
Reakcja 1
Związek 1
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Badanie rynku,
znalezienie dostawców
Stworzenie listy
dostawców
Wybór dostawcy
aparatury
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Produkt
Odczynniki 2
Aparatura 2
Reakcja 2
Związek 2
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Rys. 12. WBS
Źródło: opracowanie własne.
Metoda PERT (z ang. Program Evaluation and Review Technique) pozwala
na wyznaczenie ścieżki krytycznej projektu (CPM – z ang. Critical Path Method),
a więc ciągu zadań, w którym opóźnienie jednego z nich wpływa na opóźnienie
całego przedsięwzięcia. Stanowi narzędzie, którego można użyć do opracowania
harmonogramów i wykresów (np. diagramu Gantta), co istotnie wpływa na jakość planowania49.
W odróżnieniu od CPM jako metody używanej samodzielnie, zastosowanie
PERT umożliwia zdobycie wyjątkowo cennej informacji (kiedy jest to wymagane) – szacunkowego czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych czynności.
Finalnie można dzięki temu określić prawdopodobieństwo zakończenia przedsięwzięcia w założonym terminie. Aby tego dokonać, najpierw należy ustalić trzy
stany dla każdej z czynności: optymistyczny (spodziewany najkrótszy czas wykonania zadania, oznaczony literą o we wzorze zamieszczonym poniżej), najbardziej
prawdopodobny (litera m) oraz pesymistyczny (najdłuższy czas, litera p), i określić na ich podstawie średnią ważoną.
t + 4tm + tp
t0 = o
6
Rys. 13. Wzór przydatny do oszacowania czasu potrzebnego na wykonanie zadania
Źródło: opracowanie własne na podstawie, http://www.mindtools.com/critpath.html (dostęp:
29.08.2015).
Zadania wpisujące się w plan projektu można wprowadzić np. na diagram
Gantta, z uwzględnieniem ich zależności – wraz z wcześniej oszacowanym czasem, potrzebnym na ich wykonanie. Umożliwi to odnalezienie ścieżki krytycznej
(w tym kamieni milowych) i prawdopodobnego terminu zakończenia projektu
oraz ułatwi zidentyfikowanie zadań, których opóźnienie nie wpłynie na czas realizacji całego projektu (można odroczyć ich wykonanie)50.
E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, 2010, s. 138.
50
M. Szwebe, Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, 2007, s. 57–62.
49
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
31
Niezwykle przydatnym narzędziem zarządzania projektami jest program
komputerowy MS Project. Oprogramowanie to umożliwia tworzenie takich
obiektów, jak: plan projektu, różnego rodzaju harmonogramy, struktury podziału
pracy, a także pozwala na zastosowanie metod CPM i PERT wobec wprowadzonych zadań. Narzędzie może służyć do tego, by zarządzać kosztami i ryzykiem
projektu, możliwe jest również przesyłanie planów i zadań danym członkom zespołu projektowego z raportowaniem włącznie51.
Na rysunku poniżej przedstawiono graficzną wizualizację działań zarządczych,
wpisujących się w zagadnienia omówione w niniejszym rozdziale, z uwzględnieniem proponowanej kolejności ich realizacji.
Inicjowanie projektu
Zlecenie wykonania projektu przez zarząd
Przeprowadzenie badań
Sporządzenie planu wykonalności
Akceptacja planu wykonalności przez zarząd
Definiowanie projektu
Doprecyzowanie celów i zakresu
Analiza i ocena ryzyka
Analiza kosztów i korzyści
Tworzenie zespołów projektowych (opcjonalnie)
Sporządzanie planów
Podział prac
Utworzenie planu projektu
Określenie ram czasowych
Utworzenie planów etapów
Określenie budżetu
Utworzenie planów nadzwyczajnych
Realizacja projektu
Rys. 14. Przykładowy schemat planowania według nauki zarządzania projektami
Źródło: opracowanie własne.
https://support.office.com/pl-pl/article/Przewodnik-po-zarz%C4%85dzaniu-projektami-ad8c7625-fa14-4e36-9a83-c6af33097662?ui=pl-PL&rs=pl-PL&ad=PL (dostęp: 30.08.2015).
51
32
Dominik Bartyński
2. Zastosowanie wybranych metod zarządzania
na poziomie projektowania leków
2.1. Makrootoczenie i strategie firm
farmaceutycznych w Polsce i na świecie
Rozdział został poświęcony praktycznemu zastosowaniu zagadnień omówionych we wcześniejszej części pracy, a w szczególności tych dotyczących analizy
organizacji względem otoczenia dalszego i interesariuszy (posługując się zintegrowaną macierzą), z wykorzystaniem metody PEST oraz modelu pięciu sił Portera. Ponadto, na przykładzie przodujących światowych firm farmaceutycznych,
przedstawiono ich główne cele i założenia strategiczne oraz dokonano ich porównania.
Podjęto także próbę implementacji planowania znanego z nauki o zarządzaniu projektami do procesów projektowania i produkcji leków. W pierwszej kolejności scharakteryzowano cel, źródło, a także jakość farmaceutyku i wykorzystano
rozwiązania oferowane przez cykl PDCA oraz diagram Ishikawy w projektowaniu
prototypu. Krok następny stanowi propozycja sporządzenia dokumentu o nazwie
Opis Produktu (w odniesieniu do produktu leczniczego) zgodnie z metodyką
PRINCE2. Wykorzystując wiedzę o planach, na przykładzie pewnego leku, oraz
badań przedklinicznych i klinicznych (elementu uwzględnianego podczas projektowania), sporządzono plan wykonalności oraz plan projektu w środowisku
programu MS Project.
Branża farmaceutyczna, mimo odczucia kryzysu ostatnich lat, należy do jednej z najbardziej dochodowych w porównaniu do innych gałęzi przemysłu, podobnie korzystających z dóbr nowych technologii. W 2012 roku przychody tej
branży na całym świecie wyniosły 959 mld dolarów (wzrost 2,4% rok do roku),
w czym prym wiedzie dziedzina onkologii52. Dla porównania, całkowity przychód przemysłu oprogramowania komputerowego w tym samym roku wyniósł
353 mld dolarów53.
Nadmierne spożywanie alkoholu i palenie papierosów sprzyjają rozwojowi
chorób nowotworowych, co jest jednym z uzasadnień szczególnego powodzenia
onkologii w medycynie. Odrębnym powodem ciągle zwiększającej się sprzedaży
leków na świecie jest starzenie się społeczeństw (choroba Alzheimera, artretyzm).
Wskutek tego postępującego zjawiska (wg GUS w Polsce do 2030 r. liczba osób
w wieku powyżej 65 lat wzrośnie z 5,3 mln do 8,2 mln) przemysł farmaceutyczny może spodziewać się istotnej przemiany cywilizacyjnej, istotą której będzie
zmiana stylu życia na bardziej prozdrowotny – może to skutkować z jednej strony
spadkiem popytu na leki związane z danymi jednostkami chorobowymi, a z druDelloite, Global life sciences outlook. Resilience and reinvention in a changing marketplace, 2014.
http://www.statista.com/statistics/208652/global-packaged-software-revenue-since-2010/ (dostęp: 28.07.2015).
52
53
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
33
giej – wzrostem sprzedaży produktów farmaceutycznych stosowanych profilaktycznie54.
Coraz powszechniejsze występowanie zaburzeń lipidowych, chorób sercowo-naczyniowych oraz cukrzycy, za których wzrost zachorowalności w ostatnich
latach odpowiadają głównie nieodpowiednie żywienie, stres i ograniczenie wysiłku fizycznego, skutkuje wzrostem zapotrzebowania na statyny i leki związane
z insuliną (zmniejszające oporność na ten hormon, mobilizujące metabolizm węglowodanów czy pracę trzustki, z samą insuliną włącznie). Światowa Organizacja
Zdrowia zakłada 70% wzrost zachorowań na nowotwory w przeciągu kolejnych
dwóch dekad55, natomiast wg Centers for Disease Control and Prevention wzrost
diabetyków w latach 1980–2011 wyniósł 370%56. Daje to wyraźny obraz głównych
trendów farmacji na kolejne lata.
Najlepiej sprzedawanym lekiem roku 2012 i 2013 (2013 – 10,6 mld dolarów ze
sprzedaży) był Adalimumab, leczący reumatoidalne zapalenie stawów, łuszczycę
i chorobę Crohna57. Adalimumab jest rekombinowanym przeciwciałem monoklonalnym przyłączającym się do TNF-alfa, cytokiny związanej z przebiegiem stanu
zapalnego58. Stanowi to dobitny obraz tego, jak nowoczesne technologie i nauka
(w tym przypadku biotechnologiczna rekombinacja z użyciem bakteriofagów59)
przyczyniają się do rozwoju przemysłu farmaceutycznego.
Za pojęciem nowoczesności stoi innowacyjność. Według raportu mającego na
celu określenie wpływu innowacyjnych firm farmaceutycznych na rozwój gospodarki w Polsce z września 2011 r. opracowanego przez PwC z pomocą IMS Health
wynika, że innowacyjne, polskie firmy farmaceutyczne dostarczyły na rodzimy
rynek produkty o łącznej wartości 9,4 mld PLN, co stanowi 58% wartości polskiego rynku leków szpitalnych i na receptę w 2010 r. 60. Wielkość kapitału technologicznego przedsiębiorstw farmaceutycznych ma ogromny wpływ na ich dochód
i rozwój, a także potwierdza słuszność posiadania przez kadrę zarządzającą organizacją zdolności potrzebnych do przewidywania przyszłości i adaptowania się
do niej ex-ante, na podstawie oceny możliwości firmy względem rozpatrywanego
otoczenia – jak wspomniano w teoretycznej części niniejszego artykułu.
Strategia rozwoju krajowego przemysłu farmaceutycznego do roku 2030, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową we współpracy z PZPPF, raport z 02.2014.
55
http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs297/en/ (dostęp: 14.01.2015).
56
http://www.cdc.gov/diabetes/statistics/prev/national/figpersons.htm (dostęp: 14.01.2015).
57
http://www.theguardian.com/business/2014/mar/27/bestselling-prescription-drugs
(dostęp:
12.08.2015).
58
http://www.ema.europa.eu/docs/en_GB/document_library/EPAR_-_Product_Information/human/000481/WC500050870.pdf (dostęp: 12.08.2015).
59
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18680684 (dostęp: 30.08.2015).
60
Wkład innowacyjnego przemysłu farmaceutycznego w rozwój polskiej gospodarki, PwC, raport
z 09.2011.
54
34
Dominik Bartyński
Narastające ograniczenia w środowisku Unii Europejskiej w zakresie funkcjonowania firm farmaceutycznych nie napawają optymizmem. Trudności wynikają
m.in. ze zmian w obrębie punktów zbytu medykamentów – m.in. aptek (rys. 15).
Przykładem restrykcji wprowadzonej na terenie Polski w kierunku sprzedaży leków jest art. 94a ustawy Prawa Farmaceutycznego, prawomocny od dnia
1 stycznia 2012 r., zakazujący reklamowania leków i wyrobów medycznych przez
apteki, punkty apteczne, ale i placówki pozaapteczne, np. markety. Działanie to
ma na celu podniesienie jakości usług świadczonych przez farmaceutów oraz
ograniczenie zjawiska samoleczenia. Tym samym wskazuje na interes społeczny
funkcjonowania aptek. Potwierdza to wyrok Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej z 19 maja 2009 r., który umożliwia prowadzenie aptek jedynie osobom
fizycznym posiadającym dyplom farmaceuty, zarazem uniemożliwiając przedsiębiorstwom zajmującym się dystrybucją produktów leczniczych udział w spółkach
prowadzących apteki gminne.
Rys. 15. Swoboda otwierania nowych aptek (dot. Polski, Czech, Węgier,
Słowacji, Litwy, Rumunii, Bułgarii, Holandii i Irlandii w 2010 r.)
Źródło: opracowanie własne na podstawie Community Pharmacy in Europe – PGEU selected
Facts&Figures, marzec 2010.
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej w 2004 r. umożliwiło organizacjom
pozyskiwanie dotacji na realizację projektów badawczo-rozwojowych, znacznie
wpływając na dynamikę rozwoju firm farmaceutycznych funkcjonujących na terenie naszego kraju. Przodująca polska firma – Polpharma, dzięki uzyskaniu dotacji krajowych i europejskich przeprowadziła w sumie 11 projektów (2004–2009)
na łączną kwotę powyżej 10 mln PLN, w tym (w nawiązaniu do onkologii) na
projekt: „Opracowanie innowacyjnej receptury i wdrożenie do produkcji prepa-
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
35
ratu stosowanego w zapobieganiu nudnościom i wymiotom wywołanym przez
chemioterapię” 61.
Przeprowadzona zgodnie z założeniami metody PEST analiza makrootoczenia pozwoliła na sporządzenie następującego podsumowania.
1. Polityka. Narastające restrykcje i wymagania wobec działalności związanych
z produkcją i dystrybucją leków podnoszą jakość usług i produktów oferowanych przez tę branżę, podnosząc tym samym próg wejścia nowych specyfików na rynek (i utrudniając sprzedaż leków poprzez ograniczony marketing). Zastrzyk dotacji z UE, tj. Nowa Perspektywa na okres 2014–2020 daje
firmom farmaceutycznym większe możliwości rozwoju, szczególnie w zakresie kapitałochłonnych B+R.
2. Ekonomia. Dzięki postępującemu starzeniu się społeczeństw (szczególnie
na Starym Kontynencie), można spodziewać się zwiększonego popytu na
leki związane z chorobami starczymi i poprawiającymi komfort życia osób
starszych. Wzrośnie też ilość diabetyków, co doprowadzi do większego zapotrzebowania na farmaceutyki skorelowane z chorobami cukrzycy. Ciężkie
i nieuleczalne choroby nowotworowe oczekują na skuteczne rozwiązania farmakologiczne.
3. Społeczeństwo. Z badania przeprowadzonego w 2011 r. przez PBS DGA dla
On Board PR przy wykorzystaniu metody CAPI62 wynika, że żadnej z firm
farmaceutycznych nie ufa więcej niż połowa Polaków63. Według obliczeń
przeprowadzonych na podstawie powyższego badania średnie zaufanie do
czterech najważniejszych firm farmaceutycznych (wg badanych) funkcjonujących na terenie Polski: Polfa, Bayer, Polpharma i GSK wyniosło w 2011 r.
28,75%. Badanie dostarczyło również informację, iż poziom wykształcenia
skorelowany jest ze znajomością firm farmaceutycznych (wyższy poziom
wykształcenia równa się większa znajomość). Można zatem wnioskować, że
społeczeństwo korzysta z leków (związanych ze schorzeniami wymienionymi
powyżej) i będzie to czynić z większą intensywnością, a poziom zaufania do
ich producentów nie jest do zaakceptowania – przekłada się to na finalny popyt. Firmy farmaceutyczne powinny prowadzić strategię opartą o szczerość,
zaufanie i nie budzić kontrowersji oraz niejasności (transparentność).
4. Technologia. Postępujący rozwój nauk medycznych i technologii wspierających zrozumienie mechanizmów jednostek chorobowych (i ich leczenia),
a także umożliwiających projektowanie i produkcję niemożliwych niegdyś
do otrzymania leków, to bardzo istotny element makrootoczenia branży far http://www.polpharma.pl/firma/dofinansowanie-z-ue/ (dostęp: 21.08.2015).
CAP I (z ang. Computer Assisted Personal Interview) – metoda badawcza polegająca na przeprowadzeniu wywiadu (osobistego) z respondentem przy użyciu sprzętu elektronicznego (laptop,
tablet).
63
http://www.onboard.pl/data/file/pdf/raport_jak_cie_widza_tak_cie_pisza.pdf (dostęp:
02.09.2015).
61
62
Dominik Bartyński
36
maceutycznej. Innowacyjne polskie przedsiębiorstwa produkcyjne generują
ponad 50% całkowitej sprzedaży leków, stanowiąc jednocześnie mniejszość
przy firmach bazujących na lekach generycznych. Analiza przyczyn sukcesów firm farmaceutycznych oraz ich produktów (jak w przypadku leku
Adalimumab, który był najlepiej sprzedającym się lekiem na świecie w 2012
i 2013 r.) prowadzi do konkluzji: przedsiębiorstwa innowacyjne, korzystające
z dóbr nowych technologii mają potencjał do szczególnego sukcesu ekonomicznego (uzyskiwania stosunkowo wielkich przychodów) – pod warunkiem trafnej identyfikacji potrzeb rynku i realizacji założeń produkcyjnych.
W przeciwieństwie do analizy z wykorzystaniem metody PEST, która dostarcza kierownikowi projektu informacje z makrootoczenia, model pięciu sił Portera
koncentruje się na branży i na jej podstawie umożliwia wyznaczenie kierunku
strategicznego rozwoju firmy.
W przypadku zastosowania analizy pięciu sił Portera pomocne wydaje się
skonstruowanie tabeli podsumowującej, dzięki której można zobrazować główne problemy konkurencyjne organizacji, odnajdując ich możliwe rozwiązania.
Za przykład niech posłuży hipotetyczna, stosunkowo mała firma farmaceutyczna
X-farm (bazująca na produkcji leków generycznych) i jej sytuacja wobec konkurencyjnego sojuszu korporacji: Bayer AG i Schering – Plough Co. (celem tego
sojuszu, zawartego w 2004 r., była wymiana informacji, głównie w zakresie wyjątkowo kapitałochłonnych: badań, rozwoju oraz marketingu64).
Przykładowy
problem
Przykładowe
rozwiązanie
Rywalizacja pomiędzy istniejącymi firmami
Sojusz organizuje
intensywną akcję
marketingową dla
nowo wprowadzonego leku
Stworzenie
generyka i jego
sprzedaż w niskiej
cenie wraz z silną
reklamą lokalną
Zagrożenie w postaci nowych firm
Alians planuje
utworzenie nowego podmiotu na
terenie głównego
rynku x-farm
Stworzenie barier
wejścia w postaci
np. nawiązanych
specyficznych relacji z klientami
Siła przetargowa
nabywców
Sojusz jako
światowa marka
dysponuje silnym,
przyciągającym
klienta image
Firma x-farm
wzmacnia zarządzanie relacjami
z klientem w celu
zwiększenia lojalności
Pięć sił Portera
Wpływ
(1–5)
Konsekwencje
2
Firma x-farm tworząc lek generyczny
stanowi zagrożenie
w postaci substytutu dla aliansu
4
Firma broni się
przed wejściem
nowego podmiotu
na teren jej funkcjonowania
2
Organizacja jest
w posiadaniu
cennych, lojalnych
relacji z klientami
https://pharma.bayer.com/en/research-and-development/news/bayer-schering-pharma-and-oncomed-pharmaceuticals-enter-strategic-alliance-to-develop-anti-cancer-stem-cell-therapeutics.php (dostęp: 30.08.2015).
64
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
Siła przetargowa
dostawców
Zagrożenia w postaci substytutów produktów
i usług
Alians dysponuje
potężną siłą nabywczą, przejmując całkowicie
dostawców
nie dotyczy
Przedsiębiorstwo
kładzie szczególny nacisk na
budowanie relacji
z dostawcami
nie dotyczy
3
37
Firma posiada
kilku, lecz zaufanych dostawców,
nie obawia się ich
nagłej utraty
nie dotyczy
nie dotyczy
Rys. 16. Przykład analizy otoczenia konkurencyjnego
z użyciem modelu pięciu sił Portera
Źródło: opracowanie własne.
Analiza interesariuszy to elementarny fragment badania charakterystyki
środowiska, w którym żyje organizacja. Dane uzyskane podczas tego działania
posłużą m.in. doprecyzowaniu założeń projektu i będą wykorzystane podczas
sporządzania planów. Zidentyfikowanie i ocena najważniejszych interesariuszy
projektu pozwoli nadto oszacować związane z nimi ryzyko i odpowiednio zarządzać najbardziej istotnymi (z punktu widzenia organizacji) podmiotami.
Za przykład analizy interesariuszy posłuży – na potrzeby pracy – sytuacja
związana z firmą farmaceutyczną Servier. Organizacja ta, oferująca farmaceutyk obniżający nadciśnienie tętnicze – Perindopril65, postanowiła podjąć krok
strategiczny (w porozumieniu z innymi firmami) o wstrzymaniu produkcji leków generycznych na bazie tego specyfiku. Zamierzeniem omawianego działania
było utrzymanie silnej pozycji leku na rynku europejskim. W celu osiągnięcia
tego stanu, Servier opłacał współpracujące firmy, skupując patenty na leki generyczne66. Finalnie Komisja Europejska nałożyła sumarycznie ponad 400 mln euro
kary na wszystkie podmioty biorące udział w porozumieniu. Do powodów nałożenia sankcji należało m.in. łamanie zasad konkurencji oraz szkody wyrządzone
pacjentom, podatnikom i krajowym systemom ochrony zdrowia67. Na podstawie
opisanego przypadku podjęto hipotetyczną analizę interesariuszy, przeprowadzoną przed wprowadzeniem tej niechlubnej decyzji przez firmę Servier.
Etap 1. analizy interesariuszy to zidentyfikowanie podmiotów mających potencjalny wpływ na los projektu (w tym przypadku projektem jest zespół czynności prowadzących do utrzymania silnej pozycji Perindoprilu na rynku europejskim). Identyfikację przeprowadza się, stosując metody heurystyczne, np. burzę
mózgów. Przykładowi interesariusze związani z opisaną sytuacją (liczby w nawiasach oznaczają położenie na macierzy):
https://www.nlm.nih.gov/medlineplus/druginfo/meds/a602017.html (dostęp: 01.09.2015).
http://www.forbes.pl/ke-nalozyla-427-7-mln-euro-kary-na-firmy-farmaceutyczne,artykuly,179544,1,1.html (dostęp: 01.09.2015).
67
http://www.euractiv.pl/gospodarka/artykul/po-miliarda-euro-kar-za-ustawianie-rynku-farmaceutykow-005931 (dostęp: 01.09.2015).
65
66
38
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dominik Bartyński
Rząd i organizacje rządowe (1)
Organizacje pozarządowe (2)
Organy wykonawcze UE (np. KE) (3)
Zarząd organizacji (4)
Zespół projektowy (5)
Klienci (6)
Inwestorzy (7)
8. Zewnętrzni dostawcy (8)
9. Partnerzy biznesowi (firmy z porozumienia) (9)
10.Konkurenci (10)
11.Ludność (w tym pacjenci) (11)
12.Media i prasa (12)
13.Punkty zbytu perindoprilu (13)
Etap 2. to ustalenie siły wpływu i jego rozróżnienie (na pozytywny i negatywny) zidentyfikowanych interesariuszy. Przydatnym narzędziem służącym do wykonania tego zadania jest macierz interesariuszy potencjalnie związanych z projektem68 (rys. 17).
Rys. 17. Przykład zintegrowanej macierzy interesariuszy
związanych z opisanym krokiem strategicznym
Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.researchgate.net/publication/272885551
(dostęp: 01.09.2015).
Etap 3. omawianego procesu przewiduje dogłębną analizę macierzy ze szczególnym uwzględnieniem krytycznych pól wybitnie wpływających na projekt:
N-IV i P-IV. Obszary te oznaczają kolejno: negatywne silne oddziaływanie oraz
pozytywne silne oddziaływanie na projekt. W istocie interesariusze znajdujący się na obszarze pola N-IV mogą poważnie zaszkodzić w realizacji projektu,
utrudniając jego przeprowadzenie lub całkowicie przerywając przedsięwzięcie.
To grupa podmiotów podlegająca szczególnej uwadze, wymagająca specyficznego zarządzania i obserwacji podejmowanych przez nią działań. W przypadku firmy Servier to właśnie organ wykonawczy UE – Komisja Europejska – przesądził
o znacznych stratach finansowych organizacji (około ¾ kary określonej powyżej),
http://www.researchgate.net/publication/272885551 (dostęp: 01.09.2015).
68
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
39
co mogło wyniknąć z niedostatecznego „dbania” o interesariuszy ze wszystkich
pól N i doprowadzić do fiaska wprowadzonej strategii. Pole P-IV to silni sprzymierzeńcy projektu, którym zależy na jego sukcesie – współbratymcy, których
poziom satysfakcji jest również bardzo ważny.
Powołując się na część teoretyczną niniejszej pracy, zastosowanie strategii, tj.
planowania i ustalania zasad długofalowego prosperowania firmy oraz jej relacji
z innymi podmiotami, ma przynieść przedsiębiorstwu korzyści. W dalszej części
analizy strategii organizacji farmaceutycznych posłużono się przykładami światowych przodujących zakładów produkcyjnych: firmy GlaxoSmithKline, Bayer oraz
Merck.
Koncern farmaceutyczny GlaxoSmithKline to dobry model ukazujący zastosowanie strategii rozwojowej. Do głównych założeń strategicznych tej organizacji należą: rozwijanie zróżnicowanej i odpowiedzialnej działalności, dostarczanie
większej ilości produktów oraz upraszczanie modelu operacyjnego. Streszczając,
GSK skupia się na: wdrażaniu dużej ilości leków (w 2013 r. do sprzedaży dopuszczono sześć medykamentów), inwestycjach na rynkach wschodzących i opiece
zdrowotnej konsumenta69, co potwierdza prowadzenie rozwojowego charakteru
strategii tej organizacji.
Firma Bayer za fundament swojej działalności uznaje odpowiedzialne praktyki biznesowe. Identyfikacja ograniczeń i ryzyk we wczesnym etapie pojawiających się zagrożeń (system antykorupcyjny, odpowiedzialny marketing) zapewnia firmie skuteczne zarządzanie w obszarach: produktów, dostawców, polityki
kadrowej, zdrowia, ochrony środowiska i bezpieczeństwa. Bayer stwierdza, że to
właśnie dzięki temu podejściu zyskuje akceptację społeczeństwa w prowadzonym
przez siebie biznesie. Za istotny cel firma uznaje rozwój zrównoważony, ograniczający ryzyko w taki sposób, by nie hamować działań innowacyjnych, a generowane korzyści – oprócz finansowych – obejmowały również te związane z ekologią i społeczeństwem70. Biorąc pod uwagę aktualnie prowadzoną strategię firmy
Bayer, w opozycji do głośnego, związanego z nią skandalu, którego powodem były
masowe zarażenia wirusem HIV (6–10 tys. zainfekowanych w USA) oraz wirusem HCV wywołującym WZW C, można wysnuć wniosek, iż strategia ta należy
do restrukturyzacyjnych (co potwierdzają cele kluczowe: obniżenie ryzyka, zrównoważony rozwój, odpowiedzialność). Wspomniane infekcje były spowodowane
wprowadzeniem na rynek feralnych szczepionek, stosowanych przez chorych na
hemofilię w celu uzupełnienia genetycznego niedoboru czynników krzepnięcia
krwi. Obecność wirusów doprowadziła do licznych zachorowań (od połowy lat
70. do połowy lat 80. XX wieku)71, a reputacja firmy drastycznie zmalała.
http://www.gsk.com/en-gb/investors/investing-in-gsk/our-strategy/ (dostęp: 21.08.2015).
http://www.bayer.com/en/sustainabilitystrategy.aspx (dostęp: 01.09.2015).
71
http://www.nytimes.com/1996/06/11/business/blood-money-aids-hemophiliacs-are-split-liability-cases-bogged-down-disputes.html (dostęp: 01.09.2015).
69
70
Dominik Bartyński
40
Koncern farmaceutyczny Merck to kolejny przykład organizacji prowadzącej
strategię rozwojową. Merck koncentruje się na innowacyjnych i najwyższej jakości produktach high-tech w kategoriach Healthcare, Life Science i Performance
Materials72 dotyczących sektorów biznesowych. Celem firmy jest wzrost rentowności poprzez rozwiązania organiczne (generowanie zysków przez wiodące produkty na wszystkich rynkach zbytu, co znacznie uniezależnia od panujących cykli
gospodarczych), a także wskutek ciągłego rozwijania umiejętności i przejmowania innych podmiotów – uzupełniając i poszerzając atuty koncernu w znaczący
sposób. Podobnie jak w przypadku GSK, Merck inwestuje na rynkach wschodzących. Ponadto firma skupia się na takich cechach i wartościach, jak: szacunek,
transparentność i odpowiedzialność społeczna73.
Jednym z wniosków wynikłych z przeglądu trzech wymienionych wyżej strategii organizacji jest zjawisko pokrywania się części głównych założeń strategicznych. Ich krótkie podsumowanie przedstawiono w poniższej tabeli.
Tabela 1. Główne cele strategiczne przodujących w świecie firm farmaceutycznych
Firma
Odpowiedzialna działalność
Opieka zdrowotna konsumenta
Inwestycje na rynkach wschodzących
Wzrost zysków ze sprzedaży
Ochrona środowiska
Transparentność
Nastawienie na interes społeczny
GlaxoSmithKline
Bayer
Merck
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Źródło: opracowanie własne.
Jak wynika z analizy tabeli, największe firmy farmaceutyczne szczególną
wagę przywiązują do uzyskania zaufania ze strony nabywców (odpowiedzialność,
transparentność, bezpieczeństwo, opieka, interes społeczny, wpisują się w założenia CSR). To uzasadnione, gdyż w obecnych czasach przemysł leków boryka się
z licznymi kontrowersjami, a samym lekom towarzyszą obawy pacjentów związane z ich pochodzeniem i towarzyszącymi procesami farmakologicznymi (dane
uzyskane podczas analizy makrootoczenia z wykorzystaniem metody PEST to
potwierdzają – m.in. niskie zaufanie ze strony Polaków, na poziomie 28,75%).
http://www.merck-performance-materials.com/en/index.html (dostęp: 01.09.2015).
http://www.merckgroup.com/en/company/mission_statement_values_strategy/strategy.html
(dostęp: 01.09.2015).
72
73
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
41
2.2. Planowanie w projektowaniu i produkcji leków
W obecnych czasach przemysł farmaceutyczny skupia się na opracowaniu
nowych specyfików zgodnie z prawami m.in. biochemii, w przeciwieństwie do
lat 70., kiedy było to działanie przeważnie na chybił trafił. Obecna wiedza pozwala na podjęcie racjonalnych decyzji co do ustalania specyfikacji docelowego
produktu, gdyż producent jest świadom mechanizmów i struktury praw rządzących w obiekcie działania74. Przykładem farmaceutyku niech będzie cymetydyna,
środek przeciwwrzodowy, gdzie związkiem priorytetowym była histamina. Lek
ten został zaprojektowany jako przeciwstawnik histaminy, utrudniający łączenie
się jej z receptorem histaminowym H2 w ścianie żołądka (blokowanie kompetycyjne), co finalnie niweluje produkcję kwasu solnego i umożliwia gojenie się
wrzodów75.
Rys. 18. Wzór strukturalny cymetydyny
Źródło: http://the-medical-dictionary.com/cimetidine_article_3.htm (dostęp: 02.09.2015).
Działania mające na celu odnalezienie panaceum obierały różne strategie,
ale w opozycji do działań pierwotnych, po ustaleniu debiutowego związku zasugerowano wyjaśnienie teorii jego funkcjonowania na poziomie molekularnym.
Opracowana teoria wymagała weryfikacji analogami, a ciąg badań powodował
jej kolejne modyfikacje i doskonalenie. Akt ten spowodował nieprawdopodobny
sukces leku Tagamet z cymetydyną jako substancją czynną, gdyż ten stał się jednym z najczęściej kupowanych leków XX wieku na świecie76.
W nowoczesnej farmacji jednym z najistotniejszych celów leku jest identyfikacja jego wiązania na poziomie atomowym lub cząsteczkowym, z wykorzystaniem znajomości budowy białek. Przyczynił się do tego rozwój biologii molekularnej i inżynierii genetycznej, dzięki czemu powstały potężne metody badawcze:
krystalografia rentgenowska, spektroskopia MRJ, modelowanie molekularne.
Początkowo nowe informacje nt. genów i ich ekspresji dały pewną nadzieję na
zrozumienie mechanizmów istnienia wielu chorób, jednak wskutek dużej ilości
genów (~30000), modyfikacji posttranslacyjnych i nieselektywnego oddziaływania wielu leków stało się to olbrzymim wyzwaniem. Sporej istotności nabrała proteomika – nauka identyfikująca, określająca budowę i funkcje białek proteomu,
P. Graham, Chemia Leków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 310.
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24990156 (dostęp: 14.01.2015).
76
P. Graham, op. cit., s. 305.
74
75
42
Dominik Bartyński
co umożliwia wykazanie różnic pomiędzy stanem fizjologicznym i chorobowym
pacjenta. Sprecyzowanie celu molekularnego związków z grupy peptydów umożliwia tworzenie ligandów, rozpoznawalnych przez receptory, co racjonalnie ukierunkowuje tworzenie farmaceutyków77.
Opisywany cel zorientowany jest na obiekt działania, tj. zwiększenie siły
wiązania (aktywności) i selektywności (ograniczenie efektów ubocznych) pomiędzy lekiem a tym obiektem, np. receptorem. Realizację tych wytycznych umożliwia dopasowanie wymiarów, struktury i rozmieszczenia grup funkcyjnych leku
do celu molekularnego. Tak zaprojektowany prototyp musi jeszcze dotrzeć do
wszystkich miejsc docelowych (czego badaniem zajmuje się farmokinetyka), o ile
jego synteza jest w ogóle możliwa. Wciąż jednak zaistnienie tych wydarzeń zależy
od odkrycia związku wiodącego (struktury wiodącej), na podstawie którego tworzy się analogie o możliwie największym powinowactwie do miejsca wiążącego78.
Zasadniczym źródłem związków wiodących jest przyroda, a są to w szczególności metabolity wtórne – niebędące istotnymi we wzroście i rozwoju osobnika,
a pojawiające się dopiero po uzyskaniu dojrzałości na sposób nagromadzenia.
Uważa się, że alkaloidy powstały właśnie w taki sposób u roślin, kiedy to nadmiar azotu pochodzącego z silnie produkowanych białek i kwasów nukleinowych,
w trakcie intensywnego rozwoju został „spakowany” i zmagazynowany w bezpiecznej formie, gdyż w dużych ilościach, w stanie wolnym jest toksyczny. To wynik dostosowania się roślin do braku mechanizmów usuwania nadmiaru azotu
charakterystycznych dla zwierząt (np. cykl ornitonowy). Za przykład alkaloidu
używanego w medycynie może posłużyć morfina, pochodząca z opium79. Na potrzeby tego artykułu skupiono się właśnie na tym sposobie otrzymywania leku
(tj. synteza z użyciem odnalezionej struktury wiodącej z wykorzystaniem chemii
kombinatorycznej), pomijając takie sposoby, jak: synteza z udziałem przypadku,
modyfikacja leków obecnych na rynku, synteza in silico80.
Jakość produktu farmaceutycznego, oprócz pożądanych właściwości leczniczych, zakłada określoną czystość (poziom obecnych zanieczyszczeń). Specyfikacja określa też dopuszczalne wartości fizykochemiczne takie, jak: temperatura
wrzenia, wielkość cząstek, pH, czystość stereochemiczna (w tym zasady Lipińskiego81). Progi tolerancji dla przyjętych kryteriów jakości są odwrotnie proporcjonalne do toksyczności produkowanego wyrobu. Czynniki rakotwórcze, np.
proste związki aromatyczne typu benzen, muszą być całkowicie wykluczone ze
składu produktu końcowego. W celu oczyszczenia powstałego leku należy naj A. Zejc, M. Gorczyca, Chemia Leków. Podręcznik dla Studentów Farmacji i Farmaceutów, Wydawnictwo Lekarskie PZWL, Warszawa 2008, s. 42–43.
78
P. Graham, op. cit., s. 165–167.
79
Ibidem, s. 90.
80
http://www.jagiellonskiecentruminnowacji.pl/pl,articles,lsp,chemia,199.html (dostęp:
02.09.2015).
81
https://www.icm.edu.pl/kdm/Projektowanie_lek%C3%B3w (dostęp: 02.09.2015).
77
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
43
pierw wyizolować niechciany składnik z mieszaniny za pomocą techniki wysokosprawnej chromatografii cieczowej, HPLC (z ang. high performance liquid chromatography), a następnie zidentyfikować go dzięki spektroskopii magnetycznego
rezonansu jądrowego, MJR, nierzadko stosując jednocześnie spektroskopię mas.
Celem tych działań jest ustalenie etapu syntezy, na którym powstaje związek toksyczny i pokierowanie procesem tak, by zminimalizować bądź ograniczyć do zera
jego obecność. Oczyszczenie produktu końcowego zakłada wykorzystanie klasycznych metod laboratoryjnych w celu wyodrębnienia pożądanej substancji, np.
destylacja, krystalizacja82.
Proces uzyskiwania specyfiku o pożądanych właściwościach farmakologicznych wykorzystuje m.in. dobra chemii kombinatorycznej, która umożliwia zautomatyzowane otrzymywanie dużej ilości analogów w procesie syntezy równoległej
lub mieszanej syntezy kombinatorycznej. Synteza równoległa zapewnia przeprowadzenie reakcji w oddzielnych naczyniach reakcyjnych, gdzie produkty syntezy
są rozdzielane i poddawane kolejnym reakcjom (powstają pojedyncze związki).
Podczas przeprowadzania mieszanej syntezy kombinatorycznej, produkty pierwszej reakcji są ze sobą mieszane, a dopiero później rozdzielane i poddawane kolejnym reakcjom (powstaje mieszanina różnych związków)83.
Przeprowadzenie kolejnych modyfikacji na związku wiodącym i wyłonienie
spośród tysięcy uzyskanych produktów analogu o pożądanej aktywności, selektywności, metabolizmie itp. wymaga doskonałego zorganizowania i ograniczenia
popełnianych błędów do minimum.
Potrzeba lub chęć poprawienia jakości działań dążących do usprawnienia syntezy kombinatorycznej prowadzi do możliwości zastosowania cyklu PDCA, metody wspomagającej doskonalenie zachodzących procesów. Poniżej zamieszczono
przykładowy sposób wykorzystania cyklu Deminga84 w połączeniu z diagramem
Ishikawy.
1.Planuj85. Celem niniejszej fazy jest zbadanie aktualnej sytuacji i pełne zrozumienie natury problemu, z którym zmaga się zespół projektowo-badawczy i kierownik projektu. To na tym etapie planujemy potencjalnie słuszne
rozwiązanie, które wkrótce zostanie przetestowane. Na potrzeby przykładu
hipotetycznie przyjęto, że sytuacja dotyczy odnalezienia specyfiku leczącego przewlekłą astmę oskrzelową i zapobiegającego jej nagłym napadom.
Na podstawie analizy celu molekularnego, tj. receptora adrenergicznego β2,
P. Graham, op. cit., s. 237–238.
http://tsl.wum.edu.pl/sites/tsl.wum.edu.pl/files/metody_pozyskiwania_substancji_leczniczych_0.pdf (dostęp: 02.09.2015).
84
Cykl Deminga i cykl PDCA to pojęcia równocenne.
85
L. Grace, D. Moran, J. W. Moran, Applications and Tools for Creating and Sustaining Healthy
Teams, Public Health Foundation, Washington 2011, http://www.phf.org/resourcestools/Documents/Applications_and_Tools _for_Creating_and_Sustaining_Healthy_Teams.pdf (dostęp:
05.09.2015), s. 81–86.
82
83
44
Dominik Bartyński
za związek wiodący uznano noradrenalinę, a za główny kierunek działań
kombinatorycznych – modyfikację jej struktury tak, aby czas działania leku
(związania z receptorem) był racjonalnie jak najdłuższy. Wnioski te wynikły
po: przeglądnięciu baz danych molekularnych, komputerowym dokowaniu
molekularnym oraz przeprowadzeniu obliczeń QSAR86. Zgodnie z przyjętymi założeniami, a także ustaleniami związanymi z doborem odpowiedniego zespołu, maszyn, jak również metody i materiałów, zwizualizowano
rozwiązanie, wykorzystując diagram rybich ości87 (rys. 20). Spośród możliwych opcji modyfikacji związku wiodącego, m.in.: wymiany podstawników,
powiększania lub pomniejszania pierścienia, czy skracania lub wydłużania
łańcucha88, zdecydowano się na tę ostatnią (wydłużanie).
Rys. 19. Wzór strukturalny 3D noradrenaliny
Źródło: http://pubchem.ncbi.nlm.nih.gov/compound/norepinephrine#section=3D-Conformer
(dostęp: 02.09.2015).
2. Działaj. Ten etap cyklu PDCA zakłada wdrożenie zaplanowanych działań,
a także kolekcjonowanie i dokumentowanie danych (np. na podstawie wspomnianego na rys. 20 raportowania).
3. Sprawdzaj. Faza ta bazuje na poprzedniej – sprawdzanie dotyczy udokumentowanych wówczas danych. Powracając do hipotetycznej sytuacji – podczas
drugiego etapu udało się zsyntezować wiele związków, z których mała grupa
częściowo spełnia wymagania określone we wczesnym etapie definiowania
produktu oraz po fazie planowania cyklu PDCA. W przypadku braku akceptacji uzyskanych produktów, zgodnie z przyjętymi celami, należy dążyć
do wydłużania łańcucha w taki sposób, aby prototyp leku sprostał wszelkim
wymaganiom znanym z definiowania, a działanie farmakologiczne zostało
wydłużone.
https://www.icm.edu.pl/kdm/Projektowanie_lek%C3%B3w#QSAR (dostęp: 02.09.2015).
Diagram rybich ości oznacza diagram Ishikawy (nawiązanie do kształtu).
88
http://tsl.wum.edu.pl/sites/tsl.wum.edu.pl/files/metody_pozyskiwania_substancji_leczniczych_0.pdf (dostęp: 02.09.2015).
86
87
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
Zw. wiodący: noradrenalina
Substraty: łańcuchy węglowe
o różnej długości (od 5C do
30C), z obecnością pierścienia aromatycznego i rozgałęzień
Synteza: kombinatoryczna równoległa
Sprawdzanie: analiza
aktywności, badanie
biologiczne
materiał
metoda
45
Wymóg kierownika projektu
do raportowania przez zespół badawczo-projektowy
wyniku dot. każdego produktu syntezy wynikłego z wdrożenia działań
zarządzanie
LEK
człowiek
Zespół projektowy: chemicy
syntetycy grupa XYZ
Kierownik projektu: XYZ
maszyna
Maszyna do syntezy: model
Maszyna do analizy aktywności: model
Rys. 20. Zastosowanie diagramu Ishikawy w cyklu PDCA
Źródło: opracowanie własne.
4. Wykonaj. Jeżeli wdrożone działania skutkują otrzymywaniem wciąż aktywnych związków o wydłużonym czasie działania, należy syntetyzować kolejne,
aż do uzyskania upragnionego farmaceutyku (ustandaryzowanie). Odwołując się do przykładowego przypadku – efektem cyklu PDCA jest otrzymanie
leku spełniającego wszelkie określone pierwotnie wymagania89.
Rys. 21. Hipotetyczne wyniki zastosowania cyklu PDCA
w wyszukiwaniu leku o pożądanych właściwościach
Źródło: opracowanie własne na podstawie http://papaver.farmacja.cmuj.krakow.pl/vboard/
kursy/S8138/212553 3386.pdf. (dostęp: 02.09.2015 oraz http://www.chemspider.com/ (dostęp:
02.09.2015).
http://www.phf.org/resourcestools/Documents/Applications_and_Tools_for_Creating_and_Sustaining_ Healthy_Teams.pdf (dostęp: 02.09.2015).
89
46
Dominik Bartyński
Otrzymanym lekiem jest Salmeterol, syntetyczna amina wybiórczo i długotrwale pobudzająca wspomniane receptory β2 (słabo receptory β1), przyczyniając
się m.in. do rozkurczania mięśni gładkich oskrzeli90.
Głównym produktem dostarczanym przez projekt farmaceutyczny jest produkt leczniczy. To oczywiste, ale produktami projektu farmaceutycznego są również wygenerowane przezeń dokumenty takie, jak plany etapów, harmonogramy,
plany nadzwyczajne, a nawet Opisy produktów. Metodyka PRINCE2 przewiduje
wykorzystanie tych dokumentów do:
– uświadomienia interesariuszy natury, przeznaczenia, funkcji i wyglądu produktu;
– określenia użytkowników produktu;
– określenia źródeł dostawy dla produktu;
– określenia poziomu jakości produktu;
– umożliwienia określenia czynności wymaganych do wytworzenia, przeglądu
i zatwierdzenia produktu;
– określenia podmiotów i umiejętności potrzebnych do wytworzenia, przeglądu i zatwierdzenia produktu91.
Powyższe informacje tak sformułowane i skumulowane mogą utworzyć kompletny zbiór danych umożliwiający zrozumienie słuszności planowania, stąd Opis
produktu, szczególnie prototypu leku (rys. 22), powstaje jeszcze przed rozpoczęciem tego procesu.
W celu lepszego zobrazowania funkcji pełnionych przez ten dokument posłużono się przykładem leku bazującym na substancji czynnej w postaci hormonu płciowego. Testosteron to androgenny, steroidowy, męski hormon płciowy
hamujący wydzielanie gonadotropin przez przysadkę mózgową oraz produkcję
estrogenów w jajnikach, zmniejszając w ten sposób stężenie endogennych estrogenów w ustroju. Odpowiada za rozwój drugo- i trzeciorzędowych cech męskich,
stąd występowanie u chorych zespołu Klinefeltera92 – aberracji chromosomowej
polegającej na obecności dodatkowego chromosomu X w komórkach organizmu
mężczyzny, która warunkuje konieczność podawania egzogennego testosteronu
(np. w formie enantatu93). Za sprawą swych anabolicznych właściwości – choć zakazany przez WADA (World Anti-Doping Agency) i powodujący szereg efektów
niepożądanych (m.in. przerost mięśnia sercowego94, m. prostaty, rozwój ginekomastii) – jest stosowany w sporcie amatorskim i zawodowym (szczególnie estry
od krótkiej do średniej długości).
http://www.drugbank.ca/drugs/DB00938 (dostęp: 02.09.2015).
[email protected] i inni akredytowani agenci, op. cit., s. 267.
92
J. Visootsak, J. M. Graham, Klinefelter syndrome and other sex chromosomal aneuploidies, http://
www.ojrd.com/content/1/1/42 (dostęp: 06.09.2015).
93
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/25939399 (dostęp: 06.09.2015).
94
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21873939 (dostęp: 06.09.2015).
90
91
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
47
Identyfikator
Nazwa
Testosteron/cypionat/wer_1.0_prototyp
cypionat testosteronu
Iniekcja domięśniowa w endokrynologicznym leczeniu niedoboru endoPrzeznaczenie
gennego testosteronu – chorób powiązanych z pierwotnym i wtórnym
hipogonadyzmem.
– fiolka 10 ml, szkło przeźroczyste 1. klasy hydrolitycznej, płaskie dno,
srebrne, magnetyczne nakrętki uszczelniające, naklejka informująca
(kolor, czcionka, treść, zgodność prawna)
Zawartość
– pudełko kartonowe na fiolkę (wymiary), nadruk (kolor, czcionka, treść,
zgodność prawna)
– cypionat testosteronu w stężeniu 100 mg/ml w roztworze olejowym,
10 ml
– synteza z DHEA (dehodroepiandrosteron od dostawcy zewnętrznego)
Pochodzenie
– fiolka, nakrętki i opakowanie od dostawcy zewnętrznego
Wymagany format i spo- 10 ml roztwór cypionatu 100 mg/ml w fiolce 10 ml, kartonowe opakowasób przedstawienia
nie (wymiary)
– chemik syntetyk/farmaceuta zdolny do przeprowadzenia syntezy
z DHEA przez testosteron do cypionatu
Wymagane umiejętności wytwórcy
– zdolność formy do pakowania jednostkowego i zbiorczego gotowych
wyrobów
Wytwórca – firma podejmująca produkcję
Obowiązki dotyczące
Testerzy – zgodnie z pozycją „Wymagane umiejętności kontrolera...”
jakości
Zatwierdzający – sekretariat sekcji członkowskiej
Wymagane
Metoda kontroli
Kryteria jakości
Tolerancja jakości
umiejętności
jakości
kontrolera jakości
W celu dopuszczenia
Weryfikacja wg. wymoPrawna zgodność inBiegłość w dziedzinie
formacji zamieszczonej produktu do sprzedaży gów do zamieszczenia
prawa medycznego
informacji o lekach
na etykiecie
– zgodność 100%
Zgodność założonego
Znajomość podstastężenia cypionatu
Odchylenie od stężenia Badanie z użyciem odwowych chemicznych
testowanego w rozna poziomie około 0,02 czynników/destylacji
technik analitycznych
tworze
Zgodność wymiarów
Odchylenie od uzgodPrzeprowadzenie
fiolki i tekturowego
nionych wymiarów
Brak
pomiaru
opakowania
o około 0,05
Znajomość zaawansoOkreślona ilość zanie- Brak zanieczyszczeń
Badanie z użyciem
wanych chemicznych
czyszczeń
(<0,00001)
odczynników
technik analitycznych
Rys. 22. Opis produktu (prototyp cypionatu testosteronu) wedle metodyki PRINCE2
Źródło: opracowanie własne na podstawie [email protected] i inni akredytowani agenci, op. cit.,
s. 264–269, http://www.drugs.com/pro/testosterone-cypionate.html (dostęp: 06.09.2015 oraz http://
www.bionovo.pl/produkty-242-246-s2.html (dostęp: 06.09.2015).
Określenie ostatecznego produktu dostarczanego przez projekt to jedno
z działań, które pozwala na uzyskanie zgodności postrzegania przez jego odbiorcę i kierownika projektu finalnego efektu przeprowadzanego przedsięwzięcia.
Wspomagającą czynnością procesu uświadamiającego o słuszności planowania
48
Dominik Bartyński
projektu są badania, których przeprowadzenie zapewnia obecność danych potrzebnych do sporządzenia planu wykonalności. To treść tego dokument określa
celowość lub zakres proponowanego projektu, a skierowany do zarządu – umożliwia uzyskanie akceptacji do właściwego planowania.
Jedną z chorób degenerujących ośrodkowy układ nerwowy jest choroba Parkinsona. W ogólnym zarysie degeneracja objawia się najznaczniej zanikiem neuronów dopaminergicznych w istocie czarnej śródmózgowia, odpowiadających za
produkcję dopaminy, co prowadzi do drżenia i sztywności mięśni, spowolnienia
ruchu oraz niestabilności postawy ciała, a w szczególnie zaawansowanym stadium – do demencji i śmierci95. Niedobór dopaminy wpływa istotnie na układ
neuroprzekaźnikowy cholinergiczny i prowadzi do jego czynnościowej przewagi
(charakterystyczne drżenie mięśni, nawet w spoczynku). Leczenie może bazować
na przyjmowaniu lewodopy, prekursora dopaminy, zdolnej do przekraczania bariery krew–mózg i stymulującej syntezę endogennej dopaminy96, co niweluje zaburzenia parkinsonowskie poprzez nasilenie układu dopaminergicznego.
Jak się okazuje, l-dopa podawana oralnie po dotarciu do ścian jelita podlega
m.in. enzymatycznej dekarboksylacji (przez dekarboksylazę DOPA), w wyniku
czego w postaci niezmienionej trafia do mózgu zaledwie w 1%. Celem hipotetycznego projektu jest zmodyfikowanie leku z lewodopą jako substancją czynną,
wzbogacając go inhibitorem dekarboksylazy DOPA tak, aby zwiększyć stężenie
niezmetabolizowanej substancji leczniczej przekraczającej barierę krew-mózg97.
Inhibitorem może być benserazyd, który obniża konwersję dopaminy w tkankach obwodowych. W istocie badania kliniczne wykazały, iż połączenie lewodopy
z tym inhibitorem w stosunku 4 do 1 jest skuteczne w zwiększeniu efektu terapeutycznego l-dopy, do tego niweluje niekorzystne efekty uboczne stosowania tej substancji na poziomie obwodowym98. Plan wykonalności dla tego projektu (rys. 23)
można podzielić na sugerowane w rozdziale teoretycznym pięć części99, z których
szczególnie ostatnia – zalecane postępowanie – wskazuje zarządowi organizacji,
iż opisane zmiany prowadzą do rozwiązania problemu i zredukowania kosztów,
aż w końcu mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności, zysku i konkurencyjności na rynku.
97
98
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK1223/ (dostęp: 06.09.2015).
http://pubchem.ncbi.nlm.nih.gov/compound/6047#section=Top (dostęp: 06.09.2015).
A. Zejc, M. Gorczyca, op. cit., s. 168–170.
http://www.drugs.com/mmx/levodopa-and-benserazide.html#citec50015801 (dostęp:
06.09.2015).
99
Celowo pominięto „zestawienie wykonawcze”, ze względu na przedstawiony przykładowy, stosunkowo okrojony plan wykonalności – niewymagający streszczania.
95
96
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
49
Tabela 2. Przykładowy plan wykonalności projektu
wprowadzający zmianę w prototypie leku100101102103
Plan wykonalności przygotowany dla firmy x-farm
Przygotowane przez: Imię nazwisko.
Stanowisko: Kierownik projektu.
Produkt
Projektowany lek (Madopar100): 100 kapsułek 125 mg (100 mg + 25 mg) (1 kaps. zawiera: 100 mg lewodopy, 25 mg benserazydu) – celem dodania 25 mg benserazydu do 100 mg lewodopy, substancji czynnej w leczeniu choroby Parkinsona drogą dopaminergiczną, jest zwiększenie jej aktywnej
formy wskutek inhibicji dekarobksylazy DOPA (enzymu dekarboksylującego lewodopę).
Produkt konkurencji (Nakom101): 100 tabletek 275 mg (100 mg + 25 mg) (1 tabl. zawiera: 250 mg
lewodopy, 25 mg karbidopy) – działanie lecznicze jw.
Różnice pomiędzy prototypem a produktem konkurencji: inhibitorem wchodzącym w skład Madoparu jest benserazyd, natomiast w przypadku Nakomu jest to karbidopa; różnica w toksyczności
obu tych związków nie została stwierdzona w badaniu na szczurach102; toksyczność karbidopy została potwierdzona w badaniu przeprowadzonym na ludziach: skurcze i osłabienie mięśni oraz powiek, nudności, wymioty, biegunka, nierównomierne bicie serca, splątanie, pobudzenie, halucynacje i utrata przytomności103; w przypadku benserazydu nie znaleziono badań twierdzących o jego
toksyczności, co w obecności faktu – zbliżonego działania obu opisywanych substancji – stanowi
o jego przewadze względem karbidopy, wchodzącej w skład Nakomu.
Regulacje prawne: na stan (data) nie odnaleziono patentu na produkt leczniczy z lewodopą i benserazydem w składzie, dlatego racjonalnym działaniem wydaje się zgłoszenie prototypu do urzędu
patentowego.
Użytkownicy, których dotyczą wprowadzone zmiany
Chemicy syntetycy i analitycy: dotychczasowa produkcja lewodopy zostanie poszerzona o dodatek benserazydu pochodzenia dostawcy zewnętrznego. Prowadzi to do konieczności wydłużenia
produkcji o jeden etap – dodania benserazydu do mieszaniny lewodopy i substancji uzupełniających kapsułki, co wiąże się z czynnościami potrzebnymi na jego odważenie, dodanie do mieszaniny i zweryfikowanie stanu końcowego produktu (składu) przez analityków, w celu zachowania
zgodności.
Pacjenci: stanowią docelową grupę zmodyfikowanego produktu leczniczego z l-dopą jako substancją czynną. Zastosowanie nowego specyfiku poprawi efekt farmakologiczny stosowanego leku.
Zobowiązania finansowe
Koszty związane z wdrożeniem nowego rozwiązania: niewielkie bądź żadne, biorąc pod uwagę
kupno benserazydu, który nie jest skomplikowanym i trudnym do otrzymania związkiem, z zewnątrz. Zawartość l-dopy w leku będzie obniżona za sprawą obecnego w nim inhibitora, co obniży
koszty jej produkcji.
Koszty związane z niewdrożeniem nowego rozwiązania: duże, za sprawą produktów konkurencyjnych (np. Nakom) oferujących leki o skuteczniejszym działaniu farmakologicznym dla danej dawki.
http://bazalekow.mp.pl/leki/item.html?item_id=37309 (dostęp: 06.09.2015).
http://bazalekow.mp.pl/leki/item.html?item_id=38620 (dostęp: 06.09.2015).
102
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0041008X8290285X (dostęp: 06.09.2015).
103
http://www.drugbank.ca/drugs/DB00190 (dostęp: 06.09.2015).
100
101
50
Dominik Bartyński
Zalecane postępowanie
Implementacja opisanego rozwiązania wspomoże obronę przed krokami strategicznymi konkurencji, która sukcesywnie wprowadza na rynek l-dopę w obecności inhibitorów dekarboksylazy DOPA.
Przy niewielkich kosztach wynikłych ze zmian produkcyjnych, firma utrzyma pozycję na rynku oferowanego przez siebie leku, z potencjałem do uzyskania przewagi rynkowej – o ile benserazyd nie
okaże się substancją toksyczną.
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Phillips, op. cit., 51–54.
Zaakceptowany plan wykonalności generuje w kierownictwie zgodę na przejście do planowania projektu. Gotowy produkt leczniczy, zanim trafi na rynek docelowy, musi przejść niekiedy kilkanaście lat kapitałochłonnych (koszty wahają
się w okolicach 300–900 mln dolarow104) badań: toksykologicznych, farmakologicznych, metabolicznych oraz klinicznych. Ten długotrwały proces ubezpieczony jest nieco ochroną patentową, trwającą standardowo 20 lat (na terenie UE
możliwe jest przedłużenie tej ochrony o 5 lat w ramach SPC – Supplementary
Protection Certificate105). Upływający czas gra tu niezwykle ważną rolę, gdyż ryzyko wynikające z coraz bardziej restrykcyjnych procedur i zasad – naukowych
oraz etycznych – rośnie z roku na rok, m.in. wraz z wcielaniem w życie nowych
reform systemów ochrony zdrowia. Z badań przeprowadzonych w 2013 r. przez
Delloite wynika, że 58% firm farmaceutycznych do 2016 r. planuje zmiany w swoich modelach sprzedaży, właśnie w wyniku reform służby zdrowia106. Na potrzeby
niniejszej pracy w opracowanym przykładzie planu projektu uwzględniono jedynie szacunkowy czas potrzebny na wykonanie poszczególnych zadań – posłużył
w tym celu program komputerowy MS Project 2013. Z przyczyn technicznych
oszacowanie kosztów każdego z opisanych etapów nie było możliwe, stąd kwestie
związane z budżetem i wydatkami zostały pominięte.
Głównym celem planu przytoczonego projektu jest pomyślne przejście pięciu
etapów badań nad nowo wprowadzanym lekiem.
1. Krótkoterminowe badania toksykologiczne.
2. Długoterminowe badania toksykologiczne.
3. Farmakologia i chemia farmaceutyczna.
4. Badania metabolizmu leku z użyciem znaczników promieniotwórczych.
5. Próby kliniczne.
Każda z wymienionych części badań może zostać potraktowana jako osobny
plan etapu, charakteryzujący się swoistą złożonością, nadzorowaną i wykonywaną przez wskazane podmioty. Dla przykładu: krótkoterminowe badania toksykologiczne składają się z następujących po sobie faz badawczych: toksyczności
ostrej, podostrej i chronicznej. Każda kolejna faza wymaga ukończenia fazy pohttp://e-dukacja.pl/courses/ciagle_miekkie_lek-z-komp/files/2_wstep.pdf (dostęp: 07.09.2015).
http://www.skarbiec.biz/prawo/prawnik-radzi/02_05_13.htm (dostęp: 07.09.2015).
106
http://www.dnb.pl/pl/komentarze-ekspertow/art23,wyzwania-dla-firm-farmaceutycznych.html
(dostęp: 07.09.2015).
104
105
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
51
przedniej i oszacowania czasu potrzebnego na jej przeprowadzenie, stąd możliwość wykorzystania w tym celu wzoru na średnią ważoną, znanego z opisanej
w teoretycznej części pracy metody PERT (rys. 13). Badanie toksyczności ostrej
umożliwia określenie krótkotrwałego efektu przyjęcia jednej lub kilku dawek leku
w okresie mniejszym lub równym 24 godziny od podania specyfiku. Zwierzęta
użyte do eksperymentu obserwuje się jeszcze przez co najmniej tydzień107, stąd
szacunkowy czas potrzebny na przeprowadzenie tego zadania można ustalić za
pomocą wzoru:
t0 =
8 + 4 · 10 + 15
= 10,5
6
Rys. 23. Szacunkowy czas potrzebny na wykonanie badań toksyczności ostrej leku
Źródło: opracowanie własne.
Zastosowanie tego sposobu w ustalaniu ram czasowych dla każdego zadania
umożliwia określenie szacunkowego terminu ukończenia całego projektu, natomiast odnalezienie powiązań pomiędzy tymi zadaniami pozwala na ustalenie
ścieżki krytycznej i możliwości równoległej realizacji kilku działań naraz. Testy
prowadzone w celu odnalezienia właściwej formy leku wyłaniają najwygodniejszą, wciąż farmakologicznie aktywną jego formę dla pacjenta, a prace te należy
przeprowadzić w czasie badań klinicznych, prowadząc do ich zakończenia w fazie
III108. Badanie formy leku jest zależne od badań toksykologicznych (gdyż te warunkują etapy następne) i badań klinicznych, natomiast nie ma bezpośredniego
związku np. z badaniem metabolizmu leku – stąd brak jest przeciwwskazań, by
przeprowadzić te działania równocześnie.
P. Graham, op. cit., s. 243.
Ibidem, s. 245–246.
107
108
Dominik Bartyński
52
Rys. 24. Wykres Gantta wygenerowany przez MS Project 2013,
przedstawiający projekt zakładający przeprowadzenie badań
przedklinicznych i klinicznych produktu medycznego
Źródło: opracowanie własne na podstawie P. Graham, op. cit., s. 243.
Wynikiem ustalenia czasu potrzebnego na realizację każdego z planu etapów,
a także określenia ich zależności jest ścieżka krytyczna projektu – niezwykle przydatna, gdyż dostarcza informacji o zadaniach, których opóźnienie wpłynie na
ostateczny termin zakończenia projektu (kamienie milowe). Przewidywany czas
realizacji badań przedklinicznych i klinicznych, opierając się o kalendarz standardowy (weekendy i dni ustawowo wolne od pracy) wyniósł w powyższym przypadku 9 lat i niecałe 9 miesięcy. Za datę rozpoczęcia IV fazy badań klinicznych
przyjęto 24.09.2025 – faza ta zostanie uruchomiona po wydaniu zezwolenia na
wprowadzenie leku na rynek. To etap poprojektowy, zakładający badanie skutków
długotrwałych oraz identyfikowanie rzadkich skutków ubocznych dopuszczonego do obrotu produktu leczniczego. Z uwagi na niesamowicie cenny dla omawianej branży zasób, jakim jest czas, wdrażanie takich rozwiązań skutkuje zwiększeniem szansy na powodzenie projektu farmaceutycznego.
3.Zakończenie
Przedstawiona w niniejszym artykule problematyka nie wyczerpuje całkowicie zagadnień związanych ze stosowaniem metod zarządzania w etapach przygotowujących do produkcji leków. Omówione metody, narzędzia i modele stanowią
jedynie pewną część nauk o zarządzaniu, stąd duży, niewykorzystany w tym dziale
obszar wiedzy z powodzeniem może jeszcze zostać zaadaptowany do przemysłu
farmaceutycznego.
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
53
Powołując się na główny cel pracy: „przedstawienie najbardziej istotnych –
z punktu widzenia przemysłu farmaceutycznego, a dokładniej, etapów poprzedzających produkcję leków, zagadnień z zakresu zarządzania, jakimi są: otoczenie oraz strategia organizacji, planowanie i projektowanie leku”, autor potwierdza
jego realizację w założonym we wstępie stopniu szczegółowości. Absolwenci kierunków medycznych i chemicznych, po zapoznaniu się z niniejszą pracą i przyswojeniu jej treści, z pewnością skuteczniej odnajdą się w środowisku przemysłu
leków, uzupełniając tym swoje kompetencje pracownicze.
Treść części teoretycznej pracy wprowadza czytelnika w środowisko zarządzania, zostały w niej przedstawione definicje, koncepcje, a także metody, narzędzia
i modele przydatne w charakteryzowaniu otoczenia i strategii organizacji, produktu, jak również planowania – z punktu widzenia tej interdyscyplinarnej nauki.
W rozdziale praktycznym dzieła wyłoniono te metody, narzędzia i modele,
które autor uznał za szczególnie przydatne w procesach analitycznych i skupionych na projektowaniu prototypu (oraz badań z nim związanych). Z zadowalającą
skutecznością dokonano segmentacji i analizy makrootoczenia ogółu organizacji
trudniących się produkcją leków, stosując w tym celu metodę PEST. Zaraz obok
politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych obszarów otoczenia dalszego, znalazła się analiza hipotetycznej firmy produkującej leki generyczne, z wykorzystaniem modelu 5 sił Portera. Firma ta, na potrzeby analizy, produkuje wspomniane leki w opozycji do dwóch znaczących korporacji. Planowanie
kroków strategicznych przez organizacje farmaceutyczne okupione jest pewnym
ryzykiem, włączając to związane z interesariuszami. Tak było w przypadku firmy Servier, na przykładzie której zastosowano narzędzie zintegrowanej macierzy
interesariuszy, identyfikując najważniejsze podmioty potencjalnie zaangażowane
w projekt i jednocześnie wskazując na prawdopodobne błędy popełnione przez
tę organizację. Nawiązując do strategii – opierając się o trzy przodujące w świecie
firmy farmaceutyczne – podjęto skuteczną próbę scharakteryzowania i porównania ich najważniejszych założeń strategicznych. Jednym z ważniejszych wniosków
stąd płynących jest fakt, iż część założeń się pokrywa, a firmy te, zgodnie z ogólnoświatowym trendem, dążą w kierunku wdrażania społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) do swojej długofalowej działalności strategicznej.
Przedstawienie sposobów opisywania produktu leczniczego przez nauki
o zarządzaniu – stosując przy tym ścisłe wytyczne dotyczące celu, źródła, jakości
i zakresu, a także posługując się takimi dokumentami, jak Opis produktu pochodzenia metodyki PRINCE2 czy plan wykonalności – pozwala na doprecyzowanie
założeń produktu końcowego projektu do tego stopnia, że jego planowanie i realizacja mogą zostać zaakceptowane przez kierownictwo, a postrzeganie produktu
przez odbiorcę i wykonawcę jest zgodne, niwelując straty wynikłe z błędnej komunikacji. Sugerowane przez autora koncepcja i narzędzia, wpisujące się w te dążące
do poprawiania jakości: cykl PDCA i diagram Ishikawy, mogą być swobodnie
stosowane w procesach doskonalących prototyp. Jednakże nawet najdoskonalszy
Dominik Bartyński
54
prototyp, aby finalnie stać się lekiem dopuszczonym do obrotu, musi przejść długotrwałe i wyjątkowo drogie badania przedklinicznie i kliniczne. Sporządzenie
planu projektu z pomocą takich programów jak MS Project 2013 znacznie przyczynia się do skutecznego zarządzania czasem, jak się okazało, niezwykle cennym
zasobem projektów farmaceutycznych.
Jak wynika z treści podsumowania, wykorzystanie wybranych metod zarządzania w etapach inicjujących produkcję leków prowadzi do zwiększenia szansy
na sukces projektu dostarczającego produkt końcowy w postaci leku. Brak jest
badań potwierdzających empirycznie to założenie, stąd za przykład niech posłużą
czołowe firmy produkujące medykamenty (chociażby Pfizer, największy koncern
farmaceutyczny na świecie), na stałe wprowadzające dział zarządzania projektami
do swej działalności.
4.Bibliografia
Opracowania książkowe
Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo AKADE, Katowice 2000.
Barker S., Cole R., Zarządzanie projektem. Co dobry szef projektu wie, robi i mówi, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.
Blikle A., Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu, A. Blikle, Warszawa 2014.
Culp G., Smith A., Managing People (Including Yourself) for Project Success, John Wiley
and Sons, Inc., New York 1992.
Daniluk P., Zarządzanie strategiczne. Analiza strategiczna organizacji, Akademia Obrony
Narodowej, Warszawa 2008.
Elkin P. M., Planowanie i strategie biznesowe, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Godet M., Scenarios and Strategic Managment, Butterworth Scientific Ltd., London 1987.
Graham P., Chemia leków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
Hamrol A., W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006.
Jajuga K., Zarządzanie ryzykiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Kaczmarek T. T., Ryzyko i zarządzanie ryzykiem, Centrum Doradztwa i Informacji Difin
sp. z o.o. oraz T. T. Kaczmarek, Warszawa 2008.
Kirejczyk E., Zrozumieć zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.
Kisielnicki J., Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014.
Korzeniowski L., Menedżment. Podstawy zarządzania, EAS, Kraków 2005.
Obłój K., Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
Phillips J., Zarządzanie projektami IT, One Press 2004.
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
55
Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992.
Samuelson W., Ekonomia menedżerska, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2009.
Skrzypek E., Hofman M., Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, 2010.
Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2000.
Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert Jr. D. R., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.
Szwebe M., Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, Oficyna
Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, 2007.
Tennant G., Six Sigma. SPC and TQM in Manufacturing and Services, Geoffrey Tennant,
2010.
Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
Webber L., Wallace M., Quality Control for Dummies, Wiley Publishing, Inc., Canada 2007.
Wołoszyn J., Stawicka E., Ratajczak M., Społeczna odpowiedzialność małych i średnich
przedsiębiorstw agrobiznesu z obszarów wiejskich, Wydawnictwo SGGW, Warszawa
2012.
Zejc A., Gorczyca M., Chemia leków. Podręcznik dla studentów farmacji i farmaceutów,
Wydawnictwo Lekarskie PZWL, Warszawa 2008.
Raporty
Delloite, Global life sciences outlook. Resilience and reinvention in a changing marketplace,
2014.
Strategia rozwoju krajowego przemysłu farmaceutycznego do roku 2030, Instytut Badań
nad Gospodarką Rynkową we współpracy z PZPPF, raport z 02.2014.
U.S. Deparment of Energy (Office of Managment), Work Breakdown Structure Handbook,
U.S. Department of Energy, Washington 2012.
Wkład innowacyjnego przemysłu farmaceutycznego w rozwój polskiej gospodarki, PwC, raport z 09.2011.
Poradniki
Project Managment Institute, A Guide to the Project Managment Body of Knowledge. PMBOK Guide – Fifth Edition, Project Managment Institute, 2013.
[email protected] i inni akredytowani agenci, PRINCE2® – Skutecznie zarządzanie projektami, Wydawnictwo Crown, 2009.
Netografia
Adamczyk Sz., Wyzwania dla firm farmaceutycznych, http://www.dnb.pl/pl/komentarze-ekspertow/art23,wyzwania-dla-firm-farmaceutycznych.html (dostęp: 07.09.2015).
56
Dominik Bartyński
Grace L., Moran D., Moran J. W., Applications and Tools for Creating and Sustaining Healthy Teams, Public Health Foundation, Washington 2011, http://www.phf.org/reso
urcestools/Documents/Applications_and_Tools_for_Creating_and_Sustaining_Healthy_Teams.pdf (dostęp: 05.09.2015).
Kopeć K., Profesjonalizacja dobroczynności w zarządzaniu przedsiębiorstwem, http://
www.researchgate.net/publication/264310360 (dostęp: 05.09.2015).
Meier B., Blood, Money and AIDS: Hemophiliacs Are Split; Liability Cases Bogged
Down in Disputes, http://www.nytimes.com/1996/06/11/business/blood-money-aids-hemophiliacs-are-split-liability-cases-bogged-down-disputes.html (dostęp:
01.09.2015).
Papamitsou T, Barlagiannis D, Papaliagkas V, Kotanidou E, Dermentzopoulou-Theodoridou M, Testosterone-induced hypertrophy, fibrosis and apoptosis of cardiac cells – an
ultrastructural and immunohistochemical study, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21873939 (dostęp: 06.09.2015).
Samango-Sprouse C, Stapleton EJ, Lawson P, Mitchell F, Sadeghin T, Powell S, Gropman
AL., Positive effects of early androgen therapy on the behavioral phenotype of boys with
47, XXY, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/25939399 (dostęp: 06.09.2015).
Setny P., Projektowanie leków, https://www.icm.edu.pl/kdm/Projektowanie_
lek%C3%B3w (dostęp: 02.09.2015).
Shuster J., Cimetidine and hot flashes, http://the-medical-dictionary.com/cimetidine_article_3.htmAdalimumab: the molecule and manufacturing procedure, http://www.
ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18680684 (dostęp: 30.08.2015).
Visootsak J., Graham J. M., Klinefelter syndrome and other sex chromosomal aneuploidies,
http://www.ojrd.com/content/1/1/42 (dostęp: 06.09.2015).
Yue JX, Wang RR, Yu J, Tang YY, Hou WW, Lou GD, Zhang SH, Chen Z, Histamine
upregulates Nav1.8 expression in primary afferent neurons via H2 receptors: involvement in neuropathic pain, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24990156 (dostęp:
14.01.2015).
Applicatons and Tools for Creating Sustaining Healthy Teams, http://www.phf.org/resourcestools/Documents/Applications_and_Tools_for_Creating_and_Sustaining_
Healthy_Teams.pdf (dostęp: 02.09.2015).
Carbidopa, http://www.drugbank.ca/drugs/DB00190 (dostęp: 06.09.2015).
Comparative 90-day toxicity of two decarboxylase inhibitors, benserazide and carbidopa,
in the rat, http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0041008X8290285X
(dostęp: 06.09.2015).
Global packaged software revenue from 2010 to 2015, http://www.statista.com/statistics/208652/global-packaged-software-revenue-since-2010/ (dostęp: 28.07.2015).
Levodopa and Benserazide, http://www.drugs.com/mmx/levodopa-and-benserazide.
html#citec50015801 (dostęp: 06.09.2015).
Levodopa, http://pubchem.ncbi.nlm.nih.gov/compound/6047#section=Top (dostęp:
06.09.2015).
Madopar HBS, http://bazalekow.mp.pl/leki/item.html?item_id=37309 (dostęp:
06.09.2015).
Metody pozyskiwania substancji leczniczych, http://tsl.wum.edu.pl/sites/tsl.wum.edu.pl/
files/metody_pozyskiwania_substancji_leczniczych_0.pdf (dostęp: 02.09.2015).
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
57
Nakom, http://bazalekow.mp.pl/leki/item.html?item_id=38620 (dostęp: 06.09.2015).
Norepinephrine, http://pubchem.ncbi.nlm.nih.gov/compound/norepinephrine#section=3D-Conformer (dostęp: 02.09.2015).
Number (in Millions) of Civilian, Noninstitutionalized Persons with Diagnosed Diabetes,
United States, 1980–2011, http://www.cdc.gov/diabetes/statistics/prev/national/figpersons.htm (dostęp: 14.01.2015).
Parkinson Disease Overview, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK1223/ (dostęp:
06.09.2015).
Perindopril, https://www.nlm.nih.gov/medlineplus/druginfo/meds/a602017.html (dostęp: 01.09.2015).
Salmeterol, http://www.drugbank.ca/drugs/DB00938 (dostęp: 02.09.2015).
Testosterone cypionate, http://www.drugs.com/pro/testosterone-cypionate.html (dostęp:
06.09.2015
World’s 10 bestselling prescription drugs made $75bn last year, http://www.theguardian.
com/business/2014/mar/27/bestselling-prescription-drugs (dostęp: 12.08.2015).
http://e-dukacja.pl/courses/ciagle_miekkie_lek-z-komp/files/2_wstep.pdf (dostęp:
07.09.2015).
http://papaver.farmacja.cmuj.krakow.pl/vboard/kursy/S8138/212553 3386.pdf. (dostęp:
02.09.2015).
http://tsl.wum.edu.pl/sites/tsl.wum.edu.pl/files/metody_pozyskiwania_substancji_leczniczych_0.pdf (dostęp: 02.09.2015).
http://www.bayer.com/en/sustainabilitystrategy.aspx (dostęp: 1.09.2015).
http://www.bionovo.pl/produkty-242-246-s2.html (dostęp: 06.09.2015).
http://www.ema.europa.eu/docs/en_GB/document_library/EPAR_Product_Information/human/000481/WC500050870.pdf (dostęp: 12.08.2015).
http://www.euractiv.pl/gospodarka/artykul/po-miliarda-euro-kar-za-ustawianie-rynku-farmaceutykow-005931 (dostęp: 01.09.2015).
http://www.forbes.pl/ke-nalozyla-427-7-mln-euro-kary-na-firmy-farmaceutyczne,artykuly,179544,1,1.html (dostęp: 01.09.2015).
http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.html (dostęp: 09.08.2015).
http://www.gsk.com.pl/praca/nasza-kultura-i-wartosci.html (dostęp: 21.08.2015).
http://www.gsk.com/en-gb/investors/investing-in-gsk/our-strategy/ (dostęp: 21.08.2015).
http://www.isixsigma.com/dictionary/defects-per-million-opportunities-dpmo/ (dostęp:
09.08.2015).
http://www.jagiellonskiecentruminnowacji.pl/pl,articles,lsp,chemia,199.html (dostęp:
02.09.2015).
http://www.merckgroup.com/en/company/mission_statement_values_strategy/strategy.
html (dostęp: 01.09.2015).
http://www.merck-performance-materials.com/en/index.html (dostęp: 01.09.2015).
http://www.mindtools.com/critpath.html (dostęp: 28.08.2015).
http://www.onboard.pl/data/file/pdf/raport_jak_cie_widza_tak_cie_pisza.pdf (dostęp:
02.09.2015).
http://www.polpharma.pl/firma/dofinansowanie-z-ue/ (dostęp: 21.08.2015).
http://www.researchgate.net/publication/272885551 (dostęp: 01.09.2015).
http://www.skarbiec.biz/prawo/prawnik-radzi/02_05_13.htm (dostęp: 07.09.2015).
58
Dominik Bartyński
http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs297/en/ (dostęp: 14.01.2015).
https://pharma.bayer.com/en/research-and-development/news/bayer-schering-pharma-and-oncomed-pharmaceuticals-enter-strategic-alliance-to-develop-anti-cancerstem-cell-therapeutics.php (dostęp: 30.08.2015).
https://support.office.com/pl-pl/article/Przewodnik-po-zarz%C4%85dzaniu-projektami-ad8c7625-fa14-4e36-9a83-c6af33097662?ui=pl-PL&rs=pl-PL&ad=PL (dostęp:
30.08.2015).
https://web.archive.org/web/20051106025733/http://www.motorola.com/content/0,,3079,00.html (dostęp: 09.08.2015).
http://bazalekow.mp.pl/leki/item.html?item_id=37309 (dostęp: 06.09.2015).
http://bazalekow.mp.pl/leki/item.html?item_id=38620 (dostęp: 06.09.2015).
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0041008X8290285X (dostęp:
06.09.2015).
http://www.drugbank.ca/drugs/DB00190 (dostęp: 06.09.2015).
WYKORZYSTANIE WYBRANYCH METOD ZARZĄDZANIA
W ETAPACH INICJUJĄCYCH PRODUKCJĘ LEKÓW
Streszczenie
Celem niniejszej pracy dyplomowej było przedstawienie najbardziej istotnych – z punktu
widzenia przemysłu farmaceutycznego, a dokładniej etapów poprzedzających produkcję
leków – zagadnień z zakresu zarządzania, jakimi są: otoczenie oraz strategia organizacji, planowanie i projektowanie leku. Istotnym bodźcem do napisania pracy były wnioski
płynące z analizy kompetencji absolwentów wydziałów medycznych i chemicznych, na
podstawie danych zawartych w programach kształcenia na tych wydziałach. Treść pracy
podejmuje próbę uzupełnienia braków w wykształceniu przyszłych (również obecnych)
pracowników organizacji powiązanych z produkcją leków w zakresie zarządzania.
W rozdziale teoretycznym pracy omówiono następujące zagadnienia, koncepcje, metody,
modele i narzędzia zarządzania: analiza PEST, analiza interesariuszy, model pięciu sił Portera, metoda scenariuszowa w sporządzaniu strategii organizacji, model 7S McKinseya,
koncepcja CSR i MBO, cykl PDCA, pojęcie TQM, diagram Ishikawy, metoda Six Sigma
wraz z DPMO, plan etapu, plan nadzwyczajny, plan projektu, dziennik projektu, plan wykonalności, analiza i ocena ryzyka, WBS oraz metoda PERT – wprowadzając czytelnika
w środowisko zarządzania, a zwłaszcza w określone w celach pracy jego obszary.
W rozdziale praktycznym opisano zastosowanie wybranych metod, modeli i narzędzi
znanych z części teoretycznej pracy, w prawdziwych i hipotetycznych sytuacjach powiązanych z omawianą branżą. Z wykorzystaniem metody PEST przeanalizowano poszczególne segmenty makrootoczenia, wykazując główne trendy na rynku światowym,
Unii Europejskiej i Polski. Model pięciu sił Portera posłużył do przeanalizowania rynku konkurencyjnego hipotetycznej firmy, skupiającej swe działania na produkcji leków
generycznych. Analiza interesariuszy, wzbogacona o zintegrowaną macierz, pomogła
wskazać najważniejsze podmioty w niechlubnym kroku strategicznym firmy Servier.
Dokonanie analizy strategii trzech przodujących na świecie firm farmaceutycznych
wykazało, iż istotna część ich założeń pokrywa się, jednoznacznie wskazując na implementację CSR w swą długofalową działalność. W celu zwiększenia jakości prototy-
Wykorzystanie wybranych metod zarządzania…
59
pu produktu leczniczego zastosowano cykl PDCA i diagram Ishikawy na przykładzie
Salmeterolu. Na potrzeby doprecyzowywania założeń projektu i dostarczanego przezeń
produktu sporządzono Opis produktu wg. metodyki PRINCE2 oraz plan wykonalności, na przykładzie kolejno: cypionatu testosteronu i lewodopy z benserazydem. Metoda
PERT i plan projektu posłużyły do oszacowania czasu potrzebnego na realizację badań
przedklinicznych i klinicznych, nieodzownych w procesie planowania ostatecznej formy leku. Praca jest bogata w liczne wnioski autora co do zastosowanych rozwiązań,
ułatwiając czytelnikowi zrozumienie słuszności ich praktycznego wprowadzania do
przemysłu leków.
THE USE OF SELECTED MANAGEMENT PRACTICES IN
THE INITIATING STAGES OF DRUGS PRODUCTION
Summary
The aim of the thesis was to present the most relevant – from the point of view of the
pharmaceutical industry, management methods related to the prior stages of drugs production, which are: environment and organizational strategy, planning and designing the
drug. An important stimulus for writing this thesis were the conclusions of the analysis of
the competence of graduates of medical and chemical divisions, based on data contained
in those education programs. The content of the work attempts to fill the education gaps
(especially in management) of future (current also) employees of the organizations associated with the pharmaceutical industry.
The theoretical chapter discusses the following topics, concepts, methods, models and
management tools: PEST analysis, stakeholder analysis, Porter five forces analysis, scenario method in the preparation of the organization’s strategy, 7S McKinsey’s model, CSR
and MBO conceptions, PDCA, the concept of TQM, Ishikawa diagram, the method of Six
Sigma used with DPMO, the project plan, the extraordinary project plan, diary project
plan, feasibility plan and risk assessment, WBS and the PERT method – introducing the
reader to the management environment, especially to the areas specified in the thesis aim.
The practical chapter’s content uses selected methods, models and tools known from the
theoretical part of the thesis, with examples of real and hypothetical situations related to
the discussed industry. Using the PEST method, the author has analyzed the various segments of the macro-environment, showing the main trends on the world, EU and Polish
markets. Porter five forces model was used to analyze a hypothetical competitive market
for the company focusing its activities on the production of generic drugs. Stakeholder
analysis, enriched with integrated matrix helped to identify the most important stakeholders in the infamous strategic step done by Servier. An analysis of the three strategies
related to the world’s leading pharmaceutical companies showed that a significant part of
their objectives overlap, clearly pointing to the implementation of CSR in their long-term
business. In order to increase the quality of the medicinal product prototype, the author
has used PDCA cycle and Ishikawa diagram on the example of Salmeterol. For the purpose
of clarification the objectives of the project and to deliver a clearly defined product, the
author has used the Product Description (PRINCE2 document) and feasibility plan on the
following examples: testosterone cypionate and levodopa benserazide. PERT method and
project plan were used to estimate the time required to implement preclinical and clinical
60
Dominik Bartyński
trials, indispensable in planning the final form of the drug. The thesis is rich in numerous
applications, related to suggested management solutions to the discussed industry, making it easier for the reader to understand the rightness of their practical introduction.
Dawid BRONISZEWSKI
Analiza pozycji rynkowej marki Play
na rynku telefonii komórkowej
Wstęp
Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa określa, jak silna jest firma na tle swojej
konkurencji. Kształtuje się ona poprzez wiele czynników związanych z charakterystyką danego rynku, mających na nią wpływ w bliższej bądź dalszej perspektywie czasowej. Przedsiębiorstwo pretendujące do posiadania wysokiej i stabilnej
pozycji na rynku powinno prowadzić działania mające na celu wyróżnienie się
spośród konkurentów.
Marka Play jest niezwykle ciekawym przykładem firmy do omówienia z perspektywy pozycji rynkowej. W 2007 roku, kiedy rozpoczynała swoją działalność,
na polskim rynku telefonii komórkowej istniały wielkie firmy: Era, Orange i Plus.
Ten typowy oligopol, określany w środowisku branżowym jako „wielka trójka”,
ostrożnie konkurował ze sobą, nie pozwalając na drastyczne spadki cen usług.
Istniały też wtedy inne sieci komórkowe, jednak nie posiadały one swojej infrastruktury, tylko dzierżawiły ją od swoich konkurentów. Żadna z nich nie osiągnęła znaczącej pozycji na rynku. Aby powstała nowa firma, działająca za pomocą
własnych nadajników, trzeba było pokonać bardzo duże bariery wejścia w postaci
odpowiednich pozwoleń oraz gigantycznych nakładów finansowych na budowę
sieci. Udało się to spółce P4, która działa do dzisiaj pod marką Play. Mimo że
mało kto wierzył w tak wielki sukces nowego operatora, spółka ma już 12,7 mln
klientów1. Baza ta stale się powiększa, głównie dzięki numerom przenoszonym od
konkurencji.
Celem pracy jest opis i analiza pozycji rynkowej sieci komórkowej Play. Do
jego spełnienia użyta została metoda analizy danych zastanych.
W pracy zostały wykorzystane dane odzwierciedlające stan na czerwiec 2015
roku.
12,7 mln klientów wybrało Play – komunikat prasowy, http://www.blogplay.pl/2015/05/127-mln-klientow-wybralo-play-komunikat-prasowy/ (dostęp: 27.05.2015).
1
62
Dawid Broniszewski
Pierwszy rozdział poświęcony jest ogólnie rynkowi telefonii komórkowej
w Polsce. Przedstawiono w nim: podstawowe pojęcia, charakterystykę rynku oraz
opis największych operatorów. W rozdziale drugim została przedstawiona analiza danych statystycznych umożliwiających określenie oraz ocenę pozycji konkurencyjnej. Rozdział trzeci zawiera subiektywne opinie odnośnie rzeczy mających
wpływ na wykazaną pozycję rynkową. W rozdziale czwartym przedstawione zostały przewidywania na przyszłość.
1. Rynek telefonii komórkowej w Polsce
Telefonia komórkowa jest jedną ze składowych usług telekomunikacyjnych.
„Usługa telekomunikacyjna to usługa, która polega przede wszystkim na przekazywaniu sygnałów w sieci telekomunikacyjnej. Siecią telekomunikacyjną są
systemy transmisyjne oraz różnego rodzaju urządzenia, m.in. przekierowujące,
a także inne zasoby, które umożliwiają nadawanie, odbiór lub transmisję sygnałów za pomocą przewodów, fal radiowych, optycznych lub innych środków
wykorzystujących energię elektromagnetyczną, niezależnie od ich rodzaju. Za
usługę telekomunikacyjną można więc uznać zwykłe połączenia telefoniczne, zarówno odbieranie ich, jak i wykonywanie, oraz usługi dostępu do Internetu czy
sieci kablowych. Natomiast nie jest nią usługa poczty elektronicznej”2. Jednostką
nadzorującą rynek telekomunikacyjny w Polsce jest Urząd Komunikacji Elektronicznej (w skrócie UKE). Instytucja ta reguluje wszelkie kwestie prawne związane
z działalnością przedsiębiorstw. Zajmuje się także wydawaniem pozwoleń oraz
rozstrzyganiem przetargów umożliwiających rezerwacje częstotliwości cyfrowych
koniecznych do prowadzenia usług.
Operatorzy komórkowi świadczą usługi polegające na komunikacji bezprzewodowej, takie jak rozmowy, wiadomości tekstowe i dostęp mobilny do Internetu. Istnieją dwa systemy rozliczeń: prepaid3 oraz postpaid4. Prepaid jest to usługa
przedpłacona. Użytkownik najpierw doładowuje swoje konto o wybraną kwotę,
a następnie może wykorzystać zgromadzone środki na różne usługi zgodnie z odpowiadającym cennikiem. System ten charakteryzuje się brakiem zobowiązań
terminowych. Nie trzeba mieć podpisanej umowy, co wiąże się z brakiem konsekwencji w przypadku rezygnacji z usług. Postpaid jest odwrotnością przedpłaconego systemu rozliczeń. Charakteryzuje się tym, że najpierw dokonywana jest
płatność za usługi w formie abonamentu. Wpłata jest zamieniana na pakiet usług
do wykorzystania. Do rozliczania w takiej formie wymagane jest podpisanie zobo Usługa telekomunikacyjna, http://www.infor.pl/prawo/prawa-konsumenta/konsument-telekomunikacja/685253,Usluga-telekomunikacyjna.html (dostęp: 30.05.2015).
3
Usługa pre-paid, http://www.infor.pl/prawo/prawa-konsumenta/konsument-telekomunikacja/685461,Usluga-prepaid.html (dostęp: 22.06.2015).
4
Postpaid, https://pl.wikipedia.org/wiki/Postpaid (dostęp: 22.06.2015).
2
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
63
wiązania terminowego, do którego można otrzymać od operatora nowe urządzenie. Rachunki wystawiane są raz na miesiąc. Jeśli przekroczymy otrzymany pakiet
usług, to po prostu zostanie to doliczone do faktury, odwrotnie niż w przypadku
prepaid, gdzie dostęp do usług zostanie zablokowany do momentu doładowania
konta. Rezygnacja z umowy w trakcie jej obowiązywania wiąże się z opłaceniem
wysokiej kary. Ciekawostką w systemach rozliczeń jest tzw. mix, który łączy w sobie cechy prepaid i postpaid. Nie ma w nim faktur – trzeba dokonywać doładowań
konta, aby korzystać z usług, jednak w umowie z operatorem jest określona liczba
oraz minimalna miesięczna kwota doładowania. Mix powstał w odpowiedzi na
zapotrzebowanie klientów, którzy nie chcieli płacić rachunków, a jednocześnie
oczekiwali od operatora urządzenia za regularne korzystanie z usług. Z uwagi na
konieczność podpisania umowy w statystykach mix jest klasyfikowany jako postpaid.
Pod względem technicznym operatorzy komórkowi dzielą się na5:
– infrastrukturalnych – posiadających własną infrastrukturę techniczną (nadajniki) pozwalającą świadczyć usługi,
– wirtualnych – świadczących usługi dzięki nadajnikom operatorów infrastrukturalnych.
Przykładem operatorów wirtualnych w Polsce są takie marki jak Virgin Mobile, Lycamobile, MNI Telecom, FM Group. Nie są to jednak firmy liczące się
na rynku. Według danych statystycznych z końca 2014 roku operatorzy wirtualni łącznie pod względem liczby aktywnych kart SIM mieli udział na poziomie
0,95%6. Tak więc ponad 99% rynku należy do operatorów infrastrukturalnych.
Z uwagi na to w dalszej części moja praca skupia się wyłącznie na nich.
Obecnie na rynku swoje usługi oferują następujący operatorzy infrastrukturalni:
–T-Mobile7. Najstarszy operator komórkowy na polskim rynku. Rozpoczął
działalność 16.09.1996 r. Do roku 2001 działał pod nazwą Era GSM. Nazwa ta
została później skrócona do zwykłego Era. 5 czerwca 2011 roku marka przeszła rebranding. Zmieniona została cała identyfikacja wizualna oraz nazwa.
Było to związane z jej współwłaścicielem – niemiecką grupą Deutsche Telekom, która obecnie jest jedynym właścicielem spółki i tym samym ujednoliciła nazewnictwo ze swoją marką działającą na rynku globalnym.
–Orange8. Komercyjnie wystartował 01.03.1998 r. Firma działała wtedy pod
nazwą Idea. We wrześniu 2005 roku przeszła rebranding i zmieniła nazwę na
Orange. Podobnie jak w przypadku Ery, było to spowodowane większościowym akcjonariuszem, firmą France Télécom, która kilka lat wcześniej stała się
Sieci komórkowe w Polsce, http://super-sim.pl/sieci-komorkowe-w-Polsce (dostęp: 22.06.2015).
Pełny obraz polskiego rynku kart SIM w 2014 roku, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w-2014-roku,2,3,32792.html (dostęp: 30.05.2015).
7
O firmie, http://firma.t-mobile.pl/pl/o-firmie/ (dostęp: 22.06.2015).
8
Orange Polska, http://www.orange.pl/orange_polska.phtml (dostęp: 22.06.2015).
5
6
64
Dawid Broniszewski
posiadaczem ponad połowy akcji Idei i zmieniła jej nazwę na taką, pod którą
działa na rynku globalnym. Częścią Orange stał się także największy operator
stacjonarny w Polsce – Telekomunikacja Polska, której nazwa także została
zmieniona. Obecnie, pod wspólnym szyldem, operator świadczy usługi nie
tylko mobilnej telefonii i dostępu do Internetu, ale także, jako jedyny, działające na łączach stacjonarnych.
–Plus9. Swoją działalność rozpoczął 01.10.1996 r. Jest więc o kilka tygodni krócej na rynku od T-Mobile. Firma została utworzona w 1995 r. przez 10 akcjonariuszy, wśród których znajdowały się 2 firmy zagraniczne i 8 polskich.
Przez długi czas pojawiały się spekulacje o rebrandingu marki na Vodafone
– operatora telekomunikacyjnego działającego na rynku globalnym, który
posiadał udziały w firmie. Ostatecznie jednak całość akcji została wykupiona
w 2011 roku przez cypryjską spółkę, którą kontroluje Zygmunt Solorz-Żak,
polski przedsiębiorca, będący m.in. właścicielem telewizji Polsat.
–Play10. Najmłodszy operator infrastrukturalny w Polsce. Działa od 16.03.2007 r.
Początkowo jego akcjonariuszem była Netia – jeden z głównych konkurentów
ówczesnej Telekomunikacji Polskiej na rynku usług stacjonarnych. Akcje te
zostały jednak sprzedane i obecnie właścicielami marki są zagraniczne firmy Novator oraz Olympia Development. Zasięgiem swoich nadajników nie
obejmuje całego obszaru Polski, jednak jako jedyny w Polsce oferuje zasięg
połączony z infrastrukturą pozostałych 3 operatorów. W trakcie użytkowania
telefon loguje się do sieci, której sygnał jest najlepszy. Użytkownicy mogą także samodzielnie zdecydować o wyborze zasięgu poprzez ustawienia telefonu.
Usługa ta nie dotyczy umów zawartych jako mobilny dostęp do Internetu,
gdzie zasięg obejmuje tylko nadajniki własne operatora. W ramach wejścia na
rynek, Play został uprzywilejowany przez UKE wyższymi stawkami w rozliczaniu połączeń między operatorami. Miało to wspomóc nową markę w walce o zdobycie jak najlepszej pozycji rynkowej, co sprzyjało rozwojowi rynku
i spadkowi cen. Jego konkurenci płacili za każde połączenie na konto Play
wielokrotnie więcej, niż Play musiał płacić w przypadku połączeń do innych
sieci. Różnica ta została przeniesiona na konsumentów, co odbiło się z początku nawet kilkukrotnie wyższymi kosztami za minutę połączenia. W 2013 roku
różnica ta została zniesiona.
W raportach rynkowych wydawanych przez UKE jako operator infrastrukturalny klasyfikowana jest także firma Mobyland założona w 2007 roku. Posiada
ona jednak zasięg tylko w niektórych większych miejscowościach i skupia się na
dostępie do Internetu, w związku z czym jej analiza została pominięta.
Polkomtel, http://www.polkomtel.com.pl/ (dostęp: 22.06.2015).
P4, http://p4.play.pl/ (dostęp: 22.06.2015).
9
10
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
65
2. Analiza pozycji rynkowej marki Play
2.1.Karty SIM
Jednym ze wskaźników umożliwiających ocenę pozycji rynkowej na rynku
telefonii komórkowej jest liczba aktywowanych kart SIM. Na jej podstawie można
określić wielkość rynku, a co za tym idzie – udział każdego operatora. Aktywowana karta to taka, z której chociaż raz zostało zainicjowane połączenie. Operatorzy
usuwają ze swojej bazy karty, które zostały aktywowane i nie są już użytkowane,
jednak każdy robi to według własnych kryteriów w nieokreślonych odstępach
czasowych. Można więc podejrzewać, że podawane przez nich liczby nie oddają
w pełni rzeczywistości, jednakże skala błędu nie jest duża.
Po pierwszym kwartale 2015 roku w Polsce było 58,4 mln aktywnych kart
SIM11, z czego 57,7 mln należało do operatorów infrastrukturalnych. Ważną informacją przy okazji tej liczby jest wskaźnik penetracji, który wyniósł 151,86%12.
Oznacza on, że rynek ten jest bardzo nasycony, bowiem przeciętny Polak posiada
średnio półtorej karty SIM. W praktyce duża część Polaków ma po prostu kilka
kart z różnymi numerami telefonów, co może wskazywać chociażby na telefon
służbowy.
Liczba aktywowanych kart SIM w mln
18
16
0.016
0.016
0.014
14
0.013
12
10
8
6
4
2
0
T-Mobile
Orange
Plus
Play
Rys. 1. Liczba aktywowanych kart SIM w Polsce wśród
operatorów infrastrukturalnych za 1 kwartał 2015 r.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 1Q2015, http://
www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html
(dostęp: 10.06.2015).
W powyższym zestawieniu widać aktualny rozkład aktywnych kart SIM po
pierwszym kwartale 2015 roku. Liderem rynku jest T-Mobile z liczbą 15,794 mln.
Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 1Q2015, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html (dostęp: 10.06.2015).
12
Ibidem.
11
66
Dawid Broniszewski
Nieco gorszy wynik zanotował Orange – 15,518 mln, a więc 276 tys. mniej. Miejsce
trzecie należy do sieci Plus – 13,688 mln. Na ostatnim miejscu znajduje się Play,
który zgromadził 12,685 mln kart. Wykres pokazuje, że nie ma obecnie firmy,
której można by przypisać miano samodzielnego lidera rynku. Różnica pomiędzy
T-Mobile i Orange jest bardzo niewielka, natomiast marki te mają już dużo większą przewagę nad swoimi pozostałymi konkurentami. Wprawdzie Play wypada
tutaj najgorzej i do najlepszego wyniku traci ponad 3,1 mln, ale strata do sieci
Plus w postaci niewiele ponad miliona sztuk nie wydaje się już tak duża. Nie jest
to wynik pozwalający określić czwartą pozycję jako przegraną w walce o klientów.
Wręcz przeciwnie. Biorąc pod uwagę datę wejścia na rynek każdego z operatorów,
trzeba przyznać, że najmłodszy z nich wypracował w 8 lat bardzo wysoki wynik,
którego może pozazdrościć każda firma wchodząca na tak nasycony rynek.
Poniższy wykres na rysunku 2 prezentuje, jak zmieniała się liczba kart poszczególnych operatorów na przestrzeni kilku ostatnich lat. Uwzględnia przy tym
wzrastającą ogólną liczbę SIM na rynku wśród 4 największych operatorów. Dzięki
niemu można precyzyjniej określić pozycję Play, prognozując tendencje na przyszłość.
60
55
Liczba kart SIM ogółem (w mln)
50
45
0.007
0.012
12,685
0.014
0.014
0.014
13,688
0.015
0.015
0.016
15,518
0.003
0.005
0.014
0.014
0.014
0.014
0.015
0.014
0.013
0.014
0.016
0.016
0.016
15,794
2009
2010
2011
2012
2013
2014
1Q2015
40
35
0.011
0.009
0.014
Play
Plus
30
25
20
Orange
15
10
5
T-Mobile
0
Rys. 2. Liczba kart SIM operatorów infrastrukturalnych 2009 – 1Q2015
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Wstępny obraz polskiego rynku kart SIM po 4Q2009,
Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 4Q2010, Pełny obraz polskiego rynku kart SIM
w 2011 roku, Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 4Q2012, Pełny obraz polskiego rynku kart
SIM po 2013 roku, Pełny obraz polskiego rynku kart SIM w 2014 roku, Pełny obraz polskiego rynku
kart SIM po 1Q2015, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/wstepny-obraz-polskiego-rynku-kartsim-po-4q2009,2,3,17422.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2010,2,3,20828.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/raport-pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w-2011-roku,2,3,24631.html,
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/
pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2012,2,3,27788.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-2013-roku,2,3,30135.html, http://www.telepolis.
pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w-2014-roku,2,3,32792.html, http://www.
67
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html
stęp: 10.06.2015).
(do-
W 2009 roku sieć Plus mogła pochwalić się największą liczbą kart SIM w wysokości 14,039 mln. Za nią był Orange (13,714 mln), a następnie T-Mobile (13,500
mln). Różnice ilościowe między trójką największych operatorów były zdecydowanie mniejsze, niż są teraz, i wynosiły około 0,5 mln. Play jako firma, która niedawno weszła na rynek, zdecydowanie odstawała swoim wynikiem z liczbą 3,447 mln
aktywowanych kart. Jednak patrząc po kolei na następne lata, pierwszą bardzo
istotną rzeczą zwracającą uwagę jest fenomenalny wzrost sieci Play. Liczba kart od
2009 roku wzrosła o ponad 9,2 mln. Takiego wyniku nie zanotował żaden z pozostałych operatorów. T-Mobile w tym samym okresie zwiększył swoją bazę o blisko 2,3 mln, Orange o 1,8 mln, a Plus zmniejszył o 0,35 mln. Jednocześnie Play,
jako jedyny, zanotował systematyczny wzrost w każdym roku, zwiększając swój
procentowy udział w rynku. Pozostałe firmy notowały rok do roku wzrosty lub
spadki bazy kart. Największy wynik ogółem osiągnął T-Mobile, który na koniec
2012 roku posiadał ich 16,04 mln. Wpływ na to wydaje się mieć przeprowadzony
rok wcześniej rebranding marki, co jednoznacznie wskazuje, że działania z nim
związane odniosły sukces, a nowa marka skutecznie zadomowiła się na polskim
rynku, zastępując swoją poprzedniczkę. Jednak w 2013 roku T-Mobile zanotował
spadek o 0,5 mln i od tego czasu Orange wyraźnie dogania największego operatora. Zagadką pozostaje postawa marki Plus. Operator ten, jako jedyny, odnotował
spadek i zajmuje obecnie 3 miejsce na rynku, podczas gdy w 2009 roku był jego
liderem. Co ciekawe, liczba jego kart SIM w tym okresie w porównaniu do konkurentów nie zmieniła się znacząco. Jednak w odniesieniu do całego rynku, który
w międzyczasie zwiększył się o blisko 13 mln kart, jego udział spadł z 31,41%
w 2009 roku do 23,73% w pierwszym kwartale 2015 r.
Tabela 1. Udział procentowy aktywnych kart SIM operatorów
infrastrukturalnych w latach 2009–2015
Rok
Suma (mln)
T-Mobile
Orange
Plus
Play
2009
44,700
30,20%
30,68%
31,41%
7,71%
2010
46,493
28,52%
30,83%
29,55%
11,10%
2011
49,892
28,38%
29,38%
28,05%
14,19%
2012
53,474
30,00%
27,85%
25,88%
16,27%
2013
55,778
27,90%
27,47%
25,31%
19,31%
2014
57,383
27,36%
27,25%
23,97%
21,41%
1Q2015
57,685
27,38%
26,90%
23,73%
21,99%
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Wstępny obraz polskiego rynku kart SIM po 4Q2009,
Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 4Q2010, Pełny obraz polskiego rynku kart SIM w 2011
roku, Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 4Q2012, Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po
68
Dawid Broniszewski
2013 roku, Pełny obraz polskiego rynku kart SIM w 2014 roku, Pełny obraz polskiego rynku kart
SIM po 1Q2015, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/wstepny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2009,2,3,17422.html,
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2010,2,3,20828.html,
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/raport-pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w-2011-roku,2,3,24631.html,
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/
pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2012,2,3,27788.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-2013-roku,2,3,30135.html, http://www.telepolis.
pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w-2014-roku,2,3,32792.html, http://www.
telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html (dostęp: 10.06.2015).
Dla porównania udział Play w 2009 roku wynosił 7,71%, a teraz jego wartość
to 21,99%. Mając na uwadze powyższe dane, aktualna pozycja Play w niedługim
czasie może zostać poprawiona kosztem Plusa. Milion kart, jakie obecnie dzieli
tych dwóch operatorów, to liczba mniejsza niż wynosił przeciętny roczny wzrost
najmłodszego operatora od 2009 roku, podczas gdy Plus w ostatnich latach traci
klientów. Jeżeli Plus nie zmieni w najbliższym czasie swojej sytuacji, a Play utrzyma takie tempo wzrostu, to należy się spodziewać, że różnica w postaci 1 mln kart
zniknie w przeciągu najbliższego roku.
2.2.Struktura sposobu rozliczeń klientów
Wśród bazy kart SIM, jaką posiadają operatorzy, ważne jest rozróżnienie procentowe informujące, jak duża część z niej rozliczana jest w systemie postpaid,
a jak duża w prepaid. Z punktu widzenia firm telekomunikacyjnych idealna jest
jak największa przewaga płatności abonamentowej za usługi. Klienci rozliczani
w taki sposób, z uwagi na konieczność kontraktu terminowego, są mniej podatni
na spadające ceny usług, mają bowiem takie same warunki cenowe przez cały
okres zastrzeżony. Operatorzy często udostępniają możliwość zmiany warunków
umowy w trakcie trwania bez konieczności jej przedłużania, ale zawsze na większe zobowiązanie miesięczne, nigdy na odwrót. Co więcej ten system rozliczeń
wymaga comiesięcznej płatności, nawet jeśli się zupełnie nie korzysta z usług.
Karty prepaid natomiast dają swoim użytkownikom dużą swobodę. Z dnia na
dzień może pojawić się nowa, lepsza oferta i, z uwagi na brak umowy, można
z niej skorzystać od razu. Nie ma też konieczności korzystania z usług wybranego
operatora, bowiem obecnie można swój numer przenieść do innego usługodawcy.
Brak kontraktu pozwala na to nawet w 1 dzień bez żadnych konsekwencji, podczas gdy zerwanie umowy przed jej końcem wiąże się z opłaceniem kary umownej. Według danych UKE z 2012 roku 31% kart prepaid uznano za nieaktywne13.
Zostało przy tym przyjęte założenie, że nieaktywna karta to taka, z której w przeciągu ostatnich 3 miesięcy nie zostało wykonane żadne płatne połączenie. Ta część
spośród całości nie generuje więc przychodów.
Co trzecia karta prepaid leży w szufladzie, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/co-trzecia-karta-prepaid-lezy-w-szufladzie,2,3,26666.html (dostęp: 15.06.2015).
13
69
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
Tabela 2. Udział procentowy prepaid i postpaid wśród operatorów
infrastrukturalnych za okres 1Q2014 – 1Q2015
Plus
Orange
Play
T-Mobile
Okres
Postpaid
Prepaid
Postpaid
Prepaid
Postpaid
Prepaid
Postpaid
Prepaid
1Q 2015
58,36%
41,64%
49,79%
50,21%
48,34%
51,66%
42,95%
57,05%
4Q 2014
57,84%
42,16%
49,13%
50,87%
47,29%
52,71%
43,46%
56,54%
3Q 2014
56,38%
43,62%
48,32%
51,68%
46,30%
53,70%
43,81%
56,19%
2Q 2014
53,59%
46,41%
48,24%
51,76%
45,60%
54,40%
44,21%
55,79%
1Q 2014
52,97%
47,03%
47,81%
52,19%
45,00%
55,00%
44,38%
55,62%
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 1Q2014,
2Q2014, 3Q2014, 4Q2014, 1Q2015, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w-2014-roku,2,3,32792.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-3q2014,2,3,32059.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/
pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-2q2014,2,3,31333.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2014,2,3,30614.html (dostęp: 15.06.2015).
Najnowsze dane za pierwszy kwartał 2015 roku pokazują, że sieć Plus w swojej bazie klientów wykazuje się największym procentowym udziałem kart postpaid w wysokości 58,36%. Na drugim miejscu jest Orange z wynikiem 49,79%,
następnie Play (48,34%) oraz T-Mobile (42,95%). Sieć Plus w tym zestawieniu jest
zdecydowanym liderem, a T-Mobile zdecydowanie odstaje od konkurencji. Różnica pomiędzy wynikiem Plusa i T-Mobile to aż 15,41 punktów procentowych.
Orange i Play mają zbliżone rezultaty. Patrząc na dane za wszystkie kwartały 2014
roku, widać, jak liczby te zmieniały się na przestrzeni ostatnich miesięcy. Plus
poprawił swój wynik o 5,39 punktu procentowego, Play o 3,34, Orange o 1,98,
a T-Mobile jako jedyny pogorszył o 1,43.
Powyższe dane nie odnoszą się jednak do całości rynku, a jedynie do własnych baz operatorów. Dane odnośnie konkretnej liczby klientów w pierwszym
kwartale 2014 i 2015 roku prezentuje poniższa tabela.
Tabela 3. Liczba kart postpaid u operatorów infrastrukturalnych w 1Q2014 i 1Q2015
Liczba kart postpaid
na koniec 1Q2014
Liczba kart postpaid
na koniec 1Q2015
Wzrost
Plus
7 360 000
7 988 000
628 000
Orange
7 360 000
7 727 000
367 000
Play
4 924 000
6 132 000
1 208 000
T-Mobile
6 989 000
6 784 000
-205 000
Operator
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pełny obraz polskiego rynku kart SIM po 1Q2015, Pełny
obraz polskiego rynku kart SIM po 1Q2014, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-pol-
70
Dawid Broniszewski
skiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html,
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2014,2,3,30614.html (dostęp: 15.06.2015).
Wyniki te wskazują, że Plus posiada obecnie najwięcej klientów abonamentowych na rynku. Następny jest Orange, T-Mobile, a na końcu Play. Jednak to
ten ostatni operator zanotował największy przyrost kart postpaid w wysokości
1,208 mln w ciągu ostatniego roku. Jest to wynik niemal dwukrotnie lepszy od
drugiego pod tym względem Plusa, który bazę tę zwiększył o 628 tys., i ponad
trzykrotnie lepszy od Orange (wzrost o 367 tys.). T-Mobile, jako jedyny, zanotował spadek w wysokości 205 tys.
Wynik Play daje dużo do myślenia w prognozach na przyszłość. Operator ten
posiada obecnie najmniejszą bazę klientów ogółem oraz najmniejszą bazę klientów abonamentowych. Widać jednak, że jego tempo wzrostu jest zdecydowanie
lepsze od konkurencji. Zwiększa on nie tylko wyniki ilościowe w postaci rzeczywistej bazy kart, ale także jakościowe w udziale procentowym kart postpaid.
2.3.Przenośność numerów
Każdy użytkownik telefonu komórkowego w Polsce ma prawo zmienić swojego operatora komórkowego, zachowując swój dotychczasowy numer. Proces
ten określany jest skrótem MNP (z ang. Mobile Number Portability14). Nie był
on dostępny od początku istnienia telefonii komórkowej. W Polsce taka możliwość pojawiła się dopiero 13 stycznia 2006 roku15. Proces ten był wtedy skomplikowany i wymagał przynajmniej dwóch wizyt w salonie operatora. Najpierw
składany był wniosek o przeniesienie do obecnej sieci, a dopiero gdy zapadła odpowiednia decyzja (zależna od poprawności podanych danych), trzeba było ponownie odwiedzić punkt sprzedaży i podpisać umowę. Dodatkowo wiązało się to
z kosztami sięgającymi 100 zł. Play, jako pierwszy operator, uprościł tę procedurę
w 2009 roku16. Zlikwidował opłatę za przeniesienie oraz umożliwił załatwienie
wszelkich formalności podczas jednej wizyty. Od tej pory klienci od razu składają
wniosek o przeniesienie i podpisują umowę, a ponowna wizyta jest konieczna
tylko w przypadku błędnych danych. Te rozwiązania przejęli pozostali operatorzy
i obecnie wygląda to podobnie u każdego z nich.
Liczba przenoszonych numerów jest obecnie przede wszystkim wyznacznikiem atrakcyjności oferty danej firmy. Przy uproszczonych procedurach oraz braku dodatkowych kosztów nie ma nic bardziej przekonującego dla konsumenta niż
cena i idące za nią oszczędności. Choć trzeba mieć na uwadze, że są osoby, któCo oznacza skrót MNP? http://www.orange.pl/portal/map/map/faq_category?faq=3644645&cat=3644037&cat2=3644560 (dostęp: 16.06.2015).
15
O MNP słów kilka, http://www.telepolis.pl/artykuly/o-mnp-slow-kilka,3,3,703.html (dostęp:
16.06.2015).
16
Play: nie będzie opłat za przeniesienie numeru, http://media2.pl/telekomunikacja/49919-Playnie-bedzie-oplat-za-przeniesienie-numeru.html (dostęp: 16.06.2015).
14
71
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
rym bardziej zależy na innych aspektach, jak np. jakość usług czy obsługa klienta.
Z punktu widzenia oceny rynkowej statystyki takie są o tyle ciekawe, że nie ma na
nie wpływu liczba posiadanych klientów zdobytych przez lata. Można więc ocenić, który operator jest aktualnie najchętniej wybieranym wśród konsumentów.
Poniższa tabela zawiera dane na temat przenośności numerów wśród operatorów
za lata 2012–2014. Uwzględnia numery, które zostały przyjęte.
Tabela 4: Liczba numerów przenoszonych do operatorów za lata 2012–2014
2012
Operator
liczba
numerów
Play
Orange
2013
udział
liczba
numerów
803 800
64,10%
164 400
T-Mobile
Plus
6 500
Pozostali
Suma
2014
Suma
udział
liczba
numerów
udział
901 200
58,30%
800 600
51,10%
2 505 600
13,10%
317 800
20,60%
399 600
25,50%
881 800
155 600
12,40%
176 000
11,40%
176 400
11,30%
508 000
124 300
9,90%
139 000
9,00%
169 200
10,80%
432 500
0,50%
11 500
0,70%
21 200
1,40%
39 200
1 254 600
1 545 500
1 567 000
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pełny raport o przenośności numerów w roku 2012, 2013
oraz 2014, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2012-roku,2,3,27212.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w2013-roku,2,3,29721.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2014-roku,2,3,32344.html (dostęp: 16.06.2015).
Jak widać, liczba przenoszonych numerów ogółem z roku na rok wzrasta.
W 2012 roku było to 1,25 mln, rok później 1,54 mln, a w 2014 – 1,57 mln. Dynamika wzrostu z roku 2012 na 2013 była zdecydowanie większa niż z 2013 na
2014. Liderem we wszystkich latach był Play. Jego przewaga nad konkurencją
jest wręcz miażdżąca, gdyż udział w przenoszonych numerach wynosił od 64,1%
w 2012 roku do 51,1% w roku 2014. Operator przejmuje więc ponad połowę
klientów, którzy zmieniają swojego usługodawcę. Ilościowo dało to 803,8 tys. numerów w 2012 roku, 901,2 tys. w 2013 roku i 800,6 tys. w 2014 roku, łącznie ponad
2,5 mln. Jednak jego udział procentowy systematycznie spada. W przeciągu 3 lat
spadek wyniósł 13% i był największy spośród wszystkich firm.
Drugie miejsce w zestawieniu zajmuje Orange. Wynik tego operatora zasługuje na szczególną uwagę. W 2012 roku udział w przenoszonych numerach wynosił 13,1%, rok później było to już 20,6%, a w 2014 roku aż 25,5%. Udział w tym
okresie zwiększył się więc niemal dwukrotnie i jest to jedyny taki duży wzrost
w zestawieniu. Złożyło się na to 881,8 tys. przeniesionych numerów, a więc mimo
wszystko niemal trzykrotnie mniej niż przejął Play. Plus również zwiększył swój
udział z 9,9% w 2012 roku do 10,8% w 2014, jednak był to symboliczny wzrost,
w dodatku poprzedzony spadkiem do 9% w 2013 roku. T-Mobile w tym samym
72
Dawid Broniszewski
okresie zanotował spadek udziału z 12,4% do 11,3%. Daje to trzecie miejsce, ale
z przewagą zaledwie 0,5% nad Plusem.
Odwrotnością zestawienia przyjętych numerów jest zestawienie numerów
oddanych. Daje ono odpowiedź na pytanie, od kogo najczęściej odchodzą klienci.
Liczby te sumarycznie są identyczne jak w zestawieniu przyjętych telefonów.
Tabela 5. Liczba numerów oddanych przez operatorów za lata 2012–2014
2012
Operator
liczba
numerów
2013
udział
liczba
numerów
2014
udział
liczba
numerów
udział
Suma
Play
72 500
5,80%
140 100
9,10%
210 100
13,40%
422 700
Orange
412 400
32,90%
452 700
29,30%
446 700
28,50%
1 311 800
T-Mobile
372 900
29,70%
502 300
32,50%
413 100
26,40%
1 288 300
Plus
386 200
30,80%
429 200
27,80%
468 100
29,90%
1 283 500
Pozostali
10 600
0,80%
21 200
1,40%
29 000
1,90%
60 800
Suma
1 254 600
1 545 500
1 567 000
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pełny raport o przenośności numerów w roku 2012, 2013
oraz 2014, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2012-roku,2,3,27212.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w2013-roku,2,3,29721.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2014-roku,2,3,32344.html (dostęp: 16.06.2015).
Najmniej numerów zostało oddanych przez Play, a więc równolegle w obydwu zestawieniach operator ten odnotował najlepszy wynik. Udział wyniósł 5,8%
w roku 2012, 9,1% w 2013 i 13,4% w 2014. Suma oddanych numerów wyniosła
422,7 tys. Jest to ponad trzykrotnie mniej, niż oddał drugi w zestawieniu Plus.
Widać jednak po raz kolejny negatywną tendencję. Procentowy udział zmalał ponad dwukrotnie, a liczbowy niemal trzykrotnie. Wydaje się to być jednak dość
naturalne z racji dużego wzrostu bazy klientów w tym okresie. Im więcej dana
firma posiada klientów, tym więcej automatycznie będzie miała osób skłonnych
do zmiany operatora.
Najwięcej numerów oddał Orange. W 2012 roku było ich 412,4 tys., rok później liczba ta zwiększyła się do 452,7 tys., po czym spadła do 446,7 tys. w roku
2013. Sumarycznie dało to 1,31 mln straconych numerów. Procentowo jednak,
w odniesieniu do całego rynku, udział operatora spadł z 32,9% w 2012 roku do
28,5% w roku 2014. Jest to kolejny pozytywny trend Orange w przenoszeniu numerów i jednocześnie największy procentowy spadek. Nieco lepiej pod względem udziału wypadł T-Mobile, który miał w analogicznym okresie wynik na poziomie 29,7%, 32,5% i 26,4% i oddał w sumie 1,29 mln numerów. Najgorszy dla
tej firmy był zdecydowanie rok 2013, w którym miał najsłabszy wynik w całym
zestawieniu. Jednak w następnym roku zdołał znacząco poprawić rezultat i ob-
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
73
niżyć procentowy udział do poziomu mniejszego niż w roku 2012, co pozwoliło
na zajęcie drugiego miejsca. Lepszy wynik w oddanych numerach ma Plus, ale
ponownie jest on bardzo podobny do T-Mobile, bowiem jest mniejszy o zaledwie 4,8 tys. Jednak udziałem w roku 2014 operator ten uzyskał najgorszy rezultat
w postaci 29,9%, który był gorszy niż rok wcześniej (27,8%) oraz nieco lepszy niż
w 2012 roku (30,8%).
Liczba numerów przyjętych oraz oddanych przez operatorów pozwala na
stworzenie bilansu. Daje on odpowiedź na pytanie, która firma zyskuje najwięcej dzięki procesowi MNP, bowiem pokazuje, jak zwiększyła bądź zmniejszyła się
liczba numerów posiadanych przez operatorów. Wykres na rysunku 3 przedstawia zbilansowane dane.
Bilans przenoszonych numerów
800000,0
600000,0
400000,0
200000,0
,0
-200000,0
-400000,0
2012
2013
2014
Play
731300,0
761100,0
590500,0
Orange
-217300,0
-134900,0
-47100,0
T-Mobile
-248000,0
-326600,0
-236700,0
Plus
-261900,0
-290200,0
-298900,0
Rys. 3. Bilans przenoszonych numerów
w latach 2012–2014 wśród operatorów infrastrukturalnych
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pełny raport o przenośności numerów w roku 2012, 2013
oraz 2014, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2012-roku,2,3,27212.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w2013-roku,2,3,29721.html, http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2014-roku,2,3,32344.html (dostęp: 16.06.2015).
Zestawienie graficzne w sposób bezlitosny ukazuje przewagę, jaką sieć Play
ma nad swoimi konkurentami. Operator ten w każdym roku zanotował dodatni
bilans numerów przenoszonych z bardzo wysokimi wynikami, wynoszącymi od
590 do 761 tys. Żaden z konkurentów nie uzyskał w okresie trzech ostatnich lat
wyniku dodatniego. Oznacza to, że Play przejmuje bardzo wyraźnie numery swoich większych konkurentów, powiększając ich kosztem swoją liczbę klientów. Dla
trzech największych operatorów lepiej by było, gdyby proces MNP nie istniał. Co
prawda w roku 2014 zbilansowana liczba numerów przenoszonych w Play była
ponad 170 tys. mniejsza niż rok wcześniej, jednak nie można obecnie stwierdzić,
że jest to systematyczny spadek.
74
Dawid Broniszewski
Orange zanotował w bilansie najmniejszy odpływ numerów. Jako jedyny
z roku na rok polepszał swój wynik. W 2012 stracił 217 tys., a w 2014 już tylko
47,1 tys. Pozytywny trend wykazuje, że rok 2015 może być pierwszym z wynikiem dodatnim. Odwrotną postawę wykazuje Plus, który z roku na rok traci coraz więcej numerów. T-Mobile natomiast w 2013 roku zanotował wyraźny wzrost
ujemnego wyniku, jednak w 2014 roku zdołał znacząco polepszyć swoją sytuację,
uzyskując wynik lepszy niż dwa lata wcześniej. Dało to także wynik lepszy od
Plusa i trzecie miejsce na rynku przenoszonych numerów.
2.4.Konkurencyjność cenowa
Ustalenie, który operator posiada najlepszą ofertę cenową, nie jest łatwe. Konsumenci różnią się od siebie wymaganiami dotyczącymi liczby wykonywanych
połączeń, SMS-ów, MMS-ów oraz wielkością transferu internetowego. Usługi te
można także zróżnicować na wykonywane w kraju oraz za granicą. Firmy oferują
wiele różnych wariantów taryfowych. Są one na ogół przygotowywane dla potrzeb danej grupy docelowej. Często jest tak, że jedna osoba odnajdzie najlepszą
ofertę dla siebie u zupełnie innego operatora niż osoba, której potrzeby są różne.
Dynamiczny rozwój rynku telekomunikacyjnego w Polsce w ostatnich latach spowodował, że taryfy są często aktualizowane i ceny się zmieniają. Porównanie ze
sobą usług jest bardzo czasochłonne, a wnioski z analizy mogą się szybko dezaktualizować.
Zadania podjął się jednak Urząd Komunikacji Elektronicznej, który w kwietniu 2013 roku wydał odpowiedni raport17 na ten temat. Porównał on ze sobą
atrakcyjność cenową taryf prepaid oraz postpaid wśród operatorów. Badania
obejmowały ceny aktualne na dzień 19.03.2013 r. Od tego czasu minęły już ponad
dwa lata, a oferta cenowa zdążyła się wielokrotnie zmienić. Jednak z uwagi na to,
że jest to jedyne tak duże badanie, w dodatku wykonane przez instytucję nadzorującą rynek telekomunikacyjny, warto poddać je ocenie. Cytując treść raportu: „Analizie poddane zostały oferty skierowane do nowych klientów, którzy nie
korzystali dotąd z usług danego operatora i nie przenoszą numeru z innej sieci.
Przyjęto następujące założenia ogólne, właściwe zarówno dla ofert abonamentowych (postpaid), jak i przedpłaconych (prepaid)”18:
– porównywano oferty, w których do abonamentu nie były dodawane żadne
urządzenia;
– w trakcie okresu porównawczego nie była dokonywana zmiana planu taryfowego ani systemu rozliczeń;
Analiza cen usług telefonii ruchomej w Polsce i krajach Unii Europejskiej, UKE, Warszawa, 2013,
http://uke.gov.pl/files/?id_plik=12805 (dostęp: 17.06.2015).
18
Ibidem.
17
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
75
– użytkownik nie korzystał z dodatkowych pakietów obniżających koszty. Wyjątek stanowiły oferty, w których było to konieczne do skorzystania z dostępnej taryfy;
– uwzględniane oferty były dostępne w punktach sprzedaży, sklepie internetowym oraz przez kanał telefoniczny.
Z opracowania wykluczone były oferty i promocje:
– oparte na systemie rozliczeń mix;
– których dostępność była ograniczona, np. poprzez wybrane punkty sprzedaży,
kody promocyjne otrzymane przez operatora, dedykowane dla klientów, którzy spełniali określone warunki (np. studenci), okolicznościowe;
– dające możliwość obniżenia kosztów w wybranych godzinach lub dniach tygodnia;
– bonusy za korzystanie z usług głosowych, jak np. darmowa minuta wychodząca za dwie minuty przychodzące;
– bonusy za doładowanie konta w określonym odstępie czasowym;
– pakiety usług umożliwiających obniżenie kosztów połączeń tylko do wybranych numerów lub o określonym limicie czasowym;
– promocje sprzedawane wraz z innymi usługami, włącznie z pakietami internetowymi, do których była doliczana dodatkowa opłata abonamentowa.
W celu porównania cen przygotowano cztery koszyki usług19. Każdy z nich
zakładał wykonanie określonej liczby połączeń głosowych, SMS-ów i MMS-ów
z podziałem na wewnątrzsieciowe (które zazwyczaj są tańsze) oraz wykonywane do innych operatorów. Nie obejmowały one korzystania z Internetu. Koszyk
pierwszy odzwierciedlał średnie miesięczne zużycie usług przez polskiego użytkownika telefonu komórkowego według danych przekazanych przez krajowych
operatorów. Kolejne koszyki były odzwierciedleniem niskiego, średniego oraz
wysokiego zużycia, wybrane z bazy OECD20. Zawartość koszyków wyglądała następująco:
– koszyk 1: 86 SMS, 0,5 MMS, 106 min. (10% krajowe stacjonarne, 62% wewnątrzsieciowe, 27% poza sieć, 1% międzynarodowe);
– koszyk 2: 33 SMS, 0,7 MMS, 42 min. 24% krajowe stacjonarne, 55% wewnątrzsieciowe, 21% poza sieć);
– koszyk 3: 50 SMS, 0,7 MMS, 111 min. (23% krajowe stacjonarne, 53% wewnątrzsieciowe, 24% poza sieć);
– koszyk 4: 55 SMS, 1 MMS, 239 min. (20% krajowe stacjonarne, 52% wewnątrzsieciowe, 28% poza sieć).
Ibidem.
Organizacja Współpracy Gospodarczej (Organisation for Economic Co-operation and Development – OECD) jest ważną międzynarodową, międzyrządową organizacją gospodarczą, skupiającą 34 wysoko rozwinięte państwa, w tym od listopada 1996 r. Polskę, które łączy akceptacja
dla zasad demokracji i gospodarki rynkowej. https://www.msz.gov.pl/pl/polityka_zagraniczna/
organizacje_miedzynarodowe/oecd/ (dostęp: 17.06.2015).
19
20
76
Dawid Broniszewski
W przypadku ofert postpaid dało to następujące rezultaty wśród 4 największych operatorów:
90
80
Koszt całkowity (w zł).
70
60
50
40
Play
30
T-Mobile
20
Plus
10
Orange
0
koszyk 1
koszyk 2
koszyk 3
koszyk 4
Play
31,61
23,14
29,54
40,43
T-Mobile
31,79
19,38
31,28
51,42
Plus
69,62
34,49
63,93
81,55
Orange
50,52
32,25
47,4
62,38
Rys. 4. Koszty wśród operatorów infrastrukturalnych
na podstawie koszyków usług w taryfach postpaid
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Analiza cen usług telefonii ruchomej w Polsce i krajach
Unii Europejskiej, UKE, Warszawa, 2013, http://uke.gov.pl/files/?id_plik=12805 (dostęp: 17.06.2015).
Play w koszyku pierwszym, trzecim i czwartym zaoferował najniższe ceny
usług. Na podstawie wykresu przedstawionego na rysunku 4 można wyliczyć, że
potencjalne oszczędności wynosiły 0,18 zł, 1,74 zł oraz 10,99 zł w stosunku do
drugiej najlepszej oferty, a w przypadku gorszych ofert nawet 41,12 zł. W koszyku
numer dwa zajął drugie miejsce, będąc droższy o 3,76 zł od T-Mobile, który wypadł cenowo tylko nieznacznie gorzej w pozostałych koszykach, oferując za każdym razem drugą pod względem opłacalności ofertę. Orange był we wszystkich
przypadkach na trzecim miejscu z dużo większymi kosztami, a Plus za każdym
razem oferował zdecydowanie najdroższe usługi. Jego oferta w trzech przypadkach była ponad 100% droższa od Play.
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
77
80
70
Koszt całkowity (w zł).
60
50
40
Play
30
T-Mobile
20
Plus
10
Orange
0
koszyk 1
koszyk 2
koszyk 3
Play
16,67
13,75
16,67
25
T-Mobile
23,8
16,75
23,22
39,35
Plus
43,96
16,87
37,71
68,96
30
13,33
25,83
55
Orange
koszyk 4
Rys. 5. Koszty wśród operatorów infrastrukturalnych
na podstawie koszyków usług w taryfach prepaid
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Analiza cen usług telefonii ruchomej w Polsce i krajach
Unii Europejskiej, UKE, Warszawa, 2013, http://uke.gov.pl/files/?id_plik=12805 (dostęp: 17.06.2015).
W ofertach prepaid Play także trzykrotnie oferował najkorzystniejszą ofertę. Na podstawie wykresu przedstawionego na rysunku 5 można obliczyć, że
oszczędności w stosunku do drugiego miejsca wynosiły 7,13 zł, 6,55 zł oraz 14,35
zł. W koszyku drugim oferta była gorsza o 0,42 zł. T-Mobile w trzech przypadkach zajął drugie miejsce, ale różnice cenowe były już bardziej zauważalne. Orange raz pojawił się na pierwszym miejscu, okazując się 0,42 zł lepszy niż Play, ale
w pozostałych przypadkach był trzeci. Plus znowu pokazał, że ma najgorszą ofertę. We wszystkich przypadkach jego użytkownicy musieliby zapłacić najwięcej,
a w trzech z nich różnica była ponad dwukrotnie większa.
Ciekawostką jest to, że w ogólnym rozrachunku najlepsze oferty na kartę okazały się niemal połowę tańsze od ofert abonamentowych. W obydwu modelach
rozliczeń Play okazał się najbardziej konkurencyjnym operatorem. Rezultat ten
ma swoje odzwierciedlenie w wynikach rynkowych z tego okresu.
2.5.Zadowolenie klientów
W styczniu 2014 roku firmy IRCenter oraz LeadR Sp. z o.o. przeprowadziły
wśród polskich internautów badanie zatytułowane „Zadowolenie z jakości usług
telekomunikacyjnych21”, m.in. z usług operatorów komórkowych. Próba została dobrana losowo i obejmowała 1796 internautów. Ankietowani odpowiadali
na pytania odnoszące się do zadowolenia z usług oraz powodów wyboru dane Zadowolenie z jakości usług telekomunikacyjnych, IRCenter i LeadR Sp. z o.o., 2014, https://
www.leadr.pl/Pliki/Zadwolenie%20z%20jako%C5%9Bci%20us%C5%82ug%20telekomunikacyjnych.pdf (dostęp: 17.06.2015).
21
78
Dawid Broniszewski
go operatora. 31% spośród nich posiadało telefon w Orange, 27% w Play, 24%
w Plusie, a 18% w T-Mobile.
Rys. 6. Zadowolenie z jakości połączeń
Źródło: Zadowolenie z jakości usług telekomunikacyjnych, IRCenter i LeadR Sp. z o.o., 2014, https://
www.leadr.pl/Pliki/Zadwolenie%20z%20jako%C5%9Bci%20us%C5%82ug%20telekomunikacyjnych.pdf (dostęp: 17.06.2015).
Jakość połączeń w skali od 1 do 5 najwyżej ocenili użytkownicy sieci Play, który uzyskał średni wynik na poziomie 4,01. Na drugim miejscu znalazł się T-Mobile z oceną 3,96. Trzecia była sieć Plus z wynikiem 3,92, a na końcu znalazł się
Orange z oceną 3,78. Różnice między operatorami z pierwszych trzech miejsc nie
są duże. Najbardziej widoczna jest różnica w ocenie jakości połączeń Orange na
tle pozostałych firm. Do trzeciego wyniku dzieli go 0,14 punktu, a do pierwszego
0,23 punktu, podczas gdy T-Mobile został oceniony gorzej od lidera o 0,05 punktu, a Plus o 0,09. Oceny w okolicach 4 punktów wydają się być niezbyt wysokie.
Mogą one oznaczać, że jakość połączeń nie stoi na najwyższym możliwym poziomie.
W zadowoleniu z prędkości Internetu najlepiej wypadł ponownie Play. Jego
użytkownicy oceniają go na 3,64 punktu. Kolejne firmy zamieniły się miejscami.
Drugi w zestawieniu jest Orange z wynikiem 3,54, trzeci T-Mobile z wynikiem
3,46, a ostatni jest Plus z wynikiem 3,44. Oceny te dla wszystkich operatorów są
wyraźnie niższe niż w przypadku zadowolenia z jakości połączeń.
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
79
Rys. 7. Zadowolenie z prędkości Internetu
Źródło: Zadowolenie z jakości usług telekomunikacyjnych, IRCenter i LeadR Sp. z o.o., 2014, https://
www.leadr.pl/Pliki/Zadwolenie%20z%20jako%C5%9Bci%20us%C5%82ug%20telekomunikacyjnych.pdf (dostęp: 17.06.2015).
W raporcie znalazł się także wykres informujący, czym kierowali się klienci
przy zakupie usługi każdego z operatorów.
Rys. 8. Powody wyboru operatorów komórkowych
Źródło: Zadowolenie z jakości usług telekomunikacyjnych, IRCenter i LeadR Sp. z o.o., 2014, https://
www.leadr.pl/Pliki/Zadwolenie%20z%20jako%C5%9Bci%20us%C5%82ug%20telekomunikacyjnych.pdf (dostęp: 17.06.2015).
Klienci Play za główny powód wyboru tej marki uznawali cenę. 56% respondentów uznało ten element za decydujący. Jest to wynik ponad dwukrotnie wyższy od konkurentów. Pokrywa się to więc z raportem dokonanym przez UKE,
w którym jednoznacznie wskazano, że operator ten oferuje usługi w najniższych
cenach. Drugim wyróżniającym się powodem wybrania Play są dobre opinie
w sieci. Odnotowany wynik w postaci 12% jest czterokrotnie większy od sieci
Orange i Plus oraz ponad dwukrotnie większy od T-Mobile. Wśród innych powodów w Play najczęściej wskazywana była także dobra obsługa klienta, techniczna
jakość obsługi oraz dobre opinie znajomych. To świadczy o dużym zadowoleniu
klientów z jakości obsługi. Najrzadziej ze wszystkich wskazywane było przyzwyczajenie oraz zaufanie do operatora. Takie wyniki mogą wskazywać na to, że wy-
80
Dawid Broniszewski
bierający Play klienci czują się jeszcze niepewni, co ich czeka, oraz mają związane
z tym obawy, co nie powinno dziwić w przypadku firmy, która jest najmłodsza na
rynku.
3. Czynniki mające wpływ na pozycję rynkową marki Play
W rozdziale drugim pokazałem, że marka Play doskonale sobie radzi w walce
z konkurencją. W większości zestawień najmłodszy operator zajmuje pierwsze
miejsce, a w części z nich jego przewaga jest ogromna. Jako pracownik tej firmy,
ale także z zamiłowania fan biznesu i nowych technologii, z ciekawością obserwuję to, co dzieje się ostatnio na rynku telefonii komórkowej. Uważam, że Play prowadzi bardzo przemyślaną strategię rozwoju, która pozwala firmie odnosić duże
sukcesy.
Poniżej wymieniam, jakie są, moim zdaniem, składowe tych sukcesów.
– Niekonwencjonalne działania. To zdecydowanie wyróżnik Playa. Wejście na
rynek firma poprzedziła oddaniem za darmo swoich usług w ręce 20 tys. testerów22. Pozwoliło to nie tylko na przetestowanie sprawności połączeń, ale
także na rozpowszechnienie informacji o wejściu nowego operatora wśród testerów i ich znajomych. Przykładem innego unikatowego działania była akcja
„Testuj smartfona23”, przeprowadzona w 2011 roku. W jej ramach Play chciał
przekonać użytkowników do korzystania z telefonów z ekranami dotykowymi, które nie były wtedy tak powszechne, jak teraz. Po rejestracji na stronie
operatora oraz wypełnieniu ankiety możliwe było otrzymanie do testów za
darmo smartfona na okres 14 dni. Z możliwości tej skorzystało 150 tys. osób24,
co dało kolejne korzyści w postaci szumu medialnego oraz potencjalnych
klientów.
– Cena. Operator zaoferował dobrą ofertę, co przyciągnęło pierwszych klientów. Marka jest kojarzona przez konsumentów jako przystępna cenowo, a jest
to wynikiem tego, że Play inicjował przez ostatnie lata obniżki cen i nowe rozwiązania taryfowe, a konkurencja musiała oferty wyrównywać. Niższe ceny
przyciągnęły sporą liczbę klientów, jednak firma nie zaprzestała swoich działań. Dalej ma atrakcyjne oferty, a jeśli konkurencja pokazuje coś lepszego, to
szybko jest na to odpowiedź. Kiedy na rynek wchodziła marka NJU Mobile,
znacząco obniżając koszt taryf bez limitu, Play odpowiedział na tę ofertę jesz-
Play agresywnie wchodzi na rynek, http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/play-agresywnie-wchodzi-na-rynek (dostęp: 17.06.2015).
23
Testuj smartfona, http://www.k2.pl/konkurs/testuj_smartfona/ (dostęp: 17.06.2015).
24
Ibidem.
22
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
81
cze tego samego dnia, również obniżając koszt abonamentu do takiego poziomu25.
– Marketing. Działania marketingowe Play są przemyślane. Początkowo były
one kontrowersyjne i miały za zadanie zwrócić uwagę na markę. Obecnie realizowana kampania nie jest już tak dyskusyjna, ale zwraca uwagę nie gorzej
niż poprzednie. W reklamach występują znane osoby, informując, że wybrały
Play. Zaskakuje przy tym liczba celebrytów, która jest liczona w dziesiątkach.
Ma to sprawić wrażenie, że wszyscy przechodzą do Play. „Najczęściej wybierana sieć w Polsce”26 brzmi hasło jednej z najnowszych reklam. Odnosi się ono
do wyników MNP, jednakże sugeruje, że operator jest największym w Polsce,
a wcale tak nie jest. Tego typu sztuczki są wykorzystywane cały czas, i moim
zdaniem, przyczyniły się do sukcesu firmy.
– Przejrzystość ofert. Play stara się ograniczać liczbę taryf do wyboru, które
musi przeanalizować klient. Z własnego doświadczenia wiem, że konsumenci nie zawsze zdają sobie sprawę z tego, ile miesięcznie wykorzystują danych
usług. Porównując oferty różnych operatorów, często zdarzało się tak, że Play
oferował 4–5 wariantów taryfowych, a pozostałe firmy kilkanaście. Więcej
opcji do wyboru, to konieczność dokonania przez klienta ich szczegółowej
analizy oraz poświęcenie temu więcej czasu, czego klienci nie lubią. Mniej
taryf daje konsumentowi odczucie, że wybór operatora jest prosty i przekłada
się na ogólną opinię o firmie jako łatwej do współpracy.
– Komunikacja marki. Subiektywnie oceniając, Play jest w tej dziedzinie wzorem do naśladowania. Cechą wyróżniającą jego działania jest bardzo aktywny
rzecznik prasowy – Marcin Gruszka. Prowadzi on bloga firmowego (http://
www.blogplay.pl). Poruszane są w nim tematy nie tylko pozytywne dla operatora, ale także takie, których wolałby unikać, jak np. negatywne zmiany
w cennikach. Rzecznik wchodzi w interakcje z użytkownikami, odpowiadając
na komentarze, które nie zawsze są pozytywne. Aktywnie reprezentuje swoją
firmę także poza blogiem, często udzielając wywiadów mediom tradycyjnym
oraz internetowym. Jest najbardziej rozpoznawalnym rzecznikiem polskich
operatorów, a jego popularność odzwierciedla liczba polubień oficjalnego
profilu w serwisie Facebook, która na dzień dzisiejszy wynosi ponad 9,5 tys.27.
Play odpowiada na Nju Mobile i zapowiada Red Bull Mobile no limits, http://media2.pl/telekomunikacja/102332-Play-odpowiada-na-Nju-Mobile-i-zapowiada-Red-Bull-Mobile-no-limits.
html (dostęp: 17.06.2015).
26
Agnieszka Dygant w salonie Play znajdzie odpowiedź na każde pytanie, https://www.youtube.
com/watch?v=KAjFtLFWvGw (dostęp: 22.06.2015).
27
Marcin Gruszka Rzecznik Prasowy Play, https://www.facebook.com/pages/Marcin-Gruszka-Rzecznik-Prasowy-Play/181406988610085?fref=ts (dostęp: 22.06.2015).
25
82
Dawid Broniszewski
4. Przewidywania na przyszłość
Rynek telefonii komórkowej stale się zmienia. W celu oceny jego przyszłości konieczna jest analiza konkretnych danych statystycznych. Poniższy rysunek
pokazuje, jak zmieniają się średnie miesięczne wydatki konsumentów na telefon
komórkowy.
Rys. 9. Średnie miesięczne wydatki na telefon komórkowy
Źródło: Preferencje konsumentów rynku telekomunikacyjnego w latach 2011–2014, UKE, Warszawa,
2014, https://www.uke.gov.pl/files/?id_plik=18185 (dostęp: 20.06.2015).
Jak widać, opłaty z roku na rok maleją. W 2011 roku Polacy wydawali średnio
na telefon komórkowy 69 zł w taryfach postpaid, 43 zł w prepaid i 41 zł w mix.
Największy spadek zanotował abonamentowy system rozliczeń. W 2014 roku
był on o 11 zł mniejszy, niż 3 lata wcześniej, i wynosił 58 zł. Nieco mniej, niż
w 2011 roku, płacą teraz konsumenci korzystający z taryf prepaid. Obecnie to
przeciętnie 35 zł miesięcznie, a więc spadek wyniósł 8 zł. Odmienną tendencję
wykazują taryfy oparte na rozliczeniu typu mix. Według danych z raportu jego
użytkownicy płacą 7 zł więcej miesięcznie niż w 2011 roku. Ogólna tendencja jest
jednak spadkowa i jej podtrzymania należy się spodziewać w następnych latach.
Operatorzy komórkowi muszą wobec tego być przygotowani na malejące marże,
ale może im to rekompensować stale rosnąca liczba kart SIM.
Wśród usług, jakie oferuje telefonia komórkowa, najważniejsze są połączenia
głosowe, SMS-y, MMS-y i Internet. Wykres na rysunku 10 prezentuje, jak zmieniała się liczba osób często korzystających z tych usług.
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
83
Rys. 10. Odsetek osób, które często korzystały z danej usługi
Źródło: Preferencje konsumentów rynku telekomunikacyjnego w latach 2011–2014, UKE, Warszawa,
2014, https://www.uke.gov.pl/files/?id_plik=18185 (dostęp: 20.06.2015).
Niezmiennie najpopularniejsze wśród użytkowników są połączenia głosowe.
Odsetek osób często z nich korzystających w roku 2011 wynosił 98%, rok później
92,5%, a w 2013 oraz 2014 było to 94%. Widać tutaj minimalny spadek do roku
2011, ale ogólnie udział jest stabilny i nie ma gwałtownych zmian. Względem
2011 roku spadł także odsetek osób wysyłających wiadomości tekstowe oraz multimedialne. W przypadku SMS-ów w 2014 roku było to mniej o 10,5% niż 3 lata
wcześniej i obecnie wynosi 70%. Udział ten był taki sam w 2013 r., ale poprzedzony był spadkiem do 66,2% w 2012 r. MMSy były często wysyłane przez 23,8%
użytkowników w 2011 roku, 13,6% w 2012, 13% w 2013 i 18% w 2014 r. Był więc
w ich przypadku 2 lata z rzędu spadek, ale następnie wzrost. Jedyną usługą, z której z roku na rok korzysta coraz więcej osób, jest mobilny Internet. W 2014 roku
korzystało z niego 31% osób, podczas gdy w 2011 było to zaledwie 8,3%. Daje to
ponad trzykrotny wzrost w przeciągu 3 lat. Jest to pewnego rodzaju zagrożenie
dla pozostałych usług. Już teraz smartfony dają możliwość darmowego komunikowania się poprzez dedykowane do tego aplikacje, które łączą się ze sobą za pomocą Internetu. Ich możliwości mogą spowodować, że użytkownicy w przyszłości znacznie rzadziej będą korzystali z tradycyjnych form komunikacji w postaci
połączeń głosowych i wiadomości tekstowych na rzecz aplikacji wykonujących
te same funkcje za pomocą Internetu. Szczególnie widoczne może to być wśród
najmłodszych użytkowników, dla których korzystanie z tradycyjnych form komunikacji za pomocą telefonu nie będzie tak naturalne i oczywiste, jak dla osób,
które przez lata przyzwyczaiły się do tego typu kontaktu.
Aby w pełni wykorzystać możliwości Internetu w komórce, należy posiadać
odpowiedni telefon typu smartfon, który jest w stanie wykorzystać jego możliwości. Poniższy rysunek pokazuje odsetek osób posiadających takie urządzenie.
84
Dawid Broniszewski
Rys. 11. Odsetek osób posiadających telefon typu smartfon
Źródło: Preferencje konsumentów rynku telekomunikacyjnego w latach 2011–2014, UKE, Warszawa,
2014, https://www.uke.gov.pl/files/?id_plik=18185 (dostęp: 20.06.2015).
Użytkowników multimedialnych telefonów stale przybywa. W roku 2011 było
ich zaledwie 11,7%, a w 2014 już 44%. Udział smartfonów będzie na pewno dużo
większy w następnych latach. Wynika to z faktu, że producenci telefonów komórkowych odchodzą od wprowadzania na rynek zwykłych słuchawek z klawiaturą,
bez dotykowych ekranów i rozbudowanych funkcji multimedialnych. Operatorzy
oferują do swoich usług jedynie pojedyncze takie egzemplarze. Jak dowiedziałem
się kilka dni temu od swojego przełożonego, 99% telefonów sprzedawanych obecnie w Play to smartfony. Jeżeli podobne wyniki są wśród innych operatorów, to
należy spodziewać się skokowego wzrostu osób posiadających takie urządzenie.
Patrząc ogólnie na rynek telefonii komórkowej, można stanowczo stwierdzić,
że jesteśmy w trakcie jego dużych przemian. Nastąpił spory wzrost zapotrzebowania na korzystanie mobilne z Internetu, który dla części użytkowników może stać
się zamiennikiem tradycyjnych form komunikacji. Rozwój technologii wymusza
na operatorach inwestycje i udoskonalanie swoich usług. Dzieje się to przy jednoczesnym spadku cen. Jednakże liczba kart SIM stale rośnie i szansą dla firm działających w branży jest pozyskanie ich jak najwięcej. Istniejącą już praktyką jest
sprzedawanie pakietów świadczeń powiązanych ze sobą, jak np. telefon komórkowy i mobilny dostęp do Internetu. Dzięki temu konsument otrzymuje dodatkowe
zniżki, a operator zyskuje nowe karty SIM. Myślę, że w najbliższych latach szansą
na zwiększenie przychodów może być także współpraca z zewnętrznymi firmami,
które oferują różnego rodzaju dodatkowe funkcje za pomocą dostępu do sieci.
Istnieją firmy, które proponują np. nielimitowany dostęp do książek czy muzyki
z urządzenia przenośnego. Na takie usługi są szczególnie podatni młodzi ludzie,
którzy łatwiej przyjmują zmiany technologiczne. To oni w dalszej przyszłości
będą stanowili dużą część obecnego rynku.
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
85
Jak w takiej sytuacji poradzi sobie Play? Statystyki zaprezentowane w rozdziale drugim świadczą o jego dominacji w zwiększaniu liczby klientów. Myślę, że taka
tendencja powinna się utrzymać przez najbliższe 2–3 lata, kiedy operator wyrówna swoją liczbę klientów z obecnymi liderami branży. Walka o pozycję nie będzie
już wtedy taka łatwa. Każda firma obserwuje, co się dzieje na rynku, i tracąc miejsce w zestawieniu, będzie chciała podjąć działania mające na celu jego odzyskanie,
co może prowadzić do obniżenia cen. Jednak nie można tego robić w nieskończoność. Operatorzy ponoszą przecież koszty świadczenia swoich usług, a ich główną
misją jest zarabianie. Play powinien wyróżniać się nie tylko przystępną ceną, ale
także oferować swoim klientom inne wartości, które miałyby ich przyciągnąć do
firmy i zatrzymać na jak najdłuższy okres.
5.Zakończenie
Celem pracy była analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii
komórkowej. Szczegółowa ocena wskaźników umożliwiających jego spełnienie
została dokonana w rozdziale drugim. Operator ten zajmuje czwartą pozycję na
rynku pod względem liczby kart SIM, ale jest zdecydowanym liderem w jej powiększaniu oraz przenoszeniu numerów. Wnioski z tej analizy wskazują, że Play
posiada wysoką pozycję na rynku i systematycznie ją powiększa, notując bardzo
dobre wyniki umożliwiające zwiększenie udziału rynkowego. Firma ta jest świetnym przykładem na to, że można wejść na dojrzały rynek i nawiązać równorzędną walkę z konkurencją. Przedstawione w pracy analizy nie wyczerpują tematu,
ale umożliwiły zrealizowanie postawionego celu.
Bibliografia
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Kopeć K. (red.), Perspektywy zarządzania, Kraków 2014.
Netografia
http://p4.play.pl/ (dostęp: 22.06.2015).
http://super-sim.pl/sieci-komorkowe-w-Polsce (dostęp: 22.06.2015).
http://www.blogplay.pl/2015/05/127-mln-klientow-wybralo-play-komunikat-prasowy/
(dostęp: 27.05.2015).
http://www.infor.pl/prawo/prawa-konsumenta/konsument-telekomunikacja/685253,Usluga-telekomunikacyjna.html (dostęp: 30.05.2015).
http://www.infor.pl/prawo/prawa-konsumenta/konsument-telekomunikacja/685461,Usluga-prepaid.html (dostęp: 22.06.2015).
http://www.k2.pl/konkurs/testuj_smartfona/ (dostęp: 17.06.2015).
86
Dawid Broniszewski
http://www.orange.pl/orange_polska.phtml (dostęp: 22.06.2015).
http://www.orange.pl/portal/map/map/faq_category?faq=3644645&cat=3644037&cat2=3644560 (dostęp: 16.06.2015).
http://www.polkomtel.com.pl/ (dostęp: 22.06.2015).
http://www.telepolis.pl/artykuly/o-mnp-slow-kilka,3,3,703.html (dostęp: 16.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/co-trzecia-karta-prepaid-lezy-w-azufladzie,2,3,26666.htm (dostęp: 15.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2014,2,3,30614.html (dostęp: 15.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-1q2015,2,3,33453.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-2013-roku,2,3,30135.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-2q2014,2,3,31333.html (dostęp: 15.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-3q2014,2,3,32059.html (dostęp: 15.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2010,2,3,20828.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2012,2,3,27788.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w-2014-roku,2,3,32792.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2012-roku,2,3,27212.html (dostęp: 16.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2013-roku,2,3,29721.html (dostęp: 16.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/pelny-raport-o-przenosnosci-numerow-w-2014-roku,2,3,32344.html (dostęp: 16.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/raport-pelny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-w2011-roku,2,3,24631.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.telepolis.pl/wiadomosci/wstepny-obraz-polskiego-rynku-kart-sim-po-4q2009,2,3,17422.html (dostęp: 10.06.2015).
http://www.wirtualnemedia.pl/artykul/play-agresywnie-wchodzi-na-rynek (dostęp:
17.06.2015).
https://pl.wikipedia.org/wiki/Postpaid (dostęp: 22.06.2015).
https://www.facebook.com/pages/Marcin-Gruszka-Rzecznik-Prasowy-Play/181406988610085?fref=ts (dostęp: 22.06.2015).
https://www.msz.gov.pl/pl/polityka_zagraniczna/organizacje_miedzynarodowe/oecd/
(dostęp: 17.06.2015).
https://www.youtube.com/watch?v=KAjFtLFWvGw (dostęp: 22.06.2015).
Analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej
87
Raporty
Analiza cen usług telefonii ruchomej w Polsce i krajach Unii Europejskiej, UKE, Warszawa, 2013, http://uke.gov.pl/files/?id_plik=12805 (dostęp: 17.06.2015).
Preferencje konsumentów rynku telekomunikacyjnego w latach 2011 – 2014, UKE, Warszawa, 2014, https://www.uke.gov.pl/files/?id_plik=18185 (dostęp: 20.06.2015).
Zadowolenie z jakości usług telekomunikacyjnych, IRCenter i LeadR Sp. z o.o., 2014, https://www.leadr.pl/Pliki/Zadwolenie%20z%20jako%C5%9Bci%20us%C5%82ug%20
telekomunikacyjnych.pdf (dostęp: 17.06.2015).
ANALIZA POZYCJI RYNKOWEJ MARKI PLAY
NA RYNKU TELEFONII KOMÓRKOWEJ
Streszczenie
Celem pracy jest analiza pozycji rynkowej marki Play na rynku telefonii komórkowej.
Do jego omówienia zostały wybrane dane statystyczne największych polskich operatorów:
Orange, T-Mobile, Plus i Play. Pod uwagę była brana liczba kart SIM, struktura sposobu
rozliczeń klientów, przenośność numerów, konkurencyjność cenowa oraz zadowolenie
klientów. Przedstawiono czynniki mające wpływ na aktualną pozycję Play oraz, poprzez
analizę zmian na rynku, postawiono prognozy na przyszłość.
ANALYSIS OF THE MARKET POSITION OF PLAY
BRAND ON THE MOBILE MARKET
Summary
The main purpose of the following study is to analyze the market position of Play brand
on the mobile market. In order to elaborate on the aforesaid issue, the statistical data of
Polish largest operators: Orange, T-Mobile, Plus and Play have been selected. The number
of SIM cards, the structure of customer billing, number portability, price competitiveness
and customer satisfaction have all been taken into account. The factors affecting the current position of Play, have been described and analyzed in detail, along with future market
predictions.
Lucyna CZAPLA
Zastosowanie metody Mystery Shopping
w badaniu jakości obsługi klienta
Wstęp
Metoda Mystery Shopping (MS, w języku polskim nazywana Tajemniczy
klient)1 to jedna z metod badawczych polegających na obserwacji. Ma ona na celu
wskazanie słabych punktów w obsłudze klienta. Metoda MS zyskuje w ostatnich
czasach sporą popularność, gdyż daje rzeczywisty obraz tego, co dzieje się podczas rozmowy z klientem. W trakcie badania Tajemniczy klient wciela się w rolę
przeciętnego nabywcy2, pojawia się w placówce, w której ma dokonać pomiaru,
a znajdujący się tam pracownicy nie mają pojęcia, że są poddawani ocenie. Tajemniczy klient postępuje według scenariusza przygotowanego wcześniej przez koordynatora3 w kooperacji z klientem zlecającym. W trakcie wizyty obserwuje i zapamiętuje, zachowuje się w określony sposób, aby sprawdzić reakcję sprzedawcy
i opisać całą wizytę w przygotowanej do tego ankiecie. Wyniki takiej wizyty służą
m.in. wychwyceniu słabych stron poszczególnych punktów obsługi, są też motorem napędowym do poprawy zachowań sprzedażowych, wprowadzania szkoleń
czy usprawnień. Nie należy ich stosować jako podstawy do zwolnienia, gdyż nie to
jest głównym celem badań MS. Najważniejsze jest wyeliminowanie niedoskonałości, wyciągnięcie konstruktywnych wniosków i poprawa tego, co nie działa prawidłowo, bo wszystko razem przekłada się na zwiększoną sprzedaż. Satysfakcja
klientów stanowi kluczowy czynnik dla długookresowego sukcesu przedsiębior Tajemniczy klient, TK – polska nazwa metody Mystery Shopping, nazwy używane w pracy naprzemiennie.
2
Badania marketingowe. Od teorii do praktyki, D. Maison, A. Noga-Bogomilski (red.), GWP,
Gdańsk 2007, s. 221.
3
Koordynator badań to pracownik agencji marketingowej, który kontaktuje się z poszczególnymi
audytorami w celu przydzielenia badania. Jest to osoba odpowiedzialna za projekt całościowo
przed klientem zlecającym badania.
1
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
89
stwa. Miernikiem takiego sukcesu jest zysk z prowadzonych działań i rentowność.
Aby utrzymać je na pewnym poziomie, niezbędny jest pomiar zadowolenia klientów wpisany w strategię marketingową. Należy pamiętać o tym, że zadowoleni
klienci wracają i, dokonując cyklicznych transakcji, pomnażają dochód firmy.
Celem pracy jest przedstawienie metody badawczej Mystery Shopping i efektów płynących z jej zastosowania. Punktem wyjścia są standardy obsługi klienta,
a metoda ta sprawdza, w jakim stopniu są one realizowane. W kolejnych rozdziałach omówiono kwestię samego badania, jego etapów oraz optymalnych warunków do przeprowadzenia obserwacji. Poruszona została także strona etyczna
badań. Na zakończenie przedstawiono wyniki corocznych badań realizowanych
wspomnianą metodą, wnioski oraz wady i zalety stosowania tej metody.
1. Tajemniczy klient (Mystery Shopping) jako
metoda badań marketingowych
Idea badań typu Mystery Shopping powstała już w latach 40. XX wieku w USA,
od tego czasu jest coraz powszechniej stosowana w wielu gałęziach handlu i usług.
Do Polski trafiła z początkiem lat 90., a pierwszą firmą, która zdecydowała się na
jej zastosowanie, była Telekomunikacja Polska (ówczesny monopolista na rynku
usług telekomunikacyjnych) za pośrednictwem agencji Cogito. Aktualnie na polskim rynku działa ok. 80–90 organizacji prowadzących badania tą metodą, jednak agencji badawczych specjalizujących się w niej jest obecnie nie więcej niż 204.
Metoda MS łączy w sobie cechy badań ilościowych i jakościowych. Samą
technikę badawczą można podzielić na mystery visit, mystery calling czy mystery
web5. W pierwszej, zwanej Mystery Shopping, uzyskujemy wiedzę o tym, co faktycznie dzieje się podczas wizyty w sklepie bądź punkcie usługowym i jak traktowany jest klient. Po takiej wizycie zazwyczaj stosowana jest metoda Store Check,
której celem jest sprawdzenie, czy nadal są jakieś problemy, czy nastąpiła poprawa
(po obserwacji) oraz czy zostały podjęte kroki naprawcze. Czasem podczas badania dochodzi też element filmowania bądź nagrywania wizyty, czyli klasyczne
Mystery Shopping z audio bądź wideo. Mystery calling to metoda dająca pełny
obraz tego, co dzieje się, gdy klient kontaktuje się telefonicznie z placówką lub
biurem obsługi klienta. Zazwyczaj badane są takie aspekty, jak: czas oczekiwania
na rozmowę, sposób reprezentacji firmy podczas rozmowy, wiedza rozmówcy na
temat produktów czy usług oraz upewnienie się, że dzwoniący uzyskał wystarczające informacje, rozumienie potrzeb klienta i wykorzystanie tego podczas rozmowy, pożegnanie oraz późniejszy kontakt. W mystery web natomiast badane są
Upierdliwy szpieg, czy najmilszy klient na świecie?, http://wiadomosci.onet.pl/prasa/upierdliwy-szpieg-czy-najmilszy-klient-na-swiecie/b5fgk (dostęp: 01.03.2015).
5
Mękarski M., Mystery shopping oraz shadowing jako metody badania kultury, „Roczniki Kulturoznawcze”, t. V, nr 1/2014, s. 63.
4
Lucyna Czapla
90
reakcje na działanie klienta w sieci, np. kontakt z biurem obsługi klienta via email, czy też zamawianie produktów przez witrynę, a badania obejmują zazwyczaj:
przystępność strony, łatwość nawigacji, czas oczekiwania na odpowiedzi z biura
obsługi klienta (BOK), bezpieczeństwo transakcji przeprowadzanych w Internecie, propozycje produktów dodatkowych oraz czas oczekiwania na dostawę zamawianych produktów. Każda z metod generuje obszerny raport, uwzględniający
także osobiste odczucia badacza. Raporty jednostkowe są przetwarzane w celu
analizy danych i uzyskania informacji pozwalających planować dalsze działania.
Programy badań typu Mystery Shopping są z założenia długofalowe, na podstawie
raportów jednostkowych tworzone są raporty długookresowe pokazujące tendencje na rynku i skutki podejmowanych działań naprawczych6.
Monitorowanie
jakości obsługi
Inne
Zastosowanie
metody Mystery
Shopping
Motywowanie
pracowników
Porównanie z
konkurencją
Rys. 1. Zastosowanie badania Mystery Shopping
Źródło: Meder M., Zastosowanie metody Mystery Shopping w bankowości detalicznej, „Marketing
i Rynek”, nr 5/2005, s. 16.
Zastosowanie omawianej metody badawczej jest bardzo szerokie: od branży
gastronomicznej, hotelarskiej, odzieżowej i obuwniczej, księgarskiej, szeroko pojętego FMCG (fast-moving consumer goods, dobra szybkozbywalne), przez salony samochodowe, banki, biura podróży, sklepy budowlane, przychodnie medyczne aż do salonów pogrzebowych. Dla każdej z wymienionych branż badanych jest
kilka punktów stałych, jak powitanie, zainteresowanie klientem i nawiązanie swobodnej rozmowy przez pracownika, finalizacja sprzedaży, pożegnanie oraz porządek w badanej placówce. Same scenariusze są inne, każdorazowo dopasowane
do badanego punktu. Warto jednak pamiętać, tworząc scenariusze do badań, że
uzyskane dane będą tak wiarygodne, jak trafne będą pytania w scenariuszu.
Badania MS, ze względu na wysoką skuteczność oraz niską cenę w porównaniu z ceną płaconą za pozyskanie nowego klienta, cieszą się coraz większą po Badania marketingowe. Od teorii do praktyki, op. cit.
6
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
91
pularnością w krajach rozwiniętych, w tym w Polsce. W państwach, w których
gospodarka rynkowa ma długie tradycje, a konkurencja między firmami jest
wysoka, utrzymanie klienta jest na wagę złota. Płacenie za przyciągnięcie klienta
wydaje się nie mieć sensu, jeśli, zamiast fachowej obsługi, klient ma do czynienia
z brakiem zainteresowania. Mając wybór, klient przy kolejnych zakupach zrezygnuje z wizyty w placówce o niezbyt dobrej obsłudze i uda się do konkurencji. Statystyka7 mówiąca o powodach rezygnacji z zakupu na pierwszym miejscu wskazuje niezadowolenie z obsługi, rezygnacja bez wyraźnego powodu znajduje się na
dalszym miejscu. Badania przeprowadzone przez MSPA8 i opublikowane przez jej
pierwszego prezesa Marka Michelsona wskazują, że powodem straty klienta jest9:
– 68% – nieodpowiednia obsługa,
– 14% – zła jakość produktu,
– 9% – przejście do konkurencji bez wyraźnej przyczyny,
– 5% – inne,
– 3% – wyjazd, przeprowadzka,
– 1% – śmierć.
Dane takie można uzyskać tylko dzięki metodzie MS. Klienci sami z siebie
rzadko piszą oficjalne skargi czy zażalenia na jakość obsługi. Najczęściej niepochlebne opinie przekazują znajomym oraz piszą o wszystkim w Internecie. Tylko
4% klientów skarży się w firmie. Większość z pozostałych 96% informuje o swoim
niezadowoleniu rodzinę i znajomych10. Informacje te, krążąc pocztą pantoflową,
powodują straty z tytułu utraconych korzyści.
Otto P., Tajemniczy klient wskaże słabe punkty w sposobie obsługi, „Dziennik Gazeta Prawna”,
19.08.2014, s. D1
8
Mystery Shopping Providers Association – największe na świecie stowarzyszenie handlowe skupiające agencje i podmioty związane z badaniami marketingowymi, którego głównym celem jest
poprawa jakości obsługi przy użyciu anonimowych źródeł.
9
Rzemieniak M., Tokarz E., Mystery Shopping w budowaniu tożsamości organizacyjnej, Politechnika Lubelska, Lublin 2011, s. 24.
10
Tajemnicza Dekra, www.dekra.pl (dostęp: 01.03.2015), s. 2.
7
Lucyna Czapla
92
Wzrost zadowolenia
klientów i poprawa jakości
ich obsługi
• Poprawa standardów obsługi klienta
indywidualnego i grupowego
• Większa skłonność klientów do powtórnej wizyty
i zakupów.
Wzrost zadowolenia
pracowników i kadry
zarządzającej
• Ciągła moblilizacja pracowników, pozytywna
rywalizacja
• Wpływ wyników badań na wysokość premii,
co zwiększa motywację wśród pracowników
Poprawa wizerunku firmy
• Firmy przyjazne klientom mogą poszczycić się
odznaczeniami za najwyższy poziom obsługi
• Marka budzi pozytywne skojarzenia
Wzrost liczby klientów,
zawieranych transakcji
i zysków
• Marketing szeptany, siła rekomendacji
• Lepsze wyniki sprzedażowe w rezultacie
cyklicznych badań MS
Rys. 2. Główne korzyści i efekty zastosowania metody Mystery Shopping
Źródło: Tajemnicza Dekra, www.dekra.pl (dostęp: 01.03.2015) s. 5.
Tabela 1. Popularność wybranych metod badawczych w Polsce
w latach 2007–2009 – udział wartościowy (w proc.)11
Technika badawcza
2007
2008
2009
Face to face: in home
16
16
20
Retail – Audit
20
18
16
Badania telefoniczne CATI
10
10
11
Face to face: central location
8
8
10
Face to face: in street
3
3
5
Face to face: B2B
3
3
5
Mystery Shopping
3
3
4
FGI
12
12
12
IDI
4
4
5
Źródło: Rynek Firm Badawczych, PTBRiO 2010/2011, http://www.ptbrio.pl/index.php/publikacje/
rocznik-ptbrio (dostęp: 01.03.2015) s. 29.
Stale zwiększający się udział wydatków na badania metodą Mystery Shopping
świadczy o mocnej pozycji tej metody na rynku badań. Autorzy raportu PTBRiO
2010/2011 wskazują jednak, że era badań klasycznego Mystery Shopping dobie Udział wartościowy wynika z wydatków zleceniodawców (wyrażanych w PLN) na poszczególne
techniki badawcze na rzecz firm badawczych uczestniczących w audytach branżowych (PTBRiO,
OFBOR, Esomar).
11
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
93
ga końca. Aktualnie klienci agencji badawczych nie są zainteresowani prostymi
badaniami i ich wynikami. Oczekują natomiast rekomendacji i powiązania badań z innymi usługami badawczymi. Widzą w metodzie MS doskonałe narzędzie
wspomagające rozwój pracowników.
2. Etapy badania i uwarunkowania obserwacji
Mystery Shopping to metoda, w której podczas badania może mieć miejsce
wiele nieprzewidzianych i spontanicznych wydarzeń. Dlatego dość trudne jest
określenie jednego uniwersalnego modelu do każdego typu badań. Bazując na
doświadczeniach badaczy, opracowano jednolity schemat realizacji badania MS,
który prezentuje poniższy rysunek.
Przygotowanie
scenariusza
Modyfikacja
scenariusza
WDROŻENIE
Opracowanie
kwestionariusza
oceny
Badanie
pilotażowe
Opracowanie
wyników
badania
Określenie
kryteriów doboru
ankieterów
Wybór ankieterów
oraz ich szkolenie
Prezentacja,
wnioski
Rys. 3. Etapy badania Mystery Shopping
Źródło: Meder M., Zastosowanie metody Mystery Shopping w bankowości detalicznej, „Marketing
i Rynek”, nr 5/2005, s. 16.
Pierwszym etapem projektu MS jest zawsze ustalenie oczekiwań klienta
i wszystkich niezbędnych informacji. Dobrze, gdy zamawiający zgłasza konkretny
problem wymagający przebadania. W przypadku braku wymaganych informacji,
konieczna jest rozmowa z klientem i uzgodnienie wszystkich szczegółów, zbieranie i analiza danych „zza biurka” oraz poznanie panujących procedur obsługi
klienta. Jeśli kiedyś już badania typu Mystery Shopping były w firmie realizowane,
warto dotrzeć do ich wyników i wziąć je pod uwagę przy budowaniu narzędzia
badawczego i konstruowaniu scenariusza. Brak standardów obsługi klienta powinien zaowocować zogniskowanym wywiadem grupowym (FGI), indywidualnym
wywiadem pogłębionym (IDI), czy dyskusjami eksperckimi w celu ustalenia potrzeb interesantów.
Kolejnym etapem jest określenie szczegółowego projektu badania. Wtedy też
przygotowujemy scenariusz wizyty oraz szkicujemy kwestionariusz obserwacji
lub oceny. Kwestionariusz wypełniany po zakończeniu badania powinien zawie-
94
Lucyna Czapla
rać informacje zebrane w poprzednim etapie oraz odzwierciedlać kolejne fazy
wizyty i obsługi klienta, dawać możliwość dodania komentarza od audytora, a pytania w nim zawarte powinny być jasne i jednoznaczne.
Po przygotowaniu scenariusza przychodzi moment na wybór i szkolenie audytorów. Z bazy wszystkich osób gotowych do przeprowadzania badań konieczne
jest wybranie tych, które gotowe są w jak największym stopniu odzwierciedlać
standardowe zachowanie klienta danej placówki12. Odbywa się to dwoma kanałami: poprzez automatyczne rozdanie oraz indywidualny kontakt koordynatora badań z podległym audytorem w celu przydzielenia zlecenia. Automatyczne
rozdanie to wysyłana do wszystkich dostępnych w bazie audytorów informacja
o dostępnym zleceniu. Działa tu zasada: „kto pierwszy, ten lepszy”. Kontakt indywidualny może odbywać się mailowo lub telefonicznie, informacja o badaniu
i jego szczegóły przesyłane są do wybranych osób. Po wyborze ankieterów przekazywane są im materiały informacyjne dotyczące schematu pracy, opisu zachowań,
sposobu wykonania obserwacji oraz oceny wypowiedzi i zachowania pracownika
badanej placówki. Mając ankieterów wybranych do przeprowadzenia badania,
można przejść do badania testowego (pilotażowego). Jest ono przeważnie wykonywane przez niewielką grupę audytorów w kilku placówkach i służy wyeliminowaniu potencjalnych błędów w badaniu właściwym oraz wypracowaniu odpowiedniej reakcji na nieprzewidziane zdarzenia. Uzyskane z badania pilotażowego
informacje posłużą modyfikacji scenariusza badania.
Czwartym krokiem jest wdrożenie badania, czyli audyt właściwy. Wybrana
grupa przeszkolonych audytorów wykonuje wizyty w placówkach i wypełnia kwestionariusze badań, dając tym obraz sytuacji rzeczywistej. W celu zagwarantowania dużej rzetelności takich wizyt obowiązkowe są elementy kontrolujące pracę
Tajemniczych klientów. Są to przeważnie: zdjęcia dowodów zakupu (paragonów,
faktur), materiał zdjęciowy wykonany w badanej placówce czy zapis z monitoringu odwiedzanego miejsca. Po zebraniu wszystkich wypełnionych ankiet z wizyt
kolejnym krokiem jest opracowanie wyników. Ważne, aby w ankiecie pojawiło
się miejsce na komentarz od obserwatora, gdyż może ono zawierać istotne dane,
o które nie pytano w scenariuszu. Po przeanalizowaniu wyniki badań są prezentowane klientowi. Na ich podstawie można podejmować kroki naprawcze, podnosić
standardy obsługi oraz wprowadzać dodatkowe szkolenia dla pracowników. Im
lepiej zostaną przeanalizowane i wykorzystane informacje uzyskane z badań Tajemniczego klienta, tym większe prawdopodobieństwo poprawy jakości obsługi
w przyszłości.
J. Dziadkowiec, Mystery Shopping – metoda oceny i doskonalenia jakości usług, „Problemy Jakości”, nr 10/2004.
12
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
95
3. Etyka pracy agencji badań marketingowych
i Tajemniczego klienta
Praca Tajemniczego klienta, jak każda, wiąże się z pewnymi dozwolonymi
i zabronionymi zachowaniami. Etykę pracy reguluje Kodeks standardów zawodowych i umowa etycznego postępowania, wydane przez MSPA. Ta międzynarodowa organizacja zrzesza i reprezentuje agencje i podmioty zajmujące się badaniami
marketingowymi. MSPA uważa Mystery Shopping za zawód, nie za hobby, stąd
ujednolicenie warunków współpracy zarówno dla podmiotów współpracujących,
jak i dla pojedynczych osób wykonujących obserwacje. Wszystkie podmioty działające w MSPA mogą pochwalić się certyfikatem i przynależnością do grona zaufanych kontrahentów. W ramach promowania dobrych praktyk MSPA oczekuje
od członków uczciwości, poufności i profesjonalizmu.
Kodeks standardów zawodowych MSPA stworzono w celu przestrzegania następujących zasad13:
– świadczenie usług MS w sposób uczciwy i etyczny;
– ciągłe podnoszenie jakości obsługi i promowanie profesjonalizmu w branży
Mystery Shopping;
– zwiększenie wiarygodności usług Mystery Shopping i zdobywanie przychylności społeczeństwa;
–poszanowanie dla społeczeństwa, podmiotów członkowskich MSPA oraz
klientów.
Tajemniczy klienci powinni ponadto przestrzegać następujących zasad etycznego postępowania14:
– wykonywać wszystkie badania najlepiej, jak potrafią, rzetelnie i uczciwie;
– przestrzegać umów poufności;
– dotrzymywać terminów badań i wypełniania raportów, a w przypadku niemożności przeprowadzenia badania niezwłocznie powiadomić zleceniodawcę;
– wypełniać raporty zgodnie ze stanem faktycznym, bez przeinaczania i koloryzowania;
– nie informować osób postronnych o tym, kto zleca badanie, o wysokości wynagrodzenia oraz o samym fakcie wykonywania obserwacji;
– nie publikować wyników obserwacji;
– nie wykonywać obserwacji pod wpływem środków mogących zakłócić badanie, w tym narkotyków, alkoholu czy leków o silnych skutkach ubocznych;
– nie kontaktować się bezpośrednio z klientem, na rzecz którego przeprowadzane jest badanie;
–nie informować badanej placówki o przeprowadzanej właśnie obserwacji,
o ile firma zlecająca nie poinstruuje inaczej;
MSPA Ethics Enforcement for Members, www.mspa-global.org (dostęp: 17.12.2014).
MSPA Ethics Enforcement for Shoppers, www.mspa-global.org (dostęp: 17.12.2014).
13
14
96
Lucyna Czapla
– podczas wizyty zachowywać się naturalnie, nie zawracać na siebie uwagi, nie
robić scen;
– przed badaniem bezwzględnie poinformować firmę zlecającą o ewentualnych
relacjach rodzinnych bądź towarzyskich z pracownikami placówki podlegającej audytowi.
Wykonując lub zlecając jako agencja badanie Tajemniczego klienta, należy
każdorazowo mieć na uwadze powyższe wytyczne. Nieprzestrzeganie ich może
skutkować naganą, ostrzeżeniem lub nawet wykluczeniem z grona zawodowców
poprzez odebranie certyfikatu. W przypadku Tajemniczego klienta, w stosunku
do którego podejrzewa się naruszenie Kodeksu standardów zawodowych i umowy etycznego postępowania, można złożyć skargę na nieetyczne zachowanie.
Skarga taka powinna dotyczyć naruszenia przynajmniej jednego z wymienionych
postanowień.
4. Najlepsze warunki do przeprowadzania obserwacji
Badania MS powinny zawsze być przeprowadzane w naturalnym środowisku.
Audytorzy nie mogą ujawniać swojej tożsamości oraz roli badacza (chyba, że scenariusz badania przewiduje inaczej), w przeciwnym razie badane osoby przestają zachowywać się naturalnie i wyniki nie odzwierciedlają sytuacji codziennej.
Wygląd zewnętrzny audytora nie jest najistotniejszy, jednak pożądane jest, gdy
nie zwraca on na siebie uwagi krzykliwym strojem lub fryzurą i dobrze wtapia
się w tłum. Istotnym aspektem badania jest też brak powiązań rodzinnych czy
towarzyskich audytora z jakimkolwiek pracownikiem placówki, która ma być
poddana audytowi. Relacje takie mogą w znacznym stopniu zaburzać uzyskane
wyniki, audytorzy, zamiast skupiać się na detalach, swoją uwagę poświęcają znajomej osobie. Podobnie rzecz się ma, gdy podczas badania audytor spotyka kogoś
znajomego w placówce. W takiej sytuacji należy niezwłocznie przerwać audyt,
a całe zajście zgłosić koordynatorowi badań firmy zlecającej. Niedozwolone jest
też wykonywanie audytu w towarzystwie osób trzecich ze względu na niższą czujność i mniejszą spostrzegawczość. Wyjątkiem są badania, w których scenariusz
przewiduje wizytę w parach lub grupach. Wszystkie ważne informacje dotyczące
badania są przeważnie przewidziane w scenariuszu. Odstępstwa od wytycznych
należy każdorazowo zgłaszać do koordynatora pod groźbą odsunięcia od audytu
i niewypłacenia wynagrodzenia.
Bardzo często scenariusze do badań określają też optymalną porę dnia do
wykonania badania. Wytyczne te nie są sztywne i mogą ulec zmianie po konsultacjach z koordynatorem. Dobrze jednak przed badaniem określić planowaną
datę oraz porę dnia. Pomaga to w weryfikacji wykonanego audytu (w badanych
placówkach przeważnie dostępny jest monitoring, który pomaga potwierdzić rzetelność wizyty Tajemniczego klienta). W przypadku, gdy scenariusz jasno mówi
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
97
o zakresie godzinowym badania, należy sztywno go przestrzegać. Sztywne ramy
wynikają ze scenariusza, który przewiduje dwie wizyty w danej placówce – pierwszą, podczas której dokonywany jest zakup, i drugą potrzebną na zwrot zakupionego towaru. Obie wizyty dzieli odstęp czasowy min. 30 minut, dopuszczalne są
sytuacje zwrotu niezwłocznie po dokonaniu zakupu (takie sytuacje reguluje zawsze scenariusz do badania).
5. Skuteczność metody
Wyniki badań MS potwierdzają skuteczność metody w poprawie obsługi
klienta. J. Kehagias i inni15 dowodzą, że dzięki Mystery Shopping można silnie wpływać na relacje z klientem i tym samym je kształtować. Wskazują także
możliwość nadzorowania sprzedawców i dobór narzędzia naprawczego w postaci szkoleń oraz podkreślają wpływ wyników badań na przyznawanie premii od
sprzedaży.
Coroczne badanie Daymakerindex16, prowadzone przez agencję Daymaker
w Polsce, Szwecji i Norwegii (w każdym z państw osobno), ma na celu opis zmian
i ewolucji w obsłudze klienta. Zostało ono stworzone również po to, aby udowodnić kluczową rolę obsługi w działalności biznesowej w odniesieniu do stawianych
celów finansowych przedsiębiorstwa. Raport Daymakerindex jest przygotowywany i publikowany nieprzerwanie od 2011 roku. Opiera się on na metodzie Mystery
Shopping i wskazuje na tendencje i zmiany na rynku, ocenia różne aspekty wizyt
audytorów w badanych placówkach i pokazuje ich procentowe zadowolenie z wizyt i kontaktu ze sprzedawcami.
Kehagias J., Rigopoulou I., Vassilikopoulou A., Linked mystery shopping inventory to customerseller encounters, „Journal of Customer Behaviour” 2011, vol. 10, no. 1.
16
Badanie poziomu obsługi klienta sieci handlu detalicznego na rynku, www.daymaker.pl (dostęp:
17.12.2014).
15
98
Lucyna Czapla
Rys. 4. Zestawienie zbiorcze marek biorących udział
w badaniu Daymakerindex 2014 na terenie Polski
Źródło: Daymaker, www.daymaker.pl (dostęp: 05.05.2015).
Badanie Daymakerindex 2014 zostało sporządzone w Polsce na podstawie
780 wizyt w 156 sieciach handlu detalicznego z 19 branż. Porównanie wyników
z 2014 roku oraz z lat poprzednich przestawia poniższy wykres (rysunek 5).
Rys. 5. Porównanie wyników Daymakerindex z lat 2012,
2013 i 2014 zebranych na terenie Polski
Źródło: Daymaker, www.daymaker.pl (dostęp: 05.05.2015).
Na podstawie przedstawionych wykresów wyraźnie widać, że największej poprawie uległy elementy: składanie konkretnej propozycji sprzedażowej, pytanie
o preferencje oraz propozycja przetestowania bądź zmierzenia produktu. Niestety
elementy, takie jak powitanie i aktywny kontakt ponownie spadły do poziomu
z roku 2012. Prawie połowa wszystkich klientów nie jest witana czy zauważana
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
99
zaraz po wejściu na teren sklepu. Zdecydowana większość placówek z roku na rok
notuje dobre wyniki w zakresie otoczenia, witryny i ogólnego wrażenia. Ankieterzy zauważyli wyraźną poprawę w zakresie podejścia do klienta, zadawania pytań
i udzielania pomocy. Badacze uważają jednak, że wyniki osiągnięte na polskim
rynku są stosunkowo niskie i jest jeszcze sporo do poprawy.
Rys. 6. Porównanie ogólnych wyników branż z lat 2011–2015 na polskim rynku
Źródło: Daymaker, www.daymaker.pl (dostęp: 05.05.2015), dane na podstawie 820 wizyt w 164
punktach sprzedaży 18 branż sieci detalicznych w Polsce.
Rys. 7. Wyniki badania Daymakerindex 2012 na polskim rynku wraz z oceną procentową
Źródło: Daymaker, www.daymaker.pl (dostęp: 05.05.2015).
100
Lucyna Czapla
Rys. 8. Wyniki badania Daymakerindex 2013 na polskim rynku wraz z oceną procentową
Źródło: Daymaker, www.daymaker.pl (dostęp: 05.05.2015), dane na podstawie 605 wizyt w 121
punktach sprzedaży 19 branż na terenie Polski.
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
101
Rys. 9. Wyniki procentowe Daymakerindex 2014 dla
poszczególnych sieci na terenie Polski
Źródło: Daymaker, www.daymaker.pl (dostęp: 05.05.2015).
Z raportu Daymakerindex 2014 wynika, że najlepszą obsługą klienta mogą
pochwalić się sieci: Douglas, Lancerto, Zara Home, Hugo Boss i Gino Rossi. Najlepszy wynik już drugi rok z rzędu przypadł branży uroda. To właśnie z tej gałęzi
handlu wywodzi się perfumeria Douglas, która najwyższy wynik w całym badaniu osiągnęła już drugi raz z rzędu. Kolejne miejsca zajęły sklepy: Lancerto, Zara
Home, Hugo Boss i Gino Rossi. Pierwszą dziesiątkę zamyka Tape à l’Oeil. Naj-
102
Lucyna Czapla
większa poprawa miała miejsce w branży sportowej. Najniższe noty otrzymały
sieci: House, H&M oraz Terranova, która zaliczyła spadek w porównaniu z rokiem 2013.
Twórcy Daymakerindex stwierdzili po porównaniu najlepszych i najgorszych
wyników, że najważniejsze jest zauważenie i powitanie klienta17. Są to kluczowe
elementy w kwestii ogólnej oceny sklepu, choć bardzo ważne są też: propozycja
produktów dodatkowych podczas rozmowy oraz pomoc przy podjęciu decyzji
o zakupie. Sprzedawcy pierwszej piątki rankingu z roku 2014 osiągają wysokie
wyniki w każdym z badanych elementów wizyty Tajemniczego klienta. Z kolei
ostatnich pięć sieci uzyskało niskie noty w większości elementów obsługi poddawanych ocenie w ramach badań.
Otoczenie rynkowe w Polsce i na świecie stale się zmienia, a konkurencja stale się zaostrza. Zmiany w potrzebach konsumenckich zmuszają przedsiębiorstwa
do poszukiwania wyróżników i przewagi konkurencyjnej. Kluczowe w osiąganiu
przewagi na rynku są obecnie18:
–zastąpienie strategii zorientowanej produktowo strategią zorientowaną na
klienta i jego satysfakcję;
– umocnienie pozycji na rynku lokalnym i koncentracja na podstawowej działalności biznesowej.
Dlatego też tak ważne jest cykliczne analizowanie powyższych i stałe poszukiwanie nowych rozwiązań, które wzmacniają przewagę konkurencyjną. Przedstawiona metoda Mystery Shopping pozwala poznać opinie klientów i wychwycić
niedociągnięcia oraz obszary braku ich satysfakcji.
6.Podsumowanie
Badania typu Mystery Shopping są młodym rodzajem badań na polskim
rynku, pomimo ich ogólnoświatowego zastosowania już od ponad 70 lat. Mają
zwolenników i przeciwników wśród klientów końcowych, agencji oraz samych
audytorów przeprowadzających badania. Ich główną zaletą jest fakt znakomitej
oceny procesu obsługi klienta końcowego i możliwość stosowania w różnych
branżach. Badania MS wpływają motywująco na pracowników, którzy zachowują
standardy obsługi w stosunku do wszystkich klientów, nie wiedząc, który z nich
jest tym tajemniczym. Wyniki badań pokazują natomiast słabe i mocne strony
w każdym aspekcie działalności przedsiębiorstwa, z którą klient ma styczność.
Główną wadą metody jest to, że bada ona tylko jakość obsługi, a nie oferowane
produkty. Jej sporym ograniczeniem jest też duży poziom subiektywizmu audyto Komentarz Sofii Valentin, Dyrektora Generalnego Daymaker Poland Sp. z o.o. do przeprowadzonego badania Daymakerindex 2014, www.daymaker.pl (dostęp: 05.05.2015).
18
J. Frąś, Wybrane instrumenty pomiaru jakości usług logistycznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Szczecińskiego nr 803, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 66 (2014).
17
Zastosowanie metody Mystery Shopping w badaniu jakości obsługi klienta
103
rów19. Aby nie zaburzać wyników i ewentualnych rekomendacji na przyszłość, audytor powinien posiadać wiedzę na temat zasad oceny poszczególnych elementów
badanej placówki oraz samych pracowników. Istotne jest też wypełnienie raportu
niezwłocznie po wizycie (większość agencji badawczych narzuca na audytorów
czas na sporządzenie raportu, maksymalnie wynosi on 24 godziny). Ograniczony
czas na raportowanie ma swoje uzasadnienie w liczbie pamiętanych szczegółów,
im później od wizyty raport zostaje sporządzony, tym niższa skuteczność badania.
Badania MS budzą też wiele kontrowersji natury etycznej, dlatego powstał Kodeks
MSPA i ESOMAR20. Zgodnie z nim pracownicy powinni być informowani o audycie, a wyniki badań nie powinny służyć indywidualnej ocenie pracowników.
Porównując metodę MS z analizą skarg i zażaleń, można dużo lepiej zaobserwować sposób pracy pojedynczych pracowników i całych zespołów sprzedażowych. Mystery Shopping pokazuje, jak wygląda przedsiębiorstwo w oczach klienta, jej systematyczne wykorzystanie wpływa pozytywnie na kulturę organizacyjną
i motywację. Pozwala też na wysnucie tezy, że ze wszystkich metod jakościowych,
które są wykorzystywane do badania satysfakcji klientów, to właśnie Mystery
Shopping daje najlepsze wyniki.
Bibliografia
DaymakerIndex 2014, DaymakerIndex 2013, Daymakerindex 2012, www.daymaker.pl
Dziadkowiec J., Mystery Shopping – metoda oceny i doskonalenia jakości usług, „Problemy
Jakości”, nr 10/2004.
Frąś J., Wybrane instrumenty pomiaru jakości usług logistycznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 803, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 66
/2014.
Kehagias J., Rigopoulou I., Vassilikopoulou A., Linked mystery shopping inventory to customer-seller encounters, „Journal of Customer Behaviour” 2011, vol. 10, no. 1.
Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 1997.
Maciąg J., Spyra Z., Diagnoza poziomu jakości świadczonych usług w Punktach Informacji
Turystycznej województwa śląskiego z wykorzystaniem koncepcji badawczej Mystery
Shopping, UE w Katowicach, Katowice 2014.
Maison D., Noga-Bogomilski A. (red.), Badania marketingowe. Od teorii do praktyki,
GWP, Gdańsk 2007.
Meder M., Zastosowanie metody Mystery Shopping w bankowości detalicznej, „Marketing
i Rynek”, nr 5/2005.
L. Witek, Możliwości wykorzystania metody Mystery Shopping w ocenie efektywności i skuteczności działań merchandisingowych, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
nr 237/ 2011.
20
Organizacja World Association of Opinion and Marketing Research Professionals, znana poprzednio jako European Society for Opinion and Marketing Research, jest obecnie światową organizacją działająca na rzecz podnoszenia standardów badań rynkowych.
19
104
Lucyna Czapla
Mękarski M., Mystery shopping oraz shadowing jako metody badania kultury, „Roczniki
Kulturoznawcze”, t. V, nr 1/2014.
Otto P., Tajemniczy klient wskaże słabe punkty w sposobie obsługi, „Dziennik Gazeta Prawna”, 19.08.2014.
Rzemieniak M., Tokarz E., Mystery Shopping w budowaniu tożsamości organizacyjnej, Politechnika Lubelska, Lublin 2011.
Tajemnicza Dekra, www.dekra.pl (dostęp: 01.03.2015).
Upierdliwy szpieg, czy najmilszy klient na świecie?, http://wiadomosci.onet.pl/prasa/upierdliwy-szpieg-czy-najmilszy-klient-na-swiecie/b5fgk, (dostęp: 01.03.2015).
Witek L., Możliwości wykorzystania metody Mystery Shopping w ocenie efektywności i skuteczności działań merchandisingowych, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu, nr 237/2011.
Wódkowski A., Tajemniczy klient wkracza do badań, „Marketing w Praktyce” nr 1/2003.
ZASTOSOWANIE METODY MYSTERY SHOPPING
W BADANIU JAKOŚCI OBSŁUGI KLIENTA
Streszczenie
Metoda Mystery Shopping (MS) jest stosowana w ostatnim czasie coraz częściej w różnych
branżach. Dzięki niej można zbadać rzeczywisty poziom jakości obsługi klienta i podjąć
odpowiednie kroki w celu jego poprawy. Tajemniczy klienci są wszędzie. Nie wyróżniają
się z tłumu, a ich nadrzędną cechą jest obiektywizm i duża spostrzegawczość. Badania
branżowe wskazują na wzrost jakości obsługi dzięki badaniom MS. Klienci są zadowoleni,
sprzedawcy mnożą zyski i wszystko wskazuje na to, że będzie jeszcze większa poprawa.
THE USE OF MYSTERY SHOPPING METHOD IN
CUSTOMER SERVICE QUALITY STUDIES
Abstract
Mystery Shopping method is recently used more and more in different branches. In accordance with it, you can examine the actual level of customer service and take the appropriate steps in order to improve it. Mystery shoppers are everywhere. They do not stand
out from the crowd, and their overriding feature is the objectivity and high perception.
Industry studies show the quality service is increasing thanks to the MS research. Customers are satisfied, sellers multiply their profits and everything indicates even greater
improvement.
Paulina KADZIK
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie
projektami kreatywnymi w agencji reklamowej
Wstęp
We współczesnej rzeczywistości środowisk informatycznych czy marketingowych obserwuje się znaczne zmiany w podejściu do zarządzania. Nieustannie
utrzymujące się w ostatnich latach tendencje, takie jak ciągłe przyspieszenie, niestabilność i burzliwość gospodarcza, w ciągłym wyścigu innowacyjnym wymuszają na przedsiębiorstwach odejście od klasycznych modeli zarządzania. Modele zarządzania stosowane od połowy ubiegłego wieku (w tym również PMBOK) są już
nieadekwatne do potrzeb współczesnego otoczenia. Mogą wręcz wpływać negatywnie na efekty prac w projektach o skomplikowanej strukturze i niesprecyzowanym jasno produkcie finalnym. Głównymi elementami klasycznych modeli, które
przesądzają o ich słabości na gruncie współczesnych wyzwań, jest niezdolność do
szybkiej i elastycznej absorpcji zmian technologicznych czy dostosowywania się
do bardzo zmiennych trendów. Obecnie to kreatywność i ciągła innowacyjność
odgrywa najważniejszą rolę w osiąganiu coraz bardziej satysfakcjonujących wyników i możliwości konkurowania. Możliwość swobodnej, a zarazem dobrze zorganizowanej pracy zespołów kreatywnych daje zastosowanie metodyk zwinnych, takich jak Scrum. Metodyk, które zostały opracowane jako odpowiedź na wyzwania
stawiane przez aktualną rzeczywistość przedsiębiorczą. Z obserwacji wynika, że
większość prostych rozwiązań została już wyczerpana i to właśnie innowacyjność
i kreatywność są wartościami najbardziej pożądanymi przez dzisiejszy rynek.
Celem pracy jest egzemplifikacja metodyki Scrum poprzez wyjaśnienie jej zastosowania w modelu zarządzania projektami w agencji reklamowej. W pierwszej
części mojej pracy zreferuję, jak powstawała i na czym polega metodyka Scrum,
zaś w kolejnej przedstawię jej zastosowanie na przykładzie realizacji projektu
strony internetowej sklepu obuwniczego, by na koniec poczynić wnioski wynikające z przeprowadzonej analizy zarządzania przedsięwzięciem. W rozdziałach
106
Paulina Kadzik
uwzględnię zarówno korzyści, jak i zagrożenia, jakie niesie ze sobą zastosowanie
innowacyjnej metodyki Scrum w środowisku agencji reklamowej.
1. Metodyki zwinne
Metodyki zwinne (ang. agile) powstawały w odpowiedzi na kryzys lat 70. i 80.
XX wieku, kiedy to coraz mniej projektów informatycznych kończyło się sukcesem. Za liczne niepowodzenia odpowiedzialne było między innymi tradycyjne
(sekwencyjne, ang. Waterfall)1 podejście do zarządzania projektami, które to było
zbyt mocno sformalizowane i sztywne, by umożliwiać szybką i elastyczną reakcję
na pojawiające się możliwości związane z prężnym rozwojem nowych technologii. Planowanie złożonych procesów trwało tak długo, że w efekcie kończyło się
wytworzeniem produktów „przeterminowanych”, drogich i niespełniających początkowych założeń2.
Wtedy to pojawiło się rozwiązanie prezentujące innowacyjne podejście do
metodyki zarządzania, które umożliwiało podejmowanie szybkich reakcji determinowanych przez zmiany otoczenia i warunki prowadzenia projektu. Mowa
o metodykach agile, takich jak Programowanie Ekstremalne (XP Programming),
Test-driven development (TDD), Feature Driven Development (FDD), Lean
(Lean Software Development), Dynamic System Development Method (DSDM),
SCRUM3. Umożliwiały one rozwiązanie problemów występujących w podejściu
sekwencyjnym i tym samym stanowiły obietnicę sukcesu dla wielu projektów zagrożonych ze względu na ryzyko nieodpowiedniego zarządzania.
Metodyki zwinnego zarządzania projektami to przede wszystkim możliwość
szybkiego reagowania na zmiany, zdolności adaptacyjne i tworzenie wyjątkowych
relacji w zespołach projektowych. Najważniejszym elementem, na którym skupiają się wszystkie działania, jest wytwarzanie dodanej wartości biznesowej w krótkich przedziałach czasowych. Metody zwinnego zarządzania projektami doskonale sprawdzają się w środowiskach projektowych niesprecyzowanych na początku
i przejawiających zależność od wielu zmiennych w trakcie realizacji. Doskonałym
przykładem są produkty innowacyjne lub przeznaczone dla bardzo zmiennych
rynków jak Internet, nowe media czy reklama. Sprawdzają się w środowiskach,
gdzie rozległe procedury i obszerna dokumentacja nie są tak istotne, jak szybka
reakcja i zdolność dostosowywania się do aktualnych trendów czy technologii4.
Waterfall model, http://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model (dostęp: 15.05.2015).
M. Miłosz, M. Borys, M. Plechawska-Wójcik, Współczesne technologie informatyczne. Metodyki
Zwinne wytwarzania oprogramowania, Politechnika Lubelska 2011, s. 10.
3
Programowanie zwinne, http://pl.wikipedia.org/wiki/Programowanie_zwinne (dostęp:
15.05.2015).
4
J. A. Highsmith, Agile Project Management: Creating Innovative Products, Crawfordsville [USA,
Indiana] 2009, s. 18.
1
2
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
107
1.1.Agile Manifesto
Wyraz pożądanych wartości i praktyk realizacji projektów informatycznych
znalazł swoje miejsce w Manifeście Zwinnego Tworzenia Oprogramowania (ang.
Agile Manifesto)5:
Rys. 1. Agile Manifesto
Źródło: opracowanie własne na podstawie Manifesto for Agile Software Development, http://agilemanifesto.org/iso/pl/ (dostęp: 15.05.2015).
Manifest, jako deklarację wspólnych wartości, stworzyła w 2001 roku grupa
17 młodych ludzi. Byli to specjaliści z branży informatycznej zarządzający projektami, stosując metodyki zwinne, takie jak Scrum, DSDM, Extreme Programming.
Podczas spotkania określili oni wspólne dla praktykowanych metodyk cechy
i wartości, które ułatwiały im zarządzanie skomplikowanymi projektami informatycznymi, a w efekcie przyczyniły się do tworzenia produktów wyższej jakości
w krótszym czasie. Szczególnie podkreślali oni wartość zaufania i szacunku dla
siebie i innych. Praktykowali modele organizacyjne, w których najważniejszym
czynnikiem byli właśnie ludzie i ich wzajemna współpraca6. Manifest zwinności
jest kwintesencją całego ruchu agile. Autorzy manifestu na podstawie własnych
praktyk uznali, że w tworzeniu oprogramowania nie można lekceważyć czynnika
ludzkiego i uznali go za najistotniejszy w tym procesie, dlatego postawili na interakcje międzyludzkie.
Należy dodać, że manifest został uzupełniony o zbiór zasad, jakimi kierują się
jego autorzy. Najbardziej istotną kwestią poruszaną w uzupełnieniu manifestu jest
satysfakcja klienta związana z szybkim dostarczaniem wartościowego oprogramowania. Ponadto twórcy powinni reagować elastycznie na zmiany i potrzeby wyni Manifesto for Agile Software Development, http://agilemanifesto.org/iso/pl/ (dostęp: 15.05.2015).
History: The Agile Manifesto, http://agilemanifesto.org/history.html (dostęp: 15.05.2015).
5
6
108
Paulina Kadzik
kłe w trakcie realizacji projektu, nawet jeżeli miałoby to wpływ na części składowe produktu dotychczas uznane za zrealizowane. To właśnie dzięki zdolnościom
adaptacyjnym procesy zwinne uzyskują przewagę nad konkurencją. Pozwalają
na dostarczanie gotowych elementów produktu często i w krótkich przedziałach
czasowych, co z kolei pozytywnie wpływa na produkt finalny. Jego cykl życiowy
przebiega pod stałą kontrolą, co umożliwia wychwycenie niedoskonałości już na
wczesnym etapie. Jednocześnie nie ma to wpływu na dalsze prace i ewentualną
konieczność wprowadzania zmian w późniejszych etapach realizacji projektu.
Stanowi to znaczącą różnicę w stosunku do podejścia tradycyjnego. W podejściu
sekwencyjnym, gdzie rozpoczęcie kolejnego etapu determinowane jest zakończeniem poprzedniego, wprowadzenie zmiany w zaawansowanym stadium projektowania wiąże się często z wysokimi kosztami i nakładami czasu pracy.
Rys. 2. Porównanie cyklu projektowego. Podejście sekwencyjne vs. podejście zwinne
Źródło: M. Huo, J. Verner, L. Zhu, M. A. Babar, Software Quality and Agile Methods, http://ulir.ul.ie/
bitstream/handle/10344/2144/2004_Huo,M.pdf?sequence=2, s. 2 (dostęp: 15.05.2015).
Autorzy manifestu podkreślają także niezwykle ważną kwestię kooperacji
samych twórców, programistów czy grafików z interesariuszami, która powinna
odbywać się codziennie. Takie rozwiązanie w trakcie trwania projektu nie tylko
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
109
wspomaga funkcję kontrolną i pozwala wychwytywać braki czy błędy na wczesnym etapie, ale także dodatkowo stymuluje kreatywne rozwiązania i buduje relacje, które pozwalają pełniej rozumieć potrzeby klienta.
Sami twórcy, jako osoby niezwykle zmotywowane do zrealizowania powierzonego im projektu, powinni mieć zapewnione odpowiednie środowisko i wsparcie.
Fundamentem owocnej współpracy jest tutaj zaufanie, że odpowiednio dobrane
osoby, ulokowane w przyjaznym dla nich środowisku, wykonają swoją pracę najlepiej jak to możliwe, zachowując dbałość o doskonałość techniczną i prostotę
realizacji. Sami twórcy powinni pracować w samoorganizujących się zespołach,
gdzie w regularnych odstępach czasowych będą wspólnie zastanawiać się, jak poprawić efektywność swojej pracy i jeszcze sprawniej dostosowywać się do zmiennych uwarunkowań7.
Pomysłodawcy manifestu nie sądzili, że ich przemyślenia będą miały tak
ogromny wpływ na przyszłość w dziedzinie projektowania oprogramowania i nie
tylko. Agile Manifesto staje się przesłaniem ponadczasowym, wciąż aktualnym,
choć w dziedzinie programowania zmiany następują bardzo szybko. Prezentowane zasady z łatwością można zaimplementować w prawie każdym rodzaju organizacji, która skupia się na tworzeniu produktów innowacyjnych, tzn. takich,
które podczas procesu ich tworzenia wymagają stałej absorpcji i natychmiastowego wdrożenia zmiany wyznaczanej przez zmienność środowiska bądź potrzeby
interesariuszy8.
2. Metodyka Scrum
W 1986 roku w magazynie „Harvard Business Review” opublikowano artykuł
The New New Product Development Game9, którego autorami są Japończycy Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka. Opisano w nim wzrost wyników rozwoju produktów firm takich, jak Honda, Canon i Xerox, stosując podejście zespołowego
wytwarzania produktu metodą wszystko na raz (ang. all-at-once)10. Podkreślono
także istotną rolę samoorganizujących się zespołów i menadżerów zarządzających.
Podjęto krytykę dotychczasowych, sekwencyjnych metod, niezdolnych do przynoszenia sukcesów w świecie, w którym coraz większą rolę odgrywa elastyczność
i szybka reakcja na zmiany. Zawartość artykułu obejmuje podstawowe założenia
Principles behind the Agile Manifesto, http://agilemanifesto.org/principles.html, (dostęp:
15.05.2015).
8
M. Miłosz, M. Borys, M. Plechawska-Wójcik, Współczesne technologie informatyczne…, op. cit.,
s. 20.
9
H. Takeuchi, I. Nonaka, The New New Product Development Game, http://hbr.org/1986/01/thenew-new-product-development-game/ar/1 (dostęp: 15.05.2015).
10
J. Sutherland, Agile development: lessons learned from the first scrum, https://www.scrumalliance.
org/resource_download/35, 2004, s. 1 (dostęp: 15.05.2015).
7
110
Paulina Kadzik
zwinnych metodyk, nie uwzględnia jednak jeszcze nazwy metodyki, jaką znamy
dzisiaj. Kilka lat później, bo w roku 1993, posłużył się nią Jeff Sutherland. Stworzył
metodykę Scrum, bazując na koncepcjach przedstawionych właśnie w artykule
z 1986, ale także na własnym doświadczeniu i ideach tworzenia oprogramowania
w sposób iteracyjny (przyrostowy), poprzez analizę procesów i wydajności ówczesnych metodyk.
Wtedy głównym przeznaczeniem metodyki Scrum było efektywne zarządzanie projektami wytwarzania oprogramowania komputerowego. Niebawem jednak okazało się, że Scrum nie jest sztywnym procesem sprawdzającym się jedynie
w projektach informatycznych. Wyznacza on bowiem ramy procesów, stanowi
zbiór zasad i wartości stosowanych przy tworzeniu złożonych produktów. Prezentuje sposoby postępowania i pomaga w odnalezieniu nieefektywności zarządzania
czy samej realizacji zadań, dużą uwagę skupiając na retrospekcji przebiegu egzekucji zadań i wyciąganiu wniosków w celu ciągłego udoskonalania11.
2.1.Definicja metodyki Scrum
Metodyka Scrum to jedna z najbardziej popularnych zwinnych metodyk zarządzania projektami. Scrum12 (z ang. młyn) to słowo zaczerpnięte z popularnej
gry w rugby. Określa specyficzny układ graczy podczas ponownego rozpoczęcia
gry po jej nieoczekiwanym przerwaniu. Gracze, kierując głowy w dół, oplatają się
ramionami i wspólnymi siłami próbują odebrać piłkę.
„Scrum jest zwinnym podejściem, służącym produkcji innowacyjnych produktów i usług”13. Scrum nie jest procesem, tworzy raczej środowisko i określa ramy postępowania, wyznaczając jedynie zbiór zasad i wartości. Dzięki nim
złożone problemy można rozwiązywać w sposób kreatywny i innowacyjny, co
umożliwia wytwarzanie produktów najwyższej wartości14. Ze względu na wysoką
elastyczność, doskonale sprawdza się w projektach, w których na początku trudno jest przewidzieć przyszłe wydarzenia i występuje konieczność dostosowania
produktu do zmian zachodzących w otoczeniu podczas jego wytwarzania. Sprawdzi się także w projektach, gdzie na samym początku nie wiemy jeszcze, jak będzie wyglądał produkt finalny, np. w projektach badawczych czy innowacyjnych.
Mimo iż wywodzi się on ze środowiska projektów informatycznych, jego uniwersalne zasady coraz chętniej adaptowane są przez organizacje prowadzące projekty
kreatywne czy marketingowe.
K. Schwaber, J. Sutherland, Scrum GuideTM, Przewodnik po Scrumie: Reguły Gry, http://www.
scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-PL.pdf, tłum. T. Włodarek, 2013, s. 3 (dostęp: 15.05.2015).
12
K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, tłum. J. Grabis,
Gliwice 2014, s. 35.
13
Ibidem, s. 34.
14
Ibidem, s. 35.
11
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
111
Scrum, stanowiąc jedynie ramy procesu, może być dowolnie modyfikowany
do potrzeb organizacji. Do prawidłowego funkcjonowania konieczne jest jednak
zachowanie jego podstawowych elementów. Strukturę metodyki Scrum tworzą
wielofunkcyjne, samoorganizujące się zespoły (Scrum Teams), narzędzia (artifacts) oraz ramy czasowe (time-boxes).
2.2.Role w metodyce Scrum
Rys. 3. Role w Scrumie
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 47.
Zespoły tworzone w projektach zarządzanych według metodyki Scrum powinny być dobrane w taki sposób, aby optymalizować wypracowaną wartość
dodaną przez wzgląd na wydajność i elastyczność względem zmian. W każdym
zespole poszczególne osoby wcielają się w role. Pierwszą z ról jest Scrum Master,
w języku polskim określany jako Mistrz Młyna, który jest odpowiedzialny za dopilnowanie, aby założenia Scrum były rozumiane i respektowane przez cały zespół15. Warto zwrócić uwagę, że Scrum Master jest liderem, ale nie kierownikiem.
Jego zadaniem jest pomoc zespołowi w opracowaniu jego własnej wersji metodyki
Scrum w oparciu o zasady ogólne. Do jego podstawowych działań można zaliczyć:
– zapewnienie zespołowi komfortu działania,
– wpływ na płynność pracy twórczej,
– ochrona zespołu przed negatywnymi wpływami zewnętrznymi,
– pomoc w usuwaniu wewnętrznych problemów ograniczających produktywność, jeżeli członkowie zespołu nie mogą usunąć ich samodzielnie.
Drugą rolą do obsadzenia jest funkcja Product Owner w języku polskim określana jako Właściciel Produktu. Jest on odpowiedzialny za maksymalizację efektywności podczas wypracowywania przez cały zespół wartości dodanej. Product
http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-PL.pdf, s. 5. (dostęp:
15.05.2015).
15
112
Paulina Kadzik
Owner jest „centralnym punktem zarządzania”16, jako jedyny jest odpowiedzialny
za listę, która zawiera informacje o zadaniach czekających na wykonanie (ang.
product backlog)17, decyduje o czasie oraz priorytetach wykonywania i budowania kolejnych funkcjonalności produktu. Ponadto ponosi odpowiedzialność za
powodzenie projektu, którego najistotniejszym celem jest wytworzenie produktu
możliwie najlepszej jakości. W projekcie reprezentuje on klienta.
Trzecią rolę w Zespole Scrumowym stanowi Zespół Deweloperski (ang. Development Team). Zespół składa się ze specjalistów zróżnicowanych pod względem umiejętności, „odpowiedzialnych za projektowanie, budowanie i testowanie
oczekiwanego produktu” 18. Specjaliści realizujący projekt dokonują przekształcenia swojej wiedzy i umiejętności w krótkich odstępach czasowych (ang. Sprints)
w produkt lub funkcjonalność, które można sprzedać. Zespół sam organizuje
swoją pracę, sam też bierze odpowiedzialność za rozwój projektu. W jego skład
wchodzą: programiści, testerzy, projektanci, graficy, copywriterzy.
2.3.Ramy czasowe w metodyce Scrum
Osiągnięcie pożądanych efektów płynących z zastosowania metodyki Scrum
jest ściśle uzależnione od wykonywania poszczególnych zadań w konkretnych ramach czasowych. Podporządkowanie się ustalonym cezurom czasowym zapewnia maksymalizację efektywności pracy oraz dostarcza informacji o tym, co można zrobić, aby usprawniać ją na bieżąco.
Rytm pracy wyznaczają spotkania, na których omawiane są konkretne plany
dotyczące Sprintu (ang. Sprint Planning Meeting). Podczas zgromadzenia określa
się cel i plan realizacji poszczególnych zadań. Ważne, aby był on przygotowany
w sposób zrozumiały dla całego zespołu, gdyż pozwoli to na pełne zaangażowanie jego poszczególnych członków w przedsięwzięcie. Kiedy realizacja projektu
wchodzi w fazę końcową, mamy z kolei do czynienia ze spotkaniami organizowanymi w celu omówienia oddania produktu (ang. Release Planning Meeting).
W ich trakcie ustalane są ostateczne cele projektu oraz funkcjonalności i cechy finalnego produktu, a także jego szanse i ewentualne zagrożenia wynikające z czynników, które mogą mieć wpływ na jego realizację. Najważniejszymi elementami,
które należy uwzględnić podczas planowania ukończenia projektu, jest termin
oddania i koszt produkcji z uwzględnieniem wszelkich zmian dokonywanych
w trakcie jego powstawania. Aby prace postępowały cały czas zgodnie z podjętymi zobowiązaniami, konieczne jest także codzienne spotkanie (ang. Daily Scrum
Meeting), podczas którego omawiane są zarówno dobowe postępy, jak i wszelkie
napotkane trudności. Spotkaniem zamykającym prace zespołu jest retrospektywa
K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny…, op. cit., s. 35.
product backlog (ang.) – spis czekających na wykonanie historyjek z rejestru produktu z przypisanymi priorytetami.
18
K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny…, op. cit., s. 49.
16
17
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
113
(ang. Sprint Retrospective), a więc zebranie poświęcone poprawie procesów, podczas którego uczestnicy mogą przedstawić wnioski i zaproponować pomysły na
udoskonalenie kooperacji zespołu oraz efektywności pracy.
Metodyka Scrum wymaga na etap planowania znacznie mniej czasu, niż na
szczegółowe planowanie przeznaczają organizacje zarządzane według klasycznych podejść jak (ang. Waterfall). W przypadku, kiedy dokonujemy planowania
zgodnie z metodyką Scrum, określamy jedynie całościowy cel i pożądane efekty. Scrum działa w trybie doraźnego reagowania i planowania dokładnie na czas
(ang. just-in-time). Oznacza to, że jeżeli podczas prac projektowych, wykonywania Sprintu lub planowania Sprintu, pojawi się trudność bądź jakiś problem, po
prostu się go usuwa. Czyni to Scrum niezwykle elastycznym narzędziem w środowisku, gdzie występuje niepewność i zmienność rynku19.
2.4.Narzędzia metodyki Scrum
Przystępując do opisu narzędzi, jakie są wykorzystywane w ramach metodyki
Scrum, należy rozpocząć od rejestru produktu (ang. Product Backlog). Uwzględnia się w nim szczegółową charakterystykę produktu, z jego wszystkimi elementami, cechami i funkcjonalnościami. „Jest to centralny ośrodek dostarczający
wszystkim wiedzy i świadomości na temat tego, co należy zbudować i w jakiej
kolejności”20. Product Backlog powinien zatem zawierać zakres prac rozplanowany na wiele tygodni i miesięcy.
Po rejestrze produktu tworzony jest rejestr zadań (ang. Sprint Backlog), który
stanowi listę poszczególnych zadań odpowiednio zhierarchizowaną ze względu
na rangę ich wykonywania. Tak sklasyfikowane zadania prowadzą do wytworzenia w danym Sprincie produktu bądź funkcjonalności gotowych do sprzedaży.
Najważniejsze narzędzie metodyki Scrum stanowi wykres wypalenia (ang.
Release Burndown). Dzięki niemu widoczny jest postęp prac, co pozwala na szybką reakcję, gdy istnieje ryzyko przekroczenia budżetu bądź szacowanego czasu
prac. Wykres wypalenia stosuje się zarówno do jednego Sprintu, jak i do całości
projektu.
http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-PL.pdf, s. 10 (dostęp:
15.05.2015).
20
K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny…, op. cit., s. 128.
19
114
Paulina Kadzik
2.5.Działanie metodyki Scrum
Rys. 4. Środowisko Scrum
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 49.
Działania podejmowane w ramach metodyki Scrum21 są determinowane
przez wizję Właściciela Produktu. Zgodnie z jego zamysłem tworzona jest lista
cech zwana rejestrem produktu. Następnie nadchodzi czas na Sprint, inicjowany
w trakcie fazy planowania Sprintu, podczas której przygotowuje się rejestr Sprintu. A wszystko po to, aby zyskać pewność, że zobowiązanie podjęte przez zespół
jest możliwe do zrealizowania zgodnie z przyjętymi założeniami. Rejestr Sprintu,
poprzez zestaw szczegółowych zadań, opisuje, w jaki sposób zespół planuje zaprojektować, zbudować i przetestować dany podzbiór cech z rejestru produktu
w trakcie trwania tego konkretnego Sprintu22. Po etapie planowania przychodzi
czas na wprowadzenie w życie przyjętych założeń. Końcowymi etapami są przegląd i retrospekcja. Podczas przeglądu interesariusze i zespół analizują wytworzony produkt, a podczas retrospekcji zespół weryfikuje sam proces jego powstawania. Każdy z etapów działania metodyki Scrum omówiony zostanie szerzej
w dalszej części pracy.
Ibidem, s. 48.
K. S. Rubin, Scrum: A Practical Guide…, op. cit., s. 49.
21
22
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
115
2.5.1. Sprint
Rys. 5. Charakterystyka Sprintu
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 52.
W metodyce „sercem Scruma jest Sprint”23. Sprint to ograniczenie czasowe
trwające od 1 do 4 tygodni, podczas którego tworzony jest przyrost, czyli wartość
dodana na danym etapie projektu. Metodyka Scrum zakłada wytwarzanie przyrostów w porządku od najważniejszych do najmniej istotnych i najbardziej ryzykownych. Warto nadmienić, że podczas trwania Sprintu nie wolno wprowadzać
zmian w zakresie pracy lub składu zespołu, które mogłyby stanowić zagrożenie
dla osiągnięcia celu. Nowy Sprint następuje zaraz po zakończeniu poprzedniego.
Podczas każdego dnia Sprintu Scrum Master spotyka się z zespołem (ang. Development Team) w celu bieżącej kontroli wykonywanych zadań (ang. Daily Scrum).
2.5.2. Planowanie Sprintu
Rys. 6. Planowanie Sprintu
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile. tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 53.
K. Schwaber, J. Sutherland, Scrum GuideTM, Przewodnik po Scrumie: Reguły Gry, http://www.
scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-PL.pdf, tłum. T. Włodarek, 2013, s. 10 (dostęp: 15.05.2015).
23
Paulina Kadzik
116
Pracę w ramach Sprintu rozpoczyna faza projektowania planu, który jest opracowywany wspólnie przez cały zespół. Wtedy też zostaje określony obszar prac,
jakie mają być zrealizowane podczas nadchodzącego Sprintu. Szczególną rolę pełni tutaj Scrum Master, gdyż to jego zadaniem24 jest pilnowanie, aby planowanie
przebiegało w ściśle określonym czasie, a wszyscy członkowie zespołu doskonale
zrozumieli cel zadań. Etap planowania definiuje te elementy, które zostaną dostarczone w ramach przyrostu nadchodzącego Sprintu, a także, jaka praca będzie
realizowana w celu dostarczenia tego przyrostu. Wtedy też zespół przegląda rejestr produktu i wyznacza elementy z najwyższym priorytetem. Na tym etapie ma
miejsce także wycena (w najprostszym ujęciu przekładająca się na godziny pracy
niezbędne do wykonania każdego z zadań).
2.5.3. Wykonanie Sprintu
Rys. 7. Wykonanie Sprintu
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile. tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 54.
Po zakończeniu etapu planowania Sprintu zespół deweloperski przystępuje
do wykonywania zadań z rejestru produktu, a tym samym rejestru zadań Sprintu.
Radą i wsparciem służy mu Scrum Master, który dba o spokój i komfort pracy
zespołu deweloperskiego. Ukończenie Sprintu oznacza, że zostały wytworzone
wszystkie cechy danego produktu o najwyższej możliwej do uzyskania jakości.
K. Schwaber, J. Sutherland, Scrum GuideTM, Przewodnik po Scrumie: Reguły Gry, http://www.
scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-PL.pdf, tłum. T. Włodarek, 2013, s. 10 (dostęp: 15.05.2015).
24
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
117
2.5.4. Codzienny Scrum
Rys. 8. Codzienne działania scrumowe
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile. tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 55.
Codzienny Scrum25 jest spotkaniem zespołu deweloperskiego odbywającym
się każdego dnia Sprintu, trwa maksymalnie do 15 minut. Spotkanie to powinno
odbywać się na stojąco – „daily stand-up”26, gdyż w ten sposób zespół motywowany jest do przeprowadzenia go w zwięzłej formie. Ważną funkcję podczas tych
spotkań pełni Scrum Master, który staje się w tej sytuacji niejako animatorem.
Zachęca do udzielenia odpowiedzi na trzy dowolnie dostosowane do potrzeb organizacji pytania, mające jednak na celu zgłębienie wiedzy w konkretnych obszarach:
– „Co udało ci się osiągnąć od ostatniego spotkania?
– Nad czym zamierzasz pracować do czasu kolejnego spotkania?
– Jakie utrudnienia stoją na przeszkodzie do osiągnięcia postępu w pracy?” 27
Odpowiedzi na te pytania pozwalają na bieżącą ocenę sytuacji, gdyż nakreślają osiągnięcia postępu prac. Mogą również wywołać modyfikację planu w danym
dniu pracy. Ponadto stwarzają także możliwość zapoznania się z ewentualnymi
trudnościami, problemami występującymi podczas realizacji poszczególnych zadań.
Kiedyś w metodyce Scrum wykorzystywano pojęcia „świń” i „kurczaków”, by
odróżnić osoby, które powinny uczestniczyć w codziennych spotkaniach. Wybór
K. Schwaber, J. Sutherland, Scrum GuideTM, Przewodnik po Scrumie: Reguły Gry, http://www.
scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-PL.pdf, tłum. T. Włodarek, 2013, s. 10 (dostęp: 15.05.2015).
26
B. Vermijlen, The Agile Agency, http://leanpub.com/theagileagency, s. 34 (dostęp: 15.05.2015).
27
K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny…, op. cit., s. 55.
25
118
Paulina Kadzik
właśnie tych zwierząt nie był przypadkowy, nazwy zostały zaczerpnięte z dowcipu:
„In a ham-and-eggs breakfast, the chicken is involved, but the pig is committed”28.
Intencją autora było zastosowanie tych określeń, aby rozróżnić osoby aktywnie
zaangażowane („kurczaki”) od osób poświęcających się dla realizacji celu Sprintu
(„świnie”). Podczas codziennego spotkania scrumowego powinny się odzywać jedynie „świnie”. „Kurczaki” mogą uczestniczyć w formie obserwatorów29.
2.5.5. Zakończenie Sprintu i jego przegląd
Rys. 9. Codzienne działania scrumowe
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile. tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 57.
Gdy prace podjęte w ramach danego Sprintu zbliżają się ku końcowi, następuje przegląd Sprintu. Jego celem jest analiza ukończonych cech przy całościowym
ujęciu wysiłku zespołu deweloperskiego. Wszyscy interesariusze mają możliwość
nadania kierunku dalszym pracom. Przegląd dostarcza wymiernych informacji
o sposobie podniesienia wartości biznesowej podczas kolejnego Sprintu.
Wynikiem Sprintu jest „potencjalnie zdatny do wdrożenia przyrost produktu”30. Oznacza to, że wszystko, co Scrum Team zgodził się przyjąć do realizacji,
zostało wykonane zgodnie z opisem. Doprowadzenie Sprintu do finału jest równoznaczne z potwierdzeniem wykonania pracy dobrej jakości. W trakcie realizacji Sprintu zespoły mogą, w zależności od typu projektu, modyfikować kryterium
„potencjalnej zdatności do wdrożenia”, co oznacza, że w zależności od specyfiki
K. S. Rubin, Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Arbor, Michigan 2012,
s. 25. Polskie tłumaczenie wg Janusza Grabisa: „Do jajecznicy na bekonie potrzebne jest zaangażowanie kury i poświęcenie świni” (K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, tłum. J. Grabis, Gliwice 2014).
29
K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny…, op. cit., s. 56.
30
Ibidem, s. 56.
28
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
119
wytwarzanego produktu jego zdatność do wdrożenia może nie być wykonalna,
wtedy lepiej jest skupić się na dostarczeniu funkcjonalności.
2.5.6. Retrospekcja Sprintu
Rys. 10. Retrospekcja Sprintu
Źródło: K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile. tłum.
J. Grabis, Gliwice 2013, s. 58.
„Druga aktywność inspekcyjno-adaptacyjna pod koniec Sprintu to retrospekcja Sprintu”31. Przegląd Sprintu dotyczy kwestii cech, produktów, funkcjonalności,
jakości i dalszych kierunków rozwoju. Retrospekcja natomiast jest spotkaniem
zespołu osób pełniących następujące funkcje: Scrum Master, Product Owner
oraz Scrum Team. Jej głównym celem jest omówienie funkcjonowania metodyki
Scrum, mające prowadzić do ciągłego doskonalenia procesu. Po zakończeniu retrospekcji następuje powtórzenie całego cyklu od nowa.
2.6.Metodyki tradycyjne a metodyki zwinne – podsumowanie
W ostatnich latach dostrzegana jest pewnego rodzaju ewolucja tradycyjnego
podejścia do zarządzania projektami. Następuje odejście od działań opartych na
przewidywalności środowiska i finalnego produktu na rzecz podejścia zwinnego.
Podejście zwinne cechuje głównie zdolność szybkiej adaptacji do zmian, zorientowanie działań na potrzeby klienta oraz zapewnienie optymalnych warunków
do twórczej pracy zespołów projektowych. Minimalizacja formalności i procedur uwalnia pokłady kreatywności i innowacyjnych rozwiązań, które to stanowią
współcześnie jedną z najbardziej pożądanych przez klientów wartość32.
Porównując zwinne i tradycyjne podejście do zarządzania projektami, potężną różnicę widzimy już na etapie samego określania celów. W modelu tradycyjnym cel jest bardzo jasno i sztywno sformułowany, oparty na metodzie SMART.
Analizując potrzeby, precyzyjnie określa się cele długo- i krótkoterminowe, które
Ibidem.
T. Kopczyński, Rola i kompetencje kierownika projektu w zwinnym zarządzaniu projektami na
tle tradycyjnego podejścia do zarządzania projektami, Studia Oeconomica Posnaniensia, t. 2,
nr 9/2014 (270), s. 2.
31
32
120
Paulina Kadzik
realizowane są liniowo, zgodnie z opracowanymi planami etapów. Sama praca
nad projektem jest zdefiniowana w strukturze (WBS), a zarządzanie zorientowane
jest na zachowanie równowagi pomiędzy jakością, kosztem a czasem pracy. Zasadniczą rolę odgrywają wyniki pracy mierzone realizacją poszczególnych zadań.
W podejściu zwinnym cel jest określany jako wizja, koncepcja produktu finalnego, jego kształt formuje się podczas realizacji projektu. Zarządzanie projektem jest nastawione na szybkie dostarczanie kolejnych funkcjonalności produktu
w krótkich przedziałach czasowych o możliwie najwyższej jakości. W metodykach zwinnych najważniejszą rolę odgrywają ludzie. Specjaliści tworzą w samodyscyplinujących się zespołach, gdzie podkreślana jest istota komunikacji i interakcji, tak w samych zespołach, jak i relacjach z beneficjentami. Sama organizacja
pracy jest maksymalnie uproszczona33.
Pomimo niezaprzeczalnych benefitów płynących z rozwiązań, które dają metodyki zwinne, należy pamiętać, aby podejmując decyzje o zastosowaniu danej
metodyki, przede wszystkim analizować potrzeby biznesowe i otoczenie projektowe. Nie należy kierować się „modą” i na siłę, bezrefleksyjnie aplikować metodyki
zwinne. Niski poziom formalizacji i brak dokumentacji projektowej w niektórych
projektach może znacznie utrudniać ich prowadzenie, a nawet przesądzić o porażce34.
3. Scrum, zarządzanie projektami kreatywnymi
w agencji reklamowej
Jednym z podstawowych problemów agencji reklamowych są nieokiełznane,
„puchnące” projekty, w których klient nagle i na różnych etapach zaawansowania
prac dodaje nowe funkcjonalności bądź cechy produktu. Dużym problemem są
także nieodpowiednio prowadzone spotkania organizacyjne, a czasem wręcz ich
brak. Ciągła komunikacja przez skrzynkę e-mail tworzy niepotrzebny przepływ
pustych informacji i obniża poziom relacji członków zespołów projektowych.
Środowisko zmiennych trendów i ciągłe dążenie do osiągania najwyższej jakości
i innowacyjności działań przy limitowanym czasie i budżecie tworzy dodatkowo
olbrzymie pokłady stresu i frustracji wśród wielu członków zespołu. Negatywne
emocje bywają rozładowywane na współpracownikach i w ten sposób zaburzają
atmosferę sprzyjającą wydajnej pracy. Presja odczuwana przez członków zespołu
– grafików, autorów tekstów czy programistów – wpływa zdecydowanie niekorzystnie na ich prace kreatywne, a w efekcie na rozwój i osiągnięcia całej firmy.
J. Highsmith, Agile Project Management: Creating Innovative Products, Crawfordsville 2009,
s. 231.
34
T. Kopczyński, Rola i kompetencje…, op. cit., s. 11.
33
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
121
3.1.Sytuacja wyjściowa
W tym rozdziale przybliżę, w jaki sposób można wykorzystać metodykę
Scrum w zarządzaniu pracą w dynamicznie zmieniającym się środowisku agencji
reklamowej. Do tego celu, oprócz wiedzy teoretycznej, wykorzystam również doświadczenie nabyte w trakcie zarządzania własną agencją reklamową.
Działania rozpocznę od zbadania obecnej sytuacji, by następnie przejść przez
kolejne kroki wdrażania metodyki Scrum. Głównym jego założeniem jest eliminacja szeregu trudności, z jakimi firma borykała się dotychczas – trudności blokujących lub opóźniających prace zespołu ze względu na korzystanie z nieefektywnych sposobów administrowania zatrudnionymi.
Agencja reklamowa, którą zarządzam, działa na rynku od 2013 roku. Wraz
z rozwojem firmy napotykałam różnego rodzaju problemy, szczególnie w zakresie
organizacji pracy zespołu i zapewnienia niezbędnego komfortu pracy dla specyficznej grupy pracowników, składającej się głównie z ludzi niezwykle kreatywnych
i wrażliwych. Dla grafików, autorów tekstów czy programistów środowisko, w jakim pracują, oraz ich wzajemne relacje są ogromnie ważne. W znacznym stopniu
przekładają się one na jakość ich pracy, a w efekcie końcowym na rozwój całej
firmy i żmudny proces budowania jej pozytywnego wizerunku. Jako osoba nieprzerwanie dążąca do doskonałości, wciąż szukająca nowych, lepszych rozwiązań
i możliwości realizacji projektów, trafiłam w odpowiednim czasie w odpowiednie
miejsce.
Podczas jednego z wykładów entuzjastyczny prowadzący powierzchownie zarysował dosyć innowacyjną metodykę o interesująco brzmiącej nazwie Scrum.
Podstawowe założenia oraz niezaprzeczalny atut elastycznej reakcji na zmianę
w środowiskach dużej niepewności zainteresowały mnie tak bardzo, że postanowiłam poznać szczegóły i zgłębić istotę tematu.
Rozpatrując fascynujący mnie temat, projektowałam w głowie adaptację metodyki Scrum dla mojego przedsiębiorstwa. Odpowiednio zaadaptowany Scrum
wydaje się być bowiem metodyką idealną do zastosowania w bardzo zmiennym
środowisku branży reklamowej, w którym można napotkać wiele trudności podczas planowania i realizacji projektów. Najważniejsze z nich wymieniam poniżej.
– Brak czasu – projekty są zazwyczaj nieodpowiednio oszacowane czasowo. Na
początku rozbudowanego projektu nikt tak naprawdę nie wie, ile czasu będzie
potrzeba na jego wykonanie, choćby ze względu na fakt, że tak wiele zależy od
kreatywności twórców.
– Projekty „puchnące” – czyli ddodawanie przez klientów kolejnych elementów czy funkcjonalności już na zaawansowanym etapie prac projektowych.
W momencie, gdy pojawiają się zlecenia konieczne do zrealizowania w trybie
natychmiastowym, trwające projekty są przesuwane na później, co niestety
wiąże się z niedotrzymywaniem terminów i, tym samym, z rosnącym niezadowoleniem klientów oraz frustracją realizatorów.
Paulina Kadzik
122
– Przekazywanie niekompletnych informacji – powoduje ich uzupełnianie dopiero w trakcie wykonywania prac przez zespół, co z kolei wstrzymuje lub
odracza zakończenie projektów. Bardzo często okazuje się, że kiedy projekt
trafia pod skrzydła zespołu kreatywnego, graficznego, czy programistycznego,
pojawia się potrzeba doprecyzowania różnych kwestii przez klienta, o których
nikt, a dokładniej Opiekun Klienta (Account Manager), wcześniej nie pomyślał.
Problemem będącym efektem wymienionych trudności, który od dłuższego
czasu najbardziej mnie nurtuje i motywuje do poszukiwania nowych rozwiązań
organizacji pracy, zarządzania projektami oraz planowania czasu, jest narastająca frustracja członków zespołu. Pracy jest tak dużo, że pracownicy nie mają już
poczucia, że coś w ogóle zostało zakończone, gdyż kolejne projekty nawarstwiają
się bez końca. Pojawia się wtedy demotywujące poczucie, że praca w ogóle nie
idzie naprzód, że pracownik się nie rozwija, ale tkwi w przygnębiającym bezruchu. Oczywiście, łatwo jest patrzeć z perspektywy fotela właściciela agencji na
wciąż powiększającą się bazę coraz znamienitszych klientów, ale nie wtedy, kiedy
patrzy się również na obniżoną satysfakcję zespołu, który coraz rzadziej odczuwa
szczerą radość z sukcesów. Każdy widzi tylko niekończące się projekty, w których
brakuje podsumowań i wyciągania wniosków na przyszłość. Brakuje elementu
planowania i bardziej przemyślanych działań doraźnych. Wiele agencji reklamowych działa w taki właśnie partyzancki sposób, wymieniając tylko zmęczonych
i wyeksploatowanych pracowników na nowych.
Jako właścicielka agencji reklamowej nie chcę budować firmy w oparciu o wątłe fundamenty, co musi prowadzić do wypracowania złej renomy na rynku.
3.2.Pierwsze kroki
W projekcji zmian, którą tworzę od dłuższego czasu, Scrum odpowiada na
większość potrzeb, stanowi rozwiązanie przeważającej części problemów organizacyjnych i przenosi przedsiębiorstwo na znacznie bardziej dojrzały etap rozwoju. Mimo posiadanej wiedzy teoretycznej i pewnego wyobrażenia o doskonałym
dostosowaniu metodyki Scrum do potrzeb mojej firmy, jeśli zdecydowałabym się
na faktyczne wprowadzenie jej w życie, rozpoczęłabym jej wdrażanie od skorzystania z profesjonalnego szkolenia dla pracowników. Jestem przekonana, że taki
instruktaż przekonałby zespół do użytecznego zaangażowania się w nowy sposób
zarządzania projektami. Jeśli dodatkowo szkolenie zostałoby przeniesione w całkiem inne środowisko, niż to kojarzące się z codziennymi wysiłkami w pracy,
poza firmę, a nawet miasto, miałoby szansę pozytywnie wpłynąć na nastawienie
zespołu do zmiany.
Bardzo istotnym aspektem na etapie wprowadzania nowej jakości i nowych
modeli zarządzania jest przekazywanie kompletnych informacji, a także dbałość
o komfort członków zespołu, od których przecież bezpośrednio zależy powodzenie przedsięwzięcia. Całodniowe szkolenie wyjaśniłoby wszystkim, czym do-
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
123
kładnie jest metodyka Scrum, na czym polega, jakie są jej założenia, jak wygląda
codzienna praca organizowana zgodnie z jej zasadami, w jakim celu jest wprowadzana oraz jakie korzyści można dzięki niej osiągnąć. Zdaję sobie sprawę, że
efekty nie będą widoczne natychmiast, gdyż, jak w przypadku wdrażania każdej
nowości, na początku trzeba poświęcić znacznie więcej energii na wdrożenie nowego rytmu, zasad i obowiązków.
Pierwszym etapem wprowadzenia metodyki Scrum do codziennej pracy musi
być jasne określenie ról i zadań poszczególnych pracowników, ustalenie długości trwania Sprintów, codziennych spotkań, przygotowanie tablicy, na której zostaną umieszczone zadania oraz dostosowanie oprogramowania CRM35, którego
używamy do zarządzania projektami. Ze względu na pojawianie się bieżących
projektów, koniecznych do zrealizowania w trybie natychmiastowym i specyfikę
prowadzonych do tej pory projektów, najrozsądniej będzie wprowadzić Sprinty
obejmujące okresy dwutygodniowe. Według dobrej praktyki największej produktywności, powinny rozpoczynać się w środy o godzinie 10.00 od planowania
Sprintu, a kończyć we wtorki o godzinie 15.00 zdaniem oraz podsumowaniem
Sprintu.
3.3.Planowanie Sprintu
Opiekunowie Klienta (ang. Account Manager), używając nomenklatury metodyki Scrum, zostaną przypisani do roli Product Owner i ich zadaniem będzie zebranie wszystkich informacji i wytycznych od klienta. Następnym krokiem stanie
się umieszczenie konkretnych zadań w rejestrze zadań, czyli w naszym przypadku
w programie CRM. Doskonałym rozwiązaniem byłoby także wprowadzenie tablicy wykorzystywanej w metodyce Scrum – powinna ona znajdować się w pomieszczeniu, gdzie pracuje zespół, tak by dostęp do niej nie stanowił przeszkody.
Zadaniem każdego z Opiekunów Klienta (Product Owner) będzie więc zakończenie swoich działań na co najmniej dzień przed planowaniem Sprintu. Następnie, w dniu planowania Sprintu, ale przed samym planowaniem (tj. przed godziną 10.00 w środę), wszyscy Opiekunowie Klienta (Product Owner), powinni
spotykać się i ustalić między sobą priorytety wykonania poszczególnych zadań.
To właśnie ustalenie priorytetów będzie stanowiło zasadnicze wyzwanie, gdyż
każdy będzie zapewne chciał forsować swoje projekty i dążyć do ich realizacji
w pierwszej kolejności, tak jak jest to aktualnie praktykowane. Tutaj widzę największą szansę na odbudowanie nieco zaburzonych relacji pomiędzy członkami
zespołu oraz uporządkowanie zadań chaotycznie przekazywanych programistom
Oprogramowanie CRM (ang. Customer Relationship Management) – technologia wspomagająca
zarządzanie relacjami z klientami. Stanowi środowisko, w którym przechowywane są wszelkie
dane na temat klientów i wszystkich innych jednostek związanych z przedsiębiorstwem. System
zapewnia przede wszystkim swobodny dostęp do historii klienta, sterowanie korespondencją,
administrowanie ofertami oraz efektywniejsze zorganizowanie pracy handlowców poprzez wyłonienie najbardziej opłacalnych klientów.
35
Paulina Kadzik
124
i grafikom. Dzięki wspólnemu ustalaniu priorytetów w grupie Opiekunów Klienta szybko wzrośnie zaangażowanie i odbudowie ulegnie poczucie, że jesteśmy jedną drużyną i wszyscy odpowiadamy za sukcesy i porażki. W ten sposób przestanie
się już liczyć indywidualna siła przebicia, a doceniony zostanie wzrost poprzez
kooperację.
Kolejnym krokiem, po spisaniu zadań i ustaleniu kolejności wykonywania
prac, powinno być spotkanie całego zespołu i przystąpienie do planowania Sprintu. Planowanie w naszym przypadku ma polegać na zapoznaniu się przez grafików i programistów ze wszystkimi zadaniami, doprecyzowaniu niejasnych kwestii, a następnie na oszacowaniu czasu potrzebnego do realizacji zadania. Bardzo
ważnym elementem w metodyce Scrum jest założenie, że wykonanie jednego zadania nie może być dłuższe niż jeden dzień pracy, tj. 8 godzin – jest to podyktowane tym, aby pracownik każdego dnia widział postępy wykonywanych prac i mógł
odznaczać elementy projektu, które zostały już zrealizowane. W momencie, gdy
wszystkie zadania przygotowane przez Opiekunów Klienta (Product Owner) zostaną oszacowane i otrzymają przypisaną wartość czasową, konieczne będzie zsumowanie potrzebnego czasu, by następnie sprawdzić, czy przy obecnych zasobach
ludzkich wykonanie wszystkich zadań będzie możliwe. Jeśli nie – ostatnie zadania
z rejestru powinny przejść do kolejnego Sprintu.
Dodatkową, bardzo ważną kwestią będzie uwzględnienie zapasu czasowego
(ok. 20–30% czasu zespołu programistycznego i 20–30% czasu zespołu graficznego) przeznaczonego na projekty, które mogą pojawić się w międzyczasie. Jest to
podyktowane specyfiką branży reklamowej, w której szybkie działanie i postawa
otwartości na potrzeby klientów budują zaufanie i trwałe relacje przekładające się
na finansowy sukces agencji. Sytuacje, w których stali klienci domagają się priorytetowego potraktowania ich zleceń, zdarzają się bardzo często, więc szanując
relację z nimi oraz mając na uwadze przyszłe profity wynikające z satysfakcjonującej współpracy, warto zaplanować dla nich przestrzeń podczas ustalania pracy
zespołu.
Niebagatelna rola w planowaniu Sprintu przypada tablicy stosowanej w metodyce Scrum, dlatego ostatnim elementem na tym etapie powinno być spisanie
na małych karteczkach wszystkich zadań, które weszły do planowanego Sprintu
i przypięcie ich właśnie do tablicy w podziale na 4 części: „do zrobienia”, „w trakcie realizacji”, „czeka na akceptację”, „zadanie wykonane”.
3.4.Realizacja Sprintu
Sprint powinien rozpoczynać się w momencie, w którym wszystkie zadania
zostaną opisane, zaplanowane, oszacowane i umieszczone na tablicy w pierwszej
części – „do zrobienia”. Wówczas zespół kreatywny, programiści i graficy, już bez
Opiekunów Klientów, przystępują do pracy. Ogromną nadzieję na uporządkowanie chaosu „puchnących” projektów oraz projektów dodatkowych, torpedujących
wcześniejszy harmonogram, pokładam w porannych, 15-minutowych, codzien-
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
125
nych spotkaniach (najlepiej na stojąco), podczas których zespół spotyka się i rozmawia o zadaniach wyznaczonych na dany dzień. Kluczowym elementem jest tutaj funkcjonowanie tablicy. Dzięki niej przełożenie karteczki z zadaniem z części
„do zrobienia” na „w trakcie realizacji” oznajmia wszystkim współpracownikom,
czym zajmuje się dana osoba w określonym dniu. Zakładam, że wyeliminuje to
sytuacje, w których Opiekunowie Klienta (Product Owners) będą próbowali prosić o wykonywanie realizacji spoza spisu, gdyż mając wgląd do tablicy, będą mieli świadomość, że tym samym zaburzyliby realizację projektu innego Opiekuna
Klienta albo, co gorsze, swojego.
Mam jednak świadomość, że nie wszystko można przewidzieć i zaplanować
z odpowiednim wyprzedzeniem, dlatego proponuję wprowadzenie następującej
procedury w sytuacjach, gdy konieczne będzie wykonanie natychmiastowej realizacji, nieujętej w aktualnym planie Sprintu. Na początek należy zamieścić opisane
zadanie w rejestrze zadań w obszarze czasu stanowiącego zapas na nieprzewidziane projekty. Następną czynnością Opiekuna Projektu jest pojawienie się na porannym spotkaniu zespołów i przekazanie, że weszło do obiegu nowe zadanie, które
wymaga pilnej realizacji.
Ta sytuacja dowodzi, że metodyka Scrum i Sprinty doskonale się sprawdzają,
gdy chcemy włączyć do bieżącego harmonogramu nieuwzględniany dotąd projekt
lub zadanie. Wiąże się to jednocześnie z czasowym przesunięciem zaplanowanych zadań, gdyż, aby dodać jedno nowe zlecenie, konieczne jest odjęcie innego
(pierwotnie ujętego w spisie). Kwestia wydaje się być oczywista, ale w praktyce
nie jest, gdyż mało kto ma świadomość, ile czasu zajmuje realizacja konkretnych
zadań i ile zadań przypada np. na tydzień dla jednego pracownika. Jest to kwestia,
którą bardzo chcę zbadać podczas praktykowania założeń Scrum. Mam nadzieję,
że stopniowo nabywane doświadczenia w znacznym stopniu ułatwią planowanie
w przyszłości oraz wpłyną na okiełznanie zagadnienia maksymalizacji efektywności pracy i podniesienia jej jakości w ramach określonego budżetu.
3.5.Zakończenie Sprintu
Kiedy nasz trwający dwa tygodnie Sprint zakończy się, powinno nastąpić jego
zdanie i podsumowanie. Dlatego wcale nieprzypadkowo na dzień zakończenia
Sprintu wybrany został przeze mnie wtorek na koniec dnia. Zdanie Sprintu powinno odbywać się w przyjaznych warunkach, w których Opiekunowie Klienta
wraz z zespołem kreatywnym, autorami tekstów, grafikami i programistami omawiają poszczególne zadania. Ważną kwestię stanowi przebieg spotkania podsumowującego, podczas którego należy przede wszystkim zwrócić uwagę, by każdy
z członków zespołu kolejno odczytywał głośno swoje zadania i dokonywał ich
zamknięcia, jeśli zostały realnie ukończone. W ten sposób rejestr zadań przeznaczonych na dany Sprint zostanie zamknięty i będzie można przejść do etapu podsumowania Sprintu. Tutaj dostrzegam ogromną szansę na zażegnanie w zespole
126
Paulina Kadzik
frustracji wynikającej z braku satysfakcji i dostrzegania postępów w realizacji projektów.
Kolejnym elementem podbudowującym morale zespołu będzie właśnie samo
podsumowanie Sprintu, które stanowi istotny aspekt zarówno pracy projektowej, jak i pod kątem rozwoju firmy i osób w niej pracujących. Zadaniem każdego
z członków zespołu będzie przygotowanie odpowiedzi na trzy pytania: „Co było
pozytywnego w zakończonym Sprincie?”, „Co było negatywnego w zakończonym
Sprincie?” oraz „Czego Ci brakowało, co byś chciał/a zmienić w kolejnym?”. Pytania bardzo proste i jednocześnie niezwykle pomocne we wprowadzeniu ulepszeń
w codziennej pracy, a zarazem pozwalające na odbudowanie poczucia, że każdy członek zespołu jest niezwykle ważnym elementem współtworzącym firmę.
Każdy pracownik w ten sposób zyskuje przekonanie, że ma realny wpływ na to,
co się dzieje w przedsiębiorstwie, jak wygląda praca oraz jak ukierunkowany jest
rozwój firmy. Każde podsumowanie Sprintu to tak naprawdę źródło nowych pomysłów na udoskonalanie prowadzenia i realizacji projektów, dzięki któremu nie
tylko zyskujemy szansę na odbudowanie relacji w zespole, ale również znacznie
usprawnimy jego prace. Uważam również za istotny fakt, że pomysły nie będą
narzucane z góry przeze mnie, jako właściciela firmy, ale pochodzić będą bezpośrednio od pracowników i wynikać z ich realnych potrzeb. Dzięki temu mam
ogromną nadzieję uniknąć ewentualnych problemów związanych z naturalnym
oporem w stosunku do zobowiązań narzucanych przez zwierzchnika.
3.6.Przykład przeprowadzenia projektu według założeń Scrum
Realizując projekt – stworzenie sklepu internetowego dla marki obuwniczej
– zgodnie z zasadami Scrum, pierwszym krokiem będzie zebranie przez Opiekuna Klienta wszystkich informacji niezbędnych do rozpoczęcia projektu, czyli
poznanie oczekiwań klienta. Zebranie dostępnych materiałów, którymi dysponuje klient, np. zdjęcia obuwia, i sprawdzenie ich jakości. Od pierwszego etapu
zależy sprawność realizacji całego projektu, gdyż wiedząc już na początku, jakimi
materiałami dysponujemy, poznając potrzeby klienta, jesteśmy w stanie świadomie zaplanować zadania. Zwyczajowo, nie pracując w metodyce Scrum, Opiekun
Klienta przesłałby informacje od klienta do zespołów projektowych, by oni na
ich postawie zaprojektowali sklep internetowy. W tym momencie rozpoczęłaby
się wymiana mailowa: „O co chodzi w projekcie?”, „Czego chce klient?”, „Jakie
materiały klienta muszą znaleźć się w sklepie?”, „Ile będzie produktów?”, „Gdzie są
zdjęcia od klienta?”, która powoduje opóźnienia w realizacji zadania, wprowadza
chaos i sprawia, że wykonanie projektu przestaje być przyjemnością. Dlatego też
tak ważny jest pierwszy etap, w którego zakres wchodzi: zebranie wszystkich informacji na temat projektu, ustalenie zakresu wykonywanych prac i zaplanowanie
realnych terminów wykonania realizacji.
Po omówieniu projektu z klientem oraz celu, który mamy osiągnąć, kolejnym etapem jest wprowadzenie projektu do CRM, dokładne opisanie, co będzie
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
127
zadaniem zespołów, z jakich elementów musi składać się sklep, jakich rozwiązań
oczekuje klient oraz dołączenie materiałów, które należy uwzględnić w projekcie stworzenia sklepu internetowego. Zaprojektowanie sklepu internetowego jest
projektem trwającym około 20 dni roboczych, co oznacza, że musi zostać podzielone na dwa Sprinty. Każde zadanie zostaje zaplanowane i oszacowane czasowo. Opiekun Klienta doskonale wie, kiedy będzie mógł wysłać pierwsze projekty
graficzne do klienta, wie, do kiedy potrzebuje otrzymać informację zwrotną, by
projekt przebiegał według zaplanowanego harmonogramu, ale również by klient
był świadomy, że jest to wspólna praca i jeżeli on sam prześle uwagi 2 dni później,
wykonanie projektu również wydłuży się o 2 dni.
W momencie kiedy projekt zostaje podzielony na konkretne zadania, następuje szacowanie czasu potrzebnego na ich realizację. Zostają dodane do Rejestru
Zadań, a Opiekun Klienta wie, że jego projekt zostanie wykonany i nikt o nim nie
zapomni. Gdy chce sprawdzić, na jakim jest etapie, loguje się do systemu CRM
i widzi, które zadania są już wykonane, czy idą zgodnie z planem. Gdy z kolei chce
porozmawiać z zespołem, przychodzi na poranne spotkanie Scrum (ang. Daily
Scrum), by w ciągu dnia już nie przeszkadzać. Oprócz tego Opiekun obowiązkowo uczestniczy w każdym zdaniu Sprintu, podczas którego omawia i zamyka
wykonane zadania.
Przewagą przeprowadzenia powyższego projektu w metodyce Scrum jest ciągła i ścisła współpraca z klientem. Opiekun Klienta wie, jakie elementy są ważne
dla klienta, zespół projektantów i programistów posiada jasne wytyczne i oczekiwania wobec projektu, a sam klient dostaje jasną informację, kiedy może spodziewać się pierwszych rezultatów prac, na jakim etapie prac jest jego sklep internetowy i kiedy projekt zostanie realnie zakończony. Pracując w klasycznym,
chaotycznym modelu wykonywania zadań, Opiekun Klienta w pierwszej kolejności kieruje do zespołu projektowego dziesiątki pytań, które tylko niepotrzebnie potęgują presję i rozpraszają skupienie specjalistów. Z niewyjaśnionej przyczyny w agencjach panuje przekonanie, że metodą nacisku projekty finalizowane
są szybciej. Nacisk jest stosowany poprzez ciągłe pytania: „Kiedy opracowane
zostaną finalne pliki i, oczywiście, czy jest to możliwe wcześniej?”. U wszystkich
pojawia się zdenerwowanie i frustracja wynikające z presji czasu, niedokładnie
przekazanych informacji i ciągłych mailowych zapytań ponaglających. Widoczne
jest tutaj silne nastawienie jednostki – w tym przypadku Opiekuna Klienta – na
realizowanie swoich celów. Bezwzględnie i zupełnie bez poczucia jedności z drużyną. Zespoły pracujące nad jego projektem wykonują także inne prace, które
również mają swoje priorytety, jednak wspólny mianownik – zadowolenie klienta
i wzrost globalny całej firmy.
3.7.Praktyka czyni mistrza
Dostrzegając wszystkie szanse, widzę też oczywiste zagrożenia związane
z wprowadzeniem metodyki Scrum. Przede wszystkim transformacji wymagać
Paulina Kadzik
128
będą dotychczasowe przyzwyczajenia zespołu. Ponadto Opiekunowie Klienta zostaną zmuszeni do zmiany nawyków, głównie zaprzestania kierowania do działu
kreacji projektów przeznaczonych do natychmiastowej realizacji. Zmianie musi
też ulec system planowania, przygotowywania i opisywania zadań do realizacji.
Niedopuszczalne jest, by w trakcie rozpoczęcia realizacji pojawiły się informacje o braku wytycznych czy materiałów. Tego z kolei muszą pilnować członkowie
zespołu graficznego i programistycznego. Zakładam, że wymierne efekty będą
widoczne dopiero w trzecim Sprincie. Pierwszy Sprint będzie zapewne próbą
okiełznania dotychczasowego chaosu i powtarzaniem dobrych praktyk, a także
celowym unikaniem starych nawyków permanentnego dodawania nieplanowanych zadań (poza tymi, które uda się zrealizować w ramach czasu przeznaczonego
właśnie na niespodziewane realizacje). Zespół będzie musiał na nowo nauczyć się
szanować czas i pracę współpracowników, co w długoterminowej perspektywie
może skutkować odbudowaniem poczucia, że każdy jest niezwykle ważnym ogniwem w firmie.
Moim osobistym celem drugiego Sprintu jest wypracowanie u Opiekunów
Klienta nawyku planowania kolejnego Sprintu już w czasie trwania bieżącego oraz
wyeliminowanie przekazywania projektów do realizacji przy braku kompletnych
wytycznych czy materiałów. Nawet jeżeli na początku nie do końca uda się nam
w sposób absolutny opanować budżet i harmonogram prac, metodyka Scrum da
nam konkretną wiedzę na temat tego, co poszło niezgodnie z planem, i pozwoli
wyciągnąć wnioski na przyszłość.
Z mojego doświadczenia wynika, że rzeczą absolutnie naturalną jest popełnianie błędów. Jest to element wręcz wliczony w każdą próbę zmiany i postępu.
Konieczna tutaj jest jednak rzetelna analiza i retrospektywne spojrzenie, które pozwoli na wyodrębnienie elementów rozwijających od czynników, które stanowią
o porażce.
3.8.Podsumowanie
Wdrożenie w firmie potężnej siły napędowo-doskonalącej, jaką jest metodyka
Scrum, niezaprzeczalnie wiąże się z ogromnym ryzykiem, wieloma trudnościami
i wysiłkiem całego zespołu, ale uważam, że podjęcie tego wyzwania jest zdecydowanie warte wielu poświęceń ze względu na efekty, które może przynieść. Wizja
okiełznania chaosu organizacyjnego, zastąpienia go przemyślanym podejściem
projektowym i dokładnym szacowaniem czasu, warta jest każdego wysiłku, który
zostanie nie tylko zwrócony, ale także nagrodzony. Mam nadzieję, że problemy
i frustracje piętrzące się aktualnie i zaburzające atmosferę twórczego działania,
odejdą szybko w zapomnienie.
Od pewnego czasu obserwuję, że to właśnie chaotyczne działania samych
agencji reklamowych pozwalają klientom na coraz potężniejsze naciski na harmonogramy prac, wymuszając nierealne terminy i coraz rozleglejsze roszczenia
względem produktów. Tymczasem okazuje się, że każdy projekt można zaplano-
Metodyka Scrum. Zwinne zarządzanie projektami kreatywnymi…
129
wać, omówić z klientem, a przede wszystkim wytłumaczyć mu, że nie otrzyma
skończonego projektu w trybie natychmiastowym, gdyż ma do czynienia z poważnym partnerem, który profesjonalnie podchodzi do swojej pracy i wywiązuje
się ze wszystkich zobowiązań, których się podejmuje w określonym czasie.
Realizując cel usprawnienia zarządzania projektami, nadal jedną z najważniejszych zmian, na jakie liczę, jest ponowne pobudzenie zespołu oraz zmiana
podejścia do klientów i współpracowników. Przede wszystkim mam na myśli
odbudowę poczucia przynależności do zespołu pracującego na wspólny sukces
w atmosferze szacunku do wzajemnej pracy i czasu. Współpraca grupowa, szczególnie w środowiskach kreatywnych, przynosi znacznie lepsze efekty niż indywidualne dążenia do osiągnięcia celów jednostkowych.
Żegnając chaotycznie prowadzone projekty z często nierealnymi terminami
obiecywanymi klientom, żegnamy również inne złe nawyki, jak wyrywanie z procesu twórczego grafików i programistów niepotrzebnie pojawiającymi się pytaniami bądź żądaniami natychmiastowej realizacji projektu. Absorbowanie ich
uwagi, podczas gdy są w trakcie wykonywania innego projektu, wpływa na obniżenie jakości ich działań i wydłużenie czasu wykonywania obu przedsięwzięć.
Moje projekcje i przemyślenia pozwalają na twierdzenie, że to właśnie w metodyce Scrum odnajdę zaskakująco duże zasoby czasu, który aktualnie ginie w chaosie przestrzeni międzyprojektowych, a może być wykorzystany znacznie bardziej
produktywnie.
Bibliografia
Highsmith J. A., Agile Project Management: Creating Innovative Products, Crawfordsville,
Indiana 2009.
Kopczyński T., Rola i kompetencje kierownika projektu w zwinnym zarządzaniu projektami
na tle tradycyjnego podejścia do zarządzania projektami, Studia Oeconomica Posnaniensia, 2014, t. 2, nr 9/2014 (270).
Miłosz M., Borys M., Plechawska-Wójcik M., Współczesne technologie informatyczne. Metodyki Zwinne wytwarzania oprogramowania, Politechnika Lubelska 2011.
Rubin K. S., Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Arbor, Michigan
2012.
Rubin K. S., Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile. tłum.
J. Grabis, Gliwice 2014.
Netografia
History: The Agile Manifesto, http://agilemanifesto.org/history.html, [dostęp: 15.05.2015].
Manifesto for Agile Software Development, http://agilemanifesto.org/iso/pl (dostęp:
15.05.2015).
Programowanie zwinne, http://pl.wikipedia.org/wiki/Programowanie_zwinne (dostęp:
15.05.2015).
130
Paulina Kadzik
Schwaber K., Sutherland J., Scrum GuideTM, http://www.scrumguides.org/docs/
scrumguide/v1/Scrum-Guide-PL.pdf (dostęp: 15.05.2015).
Sutherland J., Agile development: lessons learned from the first scrum, https://www.scrumalliance.org/resource_download/35, 2004 (dostęp: 15.05.2015).
Takeuchi H., Nonaka I., The New New Product Development Game, http://hbr.org/1986/01/
the-new-new-product-development-game/ar/1 (dostęp: 15.05.2015).
Vermijlen B., The Agile Agency, http://leanpub.com/theagileagency (dostęp: 15.05.2015).
Waterfall model, http://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model (dostęp: 15.05.2015).
METODYKA SCRUM. ZWINNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
KREATYWNYMI W AGENCJI REKLAMOWEJ
Streszczenie
We współczesnej rzeczywistości środowisk informatycznych czy marketingowych obserwuje się znaczne zmiany w podejściu do zarządzania. Klasyczny model zarządzania coraz
rzadziej znajduje zastosowanie i spełnia oczekiwania niezwykle zmiennego środowiska,
tak pod względem konieczności szybkiej i elastycznej absorpcji zmian technologicznych,
jak i dostosowywania się do bieżących trendów. Współcześnie to kreatywność i ciągła innowacyjność odgrywa najważniejszą rolę w osiąganiu lepszych wyników. Możliwość swobodnej, a zarazem dobrze zorganizowanej pracy zespołów kreatywnych daje zastosowanie
metodyk zwinnych, takich jak Scrum.
SCRUM. AGILE MANAGEMENT OF CREATIVE
PROJECTS IN ADVERTISING AGENCY
Summary
In the contemporary IT and marketing environment we have observed significant changes
in approaching management. The classical model of management has been applied less
frequently. It does not meet the expectations of a dynamically changing environment,
both in terms of the need for a rapid, flexible absorption of technological changes and
adaptation to current trends. Today the creativity and innovation play the major role in
achieving the best results. Applying agile methodologies such as Scrum is a great opportunity to efficiently arrange the work of creative teams.
Andrzej KINASTOWSKI
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu
usprawnień przy użyciu metodologii Lean
Wstęp
Metodologie ciągłego usprawniania z powodzeniem i na bardzo dużą skalę
stosowane są w Polsce w procesach produkcyjnych. W procesach usługowych
dziedzina ta rozwija się jednak w kraju z dużym opóźnieniem. Dobrym przykładem tego zjawiska są obecne na rynku krakowskim korporacje sourcingowe.
Eksperymentują one z metodologiami ciągłego usprawniania już od przynajmniej
dekady, odnosząc przy tym tak sukcesy, jak i porażki. Fakt ten powoduje, że są one
bardzo ciekawym przedmiotem obserwacji i badań.
Metoda Lean Workout jest jednym ze sposobów prowadzenia projektów
usprawnieniowych. Autor w swojej pracy podejmuje próbę zanalizowania sposobu przeprowadzania takich projektów pod kątem motywacji pracowników.
Dwa opisywane projekty prowadzone równolegle w dwóch zespołach księgowych
(w tym samym czasie i przy użyciu tej samej metodologii) dały bardzo różne wyniki. Daje to możliwość zbadania różnic oraz podjęcia próby zrozumienia mechanizmów działających w trakcie projektów, co jest celem niniejszej pracy.
Praca oparta została na osiągalnej literaturze, ta niestety, w odniesieniu do
procesów usługowych, nie jest równie szeroko dostępna, jak dla procesów produkcyjnych. Dużą część literatury stanowiła dokumentacja wewnętrzna – projekty były przeprowadzone zgodnie z autorską metodologią firmy, która jest przedmiotem niniejszego studium przypadku.
W rozdziale pierwszym autor opisuje, czym jest filozofia Lean oraz jaka jest
specyfika projektów realizowanych według metodologii Lean Workout. Rozdział
drugi zawiera opis metodologii prowadzenia projektów Lean Workout stosowanej
w analizowanej firmie. W rozdziale trzecim autor opisuje tok dwóch analizowanych projektów, podejmuje próbę zrozumienia różnic zaistniałych w ich przebie-
Andrzej Kinastowski
132
gu i rezultatach oraz wyciągnięcia wniosków, które będą pomocne przy realizacji
tego typu przedsięwzięć w przyszłości.
1. Lean i projekty Lean Workout
1.1.Czym jest Lean?
Mikio Kitano, dyrektor naczelny Toyota’s North American, powiedział
w 1998 roku: „sekret Lean Production tkwi w zdrowym rozsądku”1. Analizując
zasady Lean, trudno nie zgodzić się – mimo, że na temat tej metodologii napisano
bardzo wiele, jej założenia są bardzo proste. W Lean nie znajdziemy zaawansowanej statystyki czy rygorystycznych zasad dotyczących prowadzenia projektów
obecnych np. w metodyce Six Sigma.
Według Wikipedii „Lean Management – jedna z koncepcji zarządzania
przedsiębiorstwem, której wdrożenie umożliwia dostarczanie klientowi wymaganej przez niego wartości po jak najniższym koszcie i przy wykorzystaniu jak
najmniejszej ilości zasobów”2. Według Thomasa L. Jacksona przedsiębiorstwa
pracujące zgodnie z zasadami Lean są w stanie wytworzyć dwa razy więcej wyrobów o dwukrotnie wyższej jakości, w połowie czasu i przestrzeni produkcyjnej,
za połowę kosztów3. U podstaw koncepcji Lean leży określenie wartości, która to
może być zdefiniowana tylko przez końcowego użytkownika, a wytworzona przez
producenta4. Przyjmuje się, że klient jest zainteresowany wyłącznie czynnościami powodującymi przekształcenie produktu, zbliżające go do postaci ostatecznej.
Z tego podejścia wynika koncentracja na eliminacji Muda, Muri i Mura5.
P. Cappelli, N. Rogovsky, Mastering Management, Part 5: What do New Systems Demand of Employees? The Finincial Post, 1996.
2
http://pl.wikipedia.org/wiki/Lean_management (dostęp: 14.06.2014).
3
T. Jackson, Implementing a Lean Management System. Productivity Press, 1996, s. 5.
4
J. P. Womack, D.T. Jones, Odchudzanie firm, eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Wydawnictwo CIM, Warszawa 2001, s. 18.
5
J. K. Liker, Droga Toyoty, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005, s. 184.
1
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
133
Rys. 1. Muda, Muri, Mura
Źródło: J. K. Liker, Droga Toyoty, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005, s. 185.
Mura to nieregularność, nierówność rozłożenia obciążenia pomiędzy maszynami, operatorami czy dniami tygodnia, miesiąca lub roku. Często to właśnie
z Mura wynika Muri – przeciążenie. Przeciążone mogą być maszyny, ludzie, nawet całe procesy. Najważniejszym jednak elementem, z którym walczy Lean, jest
Muda – zwane stratami lub marnotrawstwem.
Muda to „usterki wymagające naprawy; produkcja rzeczy, których nikt nie
chce (…); etapy procesu technologicznego, które w rzeczywistości są niepotrzebne; przemieszczanie się pracowników i transport towarów z miejsca na miejsce
(…); ludzie stojący przy kolejnej operacji produkcyjnej i czekający (…); towary
i usługi, które nie spełniają oczekiwań klienta”6. To właśnie usuwanie Muda, Muri
i Mura daje firmom przewagę konkurencyjną, o której pisze T. L. Jackson.
1.2.Czym jest Lean Workout?
Projekty w formule Lean Workout (dalej: LW) to efekt wielu lat ewolucji
podejścia do tematu usprawniania procesów. Według D. Ulricha: „Work-Out to
prosta, bezpośrednia metodologia służąca cięciu biurokracji i szybkiemu rozwiązywaniu problemów. Jej geniusz tkwi w wykorzystaniu inteligencji pracowników
znajdujących się najbliżej problemu”7. Z tej krótkiej charakterystyki możemy wyczytać podstawowe założenia LW.
– Prostota – LW używa najprostszych, zrozumiałych dla wszystkich narzędzi,
aby rozwiązać maksimum problemów przy minimalnym nakładzie pracy. Pozostaje to w zgodzie z zasadą Pareto, która pozwala uzyskać znaczącą poprawę efektywności przez skoncentrowanie się jedynie na kluczowych zagadnieniach8.
Womack J. P., Jones D. T., Odchudzanie firm..., op. cit, s. 17.
Wstęp [w:] D. Ulrich, S. Kerr, R. Ashekanas, The GE Work-Out, McGraw-Hill, 2002, s. 7.
8
http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle (dostęp: 14.06.2014).
6
7
Andrzej Kinastowski
134
– Szybkość – projekty powinny koncentrować się na usprawnianiu, a nie na
ich planowaniu. Propozycje zmian, które mogą być przeprowadzone, natychmiast są wdrażane, a następnie kontrolowane pod kątem efektywności.
– Zaangażowanie osób będących najbliżej problemu – w odróżnieniu od innych
metodologii usprawniania (np. Six Sigma), w których to doświadczony i wysoko wyszkolony ekspert analizuje proces i przygotowuje rozwiązania, w metodzie LW to pracownicy liniowi są źródłem pomysłów i rozwiązań. Rolą
prowadzącego jest przygotowanie zespołu (poprzez treningi) oraz późniejsze
kierowanie nim w zmianie (przez facylitację warsztatów)9.
Warto zauważyć, że zaangażowanie pracowników w proces zmian ma jeszcze
jeden wymiar – motywacyjny. Usuwając bariery komunikacyjne i organizacyjne,
pozwalamy szeregowym pracownikom przejąć na siebie decyzyjność i odpowiedzialność za zmiany. W korporacjach, gdzie pracownicy przyzwyczajeni są do
otrzymywania rozkazów, zastosowanie takiego podejścia zmniejsza opór przed
zmianą. Pracownicy są bardziej skłonni wprowadzić – i co najważniejsze utrzymać – zmiany, kiedy są one ich autorstwa10.
2. Lean Workout w centrum usług sourcingowych
Metodologia, której użyto podczas opisanych w niniejszej pracy dyplomowej
projektów, jest oparta na metodologii powstałej w General Electric – szerzej opisanej w rozdziale pierwszym. Została ona jednak w bardzo dużym stopniu zmieniona i dopasowana do specyfiki procesów, zespołów oraz kultury korporacyjnej
firmy, w której jest stosowana.
Firma, będąca przedmiotem studium przypadku, to duże centrum outsourcingowe, dostarczające usług finansowych oraz kadrowo-płacowych, zatrudniające ludzi młodych (średnia wieku 27 lat), w większości kobiety (ok. 65%) z wyższym wykształceniem. Dla większości pracowników jest to pierwsza pełnoetatowa
praca zawodowa. Taka specyfika wpływa silnie na sposób, w jaki projekty są prowadzone – uproszczona struktura, pozbycie się części narzędzi oraz postawienie
na „miękkie” aspekty zarządzania zespołem są odpowiedzią na oczekiwania i specyfikę organizacji.
2.1.Fazy projektu
Projekt w metodologii Lean Work-Out składa się z czterech następujących po
sobie faz – każda z nich pełni inną funkcję, ma inne cele oraz wymaga różnego
stopnia zaangażowania pracowników i prowadzących projekt11.
D. Ulrich, S. Kerr, R. Ashekanas, The GE Work-Out..., op. cit., s. 97.
D. Ulrich, S. Kerr, R. Ashekanas, The GE Work-Out..., op. cit., s. 35–36.
11
Źródło: materiały wewnętrzne firmy.
9
10
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
135
Rys. 2. Fazy projektu Lean Workout
Źródło: wewnętrzne materiały firmy
A) Faza przygotowania (Define)
Ta krótka faza składa się ze spotkań z menadżerami w celu ustalenia celów
i priorytetów projektu, następnie z liderami zespołów w celu ustalenia harmonogramu, zasad współpracy itd. Wynikiem tej fazy jest przygotowany harmonogram
projektu (por. zał. nr 1)12.
B) Faza pomiaru (Measure)
Początek to czterogodzinne szkolenie „Wprowadzenie do Lean” dla wszystkich członków zespołu. Szkolenia mają na celu zapoznanie pracowników z podstawowymi koncepcjami Lean, ale też są okazją na przybliżenie im tego, co będzie
działo się w ich zespołach w ciągu najbliższych tygodni. Służą także wytłumaczeniu celów, rozwianiu wątpliwości, które zawsze pojawiają się w sytuacji zmiany,
oraz pokazaniu szans, jakie mogą się dla nich pojawić w związku z projektem.
Następny krok to zmierzenie czasu pracy zespołu – proste narzędzie przygotowane wewnątrz firmy pozwala mierzyć, jaki procent czasu przeznaczany jest
na poszczególne procesy. Po weryfikacji czasu pracy, jaki należy przeznaczyć na
realizację poszczególnych procesów, możliwe jest ustalenie wskaźników efektywności, zarówno dla całego zespołu, jak i poszczególnych osób.
W trakcie trwania tej fazy odbywają się cotygodniowe spotkania z liderami
i menadżerami zespołów, w czasie których analizowane są wyniki pomiarów oraz
przeprowadzane jest szkolenie „Zarządzanie Lean”.
C) Faza zmiany (Lean Event)
Faza zmiany jest najintensywniejszą fazą projektu. Przez 2–4 tygodnie całe
zespoły (po 2–3 godziny dziennie) uczestniczą w warsztatach mających na celu
usprawnienie zarówno procesów, jak i organizacji pracy. Warsztaty dzielą się na
4 części.
– Mutual Goals – cele są przez cały zespół kaskadowane na poszczególne procesy, co oznacza, że cel projektu jest odnoszony do każdego procesu wykonywanego przez zespół. Dzięki temu wysokopoziomowy, bardzo ambitny cel jest
rozdzielany na mniejsze elementy w poszczególnych podprocesach. Zapewnia to możliwość nie tylko zejścia w dyskusjach na poziom pozostający bez Źródło: materiały wewnętrzne firmy.
12
Andrzej Kinastowski
136
pośrednio w sferze wpływu zespołu, ale także daje zespołowi poczucie ujęcia
celu w punkty, których wykonanie poskutkuje sukcesem projektu. Pomaga to
zmienić sposób myślenia pracowników z „nie da się” na „jak to zrobić”.
Rys. 3. Przykładowy arkusz kaskadowanych celów
Źródło: wewnętrzne materiały firmy.
– Mapowanie Strumienia Wartości (Value Stream Mapping, VSM) – narysowanie map dla najważniejszych procesów. Czynność ta ma za zadanie pozwolić
zespołowi spojrzeć na nie chłodnym, obiektywnym okiem. Dodatkowo jest to
moment, w którym członkowie zespołów – wchodząc w rolę ekspertów – zaczynają silnie angażować się w projekt.
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
137
Rys. 4. Przykładowa mapa jednego z analizowanych procesów
Źródło: wewnętrzne materiały firmy.
– Rozwiązywanie Problemów (Problem Solving, PS) – wypisanie wszystkich
problemów, strat i miejsc do usprawnień. Znalezienie powodów, rozwiązań,
określenie kolejnych kroków oraz przydzielenie odpowiedzialności za wdrożenie rozwiązań poszczególnym członkom zespołu.
Rys. 5. Zdjęcie jednego z arkuszy Problem Solving
Źródło: wewnętrzne materiały firmy.
Narzędzie to pozwala w szybki sposób znaleźć największe problemy i natychmiast zacząć je rozwiązywać. Dzięki podejściu zgodnemu z Cyklem Deminga
Andrzej Kinastowski
138
(PDCA)13, niektóre rozwiązania są wdrażane już w czasie pierwszych godzin
dyskusji, co bardzo pozytywnie wpływa na poziom zaangażowania pracowników i pozwala zgromadzić siły na wdrożenie trudniejszych lub bardziej pracochłonnych rozwiązań.
– Visual Management – stworzenie tablicy dla każdego zespołu z danymi potrzebnymi do zarządzania pracą oraz efektywnej komunikacji, wdrożenie codziennych krótkich spotkań całego zespołu. Narzędzie to służy zarówno stabilizacji wprowadzonych rozwiązań, jak i wzmocnieniu pozycji pracowników
(spotkania te prowadzone są przez pracowników, a nie przez lidera zespołu),
i przez to są krokiem w stronę koncepcji „samozarządzających się zespołów”.
Koncepcja samozarządzających się zespołów jest oparta na idei samoorganizujących się, częściowo autonomicznych grup pracowników, których członkowie określają, planują i zarządzają swoimi codziennymi obowiązkami pod
nieistniejącym lub ograniczonym nadzorem14.
Rys. 6. Przykładowe zdjęcie tablicy Visual Management
Źródło: materiały wewnętrzne firmy.
Cykl Deminga to „schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego ulepszania (ciągłego doskonalenia, Kaizen), stworzoną przez Williama Edwardsa Deminga, amerykańskiego specjalistę
statystyka pracującego w Japonii”. Schemat PDCA polega na metodzie naukowej i stosuje logikę hipoteza – eksperyment – ewaluacja i w warunkach projektu LW przedkłada wdrożenie
i późniejszą weryfikację nad szczegółowe planowanie i analizowanie przed wdrożeniem. Źródło:
http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA (dostęp: 16.06.2014).
14
http://www.businessdictionary.com/definition/self-managed-team.html (dostęp: 04.06.2014).
13
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
139
D) Faza Stabilizacji (Follow-up)
Faza, której celem jest zamknięcie jak największej liczby problemów z arkuszy Rozwiązywania Problemów, „doszlifowanie” formy codziennych spotkań oraz
zanalizowanie, jak zmieniają się wyniki zespołów po zakończeniu Fazy Zmiany.
Na koniec tej fazy przygotowywane jest spotkanie podsumowujące, w czasie
którego zespoły prezentują swoje osiągnięcia, otrzymują certyfikaty, a następnie
zespół świętuje swój sukces.
2.2.Wyniki projektu
Celem projektów Lean Action Workout jest zmniejszenie kosztów przy zachowaniu niepogorszonej jakości. Wynik mierzony jest przez porównanie efektywności zespołu w fazach Mierzenia oraz Stabilizacji. Wynik taki przekuwany
jest w zmniejszenie kosztów firmy na trzy możliwe sposoby:
– zmniejszenie lub wyeliminowanie nadgodzin (firma płaci pracownikom za
nadgodziny, których nie mogą odebrać, co w wielu zespołach stanowi istotny
koszt);
– dodanie zespołowi obowiązków przy zachowaniu tej samej liczby osób;
– wykonywanie tej samej ilości pracy przy zmniejszeniu liczby osób w zespole.
Zmniejszenie liczby osób w zespole przy stosowaniu Lean Work-Out w produkcji zwykle oznacza zwolnienia pracowników. W firmie będącej przedmiotem
studium przypadku zmniejszenie zespołu nigdy nie oznacza zwolnienia pracownika, ponieważ:
– firma ciągle rozwija się, nieprzerwanie rekrutując pracowników do nowych
zadań,
– współczynnik rotacji pracowników oscyluje w okolicach 20% rocznie, dzięki
czemu istnieje możliwość przenoszenia pracowników do innych zespołów.
Doświadczenie firmy każe po projektach Lean Action Workout spodziewać
się długoterminowej poprawy efektywności zespołu o ok. 20–25%. Przy kilkunastoosobowych zespołach daje to średnio 2–3 dodatkowe osoby, które mogą zostać
wykorzystane do pełnienia innych obowiązków lub pracy w innym zespole15.
3. Dwa projekty poddane analizie
3.1.Opis zespołów
Projekty będące przedmiotem badania odbyły się w okresie czerwiec – wrzesień 2011 r. Uczestniczyły w nich dwa duże zespoły księgowe.
Zespół pierwszy, zwany dalej zespołem AP, składał się z dwóch podzespołów,
w sumie 16 osób. Głównym zadaniem zespołu (84% czasu pracy) było proceso Materiały wewnętrzne firmy.
15
140
Andrzej Kinastowski
wanie faktur, pozostałe to: płatności, audyt, przygotowywanie raportów oraz nieliczne zadania „ad hoc”. Stosunkowo duża rotacja oraz powolny, ale ciągle zwiększający się wolumen faktur spowodował, że zespół wypracowywał coraz większą
liczbę nadgodzin (średnio ok. 20 godzin miesięcznie na pracownika). Frustracja
niekończącą się pracą powodowała kolejne odejścia pracowników, co zmniejszało
efektywność zespołu, jeszcze bardziej zwiększało niezadowolenie i „spirala” nakręcała się.
Zespół drugi, zwany dalej zespołem PRC, składał się z trzech podzespołów,
w sumie 19 osób. Główne zadania zespołu to składanie zamówień (46% czasu
pracy) oraz odpowiadanie na zapytania (32% czasu). Pozostały czas to audyt oraz
przygotowywanie raportów. Zespół miał rotację na poziomie średniej centrum
(ok. 20% rocznie, co jest standardem w branży), nie pracował w nadgodzinach,
panowała w nim luźna atmosfera. Ze względu na większe skomplikowanie procesu zespół PRC uważał się za „lepszy”, co było często potwierdzane przez management, który traktował go jako zespół wysokiej klasy specjalistów. Prowadziło to
czasem do sytuacji, w których zespół ten traktował zespół AP jako „wyrobników”.
3.2.Przebieg projektów – faza Measure
Różnice w reakcji na projekt pojawiły się już podczas szkoleń wprowadzających. Zespół AP w trakcie szkoleń był zaangażowany, nieagresywnie sceptyczny
i dociekliwy. Zaangażowanie zespołu widać było po dużej liczbie zadawanych pytań oraz częstych próbach przetłumaczenia wykładanej teorii na procesy realizowane przez zespół. Widać było silną potrzebę zmiany. Już w trakcie szkolenia
pojawiły się „lokomotywy” – zaangażowane osoby, które do końca projektu były
siłą pociągową wprowadzanych zmian.
Zespół PRC w trakcie szkoleń zachowywał się bardzo zachowawczo. Wolał
rozmawiać między sobą niż z prowadzącymi. Członkowie zespołu nie sprzeciwiali się, ale też się nie zgadzali z tym, co mówią prowadzący. Zespół w bardzo
niewielkim stopniu angażował się w szkolenie.
Podczas fazy mierzenia trend się nie odwrócił. Zespół AP mierzył się niechętnie, ale sumiennie – wyniki wydają się statystycznie prawdopodobne. Zespół PRC
nie traktował sprawy poważnie – „zapominał” się mierzyć, jakość pomiarów była
dużo niższa niż w zespole AP. Zespół nie chciał wejść w konfrontację z prowadzącymi, liderzy natomiast niechętnie wchodzili w konfrontację ze swoimi zespołami. Bierny opór trwał.
3.3.Przebieg projektów – faza Lean Event
Faza Lean Event przebiegła bez większych komplikacji. Zespół AP był mocno
zaangażowany przez całą fazę zmiany, mimo że na dwa dni musiała ona zostać
przerwana przez zbytnie nagromadzenie się pracy procesowej. Do Visual Mana-
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
141
gement zespół podszedł z rezerwą, ale zbudował tablicę i rozpoczął codzienne
spotkania.
Rys. 7. Zespół AP pracujący nad Mapą Strumienia Wartości
Źródło: materiały wewnętrzne firmy.
Drugi zespół w trakcie mapowania wszedł w rolę eksperta i zaczął się angażować. Dwie osoby weszły na krótko w otwarty konflikt z prowadzącymi, co oczyściło atmosferę i, po ustaleniu granic, pozwoliło na bardziej komfortową pracę.
Tablice i spotkania były jednak przez zespół bojkotowane jako „bezwartościowe”,
dopiero interwencja liderów spowodowała pojawienie się tych narzędzi, widać
jednak było, że jest to działanie wymuszone.
Różnicę w podejściu zespołów do tablic zarządzania wizualnego dobrze obrazują zdjęcia:
Andrzej Kinastowski
142
Rys. 8. Tablica zarządzania wizualnego zespołu AP
Źródło: materiały wewnętrzne firmy.
Rys. 9. Tablica zarządzania wizualnego zespołu PRC
Źródło: materiały wewnętrzne firmy.
Tablica zespołu AP zawierała wszystkie istotne elementy, dane liczbowe dotyczące ilości pracy były aktualizowane codziennie, tablica była czytelna. W zespole
PRC tablica wykonana jest niechlujnie, 1/3 zawartości stanowiły żarty, brak było
danych dziennych.
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
143
3.4.Przebieg projektów – faza Follow-up
W fazie Follow-up zespół AP zakończył sukcesem 42 z 67 zaproponowanych
zmian, podnosząc swoją efektywność o 23%. Pozwoliło to na zupełne wyeliminowanie nadgodzin, co dało firmie zysk na poziomie kosztu trzech etatów.
Zespół PRC zakończył sukcesem 26 z 53 zaproponowanych zmian, podnosząc swoją efektywność o 11%. Mimo pokazania, że w zespole jest sporo wolnego
czasu (obliczenia wykazały, że ok. trzy etaty można by wyeliminować bez szkody
dla bieżącej operacji), management nie zdecydował się na zmniejszenie zespołu,
tłumacząc to bezpieczeństwem procesu.
3.5.Informacja zwrotna
Informacja zwrotna została zebrana za pomocą ankiet, o których wypełnienie
zostały poproszone oba zespoły. Wyniki badania ankietowego są zgodne z oczekiwaniami, prezentuje je tabela nr 1. Każde pytanie było oceniane w skali 5-stopniowej, gdzie 1 to „bardzo słabo”, a 5 „bardzo dobrze”.
Tabela 1. Wyniki ankiet informacji zwrotnej
Jak oceniasz
AP
PRC
Mierzenie?
3,3
2,7
Value Stream Map? (mapowanie strumienia wartości)
3,9
3,9
Problem Solving? (rozwiązywanie problemów)
3,4
3,4
Dashboard? (tablice)
4,3
3,2
Dashboard meeting? (spotkania przy tablicy)
4,2
3,1
Lean Event? (faza zmiany)
3,8
3,7
Follow-up? (faza stabilizacji)
2,9
3,0
3,7
3,3
średnia ogólna ocena
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z badania ankietowego.
Dane te dobrze obrazuje wykres na rysunku 10.
144
Andrzej Kinastowski
Rys. 10. Wyniki ankiety informacji zwrotnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z badania ankietowego.
Widoczne jest, że większość elementów projektu jest słabiej oceniana przez
zespół PRC, w szczególności Visual Management oraz mierzenie. Powody wydają
się jasne – mierzenie pokazało, iż zespół jest niedostatecznie dociążony pracą,
który to wniosek spotkał się z silnym oporem (w przypadku niektórych członków
zespołu wręcz z wyparciem). Nie dziwi zatem niska ocena tej fazy. Co do Visual
Managementu, zespół od początku nie widział potrzeby stosowania tego narzędzia. Patrząc na wyniki fazy mierzenia, można domniemywać, że w zespole, który
dysponuje zbyt dużą ilością czasu w stosunku do ilości obowiązków, narzędzia
zarządzania wizualnego faktycznie nie są potrzebne. Zespół jest wszak w stanie
wykonać całą przewidzianą dla siebie pracę bez względu na to, czy robi to efektywnie.
Ankieta obu zespołów pozwalała – oprócz oceny punktowej – wyrazić opinię
w polu przeznaczonym na komentarze. Poniżej przedstawiam komentarze, które
najczęściej się powtarzały lub były najbardziej znamienne dla postaw obu zespołów.
Komentarze zespołu AP (pisownia oryginału):
– „Zebraliśmy wszystkie nasze problemy w jednym miejscu i mamy wreszcie
pogląd na to co nam nie działa”.
– „Poznałam lepiej proces oraz zostały już wprowadzone pewne ulepszenia,
które poprawiły komunikacje w zespole (dashboard)”.
– „Wreszcie był czas na rozmowy o procesie, o problemach z osobami z teamu”.
– „Jeżeli jest na to czas rzeczywiście z korzyścią byłoby wydłużenie czasu trwania warsztatów”.
Komentarze zespołu PRC (pisownia oryginału):
– „Część ze szkoleń skrócić do godziny, podnieść ich dynamikę i zainteresowanie grupy”.
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
145
– „Potrzebne dla każdego projektu. Poza użytecznością dla wszystkich członków zespołu a także dla klienta – fajnie integruje zespół”.
– „Warsztat jest w trakcie pracy; jeśli jest jej dużo, nie jest to dobry pomysł –
może w czasie płatnych nadgodzin?”.
– „Warsztaty inspirujące do działania, dynamiczne i pomysłowe. Czasem grupa
średnio się angażowała ale to raczej samokrytyka:)”.
Komentarze te potwierdzają różnice podejścia do projektów pomiędzy zespołami – kiedy jeden z zespołów czuje niedosyt związany z ilością warsztatów,
drugi uważa, że powinno być ich mniej. W komentarzach zespołu AP widać dostrzeżenie przez ankietowanych plusów projektu. Komentują poszczególne narzędzia, pokazując ich pozytywny wpływ na pracę. W komentarzach zespołu PRC
natomiast dominuje krytyka, zarzuty co do sposobu prowadzenia warsztatów
oraz wątpliwości dotyczące sensowności poszczególnych narzędzi i zastosowanej
metody prowadzenia projektu. W nielicznych komentarzach widać świadomość
tego, że zespół ze swojej strony mógł wykazać silniejsze zaangażowanie.
Informacja zwrotna od menadżerów stanowi załączniki nr 2 i 3. W mojej ocenie menadżer zespołu AP pisze entuzjastycznie i szczerze, rozmowa przeprowadzona z nią potwierdza cytowane słowa. Menadżer widzi plusy projektu, docenia
zmiany, które zaszły zarówno w procesie, jak i zespole. Nie bez znaczenia jest tu
zysk z projektu, który w znaczącym stopniu poprawia sytuację budżetową zespołu.
Menadżer zespołu PRC natomiast pisze krótko i ogólnikami. Bazując na rozmowach z nim przeprowadzonych, uważam, że informacja zwrotna jest nieszczera i została wysłana w takiej formie tylko po to, by nie eskalować niezadowolenia
z projektu (informacja zwrotna trafia do wyższej kadry menadżerskiej). Wyniki
analizy zespołu (zbyt duża liczba osób w zespole) są dla menadżera niewygodne
i prawdopodobnie nie chce, by trafiły one do jego przełożonych.
3.6.Próba analizy różnic pomiędzy zespołami
Projekty obu zespołów prowadzone były według tej samej metodologii, przez
te same osoby oraz w tym samym czasie. Warunki realizacji projektów dla obu
zespołów były więc tożsame.
Skąd zatem tak duża różnica w przebiegu, wynikach i odczuciach zespołu?
Według mnie składać się może na to kilka opisanych poniżej czynników.
1.Potrzeba zmiany – może to być najistotniejszy w tym przypadku czynnik.
Zespół AP był przepracowany (rosnąca ilość pracy, nadgodziny), projekt odpowiadał zatem na realne zapotrzebowanie ze strony pracowników. To zwiększało motywację do pracy na każdym etapie trwania projektu. Z drugiej strony zespół PRC, jak wykazała analiza pomiarów, miał zbyt mało pracy jak na
swoje możliwości. Zarówno mierzenie, jak i zarządzanie wizualne mogły być
zagrożeniem dla „status quo” zespołu i potencjalnie mogły doprowadzić do
zwiększenia ilości przekazanej im pracy, w związku z tym etapy te były aktywnie lub pasywnie sabotowane przez ten zespół.
Andrzej Kinastowski
146
2.Styl zarządzania – zespół AP przed projektem był zarządzany dość odgórnie
(liderzy rozdzielający pracę i biorący na siebie większość odpowiedzialności),
natomiast w zespole PRC pracownicy sami zarządzali swoją pracą, rola liderów była raczej rolą koordynacyjną. Taka sytuacja powinna sugerować, że to
zespół PRC będzie tym, który będzie bardziej zmotywowany i zaangażowany.
Możliwym wytłumaczeniem jest to, że:
– zespół AP miał dzięki temu stylowi zarządzania dodatkową potrzebę zmiany (Visual Management umożliwił pracownikom procesowym kontrolę
nad procesem i organizacją pracy),
–zespół PRC nie jest, wbrew pierwszemu wrażeniu, dobrze zarządzany.
Z bliższej analizy wynika, że w tym przypadku swoboda działania dana pracownikom nie idzie w parze z chęcią wzięcia przez nich odpowiedzialności.
Dodatkowo zbyt mała ilość pracy jest dla zespołu niekorzystna – mimo
że zespół broni takiego stanu rzeczy, długofalowo taka sytuacja spowoduje
obniżenie motywacji wśród członków zespołu.
3.Przekonanie o niepowtarzalności procesów – zespół PRC był przekonany
(podtrzymywany w tym przeświadczeniu przez swój management i liderów),
że wykonuje bardzo skomplikowane, wręcz unikalne procesy. Może to powodować sytuację, w której zespół uważa, że procesy są tak skomplikowane lub
tak już doskonałe, że nie da się w nich nic zmienić.
3.7.Wnioski na przyszłość
W projektach, zwłaszcza w zespole PRC, wyraźnie nie udało się trafić do
wszystkich członków zespołu. Nie wszystkich udało się przekonać do rozwiązań
stosowanych w projektach Lean Workout, nie każdy też członek zespołu zgodził
się z wnioskami płynącymi z przeprowadzanych w trakcie projektów analiz. Należy zastanowić się, co zrobić w przyszłości w przypadku potrzeby przeprowadzenia
projektu w zespole podobnym do PRC. Rozpatrzeć można kilka rozwiązań.
1.Poświęcenie zespołowi większej ilości czasu – w kolejnych projektach z trudniejszymi zespołami należałoby pracować więcej. Bardzo dobre efekty przynoszą indywidualne rozmowy z każdym członkiem zespołu. Możliwość
szczerego wypowiedzenia się, „wyrzucenia z siebie” wątpliwości i sprzeciwu
może pomóc prowadzącym projekt zrozumieć przyczyny oporu, zidentyfikować „ogniska zapalne” w zespole, a pracownikom dostrzec pozytywne strony
projektu.
2.Silniejszy nacisk na liderów i menadżerów – zespoły patrzą na swoich przełożonych, sprawdzając, na co mogą sobie pozwolić. Kiedy zespół widzi brak
zaangażowania ze strony managementu, odbiera to jako sygnał, że sam nie
musi angażować się w projekt. Więcej czasu poświęconego kadrze zarządzającej mogłoby przekonać ich do aktywnego zaangażowania się w projekt i w ten
sposób pomóc w dotarciu do zespołu.
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
147
3.Porywający cel – w zespole AP od początku głównym celem projektu było
zredukowanie nadgodzin, co dało zespołowi jasną wizję tego, do czego powinni dążyć. Był to równocześnie cel, który był łatwy do zaakceptowania
przez zespół. Zespół PRC natomiast otrzymał od swojego managementu komunikat: „zrobimy projekt i zobaczymy, co się uda osiągnąć”, co nie jest zbyt
zachęcającą informacją. Cel, nawet zawierający informację o zmniejszeniu
zespołu, nadałby projektowi ramy i pozwolił na stworzenie wizji, do której
zespół – jeśli zostałby odpowiednio zachęcony – mógłby dążyć.
4.Spowodowanie kryzysu – Radosław Drzewiecki, współzałożyciel firmy Lean
Passion, lubi powtarzać, że nie ma zmiany tam, gdzie nie ma potrzeby zmiany.
Być może przed projektem należałoby wygenerować kryzys, który zmusiłby
zespół do pracy nad usprawnieniami. Zmniejszenie zespołu jeszcze przed
projektem dałoby silny impuls do zmiany i mogłoby odwrócić bieg całego
projektu.
4.Zakończenie
Zarządzanie projektem, zwłaszcza silnie opartym na udziale pracowników liniowych, nie sprowadza się tylko do przygotowania planów, budżetów, matryc
odpowiedzialności. Czynnikami, które mogą samodzielnie zdecydować o powodzeniu lub klęsce projektu, są ludzka motywacja, odczucia i przekonania.
W niniejszej pracy przedstawione zostały dwa równolegle prowadzone projekty, których wyniki były diametralnie różne. Oprócz diagnozy powodów owych
różnic przedstawione zostały propozycje zmian w sposobie prowadzenia projektów oraz obszary, na których skoncentrowanie się może pomóc w prowadzeniu
kolejnych projektów.
Zarządzanie projektami Lean Workout w sferze usług wymaga jeszcze wiele
pracy – metodologia ta musi zostać dobrze dostosowana do specyfiki procesów
i zespołów. Łatwo jednak zauważyć, że taka forma projektu potrafi dać firmie znaczące zyski, a zaangażowanym pracownikom satysfakcję z uczestnictwa w projekcie oraz późniejszej codziennej pracy.
Bibliografia
Cappelli P., Rogovsky N., Mastering Management, Part 5: What do New Systems Demand
of Employees?, The Finincial Post, 1996.
Jones D. T., Womack J. P., Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together, Simon & Schuster, 2005.
Liker J. K., Droga Toyoty, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005.
Modig N., Ahlstrom P., This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox, Rheologica Publishing, 2013.
Załącznik nr 1 – Harmonogram projektu
Załączniki
Materiały wewnętrzne firmy (procedury, plany projektów, zdjęcia, wyniki ankiet).
Materiały źródłowe
http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle (dostęp: 14.06.2014).
http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA (dostęp: 16.06.2014).
http://pl.wikipedia.org/wiki/Lean_management (dostęp: 16.06.2014).
http://www.businessdictionary.com/definition/self-managed-team.html (dostęp: 04.06.2014).
Netografia
Ulrich D., Kerr S., Ashekanas R., The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking
Organizational Problems – fast, McGraw-Hill, 2002.
Womack J. P., Jones D. T., Odchudzanie Firm. Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do sukcesu, Wydawnictwo CIM, Warszawa 2001.
Womack J. P., Jones D. T., Roos D., The Machine That Changed the World, Simon & Schuster, 2007.
148
Andrzej Kinastowski
Rola motywacji pracowników we wdrażaniu usprawnień…
149
150
Andrzej Kinastowski
Załącznik nr 2 – Informacja zwrotna od menadżera
zespołu AP (pisownia oryginału)
Bardzo dziękuję za profesjonalne przeprowadzenie Lean-u w naszym projekcie w zespołach AP PO i AP NON PO. Efekty Waszej pracy są widoczne nie tylko
w poprawie procesów, ale również w funkcjonowaniu całego zespołu. Poprawiła
się komunikacja w zespole, zespół czuje wsparcie ze strony firmy i managmentu.
Skończyły się narzekania, wręcz widać entuzjazm z wykonywanej pracy szczególnie na codziennych dash board meetingach. Wszyscy pracownicy zaangażowali
się w procesy, które wykonują i wciąż szukają nowych rozwiązań jak je jeszcze
ulepszyć. Wprowadzono wiele usprawnień technicznych, napisano makro, scrypty, które spowodowały, ze jesteśmy w stanie przeprocesować więcej faktur w tym
samym czasie i przy podobnym staffie.
Oczywiście wiele jest jeszcze do zrobienia, ale mam nadzieję, że wszyscy pracownicy mają teraz świadomość, jak wiele zależy od nich samych.
Dziękuję Wam za zaszczepienie w naszych pracownikach wiary, że wszystko
jest możliwe przy odrobinie dzięki chęci i pomocy specjalistów w innych dziedzinach.
Jeśli kiedyś będziemy planować kolejny projekt leanowy w naszym engagmencie na pewno poprosimy o Wasza pomoc.
Dzięki bardzo!
Załącznik nr 3 – Informacja zwrotna od menadżera
zespołu PRC (pisownia oryginału)
Chcę podziękować w imieniu zespołu I swoim za ostatnie kilka miesięcy spędzonych na projekcie Lean.
To świetna inicjatywa, która pokazała nam pola do poprawy i udowodniła
nam, że wprowadzanie zmian ejst łatwe.
Z perspektywy menadżera zaimplementowanie tablic i codziennych spotkań
oraz mierzenia efektywności za pomocą SET znacznie pomoże zarządzać wydajność zespołów.
Mimo że nadal istnieje sporo pól do poprawy, jesteśmy przekonani, że w dłuższej perspektywie przyniosą trwałe rezultaty.
ROLA MOTYWACJI PRACOWNIKÓW WE WDRAŻANIU
USPRAWNIEŃ PRZY UŻYCIU METODOLOGII LEAN
Streszczenie
Praca przedstawia dwa projekty prowadzone za pomocą metodologii Lean Workout.
Mimo że prowadzone równolegle i za pomocą tych samych narzędzi, wyniki owych projektów okazały się diametralnie różne. Autor podejmuje próbę znalezienia powodów
różnic, biorąc pod uwagę specyfikę przedsiębiorstwa outsourcingu usług finansowych.
Jednocześnie proponuje zmiany w sposobie prowadzenia projektów, które mogą pomóc
w zapewnieniu sukcesu dalszym tego typu inicjatywom.
THE ROLE OF EMPLOYEE MOTIVATION IN THE IMPLEMENTATION
OF IMPROVEMENTS USING LEAN METHODOLOGY
Summary
The paper presents two projects carried out using Lean Workout methodology. Although
conducted in parallel and using the same tools, the results of these projects proved to be
radically different. The author attempts to find reasons for the differences, taking into
account the specific characteristics of financial services outsourcing environment. At the
same author proposes changes in the way projects are being conducted which can help
ensure the continued success of this type of initiatives.
152
Aleksandra Król
Aleksandra KRÓL
Zarządzanie zmianą z perspektywy
pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
Wstęp
Tematem pracy jest przedstawienie zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie
z punktu widzenia zasobów ludzkich, czyli pracowników. W dzisiejszych czasach
szefowie i dyrektorzy firm zdają sobie sprawę z tego, że zarządzanie zmianą jest
koniecznością, nie może to być proces pozostawiony bez metod zarządzania nim.
Proces wprowadzania zmian dotyka nie tylko kierownictwa firmy, ale również
pracowników na niższych szczeblach. W dzisiejszych czasach rośnie świadomość
osób zarządzających, aby informować i współtworzyć transformacje z pozostałymi pracownikami firmy. Niniejsza praca składa się z dwóch części: teoretycznej
i analizy przypadku firmy XYZ. W części teoretycznej praca zawiera wyjaśnienie,
czym jest zmiana, i w jaki sposób można nią zarządzać. Przedstawione są metody,
problemy i przyczyny niepowodzeń we wprowadzaniu zmian.
Celem pracy jest analiza zmian widzianych oczami pracowników i omówienie wagi tego, jak pracownicy odbierają wprowadzoną zmianę oraz dlaczego zarządzanie zmianą, jako procesem zachodzącym w firmie, jest ważne. Praca koncentruje się na omówieniu oczekiwań pracowników, zgłaszanych problemów czy
trudności podczas procesu zarządzania zmianą. Firmy coraz częściej dostrzegają
realne korzyści z tego, że pracownicy czują się docenieni i chcą rozwijać swoje
kompetencje, czy też dzielić się doświadczeniami. Analiza opiera się na studium
przypadku firmy XYZ działającej w branży samochodowej. W pracy przedstawiona została firma, jej historia, a także obszar działania branży, w której funkcjonuje.
Został przeprowadzony wywiad z jedną z osób zarządzających firmą, na podstawie którego opisany jest proces wdrażania transformacji w tej firmie. Natomiast
wśród pozostałych pracowników została przeprowadzona ankieta nastawiona na
zbadanie poziomu zadowolenia pracowników z przeprowadzonej restrukturyzacji, ale także na ich oczekiwania i ewentualne obawy.
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
153
1. Proces wprowadzania zmian w organizacjach
1.1.Przyczyny i rodzaje zmian w organizacjach
W dzisiejszym świecie ludzie mają coraz więcej oczekiwań zarówno wobec
siebie, jak i wobec swojego otoczenia. Wokół nas jest wiele rozwiązań technologicznych, które mają nam pomóc w codziennym funkcjonowaniu i ułatwić pracę.
Firmy muszą więc same sobie stawiać coraz wyższe wymagania i podnosić poprzeczkę, aby utrzymać się na rynku i zadowolić klienta. Przez to, że klienci mają
coraz bardziej wygórowane i specyficzne wymagania, a rynek staje się coraz bardziej zmienny, przedsiębiorstwa muszą wdrażać zmiany. Warunkiem koniecznym
stało się rozwijanie kompetencji do stałego adaptowania się do rynku poprzez
dokonywanie przemian wewnątrz organizacji, a przewagę konkurencyjną buduje
się poprzez jak najlepsze i najszybsze identyfikowanie zmian zachodzących w otoczeniu.
Zmiana jest to celowe i świadome działanie, polegające na przejściu przedsiębiorstwa ze stanu obecnego do innego, jednoznacznie odmiennego. Najogólniej
biorąc, zmiana oznacza każdą istotną modyfikację relacji między celami, ludźmi, zadaniem, aparaturą i zasobami w czasie oraz niezależnie od ich charakteru1.
Zmiana może być wymuszona lub potrzebna. Zmiana wymuszona jest np. wtedy,
gdy następuje zmiana prawa, natomiast zmiana wynikająca z potrzeby jest procesem pobudzanym przez czynniki zewnętrzne bądź wewnętrzne. Wśród podstawowych przyczyn wprowadzania zmian organizacyjnych wymienia się2:
– zmiany zachodzące w organizacji w czasie jej funkcjonowania (np. wzrost
liczby pracowników, wprowadzenie nowych urządzeń, zastosowanie nowych
systemów komunikacji, rotacje na stanowiskach pracy, zmiana formy prawnej
prowadzenia działalności);
– zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa (np. pojawienie się konkurenta, wprowadzenie nowych metod zarządzania, spadek kwalifikacji kadry
pracowniczej, zmiana przepisów prawa pracy);
– błędy w dotychczasowym sposobie funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. zatrudnianie niewłaściwych pracowników, generowanie zbyt wysokich kosztów,
niedoprowadzanie projektów do końca, duża rotacja pracowników, konflikty
pomiędzy pracownikami).
Elastyczność i odpowiedź na potrzeby klientów są podstawą prężnego funkcjonowania organizacji. Aby w dzisiejszych czasach, dosyć trudnych dla firm,
odnieść sukces, organizacja powinna także wprowadzić koncepcję samorealizacji nieodzownie połączoną ze zmianą3. Wprowadzając tę koncepcję, organizacja
A. Czermiński, Organizacja i zarządzanie, Wyd. UG, Gdańsk 1995, s. 15.
http://www.pi.gov.pl (dostęp: 15.12.2014).
3
D. Carr, K. J. Hard, W. J. Trahant, Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1998.
1
2
154
Aleksandra Król
musi posiąść wiedzę, jak oceniać i zrównoważyć swoje zasoby intelektualne oraz
kultywować umiejętność odradzania się w różnych warunkach. Takie przedsiębiorstwa cenią innowacje, stawiają na komunikację pomiędzy różnymi szczeblami
pracowników, ale również poszerzają wiedzę o swoim środowisku pracy. Zmiany
organizacyjne wprowadzane są po to, aby przyniosły pozytywne rezultaty, lecz
często etap przejściowy nie jest procesem łatwym zarówno dla pracowników firmy, jak i kierownictwa czy zarządu. Zmiana może być zarówno szansą, jak i zagrożeniem dla firmy. Zaangażowanie zarządu i kierownictwa we wprowadzanie
zmiany jest niewystarczające, niezbędnym czynnikiem jest to, aby w ten proces
byli zaangażowani wszyscy pracownicy danej firmy. Ważna jest akceptacja przez
wszystkich pracowników cech wyróżniających okres przejściowy, takich jak: chaos, dezorganizacja czy obniżona wydajność, co może pociągać za sobą pewne
konsekwencje. Zarządzanie zmianą musi być postrzegane jako proces i niezwykle
istotnym aspektem jest to, ażeby proces ten nie został pozostawiony sam sobie, ale
był skutecznie i konstruktywnie zarządzany. Jak wskazuje William T. Brandy: „zarządzanie zmianą i innowacją stanowi najprawdopodobniej najbardziej krytyczne i najważniejsze zadanie stojące przed współczesnym biznesem i przemysłem”4.
To zadanie pokazuje wagę zarządzania procesem zmian. Nie jest to na pewno
zadanie proste, ale zasadnicze. Niestety nie wszystkie firmy, szczególnie te mniejsze, mają świadomość tego, że wprowadzanie zmiany musi być wpisane w kanon
zarządzania tym procesem, w którym nieprzeciętną rolę odgrywają pracownicy
wszystkich szczebli. Powodzenie wprowadzania zmian jest uzależnione od odpowiedniego zarządzania i planowania, którego podstawą jest elastyczna i łatwo
przyswajalna struktura.
1.2.Modele wprowadzania zmian, modele zarządzania zmianą
Koncepcyjne modele przedstawiające charakter i proces wprowadzania zmian
mają kilka fundamentalnych wspólnych cech, na których są oparte. Według
D. Carra, K. Harda, W. Trahanta te cechy to: przekrojowość zmian, trzymanie się
procedur w celu wprowadzania zmian, ocena, plan, wdrażanie, odnowa oraz modele obejmujące zestaw czynników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu5. Istnieją różne modele opisujące strukturę i sposób zarządzania zmianą6. Do głównych
z nich należą:
– model K. Lewina, inaczej zwany modelem „rozmrożenie zmiana zamrożenie”,
– model P. Gagliardiego,
– model M. Beera.
Cyt. Za: B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydaw. Ekonomiczne, Warszawa 2002 s. 220.
5
D. Carr, K. J. Hard, W. J. Trahant, Zarządzanie..., op.cit. s. 39–40.
6
L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Wyd. Gebethner i S-ka, Warszawa 1997, s. 104.
4
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
155
1.2.1. Model K. Lewina
Jest to model, który w prosty sposób ma podsumowywać dużo złożonych zagadnień, aby porzucić przeszłość i utrzymać zmiany na długi czas. Żeby w przedsiębiorstwie mogła zajść zmiana, niezbędna jest destabilizacja, czyli okres chaosu – „rozmrożenie”. „Zmiana” to etap przejściowy. Ludzie na tym etapie muszą
zmierzyć się z ryzykiem wprowadzania zmiany, potrzebują więc warunków psychologicznego bezpieczeństwa, wsparcia, zrozumienia czy zachęty do dalszych
działań. Ostatni etap to „zamrożenie”, w którym wprowadzamy już mechanizmy
wspierające zmianę, ale także przeprowadzamy ocenę efektywności. W tej fazie
wprowadza się na nowo stabilizację oraz utrwala nowe zachowania. Największą
i niewątpliwą zaletą tego modelu jest między innymi to, że skupia uwagę liderów
na fazie „rozmrażania”, podczas której zmiany, formalnie rzecz biorąc, jeszcze nie
ma, ale kiedy przygotowujemy umysły do nadchodzących ewolucji7. Model K. Lewina jest uważany za podstawowy i stał się on fundamentem w budowaniu innych
koncepcji wielofazowych.
1.2.2. Model P. Gagliardiego
Pasqual Gagliardi przejął pojęcie kultury organizacyjnej opracowane przez
Edgara Scheima i stworzył model, który jest adresowany do menadżerów. Schemat
ten wyróżnia trzy poziomy: wierzenia podstawowe (traktowane jako ewidentne,
więc niewyraźne), wartości (czasami wyraźne) i symbole (widoczne, lecz często
trudno interpretowalne)8. W tym modelu zawarty jest wymóg, że zmiana w danym przedsiębiorstwie nie będzie mogła zaistnieć bez dodawania nowych wierzeń
i wartości do istniejącego koszyka. W tej koncepcji chodzi przede wszystkim o to,
aby nowe zasady łączyły się z poprzednimi, w ten sposób powstaje przekształcona
organizacja. W przeciwnym wypadku, kiedy narzucimy strategię sprzeczną z dotychczasowymi wartościami, może powstać opozycja, która finalnie doprowadzi
do tego, że strategia zginie.
1.2.3. Model M. Beera
Głównym twórcą modelu stworzonego dla kierownictwa był M. Beer. Wraz
z R. A. Eisenstatem i B. Spectorem podają sześcioetapową ścieżkę działań, które są
niezbędne do wprowadzania zmian w firmie. Niezbędne jest wprowadzanie tych
zmian w odpowiedniej kolejności, a jako element kluczowy w zarządzaniu zmianami autorzy podają czas. Na ścieżkę krytyczną składają się wymienione poniżej
działania9.
G. Roth, M. Kurtyka, Zarządzanie zmianą: od strategii do działania, Wyd. CeDeWu, Warszawa
2008, s. 193.
8
Ibidem, s. 194.
9
A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka, Wyd. Diffin, Warszawa
2002, s. 98.
7
156
Aleksandra Król
1. Zaangażowanie w zmiany poprzez wspólną diagnozę istniejącej sytuacji.
Na tym etapie tworzymy zespoły reprezentujące ważne obszary dla organizacji, a następnie angażujemy je w diagnozowanie problemów.
2. Stworzenie wspólnej wizji nowej organizacji. Zadaniem kierownictwa jest
zapoznanie pracowników z nowymi rozwiązaniami. Ustala się sposób komunikacji i organizacji pracy w zespołach.
3. Zbudowanie akceptacji nowej wizji, niezbędnych kompetencji oraz gotowości do dalszych działań. Ten krok mówi o znaczącej roli naczelnego kierownictwa, które musi zmianę popierać i wykazywać zdolności przywódcze.
Na tym etapie również przesuwa się pracowników na inne stanowiska, bądź
zwalnia osoby, które nie potrafią się przystosować.
4. Rozpowszechnienie nowych rozwiązań w nowej organizacji. Na tym etapie
już duża część pracowników zna i akceptuje nowe rozwiązania, ale pozostałą
część trzeba jeszcze ostatecznie przekonać do współpracy i zaangażowania.
5. Instytucjonalizacja zmian za pomocą formalnych struktur, systemów i strategii. Pracownicy wykonują już nowe zadania i posiadają nowe kwalifikacje,
więc konieczne jest wprowadzenie również zmian formalnych.
6.Monitorowanie przebiegu procesu zmian i rozwiązywanie pojawiających
się problemów. Przeprowadzenie zmiany jest procesem czasochłonnym. Do
obowiązku kierownictwa należy jej stałe monitorowanie oraz rozwiązywanie
problemów wspólnie z zaangażowanymi pracownikami.
Model Beera oraz przedstawione wcześniej modele Levina i Gagliardiego mają
fundamentalną cechę wspólną – stawiają nacisk na zrozumienie pozycji człowieka w procesie zmian. Czynnik ludzki jest najistotniejszy dla dobrze funkcjonującej organizacji. Ściślej mówiąc, kierowanie siłą roboczą w procesie zmian jest najważniejszym elementem procesu zarządzania zmianami10. Zmiany organizacyjne
często wiążą się ze stresem i obawą pracowników, szczególnie jeśli transformacja
uwzględnia redukcję etatów. Z drugiej strony zmiana może wywoływać nadzieję
na poprawę warunków pracy, spełnienie zawodowe czy wyższą pensję. Dlatego
bardzo ważnym aspektem jest to, żeby ludzie dobrze zrozumieli i zaakceptowali
potrzebę zmian.
1.3.Bariery oraz sposoby przezwyciężania ich
w procesie wprowadzania zmian
Proces zmian w odniesieniu do zasobów ludzkich przebiega według L. Foppa na trzech płaszczyznach: intelektualnej, emocjonalnej i motorycznej11. Intelektualna składa się z elementów takich jak: rozumienie i akceptowanie. W skład
emocjonalnej płaszczyzny możemy zaliczyć: popieranie, identyfikowanie się czy
D. Carr, K. J. Hard, W. J. Trahant, op. cit. s. 71.
A. Zarębska, op. cit., s. 156.
10
11
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
157
zadowolenie. Natomiast płaszczyzna motoryczna zawiera: działanie i dążenie do
pewnych skutków. Stosunkowo łatwo o zaakceptowanie zmiany przez pracowników na płaszczyźnie intelektualnej, o wiele trudniej przychodzi to na drugiej
płaszczyźnie – emocjonalnej. Zgoda emocjonalna jest wymaganym czynnikiem
do wprowadzania dalszych zmian. W osiągnięciu akceptacji emocjonalnej znaczącą rolę odgrywa systematyczna komunikacja. Reakcja na zmiany przebiega
u pracowników różnie, w zależności od tego, w jakim stopniu zmiana dotknie ich
osobiście, oraz od tempa wprowadzania zmian.
1.3.1. Rola komunikacji w przezwyciężaniu stresu
towarzyszącego procesowi zmian
Głównym elementem towarzyszącym pracownikom przy wdrażaniu i planowaniu zmian jest stres. Stres, jeżeli jest długotrwały, często uniemożliwia bądź
zakłóca działania danego człowieka i wpływa na niego destabilizująco. Istnieje
pojęcie „stresu organizacyjnego”, który wiąże się z procesem przekazywania i pojmowania roli w organizacji12. Pojawia się on wtedy, gdy w wyniku zmian organizacyjnych następuje przymus odnalezienia się w nowej roli czy podjęcia nowych
wyzwań w firmie. Dyskomfort psychiczny zwykle jest na najwyższym poziomie
we wczesnych etapach wprowadzania zmian. Kiedy kierownictwo nie przekazuje
odpowiedniej ilości potrzebnych informacji ani wsparcia, nasilenie dyskomfortu
psychicznego może utrzymywać przez wiele dalszych etapów na wysokim poziomie. Dyskomfort psychiczny jest ściśle związany z poczuciem własnej wartości.
Jeżeli pracownik ma niskie poczucie własnej wartości, jego wydajność znacząco
spada. Poniższy wykres odnosi się do poczucia własnej wartości i jednocześnie
wydajności w procesie zmian.
Rys. 1. Poziom wydajności pracowników w procesie zmian
Źródło: L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner & S-ka, Warszawa 1997, s. 106.
Komunikacja może odegrać znaczącą rolę w złagodzeniu stresu, który towarzyszy ludziom podczas wprowadzania innowacji. Komunikacja nie może być
Ibidem, s. 176
12
158
Aleksandra Król
ograniczona jedynie do wydawania poleceń. Pomocne jest zaprojektowanie odpowiedniego modelu komunikacyjnego. Chodzi głównie o wybór i odpowiednie
przyporządkowanie w hierarchii organizacyjnej. Można wyróżnić dwie struktury
organizacji komunikacyjnej13, jedną z nich jest komunikacja „góra – dół”, która
polega na odgórnym przekazywaniu poleceń, a następnie kontroli. Ten system
zniechęca pracowników i zaburza odpowiednie komunikowanie się. Drugą strukturą jest komunikacja oparta na różnicach w wiedzy, która traktuje szczeble hierarchii jako element struktury organizacyjnej, sprzyjający efektywności procesu
komunikacji. Aby komunikacja była skuteczna, powinna być zaplanowana wcześniej i spełniać następujące cele14: umożliwiać wszystkim pracownikom poznanie
wizji zmian, informować o przebiegu procesu, zapewniać o uzasadnieniu zmian
i właściwym kierowaniu nimi, ułatwiać ewolucję pracowników, wskazując różne
możliwości, podkreślać wysiłki partnerów dla realizacji zmian, pomagać szybciej rozwiązać napotykane trudności, upowszechniać zachowania i postawy, które
wspierają zmiany, utwierdzać zainteresowane części otoczenia przedsiębiorstwa
o uzasadnieniu i wynikach zmian. Poza wyjaśnieniem pracownikom, jak będą
przebiegać zmiany, dobrą praktyką jest przedstawianie regularnych raportów
z informacjami o postępach w harmonogramie zmiany. Odpowiednia komunikacja ma na celu złagodzenie stresu i wykluczenie niejasnych sytuacji wynikających
z wdrażania zmiany. Wiele firm koncentruje się na procesie komunikacji tylko
na początkowych etapach wdrażania zmiany, co jest dużym błędem. Nie wolno
pomijać usprawniania tego procesu na pozostałych etapach.
1.3.2. Konflikty i opór w procesie wprowadzania zmian
Proces wprowadzania zmian dosyć często przebiega w atmosferze nieścisłości czy tworzących się konfliktów. Każda zmiana niesie za sobą różne koszty
ponoszone przez pracowników. Przede wszystkim zmiana zakłóca bądź burzy
dotychczasowe wzorce zachowań i oczekiwań pracowników. Manifestacją obaw
bądź niezadowolenia z wprowadzanej zmiany jest opór. Ludzie przez całe swoje
życie zazwyczaj opierają się zmianom. Jest naturalne, że opierają się im również
w środowisku pracy. Opór wobec zmian jest najczęściej próbą utrzymania przez
pracowników swojego poprzedniego statusu. Według D. R. Connera prawdą jest,
że „strach, niepewność i utrata kontroli podczas procesu zmian są tak silnymi
odczuciami, że demobilizują większość pracowników i wstrzymują ich działania,
nawet gdy perspektywy otwierające się przed nimi są dla nich niezwykle korzystne”15.
Opór zazwyczaj nie przybiera formy otwartej. Do typowych symptomów
oporu możemy zaliczyć: niekonsekwencję działań, niedokładność, niemożność,
Ibidem, s. 161.
B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie: jak osiągnąć sukces?, Wyd. Poltext, Warszawa 1997, s. 197.
15
D. Carr, K. J. Hard, W. J. Trahant, op. cit., s. 76.
13
14
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
159
intrygi przeciw realizatorom zmian czy też wysoką absencję chorobową16. Ważne
jest identyfikowanie źródeł oporu już na samym początku wprowadzania zmian.
Identyfikowanie oporu wobec zmian oznacza konieczność wczuwania się w rolę
pionków ustawionych na planszy gry wojennej oraz zachowanie w pamięci tego,
co czuje człowiek znajdujący się na tej pozycji17. Największy opór obserwuje się
zwykle na początku procesu wprowadzania zmiany. Jako forma sprzeciwu może
tutaj występować opór pasywny, który objawia się brakiem postępowania według nowych wytycznych, a jednocześnie u podmiotów adaptacji może pojawić
się poczucie zagrożenia czy brak wiary w polepszenie sytuacji18. Jeżeli nie podejmiemy odpowiednich działań, możemy ponieść koszt w postaci niewiedzy w zakresie oporu wobec zmian, a w konsekwencji ten proces zakończy się fiaskiem.
Prof. dr D. Vahs wyróżnił trzy zasadnicze rodzaje oporu19:
– opór racjonalny,
– opór emocjonalny,
– opór polityczny.
Opór racjonalny jest stosunkowo najprostszy do zlikwidowania, ponieważ
można go zniwelować poprzez przedstawienie logicznych argumentów. Jest to
najmniej groźny opór. Opór emocjonalny wynika z niejasnej obawy przed nową
sytuacją. Ten rodzaj oporu wymaga indywidualnego podejścia do każdego z pracowników, ponieważ jest powiązany z subiektywnym postrzeganiem potencjalnych zagrożeń. Jego przezwyciężanie jest długofalowe i polega na stopniowym
tłumaczeniu, dlaczego obawy są przesadne. Opór polityczny natomiast wynika ze
strachu przed utratą wpływów bądź stanowisk. Jest to rodzaj oporu najcięższy do
przezwyciężenia, ponieważ najczęściej nie przybiera on formy otwartej. Może on
prowadzić do trudnych do przewidzenia, irracjonalnych i niejasnych zachowań.
Jeżeli nie uda się przełamać tego oporu, jedynym rozwiązaniem staje się rozstanie
z takim pracownikiem.
Istnieją różne techniki przezwyciężenia oporu, L. Clarke wyróżnia trzy
z nich20:
–konsultacje,
– analiza pola sił,
– mapa zaangażowania.
Konsultacje dają pracownikom możliwość wyrażania swoich problemów czy
wątpliwości. Jest tu zastosowana koncepcja tzw. „terapii przez mówienie”, która
w prosty sposób pomaga pracownikom w procesie zmian. Analiza pola sił jest
techniką stworzoną przez wspomnianego wcześniej K. Lewina. Jest to metoda,
która pomaga określić prawdopodobny bilans sił wspierających i sił oporu. Na
18
19
20
16
17
A. Zarębska, op. cit., s. 170.
L. Clarke, op. cit., s. 148.
B. Kożusznik, op. cit., s.227.
A. Zarębska, op. cit., s. 165.
L. Clarke, op. cit., s. 149.
160
Aleksandra Król
początku trzeba określić siły, które są przychylne i będą wspierały proces zmian,
a także te, które staną w opozycji. Najlepiej, jeżeli tego zadania podejmie się zespół, który ma przechodzić zmiany. Po odpowiednim zidentyfikowaniu tych sił
możemy stworzyć odpowiednią strategię. Przewidzenie oporu wobec zmian, które umożliwia ta metoda, może znacząco ułatwić zadanie każdemu menadżerowi
planującemu przeprowadzenie znaczących zmian bądź transformacji w uniknięciu nieoczekiwanych sytuacji. Mapa zaangażowania mówi o tym, że każda zmiana
będzie miała zarówno swoich zwycięzców, jak i swoich przegranych. Szczególnie zwraca uwagę na „przegranych”, aby można było obniżyć ich dyskomfort do
minimum. Technika mapy zaangażowania stanowi analizę motywacji głównych
uczestników procesu zmian na skali od aktywnego antagonizmu do pozytywnych
intencji popierających realizację zmian.
Reasumując, jeżeli organizacja nie będzie starała się konstruktywnie podejść
do problemu oporu, może to mieć dla niej daleko idące konsekwencje, dlatego tak
ważnym aspektem jest przezwyciężanie oporu wobec zmian.
1.3.3. Znaczenie przywództwa i kadry kierowniczej
w procesie przeprowadzania zmian i transformacji
Kolejny bardzo ważny czynnik w procesie przeprowadzania zmian i transformacji to aktywne przywództwo i uczestnictwo w procesie zmian kierownictwa
i kadry zarządzającej. Jak pokazują wyniki opublikowane w „Harvard Business
Reviev”21, bez stałego zaangażowania i aktywnego kierownictwa firmy zmiany
organizacyjne nie mogą się uskutecznić. Udowodniono także, że firmy, w których naczelne kierownictwo było szczególnie zaangażowane w zmianę, osiągnęły
oczekiwania finansowe. Natomiast organizacje, w których zarząd angażował się
niewystarczająco, odnotowały słabsze wyniki. Dyrektorzy i właściciele firm nie
mogą inicjować zmian, jeżeli sami nie są przekonani co do ich słuszności i celowości. Dopiero wtedy, gdy będą o tym przekonani, mogą angażować się bez oporów w ten niełatwy proces. Podczas gdy pracownicy niższego i średniego szczebla
często manifestują swoją niechęć wobec zmian, naczelne kierownictwo nie może
tego robić, ale pracownicy wyższego szczebla również miewają problemy z akceptacją zaistniałej sytuacji i o wiele trudniej im propagować ten proces. Dla wielu
pracowników osobą, która pomoże im zrozumieć przyczynę rozpoczęcia procesu
zmian i zaszczepi w nich potrzebę zaangażowania w proces zmian, będzie dyrektor generalny lub właściciel firmy. Od osób stojących na czele firmy, bez względu
na jakiekolwiek przeszkody, muszą wychodzić informacje o potrzebach i konieczności wprowadzania zmian. Tak jak wsparcie i zaangażowanie naczelnego kierownictwa w proces zmian jest jasnym sygnałem dla organizacji, tak kompetentne
kierowanie działaniami zwróconymi na zarządzanie zmianami uwrażliwia uwagę
D. Carr, K. J. Hard, W. J. Trahant, op. cit., s. 110.
21
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
161
organizacji na ludzki i systemowy wymiar zmian. Podsumowując, efektywny lider
zmian kieruje zarówno samymi zmianami, jak i procesem zarządzania nimi22.
W Polsce natomiast, po transformacji politycznej i ekonomicznej, menadżerów zarządzających możemy podzielić na 2 grupy: reprezentujących światowe
tendencje w zarządzaniu oraz takich, którzy są ściśle związani z tradycyjnymi
wartościami w kierowaniu firmą23. Pierwszą grupę cechuje kooperacyjny stosunek
do konkurentów, przywiązanie do zarządzania opartego na ludziach oraz zróżnicowane wykształcenie. W drugiej grupie liderzy związani są z rynkiem lokalnym,
nastawieni na rywalizację z konkurentami i trzymanie się ustalonych wzorców.
Główną cechą, którą można zaobserwować wśród polskich menadżerów, jest
silna skłonność do działania w pojedynkę. Przyczyną tego może być nieufność
do niektórych strategii bądź nieumiejętność tworzenia nowoczesnych zespołów
kierowniczych na różnych szczeblach. Polscy menadżerowie prezentują również
różnorodne podejście do zmian w organizacji: od tworzenia „przedsiębiorstw autorskich” do zadowolenia się płytkimi restrukturyzacjami przeprowadzanymi bez
analizy skutków takiej decyzji.
2. Studium przypadku zarządzania zmianą w firmie XYZ
W tej części pracy zostanie opisany przypadek firmy XYZ, która przechodzi
proces transformacji. Firma ta zajmuje się sprzedażą samochodów, ale również
prowadzi autoryzowany serwis. Obecnie salon przekształca się z marki Volkswagen na Peugeot, a działalność prowadzi na rynku podkarpackim. W metodach
badawczych została wprowadzona zasada triangulacji danych, poprzez połączenie dwóch technik badawczych: ankiety oraz wywiadu częściowo ustrukturyzowanego. Ankiety zostały przeprowadzone z szeregowymi pracownikami firmy,
natomiast wywiad częściowo ustrukturyzowany został przeprowadzony z jednym
z właścicieli. Ankieta jest to pomiar pośredni polegający na udzielaniu pisemnych
odpowiedzi przez ankietowanych. Ankieta składała się z 6 pytań zamkniętych
z różnym opisem kategorii, 4 pytania zostały opisane tekstem, natomiast 2 były
opisane na skali ciągłej, pięciostopniowej. Stopa zwrotu z ankiety wynosiła 28.
Wywiad częściowo ustrukturyzowany jest to wywiad, który zawiera dyspozycje,
jakie zagadnienia powinny być poruszane. Wywiad został przeprowadzony z prezesem zarządu dnia 10 maja 2015 roku, a wnioski i dane z niego zostały przedstawione w dalszej części pracy.
Ibidem, s. 122.
A. Zarębska, op. cit., s. 213.
22
23
Aleksandra Król
162
2.1.Opis firmy XYZ
Firma XYZ została formalnie założona 22 sierpnia 1992 roku i zarejestrowana przez Prezydenta Miasta Rzeszowa. Powstała jako spółka cywilna, założona
przez trzech wspólników: M.K., S.K., A.K. Rozpoczęła działalność w nowo wybudowanym obiekcie projektu rzeszowskiego architekta przy ul. ABC w Rzeszowie.
Od początku działalności głównym celem działania firmy była sprzedaż i obsługa
samochodów koncernu VW, tj. osobowych i dostawczych VW oraz Audi, serwis
i zaopatrywanie w części zamienne. Obiekt został wybudowany w uzgodnieniu
z przedstawicielem VW. Na tamte czasy był nowoczesny, o wysokim standardzie
wyposażenia i obsługi. W jego skład wchodziły: salon wystawowy o powierzchni
ok. 180 m2, warsztat 350 m2, magazyn części 100 m2, myjnia 50 m2, oraz pomieszczenia socjalne i biurowe o powierzchni ok. 100 m2. Zatrudnienie pracowników
szybko rosło – od 6 osób w 1992 do 45 w 2004 roku. Z biegiem lat przybywało
klientów kupujących nowe samochody, korzystających z usług serwisu i zaopatrujących się w części zamienne i akcesoria. Obiekty zakładu istniały w pierwotnej postaci do 1998 roku, lecz jako że były już zdecydowanie za małe, musiały
ulec rozbudowie. Projekt rozbudowy został wykonany również z uwzględnieniem
wymagań VW. Rozbudowę zakończono w 1999 roku. Jak wynika z opinii pracowników, po rozbudowie zdecydowanie poprawiła się funkcjonalność zakładu. Powierzchnia wystawowa wzrosła do ok. 400 m2, warsztat wraz z pomieszczeniami
pomocniczymi „rozrósł się” do ok. 460 m2. Przybyło również powierzchni biurowej. W międzyczasie powiększono parkingi i drogi wewnętrzne. W 2001 roku
spółka przekształciła się w spółkę jawną. Cały czas rosła liczba sprzedawanych
i serwisowanych samochodów, co wymusiło kolejne rozbudowy, np. w 2010 roku
wybudowano halę do obsługi dużych samochodów dostawczych. Kolejna zmiana
statusu spółki nastąpiła w 2005 roku, firma przekształciła się w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.
Od rozpoczęcia działalności handlowej sprzedaż samochodów dość szybko
rosła, pomimo wysokich, jak na ówczesne polskie warunki, cen. W pierwszym
roku działalności, tj. od października do grudnia 1992 roku, sprzedano 6 samochodów, w roku następnym było to już 17 sztuk. Jak wspomina jeden z członków
zarządu, w czasie tzw. kontyngentów bezcłowych w latach 90. można było oglądać sceny rodem z PRL-u, kiedy sprzedaż samochodów była na talony, ponieważ
chętni na zakup samochodów, głównie bardzo modnych na terenie podkarpackim polo classic, stali w kolejce pod bramą zakładu od godziny 1.00 w nocy. Ciągle zwiększający się popyt na usługi serwisowe wymusił wprowadzenie drugiej
zmiany w serwisie. W tym czasie zmieniły się również wymogi importera w dziedzinie standardów sprzedaży i obsługi serwisowej. W 2004 roku, po rozdziale firm
VW i Audi, firma zrezygnowała ze sprzedaży samochodów marki Audi, ponieważ importer wymagał budowy nowego salonu o zupełnie innej architekturze, na
oddzielnej działce, co według zarządu było ekonomicznie nieuzasadnione. Natomiast firma w swojej ofercie dalej prowadzi autoryzowany serwis Audi i sprzedaż
części do tych aut. Cała załoga przechodziła wiele razy w ciągu roku szkolenia
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
163
techniczne, produktowe i marketingowe, potwierdzone stosownymi dyplomami
i certyfikatami. Od 2004 firma pracuje w systemie jakości ISO 9001, przechodząc
coroczne przeglądy audytorskie potwierdzone certyfikatami. Na lata 2008–2010
przypada najowocniejszy okres dla firmy. Obroty wynosiły ok. 50 mln, natomiast
zatrudnionych było ok. 45 osób. Sprzedaż samochodów osobowych wynosiła
wówczas 600–800 sztuk rocznie. W roku 2012 nastąpiła zmiana importera na VW
Group Polska, jako importera marek: VW, Škoda, Audi, Porsche, później także
Seat. Spowodowało to zmianę polityki importera i w 2012 roku firma zdecydowała
o zaprzestaniu współpracy z 2-letnim okresem wypowiedzenia. W kwietniu 2014
roku firma przestała być autoryzowaną stacją obsługi samochodów osobowych
i użytkowych marki VW. Natomiast w sierpniu 2014 r. zakończono umowę na
serwis samochodów użytkowych. Podjęte na początku 2014 roku rozmowy z koncernem PSA zaowocowały podpisaniem w czerwcu 2014 r. listu intencyjnego na
autoryzowaną stację obsługi marki Peugeot. W sierpniu rozpoczęto budowę nowego salonu samochodowego, zgodnego z architekturą Peugeot. Otwarcie salonu
pod marką Peugeot przypadło na kwiecień 2015. Jest to największy salon marki
Peugeot w Polsce południowo-wschodniej, oprócz salonu wystawowego zawiera
autoryzowany serwis oraz myjnie. Podczas procesu wprowadzania zmian zatrudnionych było 36 osób wraz z właścicielami firmy. Poniższy schemat przedstawia
strukturę zatrudnienia w firmie w okresie poprzedzającym otwarcie salonu.
Aleksandra Król
164
Rys. 2. Struktura zatrudnienia w firmie
Źródło: Materiały firmy XYZ.
2.2.Rynek działania firmy XYZ
Rynek motoryzacyjny jest bardzo ważnym segmentem polskiej gospodarki.
Biorąc pod uwagę zarówno produkcję pojazdów samochodowych, części i akcesoriów motoryzacyjnych, jak i handel oraz usługi związane z motoryzacją, polski
sektor motoryzacyjny możemy zaliczyć do największych w Europie Środkowo-Wschodniej. Jak wynika z danych Eurostat, w 2011 roku przychody producentów motoryzacyjnych w Polsce osiągnęły wartość 28,3 mld euro, podczas gdy
przychody firm zajmujących się handlem pojazdami samochodowymi, częściami i akcesoriami oraz naprawami związanymi z motoryzacją wyniosły 26,6 mld
euro24. Wartość tego rynku wynosiła aż 85 miliardów w 2014 roku, jest to wzrost
o 3,3% w porównaniu do poprzedniego roku. Wśród motoryzacyjnych firm handlowych i usługowych istotną rolę odgrywa sieć dealerska składająca się z około 1
tys. firm prowadzących 2 tys. punktów sprzedaży w Polsce25. Obecnie 48 różnych
marek samochodowych ma w Polsce swoich autoryzowanych dealerów26.
Raport Polskiego Związku Przemysłu Motoryzacyjnego 2013.
Raport „Stan branży motoryzacyjnej oraz jej rola w polskiej gospodarce PZPM”.
26
http://www.salon-samochodowy.com.p (dostęp: 29.04.2015).
24
25
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
165
Z roku na rok na polskim rynku motoryzacyjnym przybywa samochodów. Jak
wynika z danych Głównego Urzędu Statystycznego, na koniec 2012 roku w Polsce zarejestrowanych było ponad 18,7 mln samochodów osobowych, czyli o 3%
więcej niż rok wcześniej. Tym samym na 1000 mieszkańców przypada 486 pojazdów, a to oznacza, że statystycznie już prawie co drugi Polak ma samochód.
Dodatkowo dynamika tego wzrostu w naszym kraju jest większa niż w Europie, co
skutkuje tym, że powoli, ale systematycznie doganiamy czołówkę europejską pod
względem nasycenia pojazdami. Badanie Agencji Rynku Energii oraz GUS przeprowadzone na grupie ponad 4,5 tys. gospodarstw domowych wykazało, że średni
wiek samochodu osobowego eksploatowanego w Polsce wynosi około 11 lat27.
Rys. 3. Liczba samochodów na 1000 mieszkańców
Źródło: opracowanie na podstawie GUS
Z powyższej grafiki wynika, że największe nasycenie samochodami obserwujemy w województwie wielkopolskim i mazowieckim, natomiast w województwie
podkarpackim nasycenie jest jedno z mniejszych w Polsce, co może oznaczać
duże szanse dla dealerów samochodowych oraz rozwój marek, które wcześniej
nie były popularne w tym regionie.
Firma prowadzi swoją działalność w województwie podkarpackim, w którym
liczba ludności wynosi 2 130 tys.28, co plasuje je na 9. miejscu w Polsce. Przeciętne miesięczne wynagrodzenie mieszkańca województwa podkarpackiego wynosi
3 205 zł29, jest to kwota poniżej przeciętnej pensji w Polsce, co stawia firmy prywatne w dość trudnym położeniu. Niemniej jednak od 2004 roku, kiedy Polska
weszła do Unii Europejskiej, województwo podkarpackie dostało duże wsparcie
finansowe ze środków funduszy strukturalnych. Przez to stało się regionem, któ Dane GUS.
Dane urzędu wojewódzkiego w Rzeszowie.
29
Dane GUS.
27
28
166
Aleksandra Król
ry prężnie się rozwija. Jak podaje serwis internetowy salony-samochodowe.pl,
obecnie na rynku podkarpackim działają 22 zarejestrowane salony autoryzowanych dealerów różnych marek samochodowych, takich jak: Alfa Romeo, BMW,
Chrysler, Dodge, Fiat, Ford, Honda, Hyundai, Jeep, Kia, Lancia, Mazda, Mercedes, Mitsubishi, Opel, Škoda, Suzuki, Volksawagen, Volvo. W tym regionie nie ma
żadnego autoryzowanego salonu sprzedającego markę Peugeot, co dobrze rokuje
powodzeniu transformacji analizowanej firmy.
2.3.Przyczyny i przesłanki transformacji w firmie XYZ
Rynek nowych samochodów osobowych przeżywał w latach 2011 i 2012
trudności – sprzedaż utrzymywała się na niskim poziomie w porównaniu do
poprzednich lat. Tempo wzrostu floty pojazdów samochodowych w 2012 roku
przyhamowało do rekordowo niskiego poziomu 2,8% i było o blisko punkt procentowy niższe niż w 2011 roku. W 2012 roku park pojazdów samochodowych
w Polsce powiększył się w stosunku do 2011 roku o blisko 690 tys. pojazdów,
gdy rok wcześniej przyrost wyniósł 800 tys. pojazdów30. Według raportu PZPM
główną przyczyną i powodem stagnacji na rynku motoryzacyjnym była mniejsza
skłonność klientów indywidualnych do zakupów za duże kwoty31. Kryzys w tych
latach możemy połączyć z kryzysem finansowym, który rozpoczął się w 2008
roku. Wzrost gospodarczy zaczął hamować, przez co Polacy bali się inwestować
duże sumy w nowe samochody u autoryzowanych dealerów. W tych latach można
było zaobserwować znaczny spadek zarejestrowanych samochodów marki VW
w Polsce, a szczególnie w regionie podkarpackim. W 2012 roku rejon podkarpacki został szczególnie dotknięty kryzysem sprzedaży samochodów, na 1000 mieszkańców przypadało 431 samochodów osobowych. Porównując do województwa
wielkopolskiego, gdzie nasycenie było największe (na 1000 mieszkańców przypadało 546 samochodów)32, jest to różnica dosyć znacząca. Analogicznie, sprzedaż samochodów tej marki stała się coraz mniej opłacalna, ponieważ ten spadek
dotyczył wszystkich autoryzowanych dealerów. Firma postanowiła zlecić analizę
rynku firmie SAMAR, z której wynikało, że udziały marki VW na rynku podkarpackim będą się zmniejszać.
Raport PZPM na rok 2014.
Raport „Stan branży motoryzacyjnej oraz jej rola w polskiej gospodarce PZPM”.
32
Raport PZPM na rok 2014.
30
31
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
167
Rys. 4. Trend rozwoju marki VW w regionie podkarpackim
Źródło: Analiza SAMAR dla firmy XYZ.
Jak wynika z powyższej grafiki, w 2011 roku odnotowano znaczący spadek
rozwoju marki VW w Polsce, ale jeszcze bardziej widoczny był on w regionie
podkarpackim. Prognozy również nie wskazywały na to, żeby marka VW miała
wrócić do poprzedniego poziomu sprzedaży i zainteresowania na obszarze działania zakładu. Na dodatek w 2012 roku importer wprowadził duże zmiany polityki
marki, co ostatecznie spowodowało zakończenie współpracy. Z autoryzowanego
dealera marki Volkswagen firma postanowiła przekształcić się w autoryzowanego dealera marki Peugeot. Była to zmiana częściowo wymuszona, spowodowana
zmianą warunków umowy ze strony koncernu VW, co nie zmienia faktu, że może
stać się ona szansą rozwoju dla firmy, ponieważ można zaobserwować bardzo
duże nasycenie rynku marką VW, natomiast Peugeot jest marką, której salonu
i autoryzowanego dealera nie było na rynku podkarpackim. Peugeot jest marką,
która powoli zdobywa coraz wyższe stopnie w rankingach, a jej popularność rośnie. Według firmy analitycznej Carmarket.com.pl w styczniu 2013 r. w Polsce zarejestrowano 1,9 tys. osobowych i lekkich dostawczych peugeotów – o 500 sztuk
więcej niż w roku poprzednim. Tak dobrych wyników nie było od lat. W 2014
marka Peugeot zajmowała 7 miejsce wpływów w Polsce, ze znaczącym wzrostem
– 6,5%33. Z przeprowadzonych badań firmy SAMAR wynika, że Peugeot zajmuje
czołowe 2 miejsce na polskim rynku, jeżeli chodzi o sprzedaż samochodów dostawczych34, których sprzedaż, według prognoz, ma cały czas wzrastać.
2.4.Przebieg transformacji w firmie XYZ
Po rozwiązaniu umowy z koncernem VW, firma zdecydowała się na transformację, podpisując list intencyjny z nowym koncernem – PSA. Zarząd przygotował analizę rynku, z której wynikało, że marka Peugeot jest marką przyszłościo Raport PZPM za rok 2014.
Analiza własna na podstawie danych firmy SAMAR.
33
34
168
Aleksandra Król
wą w Polsce, a także wykazała, że brakuje jej autoryzowanego dealera na rynku
podkarpackim. Po podpisaniu umowy z nowym importerem firma weszła w fazę
przygotowawczą zmian. Pracownicy nie mogli być do zmiany przygotowywani
wcześniej, ponieważ ostateczna decyzja zapadła po zmianie polityki dostawcy –
koncernu VW.
Za przygotowanie firmy do zmiany odpowiadał prezes zarządu. Na specjalnie
zwołanym spotkaniu, w którym uczestniczyli wszyscy pracownicy, poinformował
ich o planowanej transformacji, której firma ma się poddać. Było to spotkanie
kluczowe, ponieważ pracownicy pierwszy raz oficjalnie dowiedzieli się o planowanej zmianie. Wybrano zespół, który miał koordynować zmiany. Składał się on
z: prezesa zarządu, głównej księgowej, kierownika ds. sprzedaży oraz kierownika
ds. części. Prezes zarządu podzielił obowiązki w sposób klarowny, tak że każdy
z członków zespołu powołanego do zarządzania zmianą znał swoje obowiązki.
Zarząd nie zdecydował się na żaden jeden konkretny model zarządzania. Jak
przyznał prezes zarządu, plan zarządzania zmianą opracował wraz z zespołem na
podstawie własnych doświadczeń oraz wymogów nowego dostawcy.
Po tym spotkaniu wśród niektórych pracowników zaczął narastać stres i obawy związane ze zmianą. Pracownicy już na tym etapie zgłaszali swoje obawy związane ze stanowiskiem pracy oraz wynagrodzeniem, zarówno do bezpośrednich
przełożonych, jak i do zespołu kierującego zmianą. Osoby odpowiedzialne za zarządzanie zmianą próbowały ograniczyć stres i obawy związane z transformacją,
używając racjonalnych argumentów, ale kilkoro pracowników nie chciało uczestniczyć w całym procesie zmian, który od całej załogi wymaga pewnych poświęceń, i postanowili dobrowolnie zrezygnować z pracy zaraz po tym, jak dowiedzieli
się o planowanej transformacji. Pracownicy byli włączeni szczególnie w etap przygotowania zmian, ale również w cały proces transformacji. W etapie przygotowawczym pracownicy podzielili się nowymi obowiązkami, w niektórych działach
nastąpiła roszada stanowisk tak, aby każdy mógł się wykazać i czuć się w miarę
swobodnie podczas tego chaotycznego procesu, jakim jest wprowadzanie tak rozległej zmiany. Pracownicy byli poinformowani, że przez cały proces zmian mogą
zgłaszać swoje postulaty, pomysły, ale również obawy. Niektóre postulaty zostały
spełnione, a większość pomysłów pracowników została w całości lub częściowo
wykorzystana i zrealizowana.
Sam proces wprowadzania zmiany przebiegał według wcześniej ustalonego
porządku. Wydajność niektórych pracowników się obniżyła, ale innych transformacja zmotywowała do działania. Bardzo pozytywnym zaskoczeniem było to,
że niektórzy pracownicy zaczęli wykazywać się kompetencjami i cechami charakteru, które we wcześniejszym porządku nie były dostrzegalne. Chociaż proces wprowadzania zmiany nie był łatwy, pracownicy nigdy nie wykazali postawy
otwartego oporu. Odczuwalny był stres przed zachodzącą restrukturyzacją i kilkoro pracowników nie radziło sobie tak dobrze z powierzonymi obowiązkami, jak
w normalnym porządku.
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
169
Transformacja wymusiła zmianę strategii firmy. Założono, że w początkowym
okresie działalności salonu po transformacji zatrudnienie w firmie spadnie do
80%, lecz już po pierwszym roku wzrośnie do poziomu sprzed wprowadzenia
zmiany. Jednakże poprzez transformację firma ma nadzieję zdobyć większe zyski
oraz stabilność zarządzania i zatrudnienia. Rozwój firmy można zaobserwować
poprzez wybudowanie największego salonu Peugota w Polsce. Nowa strategia
zakłada również korzystanie z rozwiązań przyjaznych środowisku, takich jak:
wbudowanie systemu zasilania energią fotowoltaiczną, który pozwoli nie tylko
zaoszczędzić na energii elektrycznej, ale również wpłynie na dobro środowiska.
Mając na uwadze zdrowie pracowników, firma zdecydowała się stworzyć lakiernię
i blacharnię, w których będą używane lakiery wodne – nieszkodliwe zarówno dla
ludzi, jak i dla środowiska35.
2.5.Ocena transformacji w firmie XYZ
Głównym celem pracy jest zbadanie perspektywy pracowników w czasie
przebiegu transformacji. W tym celu została specjalnie skonstruowana ankieta,
na którą pracownicy odpowiadali anonimowo, aby zapewnić im większy komfort
i uwiarygodnić badanie. Ankieta była rozdana wszystkim pracownikom, którzy
dnia 10 maja 2015 r. byli obecni w pracy. Respondenci odpowiadali na pytania
dotyczące procesu przygotowania i wprowadzania transformacji w firmie. Stopa
zwrotu z ankiety wynosiła 28. Wszyscy respondenci odpowiedzieli, że o zmianie
dowiedzieli się już na etapie przygotowawczym. 27 osób zaznaczyło, że o planowanej zmianie dowiedziało się od jednego z właścicieli firmy, który jest jednocześnie prezesem zarządu, natomiast jedna osoba o zmianie dowiedziała się od
bezpośredniego przełożonego. Na pytanie, które dotyczyło opisu procesów decyzyjności w firmie, większość odpowiedziała, że kierownictwo firmy konsultuje podejmowane decyzje z pracownikami. Respondenci wysoko ocenili poziom
dotychczasowego zadowolenia z pracy, możemy mówić o dużym sukcesie firmy
pod tym względem, ponieważ żaden z pracowników nie ocenił poziomu swojego
dotychczasowego zadowolenia na najniższą ocenę w skali od 1 do 5. Wszyscy ankietowani zaznaczyli ocenę 4 lub 5, które były najwyższymi notami, z wyjątkiem
jednego, który ocenił swój poziom zadowolenia z pracy na 3. Następne pytanie
dotyczyło tego, czy pracownicy uważają, że zmiana była dobrze przeprowadzona. Na to pytanie respondenci odpowiadali, mając do dyspozycji pięciostopniową
skalę, gdzie 1 oznaczało bardzo złe przeprowadzenie tej transformacji, natomiast
5 – bardzo dobre. Żaden z respondentów nie zaznaczył na skali oceny 1 ani 2,
natomiast pozostałe głosy rozkładały się następująco:
Interpretacja danych z przeprowadzonego wywiadu 10 maja 2015 r.
35
170
Aleksandra Król
Ocena procesu wprowadzenia
transformacji
ocena 3
11%
ocena 5
39%
ocena 4
50%
Rys. 5. Ocena procesu wprowadzania transformacji przez pracowników
Z powyższego rysunku wynika, że połowa pracowników, którzy odpowiedzieli na ankietę, oceniła proces wprowadzania transformacji na ocenę 4. Prawie
40% pracowników, dało najwyższą notę, a 11% oceniło ten proces na 3. Ostatnie
pytanie z przeprowadzonej ankiety dotyczyło oczekiwań po transformacji firmy. Większość pracowników stwierdziła, że pozycja firmy na rynku po zmianie
umocni się. Niewielka grupa respondentów stwierdziła, że ich pozycja w firmie
czy zarobki mogą ulec pogorszeniu.
3. Wnioski końcowe
Firma XYZ przeprowadziła częściowo wymuszoną transformację firmy. Powodem tej zmiany była zmiana polityki koncernu VW oraz spadający trend tej
marki na rynku podkarpackim. Branża motoryzacyjna w Polsce jest dużą gałęzią
polskiej gospodarki, a Polacy mają coraz więcej samochodów. Jak podają statystyki, już co drugi Polak ma samochód. Nasycenie pojazdami w województwie
podkarpackim jest jeszcze stosunkowo niskie, ale jest to region prężnie rozwijający się.
W 2012 roku kryzys szczególnie dotknął branżę samochodową, notowane zyski były najniższe od dekady. Wtedy firma zleciła przeprowadzenie analizy, z której wynikało, że zainteresowanie marką VW na rynku podkarpackim będzie spadać. Przedsiębiorstwo podjęło się współpracy z marką, której nie było dotychczas
na tym rynku i rozpoczęło proces wdrażania zmian. Na czele tej transformacji stał
prezes zarządu, który wykazywał szczególne zaangażowanie i koordynował cały
proces. Pozostali kierownicy też z dużym zaangażowaniem podjęli próbę przeprowadzenia transformacji, co, jak wynika z literatury, jest bardzo ważnym czynnikiem dobrze przeprowadzonego procesu zmian. Prezes zarządu powołał zespół
odpowiedzialny za przeprowadzenie zmian. Chociaż nie skorzystano z żadnego
konkretnego modelu opisanego w literaturze, możemy zauważyć wiele elementów z wyżej wymienionych modeli, takich jak: powołanie zespołu koordynującego zmiany, poinformowanie pracowników czy ustalenie skutecznych sposobów
Zarządzanie zmianą z perspektywy pracowników. Studium przypadku firmy XYZ
171
komunikacji. Pracownicy mieli możliwość zgłaszania swoich pomysłów, z której
skorzystali, co świadczy o ich zaangażowaniu w proces zmian. Sam prezes zarządu w wywiadzie przeprowadzonym z nim przyznał, że wprowadzanie zmian jest
okresem bardzo ciężkim zarówno dla kadry zarządzającej, jak i pracowników na
pozostałych szczeblach. Pracownicy nie byli wcześniej przygotowywani na taką
zmianę, co według koncepcji K. Lewina jest istotnym powodem rezygnacji z pracy kilkorga z nich zaraz po dowiedzeniu się o planowanym procesie zmian. Po
tym incydencie nie zauważono u pracowników żadnych zachowań świadczących
o oporze otwartym. W przeprowadzonej ankiecie pracownicy uznali, że dotychczas w tej firmie pracowało im się dobrze, co może świadczyć również o tym,
że postanowili przetrwać ciężki okres zmian i zaangażować się w ten proces.
Ankieta wykazała, że transformacja została dobrze przeprowadzona, ponieważ
aż 89% pracowników oceniło ten proces na najwyższe noty. Zarządzający firmą
nie zdecydowali się na wprowadzenie jednego konkretnego modelu zarządzania
zmianą, działali intuicyjnie, bazując na swoim doświadczeniu i kompetencjach,
koordynowali proces zmian. Dając pracownikom szansę wyrażania swoich obaw
i postulatów, udało się uniknąć postaw otwartego oporu, a pracownicy czuli się
docenieni. Pracownicy mieli na początku obawy związane z ich miejscem pracy
i wynagrodzeniem, a jednak postanowili współuczestniczyć w tym procesie. Po
przeprowadzonej zmianie większość pracowników stwierdziła, że pozycja firmy
na rynku się umocni, co jest pozytywnym sygnałem. Prezes zarządu zmienił również strategię rozwoju firmy, inwestując w sprzęt, który ma zabezpieczać zarówno
zdrowie pracowników, jak i środowisko. Uważam, że cel zmiany został zrealizowany w całości.
Bibliografia
Adair Ch. B., Murray B. A., Radykalna reorganizacja firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2002.
Carr D., Hard K. J., Trahant W. J., Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1998.
Clarke L., Zarządzanie zmianą, Wyd. Gebethner i S-ka, Warszawa 1997, s. 104.
Czermiński A., Organizacja i zarządzanie, Wyd. UG, Gdańsk 1995.
Grouard B., Meston F., Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie: jak osiągnąć sukces?,
Wyd. Poltext, Warszawa 1997.
Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2002.
Roth G., Kurtyka M., Zarządzanie zmianą: od strategii do działania, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2008.
Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka, Wyd. Diffin,
Warszawa 2002.
Aleksandra Król
172
Raporty
Raport „Stan branży motoryzacyjnej oraz jej rola w polskiej gospodarce PZPM”.
Raport PZPM za rok 2013.
Raport PZPM za rok 2014.
Netografia
http://www.pi.gov.pl (dostęp: 15.12.2014).
http://www.salon-samochodowy.com.pl (dostęp: 29.04.2015).
Załączniki
Ankieta dla pracowników:
ANKIETA
1. Kiedy dowiedziałeś o transformacji firmy?
Na etapie planowania przekształcenia firmy.
Na kilka dni przed planowaną zmianą.
W momencie wprowadzania zmiany.
2. Kto poinformował Cię o wprowadzaniu transformacji w firmie?
Właściciele firmy.
Bezpośredni przełożony.
Współpracownicy z działu.
Nikt.
3. Jak opisałbyś proces decyzyjny w organizacji?
Decyzje są podejmowane samodzielnie przez kierownictwo firmy.
Kierownictwo konsultuje podejmowane decyzje z pracownikami.
Decyzje podejmowane są wspólnie.
4. Oceń stopień zadowolenia z pracy w tej firmie przed wprowadzeniem zmian.
(1 oznacza bardzo zły, 5 bardzo dobry)
1 2 3 4 5
5. Oceń, czy proces wprowadzania transformacji był dobrze przeprowadzony.
(1 oznacza bardzo źle, 5 bardzo dobrze)
1 2 3 4 5
6. Jakie są twoje oczekiwania po transformacji firmy?
Uważam, że moja pozycja w firmie się umocni.
Wyższe zarobki.
Pozycja firmy na rynku się wzmocni.
Pozycja firmy na rynku osłabnie.
Niższe zarobki.
Uważam, że moja pozycja w firmie osłabnie.
Inne.
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ Z PERSPEKTYWY PRACOWNIKÓW.
STUDIUM PRZYPADKU FIRMY XYZ
Streszczenie
Praca została podzielona na dwie części: teoretyczną oraz praktyczną. W części teoretycznej przedstawione zostały główne przyczyny i rodzaje zmian w organizacjach. Część
teoretyczna przedstawia także: modele zarządzania zmianą, sposoby komunikacji, rodzaje
oporu oraz metody jego przezwyciężania. W części drugiej znajduje się analiza przypadku
firmy XYZ, która w ostatnim czasie przeszła transformację. Członek zarządu przedstawił
transformację z perspektywy osób zarządzających, natomiast pozostali pracownicy odpowiadali na pytania zamieszczone w ankiecie. Zmiana widziana oczami pracowników
przebiegła pomyślnie.
MANAGE THE CHANGE FROM THE PERSPECTIVE
OF EMPLOYEES. A CASE STUDY OF XYZ COMPANY
Summary
The bachelor thesis is divided into two parts: theoretical and practical. The theoretical
part contains description of the primary causes and types of changes in organizations.
The theoretical part also presents: change management models, ways of communication,
types of resistance and methods of its overcoming. The second part is a case study XYZ
company, which has recently undergone a transformation change management. Process
from the perspective of managers was presented by one of the members of the board, and
other employees answered the questions included in the survey. Changing seen through
the eyes of employees was successful.
Małgorzata Krzyk
174
Małgorzata KRZYK
Strategie marketingowe firm e-commerce
na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
Wstęp
Według Michaela de Kare-Silver, autora książki e-Szok. Rewolucja elektroniczna w handlu, przewidywany rozwój handlu elektronicznego miał nastąpić
w 2005 roku1. Rozbieżności w rozwoju e-commerce spowodowane są m.in.: sytuacją polityczną oraz gospodarczą danych państw, rozwojem ich infrastruktury,
kulturą, a także akceptacją handlu elektronicznego przez konsumentów. W Polsce
dynamiczny rozwój handlu elektronicznego można obserwować od końca 2000 r.
Z Raportu Internauci 2014 opublikowanym przez Centrum Badania Opinii Społecznych można odczytać, że prawie połowa Polaków przekonała się do formy
robienia zakupów w sieci2.
Rozwój sprzedaży produktów w sieci ma ścisły związek z podejściem sprzedawcy do klienta. W środowisku e-commerce spotykamy się jako klienci z wieloma promocjami oraz opłacalnymi ofertami, których twórcami są specjaliści
z działu marketingu danej firmy. Wszystkie dobrze prosperujące na rynku przedsiębiorstwa mają swoją indywidualną strategię marketingową. Upowszechnienie
e-handlu spowodowało, że wzrosło zainteresowanie tematem sposobu działania
sklepów w sieci. Celem pracy jest przedstawienie i przeanalizowanie strategii
marketingowej stosowanej przez firmę Internet Shop s.r.o., która zalicza się do
grona przedsiębiorstw e-commerce, oraz przedstawienie dodatkowych działań
usprawniających obecną strategię marketingową firmy iperfumy.pl. Wynikające
z przeprowadzonej analizy wnioski mogą przyczynić się do wzrostu zysków ze
sprzedaży, pozyskania nowych potencjalnych klientów, a także utrzymania dobrej
relacji ze stałymi klientami. Z jakich elementów składa się strategia marketingowa? Jak się ją tworzy? Jakie działania podejmują przedsiębiorstwa na rynku ecommerce w celu wzrostu zysków ze sprzedaży? Odpowiedzi na wyżej wymienione pytania zostaną opracowane, opisane i zamieszczone w pracy.
M. de Kare-Silver, e-szok rewolucja elektroniczna w handlu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2002, s. 104.
2
P. Burza, Badanie CBOS: skokowy rozwój e-commerce w Polsce, http://evigo.pl/8169-badanie-cbos-skokowy-rozwoj-e-commerce-w-polsce/ (dostęp: 13.11.2014).
1
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
175
Część teoretyczna będzie się składać z dwóch rozdziałów. W pierwszym, zatytułowanym Rozwój rynku e-commerce, opisana zostanie specyfika e-handlu,
przedstawione będzie, czym dokładnie jest e-commerce, oraz wyjaśnione zostaną
pojęcia związane z tym zagadnieniem. Ponadto zostaną zobrazowane kategorie
rynku e-commerce, a także krótko zaprezentowany rynek e-commerce w Polsce.
W rozdziale drugim, zatytułowanym Strategie marketingowe, zostaną wyjaśnione
i omówione pojęcia związane z tematem strategii marketingowych, a także zostaną wymienione rodzaje strategii marketingowych wraz z podziałem na tradycyjne
i internetowe. Bardzo ważne jest umiejętne tworzenie i systematyczne wykorzystywanie strategii marketingowych, które są zgodne z celem, misją i wizją firmy
i dzięki temu ułatwiają planowanie działań marketingowych, które przyczyniają
się do osiągnięcia postawionego celu. Również krótko zostanie zaprezentowana
postawa polskich przedsiębiorstw wobec strategii marketingowych.
W rozdziale praktycznym poddana analizie zostanie strategia marketingowa stworzona i wykorzystywana przez firmę Internet Shop s.r.o., w Polsce znaną
i działającą pod nazwą iperfumy.pl. Do napisania tego rozdziału wykorzystane
zostaną źródła w wywiadzie z reprezentantem firmy Internet Shop s.r.o., Markiem
Filusiem, który pełni funkcję kierowniczą w Dziale Marketingu firmy iperfumy.pl.
Strategia marketingowa firmy zostanie poddana analizie SWOT, dzięki czemu
wyróżnione zostaną jej mocne i słabe strony, a także szanse i zagrożenia wynikające z zastosowania danej strategii przez firmę iperfumy.pl.
Dzięki przeprowadzonej analizie SWOT zostaną wyciągnięte wnioski dotyczące obecnie stosowanej strategii marketingowej, wraz z uwzględnieniem kilku
modyfikacji obecnych działań przyczyniających się do wzrostu znaczenia firmy
na rynku, zdobycia nowych grup potencjalnych klientów, zwiększenia sprzedaży,
a co za tym idzie poprawy wyników finansowych firmy.
1. Rozwój rynku e-commerce
We współczesnych czasach spotykamy się na co dzień z coraz nowszymi
technologiami. Możemy je dostrzec praktycznie wszędzie: w domach, szkołach,
urzędach, miejscach pracy, restauracjach, hotelach i wielu innych, często przez
nas odwiedzanych miejscach. Początki Internetu w Polsce sięgają lat 90. XX w.
Obecnie jest on ogólnoświatową siecią, umożliwiającą korzystanie z niej z każdego krańca świata, która łączy miliony komputerów, urządzeń i ludzi. Internet służy ludziom w każdej dziedzinie życia, usprawnia pracę, pozwala na komunikację,
pomaga w pozyskiwaniu nowych zasobów oraz korzystaniu z dostępnych on-line
produktów i usług. Internet umożliwia użytkownikom komunikację, współpracę
i szeroką interakcję między nimi. Bezapelacyjnie można powiedzieć, że „Internet
zrewolucjonizował świat” i w dalszym ciągu bardzo dynamicznie się rozwija aż
Małgorzata Krzyk
176
do dnia dzisiejszego3. Rewolucja obejmuje również sposób, w jaki zawierane są
transakcje handlowe na poziomie krajowym, a także międzynarodowym. Dzięki
Internetowi możliwe jest znacznie szybsze zawieranie transakcji kupna i sprzedaży, co w pozytywny sposób wpływa na rozwój gospodarczy.
1.1.Pojęcie e-commerce
W obecnych czasach problematyka łącząca się z e-commerce jest coraz bardziej popularna. Mimo to nadal możemy zauważyć wiele uproszczeń tłumaczenia terminologii tego wyrażenia (pol. e-handel). W tym rozdziale zostaną wytłumaczone wszystkie pojęcia i terminologie pokrewne temu zagadnieniu. Można
wyróżnić trzy pokrewne, a zarazem różniące się pojęcia, które najczęściej są źle
interpretowane. A mianowicie:
e-commerce < e-biznes < e-gospodarka.
Z powyższego zapisu bardzo łatwo można domniemać, iż najszerszym z tych
pojęć jest e-gospodarka. E-gospodarka (ang. e-economy) to wielka wirtualna przestrzeń, w której dozwolone jest m.in.: przeprowadzanie wszelkiego rodzaju transakcji, tworzenie wartości materialnych i niematerialnych oraz przekazywanie ich
dalej poprzez, np. wymianę, a ponadto prowadzenie własnej działalności, która
przynosi użytkownikom potencjalne zyski. E-gospodarkę można rozumieć jako
przeciwieństwo minionej, tradycyjnej gospodarki nazywanej „gospodarką cyfrową”4. Pojęcie e-biznesu, tak jak wyżej opisana e-gospodarka, także posiada wiele definicji. Najbardziej ogólna, przedstawiona przez A. Fischera, mówi, że jest
to idea modernizacji przedsiębiorstwa w celu jak najlepszego wykorzystywania
wszelkich nowo dostępnych technologii teleinformatycznych. Uściślone znaczenie zagadnienia e-biznesu prezentuje A. Hartman wraz ze swoimi współpracownikami, twierdząc, że są to wszelkiego rodzaju przedsięwzięcia internetowe, które
w późniejszych fazach zmieniają się w zależności biznesowe pomiędzy zainteresowanymi podmiotami5. Definicja według Światowej Organizacji Handlu (WTO),
mówi, iż e-commerce to produkcja, sprzedaż i dystrybucja, a także reklama produktów poprzez wykorzystanie sieci teleinformatycznych. Ponadto Organizacja
Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) dołącza do tego pojęcia oddzielone
od siebie transakcje elektroniczne (prowadzone są za pośrednictwem sieci komputerowych) oraz transakcje internetowe (poprzez sieć Internet)6.
Termin e-commerce (pol. handel elektroniczny) najczęściej wykorzystywany
jest w odniesieniu do sklepów zajmujących się handlem przez Internet, w któ T. Surmacz, Rynek internetowy w Polsce i na świecie, [w:] E-marketing. Współczesne trendy. Pakiet
startowy, J. Królewski, P. Sala (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 32.
4
B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002,
s. 77.
5
Ibidem, s. 78.
6
Ibidem s. 79.
3
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
177
rych konsumenci mogą zamawiać produkty i usługi oraz płacić za nie7. Definiuje
się go jako procesy sprzedawania oraz kupowania różnego rodzaju przedmiotów
i usług, czyli zawieranie transakcji handlowych poprzez wykorzystanie środków
elektronicznych, które są prowadzone za pośrednictwem Internetu8. Transakcje
mogą być dokonywane między przedsiębiorstwami, osobami indywidualnymi,
instytucjami rządowymi lub innego rodzaju organizacjami prywatnymi bądź publicznymi9.
1.2.„Internetowy” a „tradycyjny” handel elektroniczny
Tabela 1. „Internetowy” a „tradycyjny” handel elektroniczny
„TRADYCYJNY” HANDEL ELEKTRONICZNY
„INTERNETOWY” HANDEL ELEKTRONICZNY
– przedsiębiorstwa są ze sobą połączone
fizycznie,
– służy jedynie do kontaktowania się firm
między sobą,
– posiada charakter elitarny, najczęściej specyficzny branżowo,
– brak dostępu z zewnątrz, ponieważ sieć jest
zamknięta,
– partnerzy są znani i zaufani,
– jest to rynek, który posiada charakter zamkniętej grupy partnerów.
– otwarty rynek, który posiada zasięg globalny,
– możliwość posiadania nieograniczonej liczby
partnerów,
– sieć ma charakter globalny,
– użytkownicy są zarówno znani, jak i nieznani,
– konieczne i wymagane jest bezpieczeństwo
przesyłania danych,
– wymagana jest konieczność potwierdzenia
prawdziwych danych użytkowników,
– sieć ma charakter rynku.
Źródło: B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz–Łódź
2002, s. 80.
Powyższa tabela przedstawia porównanie „tradycyjnego” handlu elektronicznego z „internetowym” handlem elektronicznym. Po przeanalizowaniu tabeli 1.
można zauważyć, że nastąpił duży postęp w handlu elektronicznym, korzystny dla
wszystkich stron transakcji. Transakcje zawierane w „internetowym” handlu elektronicznym stały się bardziej powszechne. Otwarty rynek, który posiada charakter globalny, sprawia, że użytkownicy posiadają większą możliwość znalezienia
idealnego partnera biznesowego. Użytkownicy sieci nie prowadzą transakcji jedynie z osobami, które znają i z którymi współpracują od dłuższego czasu, przez co
są dla nich godnymi zaufania partnerami biznesowymi, ale posiadają możliwość
znalezienia innej, np. korzystniejszej dla nich opcji handlowej. Ze względu na
możliwość współpracy z nieznanymi partnerami, mimo zwiększonego systemu
bezpieczeństwa oraz konieczności potwierdzania prawdziwych danych użytkow-
S. Collin, Marketing w sieci, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2002.
B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce…, op. cit., s. 79.
9
GUS, Pojęcie stosowane w badaniach statystycznych statystyki publicznej e-Handel (handel elektroniczny), http://old.stat.gov.pl/gus/definicje_PLK_HTML.htm?id=POJ-5934.htm, (dostęp:
10.01.2015).
7
8
178
Małgorzata Krzyk
ników, istnieje ryzyko fałszerstwa i dokonania oszustwa, dlatego należy zachować
szczególną ostrożność przy zawieraniu wszelkich transakcji.
1.3.Fazy rozwoju rynku e-commerce
W rozwoju e-commerce można wyróżnić kilka najważniejszych etapów.
1.Etap „przedinternetowego” e-commerce: faza wykorzystywania EDI (ang.
Electronic Data Interchange – Elektroniczna Wymiana Danych) i sieci VAN
(ang. Value Added Network), czyli „tradycyjny” e-commerce.
2. Etap „internetowego” e-commerce:
a)faza prezentacji ofert katalogowych, czyli tzw. „niedojrzały” e-commerce;
b)faza powiązań interaktywnych oraz budowy społeczeństwa rynkowego;
c)faza, gdzie występuje wspólny rynek10.
Początki handlu elektronicznego datuje się na lata 60., kiedy na większą skalę
zaczęto używać sieci komputerowych do przesyłania środków pieniężnych między firmami a bankami. Kontakty między firmami (B2B) zaczęły rozwijać się
w latach 70. i 80., kiedy „tradycyjny” handel elektroniczny rozwinął się na dobre
i dużą popularność osiągnęły rozwiązania EDI. Wówczas rozpoczęto wysyłanie
dokumentów pomiędzy przedsiębiorstwami, np. faktur i zamówień poprzez wykorzystanie sieci VAN, oraz wyżej wymienione rozwiązania EDI. Owe rozwiązania były bardzo drogie, przez co jedynie bogate przedsiębiorstwa mogły sobie
pozwolić na ich wykorzystanie. Wtedy też na szeroką skalę zaczęto używać poczty
elektronicznej, co bardzo usprawniło pracę przedsiębiorstw, ponieważ wcześniej
wspomniane faktury i zamówienia były dostarczane od razu w formie elektronicznej, przez co nie było konieczności ich kopiowania11.
W pierwszej połowie lat 90. świat wkroczył w obszar Internetu (ogólnoświatowa sieć komputerowa). Był to bardzo duży krok w rozwoju handlu elektronicznego. Poprzez powszechność oraz małe koszty posiadania i utrzymania Internetu,
tego rodzaju rozwiązania stały się ogólnodostępne również dla małych i średnich
(mniej zamożnych) przedsiębiorstw. Na początku firmy jedynie wystawiały swoje oferty katalogowe, bez możliwości składania zamówień na poszczególne produkty. Jednakże w późniejszym czasie przedsiębiorstwa zaczęły zauważać szersze
możliwości, jakie zapewnia Internet, przez co ulepszały swą ofertę internetową.
Pomimo ciągłego rozwoju Internetu, nie zrezygnowano całkowicie z korzystania
z EDI. Obecnie Internet jest traktowany jako ulepszenie, wzbogacenie oraz rozbudowanie wcześniej wykorzystywanych rozwiązań12.
Dynamiczny rozwój handlu elektronicznego wynika z wielu zalet, jakie ma
sieć internetowa, które sprzyjają założeniu działalności w Internecie:
B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce…, op. cit., s. 80.
Ibidem, s. 80–81.
12
Ibidem, s. 81.
10
11
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
179
– możliwość indywidualizacji przekazu – przejście od modelu komunikacji
one to many na one to one;
– interaktywność – która ma wpływ np. na lepsze zapamiętywanie przedstawianych treści;
– elastyczność – możliwość szybkiego zamieszczania informacji na stronach
oraz niskie koszty budowy i przebudowy serwisów;
– dostępność – jest dostępny nieprzerwanie na całym świecie 24 godz. na dobę,
365 dni w roku;
– możliwość ulepszenia oferowanych usług – np. skrócenie czasu płatności
dzięki wykorzystaniu kart kredytowych, zmniejszenie czasu realizacji zamówienia, a także zamieszczanie na stronach wyczerpującej pomocy oraz szczegółowych informacji o ofertach;
– oszczędność kosztów – możliwość zaoszczędzenia środków finansowych na
funkcjonowaniu i wyposażeniu biur oraz na obniżeniu liczby personelu, ponieważ dzięki np. sklepom internetowym nie potrzeba lokali ani dużej liczby
zatrudnionych pracowników;
– istnienie możliwości wyboru rozwiązań dopasowanych do potrzeb konkretnej firmy – można wykorzystać proste i tanie systemy albo większe, dla
dużych przedsiębiorstw, systemy komputerowe ERP, które będą integrować
przedsiębiorstwo i stworzą specjalne oferty dla indywidualnych klientów;
– wzrost bezpieczeństwa transakcji – więcej metod kontroli i bezpieczeństwa
transakcji, np. kodowanie informacji;
– procesy globalizacyjne i liberalizacja handlu13.
1.4.Kategorie e-commerce
W środowisku e-commerce można wyróżnić kilka kategorii. B2B (ang. Business to Business), w której zawierane są transakcje pomiędzy firmami, przedsiębiorstwami, np. giełdy internetowe bądź wirtualne rynki. B2C (ang. Business to
Consumer) – tak zwany rynek detaliczny, gdzie transakcje nawiązywane są pomiędzy firmą a konsumentem, osobą fizyczną, np. sklepy internetowe. B2A (ang.
Business to Administration), gdzie transakcje zawierane są pomiędzy przedsiębiorstwami a organami administracji publicznej, np. składanie ofert w przetargach państwowych. Czwartą kategorią jest C2B (ang. Customer to Business). W tej
kategorii ma miejsce transakcja, w której konsument zamieszcza oferty na specjalnych serwisach, przez co umożliwia producentom poszukiwanych dóbr odpowiedź na zamieszczone pytania, oferty potencjalnych klientów, np. oferty kupna
wystawiane w sieci przez klientów. C2C (ang. Customer to Customer) to kategoria,
w której stronami transakcji są klienci, a nie przedsiębiorstwa, jak np. przy korzystaniu z serwisów aukcyjnych. Kategoria C2A (ang. Customer to Administration),
Ibidem, s. 81–82.
13
Małgorzata Krzyk
180
w której transakcje są zawierane pomiędzy osobami fizycznymi, klientami a organami administracji publicznej, np. poprzez płacenie podatków przez Internet14.
E-commerce funkcjonuje we wszystkich wyżej wymienionych kategoriach.
W obecnych czasach wszystkie branże funkcjonujące na rynku tradycyjnym można znaleźć w Internecie, gdzie prowadzą sprzedaż swoich towarów i usług15. Zjawisko handlu elektronicznego wciąż dynamicznie się rozwija. Pojawiają się nowe,
dotąd niewykorzystywane możliwości i rozwiązania, które ułatwiają i usprawniają korzystanie z usług sklepów e-commerce. Wszechobecny dostęp do Internetu
oraz rozwój urządzeń elektronicznych, tj. smartfonów czy tabletów, przyczyniają
się do popularyzacji zakupów w sklepach internetowych.
Biznes
e-kooperacja
Biznes
B2A
B2B
e-państwo
e-państwo
e-aukcje
C2A
Klient/Konsument
C2C
Klient/Konsument
Administracja rządowa
Administracja rządowa
B2A
C2A
Rys. 1. Kategorie e-commerce
Źródło: B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce, op. cit., s. 82.
Przedstawiony rysunek opisuje zależności i relacje, które zachodzą w poszczególnych kategoriach środowiska handlu elektronicznego oraz to, w jaki sposób
poszczególne instytucje i podmioty komunikują się, kooperują ze sobą i wymieniają się produktami w e-handlu16.
1.5.Rynek e-commerce w Polsce
E-commerce jest bardzo młodą branżą funkcjonującą na polskim rynku. Powstanie pierwszych sklepów internetowych w Polsce datuje się na drugą połowę
lat 90. XX w.17 Z analiz Deloitte z 2013 roku wynika, że polski handel elektroniczny będzie jednym z najbardziej rozwijających się segmentów gospodarki w najbliższych latach18.
E-Commerce (konspekt część 1), http://pmorawski.swspiz.pl/userfiles/file/eCommerce_konspekt_cz1.pdf (dostęp: 10.01.2015).
15
Ibidem, s. 232.
16
Redakcja naukowa J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy. Pakiet startowy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 232.
17
Ibidem, s. 231.
18
E-handel przyszłością polskiej gospodarki, http://www.forbes.pl/e-handel-przyszloscia-polskiejgospodarki,artykuly,165339,1,1.html (dostęp: 11.03.2015).
14
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
181
Rys. 2. Wartość rynku e-commerce w Polsce w latach 2001–2012
Źródło: http://www.akcjonariatobywatelski.pl/pl/centrum-edukacyjne/gospodarka/1023,Rynek-ecommerce-w-Polsce-obecny-stan-branzy-i-perspektywy-na-2014-r.html (dostęp: 11.03.2015).
Powyższa tabela obrazuje wartość rynku e-commerce w Polsce w latach 2001–
2012 wyrażoną w mld zł. Możemy zaobserwować ciągły wzrost i rozwój tego segmentu polskiego rynku. Widać rosnący trend w zakładaniu nowych oraz przenoszeniu już istniejących firm do sieci.
Według raportu „Kupuję w Internecie 2014”, wydanego przez e-Commerce Polska Izba Gospodarki Elektronicznej, liczba internautów w Polsce wynosi
21,6 mln (64% populacji), z tego 17 mln (78% internautów) odwiedza serwisy
e-commerce, natomiast 12,7 mln (59% internautów) odwiedza e-sklepy19.
Rys. 3. Demografia e-commerce
Źródło: Raport „Kupuję w Internecie 2014”, wydawca e-Commerce Polska Izba Gospodarki Elektronicznej, http://kupujewinternecie.info.pl/wp-content/uploads/2014/11/RAPORT-Kupuje-w-internecie-2014.pdf (dostęp: 30.03.2015), s. 3.
Raport Kupuję w Internecie 2014, wydawca e-Commerce Polska Izba Gospodarki Elektronicznej, http://kupujewinternecie.info.pl/wp-content/uploads/2014/11/RAPORT-Kupuje-w-internecie-2014.pdf (dostęp: 30.03.2015), s. 2.
19
182
Małgorzata Krzyk
Konsumenci, którzy korzystają z serwisów e-commerce, to osoby w wieku od
25 do 34 lat. Struktura zaprezentowana na rysunku 3 obrazuje, że największą grupę w polskim społeczeństwie stanowią osoby w wieku 55+20.
Jak wynika z raportu wydanego w lutym 2015 roku „m-Shopper – Polacy na
zakupach mobilnych”, który został stworzony przez Allegro, GoMobi.pl oraz Mobile Institute, z urządzeń mobilnych korzysta 44% Polaków oraz 60% internautów.
Współcześnie konsumenci mogą łatwiej i szybciej kupować produkty poprzez dostępne na rynku smartfony i tablety, po ich wcześniejszym oglądnięciu, przymierzeniu lub przetestowaniu21. Konsumenci w zakupach mobilnych cenią przede
wszystkim dostępność produktów przez całą dobę, możliwość dostawy do domu
(w niektórych serwisach darmowa), krótszy czas realizacji zamówienia, możliwość szybszego i łatwiejszego porównywania przedmiotów oraz ich cen, zniżkę
dla osób kupujących przez Internet, bezpieczniejsze formy płatności22. Obecnie
na polskim rynku nadal możemy zaobserwować dysproporcje między popytem
na usługi mobilne, a możliwościami oferowanymi mobilnym klientom. Z urządzeń mobilnych korzysta 44% Polaków, natomiast polskie firmy posiadające strony w wersji mobilnej to zaledwie powyżej 5%. Z łatwością można stwierdzić, że
popyt m-konsumentów23 nie zostanie zaspokojony. Z różnych źródeł możemy
dowiedzieć się, że wzrost e-commerce w Polsce waha się w przedziale 15–20%.
Badania z 2014 roku przeprowadzone przez Deloitte wskazują, że biznes internetowy to 6% polskiego PKB, a wartość polskiego rynku e-commerce wyceniana jest
na 27–36 miliardów złotych. Zdaniem ekspertów Polska jest jednym z najszybciej
rozwijających się rynków e-commerce w Europie. Rynek m-commerce24 w Polsce w roku 2014 to zaledwie 1 miliard złotych z tendencją wzrostową 113%, co
w 2015 roku zaprocentuje wzrostem aż do 2,5 miliarda złotych25.
2. Strategie marketingowe
Przed omówieniem rodzajów strategii marketingowych wyjaśnione zostanie
pojęcie marketingu. Istnieje bardzo wiele różnych definicji marketingu. W Wielkiej Brytanii akceptowana jest definicja stworzona przez Instytut Marketingu, któ Ibidem, s. 3.
Raport m-Shopper – Polacy na zakupach, luty 2015, wydawca Allegro, GoMobi.pl, Mobile Institute, http://www.ecommercepolska.pl/files/3214/2493/6753/raport_mShopper_Polacynazakupachmobilnych_luty2015_nowe.pdf (dostęp: 30.03.2015), s. 10.
22
Ibidem.
23
m-konsument – inaczej mobilny konsument; konsument odwiedzający strony internetowe, wykorzystując do tego urządzenia mobilne.
24
m-commerce – inaczej mobilny handel; jest to młodszy i zwinny brat e-commerce, w którym
znaczącą rolę odgrywają urządzenia mobilne, które są wykorzystywane do wyszukiwania usług
i produktów dostępnych online.
25
Ibidem, s. 10.
20
21
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
183
ra mówi: „Marketing jest zarządzaniem procesem identyfikacji, przewidywania
i zaspokojenia potrzeb klienta w sposób przynoszący zyski”26. Inna, stworzona
przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu, brzmi: „Marketing to planowanie i realizowanie koncepcji, produktów, cen, promocji oraz dystrybucji pomysłów, produktów i usług w celu doprowadzenia do wymiany zapewniającej satysfakcję nabywcom i osiąganie celów przedsiębiorstwu”27. Jeszcze inna, autorstwa
Petera Druckera, mówi: „Marketing to menadżerskie zadanie rozpoznawania,
uprzedzania i zaspokajania potrzeb klienta w sposób zapewniający jego satysfakcję i przynoszący zysk, ponieważ celem przedsiębiorstwa jest zdobywanie i utrzymanie klientów na wytwarzane towary i wykonywane usługi”28.
Firmy, chcąc odnosić sukcesy oraz czerpać większe korzyści finansowe z prowadzonej działalności biznesowej, decydują się na stosowanie różnych modeli
strategii marketingowych w swoich przedsiębiorstwach. Cytując słowa Eugeniusza Michalskiego, autora podręcznika akademickiego pt. Marketing: „Strategia
jest to sztuka planowania najlepszego sposobu osiągnięcia przewagi lub sukcesu,
szczególnie w długim okresie”29.
2.1.Elementy strategii marketingowych
Strategie marketingowe to przełożenie wszystkich podejmowanych decyzji
oraz sposobów postępowania przedsiębiorstwa, a także są to wszelkie działania
na rynku w procesach osiągania wyznaczonych celów30. Podstawową czynnością
analizy wszystkich strategii marketingowych jest charakterystyka treści owych
strategii, na którą składają się takie czynniki jak: wybór rynku docelowego, sposoby postępowania oraz instrumenty działania31.
Cel
Co?
Wybór rynku docelowego
Sposoby postępowania
Instrumenty działania
Gdzie?
Jak?
Za pomocą czego?
Strategia marketingowa
Rys. 4. Treść strategii marketingowej
Źródło: Ibidem, s. 11.
P. Bickerton, M. Bickerton, U. Pardesi, Marketing w internecie. Jak najbardziej wykorzystać sieć
w sprzedaży produktów i usług, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2006, s. 25.
27
http://www.gration.pl/firma-szkoleniowa-agencja-marketingowa/139-definicja-marketingu.
html (dostęp: 10.04.2015).
28
Ibidem.
29
E. Michalski, Marketing podręcznik akademicki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003,
s. 447.
30
I. Rutkowski, Istota strategii marketingowych, [w:] Strategie marketingowe, W. Wrzosek (red.),
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 11.
31
Ibidem.
26
184
Małgorzata Krzyk
Z zaprezentowanego powyżej rysunku można odczytać, że cel mieści się poza
strategią marketingową, ponieważ strategie marketingowe każdego przedsiębiorstwa pełnią funkcję służebną dla celów, jakie stawia sobie dana firma. Głównym
czynnikiem wchodzącym w skład strategii marketingowej jest wybór rynku docelowego. Jest to pierwszy krok każdego dobrego sprzedawcy, który zamierza podejmować działania sprzedażowe na rynku. Wybieranie rynku docelowego to nic
innego jak poszukiwanie jednolitej grupy potencjalnych klientów, których firma
planuje zdobyć. W tym procesie wyróżnia się cztery etapy: I etap składa się z określenia potrzeb i wszelkich wymagań nabywców oraz z ich charakterystyki; II etap
to analiza podobieństw i różnic, które można zaobserwować między nabywcami;
III etap polega na wyodrębnieniu się już istniejących segmentów na rynku; IV,
ostatni etap dotyczy wyboru segmentu bądź większej liczby segmentów rynku.
Jeśli przedsiębiorstwo działa już na rynku jakiś czas, zmierza ono zazwyczaj do
wyboru nowych rynków docelowych zamiast obecnego lub prócz istniejącego
rynku docelowego32. Oprócz wyboru rynku docelowego w skład strategii marketingowej wchodzą sposoby postępowania. Tyczy się to ich wyboru oraz samego
postępowania wynikającego z orientacji rynkowej, którą kieruje się firma realizująca marketing. Mimo to przedsiębiorstwa mogą wybierać rozmaite sposoby
postępowania, których odzwierciedleniem są np. rodzaje strategii marketingowych33. Równie ważnym elementem strategii marketingowej są instrumenty działania, czyli ich wybór oraz kształtowanie poszczególnych narzędzi. Firmy mają
możliwość wyboru z wszystkich instrumentów marketingu. Ważne jest zmierzanie do rangowania tych instrumentów, co umożliwia opracowywanie odpowiednich hierarchii i struktur instrumentów. W tym przypadku mamy do czynienia
z pojęciem marketing-mix, który jest wyrazem zintegrowanej struktury, pozbawionej wewnętrznych sprzeczności. Marketing-mix są to instrumenty wybrane
przez przedsiębiorstwo w sposób celowy, które oddziałują na rynek docelowy, np.:
wielkość przedsiębiorstwa i pozycja na rynku, cele marketingowe, zasoby firmy,
strategie działania konkurentów, faza cyklu życia produktów, sytuacja w branży
i wiele innych. Tradycyjna struktura marketingu-mix składa się z czterech najważniejszych elementów (4P z ang. product, price, place, promotion), tj.: produkt,
cena, dystrybucja i promocja34. Wraz z upływem czasu rozbudowano strukturę
marketingu-mix o jeszcze jeden bardzo istotny instrument, którym są ludzie (ang.
people) obsługujący nabywcę, dzięki czemu powstała bardziej rozbudowana reguła (5P)35. Poprzez rozwój rynków przedsiębiorstwa szukają jeszcze efektywniejszych sposobów na standaryzację pracy w takich działach jak: dystrybucja, promocja, produkcja, zarządzanie zasobami ludzkimi, sprzedaż. Przez co do wyżej
Ibidem, s. 12.
Ibidem.
34
Ibidem, s. 13.
35
Marketing-mix 5P, czyli wszystko o ludziach, http://marketing-mix.mix-marketing.pl/marketing-mix-5p-czyli-wszystko-o-ludziach/ (dostęp: 28.04.2015).
32
33
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
185
już wymienionych pięciu instrumentów marketingu-mix dołączono dwa kolejne
(tworząc regułę 7P): procedury (ang. proceduress), czyli praktyki, które budują
całościową procedurę świadczenia usług, oraz świadectwo materialne (ang. psyhical evidence), co ma przekonać potencjalnego klienta do tego, że dana usługa jest
lepsza od innych i o wiele bardziej wartościowa36.
Reasumując, strategia marketingowa jest umiejętnością skupiania się na najistotniejszych decyzjach, które zmierzają do osiągnięcia postawionych sobie przez
firmę celów37.
2.2.Rodzaje strategii marketingowych ze szczególnym uwzględnieniem
strategii marketingowych wykorzystywanych w Internecie
Istnieje wiele strategii marketingowych wobec poszczególnych podmiotów
działających na rynku. Rozróżnia się dwa rodzaje strategii marketingowych: wykorzystywane w marketingu tradycyjnym oraz różniące się od nich internetowe
strategie marketingowe. Bardzo często przedsiębiorstwa korzystają z obu rodzajów strategii marketingowych, zarówno tradycyjnych, jak i internetowych, dzięki
czemu uzupełniają się nawzajem i lepiej realizują cele firmy. Swoją promocję prowadzą zarówno poprzez kanały internetowe, jak i w sposób tradycyjny, za pomocą
np. billboardów, reklam telewizyjnych bądź radiowych. Jednakże uważa się, że dla
e-biznesu najlepszy jest e-marketing38. W dalszej części tego rozdziału zostaną
wymienione i krótko scharakteryzowane cztery strategie marketingowe wykorzystywane w marketingu tradycyjnym, ze szczególnym uwzględnieniem strategii
komunikacji marketingowej oraz strategii marketingowych usług, ponieważ są
one ściśle związane z rynkiem internetowym i mogą być wykorzystywane przez
przedsiębiorstwa działające na rynku e-commerce.
W skład strategii marketingowych mających swoje zastosowanie na rynku
tradycyjnym zaliczamy m.in. strategię wobec konkurentów, która jest odzwierciedleniem sposobu, w jaki firma postępuje ze swoimi konkurentami39. W przypadku tej strategii wyróżniamy strategie obronne, polegające na obronie przez
przedsiębiorstwo posiadanej pozycji na rynku w danym czasie, oraz strategie
aktywne. Strategie aktywne charakteryzują się tym, że firma nie czeka na ruch
konkurencji, lecz sama inicjuje metamorfozę obecnej sytuacji na rynku poprzez
Marketing-mix 7P, czyli w świecie procedur i w poszukiwaniu dochodów, http://marketing-mix.
mix-marketing.pl/marketing-mix-7p-czyli-w-swiecie-procedur-i-w-poszukiwaniu-dochodow/
(dostęp: 28.04.2015).
37
E. Michalski, Marketing…, op. cit., s. 447.
38
P. Okonek, Strategie i plany marketingowe dla e-usług, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), https://www.web.gov.pl/g2/big/2010_04/f1b52707ab3d3ef1648995a8c176ee24.pdf
(dostęp: 19.05.2015).
39
W. Wrzosek, Strategie wobec konkurentów, [w:] Strategie marketingowe, W. Wrzosek (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 54.
36
186
Małgorzata Krzyk
wykorzystywanie modyfikacji instrumentów marketingu40. Oprócz strategii wobec konkurentów wyróżnia się także strategie wyboru rynku docelowego, w obszar których wchodzą zarówno strategie marketingu niezróżnicowanego – inaczej masowego, wykorzystywane wtedy, gdy potrzeby wszystkich potencjalnych
nabywców są podobne i można je zaspokoić, oferując jeden i ten sam produkt
bądź usługę; jak i zróżnicowanego, polegające na tym, aby dla każdego segmentu
rynku, który będzie korzystał z oferowanych przez przedsiębiorstwo produktów
lub usług stworzyć osobny, odpowiadający na inne potrzeby nabywców program
marketingowy. Wyróżnia się też: strategie marketingu skoncentrowanego –
w przypadku stosowania tych strategii przedsiębiorstwo posiada możliwość koncentrowania się tylko i wyłącznie na jednym, wybranym segmencie rynku – oraz
strategie marketingu zindywidualizowanego, których charakterystyczną cechą
jest koncentracja na jednym kliencie, co oznacza, że firma traktuje każdego klienta w sposób wyjątkowy i indywidualny, jako swojego partnera41.
Dwie ostatnie strategie, czyli strategie komunikacji marketingowej oraz strategie marketingowe usług, zostaną poniżej szczegółowo opisane ze względu na
możliwość wykorzystywania ich w planach marketingowych firm e-commerce,
gdyż są powiązane z działalnością firm, które zajmują się sprzedażą produktów
i usług w sieci.
Strategia komunikacji marketingowej to pewnego rodzaju zapis, zbiór
wybranych instrumentów oraz ich zastosowanie w celu osiągnięcia założonych
celów. Strategie komunikacji marketingowej przyczyniają się do realizacji celów komunikacji marketingowej, które wynikają z ogólnie postawionych sobie
przez organizację celów marketingowych42. Istnieje dużo możliwości wyodrębnienia strategii komunikacji marketingowych, jednak w tym podrozdziale
strategie komunikacji marketingowej zostaną przedstawione i krótko scharakteryzowane pod względem realizowanych celów. Z punktu widzenia realizacji
celów można wymienić 5 podstawowych rodzajów strategii. Pierwsze z nich to
strategie informujące o nowym produkcie lub usłudze (informacyjne). Znajdują one swoje zastosowanie w momencie przekazania potencjalnym klientom
informacji dotyczących firmy, produktów lub innych ważnych kwestii dotyczących działalności przedsiębiorstwa. Zazwyczaj wykorzystuje się je w momencie wprowadzenia nowego produktu na rynek poprzez wykorzystanie takich
narzędzi, jak: reklama, sprzedaż bezpośrednia oraz PR (ang. Public Relations).
Kolejne to strategie aktywizujące zainteresowanie produktem i zachęcające
do nabycia (aktywizujące). Istotnym celem tego typu strategii jest zmaksymalizowanie zainteresowania produktem w sposób dynamiczny. Realizowane jest
Ibidem, s. 62–64.
Rodzaje strategii marketingowych konspekt wykładu, https://ekonom.ug.edu.pl/web/download.
php?OpenFile=115 (dostęp: 28.04.2015).
42
A. Czarnecki, Strategie komunikacji marketingowej, [w:] Strategie marketingowe, W. Wrzosek
(red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 175.
40
41
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
187
to poprzez oferowanie klientom dodatkowych korzyści z posiadania produktu
oraz pokazanie innych czynników, które pobudzają nabywców do kupna tego
produktu. Instrumentem wykorzystywanym w tej strategii jest promocja i reklama w celu poinformowania potencjalnych klientów o udzielanych rabatach
i ofertach promocyjnych. Oprócz dwóch powyższych istnieją także strategie
komunikujące elementy przewagi konkurencyjnej i przekonujące do wyboru określonej marki (przekonujące). Jak sama nazwa wskazuje, te strategie
są stosowane w celu przekonania potencjalnych klientów do zakupu produktów określonej marki, gdy na rynku istnieje duża konkurencja o podobnym
udziale rynkowym. Stosując te strategie, firma pragnie poinformować konsumenta m.in. o lepszej jakości czy korzystniejszej cenie oferowanego przez nią
produktu, w porównaniu z cenami i jakością produktów wytwarzanych przez
konkurencyjne przedsiębiorstwa43. Strategie podtrzymujące lojalność i relacje (budujące więź) mają na celu utworzenie strategii na bazie emocjonalnych
i racjonalnych czynników, więzi z przedsiębiorstwem lub konkretnym oferowanym produktem. W stosowaniu tych strategii firmy nie skupiają się na zaletach oferowanego produktu, a jedynie na budowaniu bliskich i trwałych relacji
z konsumentem. Przedsiębiorstwa wykorzystują jako instrumenty programy lojalnościowe wspierane przez reklamę i PR. Kolejnym typem strategii są strategie kształtujące lub zmieniające wizerunek (wizerunkowe). Najistotniejszym
celem tego rodzaju strategii jest nadanie marce dobrego wizerunku w oczach
potencjalnych nabywców. Stosuje się je zazwyczaj w momencie wejścia firmy na
rynek lub gdy zmienia ona swoją strategię działania. Instrumenty wykorzystywane w tej strategii to przede wszystkim reklama, sponsoring i, w mniejszym
stopniu, PR. Przedstawione strategie komunikacji marketingowej można jeszcze bardziej szczegółowo określić ze względu na wykorzystywanie instrumentów. Rozróżnia się dwa typy: strategie monoinstrumentalne (oparte na jednym
instrumencie marketingowym) oraz strategie wieloinstrumentalne (które pozwalają na wykorzystywanie wielu instrumentów marketingowych w tym samym czasie i o tym samym nasileniu)44.
Strategie komunikacji marketingowej mają bardzo dużo uwarunkowań. Uwarunkowania mogą być od siebie zależne, ale również mogą się na siebie nakładać.
Strategie komunikacji marketingowej należy wybierać w oparciu o zasadne, posiadane informacje, które muszą być potwierdzone konkretnymi dowodami. Firmy mają możliwość stosowania kilku strategii w tym samym czasie, jeśli posiadają
zróżnicowane produkty i obsługują różne segmenty rynku czy grupy docelowe.
Ważne jest, aby stosowanie kilku strategii nie zaburzało planu marketingowego
i aby nie wykluczały się one nawzajem.
Ibidem, s. 180.
Ibidem, s. 181.
43
44
188
Małgorzata Krzyk
Ostatnim szerzej omówionym w tym rozdziale rodzajem tradycyjnych strategii marketingowych są strategie marketingowe usług. Dotyczą one przedsiębiorstw usługowych i pokazują podejmowane przez nie decyzje oraz sposoby
działania na rynku45. Ze względu na ich dużą liczbę poniżej zostanie przedstawionych jedynie kilka wybranych rodzajów strategii marketingowych usług. Można
je podzielić na strategie usług komercyjnych i niekomercyjnych. Strategie usług
komercyjnych dotyczą głównie przedsiębiorstw prowadzących działalność gospodarczą, których celem jest zwiększanie zysku poprzez świadczenie usług, a działania marketingowe pomagają realizować cele ekonomiczne46. Natomiast strategie
usług niekomercyjnych dotyczą świadczeń, które mają na celu spełnianie społecznej użyteczności47, np. działalności kulturalnej, kształtowania zdrowych warunków życia, reprezentowania grupy społecznej itd. Tego typu działalność prowadzą
organizacje niekomercyjne, czyli podmioty publiczne i organizacje pozarządowe,
których celem jest zagwarantowanie lepszych warunków życia i równego rozwoju
wszystkich członków społeczeństwa, a także podjęcie odpowiedzialności społecznej za osoby w gorszej sytuacji życiowej spowodowanej różnymi przyczynami48.
Drugim podziałem strategii marketingowej usług jest rozróżnienie strategii na
strategie usług dla odbiorców indywidualnych oraz strategie usług dla odbiorców instytucjonalnych. Pierwsze z nich mają charakter konsumpcyjny i usługi są
sprzedawane indywidualnym osobom lub grupom, które kupują, aby zaspokoić
swoje potrzeby. Sensem działań według tej strategii jest np. wybieranie lokalizacji punktu usługi w miejscach o dużym natężeniu ruchu49 bądź wykorzystywanie
informacyjnej roli ceny (klienci indywidualni bardzo często posiadają mniejsze
środki niż nabywcy instytucjonalni). W przypadku stosowania strategii usług dla
odbiorców instytucjonalnych najważniejszym celem jest stworzenie trwałych relacji z klientami, ponieważ sukcesem maksymalizacji zysków jest ścisła współpraca w długim okresie. Działania stosowane w tej strategii to: indywidualna obsługa klienta przez doświadczonych pracowników, oddziaływanie na osoby, które
podejmują decyzję o zakupie, informowanie o istotnych funkcjach użytkowych
i cenie, które są ważne dla potencjalnego klienta itd.50. Kolejny podział to strategie świadczone w bezpośrednim oraz pośrednim kontakcie. Strategie usług
świadczonych w bezpośrednim kontakcie mają swoje zastosowanie w działalności
usługowej, w której nabywca bierze udział w wytwarzaniu danej usługi51. Klient
może brać czynny lub bierny udział w wytwarzaniu konkretnej usługi przez cały
czas jej trwania lub przez pewien określony okres. Działania podejmowane w tego
47
48
49
50
51
45
46
M. Krzyżanowska, Strategie marketingowe usług, [w:] Strategie marketingowe…, op. cit., s. 200.
Ibidem, s. 212.
M. Krzyżanowska, Marketing usług organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000, s. 55.
M. Krzyżanowska, Strategie marketingowe…, op. cit., s. 213–214.
Ibidem, s. 214.
Ibidem, s. 216.
Ibidem, s. 221.
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
189
typu strategii to: skrupulatny dobór kadry pracowniczej wykonującej daną usługę, wybranie dogodnej lokalizacji świadczenia usługi, zróżnicowanie poziomu
świadczonych usług ze względu na różne potrzeby i możliwości nabywców, wprowadzanie innowacji w proces wykonywania usługi, np. poprzez udogodnienia
w dokonywaniu płatności bądź rezerwacji52. Oprócz strategii świadczenia usług
w kontakcie bezpośrednim możliwe jest wybranie strategii świadczenia usług
w kontakcie pośrednim, którą charakteryzują usługi wykonywane za pomocą
m.in. Internetu czy telefonii komórkowej. W tym przypadku usługodawca nie posiada bezpośredniego kontaktu z klientem. Nabywca doświadcza jedynie skutków
działalności firmy sprzedającej określoną usługę53. Przedsiębiorstwa zmierzają do
zwiększenia zadowolenia klienta poprzez działania takie jak np.: rozszerzenie oferowanego asortymentu lub poprawy jakości usług, zagwarantowanie poufności
transakcji, wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań technologicznych zapewniających zwiększenie bezpieczeństwa fizycznego i finansowego potencjalnych klientów54.
Przedstawione w tym podrozdziale rodzaje strategii marketingowych to tylko
niewielki zarys istniejących możliwości, jakie każde przedsiębiorstwo może wykorzystywać w swojej działalności gospodarczej. Możliwe jest stosowanie kilku
rodzajów strategii jednocześnie, jednakże wszystko zależy od różnych czynników,
m.in. od sytuacji, w jakiej znajduje się firma, specyfiki prowadzonej działalności,
segmentu i grupy docelowej, którą obsługuje itd.
Obecnie istnieje wiele strategii marketingowych, które mogą być wykorzystywane przez firmy. Przede wszystkim wybieranie określonych strategii powinno być ściśle związane z wszystkimi dziedzinami działalności prowadzonej przez
przedsiębiorstwo. Strategie są podstawą do tworzenia zaawansowanych planów
i programów marketingowych55. Najistotniejszym celem każdego przedsiębiorstwa powinno być szczegółowe identyfikowanie i zaspokajanie wszelkich potrzeb
potencjalnych nabywców, a dopiero na drugim miejscu należy sobie stawiać maksymalizację zysków. Jeśli firma wypromuje dobry wizerunek swojej marki i nawiąże długotrwałe relacje z klientami, będzie czerpać ogromne zyski w długim
okresie. Strategie marketingowe powinny być ciągle uaktualniane i udoskonalane,
ponieważ zarówno rynek, jak i upodobania klientów cały czas ulegają zmianom.
Przejdźmy teraz do strategii marketingowych stosowanych przez firmy istniejące i prowadzące swoją działalność w sieci. Firmy te nie muszą jedynie ograniczać się do strategii internetowych, w pewnym stopniu i w zależności od swoich
potrzeb mogą one wykorzystywać niektóre elementy wchodzące w skład strategii
marketingu tradycyjnego, jednakże czasem mogą one okazać się niewystarczające. Powszechnie wiadomo, że Internet to jedno z najskuteczniejszych narzędzi
54
55
52
53
Ibidem, s. 222.
Ibidem, s. 223.
Ibidem, s. 224.
E. Michalski, Marketing…, op. cit., s. 452.
190
Małgorzata Krzyk
marketingowych, które wykorzystuje się w promocji marki, produktu czy usługi.
Dostarcza wiele możliwości pozyskiwania nowych klientów, dostawców, docierania na nowe rynki itd.56 W marketingu tradycyjnym można bez problemu wyróżnić i dokładnie opisać, na czym polegają i kiedy się stosuje konkretne strategie
marketingowe. Ze strategiami marketingowymi w Internecie jest trochę inaczej.
Bardzo ciężko ustalić kilka głównych strategii, którymi powinno się kierować
przedsiębiorstwo zajmujące się e-biznesem w każdej z faz rozwoju firmy. Każdy podmiot tworzy strategie na swoje własne potrzeby. Strategie marketingowe
tworzone i stosowane przez e-biznes w Internecie znacznie różnią się od tych,
wykorzystywanych w marketingu tradycyjnym przez przedsiębiorstwa nieobecne w sieci. Marketing, który stosuje się dla tradycyjnych usług, mimo iż jest to
marketing internetowy, posiada pewne obserwowalne różnice względem marketingu stosowanego w biznesie internetowym. Internet jest zupełnie inną i nową
rzeczywistością, przez co już stworzone metody i narzędzia marketingowe nie są
wystarczające. Bardzo popularny model marketing-mix, tzw. 4P, obecnie uważany jest za nieaktualny i niewystarczający. Największym brakiem tego modelu jest
brak koncentracji na kliencie, co spowodowało konieczność stworzenia dwóch
nowych modeli, a mianowicie 7P, który krótko został opisany w podrozdziale 3.1., oraz 4C. W modelu nazywanym 4C znajdują się podobne elementy jak
w 4P, jedyną zmianą jest perspektywa. Zamiast planować strategie marketingowe z punktu widzenia firmy, tworzy się je z perspektywy klienta. 4C składa się
z takich elementów jak: wartość dla klienta (customer value) – zamiennik oferty
produktowej, koszt ponoszony (cost) – zamiennik ceny, wygoda nabycia (convenience) – zamiennik dystrybucji oraz komunikacja z rynkiem (communication) –
zamiennik promocji57. Proces tworzenia strategii marketingowych w Internecie
jest zróżnicowany ze względu na to, na jakim rynku działa firma, czy firma rozpoczęła swoją działalność w Internecie i tylko tam ją prowadzi, czy też prowadzi
tradycyjną działalność i próbuje również zaistnieć w sieci lub, jak coraz częściej
się zdarza, zaczyna prowadzić działalność internetową, jednakże później przechodzi na rynek tradycyjny. W Polsce przykładami przedsiębiorstw tak działających
są m.in. mBank oraz Merlin.pl, które zaczynały prowadzić swój biznes w sieci,
a później przeniosły się na tradycyjny rynek i zaczęły otwierać swoje stacjonarne
placówki58. Mówiąc o tych firmach, które osiągnęły duży sukces, należy wspomnieć, że działalność realizowana w sieci bazuje na bardzo dobrze przemyślanych
i zaplanowanych strategiach, realizowanych w sposób systematyczny. W takich
firmach nic nie dzieje się przypadkowo, wszystko jest przemyślane od początku
do końca, zważając na różnego rodzaju niepewne i niezaplanowane sytuacje oraz
możliwości pojawienia się ryzyk wpływających na działalność danego podmiotu.
S. Collin, Marketing w sieci…, op. cit., s. 9.
M. Dutko, e-Biznes. Poradnik praktyka. Biznes usieciowiony, Wydawnictwo Helion 2010, s. 171–
172.
58
D. Kaznowski, Nowy marketing, VFP Communications, Warszawa 2008, s. 36–37.
56
57
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
191
Najskuteczniejszą strategią jest przede wszystkim wyróżnienie się na tle innych
firm działających w sieci i stworzenie swojego własnego segmentu usług. Może to
być przydatne wtedy, kiedy firma chce być postrzegana na rynku jako innowator,
ponieważ właśnie na tę cechę zwracają szczególną uwagę konsumenci w sieci59.
W procesie tworzenia internetowych strategii marketingowych firm e-commerce ważne jest, aby zająć się czterema obszarami.
Pierwszy obszar to analiza sytuacji e-marketingowej. Przede wszystkim należy określić, jaką rolę będzie sprawował Internet w strategii całego przedsiębiorstwa i jego marki. Najważniejszym skutkiem przeprowadzonego procesu stworzenia strategii marketingowych jest znalezienie obszarów, w których wykorzystanie
Internetu przyczyni się do budowy i wzmocnienia wizerunku marki. Po ustaleniu
roli Internetu w strategii możliwe jest rozpoczęcie analizy uwarunkowań, które
będą oddziaływać na realizację tej roli. Strategiczna relacja: nabywcy – konkurenci – marka. Drugi obszar to sformułowanie celu i zakresu e-strategii. Dzięki
opracowanej w pierwszym obszarze analizie z łatwością można zidentyfikować
cel, jaki należy spełnić, aby Internet wypełnił swoją rolę w biznesie, biorąc pod
uwagę czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Kolejny obszar to kierunek strategiczny. Internet daje możliwość zastosowania masowej indywidualizacji marketingu,
co sprawia, że przedsiębiorstwo ma możliwość stosowania jednej strategii wobec
klientów przez cały ich proces decyzyjny. Należy zarządzać działaniami strategicznymi, planując i budżetując cele, nie funkcje marketingowe, jak to często ma
miejsce w marketingu tradycyjnym. Ostatni, czwarty obszar to planowanie projektów e-marketingowych. Kiedy firma zaczyna planować jakiekolwiek działanie w Internecie, kluczowe jest rozpoczęcie tej aktywności od analizy finansowej.
Ważne jest, aby stworzyć model biznesowy, który będzie optymalny wobec działań e-marketingowych, tzn. powinien generować najniższy koszt spowodowania
zmiany w zachowaniach i postawach konsumentów, a zarazem koncentrować się
na działaniach o wysokiej efektywności60.
Obecnie łatwe do zaobserwowania są zmiany dotyczące dynamiki rozwoju
rynku, a w szczególności e-rynku. Widoczne są także zmiany zachodzące w stylu życia konsumentów korzystających z sieci. Podczas planowania internetowych
strategii marketingowych ważne jest, aby w sposób ciągły śledzić potrzeby, postawy i motywacje potencjalnych klientów i stosować odpowiednie narzędzia
i metody docierania do nich. Internet posiada globalny zasięg, co daje łatwą
możliwość działania w sieci, przez co jest on o wiele bardziej konkurencyjny niż
tradycyjny rynek. Nie można stać w miejscu, przez cały okres prowadzenia działalności w sieci należy bacznie obserwować otaczający rynek i stale udoskonalać
Ibidem.
M. Lach, G. Kurowski, G. Mazurek, Jak zbudować skuteczną strategię e-marketingową? [w:] Komunikacja marketingowa w internecie, cz. 7, http://www.gmazurek.com/download/10.emar_
Brief_strat_042004.pdf (dostęp: 06.05.2015).
59
60
192
Małgorzata Krzyk
swój własny sposób działania. Ogromny i globalny zasięg Internetu sprawiają, że
nisze rynkowe mogą stać się rynkami masowymi w skali całego Internetu61.
2.3.Strategie marketingowe w polskich firmach
Polskie przedsiębiorstwa dzielą się na dwie grupy: te, które posiadają strategię,
i te, które nie stosują żadnej strategii marketingowej. Z badania przeprowadzonego w maju 2014 roku na grupie 200 firm i osób kwalifikowanych do małych, średnich i dużych przedsiębiorstw na podstawie definicji GUS jednoznacznie wynika,
że ponad połowa badanych (56,5%) posiada sformułowaną strategię marketingową, w tym 34,5% firm posiada ją w formie spisanej, a w 22% firm nie jest ona
spisana, znają ją tylko osoby zarządzające. Brak strategii marketingowej w małych
firmach deklaruje 49,3%, w średnich 38,2%, natomiast w dużych jedynie 15,4%.
Główną barierą wpływającą na tworzenie i realizowanie przez przedsiębiorstwo
strategii marketingowej jest jej wysoki koszt opracowania oraz późniejsze równie
wysokie koszty realizacji62.
Na dwóch kolejnych wykresach (Rys. 5 i Rys. 6) został zobrazowany procentowy rozkład przedsiębiorstw posiadających i nieposiadających strategii marketingowej, a także przedstawiono sytuację z perspektywy dużych, średnich i małych
przedsiębiorstw.
D. Kaznowski, Nowy marketing…, op. cit., s. 35–36.
Progress Mind Progress Group we współpracy z Instytutem Badawczym IPC, Raport Strategie
marketingowe 2014, 12–13 czerwca 2014, http://branddoctor.pl/wp-content/uploads/2014/07/
raport-strategie-marketingowe-2014.pdf (dostęp: 28.05.2015).
61
62
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
193
Rys. 5. Podstawa procentowania: wszystkie przedsiębiorstwa (n = 200)
Źródło: Progress Mind Progress Group we współpracy z Instytutem Badawczym IPC, Raport Strategie marketingowe 2014, 12–13 czerwca 2014, http://branddoctor.pl/wp-content/uploads/2014/07/
raport-strategie-marketingowe-2014.pdf (dostęp: 28.05.2015).
Rys. 6. Podstawa procentowania: małe przedsiębiorstwa (n = 67), średnie
przedsiębiorstwa (n = 68), duże przedsiębiorstwa (n = 65)
Źródło: Progress Mind Progress Group we współpracy z Instytutem Badawczym IPC, Raport Strategie marketingowe 2014, 12–13 czerwca 2014, http://branddoctor.pl/wp-content/uploads/2014/07/
raport-strategie-marketingowe-2014.pdf (dostęp: 28.05.2015).
194
Małgorzata Krzyk
Strategie e-marketingowe w poszczególnych krajach wyraźnie różnią się od siebie. Zależne jest to przede wszystkim od uwarunkowań kulturowych, trendów, rynku, produktów oraz segmentów, na które są dostarczane63. Polski rynek e-commerce
znacznie różni się od rynków światowych, ponieważ w naszym kraju największy
udział posiada jedna duża platforma sprzedażowa, natomiast inaczej wygląda to
w innych krajach, czego powodem są przede wszystkim różnice kulturowe panujące wśród konsumentów. Wspólnym czynnikiem dla e-rynku usług i handlu jest
jakość obsługi klienta i jego zadowolenie. Oznacza to, że najważniejszym i podstawowym ogniwem jest skuteczna obsługa konsumenta64. Opierając się na artykule zamieszczonym na portalu Marketing przy kawie, dotyczącym wyników
badań Commerce Index przeprowadzonych na próbie 452 właścicieli sklepów
internetowych w grudniu 2011 roku na temat koniunktury w sektorze e-commerce, realizowanych co kwartał przez Cube.Root.pl i Dontpay.pl, można stwierdzić,
że wszystkie firmy e-commerce prowadzą jakieś działania marketingowe. Jest to
aż 96,4% przebadanych polskich sklepów internetowych. Strategię marketingową
posiada aż 61% badanych sklepów, jednakże złą informacją wynikającą z przeprowadzonych badań jest to, że tylko 30% badanych sklepów posiada spisaną strategię marketingową, natomiast reszta ma ją jedynie w formie nigdzie niespisanej
wizji właściciela, co można uznać za brak jakiejkolwiek strategii. Skutkiem niestosowania ściśle przemyślanych i zaplanowanych działań jest efekt i zysk w krótkim
okresie czasu65. Spowodowane jest to prawdopodobnie mentalnością Polaków
i ich błędnym podejściem do biznesu. Chodzi jedynie o to, aby zarobić niewielkim
kosztem. Przedsiębiorstwa prowadzące działalność w sieci nie przykładają dużej
uwagi do budowania wizerunku firmy i marki ani do konkurencji prowadzonej na
innej płaszczyźnie niż cenowa. Jako najważniejszy cel stawiają sobie chęć zysku.
Nie bez powodu Polacy kupują jedynie na znanych serwisach aukcyjnych, których
dobrym przykładem jest Allegro.
Polskie przedsiębiorstwa nie koncentrują się na tym, aby ich firma i marka
była rozpoznawalna, a produkty oryginalne, przez co produkty i usługi oferowane
konsumentom wydają się być identyczne. Bardzo ważna i godna wykorzystania
jest filozofia głoszona przez Richarda Parkesa Cordocka, która prezentuje elementarny model wykorzystywany w sprzedaży produktów i usług, mówiący „buy –
buy again – tell their friends”, czyli „kup – kup ponownie – powiedz znajomym”.
Według tej zasady można wyróżnić trzy główne działania, a mianowicie: pozyskanie nowego klienta, co jest w obecnych czasach zadaniem bardzo trudnym;
zadbanie o to, aby klient po pierwszym zakupie znów skorzystał z oferowanych
Raport they.pl now e-perspektywy, Marketing internetowy na największych rynkach Europy, styczeń 2012.
64
P. Lipiec, Błogie życie e-sklepów, czyli o (braku) strategii w e-biznesie, http://pawellipiec.natemat.
pl/7067,blogie-zycie-e-sklepow-czyli-o-braku-strategii-w-e-biznesie (dostęp: 06.05.2015).
65
Komunikat z badania: Bez strategii – o marketingu w sklepach e-commerce, http://marketingnews.pl/message.php?art=34105 (dostęp: 19.05.2015).
63
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
195
przez daną firmę produktów bądź usług, czyli zrealizowanie transakcji w sposób
zadowalający obie strony; zaspokojenie wszystkich potrzeb konsumenta, dzięki
czemu opinia o dobrze wykonanym produkcie czy usłudze zostanie przekazana
przyjaciołom66.
Reasumując, aby odnieść sukces, wykreować markę, zbudować dobry wizerunek firmy, każde e-przedsiębiorstwo powinno posiadać swoją własną wypracowaną i systematycznie stosowaną strategię e-marketingową, uwzględniającą przede
wszystkim potrzeby i postawy konsumenta. Oprócz tego ważnym działaniem jest
skupianie się na jak najwyższej jakości obsługi klienta, aby konsument z przyjemnością powracał ponownie do korzystania z oferowanych przez firmę produktów
i usług.
3. Strategia marketingowa firmy Internet Shop s.r.o.
Jak już wspomniano we wcześniejszych rozdziałach, sukces przedsiębiorstwa
w dużym stopniu zależy od sposobu formułowania i wybierania strategii działania67. Każda firma powinna skupiać się na poszukiwaniu takich działań, które przybliżą realizację wcześniej przyjętych celów strategicznych, a także pozytywnie wpłyną na zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu68. Przedsiębiorstwa
nie powinny jedynie opracowywać sztywnych strategii marketingowych. Bardzo
ważnym działaniem jest ich modyfikacja w oparciu o obserwacje zmian dokonujących się na rynku i w otoczeniu. W tym trzecim, a zarazem ostatnim rozdziale
zostanie przedstawiona krótka charakterystyka firmy Internet Shop s.r.o. (w Polsce znana pod nazwą iperfumy.pl) oraz stosowanej przez nią strategii marketingowej ze wskazaniem jej słabych i mocnych stron.
3.1.Charakterystyka firmy Internet Shop s.r.o.
Początek firmy Internet Shop s.r.o. sięga 1998 roku. Tego roku w Czechach
Michał Zámec założył swój pierwszy sklep internetowy. Początkowo sprzedaż
skupiała się na elektronice, a dystrybucja perfum była jedynie eksperymentem,
jak się później okazało bardzo udanym, przez co właściciel skupił się wyłącznie
na tym obszarze swojej działalności. W późniejszym czasie zaczęto stopniowo
poszerzać ofertę o kosmetyki, akcesoria, urządzenia do stylizacji włosów itd.
Początkowo firma prowadzona była jedynie przez właściciela i jego wspólnika,
jednakże, wraz z rozwojem asortymentu, stopniowo byli zatrudniani kolejni pracownicy i obecnie jest ich aż 450. Kolejnym etapem rozwoju firmy było wejście
P. Lipiec, Błogie…, op. cit.
A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, Grupa Wydawnicza INFOR Sp. z o.o., Warszawa 2003, s. 35.
68
Ibidem, s. 42.
66
67
196
Małgorzata Krzyk
na rynki zagraniczne. Pierwsze kroki skierowano do Słowacji. W Polsce w 2004
roku otworzono sklep internetowy pod nazwą iperfumy.pl. W wyniku rozwoju
firmy zmianie uległa także forma prawna, w związku z czym od 2006 roku firma
jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i jej pełna nazwa brzmi Internet
Shop s.r.o. Obecnie firma Internet Shop s.r.o. prowadzi największą sieć perfumerii internetowych w Europie Środkowej. Oprócz wspomnianych wcześniej trzech
krajów (Czechy, Słowacja, Polska) firma prowadzi swoją działalność m.in. na Węgrzech, w Słowenii, Bułgarii i Rumunii. W każdym z tych krajów firma działa pod
inną nazwą, co związane jest z tym, że założyciele nie przewidywali tak wielkiego
sukcesu i ekspansji na rynki zagraniczne, więc wybrali dla sklepu czeską nazwę,
której jednak później nie można było wykorzystywać w innych państwach. Ostatnimi czasy firma wkroczyła także na rynek zachodnioeuropejski (Hiszpania, Portugalia), a także amerykański. Główna siedziba firmy Internet Shop s.r.o. znajduje
się w Brnie przy ul. Wiedeńskiej 119 (Vienna Point, Vídeňská 119). W siedzibie
firmy mieści się jej kierownictwo, dział zakupów, dział produktów, dział administracyjny (m.in. dział personalny i księgowość), dział techniczny, dział marketingu oraz dział obsługi klienta. Ponadto w Rajhradzie, miejsowości położonej
niedaleko Brna, znajduje się niedawno wybudowane, nowoczesne centrum logistyczne z własną administracją, gdzie swoje zadania pełni także dział reklamacji.
W Czechach znajdują się cztery punkty odbioru – dwa w Pradze, jeden w Brnie
(są tam także sklepy stacjonarne) i jeden w Ostrawie. W Słowacji ulokowany jest
tylko jeden punkt odbioru w Bratysławie, w Polsce zaś znajdują się jak na razie
dwa – w Krakowie i w Warszawie, a od niedawna funkcjonuje również dział obsługi klienta.
Z raportu „Kupuję w Internecie 2014”, sporządzonego przez e-Commerce
Polska Izba Gospodarki Elektronicznej, jednoznacznie wynika, że w ciągu ostatnich sześciu lat popularność sklepów internetowych zajmujących się sprzedażą
i dystrybucją perfum i kosmetyków wzrosła niemalże pięciokrotnie. Taki dynamiczny wzrost w ostatnim czasie może być spowodowany późnym wejściem na
sprzedażowe kanały online tych firm w porównaniu z przedsiębiorstwami funkcjonującymi w innych branżach69. Perfumerie internetowe mające duży udział
w rynku internetowym oraz będące w świadomości polskich konsumentów internetowych poszukujących konkretnych produktów kosmetycznych to w głównej
mierze sephora.pl z wynikiem 10%, rossmann.com – 9%, oraz douglas.pl – 8%.
Może to być spowodowane istnieniem tych sklepów offline, przez co jedyna marka prowadząca wyłącznie sprzedaż internetową, iperfumy.pl, uzyskała wynik na
poziomie 3%70. Mimo wszystko przedsiębiorstwo iperfumy.pl z każdym rokiem
rośnie w siłę, wzmacnia pozycję swojej marki i zwiększa wpływy finansowe z pro Raport Kupuję w Internecie…, op. cit.,
Raport E-commerce w Polsce 2014. Gemius dla e-commerce Polska, http://www.infomonitor.pl/
download/e-commerce-w-polsce-2014.pdf (dostęp: 28.05.2015).
69
70
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
197
wadzonej działalności. Według danych zamieszczonych w artykule z 2014 roku
na portalu forsal.pl, firma iperfumy.pl dziennie przyjmuje średnio dwa tysiące
zleceń, a kwota ze sprzedaży produktów uzyskana w 2013 roku w czterech krajach (Polska, Słowacja, Węgry, Czechy) wynosiła ok. 350 mln zł, natomiast polski
rynek to około 20–25% z łącznych obrotów. Tak wysokie zyski osiągane są poprzez stosowanie niskich marż, przez co ceny produktów są niższe, a także brak
opłat czynszowych za lokale w centrach miast czy galeriach handlowych71. Firma
iperfumy.pl posiada na swoim koncie wiele cennych nagród i wyróżnień, m.in.
w 2013 roku została zwycięzcą Rankingu sklepów internetowych 2013 Money.pl,
a w 2015 roku firma odnotowała zwycięstwo w Rankingu sklepów internetowych
2015 opineo.pl72. Oferowane przez firmę Internet Shop s.r.o. usługi i produkty
dzięki swojej wysokiej jakości są doceniane przez konsumentów, co skutkuje wysoką pozycją na rynku, a także dalszym pozytywnym rozwojem firmy.
3.2.Opis strategii marketingowej firmy Internet Shop s.r.o.
Przedstawiciel firmy Internet Shop s.r.o., Marek Filuś, odpowiedzialny za Dział
Marketingu uważa, że stosowany przez przedsiębiorstwo sposób działań można
nazwać w pewnym sensie strategią marketingu mix. Firma nie posiada konkretnie spisanej, jednej strategii marketingowej, którą systematycznie by realizowała.
Iperfumy.pl posiada jedynie ustalony cel i działania, które zbliżają firmę do jego
osiągnięcia. Realia rynku, w których działa firma, zmuszają ją do ciągłej zmiany,
ulepszania i dostosowywania strategicznych działań w obszarze marketingu do
dynamicznie zmieniających się uwarunkowań internetowego rynku kosmetyków.
Plany działań przygotowywane są przez dyrektora marketingowego przy współpracy z działem marketingowym i właścicielem firmy, który ustala, jakie środki
otrzyma dział marketingu na swoje działania marketingowe.
Podstawowym celem przedsiębiorstwa jest zwiększanie liczby zamówień, a co
za tym idzie wzrost zysków firmy. W związku z tym Internet Shop s.r.o. posiada dwie formy prowadzenia marketingu. Pierwsza forma to kampanie efektywnościowe, druga – kampanie budujące brand, czyli w Polsce markę iperfumy.pl.
Wszystkie typy kampanii można podzielić na kampanie offline i online. Kampanie online raczej należą do kampanii efektywnościowych, których celem jest wygenerowanie jak największej liczby zamówień, za najmniejszą cenę, jak najszybciej po włączeniu takich kampanii. Do kampanii efektywnościowych najczęściej
P. Otto, Sephora traci dochody i pozycję na rynku. Próbuje ratować się e-sklepem, http://forsal.
pl/artykuly/778640,sephora-traci-dochody-i-pozycje-na-rynku-probuje-ratowac-sie-e-sklepem.
html (dostęp: 28.05.2015).
72
http://www.iperfumy.pl/pl/freetext/iperfumypl-zwyciezca-rankingu-sklepow/(dostęp:
28.05.2015).
71
198
Małgorzata Krzyk
należą kampanie PPC73, porównywarki cen, RTB74, remarketing, display reklamy
i inne. W takich kampaniach firma skupia się na utrzymaniu wysokiego ROI (ang.
Return on Investment – zwrot z inwestycji), przez co łatwo można policzyć zyski
i koszty. Specjalną grupą online można nazwać marketing w social networks, aczkolwiek na portalach społecznościowych, takich jak Facebook, Twitter itp., można działać na efektywność, a także duża część marketingu jest przeprowadzana
w ramach budowania marki. Firma stara się budować obok marki grupę klientów,
których interesują perfumy, kosmetyki, modny styl życia itd.
Jeżeli chodzi o kampanie offline, przedsiębiorstwo wykorzystuje je głównie
w celu budowania marki. Rezultatów, czyli wzrostu liczby zamówień i zysku z offline marketingu Internet Shop s.r.o. (w Polsce iperfumy.pl), nie oczekuje w sposób
natychmiastowy. Offline marketing wykorzystuje w celu budowania marki w horyzoncie długoterminowym. Podstawowym narzędziem wchodzącym w skład
offline marketingu są reklamy w telewizji, ponieważ najdroższe działania marketingowe posiadają największy zasięg. Reklamy telewizyjne wspierane są także
kampaniami radiowymi oraz specjalnymi projektami, np. spoty w kinach. Reklamy w postaci billboardów nie są wykorzystywane w działaniach marketingowych
przedsiębiorstwa. Głównym atutem filii znajdującej się na terenie Polski jest to,
że firma stara się jak najwięcej zainwestować w marketing, aby zbudować silną,
rozpoznawalną markę. Nie chodzi tu o krótkotrwały zysk, lecz o inwestowanie
i osiąganie zysków w długim okresie. Zdaniem przedstawiciela firmy w marketingu ważne jest, aby starać się wychwycić nowości i trendy, być z nimi na bieżąco,
a także je testować, z czego wynikał m.in. redesing stron sklepu. Internet Shop
s.r.o. w Polsce, poprzez prowadzenie wyżej wymienionych działań marketingowych, zmierza do tego, aby być w czołówce największych e-sklepów w branży
i uzyskać zadowolenie klientów, którzy będą wielokrotnie korzystać z zakupów na
stronie iperfumy.pl. Największym wykorzystywanym atutem Internet Shop s.r.o.
w marketingu jest komunikacja najniższych cen, oryginalnych produktów, ekspresowej dostawy oraz wręczania klientom gratisowych upominków.
Kampanie PPC – kampanie pay per click, prowadzone są przez firmę głównie w wyszukiwarce
Google i, rzadziej, w innych wyszukiwarkach. Polegają one na tym, że za ustaloną przez firmy
opłatę w opłaconej części wyników wyszukiwania pojawia się reklama firmy zlecającej. W chwili
obecnej jest to największy i najważniejszy dla firmy Internet Shop s.r.o. środek online marketingu, ponieważ właśnie z tego rodzaju reklamy, jest przekierowanych najwięcej klientów.
74
RTB – Real-Time Bidding, działa w ten sposób, że jeśli klient odwiedzi witrynę sklepu iperfumy.
pl, to system zapamiętuje, co przeglądał na stronie firmy i reklamy, w postaci dynamicznych
bannerów, tych przeglądanych produktów są wyświetlane na innych stronach, które później dany
konsument odwiedza. Jest to bardzo nowoczesny i dobrze spełniający swoje zastosowanie sposób
online reklamy, dlatego że firma zna potrzeby i gusta klienta, dzięki czemu szybciej trafia bezpośrednio do niego, oferując produkty zgodne z jego zainteresowaniami.
73
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
199
Tabela 2. Podział kampanii firmy Internet Shop s.r.o. na kampanie online i offline
Kampanie online
(forma kampanii efektywnościowych)
Kampanie offline
(forma kampanii budujących brand)
PPC
Reklamy w telewizji
Porównywarki cen
Kampanie radiowe (spoty radiowe)
RTB
Spoty w kinach
Remarketing
Display reklamy
Marketing na portalach społecznościowych
Marketing na portalach społecznościowych
Źródło: opracowanie własne.
3.3.Analiza SWOT strategii marketingowej firmy Interner Shop s.r.o.
W tym podrozdziale zostanie dokonana analiza SWOT strategii marketingowej firmy Internet Shop s.r.o., wraz ze wskazaniem jej słabych i mocnych stron,
a także szans i zagrożeń.
Jak wcześniej wspomniano w podrozdziale 2.3., na polskim rynku obserwuje
się firmy, które w ogóle nie posiadają strategii marketingowej, bądź istnieje ona
w formie niespisanego dokumentu. Według specjalistów nie jest to dobre rozwiązanie, ponieważ może wpłynąć negatywnie na dalszy rozwój przedsiębiorstwa,
wizerunek oraz zyski. Strategia marketingowa jest planem, wizją przedsiębiorstwa
i tego, gdzie firma chce się znaleźć za rok, dwa itd. To w strategii marketingowej
zawarte są najważniejsze wartości komunikowane w każdym działaniu potencjalnym klientom. Jeżeli przedsiębiorstwo posiada strategię marketingową, wie, jakich działań godzących się z polityką, misją i wartościami firmy może użyć.
Jednakże w przypadku firmy iperfumy.pl można wskazać pozytywne strony
nieformalnego podejścia do działań marketingowych. Internet Shop s.r.o. jest to
duża międzynarodowa firma, która w ostatnich latach bardzo prężnie się rozwija
i podbija coraz to nowsze i większe rynki nie tylko Europy, ale i świata. Jak się okazało, firma iperfumy.pl nie posiada na polskim rynku jednej sztywnej i spisanej
strategii marketingowej, którą systematycznie realizuje, a mimo to zdobywa coraz
większe rzesze klientów, pomnażając swoje zyski. Dla tego przedsiębiorstwa najważniejszym zadaniem marketingu jest koncentracja na konkretnych działaniach
umożliwiających szybsze uzyskanie celu, którym jest polepszenie wyniku finansowego firmy oraz zadowolenie klientów, chętnie wracających po kolejne oferowane
przez iperfumy.pl produkty.
Poniżej została zaprezentowana analiza SWOT strategii marketingowej firmy
Internet Shop s.r.o.
Małgorzata Krzyk
200
Tabela 3. Analiza SWOT strategii marketingowej firmy Internet Shop s.r.o
Mocne strony (S)
Słabe Strony (W)
– znana rozpoznawalna marka,
– wysoka pozycja w rankingu największych e-sklepów branży kosmetycznej,
– wysoki udział w rynku e-commerce,
– forma zmieniającej się, a nie sztywnie ustalonej
strategii marketingowej wobec zmieniających się
potrzeb rynku,
– atrakcyjna oferta sprzedaży,
– duży asortyment oferowanych produktów, nie
tylko perfumy i kosmetyki, ale także urządzenia do
stylizacji włosów itp.,
– wręczanie klientom gratisowych upominków,
– zniżki, promocje,
– komunikowanie informacji o oferowanych oryginalnych produktach oraz ich wysokiej jakości w niskiej
cenie,
– stosowanie zarówno kampanii offline, jak i online,
– bardzo liczne reklamy na portalach społecznościowych,
– znajomość potrzeb potencjalnych klientów,
– dbałość o zadowolenie klienta
– brak reklam w postaci banerów, billboardów,
– niska częstotliwość emitowania
reklam telewizyjnych i radiowych,
– znacznie większa koncentracja na
działaniach marketingowych online
i zaniedbanie kanałów offline,
– poprzez większą koncentrację na
kampaniach online dochodzi do
braku rozpoznawalności firmy i jej
produktów w grupie osób, które
w mniejszym stopniu bądź w ogóle
nie korzystają z portali społecznościowych,
– brak rozpoznawalności firmy u osób
w średnim wieku
Szanse (O)
Zagrożenia (T)
– wzrost zysków poprzez zwiększenie liczby zamówień,
– szybszy wzrost rynku,
– pojawienie się nowych grup klientów,
– utrzymanie obecnych stałych klientów,
– poszerzenie oferowanego asortymentu,
– wzrost znaczenia firmy na internetowym rynku
kosmetycznym,
– zdobycie nowych, prestiżowych nagród
– sprzeczność dalszych działań z misją
i wizją firmy, a także z wyznawanymi
zasadami i ideami,
– wzrost kosztów działań marketingowych,
– zły dobór dalszych działań marketingowych,
– błędna integracja działań marketingowych,
– odejście stałych klientów,
– zmiany gustów nabywców,
– pojawienie się nowych konkurentów
Źródło: opracowanie własne.
Zapewne mocną stroną jest rozpoznawalność marki iperfumy.pl, która w ostatnich czasach święci triumfy w czołówce sklepów internetowych branży kosmetycznej. Niepokojącym zjawiskiem jest jednak to, że rzadko możemy obejrzeć reklamy
produktów marki iperfumy.pl w telewizji bądź w radiu, chociaż mimo wszystko
w obecnych czasach telewizja to wciąż najszerzej oddziałujące medium. Jak wspomniano we wcześniejszym rozdziale, osoby korzystające ze sklepów e-commerce
to przede wszystkim ludzie w wieku 25–34 lat. Częstszymi konsumentami są kobiety. Koncentracja działań marketingowych w kanałach online niestety wiąże się
z tym, że osoby, które nie korzystają z portali społecznościowych i innych tego typu
stron, nie znają firmy i jej produktów. A właśnie na takich stronach firma umieszcza
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
201
bardzo dużo reklam promujących markę. Dobrym rozwiązaniem, włączonym do
strategii marketingowej, powinna być koncentracja na działaniach prowadzonych
w kanałach offline, jak np. większa częstotliwość emisji reklam w radiu i w telewizji, próba wprowadzenia do strategii działań takich jak tworzenie billboardów na
mieście czy bannerów. Należy przy tym pamiętać, że czynnikiem wpływającym
na niskie ceny produktów przedsiębiorstwa Internet Shop s.r.o. jest to, że prowadzi tylko i wyłącznie sprzedaż internetową. Jednakże w większych miastach
firma ma punkty odbioru kosmetyków. W związku z tym dobrym rozwiązaniem,
które można włączyć do strategii firmy, jest sprzedaż kosmetyków w tych właśnie
stacjonarnych punktach odbioru, przez co na pewno wzrosłoby zainteresowanie
produktami marki iperfumy.pl u osób starszych i nie tylko. Obecnie istnieje możliwość składania zamówień telefonicznie, więc otwarcie sklepów stacjonarnych
byłoby także wygodniejsze dla klientów. Myślę, że nie podniosłoby to kosztów
związanych z utrzymaniem lokalu, ponieważ i tak prosperuje on w chwili obecnej
jako punkt odbioru. Można wymienić parę przykładów firm, które swoją działalność rozpoczęły w Internecie, a w miarę rozwoju przedsiębiorstwa przeniosły
się na rynek offline, choć główną działalność nadal prowadzą w Internecie. Pomocnym rozwiązaniem, przyczyniającym się do utrzymania stałych klientów, byłoby wprowadzenie pewnego rodzaju gratyfikacji za korzystanie z oferowanych
produktów, np. w postaci przybijania „pieczątek” na specjalnej karcie za każde
wydane 100 zł w sklepie internetowym. Za zebranie np. 5 pieczątek klient mógłby
sobie wybrać prezent o wartości 50 zł. Uważam, że takie działanie marketingowe
włączone do strategii firmy korzystnie poprawiłoby wzrost jej zysków, a także dało
wzrost zaufania klientów i ich liczne powroty na zakupy w e-sklepie.
Ogólnie rzecz biorąc, obecną strategię firmy Internet Shop s.r.o. oceniam jako
bardzo dobrą. Jest to pożądany i skuteczny model działania w dynamicznie rozwijającym się sektorze e-commerce. Dzięki nietrzymaniu się ustalonych wcześniej,
sztywnych reguł, strategia ta jest elastyczna, co pozwala na większe dostosowywanie działań marketingowych do nieustannie zmieniającego się otoczenia. Firma
odnosi sukcesy nie tylko na rynku polskim, ale także na międzynarodowym. Staje
się coraz bardziej znana i rozpoznawalna, co jest na pewno spowodowane zastosowaniem dobrego i, jak się okazuje, skutecznego marketingu. Można wymienić
jeszcze więcej działań wpływających na polepszenie istniejącej strategii marketingowej, jednakże uważam, że te cztery wyżej wymienione i opisane są kluczowymi
działaniami, które wymagają głębszego przemyślenia i umieszczenia ich w strategii marketingowej firmy Internet Shop s.r.o.
4. Wnioski końcowe
Celem niniejszej pracy było zaprezentowanie wykorzystywanej przez firmę Internet Shop s.r.o. strategii marketingowej, wraz ze wskazaniem jej słabych
202
Małgorzata Krzyk
i mocnych stron oraz szans i zagrożeń, a także zaproponowanie działań marketingowych usprawniających stosowaną strategię marketingową przedsiębiorstwa
i wpływających na wzrost wyników finansowych firmy. Przedstawione w niniejszej pracy przykłady działań marketingowych nie wyczerpują całości zagadnienia.
Zgromadzony na podstawie wywiadu z przedstawicielem firmy ds. marketingu
materiał upoważnia do sformułowania poniższych wniosków.
1. Rynek e-commerce w Polsce dynamicznie się rozwija, dlatego dobrym rozwiązaniem jest stworzenie elastycznej strategii marketingowej, którą można
systematycznie modyfikować i usprawniać wobec potrzeb zmieniającego się
rynku internetowego.
2. Działalność firmy Internet Shop s.r.o. można zakwalifikować do dwóch kategorii e-commerce, a mianowicie B2C, gdzie transakcje zawierane są pomiędzy firmą a konsumentem, który jest osobą fizyczną, oraz B2B, gdyż, jak
można dowiedzieć się ze strony internetowej przedsiębiorstwa iperfumy.pl,
daje ona możliwość zakupów firmom, które chcą podarować luksusowe benefity swoim pracownikom oraz partnerom handlowym w przystępnych cenach.
3.Z wykresu zamieszczonego w pierwszym rozdziale można odczytać, że
w głównej mierze najczęstszymi klientami e-sklepów są osoby pomiędzy
25 a 34 rokiem życia. Biorąc pod uwagę podział na płeć, to kobiety częściej
dokonują zakupów online, co łatwo można powiązać z branżą kosmetyczną,
w której działa przedsiębiorstwo Internet Shop s.r.o.
4. Firma nie posiada konkretnej i sztywnej strategii marketingowej. Niektóre jej
działania można zakwalifikować do marketingu mix (4P), jednakże, jak wiadomo z wcześniejszych rozdziałów, tego typu strategia w obecnych czasach
nie jest wystarczającą formą marketingu, przez co ten model ciągle ewoluuje,
jest stale zmieniany i udoskonalany według własnych potrzeb każdego przedsiębiorstwa. Firma Internet Shop s.r.o. posiada cel, którym jest zwiększanie
liczby zamówień, a tym samym zysków firmy, do którego dąży poprzez wybieranie odpowiednich działań marketingowych, a nie trzymanie się sztywnych ram konkretnej strategii.
5. Odnosząc się do wykresu na rysunku 5. Podstawa procentowania: wszystkie
przedsiębiorstwa (n = 200) z rozdziału 3.3, Internet Shop s.r.o. można zaliczyć do 18,5% dużych przedsiębiorstw posiadających strategię marketingową
w formie znanej osobie zarządzającej, lecz nieformalnie spisanej.
6. Strategia (działania marketingowe) stosowana przez firmę iperfumy.pl jest
strategią sprawnie prosperującą i spełniającą wszystkie postawione cele, jednakże, jak każde działanie, można ją usprawnić poprzez dodanie konkretnych działań marketingowych (np. gratyfikacje dla stałych klientów, większa
częstotliwość emisji reklam w telewizji itp.), przyczyniających się do wzrostu
wyniku finansowego firmy oraz większej rozpoznawalności marki.
Strategie marketingowe firm e-commerce na przykładzie firmy Internet Shop s.r.o.
203
Reasumując powyższe rozważania na temat strategii marketingowej przyjętej
przez firmę Internet Shop s.r.o., w Polsce znaną jako iperfumy.pl, można stwierdzić, że stosowane działania marketingowe są skuteczne, czego rezultatem jest
wysoka pozycja firmy na internetowym rynku kosmetycznym oraz szereg prestiżowych nagród, a także pochlebne opinie klientów na temat firmy oraz oferowanych przez nią produktów. Mam nadzieję, że przedstawione w trzecim rozdziale
propozycje dodatkowych działań marketingowych pozwolą dostrzec konieczność
ciągłej modyfikacji strategii firmy i, chociaż w pewnym stopniu, zostaną one przeanalizowane i w przyszłości wykorzystane przez firmę Internet Shop s.r.o.
Bibliografia
Książki i artykuły
Bickerton P., Bickerton M., Pardesi U., Marketing w internecie. Jak najbardziej wykorzystać
sieć w sprzedaży produktów i usług, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
2006.
Brady R., Forrest E., Mizerski R., Marketing w Internecie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Collin S., Marketing w sieci, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 2002.
Czarnecki A., Strategie komunikacji marketingowej, [w:] Strategie marketingowe, W. Wrzosek (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
Dutko M., e-Biznes. Poradnik praktyka. Biznes usieciowiony, Wydawnictwo Helion 2010.
Frąckiewicz E., Marketing internetowy, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa
2006.
Gregor B., Stawiszyński M., e-Commerce, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Łódź
2002.
de Kare-Silver M., e-szok rewolucja elektroniczna w handlu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Kaznowski D., Nowy marketing, VFP Communications, Warszawa 2008.
Królewski J., Sala P. (red.), E-marketing. Współczesne trendy. Pakiet startowy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013.
Krzyżanowska M., Strategie marketingowe usług, [w:] Strategie marketingowe, W. Wrzosek
(red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
Krzyżanowska M., Marketing usług organizacji niekomercyjnych, WSPiZ, Warszawa 2000.
Michalski E., Marketing podręcznik akademicki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2003.
Pomykalski A., Nowoczesne strategie marketingowe, Grupa Wydawnicza INFOR Sp. z o.o.,
Warszawa 2003.
Rutkowski I., Istota strategii marketingowych, [w:] Strategie marketingowe, W. Wrzosek
(red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
Surmacz T., Rynek internetowy w Polsce i na świecie, [w:] E-marketing. Współczesne trendy.
Pakiet startowy, J. Królewski, P. Sala (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2013.
Małgorzata Krzyk
204
Vassos T., Strategie Marketingowe w Internecie, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa
1999.
Wrzosek W., Strategie wobec konkurentów, [w:] Strategie marketingowe, W. Wrzosek (red.),
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
Netografia
Burza P., Badanie CBOS: skokowy rozwój e-commerce w Polsce, http://evigo.pl/8169-badanie-cbos-skokowy-rozwoj-e-commerce-w-polsce/ (dostęp: 13.11.2014).
http://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2014/K_082_14.pdf (dostęp: 13.11.2014).
E-commerce (konspekt część 1), http://pmorawski.swspiz.pl/userfiles/file/eCommerce_
konspekt_cz1.pdf (dostęp: 11.01.2015).
E-handel przyszłością polskiej gospodarki, http://www.forbes.pl/e-handel-przyszloscia-polskiej-gospodarki,artykuly,165339,1,1.html (dostęp: 11.03.2015).
http://www.gration.pl/firma-szkoleniowa-agencja-marketingowa/139-definicja-marketingu.html (dostęp: 10.04.2015).
GUS, Pojęcie stosowane w badaniach statystycznych statystyki publicznej e-Handel (handel
elektroniczny), http://old.stat.gov.pl/gus/definicje_PLK_HTML.htm?id=POJ-5934.
htm (dostęp: 10.01.2015).
http://www.iperfumy.pl/pl/freetext/iperfumypl-zwyciezca-rankingu-sklepow/ (dostęp:
28.05.2015).
Gadzinowski J., E-commerce, czyli o (braku) strategii w polskim e-biznesie, http://gadzinowski.pl/komunikacja/e-commerce-czyli-o-braku-strategii-w-polskim-e-biznesie/
(dostęp: 13.11.2014).
Lach M., Kurowski G., Mazurek G., Jak zbudować skuteczną strategię e-marketingową?
[w:] Komunikacja marketingowa w internecie, cz. 7, http://www.gmazurek.com/download/10.emar_Brief_strat_042004.pdf (dostęp: 06.05.2015).
Lipiec P., Błogie życie e-sklepów, czyli o (braku) strategii w e-biznesie, http://pawellipiec.natemat.pl/7067,blogie-zycie-e-sklepow-czyli-o-braku-strategii-w-e-biznesie (dostęp:
06.05.2015).
Marketing-mix 5P, czyli wszystko o ludziach, http://marketing-mix.mix-marketing.pl/
marketing-mix-5p-czyli-wszystko-o-ludziach/ (dostęp: 28.04.2015).
Marketing-mix 7P, czyli w świecie procedur i w poszukiwaniu dochodów, http://marketing-mix.mix-marketing.pl/marketing-mix-7p-czyli-w-swiecie-procedur-i-w-poszukiwaniu-dochodow/ (dostęp: 28.04.2015).
Rodzaje strategii marketingowych konspekt wykładu, https://ekonom.ug.edu.pl/web/download.php?OpenFile=115 (dostęp: 28.04.2015).
Okonek P., Strategie i plany marketingowe dla e-usług, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), https://www.web.gov.pl/g2/big/2010_04/f1b52707ab3d3ef1648995a8c176ee24.pdf (dostęp: 19.05.2015).
Otto P., Sephora traci dochody i pozycję na rynku. Próbuje ratować się e-sklepem, http://
forsal.pl/artykuly/778640,sephora-traci-dochody-i-pozycje-na-rynku-probuje-
ratowac-sie-e-sklepem.html (dostęp: 28.05.2015).
Raporty
Raport E-commerce w Polsce 2014. Gemius dla e-commerce Polska, http://www.infomonitor.pl/download/e-commerce-w-polsce-2014.pdf (dostęp: 28.05.2015).
Raport Kupuję w Internecie 2014, wydawca e-Commerce Polska Izba Gospodarki Elektronicznej, http://kupujewinternecie.info.pl/wp-content/uploads/2014/11/RAPORT-Kupuje-w-internecie-2014.pdf (dostęp: 30.03.2015).
Raport m-Shopper-Polacy na zakupach, luty 2015, wydawca Allegro, GoMobi.pl, Mobile
Institute, http://www.ecommercepolska.pl/files/3214/2493/6753/raport_mShopper_
Polacynazakupachmobilnych_luty2015_nowe.pdf (dostęp: 30.03.2015).
Raport they.pl now e-perspektywy, Marketing internetowy na największych rynkach Europy, styczeń 2012.
STRATEGIE MARKETINGOWE FIRM E-COMMERCE
NA PRZYKŁADZIE FIRMY INTERNET SHOP S.R.O.
Streszczenie
Zdaniem specjalistów bardzo ważnym elementem działania każdej firmy jest tworzenie
i stosowanie strategii marketingowych. Ta sama zasada dotyczy także firm działających na
rynku e-commerce. W poniższej pracy została opisana i przeanalizowana strategia marketingowa stworzona i wykorzystywana przez firmę Internet Shop s.r.o., w Polsce znaną jako
iperfumy.pl. Celem pracy jest przedstawienie działań usprawniających obecną strategię
marketingową.
MARKETING STRATEGIES OF E-COMMERCE COMPANIES
ON THE EXAMPLE OF THE INTERNET SHOP S.R.O.
Summary
According to specialists, creating and using marketing strategies is a very important part
of company’s activities. The same principle also applies to companies operating in the
e-commerce market. The following thesis has been devoted to describing and examining marketing strategy, created and used by the company Internet Shop s.r.o., in Poland
known as iperfumy.pl. The aim of the thesis is the presentation of actions to improve the
current marketing strategy.
206
Kamila Lis
Kamila LIS
Zwinne metodyki zarządzania projektami
na przykładzie metodyki SCRUM. Opis
zastosowania w Agencji Interaktywnej XYZ
Wstęp
W pracy licencjackiej zostanie przedstawiony i opisany temat wykorzystania
zwinnych metodyk zarządzania projektami w Agencji Interaktywnej na przykładzie metody Scrum. W dzisiejszym świecie biznesu można zaobserwować trend
stosowania projektów w zarządzaniu przedsiębiorstwem przez znakomitych menadżerów i dyrektorów. Zarządzanie projektami jest dziedziną szybko rozwijającą się, co spowodowało jej szerokie wykorzystanie w różnego typu branżach, np.
marketingowej, nowych technologii lub zarządzania zasobami ludzkimi. Dzięki
tej różnorodności wykorzystania dokonano podziału metodyk na tradycyjne oraz
zwinne. Ich wybór zależy od typu projektu, w którym będą stosowane. Pierwsze
znajdą zastosowanie w rozwiązywaniu dużych, złożonych problemów, zazwyczaj
o długim procesie wdrażania lub projektowania. Natomiast drugie – w dziedzinach charakteryzujących się olbrzymią dynamiką i krótkim czasem życia produktów. W branży kreatywnej, jaką jest branża marketingowo-reklamowa, metoda
Scrum jest powszechnie wykorzystywana do prowadzenia projektów, gdyż tradycyjne metodyki, ze względu na swoją złożoność i wymagania projektowe, nie
pozwalają na tak szybką reakcję na powstałe problemy, jak metody zwinne.
Celem pracy jest analiza podstaw Scrum, najpopularniejszej metodyki Agile,
aby odpowiedzieć na pytanie, dlaczego firmy branży kreatywnej tak chętnie korzystają z rozwiązań proponowanych przez tę metodykę. Powszechnie wiadomo,
że finalnym celem każdego projektu jest powstanie produktu spełniającego kryteria określone przez klienta. Z tego powodu tak ważna jest merytoryczna wiedza w zakresie metodyk, by móc dostosować je do konkretnego tematu projektu.
Dzięki temu w trakcie realizacji przedsięwzięcia reakcja na nieprzewidziane zdarzenia będzie szybka oraz nie będzie niosła za sobą znacznych opóźnień czasowych lub odstępstw od ustalonego budżetu.
W pierwszym rozdziale zostaną przedstawione oraz krótko omówione podstawowe terminy bezpośrednio związane z tematyką zarządzania projektami.
Drugi rozdział będzie zawierał szczegółowy opis metodyki Scrum. Począwszy od
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
207
genezy jej powstania, poprzez opis ról występujących w projekcie, a także zakres
procesów niezbędnych do przeprowadzenia. Wspomniani zostaną twórcy Scrum
– Jeff Sutherland oraz Ken Schwaber, którzy jako pierwsi opisali ramy cyklu efektywnego powstawania produktu. Następnie przedstawione zostaną jej składowe,
tj. procesy i zdarzenia, zasady, według których postępuje zespół scrumowy dla
osiągnięcia produktu w jak najkrótszym czasie, proces planowania, sprinty, role
w zespole oraz narzędzia, którymi się posługuje. W tym rozdziale wspomniane
zostaną także zagrożenia związane z wdrażaniem Scrum. Trzeci rozdział będzie
miał wymiar praktyczny, czyli zostanie poświęcony analizie studium przypadku
agencji interaktywnej XYZ, która realizuje projekty w branży kreatywnej oraz informatycznej. Firma ta działa w skali krajowej, m.in. kreując aplikacje dla największych portali internetowych. Uwaga zostanie skupiona głównie na mocnych
i słabych stronach wykorzystania procesów Scrumowych przez Zespół i Scrum
Mastera. Całość pracy zostanie podsumowana wnioskami wynikającymi z poprzednich rozdziałów.
1. Metodyki zarządzania projektami
Kadry zarządzające nowoczesnymi przedsiębiorstwami coraz częściej decydują się na wdrożenie zarządzania projektowego. Projektem można nazwać
przedsięwzięcie, które zmierza do realizacji wyznaczonego celu, ograniczają go
ramy czasowe, kosztowe i jakościowe, ponadto projekty mają charakter przedsięwzięć unikalnych. Natomiast cała dziedzina zarządzania projektami odnosi się do
planowania, harmonogramowania i kontroli powiązanych ze sobą zadań, które
pozwalają realizować cele projektu1.
Autor książki Podstawy zarządzania projektami, Dennis Lock, uważa, że
celem zarządzania projektami jest identyfikacja zagrożeń, problemów oraz odpowiednie zaplanowanie działań, by, mimo pojawiającego się ryzyka, cel został
osiągnięty. Autor wspomina jedynie negatywne ryzyko, jednak może mieć ono
wymiar pozytywny w postaci szans. Lock dzieli projekty według branż, w których
są wykorzystywane: projekty inżynieryjne, konstrukcyjne, petrochemiczne, górnicze i wydobywcze; projekty produkcyjne; projekty IT i związane z zarządzaniem
zmianą oraz projekty naukowe2. W każdej w tych branż do procesu sterowania
projektem znajduje zastosowanie inna metodyka.
Metodyka zarządzania projektem jest to zbiór logicznych procesów i reguł
dotyczących sposobu postępowania w kierowaniu projektem, prowadząca do
uzyskania zamierzonych celów3. Przedsiębiorstwa w pełni stosujące opracowane
H. Kerzner, Advanced Project Management. Edycja polska, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005,
s. 17–18.
2
D. Lock, Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2009, s. 11–14.
3
Nowoczesne zarządzanie projektami, M. Trocki (red.), PWE, Warszawa 2012, s. 412.
1
Kamila Lis
208
metodyki mają pewność, że prowadzone projekty będą spójne oraz uporządkowane, gdyż metodyka normuje sposób wykonywania zadań oraz terminologię.
Celem metodyki jest zapewnienie, że używane procesy są dopracowane i najlepsze dla prowadzonego projektu oraz będą wykorzystywane podczas wszystkich
prac. Najważniejszym czynnikiem wpływającym na dobrą efektywność metodyki
w projekcie jest jej akceptacja przez cały zespół. Każdy członek zespołu projektowego musi znać zasady pracy w konkretnej metodyce, jej produkty, fazy oraz
procesy4.
Metodyki można podzielić na metodyki tradycyjne oraz zwinne (ang. Agile
Project Management). Te drugie są najczęściej stosowane przy projektach w branży informatycznej. Filozofia Agile opiera się na komunikacji interpersonalnej,
pracy zespołowej, kreatywności i samoorganizacji. Istnieje 6 metodyk zwinnych:
Extreme Programming (EX), Feature-Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development Methodology (DSDM), Lean, Crystali Scrum. Mimo że każda
z metodyk wyznaje te same zasady, różnią się od siebie konkretnymi praktykami5.
W pracy zostanie przedstawiona jedna z nich, metodyka Scrum.
2. Podstawy zwinnej metodyki Scrum
2.1.Geneza powstania
Początki metodyki można odnotować w roku 1986, kiedy to dwaj japońscy
uczeni: H. Takeuchi i I. Nonaka opublikowali w „Harvard Business Review” artykuł zatytułowany The New New Product Development Game (Nowy sposób wytwarzania nowych produktów)6. W artykule zostały przedstawione sposoby, jakimi
znane firmy, tj. Honda, Canon, Fuji-Xerox, NEC, Epson, Brother, 3M i HP, wypracowały wyniki na światowym poziomie, używając podejścia, które opierało się na
pracy samodzielnych zespołów projektowych i wytwarzaniu w trybie „wszystko
na raz”. Podejście to zostało nazwane rugby, od gry sportowej popularnej w Ameryce Północnej, charakteryzującej się ogromną liczbą taktyk pomagających uzyskać jak najlepszy wynik. Sednem gry jest dobrze dobrany zespół, który będzie
potrafił efektywnie wykorzystać swoje indywidualne talenty w walce z przeciwnikiem7. Identyczne działanie Takeuchi i Nonaka przenieśli do biznesu i wykorzystali je w świecie produkcyjnym.
J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 806.
5
M. Chrapko, SCRUM. O zwinnym zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013,
s. 45–48.
6
K. S. Rubin, Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014, s. 35.
7
M. Ćwikliński, M. Jabłoński, T. Włodarek, Samoorganizacja w zarządzaniu projektami metodą
Scrum, Kraków: Mfiles.pl 2010, s. 13.
4
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
209
Do kolejnej ewolucji metodyki przyczynił się Jeff Sutherland w 1993 r., który wraz ze swoim zespołem w korporacji Easel stworzył proces łączący działania
opisane przez Takeuchi i Nonakę z programowaniem zorientowanym produktowo. Cały proces był zbyt długi, aby mógł działać sprawnie, z tego powodu został
podzielony na kilka krótszych części, po których następowała analiza i weryfikacja dotychczas wytwarzonego oprogramowania. Dwa lata później, w 1995 r., Ken
Schwaber na konferencji OOPSLA8 opublikował swoją pierwszą pracę na temat
sformalizowanego procesu wytwarzania oprogramowania o nazwie Scrum.
Nazwa ta bezpośrednio nawiązuje do jednej z podstawowych metod rozpoczęcia rozgrywki we wcześniej wspomnianym rugby9. W dosłownym znaczeniu
oznacza „młyn”. Jest to pozycja zawodników, którzy stają w charakterystycznym
kole, mając za zadanie jak najszybsze rozpoczęcie gry, jednocześnie stwarzając
najlepsze warunki do zdobycia punktów dla swojej drużyny10.
2.2.Role w Scrumie
Twórcy Scrum mówią o nim, że nie jest to metoda, lecz metodyka. Podkreślają, że daje ona pewne ramy (ang. framework), a nie dokładną instrukcję, jak
należy postępować w konkretnych sytuacjach. Scrum dzieli proces wytworzenia
produktu na mniejsze części, zwane „sprintami”, które wraz innymi składowymi
tworzą cykl życia w Scrum11.
Aby móc wytwarzać produkty posługując się metodyką Scrum, potrzebny jest
minimum jeden zespół scrumowy w składzie: Scrum Master, Właściciel Produktu (ang. Product Owner) i Zespół Deweloperski (ang. Development Team)12. Zespół scrumowy posiada dwie najważniejsze cechy, które determinują częściowy
sukces projektu. Jedną z nich jest samoorganizacja, czyli zdolność decydowania
o sposobie pracy w sprintach, jak zostanie ona podzielona i wykonana. Międzyfunkcyjność to druga ważna cecha, bez której zespół nie posiadałby niezbędnych
kompetencji do ukończenia projektu. Mówi ona o interdyscyplinarnych umiejętnościach przydatnych w projektowym świecie. W kolejnych podrozdziałach zostaną przedstawione wszystkie role.
2.2.1. Scrum Master
Bardzo wiele osób rozpoczynających naukę kolejnych sposobów zarządzania
projektami próbuje przełożyć tę rolę na język metodyk tradycyjnych, rozumiejąc
rolę Scrum Mastera jako kierownika projektu. Jest to mylne przekonanie, ponie OOPSLA (Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications), coroczna konferencja organizowana w USA ukazująca nowości z obszaru programowania i aplikacji mobilnych.
9
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 35.
10
M. Ćwikliński, M. Jabłoński, T. Włodarek, Samoorganizacja…, op. cit., s. 13–14.
11
Ibidem, s. 20.
12
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum Guide, Scrum.org 2013, s. 4.
8
210
Kamila Lis
waż obie role mają przypisane inne obowiązki, różnią się ich kompetencje i funkcje dla realizowanego projektu.
Mariusz Chrapko, autor książki SCRUM. O zwinnym zarządzaniu projektami,
wspomina swój udział w szkoleniu prowadzonym przez samego twórcę Scrum –
Kena Schwabera. Podczas tego spotkania porównał on osobę Scrum Master do
psa pasterskiego. Porównanie to miało zobrazować uczestnikom przełożenie pożądanych zachowań w projekcie na życie codzienne. Zadaniem wspomnianego
psa jest stać na straży stada owiec, by bronić ich przed zagrożeniami takimi jak
dzikie zwierzęta, a także pomagać pasterzowi przy pędzeniu ich w wyznaczanym
kierunku. Podobnie jest w Scrumie, Scrum Master ma za zadanie czuwać nad
swoim zespołem i chronić go przed zewnętrznymi problemami, aby wzmocnić efektywność pracy nad produktami. Jego kolejnym obowiązkiem jest dbanie o przestrzeganie zasad i procesów Scrum podczas trwania projektu, bo, jak
tłumaczy autor, Scrum Master nie ma władzy nad zespołem, ale ma władzę nad
procesem13. Dzięki skutecznemu wykorzystaniu znajomości i realizacji procesów
pomaga zespołowi osiągnąć wyznaczone cele w określonym czasie.
Jakimi cechami powinien charakteryzować się idealny Scrum Master? Przede
wszystkim musi doskonale znać składowe metodyki i ich działanie oraz sprawnie
wdrażać je w życie projektu. Podczas codziennych spotkań z zespołem (ang. Daily
Scrum) jego zadaniem jest uzyskanie od każdego członka trzech podstawowych
informacji: co udało mu się zrobić dnia poprzedniego, co planuje wykonać dzisiaj
i czy napotkał jakiekolwiek problemy (techniczne lub związane z częściową wizją
produktu sprintu)14. Gdy chodzi o problemy techniczne, których nie jest w stanie
sam rozwiązać, powinien je jak najszybciej przekazać, np. zgłaszając do działu
technicznego firmy. W przypadku drugiej kwestii, jeżeli odpowiedź jest twierdząca, Scrum Master musi postarać się naprowadzić Zespół Deweloperski na właściwe rozwiązanie. Zazwyczaj narzędziem, jakim się posługuje, są odpowiednio
dobrane pytania, które mają za zadanie ukierunkować prawidłowy tok myślenia
zespołu i pomóc mu w samodzielnym rozstrzygnięciu dylematu. Dodatkowym
atutem Scrum Mastera jest posiadanie odpowiedniej wiedzy technicznej z zakresu tworzenia oprogramowania, jednak nie jest ona niezbędna do wykonywania
tej roli w sposób efektywny. Kolejną pożądaną cechą jest cierpliwość, np. w sytuacjach, gdy zespół próbuje znaleźć rozwiązanie spornej sytuacji. Z powyższych
cech wynika kolejna, ponieważ Scrum Master musi umieć współpracować z innymi członkami Zespołu Scrumowego15. Musi być dla nich inspiracją do działania,
motywatorem, musi zarażać pasją do tego, czym się zajmuje. Wynikiem tego jest
silne poczucie zjednoczenia Zespołu z prowadzonym projektem, co ułatwia osiąganie poszczególnych celów sprintu16.
15
16
13
14
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 54–55.
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 10.
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 216–217.
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 62.
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
211
Połączenie roli Scrum Mastera z innymi rolami nie jest mile widziane w teorii
metodyki. Ma się on skupiać na wdrażaniu Scrum oraz przestrzeganiu procesów.
Głównym powodem, dlaczego Scrum Master nie powinien zostać członkiem Zespołu Deweloperskiego, jest konflikt interesów związany z obowiązkami tych ról.
W sytuacji powstania przeszkody w pracach zespołu w tym samym czasie, co zakończenie krytycznych zadań, Scrum Master w swoim wyborze pokrzywdzi jedną
ze stron. Może to wpłynąć negatywnie na wydajność zespołu na dalszych etapach
projektu. Dlatego lepszym rozwiązaniem jest dopuszczenie, aby Scrum Master,
w miarę wolnych zasobów czasowych, pełnił rolę dla dwóch lub trzech zespołów
scrumowych.
Znając cechy i charakterystykę roli Scrum Mastera, powstaje pytanie, kto
w organizacji może ją pełnić? K. Rubin w swojej książce przedstawia w tej roli liderów technicznych lub liderów zespołów deweloperskich, menadżerów działów
lub zespołów. Każdy z nich może odnieść sukces w poprowadzeniu projektu, jednak w mniejszym lub większym stopniu wiąże się to ze wspomnianym wcześniej
konfliktem interesów17.
Powyżej została opisana rola Scrum Mastera, osoby, która ma znaczący wpływ
na poprowadzenie projektu według przyjętych ram metodyki. Jest to rola, która ułatwia i rozwija pracę Zespołu Deweloperskiego, ponadto chroni go przed
wpływami z zewnątrz, usuwając przeszkody opóźniające dotarcie do celu. Scrum
Master stoi w centrum komunikacji między interesariuszami projektu oraz podejmowanymi działaniami maksymalizuje efektywność zespołu18.
2.2.2. Właściciel Produktu (ang. Product Owner)
Właściciel Produktu jest kolejną rolą w zespole scrumowym. Reprezentuje on
stronę biznesową projektu, najczęściej jest to klient lub osoba przez niego wyznaczona. Jego głównym zadaniem, które wynika z nazewnictwa roli, jest odpowiedzialność za produkt. Precyzując, Właściciel Produktu początkowo nakreśla wizję
produktu19, która później przyjmuje bardziej ustrukturyzowaną i zdefiniowaną
formę Rejestru Produktowego (ang. Product Backlog) oraz dba o wartość pracy
zespołu20. Jest całkowicie odpowiedzialny za powodzenie wytwarzanego produktu21. Jest członkiem zespołu scrumowego, pracuje razem z nim nad wymaganiami,
które później rozwijają się w gotowy produkt22. Dlatego też Właściciel Produktu musi patrzeć w dwóch kierunkach jednocześnie, zarówno z punktu widzenia
klienta, jak i zespołu.
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 219–220.
C. G. Cobb, Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności, APN
PROMISE SA, Warszawa 2012, s. 221–222.
19
M. Ćwikliński, M. Jabłoński, T. Włodarek, Samoorganizacja…, op. cit., s. 30.
20
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 69–70.
21
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 47.
22
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 70.
17
18
212
Kamila Lis
Rys. 1. Pozycja Właściciela Produktu w projekcie
Źródło: K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 194.
Bardzo ważnym zadaniem Właściciela Produktu jest zarządzanie Rejestrem
Produktowym. Definiuje w nim funkcje produktu, ustala kolejność wykonania
jego elementów i razem z Zespołem decyduje o zawartości produktu. Dokument
ten musi być dostępny dla całego zespołu scrumowego w każdej chwili trwania
projektu23. Patrząc na powyższą listę zadań, można uznać, że Właściciel Produktu
jest ekspertem w swojej dziedzinie. Z tego wynika, że idealnie w tej roli odnajdą się np. analitycy biznesowi, którzy znają daną branżę, jej wymogi, strukturę
i opracowywane produkty24.
Kenneth Rubin, autor książki Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce agile wyróżnia cztery główne kategorie cech, którymi powinien
charakteryzować się idealny Właściciel Produktu. Są to: umiejętności domenowe,
zdolności interpersonalne, decyzyjność i odpowiedzialność25.
Pierwsza z nich bezpośrednio odnosi się do wizji projektu. Właściciel Produktu uogólnia ją, a także prowadzi zespół w kierunku jej osiągnięcia. Należy
jednak pamiętać, że wizja nie jest szczegółowym opisem finalnego produktu, a jedynie wskazówką. Aby skutecznie ją spełniać, należy mieć konkretną wiedzę merytoryczną z zakresu biznesu i produktu.
Właściciel Produktu to także rola, która wymaga szeroko rozwiniętych umiejętności interpersonalnych. Wynika to ze specyficznego umiejscowienia tej roli
w projekcie: między interesariuszami a zespołem26. Dodatkowo, różni interesariusze często miewają odmienne potrzeby, dlatego zdolności negocjacyjne są przydatnym atutem Właściciela Produktu. Ze względu na częstą wymianę informacji przy użyciu specjalistycznej terminologii wiążą się z tym w dalszej kolejności
25
26
23
24
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 5.
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 74.
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 199–201.
Zależność obrazuje rysunek 1.
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
213
umiejętności komunikacyjne. Osoba ta musi również być wiarygodna i pewna
swoich poglądów.
Kolejną cechą wymienianą przez Rubena jest decyzyjność, ze względu na podejmowanie trudnych decyzji, wymagających kompromisów w zakresie terminów, kosztów i zakresu prac. Dodatkowo często decyzje te są podejmowane pod
presją czasu. Dlatego osoba na tym stanowisku powinna być zdecydowana, by
uwzględnić jednocześnie potrzeby biznesu i zespołu.
Odpowiedzialność to ostatnia z wypunktowanych cech. Właściciel Produktu
odpowiada za dobre wyniki biznesowe. Może je osiągnąć jedynie dzięki pełnemu
zaangażowaniu i dostępności dla zespołu oraz interesariuszy. Nie oznacza to, że
pozostali członkowie zespołu są zwolnieni z odpowiedzialności za poszczególne
partie produktu.
Podsumowując, jest to bardzo pracochłonna rola metodyki Scrum. Właściciel
Produktu może pełnić tę rolę tylko w jednym zespole scrumowym, całkiem inaczej niż Scrum Master27. Osoba ta jest w pełni zaangażowana w proces projektowy, pamiętając zarówno o potrzebach biznesu, jak i potrzebach zespołu.
2.2.3. Zespół Deweloperski (ang. Development Team)
Jest to ostatnia rola w zespole scrumowym. Należą do niego osoby, które posiadają niezbędne kompetencje oraz umiejętności do wytworzenia wszystkich
produktów projektu28. Jedną z cech charakterystycznych Zespołów Deweloperskich jest samodzielna organizacja własnej pracy, która w rezultacie prowadzi do
zwiększenia wydajności i efektywności29. Optymalna wielkość Zespołu oscyluje
w przedziale 5–9 osób, jednak najkorzystniejszy układ to 7 osób. Zespół powinien
pozostawać w niezmienionym składzie przez cały projekt. Rekomenduje się, aby
wszyscy członkowie byli w organizacji na tym samym szczeblu w hierarchii, gdyż
w Scrum nie stosuje się tytułów służbowych30.
Metodyka określa konkretne obowiązki dla Zespołu Deweloperskiego, m.in.
planowanie i wykonanie sprintu, codzienna inspekcja i adaptacja, pielęgnacja Rejestru Produktu, a także inspekcja i adaptacja produktu oraz procesu. Poniższy
rysunek przedstawia aktywności scrumowe31 opisane obowiązkami Zespołu Deweloperskiego32.
Scrum Master, w miarę wolnych zasobów czasowych, może pełnić tę rolę nawet dla 3 zespołów
scrumowych.
28
Ibidem, s. 223.
29
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 5.
30
M. Ćwikliński, M. Jabłoński, T. Włodarek, Samoorganizacja…, op. cit., s. 31.
31
Aktywności scrumowe zostaną omówione w dalszej części rozdziału, s. 14.
32
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 224.
27
Kamila Lis
214
Rys. 2. Aktywności scrumowe opisane kluczowymi
obowiązkami Zespołu Deweloperskiego
Źródło: K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 224.
Jak zostało wcześniej wspomniane, najważniejszą cechą Zespołu jest samoorganizacja. W projekcie nikt nie mówi członkom Zespołu, jak mają wykonywać
swoją pracę, ponieważ nie istnieje hierarchia ani struktura wydawania poleceń
z „góry” na „dół”. Taki system wspiera oryginalne i innowacyjne pomysły, a ponadto tworzy trwałe więzi w Zespole. Umiejętności posiadane przez poszczególne osoby powinny być różnorodne tak, aby móc spojrzeć na projekt z różnych
perspektyw. W rezultacie dają one lepszy wynik końcowy, a Zespół staje się samowystarczalny33. Mariusz Chrapko nazywa członków Zespołu Deweloperskiego
„ludźmi renesansu”, ponieważ mają szeroką specjalizację, są na kształt litery T.
Opisuje ich jako fachowców w kilku dziedzinach, łamiących stereotypy, którzy
potrafią inspirować34.
Ibidem, s. 226–229.
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 113.
33
34
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
215
Rys. 3. Umiejętności typu T
Źródło K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 229.
2.3.Zdarzenia w Scrumie
Wszystkie procesy35 zachodzące w Scrumie mają miejsce podczas trwania
Sprintu, czyli podstawowego zdarzenia występującego w metodyce. Poniższy
schemat obrazuje zależności między nimi36.
Rys. 4. Schemat procesów w Scrum
Źródło: A. Brandt, Agile…, op. cit., s. 7.
Dany Sprint rozpoczyna się procesem Planowania Sprintu (ang. Sprint planning), podczas którego obecny jest cały Zespół Scrumowy. Ustala on w przybliżeniu cel do osiągnięcia (ang. Increment), a następnie, przeglądając Rejestr Produktu (ang. Product backlog)37, wskazuje na priorytetowe zadania do wykonania
(ang. Sprint backlog)38. Zespół Deweloperski razem ze Scrum Masterem spotyka
się na codziennych spotkaniach (ang. Daily Scrum) trwających 15 minut, w czasie których omawiane są bieżące sprawy projektu. Przegląd Sprintu (ang. Sprint
Tj. Planowanie Sprintu (Sprint planning), Codzienny Scrum (Daily Scrum), Przegląd Sprintu
(Sprint Review), Retrospektywa Sprintu (Retrospective).
36
A. Brandt, Agile w praktyce, Leanpub 2014, s. 7.
37
Szczegółowe omówienie Rejestru Produktu w podrozdziale 2.4. Artefakty w Scrumie.
38
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 52–53.
35
Kamila Lis
216
Review) wykonywany jest po przekazaniu organizacji finalnego produktu sprintu,
ma on na celu wytyczenie dalszej ścieżki dla projektu. Po tym procesie następuje
Retrospekcja (ang. Retrospective) z udziałem całego Zespołu Scrumowego podsumowująca pracę w Sprincie39.
2.3.1. Sprint
Sprint jest głównym procesem, czyli tzw. sercem Scruma. Według standardów
wytyczonych przez twórców powinien trwać od 2 do 4 tygodni, w czasie których
zespół pracuje nad ustalonymi w procesie Planowania zadaniami. Efektem Sprintu jest oddanie Przyrostu, czyli działającej części finalnego produktu projektu40.
Czas jego trwania określany jest podczas planowania przedsięwzięcia i powinien
mieć stałą długość w całym cyklu projektowym41. Przekłada się to na sposób organizacji pracy w zespole i całej firmie, gdyż z góry wiadomo, w jakich odstępach
czasu należy spodziewać się nowej wersji produktu42.
2.3.2. Planowanie Sprintu (ang. Sprint Planning)
Jest to pierwsze zadanie, które otwiera Sprint. Podczas spotkania planującego są obecni wszyscy członkowie Zespołu Scrumowego. Trwa maksymalnie do
8 godzin dla czterotygodniowego Sprintu43. Głównym elementem tego procesu
jest ustalenie celu Sprintu, a następnie wybór historyjek44 i określenie priorytetów
z Rejestru Produktu45. Zespół Deweloperski dzieli historyjki na konkretne zadania i szacuje w godzinach czas potrzebny na ich wykonanie, tworząc w ten sposób
Rejestr Sprintu. Nad poprawnością przebiegu całego procesu czuwa Scrum Master46.
2.3.3. Codzienny Scrum (ang. Daily Scrum)
Jest ważnym zdarzeniem dla Zespołu Deweloperskiego i Scrum Mastera. To
codzienne spotkanie trwające maksymalnie 15 minut, które zawsze powinno odbywać się w tym samym miejscu i o tej samej godzinie przez cały czas trwania
Sprintu47. Czasami nazywany jest codziennym spotkaniem na stojąco (ang. daily
stand-up), z uwagi na przyjętą stojącą postawę uczestników. Dzięki niej zebranie
ma zwięzły charakter i większą efektywność48. Celem spotkania jest omówienie
41
42
43
44
45
46
47
48
39
40
A. Brandt, Agile…, op. cit., s. 7–8.
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 8.
M. Ćwikliński, M. Jabłoński, T. Włodarek, Samoorganizacja…, op. cit., s. 101.
A. Brandt, Agile…, op. cit., s. 8–9.
Dla krótszych Sprintów jest proporcjonalnie krótsze.
Więcej w podrozdziale 2.4.1. Rejestr Produktowy.
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 9.
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 240–249.
Ibidem, s. 278–280.
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 55.
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
217
postępu bieżących zadań i ustalenie planu na najbliższy dzień. W czasie spotkania
każdy członek Zespołu Deweloperskiego odpowiada na 3 pytania:
1. Co zrobiłem wczoraj?
2. Co zrobię dzisiaj?
3. Czy widzę jakiekolwiek przeszkody mogące uniemożliwić mnie lub Zespołowi Deweloperskiemu osiągnięcie celu Sprintu?49
Pytania te pomagają zrozumieć, na jakim etapie znajduje się realizacja celu
Sprintu. Ponadto sam Zespół Deweloperski odpowiada za przebieg Codziennego
Scruma, gdyż rola Scrum Mastera jest ograniczona do mierzenia jego czasu50.
2.3.4. Przegląd Sprintu (ang. Sprint Review)
Przegląd Sprintu jest przedostatnią aktywnością w Sprincie. Proces ten skupia
się na osiągniętym przez Zespół Deweloperski rezultacie, czyli na wypracowanym
Przyroście51. W spotkaniu tym uczestniczą Zespół Scrumowy oraz wszyscy chętni
interesariusze projektu zaproszeni przez Właściciela Produktu. Według twórców
Scruma, czas trwania powinien ograniczyć się do maksymalnie czterech godzin
dla miesięcznego Sprintu52, natomiast Mariusz Chrapko zaleca spotkanie nie
dłuższe niż jedna godzina. Jak napisał w swojej książce, dłuższy czas negatywnie
wpływa na skuteczność prezentacji53.
Zebranie ma charakter nieformalny, więc zespół powinien unikać oficjalnych
prezentacji i wspierania się slajdami54. Natomiast niezbędne jest opracowanie planu spotkania, włącznie z informacją: co zaprezentują poszczególni członkowie
Zespołu Scrumowego. Spotkanie rozpoczyna Właściciel Produktu od podsumowania pracy w Sprincie, następnie Zespół opowiada o Przyroście, by następnie
cała zebrana grupa mogła wspólnie przeanalizować dalsze działania. W rezultacie
Przegląd Sprintu kończy się wstępnym planem zadań na kolejną Iterację55.
2.3.5. Retrospektywa Sprintu (ang. Sprint Retrospective)
Retrospektywa Sprintu jest ostatnim procesem w cyklu, powinna odbywać
się po Przeglądzie, a przed Planowaniem kolejnego Sprintu. Jest to spotkanie,
w którym uczestniczy cały Zespół Scrumowy, by zgodnie przedyskutować przeszłe działania Zespołu i jego relacje56. Ważne jest, aby każda osoba w ten sam
51
52
53
54
Sposób rozwiązywania problemów został opisany w podrozdziale 2.2.1. Scrum Master.
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 10–11.
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 381.
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 11.
M. Chrapko, SCRUM…, op. cit., s. 302–303.
R. Pichler, Zarządzanie projektami ze Scrumem. Twórz produkty, które pokochają klienci, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014, s. 140–142.
55
Inaczej: Sprint.
56
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 11–12.
49
50
Kamila Lis
218
sposób rozumiała omawianą perspektywę. Kenneth Rubin zaleca odniesienie się
do trzech pytań:
1. Co zadziałało dobrze w Sprincie i jest warte kontynuowania?
2. Co nie zadziałało w Sprincie i w związku z tym nie powinniśmy tego dłużej
robić?
3. Co powinniśmy zacząć robić lub poprawiać?
Powyższe pytania mają pomóc członkom Zespołu wypracować konkretną listę działań, która przyczyni się do zwiększenia efektywności w kolejnych procesach wytwórczych57.
2.4.Artefakty w Scrumie
Artefakty w Scrumie zawierają kluczowe informacje dotyczące osiągnięcia
celu projektu. Ważnym aspektem jest zrozumienie ich przez członków Zespołu
Scrumowego58.
2.4.1. Rejestr Produktowy (ang. Product Backlog)
Rejestr Produktowy jest dokumentem tworzonym przez Właściciela Produktu oraz uzupełnianym przez Zespół Deweloperski. Przedstawia listę potrzeb,
które według klienta powinny znaleźć się w finalnym produkcie59. Zawiera on
elementy o ustalonym poziomie pierwszeństwa i wielkości. Każdy z nich opisuje
cechy finalnego produktu, potocznie nazywanymi historyjkami użytkownika60.
Główną zasadą ich tworzenia jest określenie priorytetu – im niższy, tym niżej jest
cecha w hierarchii Rejestru. Analogicznie dzieje się z cechami o wysokim priorytecie. W ten sposób Rejestr Produktu jest aktualizowany w trakcie całego projektu. Przyjęcie takiej formy prezentacji daje interesariuszom pogląd, na czym będzie
się skupiać praca w najbliższym czasie61.
Historyjki użytkownika (ang. user stories) są pisane przez Zespół Deweloperski na podstawie wymagań postawionych przez klienta. Mają one zazwyczaj
formę małych karteczek, które zawierają opis funkcjonalności ważnej dla potencjalnego użytkownika lub samego klienta. Zbiór kilku bardzo ogólnych historyjek
nazywany jest eposami (ang. epic). Karteczki z informacjami powinny znajdować
się w łatwo dostępnym dla każdego członka Zespołu miejscu, najlepiej na tablicy
lub ścianie62.
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 394–401.
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 12.
59
J. Blankenship, M. Bussa, S. Millett, Pro Agile. NET Development with Scrum, Apress, New York
2011, s. 17.
60
H. Wolf, Zwinne projekty w klasycznej organizacji Scrum, Kanban, XP, Wydawnictwo Helion,
Gliwice 2014, s. 39–42.
61
R. Pichler, Zarządzanie…, op. cit., s. 80–91.
62
M. Cohn, User Stories Applied: For Agile Software Development, Addison-Wesley Professional,
Boston 2004, s. 4–13.
57
58
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
219
2.4.2. Rejestr Sprintu (ang. Sprint Backlog)
Rejestr Sprintu to zbiór wszystkich elementów z Rejestru Produktowego, które mają być wykonane w danym sprincie wraz z planem dostarczenia Przyrostu
produktu i realizacji Celu Sprintu63. Każdy element jest rozbijany na zbiór zadań,
a te są wyceniane według godzin nakładu pracy64. Rejestr ten ma zazwyczaj formę
tablicy, gdzie podczas Codziennych Scrumów Zespół śledzi postępy projektowe
i aktualizuje je65.
2.4.3. Wykres spalania (ang. Brun-down chart)
Wykres spalania jest jednym z produktów Sprintu. Wizualizuje on progres
pracy w jednej lub w kilku iteracjach. Wykres opisują dwie zmienne, na osi pionowej zaznaczana jest ilość pracy pozostałej do wykonania (np. w godzinach
lub dniach), natomiast na osi poziomej pokazany jest okres czasu (w przypadku
Sprintu będą to dni). Jest to narzędzie, dzięki któremu Zespół wie, ile pracy zdołał
już wykonać, może się także z niego dowiedzieć o niespodziewanych zmianach
lub przeszkodach66.
Rys. 5. Wykres spalania
Źródło: http://procognita.pl/nc/zasoby/artykuly/czytaj/artykul/co-to-jest-scrum-58//svp/3/ (dostęp: 05.05.2015).
3. Metodyka Scrum w praktyce – studium
przypadku Agencji Interaktywnej XYZ
Poniższy rozdział zostanie poświęcony studium przypadku jednego z projektów Agencji Interaktywnej XYZ. W pierwszej kolejności zostanie przedstawiony
65
66
63
64
J. Blankenship, M. Bussa, S. Millett, Pro…, op. cit., s. 19.
K. Schweber, J. Sutherland, Scrum…, op. cit., s. 14.
K. S. Rubin, Scrum…, op. cit., s. 53–54.
J. Blankenship, M. Bussa, S. Millett, Pro…, op. cit., s. 20.
Kamila Lis
220
sektor kreatywny w Polsce, jego definicja i specyfika, a następnie opis wykorzystania metodyki Scrum w praktycznych działaniach firmy XYZ. Dane do analizy
zostały zebrane podczas pogłębionego wywiadu indywidualnego z właścicielem
Agencji oraz wywiadów ustrukturyzowanych z pracownikami zespołu.
3.1.Sektor kreatywny
Sektor kreatywny jest ciężko definiowalny ze względu na swoją elastyczną
strukturę i interdyscyplinarność. Jedną z najpopularniejszych definicji opublikowało brytyjskie Ministerstwo Kultury, Mediów i Sportu, opisując go jako: „Działalność, która wywodzi się z indywidualnej kreatywności, umiejętności i talentu,
oraz która ma potencjał do tworzenia bogactwa i miejsc pracy poprzez generowanie i wykorzystanie intelektualnej własności”67. Inną, równie znaną definicją
posługuje się Światowa Organizacja Własności Intelektualnej (WIPO), która sektor kreatywny określa jako „wszystkie przemysły, których działalność uwzględnia
twórczość, produkcję, wytwarzanie, prezentację, nadawanie, wystawiennictwo,
dystrybucję i sprzedaż dóbr chronionych prawami autorskimi”68. Podsumowując,
są to branże, w których wykorzystuje się pomysłowość, oryginalność i zasoby intelektualne do produkcji usług lub produktów.
Według raportu Potencjał małopolskich przemysłów kreatywnych, przygotowanego przez Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, można wyróżnić
12 branż kreatywnych na podstawie odwołania się do Polskiej Klasyfikacji Działalności Gospodarczej PKD 2007. Są to m.in.: moda i wzornictwo przemysłowe,
architektura i projektowanie wnętrz, produkcja filmowa i telewizyjna, programowanie oraz reklama i działalność pokrewna69. Ich pracownicy cechują się otwartością, kreatywnością i szybkością działania przy jednoczesnym czerpaniu satysfakcji z efektów wykonanej pracy70. Branża ta rozwija się dynamicznie, o czym
świadczy duża liczba nowo otwieranych agencji reklamowych, które oferują usługi w zakresie komunikacji w serwisach społecznościowych oraz kreacji wizerunku. Przez duży wzrost konkurencji głównym problemem branży są krótkie ramy
czasowe trwających projektów71. Aby zapewnić klientom najlepsze produkty lub
usługi w przystępnym okresie czasowym, organizacje na pograniczu programo M. Koszarek, Diagnoza sektora branż kreatywnych na obszarze Metropolii Gdańskiej, BSR EXPERTISE, Gdańsk 2011, s. 11.
68
A. Etmanowicz, M. Trzebeński, B. Martela, Rekomendacje działań i kierunków wsparcia rozwoju
przemysłów kreatywnych w województwie pomorskim. Podsumowanie prac grup ds. rekomendacji,
Fundacja Impact na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego, Warszawa
2012, s. 16.
69
J. Gałka, S. Grodny, D. Olszewska, A. Tompolska, Potencjał małopolskich przemysłów kreatywnych, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Kraków 2012, s. 31–34.
70
M. Mackiewicz, B. Michorowska, A. Śliwka, Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych.
Raport końcowy, Ecorys Research and Consulting, Warszawa 2009, s. 21–23.
71
Raport. Agencje interaktywne, T. Bonek (red.), Interkatywnie.com, Wrocław 2014, s. 2.
67
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
221
wania i reklamy korzystają ze zwinnych metodyk zarządzania projektami. Firmą
z wyżej wymienionej specjalności jest analizowana Agencja Interaktywna XYZ,
która optymalizuje czas i maksymalizuje jakość projektów dzięki wykorzystaniu
metodyki Scrum.
3.2.Agencja Interaktywna XYZ
Agencja Interaktywna XYZ jest jedną z agencji działających na rynku krakowskim i ogólnopolskim. Została utworzona w 2012 r. przez Jana Nowaka i Annę
Kowalską72. Jan Nowak jest twórcą najpopularniejszego portalu społecznościowego zrzeszającego artystów, zajmował się programowaniem oraz kierował zespołem projektantów, natomiast Anna Kowalska była związana z tworzeniem serwisu
ogłoszeń oraz największym serwisem randkowym w Polsce. Poznali się, pracując
dla jednego z portali informacyjnych w kraju. Po kilku latach postanowili założyć
własną firmę, tak powstała Agencja XYZ.
W Agencji jest zatrudnionych 18 osób, które zajmują stanowiska programistów, grafików, projektantów oraz Scrum Masterów. Ich głównymi działaniami
jest tworzenie stron internetowych, aplikacji mobilnych, kampanii marketingowych, a także strategii komunikacyjnych. Ponadto wykorzystują media społecznościowe do interakcji między użytkownikami a klientem. Zajmują się również
identyfikacją wizualną produktów i marek, zmieniając wygląd na nowoczesny
i spójny. Każdy pracownik ma określone obowiązki, więc projektanci opracowują
funkcjonalność projektów, graficy odpowiadają za szatę graficzną i nadają pomysłom realną formę, a programiści tłumaczą ich pracę na język programowania,
czego efektem jest np. aplikacja lub gotowa strona internetowa.
Agencję XYZ spośród innych wyróżnia dokładna analiza i zrozumienie potrzeb klientów, dbanie o jakość i zadowolenie oraz terminowość. Tworzą projekty
funkcjonalne, czyli już na początku współpracy klient może zobaczyć prototyp
finalnego produktu. Jest to niezwykle ważne, gdyż pozwala upewnić się o potrzebach i wymaganiach zamawiającego. Wśród klientów, którzy powierzyli im swoje
zlecenia, znaleźli się m.in.: krakowskie radia, ogólnopolskie serwisy informacyjno-rozrywkowe, osoby ze świata kulinarnego, modowego i wiele innych73.
Prawdziwa nazwa agencji oraz dane założycieli zostały zmienione.
Wywiad z właścicielem Agencji Interaktywnej XYZ z dn. 10.04.2015.
72
73
222
Kamila Lis
Rys. 6. Główne obszary działalności Agencji XYZ
Źródło: opracowanie własne na podstawie wywiadu z dn. 10.04.2015.
3.3. Wykorzystanie metodyki Scrum w Agencji Interaktywnej XYZ.
Projekt przygotowania i wdrożenia nowej strony internetowej
Scrum jest metodyką, która elastycznie podchodzi do kontrolowania przebiegu projektu. Głównym rdzeniem jest samoorganizujący się zespół, który podejmuje decyzje o wytwarzaniu elementów74. W organizacji takiej, jak Agencja XYZ
pracują osoby charakteryzujące się dużą kreatywnością, pewnością siebie i wysokimi umiejętnościami. Ważne jest, aby w czasie wytwarzania produktu umiały
pracować w grupie, nie zapominając jednocześnie o swoich indywidualnych zdolnościach. Równie ważna jest współpraca na linii klient – agencja, czyli scrumowy
Właściciel Produktu a Zespół Deweloperski i Scrum Master. Jednym ze zleceń
realizowanych w ostatnim czasie przez Agencję Interaktywną XYZ był projekt odświeżenia wizerunku logotypu oraz przebudowa serwisu www dla klienta z branży internetowej. Podczas prac, dla ułatwienia kierowania projektem, korzystano
z procesów proponowanych przez metodykę Scrum, z pewnymi zmianami wymuszonymi specyfiką pracy Agencji XYZ75. Na pierwszym spotkaniu z klientem
zostały omówione główne cele projektu oraz jego oczekiwania, zarówno finansowe, jak i graficzne. Po uzyskaniu wszystkich niezbędnych informacji Agencja
dokonała wstępnej wyceny usługi, ponieważ ze względu na innowacyjny charakter projektu ostateczna cena jest znana dopiero w fazie końcowej. Z tego samego
względu zamiast konkretnej daty podała przybliżony czas realizacji, który wynosił
3 miesiące. W następnej kolejności uformowano Zespół Scrumowy, czyli wybrano
Scrum Mastera, Zespół Deweloperski, a klient wyznaczył ze swojej strony Wła R. Pichler, Zarządzanie…, op. cit., s. 36–37.
Wywiad z właścicielem Agencji Interaktywnej XYZ z dn. 10.04.2015.
74
75
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
223
ściciela Produktu do kontaktów i podejmowania decyzji biznesowych. W skład
Zespołu Deweloperskiego weszli doświadczeni projektanci, graficy i programiści,
łącznie 6 osób. Później nastąpiła najbardziej pracochłonna część projektu, czyli
przygotowanie Rejestru Produktowego. W ten etap zaangażowany był cały zespół, choć w początkowej fazie najważniejszą rolę odgrywał Właściciel Produktu.
Dopiero po wyznaczeniu przez niego wymagań dotyczących finalnego produktu
do pracy przystąpił zespół, tworząc historyjki do każdego z nich. Historyjki te
mają na celu pomóc w zrozumieniu strony biznesowej poprzez opisanie danej
cechy czy funkcjonalności, przy jednoczesnym nadaniu jej priorytetu. W tym
momencie Zespół mógł zobaczyć, jaka ilość pracy go czeka, a Scrum Master mógł
dokładniej oszacować termin sfinalizowania projektu. Agencja XYZ dodatkowo
wykorzystała w swojej pracy tzw. projekty funkcjonalne, czyli wirtualne makiety
pokazujące przybliżony sposób działania strony www. Technika ta została wypracowana przez Agencję i jest często używana, ponieważ przyczynia się do lepszego
zrozumienia zaleceń klienta. Została ona wykonana przed planowaniem pierwszego Sprintu76.
Kolejnym etapem pracy było Planowanie Sprintu. Spotkanie trwało ok. 7 godzin i udział w nim wziął cały Zespół Scrumowy. Celem spotkania był wybór
i doprecyzowanie historyjek, czyli ich podział na konkretne zadania z określeniem czasu potrzebnego na realizację. Wyboru dokonywał samodzielnie każdy
członek Zespołu Deweloperskiego, gdyż ta forma przyczynia się do szybszej i skuteczniejszej realizacji zadań. W ten sposób powstał Rejestr Sprintu, który przyjął
formę tablicy, na której zawieszono wybrane zadania, zapisane na małych karteczkach. Wszystkie zajęły kolumnę zatytułowaną „Do wykonania”. Ustalono także, że
Sprinty będą trwały 4 tygodnie77.
Planowanie
sprintu
Wykonanie
sprintu
Przegląd i
retrospektywa
sprintu
Rys. 7. Przebieg etapów w Sprincie – projekt przygotowania
i wdrożenia nowej strony internetowej
Źródło: opracowanie własne.
Rozpoczęcie pierwszego Sprintu nastąpiło kolejnego dnia po Planowaniu.
W czasie jego trwania Zespół każdego dnia spotykał się na tzw. Codziennych Scrumach, gdzie omawiano postępy prac, plany na dany dzień i ewentualne problemy.
Postępy były zaznaczane na wykresie spalania dostępnym w pokoju Zespołu Deweloperskiego. Aby zebranie było efektywne, jego godzina została wyznaczona
przez Scrum Mastera na 10.00, by pracownicy byli zregenerowani, a także dyspo Wywiad ustrukturyzowany z pracownikami zespołu z dn. 22.04.2015.
Ibidem.
76
77
Kamila Lis
224
nowali wolnym czasem. W Agencji XYZ w Daily Scrum uczestniczyli członkowie
Zespołu Deweloperskiego oraz Scrum Master, bez obecności Właściciela Produktu. Wynika to ze specyfiki pracy nad projektem dla firmy zewnętrznej, ponieważ
osoba będąca Właścicielem Produktu wykonywała również inne obowiązki, które
uniemożliwiały jej codzienny udział. Mimo tych trudności kontakt w sprawach
ważnych przebiegał bez zakłóceń i był możliwy przez cały czas trwania projektu. Podczas pierwszego Sprintu zajęto się przygotowaniem nowej szaty graficznej
strony www oraz logotypu. Nad nowym spójnym wyglądem pracowali głównie
projektanci oraz graficy, natomiast programiści próbowali dopracować początkowy projekt funkcjonalny. Ich zadaniem było stworzenie ścieżek, po których miał
poruszać się użytkownik serwisu. W miarę upływu czasu część zadań z Rejestru
Sprintu została przeniesiona do kolumny „W trakcie realizacji” oraz „Zakończone”. Dzięki codziennym spotkaniom i doświadczeniu grupy praca przebiegła
sprawnie. Wszystkie zadania wybrane podczas Planowania Sprintu zostały wypracowane, czego efektem był odświeżony projekt głównego logotypu serwisu
oraz ogólny wygląd strony www. Omówienie rezultatu pracy dla Zespołu Scrumowego odbyło się podczas Przeglądu Sprintu. Trwał około 2 godzin, podczas
których każda osoba przedstawiła swoją część projektu. Podsumowaniem spotkania była analiza wykresu spalania, której dokonał Scrum Master. Z racji rodzaju
wybranych do Sprintu zadań wykres przebiegał wzorcowo, z lekkim odchyleniem
na rzecz Zespołu. Powodem tego było doświadczenie grupy oraz dobrze opisane
historyjki użytkownika78.
Planowanie
sprintu
Wykonanie
sprintu
Przegląd i
retrospektywa
sprintu
Rys. 8. Przebieg etapów w Sprincie – projekt przygotowania
i wdrożenia nowej strony internetowej
Źródło: opracowanie własne.
Oficjalne podsumowanie Sprintu powinno odbyć się podczas Retrospektywy
Sprintu, jednak Agencja XYZ postanowiła połączyć dwa ostatnie etapy w jeden.
Decyzję spowodowała mała, zżyta grupa projektowa oraz możliwość zaoszczędzenia cennego czasu. Podsumowanie działań i relacji w zespole nastąpiło po
przeprowadzonej analizie wykresu spalania. Aktywnie uczestniczyli w niej członkowie Zespołu Deweloperskiego. Opowiadali o swoich odczuciach dotyczących
efektywności pracy w grupie, były one pozytywne, co miało wpływ na szybkie
wypracowanie przyrostu w Sprincie. W tym momencie nastąpiło zamknięcie
pierwszej serii etapów Scrum w projekcie. Przedstawiony rezultat spotkał się
Ibidem.
78
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
225
z pozytywnym odbiorem ze strony biznesowej, podobał się zarówno Właścicielowi Produktu, jak i Prezesowi firmy zlecającej79.
Planowanie
sprintu
Wykonanie
sprintu
Przegląd i
retrospektywa
sprintu
Rys. 9. Przebieg etapów w Sprincie – projekt przygotowania
i wdrożenia nowej strony internetowej
Źródło: opracowanie własne.
Kolejne etapy drugiego i trzeciego Sprintu przebiegły analogicznie jak
w pierwszym. Główne zadania wybrane do Rejestru Sprintu dotyczyły funkcjonalności i działania serwisu www. Zwiększyła się rola programistów, którzy mieli
więcej pracy niż wcześniej. Scrum Master nadal czuwał nad przebiegiem procesu, dając się wykazać kreatywnością członkom Zespołu Deweloperskiego. Jedyny
problem, który pojawił się w trakcie projektu, dotyczył technicznych aspektów
programowania. Podczas jednego z Codziennych Scrumów cały zespół próbował
znaleźć rozwiązanie – zarówno graficy, projektanci, jak i programiści z pomocą
Scrum Mastera oraz Właściciela Produktu. Po burzliwych konsultacjach udało się
znaleźć zadowalające rozwiązanie, które wykorzystano w dalszej pracy nad programowaniem strony www80.
3.4.Analiza SWOT metodyki Scrum
Przedstawiony przykład wykorzystania Scrum w praktyce pozwala dokonać
analizy SWOT metodyki. Analiza SWOT należy do najczęściej wykorzystywanych analiz strategicznych. Określa silne i słabe strony zjawiska oraz szanse i zagrożenia wynikające z zewnętrznych wpływów. Skrót nazwy pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses, opportunities, threats81.
Poniższe zestawienie mocnych i słabych stron metodyki oraz szans i zagrożeń opiera się na realnym doświadczeniu realizacji jednego projektu w organizacji
zgodnie z metodyką Scrum. Można spodziewać się, że w przypadku podobnych
projektów zaszłyby podobne zjawiska i problemy. Jednakże przeprowadzenie
jednego studium przypadku nie daje podstaw do formułowania uogólniających
opinii na temat całej metodyki. Wykonana na jego podstawie analiza może być
niepełna lub może przerysowywać niektóre problemy. Stanowi jednak materiał,
który może być punktem odniesienia dla pogłębionych analiz SWOT metodyki
Scrum.
Ibidem.
Ibidem.
81
A. Koźmiński i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2009, s. 139–142.
79
80
Kamila Lis
226
Tabela 1. Analiza SWOT metodyki Scrum
Mocne strony (ang. strengths)
Słabe strony (ang. weaknesses)
– metodyka opiera się na małych, zżytych ze
sobą zespołach, promując w ten sposób
pracę zespołową,
– budowa poszczególnych etapów w Sprintach pobudza kreatywność członków
grupy projektowej,
– każda z osób pracujących nad przyrostem
decyduje, co będzie wytwarzać; wzmacnia
to odpowiedzialność za własną pracę,
– Scrum promuje dobrą komunikację i zrozumienie stron biorących udział w projekcie,
– podczas pojawienia się problemów są
one rozwiązywane na bieżąco podczas
Codziennych Scrumów,
– Scrum nie uznaje obszernej, pracochłonnej
dokumentacji; wszystko jest przejrzyste
i dostępne dla każdego członka zespołu,
– dzięki zwinnej formie można szybko wprowadzić zmiany w projekcie,
– metodykę można dostosować do różnych
typów organizacji.
– problematyczna rola Właściciela Produktu; gdy
pochodzi z zewnętrznej organizacji, ciężko
pogodzić jego obowiązki z etatową pracą,
– niedostosowanie metodyki do realiów pracy
na linii organizacja – klient zewnętrzny,
– Scrum wymaga dużego zaangażowania każdej
ze stron projektu,
– zbyt rozbudowany etap planowania dla krótkich projektów; rozpisanie Rejestru Produktu
jest praco- i czasochłonne,
– duże zespoły projektowe mogą mieć problem z efektywną komunikacją, gdyż ulegną
wydłużeniu wszystkie spotkania przewidziane
w metodyce,
– brak osoby sprawującej kontrolę nad postępami zespołu; zespół musi być bardzo zdyscyplinowany,
– stały czas trwania Sprintów; podczas rozpoczynania prowadzenia projektów ze Scrum ciężko
oszacować priorytety i dokładne czasy trwania
zadań.
Szanse (ang. opportunities)
Zagrożenia (ang. threats)
– rozwój metodyki dzięki ulepszaniu procesów,
– może być wykorzystana w wielu branżach,
nie tylko z zakresu informatyki.
– niedostateczne zaangażowanie się klienta
w projekt,
– próby porównania do metodyk tradycyjnych,
– szczegółowe i rozbudowane projekty mogą
nie mieć odpowiedniej kontroli odzwierciedlonej w dokumentacji.
Źródło: opracowanie własne.
Dzięki opracowaniu studium przypadku analiza SWOT została oparta na informacjach z realnej organizacji, pracującej z metodyką Scrum. Cechy przedstawione jako mocne strony Scrum mogą wzmacniać szanse przytoczone w analizie.
Dostosowanie metodyki do firm działających w różnych branżach, np. internetowej lub marketingowej, wspiera także rozwój jej procesów. Organizacje, które
korzystają ze Scrum, wprowadzają swoje ulepszenia, dzięki czemu prowadzenie
projektu metodyką staje się skuteczniejsze. Sama metodyka zyskuje wtedy nowe
oblicze, które otwiera przed nią zastosowanie w sektorach, w których początkowo
jej nie używano. Mocne strony nie ograniczają zagrożeń. Największym z nich jest
niedostateczne zaangażowanie klienta w procesy projektowe. Klient lub Właściciel
Produktu odgrywają ważną rolę w powodzeniu projektu, głównie poprzez prowadzenie Rejestru Produktu. Dokument ten jest jednym z nielicznych w Scrum, co
można uznać za plus, ale także za minus. Atutem będzie dla nieskomplikowanych
projektów prowadzonych przez małe zespoły, problem narasta wraz ze wzrostem
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
227
grupy projektowej i samego projektu. Przy rozbudowanych projektach podstawowa dokumentacja może okazać się niewystarczająca, co może prowadzić do zbyt
małej kontroli prac projektowych.
Słabe strony metodyki skupiają się głównie na rolach scrumowych. Wymagają
one od członków zespołu dużego zaangażowania w proces przygotowania do realizacji projektu oraz późniejszego wytwarzania przyrostu. Zaangażowanie to nie
jest niczym dziwnym u osób wchodzących w skład Zespołów Deweloperskich.
To one bezpośrednio biorą udział w procesie tworzenia produktu. Patrząc jednak
na rolę Właściciela Produktu, można mieć wątpliwości, czy jej definicja w metodyce ma przełożenie na realną postać w organizacjach. Największym problemem
dla Właściciela Produktu w projekcie realizowanym przez zewnętrznego zleceniobiorcę jest pogodzenie obowiązków projektowych z pracą etatową. Aby brać
czynny udział w pracach Zespołu, powinien zająć stanowisko pracy w organizacji
projektowej. W projektach realizowanych przez okres kilku miesięcy zabieg ten
jest bardzo rzadki.
Powyższa analiza pozwoliła przedstawić wady i zalety metodyki Scrum.
Dzięki wszechstronnemu wykorzystaniu ujawniły się także szanse, które można
wykorzystać oraz zagrożenia, których najlepiej unikać. Obraz ten pozwala odpowiedzieć na pytanie zadane we wstępie pracy, dlaczego organizacje z branży
kreatywnej chętnie korzystają z rozwiązań metodyki Scrum.
4.Wnioski
Szeroko pojęta branża kreatywna wykonuje projekty cechujące się dużą
zmiennością oraz innowacyjnością. Osoby pracujące w niej posiadają odpowiednie umiejętności, twórcze pomysły i zdolność do efektywnej pracy w grupie.
Scrum jest metodyką, która wspiera wymienione cechy dzięki swoim założeniom.
Głównie z tego powodu jest często wybieraną metodyką projektową. Jej walorem
jest wspieranie twórczego myślenia poprzez sposób rozwiązywania problemów
oraz pisania historyjek użytkownika. Pozwalają one na swobodne propozycje
dotyczące funkcjonalności projektu, które w finalnym efekcie mogą zaskoczyć
swoją innowacyjnością. Kolejnym plusem Scruma, docenionym przez branżę
kreatywną, jest rozbudowana komunikacja. Dzięki niej lepiej można zrozumieć
wymagania klienta oraz docenić szybkość przekazywania istotnych informacji.
Przyczyniają się do tego Codzienne Scrumy, na których omawiane są kwestie dotyczące bieżących zadań oraz problemów. Istotnym atutem przy małych projektach jest nieskomplikowana dokumentacja dostępna dla każdego członka zespołu. Jej główne składowe to Rejestr Produktu oraz Rejestr Sprintu. Pierwszy jest
uzupełniany w znacznym stopniu podczas planowania całego projektu, następnie
uszczegóławiany wraz z kolejnymi Iteracjami. Natomiast Rejestr Sprintu, przyjmujący formę tablicy z zadaniami „do wykonania”, „w trakcie realizacji”, „wyko-
228
Kamila Lis
nanymi”, dostarcza poglądu na postęp prac w danym miesiącu. Jest to pewnego
rodzaju bodziec i motywator do skuteczniejszej pracy nad projektem.
Scrum, jak każda metodyka, ma jednak swoje wady. Pierwszą poruszoną podczas wywiadu z właścicielem Agencji Interaktywnej XYZ było niedostosowanie
roli Właściciela Produktu do realizacji projektu przez organizację zewnętrzną.
Wiąże się to z miejscem jego pracy. Według zasad Scrum Właściciel Produktu
powinien pracować w tym samym budynku, a najlepiej w tym samym pomieszczeniu, co cały Zespół Deweloperski. W praktyce wygląda to inaczej, gdyż Właściciele wykonują powierzone im zadania w swoich macierzystych organizacjach.
Widują się podczas spotkań planistycznych i podsumowujących prace w Sprintach. Jednak przez cały czas Iteracji w czasie potrzeby pozostają w kontakcie.
Niektóre zalety mogą być odbierane jako wady. Zwłaszcza podczas początków pracy z metodyką. W przypadku uformowania nowego zespołu brak osoby
sprawującej kontrolę nad postępami może mieć negatywny wpływ na realizację
celu projektu. Podobnie będzie się działo w przypadku zespołów utworzonych
z mało zdyscyplinowanych osób, ponieważ zespół sam odpowiada za wykonanie
ustalonych zadań. Kolejny problem stanowią zbyt duże zespoły projektowe. Ich
wielkość przekłada się na brak efektywnej komunikacji oraz wydłużenie spotkań
projektowych.
W powyższym rozdziale została przedstawiona odpowiedź na pytanie badawcze postawione we wstępie. Kolejnym etapem będzie podsumowanie wszystkich
rozdziałów ujętych w pracy.
5.Zakończenie
Celem pracy był opis jednej ze zwinnych metodyk zarządzania projektami,
metodyki Scrum. Opis został poparty analizą studium przypadku Agencji Interaktywnej XYZ, aby móc uargumentować, dlaczego organizacje branż kreatywnych chętnie korzystają z rozwiązań proponowanych przez tę metodykę. Pierwszy
rozdział opisuje podział metodyk zarządzania projektami. Wyróżnione zostały
metodyki tradycyjne oraz zwinne, z wyróżnieniem Scrum, tytułowej metodyki analizowanej w pracy. W drugim rozdziale zostały przedstawione podstawy
Scrum – na początku jego geneza, a następnie role projektowe tj. Scrum Master,
Właściciel Produktu oraz Zespół Deweloperski. Kolejna część rozdziału została
poświęcona zdarzeniom towarzyszącym wytwarzaniu przyrostu, czyli Sprintowi,
jego Planowaniu, Codziennym Scrumom, Przeglądowi Sprintu i Retrospektywie.
Na końcu rozdziału opisano artefakty pomagające w organizacji pracy projektowej. W trzecim rozdziale, dzięki teoretycznej części na temat metodyki, możliwa
była praktyczna analiza Scrum na przykładzie jednego projektu realizowanego
przez Agencję Interaktywną XYZ, która stosuje tę metodykę w codziennej pracy.
Analiza została opracowana na podstawie pogłębionego wywiadu z jej właścicie-
Zwinne metodyki zarządzania projektami na przykładzie metodyki SCRUM…
229
lem oraz ustrukturyzowanego wywiadu z członkami grupy projektowej. Studium
przypadku dało możliwość przeprowadzenia w kolejnym podrozdziale analizy
SWOT metodyki. Zostały określone jej mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia. Należy jednak pamiętać, że wnioski zostały poparte jednym studium przypadku i nie stanowią podstawy do całościowej oceny metodyki Scrum.
Scrum nie jest metodyką idealną. Choć posiada zalety, ma również wady.
Jednak w branżach, w których jest wykorzystywana, pozwala prowadzić projekty
w sposób efektywny. W czasach, w których na rynku istnieje wiele organizacji
wspierających małe zespoły, Scrum będzie często stosowany. Wzmocni grupę
oraz nauczy ją samodzielności i dyscypliny. Dzięki wszechstronnemu wykorzystaniu, Scrum ma szanse się rozwijać, gdyż elementy dodawane do niej przez firmy
pozwalają na ulepszanie jej procesów. W końcu jest to metodyka zwinna, która
z definicji powinna być łatwa w opanowaniu i dostosowaniu do zmiennego środowiska organizacji.
Bibliografia
Blankenship J., Bussa M., Millett S., Pro Agile.NET Development with Scrum, Apress, New
York 2011.
Brandt A., Agile w praktyce, Leanpub 2014.
Chrapko M., Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2013.
Cobb C. G., Zrozumieć Agile Project Management. Równowaga kontroli i elastyczności,
APN Promise, Warszawa 2012.
Cohn M., User Stories Applied: For Agile Software Development, Addison-Wesley Professional, Boston 2004.
Ćwikliński M., Jabłoński M., Włodarek T., Samoorganizacja w zarządzaniu projektami
metodą Scrum, Mfiles.pl, Kraków 2010.
Kerzner H., Advanced Project Management, Edycja Polska, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2005.
Koźmiński A., Piotrowski W. (red), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009.
Lock D., Podstawy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
Nicholas J. M., Steyn H., Zarządzanie projektami. Zastosowanie w biznesie, inżynierii i nowych technologiach, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
Pichler R., Zarządzanie projektów ze Scrumem. Twórz produkty, które pokochają klienci,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014.
Rubin K. S., Scrum. Praktyczny przewodnik po najpopularniejszej metodyce Agile, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014.
Schweber K., Sutherland J., Scrum Guide, Scrum.org, 2013.
Trocki M. (red.), Nowoczesne zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014.
Kamila Lis
230
Wolf H., Zwinne projekty w klasycznej organizacji Scrum, Kanban, XP, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2014.
Netografia
http://procognita.pl/nc/zasoby/artykuly/czytaj/artykul/co-to-jest-scrum-58//svp/3/
(dostęp: 05.05.2015).
Raporty
Bonek T. (red.), Raport. Agencje interaktywne, Interkatywnie.com, Wrocław 2014.
Etmanowicz A., Trzebeński M., Martela B., Rekomendacje działań i kierunków wsparcia
rozwoju przemysłów kreatywnych w województwie pomorskim. Podsumowanie prac
grup ds. rekomendacji, Fundacja Impact na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego, Warszawa 2012.
Gałka J., Grodny S., Olszewska D., Tompolska A., Potencjał małopolskich przemysłów kreatywnych, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Kraków 2012.
Koszarek M., Diagnoza sektora branż kreatywnych na obszarze Metropolii Gdańskiej, BSR
EXPERTISE, Gdańsk 2011.
Mackiewicz M., Michorowska B., Śliwka A., Analiza potrzeb i rozwoju przemysłów kreatywnych. Raport końcowy, Ecorys Research and Consulting, Warszawa 2009.
Materiały źródłowe
Indywidualny wywiad pogłębiony z właścicielem Agencji Interaktywnej XYZ z dn.
10.04.2015.
Wywiad ustrukturyzowany z pracownikami zespołu z dn. 22.04.2015.
ZWINNE METODYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
NA PRZYKŁADZIE METODYKI SCRUM. OPIS ZASTOSOWANIA
W AGENCJI INTERAKTYWNEJ XYZ
Streszczenie
Zarządzanie projektami jest wykorzystywane w wielu branżach. W poniższej pracy została opisana oraz przeanalizowana jedna ze zwinnych metodyk zarządzania projektami
– metodyka Scrum. Zastosowanie tej metodyki zostało zaprezentowane na przykładzie
Agencji Interaktywnej XYZ, prowadzącej projekt przygotowania i wdrożenia strony internetowej. Celem pracy jest analiza metodyki, by zrozumieć przyczyny jej wyboru do
zarządzania projektami kreatywnymi.
AGILE PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGIES BASED ON SCRUM
METHODOLOGY. APPLICATION DESCRIPTION AT DIGITAL AGENCY XYZ
Summary
Project Management is applied in many fields of business. In the thesis, there has been described and analyzed one of the agile project management methodology – methodology
Scrum. The application of Scrum has been presented on the example of Digital Agency
XYZ leading a project of designing and launching a website. The aim of the thesis is to
analyze the methodology to understand the reasons for selecting it for managing creative
projects.
232
Marta Mars
Marta MARS
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy
element realizacji działań strategii społecznej
odpowiedzialności w firmie Capgemini Polska
Wstęp
Z roku na rok rośnie zainteresowanie i znaczenie koncepcji społecznie odpowiedzialnego biznesu. Idea CSR postrzegana jest jako nowe i skuteczne narzędzie
służące do zarządzania ryzykiem, poprawy wizerunku organizacji, redukcji kosztów. Efektywne działania CSR przynoszą firmie wiele korzyści, a osiąganie celów
środowiskowych oraz społecznych wpływa na umocnienie pozycji na rynku i jest
skutecznym elementem walki z konkurencją. To właśnie zwiększająca się konkurencja oraz globalizacja zmuszają przedsiębiorców do poszukiwania nowych
czynników, które wpłyną na sukces firmy. Takim czynnikiem jest społeczna odpowiedzialność biznesu. W mojej pracy wskazuję na fakt, iż bez zaangażowania
i inicjatywy pracowników firmy w proces i działania CSR, sukces ten nie byłby
możliwy do osiągnięcia. Ponieważ, aby planowane zmiany mogły być zrealizowane, a organizacje miały szanse wiarygodnie prowadzić społecznie odpowiedzialną
politykę, kluczowe jest obustronne zaangażowanie (zarówno firmy, jak i pracowników).
Na przykładzie firmy Capgemini sprawdzam sformułowaną powyżej hipotezę.
Badam, jak – w opinii samej organizacji i jej pracowników – ważne dla efektywności działań jest ich zaangażowanie w inicjatywy poszczególnych obszarów CSR.
W swojej pracy chciałam zwrócić uwagę na zależność, jaka zachodzi między firmą
a pracownikami podczas realizacji społecznie odpowiedzialnych celów. Dlatego
problem badawczy mojej pracy zawarłam w dwóch pytaniach: czy pracownicy firmy Capgemini są kluczowym elementem realizacji działań i celów strategii CSR?;
oraz jak firma Capgemini motywuje i angażuje swoich pracowników do realizacji
inicjatyw strategii CSR?
Celem mojej pracy jest zbadanie, czy zaangażowanie pracowników jest kluczowym elementem realizacji celów CSR firmy Capgemini, czy pracownicy mają
świadomość swojego wpływu na zaangażowanie i działania firmy w obszarach
CSR oraz jakie inicjatywy podejmuje organizacja, aby motywować pracowników
do zaangażowania się we wspólną realizację celów CSR.
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
233
Pracuję w firmie Capgemini Polska od ponad 7 lat i miałam możliwość obserwacji, jak realizowane są projekty CSR oraz jak firma i pracownicy angażują się
w obszary działań społecznie odpowiedzialnych. Osobiście byłam odpowiedzialna za wdrożenie jednego z kluczowych projektów w obszarze ochrony środowiska
(wprowadzenie w biurach Capgemini Polska segregacji odpadów), jednocześnie
jako uczestnik biorę czynny udział w pozostałych inicjatywach, co daje mi możliwość szerokiego oglądu poruszanego przeze mnie zagadnienia. Z tego też powodu chciałam zgłębić temat zaangażowania i zależności, jaka zachodzi między
firmą a pracownikami.
W literaturze czytamy o społecznie odpowiedzialnym przedsiębiorstwie, od
firm wymaga się wdrażania strategii CSR oraz realizacji społecznie odpowiedzialnych projektów. Ale to ludzie tworzą przedsiębiorstwo, samo wdrożenie polityki,
procedur i strategii nie wystarczy, aby działać efektywnie w obszarze CSR. Żadna
firma nie mogłaby efektywnie realizować oczekiwań i celów, gdyby nie zaangażowanie pracowników i otoczenia. Postanowiłam poddać badaniu firmę Capgemini, aby dowiedzieć się, jak dokładnie wygląda strategia tej organizacji, jakie są
motywy podejmowania inicjatyw CSR przez firmę oraz jak firma angażuje swoich
pracowników do realizacji celów, a z drugiej strony – jak pracownicy wpływają
na firmę.
Prezentowana praca składa się z trzech rozdziałów, z których dowiemy się
czym jest koncepcja społecznie odpowiedzialnego biznesu, jakie przynosi korzyści dla firm i pracowników, jakie są sposoby motywowania pracowników do zaangażowania się w inicjatywy CSR firmy. Analizując studium przypadku firmy
Capgemini, poznamy jej filozofię, wartości i sposób budowania bliskich relacji
z pracownikami i otoczeniem. Na końcu zapoznamy się z opinią pracowników,
którzy wzięli udział w przeprowadzonym badaniu.
1.Teoria
1.1.Społeczna odpowiedzialność biznesu – założenia teoretyczne
Idea społecznego zaangażowania przedsiębiorstwa i jego działań na rzecz dobra otoczenia ma długą historię i tradycję. Poszukując pierwszych bodźców, które
miały wpływ na rozwój i kształtowanie się koncepcji społecznej odpowiedzialności, należy cofnąć się aż do schyłku XIX wieku. Jednak przełomem dla koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu w naukowym podejściu do tematu
były lata 50. XX wieku. W 1953 r. Howard R. Bowen opublikował książkę Social
Responsibility of Businessman, w której sformułował stwierdzenie, iż działalność
biznesu i aktywność firmy mają zdecydowany wpływ na ludzi i społeczeństwo1.
Corporate Social Responsibility and Related Terms, http://www.sagepub.com/upm-data/41167_1.pdf, s. 3.
1
234
Marta Mars
H. R. Bowen argumentował, iż społeczna odpowiedzialność przedsiębiorcy to
zrozumienie i świadomość, że ludzie biznesu są odpowiedzialni za skutki swoich działań2 i mają obowiązek prowadzenia takiej polityki, podejmowania takich
decyzji i wytyczania takich kierunków działań biznesowych, które będą zgodne
z celami i wartościami społeczeństwa3.
1.1.1. Definiowanie terminu społecznej odpowiedzialności biznesu
Współcześnie powstaje wiele nowych terminów i definicji dotyczących społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw – CSR (ang. Corporate Social Responsibility). Jedną z najpopularniejszych i najczęściej przytaczanych definicji określających, czym jest CSR, stworzyła Komisja Europejska w 2001 roku. Zgodnie z nią
odpowiedzialność społeczna biznesu oznacza „koncepcję, zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają problematykę społeczną i środowiskową
w swojej działalności gospodarczej i stosunkach z zainteresowanymi stronami”4.
W dokumentach Komisji przedstawiono działania CSR jako nieodłączny element
funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa oraz wynikającej z tego faktu konieczności brania odpowiedzialności za wywierane przez firmę wpływy5. Przedsiębiorstwa, aby wypełnić zobowiązania wynikające z tej odpowiedzialności, powinny
dysponować systemem integracji kluczowych obszarów ze swoją działalnością,
prowadzoną polityką i podstawową strategią firmy6. Koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw stanowi z jednej strony filozofię, dzięki której podejmowane działania wpisane są w wartości i wizję firmy, a z drugiej strony jest to
strategia działania, która, aby osiągnąć stan zrównoważonego rozwoju7, powinna
być integralna z polityką firmy8. W dłuższej perspektywie, oprócz korzyści środo Ibidem. s. 3.
Corporate Social Responsibility THE SHAPE OF A HISTORY, 1945–2004, http://www.cebcglobal.org/uploaded_files/pdf/CSR_-_The_Shape_of_a_History_-_working_paper_2005.pdf, s. 10.
4
KOMISJA EUROPEJSKA, Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności Przedsiębiorstw, http://www.kigeit.org.pl/FTP/bu/Strategia_KE_dot_
CSR_2011_2014.pdf, s. 4.
5
A. Rudnicka, CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Wydawnictwo JAK, Warszawa
2012, s. 36.
6
KOMISJA EUROPEJSKA, Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, http://www.kigeit.org.pl/FTP/bu/Strategia_KE_dot_
CSR_2011_2014.pdf, s. 7.
7
„Zrównoważony rozwój to doktryna ekonomii politycznej zakładająca dążenie do jakości życia
na poziomie, na jaki pozwala obecny rozwój cywilizacyjny. Raport Światowej Komisji Środowiska i Rozwoju ONZ Nasza Wspólna Przyszłość z 1987 r.: «Na obecnym poziomie cywilizacyjnym
możliwy jest rozwój zrównoważony, czyli taki, w którym potrzeby obecnego pokolenia mogą
być zaspokojone bez umniejszania szans przyszłych pokoleń na ich zaspokojenie»”, http://www.
odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/iso-26000
8
T. Gasiński, G. Piskalski, Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw,
2009, Przygotowany na zlecenie Ministerstwa Gospodarki, mg.gov.pl/files/upload/7904/podrecznik.pdf, s. 12.
2
3
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
235
wiskowych i społecznych dla obecnych i przyszłych pokoleń, strategia odpowiedzialnego i zrównoważonego rozwoju gwarantuje długotrwały wzrost wartości
firmy9.
1.1.2. Różne poziomy zaangażowania przedsiębiorstw w działania CSR
Na podstawie siedmiu obszarów wymienianych przez normę ISO 26000 (zarządzanie organizacją, prawa człowieka, zarządzanie zasobami ludzkimi, środowisko naturalne, uczciwe praktyki biznesowe, relacje z konsumentami, zaangażowanie i rozwój społeczności10) oraz z uwzględnieniem wewnętrznych wizji
i wartości, przedsiębiorstwa powinny budować cele swoich społecznie odpowiedzialnych strategii. Jednak realizacja tych założeń odbywa się na różnych poziomach zaangażowania i odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Można wyróżnić
trzy poziomy.
1. Pierwszy poziom odpowiedzialności, nazywany też poziomem odpowiedzialności narzuconej, dotyczy podejmowania działań środowiskowych i społecznych, które są wymagane przez system obowiązującego prawa. Działania
polegają na uregulowaniu kwestii związanych z prawidłową realizacją obowiązków z zakresu prawa pracy (np. terminowe wypłaty wynagrodzeń) oraz
stosowaniu regulacji prawnych w zakresie ochrony środowiska. Tego typu
działania świadczą dobrze o firmie.
2.Drugi poziom odpowiedzialności obejmuje wszelkie projekty i działania,
związane ze zmniejszeniem negatywnych skutków działalności organizacji
na społeczeństwo. Jest to wyższy poziom zaangażowania, ponieważ działania
te są dobrowolne i nie są one wymagane przez prawo. Często działania na
tym poziomie są wynikiem nacisku ze strony pracowników, opinii społecznej
lub pozostałych interesariuszy. Dlatego poziom ten nazywany jest poziomem
odpowiedzialności wymuszonej, gdyż jest wynikiem presji otoczenia. Jednak
firma realizująca ten poziom odpowiedzialności nie tylko zaspokaja potrzeby szeroko rozumianych interesariuszy, ale również działa na swoją korzyść
w długofalowej perspektywie i jest pozytywnie postrzegana. Przykładem tego
typu odpowiedzialności będzie np. zainstalowanie dodatkowego oświetlenia
dla wygody pracowników, nawet jeśli poziom pomiaru oświetlenia był zgodny
z przepisami.
3. Trzeci, najwyższy poziom zaangażowania, obejmuje dobrowolne podejmowanie inicjatyw, działań i projektów, dzięki którym organizacje inwestują w społeczność i środowisko. Są to programy, które uwzględniają potrzeby społeczne,
ekologiczne i ekonomiczne i podejmowane są w perspektywie długoterminowej troski o rozwój otoczenia. Ten poziom nazywany jest poziomem odpowiedzialności świadomej, gdyż organizacje podejmują inicjatywy z głębokim
Ibidem.
ISO 26000, http://www.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/iso-26000
9
10
236
Marta Mars
poczuciem obywatelstwa i odpowiedzialności (corporate citizenship)11. Podejmowane działania wpływają na budowanie bardzo dobrego wizerunku firmy,
dzięki temu „cieszą się przychylnością otoczenia, współdziałają z tym otoczeniem, ale też mogą liczyć na zaangażowanie ze strony swoich pracowników,
którzy realizują elementy promocji w swoim środowisku”12.
O stopniu zaangażowania się przedsiębiorstw w działania CSR decydują motywy, dla których firma podjęła się realizacji działań społecznie odpowiedzialnych.
1.2.Kluczowi interesariusze a wzrost zainteresowania koncepcją CSR
Obserwując znaczący wzrost zainteresowania przedsiębiorstw wdrażaniem
koncepcji CSR, nie sposób nie zastanowić się, jakie są tego przyczyny. Jedna
z możliwych odpowiedzi brzmi, iż realizacja społecznie odpowiedzialnych działań jest wynikiem wyznawanych przez korporacje wartości, które wynikają z faktycznych przekonań, rzeczywistego zaangażowania i troski przedsiębiorstw o cele
realizowane w ramach CSR. Niemniej jednak dla wielu brzmi to zbyt idealistycznie i „nawet wśród pozytywnych ocen działalności firm w tym zakresie podkreśla
się, że zmiana ich nastawienia względem działań na rzecz otoczenia jest efektem
głównie zewnętrznych nacisków, a nie własnej inicjatywy13”. Siła interesariuszy
stanowi kluczową rolę dla zaangażowania przedsiębiorstw w kwestie związane
ze społeczną odpowiedzialnością, w roli interesariuszy występują: pracownicy,
klienci, społeczność, konkurencja, media, instytucje pozarządowe14. Jednocześnie
rosną wymagania interesariuszy, społeczeństwo wykazuje coraz większe oczekiwania wobec biznesu, czego przedsiębiorstwa w obecnej sytuacji rynkowej nie
mogą ignorować. Dlatego czynnikiem wyróżniającym przedsiębiorstwo, który
nabiera coraz większego znaczenia, jest jego społeczne zaangażowanie15. Cele, jakie korporacja chce wypełniać w zakresie społecznej odpowiedzialności, muszą
być dostosowane do potrzeb jej interesariuszy, a działania firmy muszą być wiarygodne.
B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, http://gap.uek.krakow.pl/images/
dokumenty_sympozja/odpbiz.pdf, s. 27.
12
B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, http://gap.uek.krakow.pl/images/
dokumenty_sympozja/odpbiz.pdf, s. 52–53.
13
A. Onufer, Społeczna odpowiedzialność korporacji transnarodowych, http://www.repozytorium.
uni.wroc.pl/Content/34710/009.pdf
14
R. E. Freeman, Strategic Management. A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984, s. 25. „R. E.
Freeman w latach 80. XX wieku formalnie opisał teorię interesariuszy, tzw. teorię stakeholderów.
Interesariusze według R. E. Freemana to ci wszyscy, którzy mogą oddziaływać na przedsiębiorstwo lub być pod wpływem oddziaływania przedsiębiorstwa – „każda grupa lub jednostka, która
może wpływać na osiąganie celów przez organizację oraz na którą może wpływać osiąganie celów
organizacji”.
15
Ibidem.
11
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
237
1.2.1. Pracownicy i społeczność lokalna jako
interesariusze mający wpływ na organizację
Jednym z głównych powodów wzrostu zainteresowania organizacji ideą społecznej odpowiedzialności jest zmiana świadomości społeczeństwa i naciski ze
strony interesariuszy (m.in. pracowników, otoczenia)16, którzy wpływają na firmę,
aby podjęła i stosowała ideę CSR17. W znacznym stopniu zmniejsza się społeczne przyzwolenie na prowadzenie przez przedsiębiorstwa działalności, która ma
negatywne skutki dla społeczeństwa, środowiska lub która jest etycznie naganna.
Otoczenie w walce o swoje wartości staje się coraz bardziej wymagające, ponieważ
jest też bardziej świadome swoich praw i coraz odważniej podejmuje inicjatywy,
aby o te prawa walczyć. Taki nacisk opinii publicznej, czasem wyrażany w postaci
gwałtownych protestów, prowadzi np. do bojkotu produktów18. Swoboda dostępu do informacji oraz wpływ i siła oddziaływania mediów sprawia, że interesariusze posiadają coraz większą wiedzę, co wpływa na to, jak przedsiębiorstwa są
postrzegane w społeczeństwie. Wzrasta zainteresowanie ideą odpowiedzialności
społecznej, dlatego klienci sprawdzają i doceniają etyczną stronę działalności
przedsiębiorstw19. Dzisiejszy rynek nie należy do producenta, lecz jest rynkiem
konsumenta i to wywiera na przedsiębiorstwa nacisk, aby w jak największym
stopniu spełniały oczekiwania i cele swoich klientów oraz otoczenia20. Przedsiębiorstwa, które chcą zwiększać swoje szanse na długotrwały rozwój, zaczynają
bardzo poważnie traktować kluczowych interesariuszy i liczyć się z ich zdaniem21.
1.2.2. Pracownicy jako kluczowi interesariusze
To pracownicy są jednymi z kluczowych interesariuszy dla realizacji każdej
strategii i programu CSR, ponieważ należą do grupy „od której zależy przetrwanie
organizacji”22. Dlatego pierwszym krokiem w budowaniu strategii i planowaniu
jej rozwoju jest zrozumienie kluczowych priorytetów i perspektyw wszystkich zainteresowanych stron, a w szczególności pracowników23. Ważne jest stworzenie
wzajemnych mocnych więzi i nawiązanie dobrych relacji między organizacją a jej
pracownikami. Zgodnie z koncepcją interesariuszy R. E. Freemana, przedsiębiorstwo jest ściśle powiązane ze swoimi pracownikami, łączy ich wzajemna zależ R. E. Freeman, Strategic Management. A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984, s. 25.
B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, http://gap.uek.krakow.pl/images/
dokumenty_sympozja/odpbiz.pdf, s. 9.
18
http://www.nu.fob.org.pl/strona.php?id_a=1006&kat, z dnia 16.07.2008 r.
19
A. Onufer, Społeczna odpowiedzialność korporacji transnarodowych, http://www.repozytorium.
uni.wroc.pl/Content/34710/009.pdf
20
Ibidem.
21
B. Rok, Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, http://gap.uek.krakow.pl/images/
dokumenty_sympozja/odpbiz.pdf, s. 9.
22
A. Paliwoda-Matiolańska, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem,
Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2014.
23
Ibidem, s. 18.
16
17
238
Marta Mars
ność, w której jedna strona ma wpływ na drugą i odwrotnie24. Przedsiębiorstwa
podejmują działania mające na celu zarówno przystosowanie warunków pracy do
potrzeb pracowników, jak i zwiększenie ich motywacji oraz zadowolenia z pracy.
Natomiast wdrażanie strategii mającej na celu realizację inicjatyw służących polepszeniu warunków środowiskowych oraz poprawie jakości życia społeczności,
zapewnia otoczeniu i pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Działania społecznie odpowiedzialne budują zaufanie zarówno pracowników przedsiębiorstwa, jak
i jego pozostałych interesariuszy. Zaufanie jest jednocześnie ważnym elementem
wpływającym na wzrost motywacji pracowników25. Pracownicy firmy są głównym
podmiotem działań społecznie odpowiedzialnych – to oni biorą w nich czynny
udział, realizują cele i inicjatywy, podejmują wyzwania i inspirują. Z drugiej strony pracownicy są beneficjentami działań CSR, dlatego przedsiębiorstwa powinny
im zapewnić równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.
1.2.3. Wiarygodność działań firmy kluczem do
budowania relacji z pracownikami
Przedsiębiorstwa powinny „budować przyjazne środowisko społeczne wewnątrz firmy, dbać o relacje interpersonalne oraz stwarzać pracownikom możliwości samorealizacji na wielu polach, nie tylko zawodowych”26. Jedną z opcji,
której pracowniczy oczekują, jest umożliwienie im zaangażowania się w inicjatywy społeczne. Osiąganie korzyści, nawet przy zastosowaniu nowych technologii
i procedur, nie byłoby możliwe bez zaangażowania pracowników na wszystkich
szczeblach organizacji, ponieważ „to właśnie pracownicy przez swoje codzienne
decyzje biznesowe, a także sposób tworzenia relacji z konsumentami, klientami
i dostawcami, mogą przesądzić o sukcesie bądź porażce przyjętej przez firmę strategii społecznej odpowiedzialności biznesu27”. Firma swoim działaniem powinna przekonać pracowników do słuszności realizowanej strategii CSR, aby to było
możliwe, pracownicy muszą mieć poczucie, że ich podstawowe prawa, takie jak:
„prawo do godnej płacy, do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, do
wypoczynku czy prawo do bycia traktowanym z godnością i szacunkiem28”, są
respektowane. Przedsiębiorstwa podejmują szereg działań w ramach budowania
relacji ze swoimi pracownikami, aby zdobyć i utrzymać ich zaufanie. Do takich
działań możemy zaliczyć opisane poniżej.
R. E. Freeman, Strategic Management. A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984, s. 25.
A. Rudnicka, CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Wydawnictwo JAK, Warszawa
2012, s. 53.
26
W. Wierżyński, CSR – utopia czy trwała zmiana w biznesie, http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=51546EA9992B4ED58D60A75C0B7E34D6 z dnia 21.07.2011.
27
J. Gabrysiak-Wadowska, CSR Consulting dla Kompendium CSR, http://www.proto.pl/artykuly/
info?itemId=97395&rob=CSR (dostęp: 21.06.2011).
28
CSR – to się liczy, http://en.taxand.pl/csr-to-sie-liczy (dostęp: 29.04.2014).
24
25
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
239
CSR wewnętrzny – spójność działań CSR wewnątrz i na zewnątrz firmy buduje jej wiarygodność. Jeżeli firma ma na celu motywowanie pracowników do zaangażowania się w działania CSR, powinna zacząć od zapewnienia im wewnętrznych społecznie odpowiedzialnych warunków pracy. W tym celu należy stworzyć
struktury i procedury służące pogodzeniu interesów przedsiębiorstwa i oczekiwań
pracowników, ponieważ „społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa zaczyna
się wewnątrz organizacji29”. Dlatego budowanie strategii CSR będzie opierać się
na rozwijaniu przejrzystych działań i kodeksów etycznych, zaufaniu oraz dbaniu
o jak najlepszą komunikacje z pracownikami, budowaniu wzajemnych relacji,
zaangażowaniu firmy w przekazywanie wiedzy o mechanizmach funkcjonowania przedsiębiorstwa i identyfikowania się z nią30. Do działań wewnętrznego CSR
można zaliczyć m.in.: „zarządzanie różnorodnością kulturową, politykę zatrudnienia, wynagradzania, zwalniania czy zapewnianie odpowiednich warunków do
rozwoju31”. Ważnym elementem jest uwzględnienie oczekiwań pracowników, jako
celu samego w sobie, a nie traktowanie ich tylko jako narzędzi do realizacji celu32.
Dialog z pracownikami – „uwzględnianie pracowników w procesie podejmowania decyzji umacnia więzi, bez zrozumienia wartości pracowników nie
będzie możliwe późniejsze zaangażowanie ich do realizacji wyznaczonych poza
nimi celów33”. Brak odpowiedniej komunikacji z pracownikami oraz wykluczenie
ich z dialogu na temat planowanych działań nie przyniosą oczekiwanych i pozytywnych rezultatów. Przedsiębiorstwa powinny angażować pracowników, zapraszając ich do tworzenia strategii CSR i zarządzania realizacją projektów. W ten
sposób angażowani pracownicy są bardziej zmotywowani do podjęcia działań, ich
wdrażania i realizacji inicjatyw34.
Działania CSR firmy ukierunkowane w pierwszej kolejności na pracowników
stawiają firmę w wiarygodnej pozycji. Może ona wówczas motywować pracowników do większego zaangażowania i podejmowania wyzwań związanych z zewnętrzną strategią CSR35.
1.3.Zaangażowanie pracowników jako kluczowy
element realizacji strategii CSR
W zależności od różnych aspektów zaangażowania można wyróżnić np. „zaangażowanie organizacyjne, zaangażowanie w wykonywaną pracę, zaangażowa A. Rudnicka, CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Wydawnictwo JAK, Warszawa
2012, s. 54.
30
Ibidem, s. 54–55.
31
Ibidem, s. 81.
32
Ibidem, s. 131.
33
Ibidem, s.150.
34
J. Gabrysiak-Wadowska, CSR Consulting dla Kompendium CSR, http://www.proto.pl/artykuly/
info?itemId=97395&rob=CSR (dostęp: 21.06.2011).
35
CSR – to się liczy, http://en.taxand.pl/csr-to-sie-liczy (dostęp: 29.04.2014).
29
240
Marta Mars
nie w zawód, zaangażowanie w środowisko społeczne – te rodzaje zaangażowania
uzupełniają się wzajemnie, natomiast zaangażowanie organizacyjne zawiera w sobie dalsze trzy rodzaje zaangażowania z ukierunkowaniem na całość organizacji
i jej działania strategiczne36”.
1.3.1. Zaangażowanie organizacyjne
Zaangażowanie organizacyjne jest odpowiedzią na upadek wartości, jaką jest
poczucie przynależności pracownika do społeczności organizacyjnej firmy, połączonej z utożsamianiem się z nią oraz zaangażowaniem w jej działania37. Zaangażowanie organizacyjne wynika bowiem ze szczerej i autentycznej chęci uczestniczenia pracowników w organizacji oraz wiąże się z przywiązaniem i lojalnością.
W rezultacie „zaangażowanie wpływa na zachowanie pracowników, niezależnie od innych konfliktowych motywów i postaw, i w tym sensie zaangażowanie
w większym stopniu niż inne postawy odpowiada za efektywność realizowanych
rozwiązań38”. W sytuacji, kiedy pracownicy połączą swoje działania ze swoimi
przekonaniami, nastąpi zależność, w której przekonania będą wspierać działania
i zaangażowanie pracowników. Połączenie przekonań z działaniami wskazuje na
trzy główne cechy charakteryzujące silne zaangażowanie organizacyjne: „pełna
akceptacja celów i wartości organizacyjnych, wysoka skłonność do podejmowania
dużego wysiłku na rzecz organizacji, silne pragnienie przynależności do organizacji39”. Zgodnie z takim spojrzeniem na koncepcję zaangażowania organizacyjnego,
kluczowym elementem jest „wykształcenie pozytywnych emocji pracownika wobec organizacji, prowadzących do osobistego przywiązania i identyfikacji z nią40”.
Badania dotyczące zaangażowania organizacyjnego oraz jego związku z zachowaniami pracowników, koncentrują się na modelu Meyera i Allena, który wyróżnia
trzy modele zaangażowania.
1. Emocjonalny – to obszar zaangażowania afektywnego, kiedy pracownik prezentuje pozytywną postawę emocjonalną wobec firmy, mocno identyfikuje
się z celami i wartościami organizacji oraz chce być jej częścią, taka postawa
wyraża się w stwierdzeniu: chcę być w organizacji.
2. Racjonalny – wpływa na zaangażowanie trwania, czyli pracownik rozważa
wszystkie za i przeciw, które są związane z jego przynależnością do firmy.
W wyniku tej kalkulacji pracownik uświadamia sobie potrzebę kontynu A. Rudawska, Motywowanie do zaangażowania w organizację oraz życie społeczne i rodzinne,
„Master of Business Administration”, http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:T-1t-h38pJQJ:mbace.eu/fulltxt.php%3FICID%3D1049917+&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl
37
M. Adamska-Chudzińska, Prospołeczne stymulowanie zaangażowania organizacyjnego jako
aspekt działań ekonomicznych w warunkach kryzysu, http://webcache.googleusercontent.com/
search?q=cache:tiyA12RS5KcJ:https://www.ur.edu.pl/file/43405/31.pdf+&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl
38
Ibidem.
39
Ibidem.
40
Ibidem.
36
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
241
owania pracy dla organizacji ze względu na pewne koszty i straty związane
z odejściem z organizacji oraz z ograniczonymi alternatywami na rynku pracy, stąd postawa: potrzebuję być w organizacji.
3. Normatywny – wyznacza zaangażowanie normatywne, kiedy zaangażowanie
pracownika w działania organizacji wynika z poczucia obowiązku i lojalności, czemu sprzyja klimat pracy oparty na zaufaniu i wierności ustalonym
wartościom i zasadom. Pracownik prezentuje stanowisko, iż powinien pozostać w organizacji41.
Zaangażowanie afektywne oraz zaangażowanie normatywne niosą ze sobą
korzyść w postaci „zachowania obywatelskiego”42.
1.3.2. Zaangażowanie obywatelskie
Koncepcja zachowania obywatelskiego – Organizational Citizenship Behavior (OCB) – przedstawia zależności pomiędzy funkcjonowaniem organizacji oraz
zachowaniem pracowników. Aby zachowanie obywatelskie było możliwe, pracownicy muszą identyfikować się z organizacją, aby to z kolei było możliwe, muszą otrzymywać od organizacji odpowiednie wsparcie i opiekę. Całokształt tych
wzajemnych relacji wpływa na jakość pracy, relacji z klientem, wizerunek firmy
i jej wyniki43. „Koncepcja Organizational Citizenship Behavior łączy prospołeczne i obywatelskie wizje przedsiębiorstw z postawą i zachowaniem prezentowanym
przez pracowników firmy, dzięki czemu wizerunek przedsiębiorstwa staje się bardziej wiarygodny w otoczeniu, a sama firma pozyskuje akceptację społeczeństwa
dla swoich działań44”. Poziom zaangażowania w działania CSR oraz postawy pracowników wobec wdrażanej strategii CSR w firmie można przedstawić za pomocą
„piramidy zaangażowania45”, której cztery poziomy opisane zostały następująco:
– pierwszy etap: „Jestem świadomy otrzymanego komunikatu”, oznacza to, iż
pracownik jest świadomy istnienia strategii CSR i tego, w jaki sposób pomaga
ona firmie realizować jej cele;
M. Adamska-Chudzińska, Prospołeczne stymulowanie zaangażowania organizacyjnego jako
aspekt działań ekonomicznych w warunkach kryzysu, http://webcache.googleusercontent.com/
search?q=cache:tiyA12RS5KcJ:https://www.ur.edu.pl/file/43405/31.pdf+&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl
42
K. Kowalczyk, Wpływ zaangażowania organizacyjnego pracowników na ich funkcjonowanie
w przedsiębiorstwie – wyniki badań, http://www.praca.ffm.pl/index.php?mod=1&p=2&srw=1&
text=/2008/01/240108kk
43
K. Klimkiewicz, Organizational Citizenship Behavior, czyli model postawy pracownika w przedsiębiorstwie odpowiedzialnym społecznie, http://www.nu.fob.org.pl/artykul-organizational-citizenship-behav-160_722.htm (dostęp: 25.08.2010).
44
Ibidem.
45
The Role of Human Resources Management in Corporate Social Responsibility. Issue Brief and
Roadmap, Coro Strandberg, 2009, http://corostrandberg.com/wp-content/uploads/files/CSR_
and_HR_Management1.pdf, s. 19.
41
242
Marta Mars
– drugi etap: „Rozumiem otrzymany komunikat”, na którym pracownicy rozumieją przyczyny i cele strategii CSR oraz wiedzą, jaka jest ich rola w tworzeniu
sukcesu organizacji;
– trzeci etap: „Wierzę”, na tym poziomie pracownicy są przekonani do wartości
i celów firmy i wierzą w słuszność jej działań;
– czwarty etap: „Jestem zdecydowany działać”, to najwyższy poziom, tu znajdziemy pracowników, którzy czują się inspirowani do działania i którzy pomagają firmie osiągnąć jej cele46.
Pracownicy, którzy angażują się na najwyższym poziomie, mogą łączyć swoje
działania w pracy na rzecz CSR ze społecznościowymi i osobistymi wartościami,
przez co stają się bardziej zaangażowani, zmotywowani i lojalni47.
1.4.Sposoby motywowania i angażowania pracowników
Przedsiębiorstwa, które chcą osiągać swoje cele, muszą pamiętać, że bez ludzi
nie będzie to możliwe. To pracownicy tworzą firmę i wprowadzają istotne zmiany, dlatego aby osiąganie celów było skuteczne, nie wystarczą same zasoby materialne. Potrzebni są ludzie, których łączą wzajemne relacje, określone postawy,
wyznawane wartości. Bez tego nie byłoby możliwe osiąganie żadnych celów ani
realizowanie żadnych strategii, gdyż to właśnie te elementy wzajemnych relacji
składają się na jeden z pięciu podsystemów, tzw. podsystem psychospołeczny48.
Pięć podsystemów49 tworzy dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwo, miarą sukcesu działania organizacji jest suma wyników osiąganych w ramach wszystkich
podsystemów przedsiębiorstwa50. Dlatego firmy, aby realizować globalne strategie
i wyznaczone lokalne cele CSR, powinny motywować swoich pracowników do
zaangażowania.
1.4.1. Mechanizmy oddziaływania na pracowników
Poniżej prezentuję trzy wybrane mechanizmy prospołecznego oddziaływania
na pracowników wg koncepcji zaangażowania organizacyjnego.
1.Udział pracowników każdego szczebla w podejmowaniu decyzji, które wpływają na wykonywaną przez nich pracę, umożliwia im sprawowanie większej
kontroli nad swoimi zadaniami i przebiegiem pracy oraz uczy działania w różnych sytuacjach. Takie możliwości wpływają na zwiększenie poczucia odpowiedzialności za efekty podejmowanych działań, wyzwalają większą dbałość
Ibidem.
Ibidem, s. 20.
48
A. Rudnicka, CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Wydawnictwo JAK, Warszawa
2012, s. 21.
49
A. Rudnicka, CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Wydawnictwo JAK, Warszawa
2012, s. 21 „podsystem celów i wartości, podsystem psychospołeczny, podsystem struktury, podsystem techniczny, podsystem zarządzania”.
50
Ibidem.
46
47
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
243
o wysoką jakość wykonywanych zadań. Natomiast samodzielnie podejmowane decyzje w dużym stopniu charakteryzują się „oryginalnością i trafnością
rozwiązania danego problemu”51.
2.Przejrzysta polityka informacyjna sprawia, że praca dla pracowników staje
się bardziej znacząca i sensowna. Polega ona na dzieleniu się z pracownikami
informacjami, w ten sposób można spełnić ich oczekiwania oraz kształtować
zachowania, które w znacznym stopniu wpłyną na wzrost zainteresowania
pracą, ożywieniem i większą aktywnością. Komunikaty powinny dotyczyć
funkcjonowania organizacji jako całości, określenia jasnych celów i strategii, wkładu pracowników w ich realizację oraz informacji zwrotnej o jakości
i efektywności wykonania zadań – wszystko to, co umożliwia „zrozumienie
misji i strategii organizacji oraz własnej roli w ich wypełnianiu52”.
3.Wspólnotowość i poczucie przynależności do społeczności organizacyjnej
silnie wpływają na budowanie pozytywnych kontaktów międzyludzkich, te
z kolei pobudzają do działania. Dlatego relacje zbudowane na poczuciu przynależności do społeczności organizacyjnej i opierające się na podstawowych
wartościach w znacznym stopniu wpływają na zaangażowanie pracowników.
„Poczucie przynależności do danej społeczności sprawia, że pracownicy poważnie traktują obowiązki zawodowe, wykazują się koleżeństwem i lojalnością wobec siebie, szanują swoją rolę w grupie, a to pobudza ich zaangażowanie
we wspólne projekty53”. Kluczowe znaczenie ma umożliwienie pracownikom
funkcjonowania w przyjaznych warunkach pracy, opartych na mocnych
etycznych filarach, stałych regułach wzajemnego szacunku, uczciwości i sprawiedliwości. „Realizacja tego postulatu wymaga dopasowania wzajemnych
oczekiwań i świadczeń pracowników i pracodawców, które ukierunkuje ich
na wspólne działanie54”.
Jest to rodzaj kontraktu pomiędzy pracownikiem a pracodawcą, opartego na
wzajemnych oczekiwaniach i zobowiązaniach. „Wartości społeczne, silnie umocowane w codziennej działalności, wywołują w pracownikach pozytywne nastawienie do pracy, zwiększają motywację wewnętrzną55”, w konsekwencji w pracownikach wzrasta poczucie zaangażowania poprzez takie wartości jak poczucie
sensu, autorstwa, ważności i odpowiedzialności działań. Na stronach Akademii
M. Adamska-Chudzińska, Prospołeczne stymulowanie zaangażowania organizacyjnego jako
aspekt działań ekonomicznych w warunkach kryzysu, http://webcache.googleusercontent.com/
search?q=cache:tiyA12RS5KcJ:https://www.ur.edu.pl/file/43405/31.pdf+&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl
52
M. Adamska-Chudzińska, Prospołeczne stymulowanie zaangażowania organizacyjnego jako
aspekt działań ekonomicznych w warunkach kryzysu, http://webcache.googleusercontent.com/
search?q=cache:tiyA12RS5KcJ:https://www.ur.edu.pl/file/43405/31.pdf+&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl
53
Ibidem.
54
Ibidem.
55
Ibidem.
51
244
Marta Mars
Rozwoju Kompetencji, w opublikowanych wskazówkach możemy znaleźć jeszcze inne istotne elementy, które pomogą w motywowaniu pracowników. Wśród
nich znajdziemy takie działania jak: budowanie zaufania, wykorzystanie wizji
i wartości organizacji do skutecznego przywództwa, efektywna rekrutacja ludzi
wierzących w te same wartości co firma, wyznaczanie mierzalnych i realnych do
osiągnięcia celów, odpowiednia komunikacja i uzasadnienie dla wprowadzanych
zmian, współtworzenie z pracownikami miejsca pracy, stawianie pracownikom
wyzwań, edukacja pracowników, autentyczne zaangażowanie liderów56. Skuteczne motywowanie opiera się na przekonaniu, że ludzie są inteligentni, twórczy
i mają potencjał do angażowania się w działania firmy57.
1.4.2. Formy zaangażowania pracowników w działania CSR
Zgodnie z definicjami i normami koncepcja CSR ma wiele obszarów, w ramach których firmy podejmują swoje działania. Można wyróżnić jeden, w którym
zaangażowanie pracowników jest elementem kluczowym – jest to obszar zaangażowania społecznego. Działania na rzecz społeczeństwa są najbardziej widoczne,
interesujące oraz efektowne i cieszą się największym zainteresowaniem, jeśli chodzi o duże firmy. Społeczne zaangażowanie biznesu, ang. Corporate Community
Involvment, czyli CCI, realizuje programy związane ze wspieraniem środowisk
lokalnych, najczęściej praktykowanymi przez firmy działaniami w tym obszarze,
które angażują pracowników oraz najbliższe otoczenie przedsiębiorstwa, są wolontariat pracowniczy oraz programy grantowe58.
Definicja wolontariatu pracowniczego opublikowana na Forum Odpowiedzialnego Biznesu brzmi: „działania polegające na podejmowaniu i wspieraniu
przez firmę działalności pracowników na rzecz organizacji pozarządowych i określonych przepisami prawa instytucji. Pracownicy – wolontariusze świadczą różnego rodzaju prace na rzecz potrzebujących, wykorzystując swoje umiejętności
i zdolności, natomiast firma umożliwia im podejmowanie takich inicjatyw oraz
wspiera ich działania finansowo lub organizacyjnie59”.
– Wolontariat pracowniczy to najpopularniejsza forma zaangażowania się pracowników w zewnętrzne działania obszaru społecznej odpowiedzialności
przedsiębiorstw60. Pracownicy w roli wolontariuszy mogą dzielić się swoją
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, O społecznej odpowiedzialności biznesu, www.parp.
gov.pl
57
Akademia Rozwoju Kompetencji, http://www.ark-doradztwo.pl/pl/czytelnia/o_zarzadzaniu/208.
html
58
Forum odpowiedzialnego biznesu, Firma – zaangażowanie, http://odpowiedzialnybiznes.pl/wpcontent/uploads/2014/03/Publikacja_FOB_Zaangazowanie.pdf
59
Ibidem.
60
Forum odpowiedzialnego biznesu „Świadczy o tym mnogość praktyk publikowanych w Raportach Odpowiedzialny Biznes w Polsce wydawanych przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu”,,
http://odpowiedzialnybiznes.pl/artykuly/spoleczna-odpowiedzialnosc-biznesu-jako-element-spoleczenstwa-obywatelskiego/
56
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
245
pasją, doświadczeniem oraz zaangażowaniem z innymi współpracownikami
i społeczeństwem, mając realny wpływ na otoczenie, w którym żyją i pracują.
Mają możliwość samorealizacji, rozwijania siebie oraz swoich zainteresowań61.
Rośnie również kapitał, którego wartość opiera się na wzajemnych relacjach
społecznych, i zwiększa się wzajemne zaufanie. W programach wolontariatu
pracowniczego najważniejsza jest tzw. „inicjatywa oddolna”, która daje pracownikom możliwość samodzielnego wyboru celu i formy zaangażowania,
oczywista powinna być dobrowolność i swoboda w decyzji, czy pracownik
chce, czy nie chce w takim programie uczestniczyć62. Wolontariat pracowniczy
może pełnić rolę motywatora zachęcającego pracowników do ich osobistego
rozwoju oraz rozwijania umiejętności interpersonalnych i organizacyjnych63.
Firma, wdrażając program wolontariatu pracowniczego, motywuje i zachęca
pracowników do zaangażowania, zaszczepia w nich idee działalności społecznej i uczy, jak udzielać mądrej pomocy. Jednocześnie przez cały czas prowadzenia projektu wolontariatu pracodawca wspiera swoich pracowników w organizacji i realizacji działań64.
– Programy grantowe – pracownicy przygotowują własne projekty wolontariackie, firma natomiast pomaga w ich realizacji. Zadaniem pracowników jest
stworzenie całego projektu, począwszy od analizy potrzeb w wybranej przez
siebie społeczności lokalnej, poprzez wybór konkretnego adresata pomocy,
po stworzenie planu realizacji projektu. Pomoc ze strony firmy może polegać
na sfinansowaniu wybranych projektów czy też zapewnieniu pomocy w samej
organizacji, np: przekazywanie odpowiednich materiałów, zapewnienie środków transportu czy zorganizowanie doradztwa w zakresie podejmowanych
działań65.
Wolontariat przynosi wiele korzyści dla samych pracowników, mają oni
możliwość zrealizować swoje zainteresowania i pasje oraz zaspokoić potrzeby
niezwiązane z biznesem. Działania podejmowane na rzecz wolontariatu dają poczucie satysfakcji, projekty są pożyteczne i wartościowe, dzięki czemu przynoszą
inspirację i pomagają rozwijać kreatywne myślenie66.
Forum Odpowiedzialnego Biznesu, http://odpowiedzialnybiznes.pl/artykuly/spoleczna-odpowiedzialnosc-biznesu-jako-element-spoleczenstwa-obywatelskiego (dostęp: 27.09.2011).
62
Ibidem.
63
Materiały dla uczestników spotkania informacyjnego na temat społecznej odpowiedzialności biznesu, http://www.google.pl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CD0QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.csr.parp.gov.pl%2Ffiles%2F74%2F455%2F14300.doc&ei=nPZoVMyDLdXfapCrgbAE&usg=AFQjCNHe5AJG7o1_IIX9vsdlRPVoUK-oUA&sig2=IYhcoP_
WnAqkkNImc7I8RQ&bvm=bv.79142246,d.d2s
64
Forum Odpowiedzialnego biznesu, http://odpowiedzialnybiznes.pl/artykuly/spoleczna-odpowiedzialnosc-biznesu-jako-element-spoleczenstwa-obywatelskiego/ (dostęp: 27.09.2011).
65
Ibidem.
66
Forum Odpowiedzialnego Biznesu, http://odpowiedzialnybiznes.pl/artykuly/spoleczna-odpowiedzialnosc-biznesu-jako-element-spoleczenstwa-obywatelskiego/ (dostęp: 27.09.2011).
61
246
Marta Mars
1.4.3. Korzyści wynikające z zaangażowania się w działania CSR
Korzyści, jakie mogą osiągnąć pracownicy i firma, angażując się wspólnie
w działania, są następujące:
– pracownicy nabywają nowe umiejętności i rozwijają już posiadane, np. praca
w zespole, samodzielna realizacja projektów, koordynowanie prac grupy;
– poprzez zdobywanie nowych doświadczeń pracownicy podnoszą swoje kwalifikacje i kompetencje;
– wzrasta poziom motywacji w zespole;
– kiedy pracownicy skupiają się wokół jednego wspólnego celu, wzrasta poziom
ich integracji, zarówno w zespole, jak również we współpracy między różnymi
działami, pomiędzy pracownikami zatrudnionymi na różnych szczeblach;
– zaangażowani pracownicy utożsamiają się z wartościami i działaniami firmy,
dzięki czemu rośnie poziom ich lojalności wobec organizacji, w której pracują
i w której mogą realizować cele społecznościowe i środowiskowe;
– firma i jej pracownicy wspólnie pracują na zbudowanie silnej marki, przejrzystego wizerunku i dobrej opinii. Takie obustronne zaangażowanie zwiększa
szanse, iż firma będzie postrzegana jako odpowiedzialna i realizująca w szczery i rzetelny sposób swoje środowiskowe i społeczne zobowiązania;
– dobre relacje z pracownikami i otoczeniem przekładają się na zwiększenie
przewagi konkurencyjnej firmy;
– pracownicy odczuwają spełnienie i satysfakcję, kiedy mogą pogodzić pracę
zawodową z chęcią zaangażowania się w kwestie środowiskowe oraz możliwością udzielenia pomocy i wsparcia najbliższej społeczności, samorealizacji
przez wolontariat. Satysfakcja związana jest też z pozytywnymi wynikami, jakie mogą dostrzec w swoich działaniach;
–kiedy firma daje pracownikom możliwość realizacji celów CSR, które ich
wzbogacają i wpływają pozytywnie na ich samorealizację, w rezultacie pozytywnie wpłynie to na relacje i stosunek pracownika do firmy;
– pracownicy mają okazję wykorzystania swoich umiejętności, swoich pasji, talentów, w ten sposób mają też możliwość odreagowania stresów związanych
z pracą zawodową67.
2. Studium przypadku
2.1.Historia, profil i wizja firmy Capgemini
W 1967 roku we Francji Serge Kampf założył firmę pod nazwą Sogeti, która zajmowała się usługami IT oraz dostarczaniem wsparcia technicznego. Firma
w przeciągu 8 lat stała się wiodącym dostawcą w branży IT we Francji. W 1975 roku,
w wyniku przejęcia dwóch dużych firm świadczących usługi IT – CAP i Gemini
Ibidem.
67
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
247
Computer Systems – stworzona została firma, która stała się europejskim liderem
obecnym na rynkach 21 krajów. W dniu dzisiejszym firma Capgemini jest jedną
z wiodących globalnych firm oferujących usługi konsultingowe, technologie informatyczne i outsourcing. Firma obecna jest w 44 krajach i zatrudnia ponad 125
tys. pracowników mówiących w 100 różnych językach. Firma działa w Polsce od
1996 roku, obecnie polski zespół liczy ponad 5000 pracowników, którzy zatrudnieni są w biurach w Katowicach, Krakowie, Wrocławiu, Warszawie i Opolu. Cap­
gemini opisuje wizję firmy, kładąc wyraźny nacisk na kluczowy czynnik, jakim
jest czynnik ludzki. Dla firmy i jej strategii wartość stanowi pracownik: „(…) wizja firmy to umożliwić rezultaty dzięki ludziom. Capgemini rozumie, że wartości
biznesowej nie tworzą jedynie technologie. Wszystko zaczyna się od ludzi, którzy
razem docierają do sedna Twoich potrzeb biznesowych i tworzą najlepiej im odpowiadające rozwiązania. Wierzymy, że zorientowane na człowieka podejście do
technologii ma znaczenie dla Twojego biznesu68”.
2.2.Polityka CSR, globalna strategia i zobowiązania firmy Capgemini
Paul Hermelin – dyrektor generalny firmy Capgemini – podkreśla: „od ponad 40 lat uważamy w Capgemini, że odpowiedzialny biznes to znacznie więcej
niż zgodność z prawem oraz dobroczynność. Takie podejście jest, i zawsze było,
integralną częścią tego, kim jesteśmy oraz co robimy69.” W 2004 roku, realizując wyznawane wartości i wytyczoną ścieżkę dla polityki dotyczącej społecznej
odpowiedzialności i zrównoważonego rozwoju, firma Capgemini przyłączyła się
do UN Global Compact. Jest to inicjatywa ONZ działająca na rzecz społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw oraz wspierania zrównoważonego rozwoju70. Firmy należące do tego programu respektują i promują 10 zasad dotyczących praw
człowieka, ochrony środowiska, praw pracowniczych i walki z korupcją71. Podjęcie tej inicjatywy jest konsekwencją postanowień firmy Capgemini, która swoją
strategię społecznej odpowiedzialności, ale również wszystkie inne aspekty swojej
działalności, buduje na sześciu kluczowych filarach, takich jak: wartości i etyka,
pracownicy i miejsce pracy, klienci, społeczności, dostawcy i partnerzy biznesowi
oraz środowisko72.
Capgemini, Misja i wizja firmy, http://www.pl.capgemini.com/o-capgemini/grupa/misja-i-wizja-firmy
69
Oświadczenie Dyrektora Generalnego Grupy Capgemini, http://www.pl.capgemini.com/o-capgemini/odpowiedzialnosc-spoleczna/oswiadczenie-dyrektora-generalnego.
70
O UN Global Compact, http://ungc.org.pl/o-un-global-compact/
71
Dziesięć zasad Global Compact, http://www.programcp.org.pl/polpcp/global_c.htm
72
Corporate Social Responsibility w Capgemini, http://www.pl.capgemini.com/o-capgemini/odpowiedzialnosc-spoleczna/corporate-social-responsibility-w-capgemini
68
248
Marta Mars
2.2.1. Wartości i etyka jako filar budowania wiarygodności
firmy i relacji z pracownikami
Firma Capgemini, jej zarząd i pracownicy każdego szczebla często podkreślają, że wszystko, co tworzą i budują, oparte jest na wartościach i przejrzystych
działaniach – „mówimy, co robimy, i robimy, co mówimy73”. To one określają jakość podejmowanych działań, a etyka jest dla firmy fundamentem prowadzonej
działalności. Dlatego też bez wątpienia można powiedzieć, że wartości i etyka są
dla firmy Capgemini filarem najmocniejszym i najważniejszym. Filarem, który
determinuje działania we wszystkich pozostałych obszarach. Capgemini w swojej
działalności biznesowej, społecznej oraz w kontaktach z pracownikami kieruje
się wysokimi standardami etycznymi i podstawowymi wartościami firmy, które
stanowią bazę i podwaliny dla wszystkich praktyk biznesowych. Siedem wartości,
które dla Capgemini stanowią podstawę do zasad postępowania, to: uczciwość,
odwaga, zaufanie, wolność, solidarność (duch współpracy), skromność i zabawa74. Te wartości mają globalny zasięg i znaczenie, kształtują firmę, jej pracowników, kulturę etyczną oraz zachęcają do działania, które obejmuje wymienione
wartości. Dzięki nim firma prowadzi biznes w sposób etyczny, zdając sobie sprawę z odpowiedzialności społecznej biznesu. Siedem podstawowych wartości łączy
zespół Capgemini na całym świecie, łączy ludzi, którzy działają zgodnie z tymi
zasadami.
2.2.2. Obszary zaangażowania firmy Capgemini
Wartości i etyka to kluczowy filar, należy jednak wymienić jeszcze trzy obszary, które mają wpływ na pracowników oraz na działania firmy ukierunkowane na
kontakt z pracownikiem:
– pracownicy i miejsce pracy – firma Capgemini zobowiązała się być odpowiedzialnym pracodawcą, dla którego ludzie chcą pracować. Firma stara się
zapewnić, aby środowisko pracy oraz prowadzone praktyki biznesowe były
bezpieczne i umożliwiały pracownikom rozwój oraz uzyskiwanie jak największych korzyści. Firma w swojej wizji podkreśla, że jej działalność opiera się
na ludziach, dlatego koncentruje się na rozwoju zawodowym oraz dobrym
samopoczuciu swoich pracowników75;
– społeczności – firma angażuje się w zapewnienie pozytywnego wpływu na
społeczności, wśród których mieszka i pracuje. Będąc jednym z głównych
światowych pracodawców, współpracuje na poziomie krajowym i międzynarodowym z lokalnymi władzami oraz organizacjami w ramach projektów dla
Ibidem.
Informacje dostępne dla pracowników na wewnętrznym Intranecie firmy Capgemini.
75
Dane dostępne dla pracowników firmy na wewnętrznym Intranecie firmy Capgemini.
73
74
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
249
społeczności. Firma zachęca swoich pracowników do angażowania się w rozwój społeczności76;
– środowisko – firma zdaje sobie sprawę ze swojego oddziaływania na środowisko, stara się redukować ujemny wpływ na środowisko w najbardziej newralgicznych dla jej działalności obszarach. Kluczem do realizacji tych założeń jest
długotrwały i zrównoważony rozwój. Firma stara się zwiększyć świadomość
pracowników w tym zakresie, redukować negatywny wpływ na środowisko
oraz wdrożyć odpowiednie działania w celu jego ochrony77.
Firma Capgemini uważa, że jej wierność podstawowym wartościom, podnoszenie świadomości pracowników w kwestiach środowiskowych, odpowiednie
zachęcanie ich do działań na rzecz społeczności, motywuje pracowników i wpływa na ich zaangażowanie się w działania CSR.
2.3.Trzy obszary strategii CSR w firmie Capgemini Polska
W 2011 roku firma Capgemini w Polsce zdecydowała się na stworzenie całościowej strategii społecznej odpowiedzialności, kierując się strategią firmy na
poziomie globalnym, a także priorytetami społecznymi i wartościami, w oparciu
o które funkcjonuje na co dzień. Firma uznała, iż jednym z podstawowych elementów, aby skutecznie zaangażować pracowników do wspólnej realizacji strategii CSR, jest przejrzyste określenie jej obszarów i wytyczenie celów. Właśnie
dlatego firma Capgemini zaprojektowała działania wokół trzech obszarów.
1.Ochrona środowiska, cel: zmniejszyć negatywny wpływ na takie obszary jak:
zużycie energii, wody i papieru oraz zarządzanie odpadami. Priorytety w zakresie ochrony środowiska zostały określone w ramach globalnego programu
ochrony środowiska, który jest obecnie wprowadzany we wszystkich biurach.
Capgemini Polska prowadzi prace nad uzyskaniem certyfikatu dotyczącego
zarządzania środowiskiem ISO14001.
2.Zaangażowanie społeczne, cel: stać się dobrym sąsiadem dla społeczności,
w których Capgemini posiada swoje biura, a tym samym rozwijać lokalny
CSR z uwzględnieniem zaangażowania pracowników i lokalnych społeczności. Firma inspiruje i zachęca pracowników, aby aktywnie angażowali się
w działania na rzecz społeczności, w których żyją i pracują.
3.Różnorodność w miejscu pracy, cel: wspieranie długoterminowego zatrudnienia i rozwoju ludzi. Kultura wzbogacania wewnętrznego firmy opiera się
na różnorodności jako wartości. Różnorodność w firmie Capgemini obejmuje
wiele wymiarów, takich jak: płeć, niepełnosprawność, pochodzenie etniczne,
wiek i styl życia. Różnorodność traktowana jest jako źródło innowacji i inspiracji umożliwiające generowanie nowych pomysłów78.
Ibidem.
Ibidem.
78
Dane dostępne dla pracowników firmy na wewnętrznym Intranecie firmy Capgemini.
76
77
250
Marta Mars
Marek Grodziński – dyrektor i członek zarządu Capgemini Polska – podsumował politykę CSR firmy słowami: „Stworzenie strategii to duże wyzwanie dla
firmy, a także duży krok do przodu. Strategia powinna mieć nie tylko jasno określone cele, ale także mierniki i powinna być połączona z działalnością biznesową tak, by przynosić długotrwałe korzyści zarówno otoczeniu – pracownikom,
środowisku, społecznościom lokalnym – jak i firmie. Konsekwentne i efektywne
zarządzanie taką strategią to wyzwanie na lata”79.
2.4.Zaangażowanie pracowników jako kluczowy
element realizacji strategii CSR
Firma Capgemini Polska podejmuje szereg różnych inicjatyw określonych dla
każdego z trzech obszarów strategii CSR. Inicjatywy w różnym stopniu angażują
pracowników – dla niektórych zaangażowaniem na miarę ich chęci i możliwości będzie zbieranie nakrętek i pomoc fundacji, inni pracownicy czują potrzebę,
aby poświęcić swój wolny czas, energię, uruchomić kreatywność i zaangażować
się np. w teatr. Wszystko zależy od pracowników, firma dostarcza im do wyboru
wachlarz możliwości. Spośród trzech obszarów strategii CSR firmy Capgemini
można wyodrębnić jeden, dla którego zaangażowanie pracowników jest kluczowe, jest to obszar zaangażowania społecznego. Stworzone w tym obszarze dwa
projekty wymagały od pracowników uczestnictwa i największej aktywności. Bez
pracowników nie byłoby możliwości stworzenia i realizacji projektów, które firma Capgemini stawia na honorowym miejscu. Te dwa projekty przekładają się
na realne korzyści dla społeczności lokalnych i szeroko angażują pracowników
w wolontariat. Opisane poniżej działania są przykładem, jak przy pełnym poparciu firmy pracownicy mogą zaangażować się w wyjątkowe inicjatywy.
– Projekt Teatr jest w Capgemini wyjątkowym wydarzeniem. To profesjonalny
spektakl charytatywny grany przez pracowników, którzy wcielają się w aktorów amatorów. Zainicjowany w 2008 roku, stał się wizytówką firmy i przedsięwzięciem, które angażuje co roku wielu pracowników. Specjaliści z branży
outsourcingu zmieniają się w aktorów, tancerzy, producentów i scenografów,
a efekty ich pracy zobaczyć można raz do roku na deskach krakowskiego teatru. Jak wspomina jedna z inicjatorek tego wydarzenia, Katarzyna Żołna:
„nasz teatr zaczął się bardzo spontanicznie, któregoś dnia postanowiliśmy,
że na święta trzeba byłoby zrobić coś kreatywnego. Myśleliśmy, myśleliśmy
i wymyśliliśmy, że tym, czego po korporacji zupełnie nikt się nie spodziewa,
jest zrobienie przedstawienia teatralnego80”. Wcześniej, przez około 3 – 4 miesiące, odbywają się regularne próby, podczas których pracownicy pod okiem
doświadczonego reżysera poznają tajniki gry aktorskiej. Jak sami mówią, jest
Społeczna Odpowiedzialność Biznesu w Capgemini Polska, http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,97383,12318588,Spoleczna_Odpowiedzialnosc_Biznesu_w_Capgemini_Polska.html
80
Projekt Teatr Capgemini, https://www.youtube.com/watch?v=N2ltbs4DgQc
79
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
251
to ciężka praca wymagająca od nich czasem poświęcenia całego wolnego czasu, ale daje też bardzo dużo radości. Co roku w projekt zaangażowanych jest
kilkudziesięciu pracowników. Capgemini jest jedyną firmą w Polsce, która
może się pochwalić wspaniałym zespołem aktorskim realizującym w pełni
profesjonalne, charytatywne przedstawienia teatralne. Jeden z uczestników
tego wydarzenia wspomina: „trzeba sobie powiedzieć, że przygotowanie profesjonalnego spektaklu teatralnego dla pracowników korporacji to jest rzecz
niesłychanie trudna. To jest dla nas wysiłek 3 miesięcy, gdzie próby mamy
dwa razy w tygodniu wieczorami, plus spotykamy się też w weekendy i jeżeli
się spotykamy w weekendy, to pracujemy całe dnie81” a chwilę później dodaje:
„ale już jakieś 10 minut po zejściu ze sceny już umawiamy się, co zrobimy
za rok82”. Po długich przygotowaniach spektakl co roku oglądają podopieczni
Stowarzyszenia Siemacha, pracownicy Capgemini wraz z rodzinami oraz zaproszeni goście (klienci, partnerzy biznesowi). Dochód ze spektakli (sprzedaż
biletów oraz zbiórka pieniędzy po zakończeniu spektaklu) przez 5 lat w całości przekazywano na organizację Świąt Bożego Narodzenia w placówkach
Siemachy. Od 6. edycji zysk ze sprzedaży biletów jest przeznaczany na rozwój
artystyczny podopiecznych Stowarzyszenia Siemacha, wybranych w oparciu
o kryteria programu stypendialnego. W ciągu 6 lat projekt stał się wizytówką
firmy, wyjątkową praktyką, której efekty bezpośrednio przekładają się na sposób funkcjonowania firmy. Co roku na scenie gra ok. 40 aktorów (dwie trzecie
tej grupy się zmienia). Są to pracownicy z bardzo różnych działów i miejsc
w organizacji, zarówno menadżerowie, jak i nowi pracownicy, co stanowi bardzo dużą wartość integracyjną tego przedsięwzięcia83.
– Program Grantowy – program „Inwestujemy w dobre pomysły” wspiera społeczne inicjatywy pracowników ze wszystkich biur Capgemini w Polsce. W ramach programu pracownicy mogą otrzymać dofinansowanie na zgłoszone
przez siebie projekty społeczne, których beneficjentami jest szeroko rozumiana społeczność lokalna (np. przedszkole, dom dziecka, klub seniora, schronisko dla zwierząt). Projekty te muszą spełniać określone kryteria, tj. angażować
ludzi (z firmy oraz spoza niej), aktywizować społeczność lokalną, mieć określony cel społeczny, przejrzysty plan działania i budżet. Kapituła, składająca
się z ludzi ze środowisk społecznych i naukowych oraz reprezentantów Capgemini, wybiera 15 najciekawszych i najbardziej wartościowych inicjatyw.
Pierwsza, pilotażowa edycja programu, odbyła się w 2012 roku. Nadesłane
przez pracowników aplikacje zostały poddane ocenie komisji, a następnie
w okresie od maja do sierpnia odbyło się wdrażanie dziesięciu zwycięskich
Ibidem.
Ibidem.
83
Do tej pory aktorzy Capgemini zagrali w: 2008 rok: „Śnieżka Sp. z o.o.”, 2009 rok: „Złanocki”, 2010
rok: „Piotruś Pan”, 2011 rok: „Ychu-Dychu, czyli Tytus, Romek i Atomek”, 2012 rok: „Czerwony
Capturek”, 2013 rok: „Czarnoksiężnik z krainy OZ”.
81
82
252
Marta Mars
projektów84. W drugiej edycji firma sfinansowała 15 autorskich projektów
charytatywnych zgłoszonych przez pracowników. Dotychczas w programie
wzięło udział aż 302 wolontariuszy, którzy pomogli ponad 4000 beneficjentom: dzieciom, młodzieży, seniorom oraz zwierzętom. „Program polega na
angażowaniu się pracowników firmy w działalność charytatywną na rzecz
rozwiązywania ważnych dla nich i ich otoczenia kwestii społecznych. Jednocześnie firma przekazuje wsparcie finansowe, merytoryczne i organizacyjne
pracownikom, którzy zgłoszą najlepsze projekty społeczne85” – wyjaśnia Karolina Długosz, menadżer CSR w firmie Capgemini. Program stanowi odpowiedź na ogromne zróżnicowanie potrzeb społecznych pracowników, a jednocześnie przyczynia się do rozwoju ich kompetencji, ponieważ to pracownik
od początku do końca prowadzi projekt. Realizując projekty zaangażowania
społecznego w obszarach, które interesują pracowników, są dla nich ważne,
mogą oni nie tylko realizować swoje pasje, ale także uczyć się, jak prowadzić
tego typu działania, brać odpowiedzialność za podjęte inicjatywy, wyznaczać
cele i ich sposoby mierzenia. Pomaganie nie opiera się tylko na przekazaniu
pieniędzy jakiejś organizacji czy osobie, ale na przemyślanym działaniu, zakończonym konkretnym rezultatem.
Capgemini Polska w trzech obszarach strategii CSR podejmuje również szereg
innych inicjatyw.
– Segregacja odpadów – jednym z kluczowych działań w obszarze ochrony środowiska było zaangażowanie pracowników do współpracy w realizowaniu zasad segregacji odpadów. Wprowadzenie segregacji oznaczało, że spod biurek
pracowników znikną kosze, a zamiast nich na każdym piętrze pojawiają się
zestawy do segregacji. Wprowadzone zmiany wiązały się z pewnym utrudnieniem dla pracowników, którzy po zmianie, chcąc wyrzucić śmieci, musieli
udać się do najbliższego zestawu do segregacji na piętrze, a z odpadami frakcji
mokrej, niepodlegającej recyklingowi, do najbliższej kuchni.
– Raportowanie – zgodnie z wymaganiami globalnej grupy Capgemini centra
zatrudniające powyżej 1000 pracowników zobowiązane są do systematycznego monitorowania i raportowania swojego wpływu na środowisko w zakresie:
zużycia energii, podróży służbowych, zużycia papieru i zarządzania odpadami. Raporty dla każdej lokalizacji przygotowywane są kwartalnie i przekazywane do osób odpowiedzialnych za raportowanie globalne.
– Zużycie energii – firma Capgemini na bieżąco monitoruje zużycie energii
w wynajmowanych przez siebie biurach. Podjęta została kampania, której celem było zmniejszenie emisji CO2 poprzez zmniejszenie zużycia energii dzię Jedna z inicjatyw dotyczyła m.in. odmalowania przedszkola i odnowienia znajdujących się tam
ławek i krzesełek. Pomoc nie polegała na przekazaniu funduszy, to pracownicy Capgemini kupili
odpowiednie materiały, zaplanowali działanie wolontariuszy i wolnym czasie sami pomalowali
i wyremontowali przedszkole.
85
Projekt Teatr Capgemini, https://www.youtube.com/watch?v=N2ltbs4DgQc
84
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
253
ki zaangażowaniu pracowników. Kampania informacyjna uświadamiała pracowników, jak duży wpływ na zużycie energii mają ich codziennie najprostsze
czynności i nawyki. Uzupełniająca Kampania „Ściemniaj” miała na celu ograniczenie zużycia energii przez świadome operowanie światłem w firmie.
– Podróże służbowe – częste podróże służbowe autem, pociągiem czy samolotem oraz przebywanie w hotelu przyczyniają się do zwiększenia śladu węglowego. Firma szuka możliwych w tym zakresie rozwiązań, tak aby wprowadzane działania nie miały negatywnego skutku na relacje z klientem. Ponieważ
klienci firmy również potwierdzają swoje zaangażowanie środowiskowe i realizację strategii CSR, często możliwy jest kompromis. Firma zachęca swoich
pracowników i preferuje korzystanie z zakupionego wysokiej jakości sprzętu
do prowadzenia profesjonalnej wideokonferencji.
– Dzień bez Samochodu – 22 września w całej Europie jest Dniem bez Samochodu. Wiele osób przesiada się wtedy do autobusów, na rowery albo piechotą
przemierza trasę, którą zwykle pokonują samochodami. Przez ostatnie lata
zdecydowanie zwiększyła się liczba osób przyjeżdżających do pracy na rowerach, co widać po pełnych, wciąż rozbudowywanych przez firmę parkingach
rowerowych. Firma zrobiła wszystko, aby pracownicy byli zadowoleni, i uzyskała certyfikat „Przyjazny rowerom”86 – w ten sposób na co dzień wspierany
jest transport przyjazny środowisku.
–Zbieranie plastikowych nakrętek – Capgemini rozpoczęło systematyczną
zbiórkę nakrętek, aby pomagać chorym dzieciom. Zbierając nakrętki, firma
i pracownicy pomagają dzieciom z Fundacji „Pomagamy z Uśmiechem”. Pomoc fundacji przejawia się w dofinansowywaniu operacji, pokrywaniu kosztów rehabilitacji czy zakupu leków. Pracownicy na bieżąco mogą śledzić, dla
kogo aktualnie zbierane są nakrętki oraz komu do tej pory udało się pomóc.
– Oddawanie krwi – od 2008 roku firma Capgemini organizuje zbiórkę krwi.
W 2012 roku akcja została rozszerzona o zbieranie danych do bazy dawców
szpiku. Dzięki tego typu akcjom firma przypomina pracownikom i ich rodzinom oraz znajomym, że krew jest potrzebna codziennie, w dużych ilościach,
niezbędna nie tylko ofiarom wypadków, ale także cierpiącym na szereg poważnych chorób. Dlatego też organizowanie Zbiórki Krwi stało się już w Capgemini tradycją. Firma rozsyła wcześniej niezbędne informacje dotyczące
tego, jak wygląda zbiórka krwi, jak należy o siebie zadbać, aby móc oddać
krew, zachęca do zaangażowania rodziny i znajomych, dla obecnych organizuje wzmacniające ciastka i napoje.
– Kampania 1% – co roku, składając zeznanie podatkowe, możemy przekazać
1% podatku na Organizację Pożytku Publicznego lub konkretną osobę znajdującą się pod opieką takiej organizacji. Firma Capgemini stworzyła bazę,
Fundacja Partnerstwo dla środowiska, http://www.fpds.pl/ekocertyfikaty/pl/przyjazny-rowerom/pro-certyfikacie#27
86
254
Marta Mars
w której znajdują się osoby zgłoszone przez pracowników Capgemini, często członkowie ich rodzin lub rodzin przyjaciół, którzy mogą skorzystać z 1%
i znajdują się pod opieką wskazanych organizacji.
– Ciuch w ruch – firma zachęca swoich pracowników do przekazywania swoich starych ubrań na rzecz fundacji Anny Dymnej „Mimo Wszystko”. Projekt
„Ciuch w ruch” daje niepotrzebnym ubraniom drugie życie, udowadnia, że
pozornie bezużyteczny przedmiot ma wartość. Celem projektu jest pozyskiwanie używanej odzieży i ponowne wykorzystanie materiału, z którego została ona wyprodukowana, czyli szeroko rozumiany recykling. Część zdobytych
w ten sposób zysków firma 3R Recycling Solutions przeznaczy na rzecz Podopiecznych Fundacji.
– Win with Capgemini – to projekt, którego celem jest zbudowanie modelu
zatrudnienia osób niewidomych w firmie. Takie zatrudnienie jest możliwe,
jeśli zastosuje się odpowiednie technologie asystujące i znajdzie się kandydata
spełniającego kryteria rekrutacji. Tworzenie warunków efektywnego zatrudnienia osób niepełnosprawnych, aby mogły wykorzystywać swój zawodowy
potencjał i rozwijać ścieżkę kariery, a jednocześnie przynosić firmie korzyści,
jest zjawiskiem rzadkim. Wymaga to z jednej strony dobrego przygotowania
otoczenia do współpracy z osobami niepełnosprawnymi poprzez podnoszenie
świadomości pracowników firmy, a z drugiej przygotowania do pracy samych
osób niepełnosprawnych z uwzględnieniem ich indywidualnych potrzeb oraz
adekwatnej do nich adaptacji miejsc pracy. Firma Capgemini nie obawiała się
takiego wyzwania i postanowiła włączyć osoby niepełnosprawne do swojego
zespołu.
– Business Mama – wiedząc o tym, jak ważny jest powrót do pracy po porodzie,
a także możliwość łączenia aktywności zawodowej z wychowywaniem dziecka, Capgemini stworzyło projekt Business Mama. Firma dba o to, aby być
przyjaznym miejscem pracy i oferować pracownikom możliwość połączenia
zawodowych aspiracji z udanym życiem osobistym. Celem projektu Business
Mama jest wypracowanie standardów, które pomogą zaktywizować kobiety
powracające do pracy po urlopie macierzyńskim, rodzicielskim lub wychowawczym. Poprzez projekt firma chce informować matki o różnych formach
zatrudniania oraz o nowych możliwościach rozwoju wewnątrz firmy.
2.5.Firma Capgemini motywuje pracowników,
czyli co sprawia, że księgowi tworzą Teatr
Karolina Długosz, menadżer CSR, po zakończeniu kolejnej edycji Projektu
Teatr powiedziała: „zaangażowanie społeczne firmy ma pełny wymiar wtedy,
kiedy wsparcie finansowe podąża za autentycznym szczerym zaangażowaniem
ludzi”87. W takim razie czy firma Capgemini ma sposoby, aby dotrzeć do pra Projekt Teatr Capgemini, https://www.youtube.com/watch?v=N2ltbs4DgQc
87
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
255
cowników i takie zaangażowanie w nich wzbudzić lub pielęgnować? Oto kilka
przykładów, jak firma stara się motywować pracowników do działania w ramach
obszarów CSR88.
–Globalna polityka i zobowiązania firmy Capgemini ukierunkowane są na
człowieka. Wizja firmy oraz jej moralna postawa i działania wobec wszystkich
interesariuszy (w tym pracowników i otoczenia) budują zaufanie pracowników oraz ich poczucie bezpieczeństwa. Kierując się wspólnymi wartościami
i etyką, firma przykłada dużą wagę do budowania dobrych relacji ze swoimi
pracownikami.
– Capgemini w swoich podstawowych działaniach uwzględnia zasady dotyczące wewnętrznego obszaru CSR, który skupia się na pracownikach i ich miejscu pracy:
– bezpieczeństwo i higiena pracy – dodatkowe działania (ponad to co jest
wymagane przez prawo), np. dodatkowe szkolenia dotyczące tematu ewakuacji, opracowany we współpracy ze strażą pożarną wewnętrzny system
koordynatorów ds. ewakuacji;
– programy etyczne dla pracowników – stworzenie i promowanie Kodeksu
Etycznego firmy, każdy pracownik Capgemini otrzymuje Kodeks Etyki, odbywa stosowne szkolenie i oczekuje się od niego działań zgodnych z zasadami etyki;
– dofinansowania do kursów językowych, szkolenia i doskonalenie kwalifikacji, wspieranie edukacji pracowniczej, np. opłacanie części kosztów za
studia;
– wyłanianie talentów i wspieranie ich rozwoju, opracowywanie indywidualnej ścieżki kariery dla ekspertów i wyróżniających się pracowników;
– wsparcie pracowników w pogodzeniu życia zawodowego i osobistego, np.
ułatwianie powrotu do pracy po urlopach macierzyńskich i wychowawczych;
– działania funduszu socjalnego skierowane do pracowników, np. bezzwrotne zapomogi w trudnych sytuacjach życiowych, dofinansowania do przedszkoli i żłobków, organizowanie imprez rodzinnych;
– szeroko rozbudowany system dodatkowych świadczeń socjalnych, np. prywatna opieka medyczna czy pakiet kafeteryjny, w którym pracownik ma do
wyboru: bilety do kin, teatrów, karnety na baseny itp.
Capgemini wie, że takie działania zwiększają zadowolenie z pracy i identyfikację z firmą, a co za tym idzie sprzyjają zatrzymaniu cennych pracowników
i zwiększają ich chęci do angażowania się w dodatkowe działania firmy.
– Firma Capgemini ma świadomość, że jednym z najlepszych sposobów, aby
zmotywować pracowników do aktywnej postawy, jest dawanie dobrego przy Dane zebrane na podstawie obserwacji i doświadczeń, wewnętrznych materiałów działu HR, danych dostępnych na wewnętrznym Intranecie firmy Capgemini.
88
256
Marta Mars
kładu, stąd współistniejące zaangażowanie dyrektorów i menadżerów na wielu
szczeblach. Dzięki takiej postawie pracownicy mają poczucie jedności ze swoimi przełożonymi i realizacji wspólnego celu. W tym roku Marek Grodziński
odebrał Srebrny Krzyż Zasługi, nadany przez Prezydenta Rzeczypospolitej
Polskiej za działalność filantropijną89. Nagroda ta jest związana z osobistym
zaangażowaniem dyrektora w działania, jakie prowadzi firma Capgemini
w obszarze odpowiedzialnego biznesu. Dzięki jego ogromnemu wsparciu
i przekonaniu do wartości płynących z tego typu inicjatyw, Capgemini konsekwentnie realizuje wiele programów w obszarze zaangażowania społecznego. Marek Grodziński jest również członkiem koalicji „Prezesi Wolontariusze
2011”, promującej zaangażowaną postawę najwyższych przedstawicieli firm.
Pracownicy Capgemini do dziś wspominają, jak Marek Grodziński pojawiał
się na próbach do teatralnego przedstawienia, aby wspierać pracowników,
a podczas pierwszej premiery Projektu Teatr, przebrany w kostium misia zapowiadał to wielkie dla firmy i pracowników wydarzenie, co zresztą stało się
tradycją – z roku na rok zmieniało się tylko jego przebranie.
– Efektywność działań – pracownicy, widząc jakie rezultaty przynoszą realizowane przez ich kolegów i koleżanki działania dotyczące CSR, sami chętniej
interesują się i angażują w kolejne edycje, stąd corocznie rosnąca liczba chętnych wolontariuszy. Dlatego tak ważna jest komunikacja i nagłaśnianie efektów działań społecznie odpowiedzialnych.
–Edukacja pracowników – firma Capgemini wykorzystuje szeroki wachlarz
możliwości, aby zmotywować pracowników do zaangażowania:
– szkolenia – podczas kampanii dotyczącej ograniczenia zużycia energii firma przygotowała dla pracowników 30-minutowe kursy online, aby w ten
sposób skuteczniej budować ich świadomość i odpowiedzialność za zużywanie energii, nie tylko w miejscu pracy, ale również we własnym domu.
Kurs w ciekawy wizualnie sposób przeprowadza pracownika przez wirtualny świat, gdzie jego zadaniem jest odszukać i zrealizować działania, dzięki
którym może ograniczać zużycie energii,
– szkolenia w zakresie zarządzania środowiskiem dla menadżerów zajmujących się urządzeniami i budynkami.
– Komunikacja wewnętrzna i kampania informacyjna to dla firmy Capgemini
nieodłączne elementy budowania świadomości pracowników. Firma wykorzystuje w tym celu:
– specjalnie dedykowany adres e-mail, z którego wysyłane są wiadomości
dotyczące obszarów CSR, również pracownicy mogą zgłaszać na ten adres
swoje uwagi i inicjatywy. Przykładowo e-maile były narzędziem komunikacji podczas kampanii dotyczącej ograniczenia zużycia energii. Pracownicy pod koniec dnia otrzymywali e-maila z przypomnieniem, aby wyłączyć
http://www.pl.capgemini.com/aktualnosci/marek-grodzinski
89
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
257
komputer i nie zostawiać go w trybie „stand by”, do tej prośby dodawane
były interesujące fakty i liczby dotyczące zużycia energii90;
–łatwy dostęp do informacji, czyli Intranet – to tam pracownicy znajdą
wszystkie niezbędne informacje dotyczące działań firmy w obszarze CSR,
strategii, celów, realizacji, artykułów, itp. Na prośbę pracowników firma
przygotowała i opublikowała w Intranecie odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania dotyczące segregacji odpadów;
– w kuchniach podczas wdrażania segregacji pojawiły się plakaty. Rozwieszone zostały eko-ściągi, które podpowiadały pracownikom, jak należy segregować odpady, które śmieci nadają się do recyklingu, a które nie. To
w znacznym stopniu ułatwiło pracownikom skuteczną realizację działań
w tym obszarze i zachęciło do większego zaangażowania.
– Firma Capgemini prowadzi dialog ze swoimi pracownikami, w podejmowanych działaniach bierze pod uwagę ich zdanie, uwagi oraz wątpliwości:
– przed rozpoczęciem inicjatywy dotyczącej segregacji odpadów została wysłana do pracowników komunikacja z prośbą o opinię dotyczącą samej inicjatywy oraz jak zapatrują się na tę zmianę. W odpowiedzi napłynęło dużo
maili popierających ideę, pracownicy, którzy segregują odpady w domu,
wyrażali zadowolenie, że teraz będzie to możliwe również w pracy i dziękowali firmie za zaangażowanie. Pojawiły się uwagi logistyczne i organizacyjne, ale te firma szybko z pracownikami doprecyzowała. Pojawiły się również głosy kwestionujące samą zasadność takiej inicjatywy i negującą jej
słuszność. Część pracowników uważała, że w konsekwencji i tak wszystkie
śmieci trafiają później do jednego worka i są wywożone jako całość. Firma
podjęła dialog i odpowiednie działania (m.in. szkolenie firmy sprzątającej
i określenie jasnych zasad segregacji), aby pracownicy mieli pewność, że
nikt nie zaprzepaści ich zaangażowania. Firma zorganizowała wycieczkę
do sortowni, aby na własne oczy upewnić się, że odbierane odpady są poddawane segregacji i recyklingowi. Całość została przedstawiona pracownikom w formie reportażu opisującego drogę odpadów od firmy do sortowni.
– przykładem jest też projekt Business Mama – przed jego rozpoczęciem,
pierwszym krokiem, jaki zaplanowała firma, była ankieta wysłana do matek w celu zebrania od nich informacji, co tak naprawdę byłoby dla nich
najbardziej potrzebne i czego oczekują.
– Otwartość firmy na innowacyjność i pomysły – firma wie, że należy wysłuchać propozycji pracowników, nawet tych sprawiających wrażenie szalonych
jak np. „zróbmy przedstawienie teatralne”. To idealny przykład na to, że firma
Capgemini nie boi się nowych wyzwań i wspiera pracowników w ich inicja np. „Przycisk stand-by jest najbardziej podstępnym pożeraczem prądu! W naszych mieszkaniach
występuje po kilka urządzeń, które posiadają funkcję stand-by. Gdyby tylko połowa urządzeń
w naszym domu była wyłączana z sieci, a nie pozostawiana w stanie czuwania, w skali kraju można byłoby zaoszczędzić 293,2 mln złotych i wyemitować 1 mln ton CO2. Pamiętaj o tym!”.
90
258
Marta Mars
tywach. Firma wie, że „inicjatywa oddolna” jest najbardziej wartościowa, bo
odpowiada na realne zapotrzebowanie i sprawia, że liczba pracowników, którzy będą chcieli realizować tego typu działania, będzie większa. Wystarczy dać
kreatywnym ludziom możliwości, a oni podejmą działania.
– Wsparcie i narzędzia to ważne elementy, które firma daje swoim pracownikom – firma Capgemini nie tylko umożliwia pracownikom podejmowanie
inicjatyw, ale jednocześnie wspiera ich działania finansowo i organizacyjnie.
Podczas organizacji Dnia bez Samochodu firma przygotowała dla pracowników wiele atrakcji, które skutecznie zachęciły wszystkich do świętowania tego
wydarzenia i nie pozwoliły przejść obojętnie pracownikom, którzy nie byli
bezpośrednio zaangażowani. Firma wsparła inicjatywę pracowników poprzez
organizację w tym dniu m.in. dodatkowych parkingów rowerowych, punktów
warsztatowych, gdzie można było zrobić przegląd swojego roweru.
– Firma pamięta o „drugiej twarzy” ludzi pracujących w korporacji. Z jednej
strony są to osoby poważne i odpowiedzialne, na co dzień ubrane w garnitury
i krawaty pracują na stanowiskach księgowych. Ale jest też druga strona, prywatna, gdzie często ci sami ludzie zmieniają się nie do poznania, okazują się
być niezwykle kreatywni, posiadają niestandardowe hobby i zainteresowania.
Capgemini zna swoich pracowników i docenia ich różnorodność oraz potencjał. Pracownicy korporacji nie chcą być postrzegani w sposób stereotypowy,
firma Capgemini to dostrzega i daje możliwości rozwinięcia skrzydeł, a pracownicy to doceniają91.
2.6.Wartość dodana i korzyści płynące
z zaangażowania się w inicjatywy CSR
Firma Capgemini deklaruje, iż jej działania w zakresie CSR stanowią wartość
dodaną dla wszystkich interesariuszy: pracowników, klientów, inwestorów, dostawców, partnerów i lokalnych społeczności. Jaki jest bilans korzyści dla pracowników firmy? Korzystając z moich obserwacji i doświadczeń jako długoletniego
pracownika firmy angażującego się w działania CSR oraz z rozmów z moimi kolegami i koleżankami wynika, iż korzyści dla pracowników mogą być następujące:
– Zaangażowanie w działania CSR buduje w pracownikach poczucie spełnienia
i zadowolenia z niesienia pomocy oraz daje możliwości realizacji swoich pomysłów w tym zakresie. Pracownik odczuwa satysfakcję, gdy może pomagać
innym, nawiązywać bliskie relacje i mieć pozytywny wpływ na otoczenie.
– Inicjatywy firmy podnoszą świadomość pracowników w zakresie działań społecznie odpowiedzialnych. Pracownicy uczą się, że pomaganie nie opiera się
Przykładowo firma po wielu latach restrykcyjnego podejścia do tematu zniosła codzienny formalny dress code. Na co dzień obowiązuje casual dress code, czyli schludne, w miarę luźne ubranie zamiast garsonek, spodni na kant i krawatów. W piątek natomiast dress code jest zupełnie
zniesiony.
91
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
259
tylko na przekazaniu pieniędzy dla organizacji charytatywnych, pomaganie,
do jakiego zachęca firma Capgemini, polega na przemyślanym działaniu, które przynosi określone rezultaty.
– Nauka przez pomaganie – podczas prowadzenia projektów pracownicy rozwijają swoje pasje oraz nabywają nowe i rozwijają już posiadane umiejętności
interpersonalne, organizacyjne, logistyczne, przykładowo program grantowy,
który uczy samodzielnego przygotowania i odpowiedzialnego realizowania
projektów, jednocześnie budując relacje z otoczeniem.
– Zgodnie z wartościami firmy, czyli zabawa i odwaga podczas realizacji działań
CSR – wielu pracowników korporacji lubi zaskakiwać, mają w sobie bardzo
duże pokłady kreatywności, zabawy i odwagi – firma daje im możliwość, aby
je uzewnętrznić. Pracownicy mogą zyskiwać nowe doświadczenia, jednocześnie pomagać innym i dobrze się bawić.
– Energia na cały rok – udział w takich inicjatywach jak np. Projekt Teatr, daje
pracownikom radość i energię do działania na długi czas. Taka energia działa
jak efekt domina – z jednej inicjatywy pracownicy angażują się w kolejną, ponieważ zaangażowanie motywuje do tego, aby dawać z siebie jeszcze więcej.
– Poznajmy się bliżej – współpracując podczas inicjatyw CSR, pracownicy poznają się bliżej, rodzą się nowe znajomości i przyjaźnie. Praca z ciekawymi
i zaangażowanymi ludźmi oraz wsparcie firmy sprawiają, że wszystko wydaje
się możliwe. Dobre relacje i kontakty nawiązane podczas realizacji tego typu
działań przekładają się na kontakty biznesowe w codziennej pracy.
– Doświadczenia z firmy pracownicy mogą przełożyć na swoje życie prywatne,
np. oszczędności w budżecie domowym poprzez rozsądne zarządzanie zużyciem energii, którego nauczyli się w organizacji.
To tylko kilka przykładów korzyści i wartości wynikających z zaangażowania
się w inicjatywy CSR.
3. Wyniki i analiza danych
3.1.Narzędzia badawcze, grupa respondentów oraz pytania metryczkowe
3.1.1. Narzędzia badawcze
Głównym narzędziem badawczym w mojej pracy jest kwestionariusz ankiety.
Zawiera on 2 pytania metryczkowe oraz 10 pytań właściwych dotyczących m.in.
oceny motywacji i sposobu działań firmy w obszarach społecznej odpowiedzialności biznesu, oceny efektywności poszczególnych inicjatyw oraz sposobów, w jakie firma angażuje i motywuje swoich pracowników do podejmowania inicjatyw
CSR. Ponieważ jestem wieloletnim pracownikiem firmy Capgemini, zbierając
oraz analizując dane, korzystałam również z moich obserwacji i doświadczenia.
Byłam zaangażowana w działania społecznie odpowiedzialne firmy, zarówno jako
260
Marta Mars
osoba wdrażająca inicjatywy (np. segregacja odpadów), jak i uczestnik wielu projektów (np. Projekt Teatr), co dało mi możliwość poznania, jak działa mechanizm
angażowania pracowników w działania społecznie odpowiedzialne w firmie Capgemini.
3.1.2. Grupa respondentów
Do badania zaprosiłam 100 pracowników firmy Capgemini zatrudnionych
na różnych szczeblach organizacji, finalnie w badaniu wzięło udział 58 pracowników (tyle osób odesłało wypełnioną ankietę). Kluczem wyboru respondentów
był staż pracy, który został ustalony na minimum 4 lata. Dodatkowo do badania
wybrałam pracowników pracujących w firmie w latach 2006–2010, kiedy to wdrażana była strategia CSR oraz jej najistotniejsze inicjatywy. Zastosowałam powyższe kryterium, ponieważ są to pracownicy, którzy bardzo dobrze znają firmę, jej
struktury, metody działania i mogą dokonać oceny z perspektywy czasu, korzystając z swojego doświadczenia. Zgodnie z wynikami pytań metryczkowych 69% ankietowanych stanowiły kobiety, a 31% mężczyźni. Najliczniejsza grupa badanych
(53%) to pracownicy, którzy pracują w firmie Capgemini ponad 7 lat, drugą pod
względem liczebności grupą są osoby pracujące 4 lata – stanowią 21% badanych
pracowników, pracownicy ze stażem pracy 6 lat to 12% badanych, 5 lat – 9%, 7
lat – 5% (por. rysunek 1).
4 lata
21%
5 lat
9%
wiecej niż 7 lat
53%
6 lat
12%
7 lat
5%
Rys. 1. Staż pracy badanych pracowników
Źródło: opracowanie własne.
3.2.Pytania właściwe – wyniki i analiza przeprowadzonych badań
Pytanie 1. Czym, Twoim zdaniem, jest społeczna odpowiedzialność biznesu dla firmy Capgemini? Pracownicy mogli wybrać trzy odpowiedzi, które ich
zdaniem były najważniejsze. Według oceny 60,3% pracowników społeczna odpowiedzialność biznesu dla firmy Capgemini to element Public Relation. Zdaniem
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
261
44,8% respondentów jest to odpowiedzialna postawa i odpowiedź na wpływ, jaki
firma wywiera na społeczeństwo i środowisko, natomiast 42,4% badanych wskazało, iż CSR dla ich firmy jest strategią działania oraz integralną częścią prowadzonej polityki. Ponad 30% ankietowanych wskazało na działalność dobroczynną
oraz dobrowolne działanie na rzecz otoczenia (por. rysunek 2).
?
NIE
Działalnością dobroczynną i filantropijną
TAK
63.8%
Filozofią opartą na wartościach i wizji firmy
Strategią działania i jednocześnie integralną częścią
prowadzonej polityki firmy
Elementem Public Relation służącym do budowania
pozytywnego wizerunku firmy
Odpowiedzialną postawą firmy i odpowiedzią na jej
wpływ na społeczeństwo i środowisko naturalne
Dobrowolnym działaniem na rzecz interesów
społecznych i ochrony środowiska
Sposobem na ograniczenie kosztów w firmie, tym
samym służy zwiększeniu jej zyskowności
Metodą walki z konkurencją, służącą polepszeniu
pozycji firmy na rynku
Zbiorem międzynarodowych praw i norm z obszaru
skutków działalności biznesu, które każda firma
obowiązkowo powinna przestrzegać
36.2%
70.7%
58.6%
29.3%
42.4%
39.7%
60.3%
55.2%
44.8%
67.2%
32.8%
94.8%
84.5%
94.8%
5.2%
15.5%
5.2%
Rys. 2. Czym, Twoim zdaniem, jest społeczna
odpowiedzialność biznesu dla firmy Capgemini?
Źródło: opracowanie własne.
Duża liczba pracowników widzi w działaniach CSR firmy Capgemini element
Public Relation, który ma służyć budowaniu pozytywnego wizerunku organizacji.
Zgodnie z prezentowaną teorią należy pamiętać, iż w przypadku działań CSR poprawa wizerunku jest skutkiem prowadzonych działań, a nie celem samym w sobie. Między CSR a PR granica jest cienka, dlatego warto zwrócić szczególną uwagę
na fakt, że CSR jest czymś więcej niż narzędziem ocieplającym wizerunek firmy.
Jednak trudno się dziwić, że działalność społecznie odpowiedzialna kojarzy się
z elementami PR-u, przyczyną mogą być realizowane działania wielu firm, które
wykorzystują narzędzia idei społecznej odpowiedzialności tylko i wyłącznie do
budowania swojego wizerunku i promocji firmy. Szeroko komunikowane przez
organizację działania CSR wpływają na budowanie marki i pozytywnego wizerunki firm i nie ma w tym nic złego, jeśli na tym nie kończą się cele i motywy
działań organizacji. Dlatego tak ważne dla oceny firmy Capgemini są pozosta-
262
Marta Mars
łe odpowiedzi, na które licznie wskazali ankietowani pracownicy. W ich opinii,
oprócz wspomnianej już chęci budowania pozytywnego wizerunku, CSR oznacza
również odpowiedzialną postawę firmy, a podejmowane działania są odpowiedzią
na wpływ, jaki firma wywiera na swoje otoczenie społeczno-ekologiczne. Natomiast trzecia najczęściej wybierana odpowiedź wskazuje, iż w ocenie pracowników dla firmy Capgemini społeczna odpowiedzialność związana jest ze strategią
działania i stanowi jednocześnie integralną część polityki firmy. Ocena pracowników jest zgodna z tym, co deklaruje firma Capgemini, mówiąc, iż jej działalność
w obszarach CSR „jest i zawsze była integralną częścią tego, kim jesteśmy oraz co
robimy”. Jest to rozumienie koncepcji CSR spójne z prezentowanymi w I rozdziale dokumentami Komisji Europejskiej, z których wynika, że dobrze pojmowany
CSR to filozofia oparta na wartościach, która jednocześnie jest strategią działania,
integralną częścią polityki firmy oraz która bierze odpowiedzialność za wywierane przez nią wpływy.
Pytanie 2. Jakie, Twoim zdaniem, były główne powody zaangażowania się
firmy Capgemini w działania dotyczące obszaru CSR? Pracownicy mogli wybrać trzy odpowiedzi, które ich zdaniem były najważniejsze. Największa liczba
pracowników (70,7%) jako motyw zaangażowania firmy w działania społecznie
odpowiedzialne wskazała odpowiedź: zaangażowanie i inicjatywy podejmowane
przez pracowników firmy. Drugim najwyżej ocenionym powodem w opinii 69%
ankietowanych jest spójność działań CSR z wartościami i kodeksem etycznym
firmy. Na trzecim miejscu, z równie wysokim odsetkiem odpowiedzi (aż 58,6%
badanych udzieliło tej odpowiedzi), znalazła się chęć poprawy wizerunku i promocja firmy (por. rysunek 3).
NIE
TAK
Globalne zobowiązania i wytyczne firmy
62.1%
37.9%
Spójność działań CSR z wartościami i kodeksem
etycznym firmy
31.0%
69.0%
Zaangażowanie i inicjatywy podejmowane przez
pracowników firmy
29.3%
70.7%
Odpowiedź na działania CSR konkurencji
89.7%
Wymagania ze strony społecznie odpowiedzialnych
klientów firmy
Chęć poprawy wizerunku i promocja firmy
10.3%
70.7%
41.4%
29.3%
58.6%
Rys. 3. Jakie, Twoim zdaniem, były główne powody zaangażowania
się firmy Capgemini w działania dotyczące obszaru CSR?
Źródło: opracowanie własne
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
263
Istnieje szereg różnych powodów, które sprawiają, że firmy angażują się
w działania społecznie odpowiedzialne. Zagadnienia teoretyczne wskazują, iż realizacja społecznie odpowiedzialnych działań może być wynikiem wyznawanych
przez korporacje wartości, które wynikają z faktycznych przekonań, rzeczywistego
zaangażowania i troski przedsiębiorstw o cele realizowane w ramach CSR. Z drugiej strony zmiana nastawienia organizacji względem działań na rzecz otoczenia może być efektem głównie zewnętrznych nacisków, a nie własnej inicjatywy.
Jednym z najczęściej przytaczanych powodów zainteresowania się firm obszarem
CSR, o którym pisałam w I rozdziale swojej pracy, są rosnące wymagania i naciski
ze strony interesariuszy (np. pracowników) oraz zmiana świadomości społeczeństwa. Przedsiębiorstwa, które chcą zwiększać swoje szanse na długotrwały rozwój, pozyskiwać i utrzymywać dobrych pracowników, zaczynają bardzo poważnie
traktować i liczyć się ze zdaniem otoczenia i pracowników, którzy jako główni
interesariusze wpływają na działania firmy. Analiza moich badań pokazuje, iż
pracownicy są świadomi faktu, jak duży mają wpływ na realizację działań firmy
w obszarach CSR. Ponad 70% ankietowanych wskazało, iż zaangażowanie i inicjatywy podejmowane przez pracowników są głównym powodem zaangażowania się
firmy Capgemini w działania dotyczące CSR i to postawa pracowników jest głównym motywatorem dla firmy do podejmowania kolejnych wyzwań i realizowania
nowych inicjatyw. Potwierdza to teorię, że siła interesariuszy stanowi kluczową
rolę dla zaangażowania przedsiębiorstw w kwestie związane ze społeczną odpowiedzialnością. Oceniając motywy działania swojej firmy, ankietowani wskazali w równie dużym stopniu na spójność działań CSR z wartościami i kodeksem
etycznym firmy. Pracownicy zauważyli, że firma Capgemini buduje strategię CSR
na wyznawanych wartościach, przejrzystych działaniach oraz kodeksie etycznym
firmy92, sprawiając, iż jej działania wzbudzają zaufanie i są bardziej wiarygodne.
Podsumowując, z jednej strony nacisk pracowników, z drugiej strony wartości
firmy zostały wskazane jako dwa główne elementy motywujące organizację do zaangażowania się w działania CSR. Jest to ważna ocena, ponieważ zgodnie z teorią
motywacja i zaangażowanie pracowników będzie możliwe, jeśli będą oni dobrze
oceniać motywy i działania firmy.
Pytanie 3. W kolejnym pytaniu pracownicy mieli za zadanie ocenić w skali
od 1 do 5 (gdzie 1 oznacza bardzo źle, a 5 bardzo dobrze), jak firma Capgemini
realizuje cele swojej strategii CSR w trzech obszarach: ochrona środowiska, zaangażowanie społeczne oraz różnorodność w miejscu pracy. Działania w obszarze ochrony środowiska przez 46,6% pracowników zostały ocenione jako dobre,
a przez 36,2% jako średnie. Zarówno na ocenę bardzo dobrą, jak i złą wskazało
8,6% respondentów. Obszar zaangażowania społecznego oceniony został dobrze
przez ponad połowę pracowników, natomiast bardzo dobrze przez 22,4% i średnio
Omówieniu wartości i kodeksu etycznego firmy Capgemini poświęciłam podrozdział w II części
mojej pracy.
92
264
Marta Mars
przez 19% ankietowanych. Trzeci obszar strategii CSR, jakim jest różnorodność
w miejscu pracy, otrzymał ocenę pomiędzy średnio (36,3%) i dobrze (32,8%).
Równocześnie najwięcej badanych oceniło te działania negatywnie – 19% respondentów udzieliło odpowiedzi „źle” (por. rysunek 4).
Bardzo źle
Źle
Średnio
Dobrze
8.6%
Bardzo dobrze
8.6%
22.4%
32.8%
46.6%
53.4%
36.2%
36.2%
19.0%
19.0%
8.6%
3.4%
1.7%
3.4%
Ochrona środowiska
Zaangażowanie społeczne
Różnorodność w miejscu pracy
Rys. 4. Jak firma Capgemini realizuje cele swojej strategii w trzech obszarach CSR?
Źródło: opracowanie własne.
Najwyżej ocenianym obszarem CSR jest obszar zaangażowania społecznego.
Jest on najbardziej widoczny, charakterystyczny i najczęściej nagłaśniany wewnątrz i na zewnątrz organizacji. To dwa projekty z obszaru zaangażowania społecznego firma Capgemini stawia na honorowym miejscu w całej strategii CSR.
Podejmowane w tej kategorii inicjatywy wymagają od pracowników największego zaangażowania – Projekt Teatr oraz Program Grantowy w żaden sposób nie
mógłby być zrealizowany bez pracowników. Z rozmów z kolegami i koleżankami
z pracy wiem, że nawet jeśli nie brali oni bezpośrednio udziału w inicjatywie, to
doceniają działania uczestników tej inicjatywy i pozytywnie oceniają efekty ich
pracy93. Należy zaznaczyć, jak ważna jest komunikacja i odpowiednie informowanie pracowników o działaniach i rezultatach tych działań. W mojej ocenie
największa liczba negatywnych odpowiedzi, którą otrzymał obszar różnorodność
w miejscu pracy, spowodowana jest po pierwsze niedostateczną komunikacją
tego tematu wśród pracowników, po drugie obszar ten nie wymaga od nich bez-
Np. niebiorący udziału w Projekcie Teatr mogą w grudniu przyłączyć się do inicjatywy, kupując
bilet na przedstawienie, i w ten sposób nie tylko popatrzeć na swoich kolegów, koleżanki i przełożonych, ale również wesprzeć stowarzyszenie Siemacha.
93
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
265
pośrednio żadnego podejmowania dodatkowych działań94. Wynika z tego, że pracownicy lepiej oceniają inicjatywy, które wymagają zaangażowania, dotyczą ich
bezpośrednio (np. konieczność segregacji odpadów) albo są szeroko nagłaśniane
i dobrze komunikowane (np. inicjatywy zaangażowania społecznego).
Pytanie 4. Jak oceniasz całokształt dotychczasowych działań firmy w obszarze
CSR? Ponad połowa pracowników dobrze ocenia całokształt działań CSR. Ocenę bardzo dobrą wskazało 27,6% ankietowanych, a 15,5% udzieliło odpowiedzi
„średnio”. Nikt nie ocenił całokształtu działań firmy ani źle, ani też bardzo źle
(por. rysunek 5).
Bardzo dobrze
Dobrze
Średnio
15%
28%
57%
Rys. 5. Jak oceniasz całokształt dotychczasowych działań firmy w obszarze CSR?
Źródło: opracowanie własne.
Całokształt dotychczasowych działań firmy Capgemini w obszarze CSR ponad połowa ankietowanych pracowników oceniła na poziomie dobrym, a jedna
trzecia ankietowanych na bardzo dobrym. Oznacza to, iż działania firmy zostały zauważone i są doceniane przez pracowników. Działania CSR wdrażane przez
organizację są mechanizmem oddziaływania na pracowników przez budowanie poczucia wspólnotowości oraz poczucia przynależności, co silnie wpływa
na budowanie pozytywnych kontaktów międzyludzkich i pobudza do działania
i współpracy. Jeśli pracownicy dobrze oceniają działania swojej firmy, rośnie ich
zaangażowanie. Utożsamiają się z wartościami i działaniami firmy, dzięki temu
rośnie poziom ich lojalności wobec organizacji, w której pracują i w której mogą
realizować cele społecznościowe i środowiskowe.
Pytanie 5.1. Jakie podjęte przez firmę inicjatywy CSR są Ci znane? Do najczęściej wskazywanych przez pracowników inicjatyw (ponad 90% pozytywnych
odpowiedzi) należą: Projekt Teatr, Dzień bez Samochodu, Oddawanie krwi, Se Pracownicy zostali poinformowani, iż firma podjęła szereg działań, aby umożliwić wdrożenie
nowego projektu polegającego na zatrudnianiu osób niewidomych. Informacja miała na celu
zwrócenie uwagi pracowników na kwestię BHP, co w przypadku poruszania się po firmie osób
niewidomych było szczególnie istotne. Działania nie wymagały od pracowników większego zaangażowania, „ciężar” obowiązku wzięła na siebie firma (przystosowanie biura, szkolenia dla niewidzących pracowników, zmiana procesu rekrutacji).
94
266
Marta Mars
gregacje odpadów, Zbieranie plastikowych nakrętek oraz Program Grantowy. Pozostałe inicjatywy nie były tak często wskazywane przez respondentów, niemniej
jednak znacząco ponad połowa (pomiędzy 60 a 89%) z nich deklarowała ich znajomość. Niektóre inicjatywy, takie jak np. Ciuch w ruch i Edukacja ekologiczna są
znane niespełna połowie badanych (por. rysunek 6).
NIE
1.7%
Projekt Teatr
Program Grantowy 6.9%
Ciuch w ruch
53.4%
Business Mama
15.5%
Dzie bez Samochodu
Oddawanie krwi
Kampania 1% 10.3%
Zbieranie plastikowych nakr tek 5.2%
Kampania „ ciemniaj”
37.9%
Win with Capgemini 12.1%
y s u bowych
43.1%
Edukacja ekologiczna
51.7%
TAK
98.3%
100.0%
93.1%
46.6%
84.5%
100.0%
100.0%
89.7%
94.8%
62.1%
87.9%
56.9%
48.3%
Rys. 6. Jakie podjęte przez firmę inicjatywy CSR są Ci znane?
Źródło: opracowanie własne.
Z analizy wyników ankiety dowiadujemy się, jak ważna jest komunikacja
dotycząca poszczególnych kampanii i inicjatyw. Pracownicy wskazują na znajomość inicjatyw, które były najbardziej nagłaśniane przez Capgemini. Mało znane
inicjatywy albo są słabo rozwinięte, albo nie są odpowiednio rozpowszechnione
wśród pracowników. Ponownie możemy odnieść się do teorii, która uświadamia,
jak ważna jest przejrzysta polityka informacyjna sprawiająca, że działania stają
się dla pracowników bardziej znaczące i sensowne. Informacje powinny dotyczyć
określenia jasnych celów i strategii, wkładu pracowników w ich realizację oraz
informacje zwrotne o jakości i efektywności wykonania zadań – wszystko to, co
umożliwia zrozumienie, jak ważne i pomocne będą skutki działań w szerszym
spojrzeniu.
Pytanie 5.2. Czy brałaś/eś udział w inicjatywach CSR? Inicjatywą, w której
wzięło udział najwięcej ankietowanych – 91,4% – jest segregacja odpadów. 65,5%
pracowników zaangażowało się czynnie w inicjatywę zbierania plastikowych
nakrętek, ponad połowa uczestniczyła w Kampanii 1% oraz Kampanii „Ściemniaj”. Niespełna połowa wzięła udział w akcji Dzień bez Samochodu, natomiast
w pozostałych inicjatywach (Projekt Teatr, Program Grantowy, Ciuch w ruch,
Businnes Mama, Oddawanie krwi, Win with Capgemini, Ograniczenie podróży
służbowych, Edukacja ekologiczna) udział brało około 30% ankietowanych (por.
rysunek 7).
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
NIE
TAK
8.6%
Projekt Teatr
Program Grantowy
Ciuch w ruch
Business Mama
Dzie bez Samochodu
Oddawanie krwi
Kampania 1%
Zbieranie plastikowych nakr tek
Kampania „ ciemniaj”
Win with Capgemini
y s u bowych
Edukacja ekologiczna
267
91.4%
75.9%
69.0%
87.9%
81.0%
51.7%
77.6%
48.3%
34.5%
48.3%
75.9%
79.3%
77.6%
24.1%
31.0%
12.1%
19.0%
48.3%
22.4%
51.7%
65.5%
51.7%
24.1%
20.7%
22.4%
Rys. 7. Czy brałaś/eś udział w inicjatywach CSR?
Źródło: opracowanie własne.
Firma daje pracownikom szeroki wachlarz możliwości, aby każdy znalazł coś
dla siebie. Można zagrać w teatrze albo zaangażować się w zbieranie nakrętek
i honorowe oddawanie krwi. Dlaczego segregacja odpadów cieszy się największym zaangażowaniem? Działania ekologiczne zostały zakomunikowane i wdrożone jako nowe zasady, do których pracownicy powinni się dostosować. Była to
nie tyle forma dobrowolnego udziału, co narzuconego przez firmę obowiązku.
Każdy pracownik doświadczył wpływu tych zmian (np. brak koszy pod biurkiem). Jako osoba wdrażająca tę inicjatywę spotkałam się początkowo z wątpliwościami, niechęcią, a nawet buntem pracowników. Spośród 5000 pracowników
ok. 200 skierowało do nas swoje uwagi. Aby segregacja miała sens, kluczowe było
zmobilizowanie do działania wszystkich pracowników. Moim zadaniem, zarówno
przed, jak i po wdrożeniu, było prowadzenie dialogu i przekonywanie pracowników do słuszności idei segregowania odpadów i zaangażowania się w inicjatywę.
Podjęte zostały odpowiednie działania, aby nauczyć pracowników zasad segregacji, uświadomić, jak wygląda cały proces. Pomogło również zaangażowanie pracowników, którzy pilnowali się wzajemnie, podpowiadając i zwracając uwagę, jak
kto segreguje odpady.
Pytanie 5.3. Jak oceniasz poszczególne inicjatywy? W tym pytaniu pracownicy mieli możliwość ocenić efektywność każdej inicjatywy. Na najwyższą ocenę,
bardzo dobrą, zdaniem 75,9% ankietowanych zasługuje inicjatywa Projekt Teatr.
Na ocenę bardzo dobrą respondenci ocenili również akcję Oddawania krwi (ponad 50% badanych przypisało tę ocenę) oraz Program Grantowy (46,6% odpowiedzi). Ocenę dobrą ponad połowa ankietowanych przyznała inicjatywom: Segregacja odpadów, Oddawanie krwi oraz Win with Capgemini, niespełna połowa
dobrze oceniła również Program Grantowy. Ocenę średnią – 41,4% odpowiedzi
– uzyskała inicjatywa Dzień bez Samochodu, 37,9% pracowników wskazało na
Zbieranie plastikowych nakrętek oraz projekt Businnes Mama (por. rysunek 8).
268
Marta Mars
Bardzo źle
Źle
Segregacja odpadów 1.7%
Średnio
19%
Projekt Teatr 5.2%
Dobrze
20.7%
19%
6.9%
Program Grantowy 1.7%
37.9%
10.3%
Kampania Ściemniaj
6.9%
Win with Capgemini
Ograniczenie podróży służbowych
Edukacja ekologiczna
6.9%5.2%
5.2%
8.6%
20.7%
37.9%
Dzień bez samochodu 3.4% 15.5%
Zbieranie plastikowych nakrętek
5.2%
46.6%
13.8%
Business Mama 5.2% 6.9%
Kampania 1% 1.7%
3.4%
51.7%
75.9%
Ciuch w ruch 1.7% 6.9%
Oddawanie krwi 1.7%
8.6%
Bardzo dobrze
29.3%
41.4%
27.6%
39.7%
32.8%
37.9%
5.2%
12.1%
50%
27.6%
25.9%
25.9%
17.2%
24.1%
19%
39.7%
25.9%
12.1%
3.4%
20.7%
13.8%
17.2%
19%
17.2%
6.9%
8.6%
Rys. 8. Jak oceniasz poszczególne inicjatywy?
Źródło: opracowanie własne.
Najwyżej ocenione zostały inicjatywy, które wymagają największego zaangażowania i poświęcenia – Projekt Teatr, Program Grantowy oraz Oddawanie krwi.
Z rozmów z kolegami i koleżankami z firmy wiem, że nawet jeśli ktoś nie bierze
udziału w inicjatywie, to jednak wysoko ocenia zaangażowanie innych. Pracownicy są pod wrażeniem, że inni potrafią angażować się w tak niezwykłe projekty.
W Projekcie Teatr brało udział 24,1% ankietowanych, natomiast 70% oceniło go
bardzo dobrze, być może dlatego, że byli na spektaklu i widzieli swoich kolegów,
koleżanki i przełożonych na scenie. Biorąc udział w tej inicjatywie, sama doświadczyłam, jakie może ona przynieść efekty. Wolontariat pracowniczy pozwala budować dobre relacje z otoczeniem (w grupie zaangażowanych wolontariuszy oraz
poza nią). Po pierwsze poznajemy się wzajemnie w grupie biorącej udział w inicjatywie. Po drugie udział w tego typu przedsięwzięciu sprawia, że pracownik
korporacji przestaje być anonimowy. Zgodnie z teorią dotyczącą korzyści wynikających z zaangażowania się w CCI – kiedy pracownicy skupiają się wokół jednego
wspólnego celu, wzrasta poziom ich integracji, zarówno w zespole, jak również
we współpracy między różnymi działami, pomiędzy pracownikami zatrudnionymi na różnych szczeblach. Pracownicy odczuwają spełnienie i satysfakcję, kiedy
mogą pogodzić pracę zawodową z chęcią zaangażowania się w kwestie środowiskowe, udzielić pomocy i wsparcia oraz samorealizować się przez wolontariat.
Wszystkie wymienione w I rozdziale korzyści są w mojej opinii prawdziwe.
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
269
Pytanie 6. Czy podjęte przez firmę Capgemini inicjatywy są odpowiednio dopasowane do potrzeb społecznych i środowiskowych otoczenia? 72,4% ankietowanych udzieliło odpowiedzi „raczej tak” i dobrze oceniło działania firmy pod
względem dopasowania działań do potrzeb środowiskowych i ekologicznych otoczenia (por. rysunek 9).
Zdecydowanie tak
Raczej tak
Trudno powiedzieć
Raczej nie
2%
9%
17%
72%
Rys. 9. Czy podjęte przez firmę Capgemini inicjatywy są odpowiednio
dopasowane do potrzeb społecznych i środowiskowych otoczenia?
Źródło: opracowanie własne.
Pracownicy oceniają, iż firma dobrze dopasowuje swoje działania CSR – zarówno społeczne, jak i ekologiczne – do potrzeb otoczenia. To dobra ocena i być
może wynika stąd, iż to pracownicy są inicjatorem wielu z tych inicjatyw. Pracownicy żyją i funkcjonują w najbliższym otoczeniu firmy, dlatego najlepiej wiedzą, jakie są oczekiwania i potrzeby społeczne. Capgemini rozumie, że oddolna
inicjatywa jest najważniejsza, ponieważ angażuje najwięcej osób i odpowiada na
faktyczne potrzeby otoczenia. Z tą wiedzą tworzą np. Projekty Grantowe, które
będą odpowiedzią na realne problemy i potrzeby otoczenia.
Pytanie 7. Czy realizowane przez firmę działania w obszarze CSR stanowią dla
pracowników firmy dodatkową wartość motywującą ich do pracy w Capgemini?
37,9% nie umiało jednoznacznie udzielić odpowiedzi na to pytanie, natomiast
34,5% ankietowanych odpowiedziało „raczej tak”, a 15,5% – „zdecydowanie tak”
(por. rysunek 10).
270
Marta Mars
Zdecydowanie tak
Raczej tak
12%
38%
Trudno powiedzieć
Raczej nie
17%
34%
Rys. 10. Czy realizowane przez firmę działania w obszarze CSR stanowią dla
pracowników firmy dodatkową wartość motywującą ich do pracy w Capgemini?
Źródło: opracowanie własne.
Działania CSR firmy mogą być elementem wzmacniającym motywację pracowników do pracy w organizacji. Połowa ankietowanych pracowników, odpowiadając na pytanie dotyczące inicjatyw CSR jako dodatkowej wartości motywującej ich do pracy w firmie, odpowiedziała „raczej tak” lub „zdecydowanie tak”.
Pracownicy uzasadniali swoją ocenę dodatkowym komentarzem. Działania CSR
firmy:
– dają poczucie, że pracuję w firmie, która robi „coś więcej”;
– dają możliwość zaangażowania się w dodatkowe projekty, możliwość realizowania własnych projektów – własna inicjatywa;
– wskazują na potrzeby naszego otoczenia, zwiększają świadomość;
–biorąc pod uwagę zainteresowanie projektami Teatr, Program Grantowy,
Dzień bez Samochodu, Oddawanie krwi itp., sądzę, że pracownicy cenią sobie
zaangażowanie firmy i możliwość udziału w inicjatywach na rzecz ochrony
środowiska i lokalnej społeczności;
– dają możliwość rozwijania swoich pasji artystycznych pod okiem profesjonalistów, np. Projekt Teatr;
– pracownicy mają świadomość, że firma ma na uwadze ochronę środowiska
naturalnego;
– akcje są nagłaśniane, w związku z tym uczestnicy mogą czuć się bardziej doceniani (przez większe grono);
– motywują pracowników, którzy są tym tematem zainteresowani, ponieważ
mają możliwość w łatwy sposób uczestniczyć w akcjach, realizacja podobnych
akcji na własny rachunek jest znacznie trudniejsza;
– wspólne działanie wzmacnia więzi między pracownikami;
– wyróżnienie spośród innych pracodawców, integracja pracowników, dobra
zabawa;
– ludzie wolą pracować dla firmy zaangażowanej społecznie, CSR nadaje korporacji ludzką twarz, CSR wyróżnia firmę na tle innych;
– zaspokajają potrzebę spełnienia i samorealizacji, poprawiają samopoczucie;
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
271
– duma z przynależności do organizacji postrzeganej pozytywnie przez otoczenie;
– jest to jeden ze sposobów integracji pracowników oraz zwiększenia odpowiedzialności za wykonywaną pracę;
– większego sensu nabierają także wartości firmy95.
Jak widać, pracownicy dostrzegają szereg korzyści płynących z zaangażowania się w działania CSR, korzyści zarówno dla organizacji, jak i dla nich samych.
Pokrywają się one z korzyściami wymienianymi w I oraz II rozdziale mojej pracy.
Pojawiają się też głosy mówiące, że „są to inicjatywy w większości niskiego poziomu (np. zbieranie nakrętek), mało angażujące pracowników. Niewiele jest dużych
projektów, które naprawdę angażowałyby i spajały pracowników. Na zewnątrz komunikowane są tylko duże projekty, których jest mało”96. Firma powinna wziąć
pod uwagę potrzeby i oczekiwania pracowników. Jak pokazuje badanie, pracownicy najlepiej oceniają duże, widoczne i wymagające największego zaangażowania
projekty i są dumni, jeśli firma je realizuje. Dlatego tak ważne jest dopasowanie
inicjatyw do przekonań, wartości i potrzeb pracowników. Zgodnie z teorią w sytuacji, kiedy pracownicy połączą swoje działania ze swoimi przekonaniami, nastąpi zależność, w której przekonania będą wspierać działania i zaangażowanie
pracowników.
Pytanie 8. W jaki sposób firma Capgemini motywuje pracowników do podejmowania inicjatyw w obszarze CSR? Pracownicy mogli wybrać trzy odpowiedzi,
które ich zdaniem były najważniejsze. 55,2% wskazało na fakt, iż firma daje narzędzia, a projekt tworzą pracownicy, 41,4% wskazało na wsparcie finansowe, jakie
daje firma. Prawie 30% ankietowanych uważa, że firma buduje zainteresowanie
pracowników przez wdrażanie ciekawych i inspirujących inicjatyw i pomysłów
(por. rysunek 11).
Komentarze pracowników umieszczone w badaniu.
Komentarz pracownika umieszczony w badaniu.
95
96
272
Marta Mars
NIE
TAK
Firma buduje wiadomo
nie
rodowiskowych i spo ecznych
74.1%
Buduje relacje z pracownikami oparte na zaufaniu
i poczuciu bezpiecze stwa
96.6%
W inicjatywach bior udzia
dyrektorowie
i menadżerowie firmy
Przyk
25.9%
3.4%
75.9%
zania, zaanga owanie
i dzia ania globalne
24.1%
91.4%
Firma nie boi si nowych wyzwa oraz innowacyjnego
podej cia
8.6%
79.3%
Firma buduje zainteresowanie dzia aniami w obszarze
CSR poprzez ciekawe i inspiruj ce inicjatywy
70.7%
Firma uwa nie wys
20.7%
29.3%
79.3%
Firma daje pracownikom wsparcie finansowe do
realizacji inicjatyw
58.6%
Firma daje wsparcie i narz dzia, a projekty tworz
pracownicy
44.8%
20.7%
41.4%
55.2%
!
Rys. 11. W jaki sposób firma Capgemini motywuje pracowników
do podejmowania inicjatyw w obszarze CSR?
Źródło: opracowanie własne.
Pytanie 9. Czy firma Capgemini efektywnie angażuje pracowników do udziału w działaniach w obszarze CSR? Ogólna ocena dotycząca efektywnego motywowania pracowników: 60,3% ankietowanych uważa, że „raczej tak”, 20,7% nie wiedziało, jakiej odpowiedzi udzielić na to pytanie, a 13,8% ankietowanych uważa, że
„zdecydowanie tak” (por. rysunek 12)
Zdecydowanie tak
Raczej tak
Trudno powiedzieć
Raczej nie
Zdecydowanie nie
3% 2%
14%
21%
60%
Rys. 12. Czy firma Capgemini efektywnie angażuje pracowników
do udziału w działaniach w obszarze CSR?
Źródło: opracowanie własne.
Odpowiedzi ankietowanych na pytania 8 i 9 wskazują, iż pracownicy wysoko cenią wsparcie firmy, w ten sposób mogą realizować swoje społeczne i ekologiczne aspiracje. Firma daje wsparcie i narzędzie, a projekty tworzą pracownicy (55,5% odpowiedzi), motywuje ich poczucie samodzielności w planowaniu
i realizacji wyzwania, jakie zamierzają podjąć. Zgodnie z koncepcją zachowania
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
273
obywatelskiego pracownicy muszą otrzymywać od organizacji odpowiednie
wsparcie, dzięki czemu będą czuli się zmotywowani. Jak widać, jest to kluczowy
element motywujący pracowników do działania. Budowanie przez firmę zainteresowania i inspirowanie pracowników zostały ocenione jako trzecia najważniejsza
wartość motywująca. Część ankietowanych jako dodatkową wartość wskazała, iż
w inicjatywach biorą udział menadżerowie i dyrektorowie firmy97. Czytając wywiad, jakiego udzielił jeden z pracowników firmy realizujący inicjatywę Programu
Grantowego, dowiadujemy się, iż „pomaganie innym «napędza człowieka». Sądzę, że w każdym z nas jest coś takiego; chęć pomocy innym. Trzeba tylko umieć
to wydobyć. Może być to kwestią dobrych wzorców, które kiedyś się miało, albo
chce się po prostu wyjść ponad te złe. Najlepsze jednak z tego wszystkiego jest
zadowolenie, że udało się komuś pomóc i wywołało się uśmiech”98.
Pytanie 10. Czy firma Capgemini mogłaby zrealizować cele swojej strategii
CSR bez zaangażowania pracowników? 53,4% ankietowanych uważa, że niemożliwa byłaby realizacja celów CSR bez zaangażowania pracowników (odpowiedzi
„zdecydowanie nie”), 34,5% udzieliło odpowiedzi „raczej nie” (por. rysunek 13).
Raczej tak
Trudno powiedzieć
Raczej nie
5%
53%
Zdecydowanie nie
7%
35%
Rys. 13. Czy firma Capgemini mogłaby zrealizować cele swojej
strategii CSR bez zaangażowania pracowników?
Źródło: opracowanie własne.
Zgodnie z zaprezentowaną w I rozdziale teorią organizacje powinny dążyć
do stworzenia więzi, budowania dobrych relacji z pracownikami i zaangażowania
organizacyjnego. Takie zaangażowanie charakteryzuje się „pełną akceptacją celów
i wartości organizacyjnych, wysoką skłonnością do podejmowania dużego wysiłku na rzecz organizacji, silnym pragnieniem przynależności do organizacji”99
– bez tego typu zachowań pracowników nie byłoby możliwości, aby efektywnie
realizować strategię CSR. Pracownicy są jednymi z kluczowych interesariuszy dla
Marek Grodziński otrzymał srebrny krzyż za swoje zaangażowanie w działania CSR, dodatkowo
swoim autorytetem zawsze wspiera pracowników w realizacji inicjatyw.
98
Fragment wywiadu z Tomaszem Skotnickiem, inicjatorem jednej z inicjatyw w ramach Programu
Grantowego firmy Capgemini.
99
Rozdział I.
97
274
Marta Mars
realizacji każdej strategii i programu CSR, dlatego pierwszym krokiem w budowaniu polityki i planowaniu jej rozwoju jest zrozumienie priorytetów i perspektyw
swoich pracowników. Firma Capgemini rozumie zależność między zaangażowaniem pracowników w działania CSR firmy, a możliwością realizacji całej strategii
społecznie odpowiedzialnego biznesu. Przypomnę słowa Karoliny Długosz (menadżera CSR w firmie Capgemini), która tłumaczy, iż „zaangażowanie społeczne
firmy ma pełny wymiar wtedy, kiedy wsparcie finansowe podąża za autentycznym
szczerym zaangażowaniem ludzi”. Dlatego, zgodnie z tym co deklaruje firma Capgemini, jej działania, począwszy od budowania globalnych zobowiązań, po rozbudowę wewnętrznego CSR, który ma na celu poprawę warunków pracy, skupione
są na pracownikach. Pracownicy również mają świadomość swojego wpływu na
realizację działań CSR w swojej firmie. Zgodnie z analizą wyników ankiety prawie 90% ankietowanych na pytanie, czy możliwa jest realizacja działań CSR bez
zaangażowania pracowników, odpowiedziało „zdecydowanie nie” lub „raczej nie”.
Pracownicy wiedzą, że bez ich udziału firma nie miałaby możliwości efektywnej
realizacji społecznie odpowiedzialnych inicjatyw. Mogłaby wdrożyć nowe systemy dotyczące raportowania, nowe technologie pomiaru zużycia energii itp., ale
to dzięki efektywności działań pracowników firma może skutecznie realizować
działania związane m.in. z segregacją odpadów lub zmniejszeniem zużycia energii. To ekologicznie świadomi, odpowiedzialni i zaangażowani pracownicy gaszą
światło i wyłączają komputery, przyczyniając się tym samym do realizacji globalnych celów firmy Capgemini. Bez pracowników obszar zaangażowania społecznego praktycznie nie mógłby istnieć. Zamiast inicjatyw takich jak Projekt Teatr
i Program Grantowy, którymi firma Capgemini może się pochwalić i dzięki nim
pomagać i budować pozytywny wizerunek firmy, mogłaby jedynie podejmować
inicjatywy polegające na ofiarowaniu datków pieniężnych na cele charytatywne.
Natomiast, zgodnie z koncepcją CSR, to nie wystarczy, aby nazywać się firmą społecznie odpowiedzialną. Zgodnie z teorią to nie technologie, nie nowe procedury,
ale ludzie tworzą najcenniejsze projekty, dlatego tak ważny jest dialog z pracownikami. Aby inicjatywy odniosły sukces, konieczne i kluczowe jest zaangażowanie
pracowników.
3.3.Wnioski – podsumowanie
Problem badawczy mojej pracy dotyczy dwóch zagadnień i zawarty jest w pytaniach: czy pracownicy firmy Capgemini są kluczowym elementem realizacji
działań i celów strategii CSR? Jak firma Capgemini motywuje i angażuje swoich
pracowników do realizacji inicjatyw strategii CSR?
Hipotezę mojej pracy sformułowałam w następujący sposób: po pierwsze
powinna powstać zależność dotycząca wspólnego zaangażowania zarówno organizacji, jak i pracowników. Jest to kluczowy element, aby efektywnie realizować
strategię społecznie odpowiedzialnych działań. Po drugie, w mojej opinii, aby
zaangażować pracowników do realizacji celów CSR podstawowym działaniem
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
275
firmy powinien być prowadzony z pracownikami dialog oraz odpowiednie narzędzia i wsparcie.
Z moich obserwacji wynika, iż w dużej mierze działania CSR same w sobie są
elementem wpływającym na motywację pracowników do działania. Ankietowani
pracownicy są świadomi korzyści, jakie przynoszą działania społecznie odpowiedzialne, korzyści służące rozwojowi wewnętrznemu i budowaniu pozytywnych
relacji z otoczeniem, korzyści dla firmy, dla nich samych, dla otoczenia i środowiska. Wsparcie i inicjatywy, jakie proponuje firma Capgemini, dla wielu pracowników mogą być odpowiedzią na ich chęć niesienia pomocy oraz angażowania się
w działania środowiskowe i społeczne. Poniżej przedstawiam wnioski wynikające
z analizy teorii I rozdziału, działań firmy opisanych w rozdziale II oraz opinii pracowników w badaniu podsumowanym w III rozdziale.
3.3.1. Czy pracownicy firmy Capgemini są kluczowym
elementem realizacji działań i celów strategii CSR?
Z analizy wynika, iż siła interesariuszy, jakimi są pracownicy, stanowi kluczową rolę dla zaangażowania przedsiębiorstw w kwestie związane ze społeczną odpowiedzialnością. Zaangażowanie pracowników jest ważne na dwóch poziomach. Po pierwsze często jest ono działaniem motywującym organizację do
podjęcia wysiłku i zainteresowania się tematem CSR. Tak sądzi 70,7% ankietowanych, wskazując na zaangażowanie i inicjatywy pracowników jako główny powód
podjęcia przez firmę Capgemini działań w tym obszarze100. Po drugie, efektywna
realizacja już zaplanowanych działań nie byłaby możliwa bez aktywnego udziału
pracowników.
Analiza odpowiedzi udzielonych przez pracowników oraz studium przypadku firmy Capgemini potwierdzają, jak kluczowa jest rola pracowników. Jednak,
aby firma mogła liczyć na ich zaangażowanie, musi przede wszystkim budować
wiarygodne działania. Nie wystarczy tylko drugi tzw. wymuszony poziom odpowiedzialności, najbardziej liczy się poziom, który nazywany jest poziomem odpowiedzialności świadomej. To tam organizacje podejmują inicjatywy z głębokim poczuciem obywatelstwa i odpowiedzialności, firmy realizujące działania na
tym poziomie mają bardzo dobry wizerunek, cieszą się przychylnością otoczenia,
współdziałają z tym otoczeniem, ale też mogą liczyć na zaangażowanie ze strony
swoich pracowników. Cele, jakie korporacja chce wypełniać w zakresie społecznej odpowiedzialności, muszą być dostosowane do potrzeb jej pracowników. Nie
wystarczą nowe technologie ani najnowsze mechanizmy, ponieważ bez człowieka nie ma możliwości osiągania długoterminowych efektów działań CSR. Największe zaangażowanie potrzebne jest w obszarze zaangażowania społecznego,
ale również pozostałe obszary nie mogłyby przynosić efektywnych rezultatów bez
Również z opracowanego studium przypadku dowiadujemy się, że to właśnie pracownicy zaproponowali zarządowi stworzenie i realizację Projektu Teatr.
100
276
Marta Mars
pracowników. Firma Capgemini poprzez swoje działania (m.in. CSR wewnętrzny,
budowanie wiarygodności firmy na wartościach) dba o zadowolenie i zaangażowanie swoich pracowników, ponieważ rozumie jak kluczowym są oni elementem101.
3.3.2. Jak firma Capgemini motywuje i angażuje swoich
pracowników do realizacji inicjatyw strategii CSR?
Ważnym elementem, co potwierdzają również założenia teoretyczne, jest
wsparcie ze strony organizacji. Zgodnie z koncepcją zachowania obywatelskiego,
która przedstawia zależność pomiędzy funkcjonowaniem organizacji oraz zachowaniem pracowników, aby zachowanie obywatelskie było możliwe, pracownicy
muszą identyfikować się z organizacją. Natomiast aby ta identyfikacja była możliwa, muszą otrzymywać od organizacji odpowiednie wsparcie.
W przeprowadzonym badaniu ankietowani pracownicy pytani o działania firmy, które mają na celu motywowanie ich do zaangażowania się w działania CSR,
wskazują na dwa elementy, są to: wsparcie finansowe i narzędzia, jakie otrzymują
od swojej organizacji. W firmie Capgemini działają dwie ważne zasady: „inicjatywa oddolna” oraz „firma daje narzędzia, a projekty tworzą pracownicy”. Tak więc
aby skutecznie angażować pracowników, należy wysłuchać ich pomysłów i propozycji, a następnie dać im odpowiednie narzędzia i wsparcie do ich realizacji.
Możemy obserwować pewną zależność zaprezentowaną na rysunku 14. Zaangażowanie i inicjatywy pracowników wpływają na motywację firmy Capgemini i zachęcają ją do podejmowania działań w obszarze społecznej odpowiedzialności.
Tak zmotywowana firma w ramach swojego zaangażowania i podjętych działań
daje pracownikom wsparcie finansowe, organizacyjne oraz narzędzia potrzebne
do realizacji inicjatyw CSR. Te elementy wpływają na motywację pracowników,
w efekcie czego podejmują oni działania. Następnie dochodzi do sytuacji, kiedy dobrze zmotywowani pracownicy poprzez osiągane korzyści stają się jeszcze
bardziej zaangażowani i podejmują kolejne inicjatywy wpływające na motywację firmy do powiększania zakresu swoich społecznie odpowiedzialnych działań.
Zależność ta jest zgodna z koncepcją interesariuszy R. E. Freemana mówiącą, iż
przedsiębiorstwo jest ściśle powiązane ze swoimi pracownikami, łączy ich wzajemna zależność, w której jedna strona ma wpływ na drugą i odwrotnie.
Świadczy o tym realizowany co roku Survey opinii pracowników, który sprawdza, z czego pracownicy są zadowoleni, a z czego nie – na podstawie analizy wyników tych badań firma podejmuje odpowiednie działania i planuje rozwój poszczególnych sektorów na przyszłe lata. W tym
roku po raz pierwszy przeprowadzone zostało badanie dotyczące zaangażowania pracowników.
Pracownicy otrzymali od firmy Capgemini komunikat: „dzięki badaniu opinii pracowników uzyskaliśmy informacje o tym, co jest dla Was ważne i co chcielibyście zmienić. Pokazało ono także,
że część podejmowanych przez nas działań odniosło skutek, a część niestety nie, dlatego chcielibyśmy pogłębić naszą wiedzę na ten temat”.
101
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
277
Zaangażowanie i
inicjatywy
pracowników
firmy Capgemini
Motywacja
pracowników
firmy Capgemini
Motywacja firmy
Capgemini
Narzędzia i
wsparcie firmy
Capgemini
Rys. 14. Zależność wpływów pomiędzy organizacją a pracownikami
Źródło: opracowanie własne.
Zaangażowanie pracowników to korzyść dla firmy, dla środowiska, dla społeczności oraz dla nich samych. Firma Capgemini dostarcza swoim pracownikom
odpowiednie narzędzia i środki finansowe, jest otwarta na innowacyjność i pomysły oraz dzieli się najlepszymi praktykami „know – how”, natomiast pracownicy mają wystarczająco dużo wyobraźni i chęci do korzystania z tych zasobów.
Mamy tu do czynienia z sytuacją win-win, ponieważ w ramach realizacji działań
CSR wygrywa zarówno firma, jak i pracownicy.
4. Zakończenie – podsumowanie
W pierwszym rozdziale przybliżyłam znaczenie koncepcji CSR, poziomy zaangażowania zarówno organizacji, jak i jej pracowników oraz sposoby motywacji
i korzyści, wynikających z zaangażowania się w działania CSR. Drugi rozdział to
studium przypadku prezentujące, jak działania CSR realizowane są w firmie Capgemini, jaką postawę prezentuje firma i jak ukierunkowuje swoje działania w tych
obszarach. Natomiast w trzecim rozdziale przedstawiłam opinię pracowników,
którzy wzięli udział w badaniu. Wpływ na wyniki tych badań miał fakt, iż wybrani
ankietowani to pracownicy o długim stażu pracy, którzy są najbardziej świadomi
zarówno działań po stronie pracowników, jak i po stronie firmy.
Celem mojej pracy było zbadanie, jak przez pracowników firmy Capgemini
oceniana jest realizacja obszarów i inicjatyw strategii społecznie odpowiedzialnego biznesu, czy pracownicy mają świadomość swojego wpływu na zaangażowanie firmy w realizację tych działań oraz jakie działania podejmuje organizacja,
aby motywować pracowników do zaangażowania się we wspólną realizację celów
CSR. W mojej ocenie cel ten został zrealizowany, dzięki przeprowadzonej ankie-
278
Marta Mars
cie dowiedziałam się, że badani pracownicy dobrze oceniają ogólne działania CSR
firmy Capgemini, zdecydowanie są świadomi swojej roli i wpływu, jaki wywierają
na firmę w tym obszarze. Duża część ankietowanych dobrze ocenia efektywność,
z jaką firma Capgemini motywuje swoich pracowników do zaangażowania, podkreślając jednocześnie, że motywacja jest obustronna, gdyż to również pracownicy motywują firmę do podejmowania ww. działań. Wnioski:
1. Działania i aktywność firmy mają zdecydowany wpływ na pracowników
i otoczenie. I odwrotnie – interesariusze (pracownicy, otoczenie) mają duży
wpływ na organizację. Aby osiągać rezultaty i realizować cele CSR, potrzebne jest obustronne zaangażowanie (zależność działań między pracownikami
a firmą).
2. Aby skutecznie motywować pracowników do działań w obszarach strategii
CSR, istotne jest wsparcie ze strony organizacji.
3. Kluczowym elementem budowania relacji z pracownikami jest komunikacja
i dialog z pracownikami prowadzący do ustalenia wspólnych celów i wartości oraz mający na celu dopasowanie inicjatyw do oczekiwań pracowników
i otoczenia.
Bibliografia
Freeman R. E., Strategic Management. A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984.
Paliwoda-Matiolańska A., Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2014.
Rudnicka A., CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Wydawnictwo JAK, Warszawa 2012.
Netografia
Adamska-Chudzińska M., Prospołeczne stymulowanie zaangażowania organizacyjnego
jako aspekt działań ekonomicznych w warunkach kryzysu, http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:tiyA12RS5KcJ:https://www.ur.edu.pl/file/43405/31.
pdf+&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl
Corporate Social Responsibility and Related Terms, http://www.sagepub.com/upm-data/41167_1.pdf
Corporate Social Responsibility THE SHAPE OF A HISTORY, 1945–2004, http://www.
cebcglobal.org/uploaded_files/pdf/CSR_-_The_Shape_of_a_History_-_working_paper_2005.pdf
Forum odpowiedzialnego biznesu, http://odpowiedzialnybiznes.pl
Gabrysiak-Wadowska J., CSR Consulting dla Kompendium CSR, http://www.proto.pl/artykuly/info?itemId=97395&rob=CSR
Gasiński T., Piskalski G., Zrównoważony biznes. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorstw, 2009, Przygotowany na zlecenie Ministerstwa Gospodarki, mg.gov.pl/files/
upload/7904/podrecznik.pdf
Zaangażowanie pracowników jako kluczowy element realizacji działań…
279
Klimkiewicz K., Organizational Citizenship Behavior, czyli model postawy pracownika
w przedsiębiorstwie odpowiedzialnym społecznie, http://www.nu.fob.org.pl/artykul-organizational-citizenship-behav-160_722.htm
KOMISJA EUROPEJSKA, Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności Przedsiębiorstw, http://www.kigeit.org.pl/FTP/bu/Strategia_
KE_dot_CSR_2011_2014.pdf
Kowalczyk K., Wpływ zaangażowania organizacyjnego pracowników na ich funkcjonowanie w przedsiębiorstwie – wyniki badań, http://www.praca.ffm.pl/index.php?mod=1&
p=2&srw=1&text=/2008/01/240108kk
Onufer A., Społeczna odpowiedzialność korporacji transnarodowych, http://www.repozytorium.uni.wroc.pl/Content/34710/009.pdf
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, O społecznej odpowiedzialności biznesu,
www.parp.gov.pl
Rok B., Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, http://gap.uek.krakow.pl/
images/dokumenty_sympozja/odpbiz.pdf
Rudawska A., Motywowanie do zaangażowania w organizację oraz życie społeczne i rodzinne, „Master of Business Administration”, http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:T-1t-h38pJQJ:mbace.eu/fulltxt.php%3FICID%3D1049917+&cd=1&hl=pl&ct=clnk&gl=pl
The Role of Human Resources Management in Corporate Social Responsibility. Issue Brief
and Roadmap, Coro Strandberg, 2009, http://corostrandberg.com/wp-content/
uploads/files/CSR_and_HR_Management1.pdf
Wierżyński W., CSR – utopia czy trwała zmiana w biznesie, http://www.pi.gov.pl/parp/
chapter_86196.asp?soid=51546EA9992B4ED58D60A75C0B7E34D6
ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW JAKO KLUCZOWY
ELEMENT REALIZACJI DZIAŁAŃ STRATEGII SPOŁECZNEJ
ODPOWIEDZIALNOŚCI W FIRMIE CAPGEMINI POLSKA
Streszczenie
Prezentowana praca przedstawia zależność między zaangażowaniem firmy a zaangażowaniem pracowników, która musi się pojawić, aby skutecznie wdrażać i realizować strategię społecznie odpowiedzialnego biznesu. W swojej pracy przeanalizowałam zagadnienia
dotyczące motywowania i angażowania pracowników, opracowałam studium przypadku
firmy Capgemini z zakresu działań CSR, a następnie przeprowadziłam badanie wśród pracowników firmy. Pracę podzieliłam na trzy części.
Pierwszy rozdział pracy przedstawia teorię dotyczącą koncepcji społecznie odpowiedzialnego biznesu, motywów podejmowania przez organizację działań związanych z tą ideą
oraz sposobów motywowania i angażowania pracowników w realizację wspólnych celów.
Drugi rozdział zawiera opis i charakterystykę firmy Capgemini, jej filozofię, wartości, na
których organizacja zbudowała swoją strategię społecznej odpowiedzialności. Szczegółowo zostały opisane działania oddziału Capgemini Polska: cele oraz inicjatywy, z wyróżnieniem tych, dla których zaangażowanie pracowników jest elementem kluczowym.
Trzeci rozdział obejmuje analizę ankiety przeprowadzonej wśród pracowników firmy Capgemini na tle opracowanego studium przypadku wraz z wnioskami badawczymi.
280
Marta Mars
ENGAGEMENT OF EMPLOYEES AS A KEY ELEMENT OF
REALISATION OF SOCIAL RESPONSIBILITY STRATEGY
OPERATIONS IN CAPGEMINI POLSKA COMPANY
Summary
Presented elaboration shows relation between engagement of the company and engagement of the employees, which has to appear in order to efficiently implement and put
into practise the strategy of social responsible business. In my thesis I analysed matters of
engage and motivation of employees, elaborated case study of Capgemini company in the
scope of CSR actions and carried out inquiry among the Capgemini employees. The thesis
contains three parts:
First chapter presents theory of the idea of social responsible business, reasons of actions
related to this idea taken by the company and ways of engage and motivate the employees
for realisation of common aims.
Second chapter contains description and features of Capgemini company, its philosophy
and values which was the base to build own strategy of social responsibility. Especially,
actions of Capgemini Polska division had been shown: aims and initiatives, distinguishing
those in which engagement of employees is a key element.
Third chapter includes analysis of the inquiry taken among the Capgemini employees,
against a background of case study together with final conlusions.
Maja PIOTROWICZ
Coaching menadżerski – studium przypadku
Wstęp
Codziennie świat bombarduje nas milionem informacji. W dobie wszechobecnego Internetu są one dostępne dla każdego z nas. Firmy potrzebują kompetentnych menadżerów, takich, którzy nie tylko znają branżę, w której działają, ale
także swoją postawą inspirują innych pracowników firmy, dają poczucie bezpieczeństwa oraz chęć uczestnictwa w czymś, co realizują i co jest ważne dla firmy.
Jej rozwój uzależniony jest od posiadania wykwalifikowanej kadry kierowniczej,
zgranego zespołu, pracowników posiadających „know how” i potrafiących przystosowywać się do szybko zmieniającej się rzeczywistości. Menadżerski styl coachingu czy coachingowy styl zarządzania jest odpowiedzią na potrzebę szybkiego adaptowania się do zmian. Jest jednym ze sposobów, który pozwala efektywnie
radzić sobie z wyzwaniami środowiska biznesowego1.
Pracując jako menadżer w firmie zajmującej się propagowaniem sportu
i rekreacji, miałam wrażenie, że ogromna wiedza zdobyta przez kilka lat pracy
w branży, a rzec by można, że całe życie w niej spędzone, dawały mi niezachwianie
mocną pozycję wśród klientów i współpracowników. Nie brałam pod uwagę wielu czynników zewnętrznych, aż do momentu rozpoczęcia studiów na kierunku
zarządzanie. To właśnie na studiach pierwszy raz zetknęłam się z wieloma nowymi zagadnieniami, również z pojęciem coachingu. Tłumacząc się brakiem czasu,
nigdy nie zdołałam porządnie zapoznać się z tematem, aż do momentu wyboru
problematyki pracy licencjackiej. Po kilku miesiącach poszukiwania i analizowania literatury, po wykonaniu kilkunastu wywiadów, szeregu rozmów z ludźmi z innej branży niż moja, ale na podobnym stanowisku, zrozumiałam swoje
braki jako menadżera. Było to związane właśnie z coachingiem menadżerskim
– byłam menadżerem egzekwującym, a mniej partnerem. Jestem przekonana, że
O. Rzycka, Menadżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągać rezultaty, Oficyna Wydawnicza Wolters
Kluwer Polska, Kraków 2010, s. 34.
1
282
Maja Piotrowicz
w dzisiejszych czasach firmy chcące odnieść sukces muszą zmienić podejście do
pracownika i zadbać o jego rozwój. Powinny wzbudzać w pracownikach poczucie własnej wartości, szacunku do samego siebie i chęci szukania kreatywnych
rozwiązań. Wiedza i umiejętności, jakie posiadają pracownicy, to bardzo cenny
zasób. Trzeba sprawić, by ludzie bez obaw i lęku korzystali z niego w jak najpełniejszy sposób. Bogatsza o tę wiedzę, uważam, że coaching managerski jest pozytywnym zjawiskiem i powinien na stałe zagościć w firmach, co mam nadzieję
udowodnić w swojej pracy.
1. Coaching menadżerski
1.1.Coaching – zdefiniowanie zagadnienia
Słowo „coaching” wywodzi się z języka angielskiego. Dosłownie rozumiane
jest jako przemieszczanie się z jednego miejsca na drugie. Cechą wspólną wszystkich rodzajów coachingu jest przeprowadzanie jakichś zmian czy dążenie do rozwoju kariery zawodowej. Coaching najczęściej wykorzystywany jest w miejscach
pracy, gdyż podnosi on efektywność pracowników. Jednakże przyjmuje on wiele
różnych form i w związku z tym wykorzystywany jest także w wielu innych dziedzinach aktywności ludzkiej2.
„Coachingiem nazywamy partnerstwo dwóch osób, w którym wiarygodna
osoba pełniąca funkcję coacha wspiera drugą osobę, na przykład pracownika,
w osiąganiu jej celów tak, aby poprawa skuteczności działania była trwała i żeby
pracownik uzyskał większą autonomię w dalszym kierowaniu swoim rozwojem”3.
Coaching jest to rozmowa lub też seria rozmów przeprowadzanych pomiędzy
dwiema osobami. Osoba będąca coachem (trenerem) przeprowadza rozmowy ze
swoim podopiecznym, które odbywać się mogą w różnych miejscach oraz o różnych porach. Zidentyfikowanie, czy dana rozmowa jest coachingiem, opiera się na
ustaleniu jej stylu oraz treści. Nie ma znaczenia, jak długo trwa. Niektóre rozmowy mogą trwać kilka minut, inne nawet kilka godzin. Najważniejszy jest wpływ,
jaki coach wywiera na osobę, z którą rozmawia4.
Najczęściej coaching przybiera formę ustrukturyzowanych sesji. Coach wykorzystuje aspekty takie jak: obserwacja, mówienie, słuchanie czy pytania i informacje zwrotne dla swojego podopiecznego. Gdy sytuacja na to pozwala, może
on wykorzystać narzędzia takie, jak telefon czy poczta elektroniczna. Wszystko
uzależnione jest od tego, z kim przeprowadza swoją rozmowę, na jakie aspekty
kładzie nacisk oraz jaka jest osobowość tej osoby. Wyróżnić można coaching ak J. Starr, Coaching. Procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2005, s. 10–11.
3
O. Rzycka, Menadżer coachem…, op. cit., s. 30.
4
J. Starr, Coaching dla menadżerów. Słuchaj, motywuj i zwiększaj potencjał zespołu, Samo Sendo,
Warszawa 2011, s. 19–20.
2
Coaching menadżerski – studium przypadku
283
tywny oraz nieaktywny. Aktywny polega na tym, że coach obserwuje daną osobę,
na przykład w trakcie rozmowy z kolegą, a następnie omawia z nią swoje spostrzeżenia i wnioski. Coaching nieaktywny jest to rozmowa bezpośrednia pomiędzy coachem i jego podopiecznym, w której osoba korzystająca z pomocy coacha
sama wskazuje na to, co chciałaby zmienić. Rozmowy coachingowe nie zawsze
przeprowadzane są w sposób formalny. Bardzo często są luźnymi, niesformalizowanymi rozmowami. To, czy dana rozmowa przeprowadzana jest w miejscu
pracy, czy poza nim, najczęściej nie ma dużego znaczenia. Odróżnienie pracy od
życia osobistego w takich rozmowach jest wręcz niemożliwe, dlatego też praca
i dom w omawianym kontekście stanowią jednolitą całość5.
Przebieg cyklu coachingowego wcześniej planowany jest przez coacha. Jego
zadaniem jest zebranie informacji o pracownikach, a także wyznaczenie celów
i zadań dla każdego z nich. Coach przygotowuje również zestawy ćwiczeń dla
wszystkich uczestników szkolenia oraz listę problemów, do których najczęściej
dochodzi w miejscu pracy, co pozwala mu w trakcie szkolenia zwrócić na nie
uwagę6.
Intensywny rozwój coachingu przyczynił się do rozwinięcia kilku jego rodzajów. Do najczęściej występujących na rynku typów coachingu zalicza się7:
– coaching menadżerski oraz executive coaching – posługują się nim osoby
z kadry zarządzającej, kierowniczej oraz menadżerskiej; zapewnia on strategiczne myślenie, właściwą perspektywę, zbudowanie racjonalnego planu działania oraz podejmowanie świadomych działań zarządczych;
– coaching biznesowy – jego głównym celem jest rozwój w sferze biznesowej,
optymalizacja procesów zarządczych oraz podejmowanie działań dotyczących
celów i rezultatów biznesowych; wykorzystywany jest przez firmy i przedsiębiorstwa, które chcą podnieść efektywność w aspekcie zarządzania, zwiększyć skuteczność realizowanych projektów oraz rentowność podejmowanych
przedsięwzięć;
– coaching zawodowy – polega on na określaniu celów oraz rozwoju kariery zawodowej; jest to pomoc danej osobie w zdobyciu umiejętności wpływających
na osiągnięcie sukcesu; często wykorzystywany jest w stosunku do osób, które
chcą wprowadzić duże zmiany w swoim życiu;
– coaching personalny (life coaching) – odnosi się do aspektów życia prywatnego; pozwala osiągnąć równowagę pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.
J. Starr, Coaching. Procesy…, op. cit., s. 12–13.
L. Zbiegień-Maciąg, Coaching – aktywna metoda uczenia, [w:] Współczesne tendencje w zarządzaniu potencjałem ludzkim, L. Zbiegień-Maciąg (red.), Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 1995, s. 10.
7
B. Gancarz-Wójcik (red.), Moc coachingu. Poznaj narzędzia rozwijające umiejętności i kompetencje osobiste, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2011, s. 21.
5
6
284
Maja Piotrowicz
Zdaniem L. Zbiegień-Maciąg na cykl coachingowy składa się kilka faz8:
– faza obserwacji – coach obserwuje (czasem może także nagrywać kamerą)
zachowania pracownika w jego miejscu pracy,
– faza analizy – polega na obejrzeniu w grupie treningowej wcześniej zrobionego nagrania, dokładnego przeanalizowania go i oceny,
– faza dyskusji – składa się na nią wysuwanie propozycji zmiany niektórych
zachowań pracowników na lepsze,
– faza zastosowania – wdrożenie nowych zachowań i ich kontrola.
Wyróżnia się także coaching zespołowy, czyli przeprowadzany jednocześnie z większą grupą osób. Coaching zespołowy jest to sposób pracy z zespołem,
w którym coach wspiera zespół w podnoszeniu jego efektywności zadaniowej
oraz relacyjnej. Coach pracuje z całym zespołem. Stara się doprecyzować jego
cele i określić zasoby9. Pomaga także zbudować wewnętrzną spójność w zespole.
1.2.Zasady coachingu
Skuteczność i efektywność coachingu opiera się na siedmiu zasadach, takich
jak: świadomość, odpowiedzialność, wiara w siebie, wolność od poczucia winy,
zorientowanie na rozwiązania, wyzwanie oraz działanie10.
Świadomość jest to element silnie oddziałujący na coaching. Odnosi się on
do tego, że coaching nie polega na wywieraniu presji na osobach coachowanych.
Jest to świadoma rozmowa, w której człowiek głębiej poznaje siebie i podnosi
własną samoświadomość. Tylko w ten sposób możliwe jest osiągniecie celów założonych w rozmowie coachingowej. Poczucie odpowiedzialności za siebie oraz
podejmowane przez siebie decyzje stanowią podstawę coachingu. Nauka przynosi najlepsze efekty, gdy człowiek sam dochodzi do właściwych wniosków – nie
jest zadaniem coacha podawanie gotowych rozwiązań. Dodatkowo każdy woli
opracowywać własne rozwiązania niż stosować się do poleceń innych osób. Stosując odpowiednie narzędzia, coach odsuwa na bok swoje osądy oraz przekonania
i nastawia się na wypełnienie planu, jaki założył sobie jego podopieczny – coach
zarządza jedynie procesem szkolenia, zaś jego treść kształtowana jest przez coachowanego.
Kluczowym czynnikiem sukcesu jest wiara w siebie oraz poczucie pewności,
że potrafi się coś zrobić, pójść naprzód. Wiara w siebie wzrasta, gdy ma się przestrzeń do nauki oraz możliwości popełniania błędów i odnoszenia sukcesów. Coach powinien pochwalić swojego podopiecznego, gdy ten na to zasługuje. Sprawi
to, że osoba ta poczuje się dowartościowana i nabierze więcej energii do podejmowania kolejnych działań. Nawet gdy osoba ta nie może sobie poradzić z zaistnia B. Gancarz-Wójcik (red.), Moc coachingu, op. cit., s. 15.
J. Starr, Coaching. Procesy…, op. cit., s. 14.
10
C. Wilson, Coaching biznesowy – praktyczny podręcznik dla coachów, menadżerów i specjalistów
HR, MT Biznes, 2010, s. 33–37.
8
9
Coaching menadżerski – studium przypadku
285
łym problemem, coach ma wspierać i motywować coachowanego do podejmowania dalszych prób, do tego by się nie poddawał w walce o sukces. Takie zachęcanie
znacząco wpływa na proces uczenia się.
Wolność od poczucia winy odnosi się do popełniania błędów, które w coachingu postrzegane są jako nauka i zdobywanie nowych doświadczeń. Coachowani nauczą się dużo nie tylko z sytuacji, w których odnieśli sukces, ale także
z tych, które zakończyły się niepowodzeniem. Zasada wolności od poczucia winy
odnosi się także do tego, że coach nie może swojemu podopiecznemu mówić, co
jest słuszne, a co nie. Nie może on mierzyć go własną miarą. Ważne jest, by osoba
coachowana tworzyła swoje wizje przyszłości i cele w oparciu o przeżyte już doświadczenia i zdobytą wiedzę. Coach nie wydaje swojej opinii, on tylko pomaga
dostrzec cel – do coachowanego należy decyzja, jakie zachowania podejmie.
Kolejną zasadą coachingu jest zorientowanie na rozwiązanie. Gdy analizuje
się jakiś problem, to zdaje się on być coraz większy. Natomiast skupienie się na
rozwiązaniu sprawia, że problem wraca, ale pojawiają się możliwości jego rozwiązania. Szukając rozwiązań, człowiek nastawia się bardziej optymistycznie, nabiera więcej energii. Zadaniem coacha jest właśnie motywowanie coachowanych do
skupiania się nie na problemie, ale na możliwym jego rozwiązaniu.
Wyzwanie i działanie to dwie ostatnie istotne zasady coachingu. Mierzenie
wyżej ponad normę sprawia, że łatwiej i szybciej można dotrzeć do wyznaczonego przez siebie punktu. Coach pomaga swojemu podopiecznemu dostrzec
wiele możliwości, jakie przed nim stoją. Uświadamia, że należy szukać nowych
perspektyw, a nowe wyzwanie nie budzi w nim lęku. Coaching jest działaniem
pozwalającym coachowanemu na poszerzanie swojej samoświadomości, dostrzeżenie nowych możliwości oraz zyskanie nowego oglądu świata. Jest to zachęta
i motywacja do podejmowania działań i wprowadzania zmian. Coach dba o to,
by jego podopieczny skupiał energię na zmianie nawyków oraz podejmowaniu
nowych działań11.
1.3.Coach – kluczowe umiejętności
Istotną rolę w procesie coachingu odgrywa trener rozwoju, tak zwany coach.
Odpowiada on za jego przebieg oraz skuteczność. Zdaniem E. Beck osoba będąca
coachem powinna cechować się12:
– doskonałymi umiejętnościami komunikacyjnymi,
– talentem do obserwacji i diagnozowania,
– obiektywizmem w ocenianiu ludzi,
– inicjatywą w podejmowaniu zadań rozwojowych,
C. Wilson, Coaching biznesowy. Praktyczny podręcznik dla coachów, menadżerów i specjalistów
HR, s. 33–37.
12
E. Beck, Doskonalenie potencjału pracowniczego, [w:] Zarządzanie pracownikami, L. Zbiegień-Maciąg (red.), Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2007, s. 78.
11
286
Maja Piotrowicz
– motywacją do poświęcenia części swojego czasu na edukację innych osób.
Proces coachingu opiera się na zaangażowaniu zarówno coacha, jak i jego
podopiecznego. Dwiema kluczowymi umiejętnościami coacha jest umiejętność
aktywnego słuchania oraz zadawania odpowiednich pytań. Coach, który aktywnie słucha swojego podopiecznego, to osoba akceptująca jego myśli, uczucia oraz
przekonania13. Widać, że autentycznie jest zaciekawiony tym, co chce przekazać
coachowana osoba. Próbuje ją zrozumieć w odniesieniu do jej doświadczeń, wyznawanych wartości oraz rzeczywistości, w której żyje. Odpowiednio słuchający
coach nie lekceważy komunikatów przesyłanych przez jego podopiecznego oraz
emocji, jakie przekazuje w trakcie rozmowy. Stara się postawić w sytuacji coachowanego, próbuje zrozumieć, co dla niego oznacza to, o czym mówi. Aktywne słuchanie jest umiejętnością interpersonalną wpływającą na wzrost zaufania drugiej
osoby. Podopieczny, który widzi, że coach faktycznie jest zainteresowany rozmową, nabiera przekonania, że jest on dla niego konstruktywnym oraz wspierającym
partnerem, a także osobą towarzyszącą mu w drodze do wyznaczonych celów.
Podnosi to motywację coachowanego do wzajemnej współpracy i wymiernie
przekłada się na osiągane rezultaty.
Posiadanie umiejętności aktywnego słuchania wyrabia w coachu zdolność zadawania adekwatnych pytań. Powinien zadawać pytania, których jego podopieczny sam nigdy by sobie nie zadał. Kieruje on uwagę coachowanego na obszary,
na których on sam się nie skupia, a które mogą odegrać znaczącą rolę dla jego
rozwoju. Trafność oraz jakość zadawanych pytań determinuje jakość znajdowanych rozwiązań. Odpowiednie pytania dają przestrzeń do myślenia, skłaniają do
refleksji. Pytania te powinny odnosić się do doświadczeń danej osoby. Pokazywać
jej nowe drogi na rozwinięcie samego siebie. Powinny powodować przejście coachowanego na inny poziom myślenia, na którym będzie on doświadczać siebie
oraz budować swój własny potencjał, nabierać przekonania o posiadanych przez
siebie umiejętnościach oraz brać odpowiedzialność za osiągane rezultaty. Konkretne i odpowiednie pytania sprawiają, że dana osoba motywowana jest do projektowania własnych innowacyjnych oraz kreatywnych rozwiązań14.
1.4.Specyfika coachingu menadżerskiego
Coaching menadżerski, inaczej nazywany coachingiem kadry kierowniczej,
„jest nauką i sztuką facylitacji osobistego i zawodowego rozwoju, uczeniem się
i działaniem menadżera przez rozszerzanie możliwości, jakie daje mu jego naturalne zachowanie”15.
B. Gancarz-Wójcik (red.), Moc coachingu…, op. cit., s. 25–26.
Ibidem.
15
S. Dembkowski, F. Eldridge, I. Hunter, Coaching kadry kierowniczej, Wydawnictwa Profesjonalne
PWN, Warszawa 2010, s. 24.
13
14
Coaching menadżerski – studium przypadku
287
Dla lepszego zrozumienia przedstawionej definicji warto krótko scharakteryzować jej elementy. Na początek wyjaśniam użycie słów „nauka” oraz „sztuka”.
Coaching menadżerski jest to ciągle rozwijająca się dyscyplina. Procesy oraz metody w nim wykorzystywane wywodzą się z wielu różnych dziedzin. Stworzone
zostały na podstawie badań i mają podstawy naukowe. Zestaw metod, jakie wykorzystuje coach, uzależniony jest od jego podopiecznego i jego potrzeb. Sztuką jest odpowiednie dobranie konkretnych metod tak, by program coachingowy zakończył się sukcesem, a stosowane metody odpowiadały indywidualnym
preferencjom danej osoby. Nie można postrzegać coachingu jako jedynie dobrze
prowadzonej rozmowy. Coaching kadry kierowniczej wymaga posiadania przez
coacha odpowiednich zdolności, umiejętności, szerokiego doświadczenia oraz
wykorzystania różnorakich narzędzi i metod. Coaching menadżerski jest jednocześnie działaniem artystycznym i naukowym.
Drugim elementem wymienionym w przytoczonej definicji coachingu jest
„facylitacja”. Jest to niedyrektywna metoda wspomagania rozwoju polegająca na
prowadzeniu osoby podopiecznej przez dany proces, nie zaś na udzielaniu mu
rad czy instruowaniu16. Pojęcia takie jak „rozwój” i „uczenie” podkreślają aktywny
udział coacha polegający na podejmowaniu przez niego działań przyczyniających
się do poprawy jakości w niektórych obszarach życia coachowanego. Coaching
menadżerski polega na dążeniu do osiągnięcia konkretnego wyniku. Celem każdego takiego procesu jest rozszerzenie możliwości, jakie stawia sobie coachowany
oraz przyczynienie się do jego osobistego rozwoju17.
Na początek warto podkreślić, że coaching menadżerski odbywa się pomiędzy menadżerem oraz jego pracownikiem. Bardzo często w obecnych czasach
spotykamy się ze stwierdzeniem, że menadżer coachuje swoich pracowników.
Oznacza to, że w sposób konstruktywny pomaga swoim pracownikom wyznaczyć
sobie cele. Zwykle w trakcie coachingu chodzi o zmianę osiąganych rezultatów.
Nie mamy tu na myśli tylko twardych wyników pracownika. Czasami rezultatem
będzie zmiana myślenia, która doprowadzi do zmiany postępowania18. Generalnym motywem menadżera proponującego pracownikowi coaching jest lepsze
wykorzystywanie jego potencjału, szeroko rozumiany wzrost wydajności. Pracownik niekoniecznie ma pracować szybciej lub robić więcej niż dotychczas – ma
pracować mądrzej19. Dlatego też wzrasta zainteresowanie coachingiem menadżerskim, co pociąga za sobą powstanie coraz większej liczby szkół oraz organizacji
oferujących szkolenia dotyczące coachingu menadżerskiego. Rozwój branży coachingowej wynika z czynników społecznych, kulturowych, organizacyjnych oraz
18
19
16
17
S. Dembkowski, F. Eldridge, I. Hunter, Coaching kadry kierowniczej, op. cit., s. 24.
Ibidem, s. 24–26.
O. Rzycka, Menadżer coachem…, op. cit., s. 30.
Ibidem, s. 31.
288
Maja Piotrowicz
ekonomicznych20. Na rysunku numer 1 pokazałam czynniki, które przyczyniają
się do rozwoju coachingu kadry kierowniczej.
Wzrost dobrobytu
w świecie zachodnim
Zmiany w strukturze
rodziny
Upadek tradycji
religijnych
Wzrost potrzeby
uczenia się przez całe
życie
ROZWÓJ
COACHINGU
Wzrost złożoności
życia zawodowego
Potrzeba rozwiązań
„na czasie”
Zanik „pracy na całe
życie”
Globalizacja rynku
pracy
Rys. 1. Najistotniejsze czynniki wpływające na rozwój coachingu kadry kierowniczej
Źródło: S. Dembkowski, F. Eldridge, I. Hunter, Coaching kadry kierowniczej, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 27.
Zmiany w strukturze rodziny odnoszą się do tego, że coraz częściej ludzie
decydują się na życie w samotności lub rozwodzą się. W wyniku tego nie mają
oni z kim rozmawiać o swoich aspiracjach zawodowych i innych aspektach związanych z pracą, dlatego też chętnie podejmują takie rozmowy z osobami spoza
rodziny21.
Religie dla wielu osób stanowiły i nadal stanowią podłoże wsparcia i przewodnictwa. Jednakże w życiu coraz większej grupy ludzi religia nie ma już takiego znaczenia, jak to było w poprzednich pokoleniach. Sprawia to, że szukają oni
wskazówek i oparcia w innych, alternatywnych źródłach.
Zmiany w strukturze życia zawodowego sprawiają, że często ludzie przenoszeni są pomiędzy stanowiskami bez przygotowania, zarówno pomiędzy stanowiskami na tym samym szczeblu, jak i na wyższe stanowiska. Praca z coachem,
będącym jednocześnie menadżerem i pracownikiem firmy, jest dla nich możliwością podjęcia rozmowy na trudne tematy zawodowe – bez obawy o naruszenie
klauzuli poufności22.
Globalizacja sprawia, że pracownicy coraz częściej zmieniają miejsce zamieszkania lub w ramach pracy często odbywają podróże służbowe. Sytuacja taka
wpływa na zerwanie więzi rodzinnych i przyjacielskich, a osoby na to narażone
tracą możliwość porozmawiania z kimś bliskim o swoim problemach czy wątpliwościach.
S. Dembkowski, F. Eldridge, I. Hunter, Coaching kadry kierowniczej, op. cit., s. 27.
Ibidem, s. 26.
22
Ibidem, s. 27.
20
21
Coaching menadżerski – studium przypadku
289
Utrata stałej pracy dla wielu osób jest poważnym źródłem stresu oraz niepewności. W dzisiejszych czasach trudno jest uzyskać wymarzone stanowisko, nawet
ukończenie bardzo dobrej uczelni nie gwarantuje pozyskania idealnego miejsca
pracy. Ludzie sami muszą kierować swoim rozwojem, często pracują dla różnych
firm jednocześnie. Rozmowy coachingowe pomagają im w uporaniu się ze stresującymi sytuacjami. Coaching kadry kierowniczej daje możliwość uczenia się, pomaga pracownikom lepiej zaaklimatyzować się w firmie oraz uporać z natłokiem
problemów. Jest on bardziej elastyczny niż tradycyjne szkolenia. Jest przystosowany do zaspokajania potrzeb konkretnej osoby23.
Coaching menadżerski wywodzi się z sektora sprzedaży24. By efektywnie
sprzedawać, należy posiadać miękkie umiejętności pozwalające na wzbudzenie
w kliencie zaufania oraz prowadzące do sfinalizowania transakcji. Mocno spersonalizowany coaching pomiędzy menadżerem a pracownikiem może być efektywnym modelem transferowania umiejętności miękkich. Poprzez obserwację
pracy każdego z członków swojego zespołu menadżer może określić, gdzie leży
problem. Coaching menadżerski polega na przekazywaniu umiejętności posiadanych przez menadżera pracownikom, którymi zarządza. Menadżer jest ekspertem
w danej dziedzinie, dlatego najlepiej nadaje się do wykonania tego zadania25.
Prowadzenie coachingu na szeroką skalę w danej firmie wymaga rozwijania
jej wewnętrznych zasobów, to znaczy szkolenia osób, które zajmować się będą
coachingiem. Coaching menadżerski daje możliwość na zbudowanie bazy eksperckiej dotyczącej działań coachingowych w danej firmie. Jeżeli dana organizacja
postrzega coaching jako strategię uczenia się i rozwoju, to efektywne jest dla niej
inwestowanie we wzrost umiejętności coachingowych menadżerów. Wdrażanie
programów szkolenia menadżerów w zakresie coachingu pracowników wynika
również ze zmian wprowadzanych w kulturze organizacyjnej wielu firm. Często
jest to skutek odejścia od zarządzania dyrektywnego i wprowadzenie zarządzania
kładącego nacisk na współpracę pomiędzy pracownikami i ich menadżerami, szefami26. Dodatkowo wiele organizacji zakłada, że menadżerowie dużo lepiej będą
wykonywać swoje obowiązki, gdy posiądą umiejętności coachingowe27.
Współczesne środowisko pracy, jak już wcześniej wspomniałam, ulega ciągłym modyfikacjom. Firmy oraz ich pracownicy muszą szybko adaptować się do
nowych sytuacji, zaczął dominować model „menadżer jako coach”28. Organizacje oczekują, że ich menadżerowie będą jednocześnie coachami, mimo iż wciąż
w niewielu firmach jasno sprecyzowany jest ten styl zarządzania. Mimo że coaching menadżerski jest rzadko stosowany jako styl zarządzania sam w sobie, to
S. Dembkowski, F. Eldridge, I. Hunter, Coaching kadry kierowniczej, op. cit., s. 27–29.
O. Rzycka, Menadżer coachem…, op. cit., s. 40–41.
25
Ibidem.
26
Ibidem, s. 41.
27
Ibidem, s. 40–41.
28
Ibidem, s. 41.
23
24
290
Maja Piotrowicz
jednak można zauważyć, że wielu menadżerów korzysta z pewnych jego elementów w codziennej praktyce. Wynika to między innymi stąd, że pozwala on firmie ograniczyć ponoszone koszty – jedna osoba pełni jednocześnie dwie role:
menadżera i coacha. Firmy stosujące ten rodzaj coachingu kierują się również
innymi powodami. Dostrzegają one korzyści, jakie niesie za sobą stosowanie coachingu menadżerskiego.
Coaching prowadzony przez menadżerów charakteryzuje się między innymi
następującymi cechami29:
– koncentruje się na osiąganiu konkretnych celów biznesowych,
– menadżer, jednocześnie będący coachem, jest świadomy wyników osiąganych
przez daną osobę oraz wie, w jaki sposób osoba ta odbierana jest w firmie,
– relacja pomiędzy menadżerem a jego pracownikiem jest rozciągnięta w długim okresie czasu i pozwala na podejmowanie szybkich interwencji coachingowych,
– coaching, który prowadzi menadżer, jest dostępny dla wszystkich jego pracowników.
Coaching oraz praca menadżera mają ze sobą wiele wspólnych aspektów.
Obydwa zagadnienia opierają się na pracy z ludźmi i prowadzeniu rozmów wpływających na rozwój pracowników. Jednakże nie można coachingu traktować jako
substytutu kontroli menadżerskiej. Kultura coachingowa ma za zadanie zmianę
postawy menadżerów i stosowanej przez nich formy zarządzania – od menadżera
wykorzystującego kontrolę jako główny środek pracy po menadżera zaangażowanego, odpowiedzialnego oraz partnersko nastawionego do pracowników30. Zatrzymanie wartościowych pracowników w firmie coraz częściej wymaga nie tylko
zaproponowania im dobrych warunków finansowych, ale także pozytywnej atmosfery pracy. Tacy pracownicy chcą się czuć docenieni, chcą prowadzić otwartą
komunikację ze swoimi pracodawcami oraz mieć możliwość samodoskonalenia.
2. Funkcjonowanie coachingu na przykładzie firmy McBut
2.1.Studium przypadku
W niniejszym rozdziale krótko opisałam firmę stanowiącą przedmiot badań
w pracy dyplomowej, kontekst oraz funkcjonowanie coachingu menadżerskiego.
Firma McBut jest to spółka wchodząca w skład firmy PAM. Jest to firma obuwnicza działająca na rynku od kilkunastu lat i jednocześnie będąca właścicielem
trzech różnych marek obuwniczych. Grupą docelową omawianej firmy zazwyczaj
są młodzi ludzie, na bieżąco zorientowani w trendach modowych.
Ibidem.
Ibidem, s. 42.
29
30
Coaching menadżerski – studium przypadku
291
Firma PAM czynnie udziela się w życiu sportowym, była sponsorem koszykarek rezerwowej drużyny Wisły. Dodatkowo popularyzuje wśród dzieci i młodzieży dyscypliny sportowe, takie jak narciarstwo, tenis ziemny oraz piłkę nożną.
McBut jest rozpoznawalną i cenioną w kraju marką obuwniczą. Prężnie rozwija się z roku na rok. W 2013 roku posiadała 23 salony. Firma dynamicznie rozwija się i poszerza zarówno swoją ofertę, jak i zasięg (tworzenie większej liczby
sklepów oraz funkcjonowanie sklepu internetowego). Dodatkowo, jako jedna
z nielicznych polskich firm, dba o ciągły rozwój swoich pracowników, inwestując
w szkolenia, głównie z zakresu sprzedaży oraz coachingu.
2.2.Opis problemu badawczego
Problemem badawczym w niniejszej pracy było określenie, w jaki sposób
funkcjonuje coaching menadżerski i jak wykorzystywane są narzędzia coachingu
menadżerskiego na przykładzie konkretnej firmy. Przy pisaniu tej części pracy
korzystałam z udostępnionych przez firmę McBut materiałów szkoleniowych.
Tworzone są one na potrzeby tej firmy przez jej prezesa, który zajmuje się zawodowo szkoleniami pracowniczymi w biznesie. Materiały te otrzymują pracownicy po zakończeniu szkoleń. Szkolenia dotyczą technik sprzedaży oraz coachingu.
Szkolenia sprzedażowe kierowane są do menadżerów regionalnych, kierowników
sklepowych, sprzedawców, natomiast coachingowe do menadżerów regionalnych
oraz kierowników sklepów. Oprócz materiałów szkoleniowych wykorzystałam
wyniki badań własnych – wywiadów, które przeprowadziłam z prezesem zarządu,
a także z dziesięcioma kierownikami sklepów (tzw. menadżerami sklepowymi)
oraz menadżerem regionalnym (tzw. menadżerem sprzedaży). Dobór tych osób
nie był przypadkowy, zostały one wskazane przez prezesa zarządu ze względu na
swój udział w co najmniej trzech szkoleniach z technik sprzedaży i coachingu.
W mojej pracy poruszam problem coachingu menadżerskiego, dlatego nie
będę się odnosić do materiałów ze szkoleń na szczeblu sprzedawców.
W materiałach, jakie otrzymują pracownicy w trakcie szkoleń, zawarte są informacje odnoszące się do: zajmowanego stanowiska pracy, funkcji kierowania,
sposobu przekazywania niepopularnych decyzji. W materiałach tych opisane są
również poszczególne style kierowania. Następnie pokrótce wyjaśnione są zasady
planowania i organizacji czasu pracy. Opisane są tam również zasady ustalania
priorytetów, zasada Pareto31 oraz zasady planowania pracy własnej i pracowników. W związku z tym, że elementy te de facto nie odnoszą się do tematu szkolenia coachingowego, nie ma potrzeby bardziej szczegółowego ich opisywania
Zasada Pareto – Zasada 80/20 głosi, że 80% wyników wypływa tylko z 20% przyczyn, inaczej mówiąc skromniejszymi środkami i mniejszym wysiłkiem można osiągnąć większe efekty. Schemat
leżący u podstaw tej zasady został odkryty w roku 1897 przez włoskiego ekonomistę Vilfreda
Pareto. (Zasada 80/20 (zasada Pareto)), http://czas.ebiznes.org.pl/zasadapareto8020.htm (dostęp:
01.11.2014).
31
292
Maja Piotrowicz
w niniejszej pracy. Natomiast ostatnim tematem poruszanym w omawianych
materiałach jest właśnie coaching. Pracownicy w trakcie szkolenia otrzymują informacje o tym, jakie umiejętności powinien posiadać menadżer, w jaki sposób
zadawać pytania, jak udzielać informacji zwrotnych i wiarygodnych pochwał. Dowiadują się, jak wygląda typowa rozmowa coachingowa, jakie są jej zasady i jak się
do niej dobrze przygotować, jak przeprowadzić odpowiednią obserwację i ocenę
danego pracownika.
W materiałach przekazanych przez firmę McBut wskazano, opisane poniżej
główne umiejętności menadżera.
1. Odpowiednie zadawanie pytań.
Pytania te powinny być zadawane w taki sposób, by pracownik sam wypracował swoje rozwiązanie, należy unikać poddawania mu gotowych odpowiedzi. Menadżer powinien zadawać pytania w formie otwartej, na które pracownik będzie
mógł swobodnie odpowiedzieć. Zadawanie pytań zamkniętych skutkuje uzyskaniem krótkich, potwierdzających lub zaprzeczających odpowiedzi, co nie skłoni
pracownika do głębszego zastanawiania się nad sensem zadanego pytania.
2. Udzielanie informacji zwrotnych z obserwacji i oceny pracownika.
Informacje zwrotne powinny być przekazywane w ten sposób, by pracownik
nie miał problemu z ich zrozumieniem i akceptacją. Nie powinny one przybierać
formy ataku na pracownika za coś, co źle wykonuje. Menadżer powinien pomóc
pracownikowi realnie ocenić swoje umiejętności, bez ich przeceniania czy też niedoceniania. Kryteriami dobrej informacji zwrotnej jest:
– opisanie tego, co dana osoba zrobiła źle,
– konkretność w udzielaniu informacji zwrotnej,
– koncentrowanie się menadżera na zachowaniu danej osoby, a nie na jego osobowości,
– nieosądzanie pracownika przez menadżera.
Chwalenie pracownika powinno przebiegać zgodnie z ustalonym schematem.
Należy:
– określić, co dokładnie pracownik zrobił dobrze,
– sprecyzować, dlaczego zostało doceniono jego zachowanie,
– określić, jaki wpływ to zachowanie ma na cały zespół pracowników oraz firmę.
Firma McBut podkreśla, że w trakcie rozmowy z pracownikiem ważnym elementem jest zaplanowanie działań i ustalenie celów na najbliższe miesiące. Powinny być one zrozumiałe i zarazem motywujące dla niego, a dodatkowo ocena
stopnia ich realizacji nie powinna przysparzać menadżerowi trudności. Zgodnie
z wytycznymi omawianej firmy najlepiej jest, gdy cele wyznaczane są za pomocą
metody SMART, a więc powinny być:
– specific (konkretne) – pracownik i menadżer powinni je rozumieć w ten sam
sposób,
Coaching menadżerski – studium przypadku
293
– measurable (wymierne) – łatwe do oceny i sprecyzowane za pomocą mierników, takich jak: czas, ilość, koszty, jakość,
– attainable (realne) – możliwe do zrealizowania,
– relevant (adekwatne) – zgodnie z wymogami wyznaczonymi dla danego stanowiska pracy,
– time and costframed (określone w czasie i zasobach) – należy wyznaczyć konkretny ostateczny termin realizacji celu32.
Jak wskazują materiały szkoleniowe firmy McBut, najważniejszą częścią
w procesie coachingowym jest rozmowa, w trakcie której menadżer musi postarać się o to, by motywacja do pracy danej osoby wzrosła, nie zmalała. Powinien
zawsze indywidualnie przygotowywać się do przeprowadzanej przez niego rozmowy. Zgodnie z wytycznymi firmy McBut menadżer powinien przeanalizować
(w odniesieniu do konkretnego pracownika):
– cele i spodziewane rezultaty rozmowy coachingowej,
– ocenę z poprzedniej sesji,
– sposób i formę przekazania informacji zwrotnej,
– sposób monitorowania postępów pracownika,
– osiągane przez pracownika wyniki,
– zmiany wprowadzane w firmie,
– trudności oraz problemy, z jakimi styka się pracownik,
– słabe i mocne strony pracownika,
– oczekiwania wobec pracownika.
Obserwacja oraz ocena, będące częścią procesu coachingowego, opierają się
na wcześniej ustalonych standardach sprzedaży. W zależności od tego, jakiego
pracownika obserwuje w danym momencie menadżer, może albo ingerować
w jego pracę, albo powstrzymać się z interwencją i dopiero po skończeniu danego
zadania wyrazić swoje zdanie.
W związku z tym, że sesja coachingowa ma charakter strukturalizowanej rozmowy, w jej trakcie menadżer powinien trzymać się pewnych określonych zasad.
Zasady te w przypadku firmy McBut odnoszą się do:
– angażowania pracownika w rozmowę,
– pomagania w rozwiązywaniu problemów,
– kontrolowania przebiegu rozmowy,
– chwalenia oraz doceniania pracownika,
– udzielania informacji zwrotnych,
– aktywnego słuchania pracownika,
– oferowania pracownikowi pomocy i wsparcia.
By ułatwić menadżerowi prowadzenie rozmowy z pracownikiem, w której
wykorzystywane będą elementy coachingu, w materiałach szkoleniowych firma
McBut zamieściła scenariusz takiej rozmowy. Zgodnie z nim na początku rozmo Materiały szkoleniowe firmy McBut.
32
294
Maja Piotrowicz
wy menadżer powinien przedstawić jej cel, poinformować pracownika, jak długo
będzie trwała, oraz zachęcić go do aktywnego w niej udziału. Następnym krokiem
jest przedstawienie przez niego standardów panujących w firmie i odnoszących
się do wykonywanej pracy, o których chce rozmawiać. Istotne jest, by zacząć od
omawiania tych standardów, w których pracownik został wysoko oceniony. Następnie powinien zapytać pracownika o jego samoocenę i jej uzasadnienie, a potem zaproponować swoją ocenę i ją uargumentować. Kolejno rozmowa przechodzi do innych standardów, w których pracownik został niżej oceniony, jednak
ostatnim z omawianych standardów powinien być ten, w którym pracownik został wysoko oceniony, tak by rozmowa na początku oraz na końcu pozytywnie
motywowała pracownika. Menadżer wspólnie z pracownikiem powinien ustalić
cel rozwoju zawodowego, a na zakończenie podsumować rozmowę i podziękować
za zaangażowanie w jej trakcie.
Szkolenia z zakresu sprzedaży oraz elementów coachingu przebiegają w sposób dynamiczny i aktywny. Uczestnicy biorą w nich czynny udział, odgrywając
scenki. W ten sposób wiedza jest przyswajana z łatwością, a najważniejsze pojęcia
zapamiętywane szybciej i na dłużej.
2.3.Odniesienie do danych empirycznych
Jak wspomniałam na początku rozdziału, na potrzeby niniejszej pracy przeprowadziłam wywiad z prezesem zarządu analizowanej firmy oraz dziesięć rozmów telefonicznych z wyznaczonymi przez prezesa zarządu menadżerami sklepowymi oraz menadżerem regionalnym. Osoby te zostały wskazane ze względu
na swoje uczestnictwo w szkoleniach z zakresu coachingu oraz w szkoleniach
sprzedażowych. W wywiadzie poruszyłam aspekty funkcjonowania coachingu
w tejże firmie oraz rozwinięte zostały inne zagadnienia przydatne dla tematyki
pracy dyplomowej.
Wywiad przybrał formę indywidualnego wywiadu pogłębionego, przeprowadzonego ściśle według stworzonego wcześniej przeze mnie scenariusza. Ze względu na osobę rozmówcy wywiad miał charakter formalny, na co wskazywał język,
miejsce oraz atmosfera mu towarzysząca. Rozmowy z pracownikami natomiast
miały charakter bardziej swobodny. Czas takiej rozmowy wahał się w granicach
od dziesięciu do dwudziestu minut i jej głównym celem było poznanie opinii,
a także odczuć co do zjawiska coachingu i sposobu wykorzystania jego narzędzi
w firmie McBut. Moim głównym celem rozmów było także sprawdzenie, ile pracownicy biorący udział w szkoleniach rzeczywiście pamiętają ze szkoleń, czy wykorzystują wiedzę zdobytą na nich i, przede wszystkim, czy spełniony jest główny
ich cel wskazany przez prezesa zarządu, tj. „wsparcie transferu z sali szkoleniowej
na dane stanowisko pracy”.
Podczas wywiadu z prezesem zarządu dowiedziałam się, jak zorganizowane są
szkolenia w firmie McBut. Trenerem i osobą wprowadzającą w tematykę technik
sprzedaży oraz coaching jest sam prezes zarządu. Posiadane doświadczenie za-
Coaching menadżerski – studium przypadku
295
wodowe, a także funkcja właściciela firmy szkoleniowej predysponuje go do prowadzenia takich szkoleń w firmie McBut. Wiedza przekazywana jest w różnym
zakresie, w zależności, czy są to kierownicy regionalni czy kierownicy sklepowi.
Liczba szkoleń nie jest z góry ustalona, a także ich częstotliwość nie jest regularna – zazwyczaj organizowane są co trzy miesiące. Jak podaje prezes zarządu w tej
kwestii brak im standaryzacji, nad którą pracują.
Jak już wspominałam, istnieją cele, dla których firma McBut sięgnęła do organizacji szkoleń. Jeśli chodzi o szkolenia z zakresu technik sprzedaży, oczekują
oni głównie wzrostu sprzedaży i poprawy wyniku finansowego. Jeżeli mówimy
o szkoleniach z coachingu, to tutaj głównym celem jest transfer wiedzy z sali
szkoleniowej na wykonywane stanowisko pracy, co oczywiście będzie również
powiązane ze wskazanymi przeze mnie innymi celami coachingu, jak m.in. przyrost kompetencji pracowników. Według prezesa i jednocześnie pomysłodawcy
wprowadzenia coachingu w firmie, dobrze zarządzający menadżer, używający
odpowiednich narzędzi coachingowych, będzie odnosił lepsze wyniki finansowe,
a jego pracownicy będą chętnie pracować, czując przywiązanie do firmy. Ważną
informacją wskazaną przez prezesa zarządu jest fakt, iż coaching w firmie McBut
wprowadzono tylko na poziomie kadry kierowniczej jako narzędzie wspomagające szkolenia sprzedażowe. Szkolenia sprzedażowe odbywają pracownicy na
wszystkich szczeblach, a ponieważ zauważono problem z zastosowaniem wiedzy
i umiejętności po szkoleniach, w codziennej pracy sprzedażowej, zdecydowano
się na wprowadzenie elementów coachingu jako wsparcia.
Rozmowa z kierownikami sklepów pozwoliła mi uzyskać więcej informacji
o badanym zagadnieniu wykorzystywania coachingu menadżerskiego w zarządzaniu zespołami pracowniczymi. Udział w szkoleniach dotyczących elementów
coachingowych w firmie McBut jest obowiązkowy, tak jak udział w innego rodzaju szkoleniach. Szkolenia takie przeprowadzane są mniej więcej raz na trzy miesiące. Liczba szkoleń, jakie przeszła dana osoba, wynika z posiadanego przez nią
stażu pracy. Udział w szkoleniu jest cykliczny. Jak wynika z przeprowadzonych
wywiadów z menadżerami, często uczestniczą oni w tego typu szkoleniach. Jedna
z badanych osób, która posiada jednoroczny staż pracy na stanowisku kierowniczym, stwierdziła, że odbyła dotąd pięć szkoleń o tematyce m. in. coachingu. Osoby, które po raz pierwszy przychodzą na szkolenia, otrzymują specjalne materiały
szkoleniowe (przeanalizowane zostały one w rozdziale drugim). Na każdym kolejnym szkoleniu pracownicy otrzymują kolejne materiały – często ich tematyka
się powiela, jednakże co jakiś czas do materiałów dodawane są nowe, zaktualizowane informacje. Zmiana materiałów wynika z tego, że w trakcie szkoleń poruszane są różne tematy. Prowadzący szkolenia starają się, by to, o czym mówią, było
następnie przekazane coachingowanym w formie pisemnej, żeby mogli wrócić do
interesujących ich informacji i rozwiać swoje wątpliwości. Należy pamiętać, że
istotne jest wprowadzanie w życie umiejętności nabytych w trakcie szkoleń. Podczas szkoleń coachingowych głównymi tematami było samo wyjaśnienie istoty
296
Maja Piotrowicz
tego zjawiska, osoby badane bardzo szeroko opisywały tematykę takich spotkań
– „poruszane było wszystko, co związane jest z coachingiem, mnóstwo różnych
scenek, sytuacji”. Pracownicy uczeni byli między innymi tego, jak w odpowiedni
sposób przekazywać informacje zwrotne, oraz tego, jak sami powinni korzystać
z narzędzi coachingu menadżerskiego. Pracownicy firmy McBut są zawsze wcześniej informowani o przeprowadzanych szkoleniach coachingowych, dostają informacje od kierowników regionalnych w formie e-mail, kiedy i gdzie odbędzie
się dane szkolenie. Obecność czasem potwierdzana jest jeszcze w sposób telefoniczny. Przesyłane są również szczegółowe informacje na temat mającego się odbyć szkolenia coachingowego, tj. krótka charakterystyka tematu, jaki poruszany
będzie w dany dzień, w jakich godzinach będzie się odbywać szkolenie, informacje o liczebności grupy szkoleniowej oraz o prowadzących. Szkolenia coachingowe zazwyczaj trwają trzy dni. Osobą prowadzącą najczęściej jest prezes zarządu.
Z informacji przekazanych przez prezesa oraz pracowników wynika, że w firmie McBut nie była sprawdzana czy egzekwowana wiedza pracowników zaraz
po szkoleniu. Zazwyczaj w trakcie szkoleń dokonuje się podziału pracowników
na uczestników ze starszym stażem, które więcej razy brały udział w szkoleniach,
osoby, które dopiero zaczynają swoją przygodę z coachingiem, oraz tych, którzy
byli na szkoleniach już kilka razy. Każde szkolenie w pierwszej kolejności zaczyna
się od utrwalania i przypominania nabytych już informacji, tak by każda osoba
mogła sobie zweryfikować, jakie informacje udało się jej utrwalić, a które trzeba
powtórzyć. Jak wskazuje prezes firmy oraz menadżer regionalny mający za zadanie ocenić kwartalnie menadżerów sklepowych, to właśnie wówczas ocenia się
użycie wiedzy o coachingu. Zadając szereg pytań sprzedawcom sklepowym i oceniając wyniki finansowe sklepu, menadżer wyciąga wnioski i sporządza raport.
Zdaniem uczestników szkoleń – kierowników sklepów – najważniejszą cechą
szkoleń coachingowych jest punkt mówiący o motywowaniu pracowników, mającym wpływ na zwiększenie poziomu sprzedaży i rozwój firmy, co jest najważniejsze dla każdej organizacji. Pracownikom firmy McBut coaching kojarzy się
z przeprowadzeniem odpowiedniej rozmowy, zadaniem konkretnych pytań oraz
przekazywaniem informacji w przystępny sposób. Głównymi celami przeprowadzania spotkań coachingowych jest zwiększenie sprzedaży oraz rozwój pracownika.
Menadżerowie widzą różnice przed szkoleniem i po szkoleniu, sami dostrzegają pozytywne aspekty zastosowania wiedzy i umiejętności z zakresu coachingu
menadżerskiego. W trakcie szkoleń coachingowych pracownikom nie wytycza się
konkretnych celów tychże szkoleń. Głównym przesłaniem jest to, by zdobyli oni
informacje dotyczące stosowania narzędzi coachingu, które później będą potrafili
wykorzystywać w swojej pracy. Tak elastyczne podejście sprawia, że pracownicy
swobodnie się rozwijają, nie są ograniczani żadnymi wytycznymi.
Zdaniem badanych coaching prowadzony jest w bardzo niewielu firmach. Jak
wskazują pracownicy, doceniają oni to, że mają możliwość uczestnictwa w tego
Coaching menadżerski – studium przypadku
297
rodzaju szkoleniach. Większość z nich nie spotkała się z nimi w swoich poprzednich miejscach pracy. Wnioskować można na tej podstawie, że szkolenia coachingowe są dobrze odbierane przez pracowników, motywują ich do lepszej pracy, bo
sami widzą efekty ich stosowania. Ich zdaniem jest to narzędzie, które faktycznie
przynosi korzyści finansowe i którego zastosowanie jest adekwatne oraz przydatne w omawianej firmie.
3. Rozdział analityczny
W niniejszej pracy starałam się przybliżyć tematykę coachingu menadżerskiego oraz zastosowania jego elementów w firmie McBut. Udało mi się zebrać wszelkie potrzebne informacje – materiały szkoleniowe, wywiad z prezesem zarządu
analizowanej firmy oraz dziesięć rozmów telefonicznych z wyznaczonymi przez
prezesa zarządu menadżerami sklepowymi i menadżerem regionalnym. Interpretacja danych z wywiadu pozwala na głębsze poznanie funkcjonowania narzędzi
coachingu menadżerskiego w firmie McBut.
W pierwszym etapie pracy skupiłam się na teoretycznych rozważaniach dotyczących coachingu menadżerskiego. W rozdziale drugim zawarłam opis, jak
wygląda praktyczne zastosowanie narzędzi coachingu w badanej firmie. W niniejszym rozdziale dokonałam porównania uzyskanych informacji teoretycznych
oraz praktycznych.
Podsumowując zebrane informacje, zacznę od tematu szkoleń. Szkolenia dające firmie możliwość wprowadzenia coachingu menadżerskiego miały charakter
grupowy, ale także indywidualny. Grupie menadżerów sklepowych oraz regionalnych coach (trener) wykładał wiedzę, zajmowano się także praktyczną stroną
coachingu. Osoby, które po raz kolejny brały udział w szkoleniu coachingowym,
miały obowiązek udzielania się w trakcie dyskusji oraz aktywnego udziału w ćwiczeniach. Każdy z pracowników brał czynny udział w szkoleniu. Szkolenia opierały się na aktywizujących metodach pracy takich jak odgrywanie ról. W trakcie
szkoleń coachingowych korzystano z aktywnych metod nauczania. Scenki były
nagrywane i omawiane na forum. Jeżeli istniała potrzeba, konkretne zachowania
były omawiane indywidualnie. W rzeczywistości coaching w firmie McBut funkcjonuje w ten sposób, że menadżerowie regionalni mieli wspomóc wiedzą zdobytą na szkoleniach coachingowych menadżerów sklepów, a ci swoich sprzedawców.
Menadżerowie po szkoleniach nie muszą wypełniać żadnych ankiet oceniających, zdawać testu, egzaminu. Godne pochwały jest to, że materiały szkoleniową powstają na bieżąco, by automatycznie reagować na potrzeby firmy. Szkolenia mają nowoczesny charakter. Pracownicy odbierają udział w szkoleniach jako
przydatny, od żadnego z rozmówców nie uzyskałam ani jednej negatywnej opinii.
Pamiętają oni bardzo wiele ze szkoleń, a według kierownika regionalnego większość z nich rzeczywiście używa poznanych narzędzi. Sam prezes firmy w trakcie
298
Maja Piotrowicz
wywiadu przyznał, że jest to udany projekt. Jak stwierdził: włożona złotówka dała
dwa i pół złotego.
Jedyną negatywną kwestią w moim odczuciu, zarówno jeśli chodzi o szkolenia, jak i wykorzystanie coachingu w firmie, jest system weryfikacji wiedzy, a także jej użycia. Pracownicy powinni być monitorowani na bieżąco, a nie, jak to ma
miejsce, podczas ogólnej oceny kwartalnej. Badani menadżerowie twierdzili, że
w swojej pracy z podwładnymi wykorzystują poznane narzędzia coachingowe,
niestety nie miałam pozwolenia na rozmowę z samymi sprzedawcami, aby poznać
ich punkt widzenia. Uważam, że poznanie opinii pracowników na stanowiskach
sprzedawców byłoby wartością dodaną dla mojej pracy. Tak jak wspomniałam,
prezes firmy sam zauważył największy problem z transferem wiedzy właściwie na
szczeblu sprzedawców.
Kierownicy twierdzą też, że dzięki nabytym w trakcie tych szkoleń umiejętnościom potrafią bardziej dyplomatycznie rozmawiać ze swoimi pracownikami.
Menadżerowie korzystają z narzędzi coachingu najczęściej w sytuacjach, gdy muszą przekazać swoim pracownikom krytyczne uwagi dotyczące ich pracy. Robią
to w taki sposób, by ich nie urazić. W trakcie pokazywania, co zostało źle wykonane, nie podają gotowych rozwiązań danego problemu. Mobilizują pracownika
do tego, by sam znalazł przyczynę problemu i jego rozwiązanie. Pracownik dzięki
takiemu podejściu czuje się bardziej dowartościowany. Wpływa to na polepszenie
atmosfery w pracy i ułatwia kontakty pomiędzy menadżerami i pracownikami.
W związku z tym, że nie każdy człowiek potrafi spokojnie przyjąć krytykę, umiejętność stosownego jej przekazywania jest pozytywną wartością. Co do indywidualnych spotkań z pracownikami, mają one miejsce tylko wtedy, gdy są potrzebne, tzn. gdy pracownik źle wykona swoją pracę. Jednakże dodatkowo codziennie
pod koniec dnia menadżerowie robią spotkania z pracownikami i podsumowują
dzień. Omawiają wynikłe problemy i analizują, jak można im w przyszłości zapobiec. Rzadko spotkania indywidualne odbywają się w celach rozwojowych, co
jest niewątpliwie niezgodne z duchem coachingu i na to organizator szkoleń powinien zwrócić uwagę.
4.Podsumowanie
W pracy skupiłam się na opisie coachingu menadżerskiego oraz zastosowaniu
jego narzędzi na przykładzie wybranej firmy McBut. Wymieniłam cechy coachingu menadżerskiego:
– koncentracja na osiąganiu konkretnych celów biznesowych,
– menadżer, jednocześnie będący coachem, jest świadomy wyników osiąganych
przez daną osobę oraz wie, w jaki sposób osoba ta odbierana jest w firmie,
Coaching menadżerski – studium przypadku
299
– relacja pomiędzy menadżerem a jego pracownikiem jest rozciągnięta w długim okresie czasu i pozwala na podejmowanie szybkich interwencji coachingowych,
– coaching, który prowadzi menadżer jest dostępnych dla wszystkich jego pracowników.
Coaching od innej formy rozwoju odróżnić można przez pragmatyzm, czyli
to, że ukierunkowany jest na cel i rezultat, świadomie metodycznie posługuje się
pytaniami mającymi na celu zmienić sposób myślenia oraz zachowania głównie
stereotypowe i głęboko tkwiące w naszej podświadomości. Kładąc nacisk na to,
jak ważna jest rozmowa coachingowa i jej elementy, najważniejszymi wnioskami,
jakie wyciągnęłam, jest fakt, że w firmie McBut występuje coaching menadżerski
i jest to pozytywne zjawisko. Kierownicy sprzedaży przechodzą szkolenia coachingowe, które ich zdaniem w sposób właściwy przygotowują ich do roli coacha. Jednocześnie w swojej pracy wykorzystują tylko wybrane elementy coachingu. Brak
standaryzacji oceny wiedzy pracownika, a także monitorowania jego działalności
jako coacha jest jedynym problemem firmy, jaki odkryłam na etapie badawczym.
Dzięki wywiadom, zarówno z prezesem badanej firmy, jak i poszczególnymi kierownikami, dowiedziałam się, kiedy i w jakim zakresie stosują coaching w swojej
pracy. Niestety nie udało się przedstawić omawianego tematu z punktu widzenia
pracowników niższego szczebla – sprzedawców. Nie wiadomo, jak oni odbierają wprowadzane przez kierowników elementy coachingu, oraz w jakim stopniu
wpływa to na jakość wykonywanej przez nich pracy, co uważam za kluczowe, ale
to nie było przedmiotem mojej analizy.
Bibliografia
Beck E., Doskonalenie potencjału pracowniczego, [w:] Zarządzanie pracownikami, Zbiegień-Maciąg L. (red.), Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków
2007.
Bennewicz M., Coaching, czyli przebudzenie neuronów, Wydawnictwo G+J, 2009.
Dembkowski S., Eldridge F., Hunter I., Coaching kadry kierowniczej, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010.
Gancarz-Wójcik B.(red.), Moc coachingu. Poznaj narzędzia rozwijające umiejętności i kompetencje osobiste, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2011.
Starr J., Coaching. Procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2005.
Starr J., Coaching dla menadżerów. Słuchaj, motywuj i zwiększaj potencjał zespołu, Samo
Sendo, Warszawa 2011.
Rzycka O., Menadżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągać rezultaty, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer Polska, Kraków 2010, s. 30.
Wilson C., Coaching biznesowy. Praktyczny podręcznik dla coachów, menadżerów i specjalistów HR, MT Biznes, 2010.
300
Maja Piotrowicz
Zbiegień-Maciąg L., Coaching – aktywna metoda uczenia, [w:] Współczesne tendencje
w zarządzaniu potencjałem ludzkim, Zbiegień-Maciąg L. (red.), Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 1995.
Netografia
http://www.coachingicc.com/
http://www.isd.pl/
COACHING MANAGERSKI – STUDIUM PRZYPADKU
Streszczenie
Niniejsza praca dotyczy coachingu menadżerskiego oraz jego zastosowania na przykładzie
konkretnej firmy. W pracy przeanalizowano omawiane zagadnienie w oparciu o dostępną literaturę, a następnie przeprowadzono badania, które umożliwiły określenie zakresu
funkcjonowania coachingu menadżerskiego w badanej firmie.
COACHING MANAGEMENT – CASE STUDY
Summary
This study concerns management coaching and its application on the example of a specific company. The study analysed this issue on the basis of the available literature and
subsequently, research was conducted that has enabled the determination of the degree of
functioning of management coaching in the analysed company.
Katarzyna SKARBOWSKA
Analiza przedwdrożeniowa
na przykładzie przedsiębiorstw
Wstęp
Praca została przygotowana na podstawie moich zawodowych doświadczeń.
Prawie dwa lata spędziłam w środowisku informatycznym, które specjalizowało się we wdrażaniu projektów, dlatego właśnie zdecydowałam się na powyższy
temat pracy dyplomowej. Wśród literatury naukowej mogłam znaleźć niewielki
zasób źródeł, które pomogły mi w napisaniu pracy. Niestety, ta tematyka nie jest
zbyt obszerna. Najbardziej pomocne okazały się dwie pozycje literatury naukowej. Książka autora Mariusza Flasińskiego „Zarządzanie projektami informatycznymi” oraz opracowanie naukowe Tomasza Teluka „IT w firmie”, która pozwoliła
mi dokładnie opisać rozdział badawczy. Analiza przedwdrożeniowa staje się coraz
bardziej popularna w organizacjach. W obecnych realiach większość przedsiębiorstw potrzebuje skorzystać z ułatwień, jakie niosą ze sobą systemy informatyczne. Informatyzacja firmy składa się z kilku etapów, w niniejszej pracy chciałabym usystematyzować i opisać proces analizy przedwdrożeniowej systemów
informatycznych.
Swoją pracę rozpoczynam od opisywania procedury wyboru systemu informatycznego (Rozdział 1), następnie skupiam się na definicji zadań i celów wykonywania analizy przedwdrożeniowej (Rozdział 2). W następnym rozdziale charakteryzuję kolejne etapy analizy (Rozdział 3) oraz opisuję modelowanie procesów
biznesowych. W tym też rozdziale, na podstawie badań, ukazuję na przykładzie
platformy e-learningowej, jak to wygląda w praktyce, a następnie charakteryzuję
analizę funkcjonalną i niefunkcjonalną (Rozdział 4). W ostatnim rozdziale opisuję wzorcową zawartość dokumentu analizy przedwdrożeniowej systemu informatycznego (Rozdział 5).
302
Katarzyna Skarbowska
1. Wybór systemu informatycznego
Aby rozpocząć proces wdrażania systemu informatycznego w przedsiębiorstwie, konieczne jest jego wybranie spośród dostępnych na rynku. Czynność z pozoru wydaje się banalnie prosta, gdyż w obecnych realiach mamy do dyspozycji
kilka, jeżeli nie więcej, gotowych systemów, których z powodzeniem możemy
użyć w przedsiębiorstwie. Podstawowym błędem, który możemy popełnić na tym
etapie, jest wybór systemu bez określenia własnych wymagań wobec niego – wymagań zarówno funkcjonalnych, jak i niefunkcjonalnych (omówione w dalszej
części pracy). Jeżeli nie wiemy, czego oczekujemy od systemu informatycznego
(np. jakie raporty, dla kogo, kiedy, jakie problemy mają być zredukowane bądź
rozwiązane, ilu użytkowników etc.) i jeśli nie udokumentujemy tego, czego chcemy, nie oczekujmy, że system będzie to wiedział. Nie znając odpowiedzi na te
pytania, nie będziemy w stanie ocenić funkcjonalności oprogramowania.
Kolejnym bardzo często popełnianym błędem jest wybór systemu w oderwaniu od istniejących procesów biznesowych. Znaczna liczba przedsiębiorstw jest
oczywiście podobna do siebie, przez to i samo prowadzenie biznesu jest chwilami
zbliżone, więc wybór systemu informatycznego może być także ułatwiony – jeżeli potrzebujemy systemu informatycznego do obsługi magazynu warzyw, bardzo
prawdopodobne jest, iż system do obsługi magazynu owoców spełni nasze oczekiwania. Jednakże w wielu przypadkach gdzieś tkwi zasadnicza różnica. Na poziomie operacyjnym najczęściej różnią się od siebie procesy biznesowe – jeśli nie ich
liczba, to na pewno przebieg. Patrząc tylko na samą produkcję, procesy biznesowe
u producenta gwoździ będą się różnić od producenta materacy czy wędlin. Koncepcja produkcji może być podobna (jak w każdej firmie produkcyjnej): surowce
na wejściu, produkcja, wyrób gotowy na wyjściu. Są przedsiębiorstwa zamawiające niewielką ilość surowca, codziennie u jednego lub kilku dostawców, przy czasie realizacji rzędu kilku godzin czy dni. Od momentu złożenia zamówienia do
momentu dostarczenia dostawy mija najwyżej dzień. Są natomiast przedsiębiorstwa zamawiające surowce kilka razy do roku u dziesiątek lub setek dostawców.
Surowiec, od chwili zamówienia do pojawienia się na linii produkcyjnej, zamraża
kapitał na przynajmniej kilka miesięcy (przykład: branża motoryzacyjna). Same
zakupy materiałowe (zaopatrzenie) mogą u jednych odbywać się do magazynu,
u innych pod konkretną produkcję, a u jeszcze innych dokładnie na czas (just in
time). Analogicznie może być z produkcją – możemy produkować pod zlecenie
lub aby zmagazynować. Produkować możemy jednostkowo (np. samoloty) lub
masowo (np. butelki). Możemy używać setek lub tysięcy komponentów (półfabrykatów) produkcyjnych i wytwarzać dziesiątki albo setki różnych wyrobów,
lub możemy zużywać tylko kilku komponentów do wytworzenia jednego wyrobu – cykl życia i produkcji sofy jest bez wątpienia inny niż silnika okrętowego.
Nawet w dwóch różnych firmach z tej samej branży procesy mogą na poziomie
operacyjnym przebiegać inaczej – te same uwarunkowania prawne, ta sama dzia-
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
303
łalność, ale inna liczba użytkowników, inna infrastruktura, inne uwarunkowania
społeczne (np. kompetencje pracowników). Wybór systemu IT bez brania pod
uwagę specyfiki przedsiębiorstwa, jego indywidualnych problemów (nie tylko
technicznych, ale i społecznych), bez poznania przepływu informacji wewnątrz
i na zewnątrz firmy, jest jedną z najczęstszych przyczyn porażek wdrożeniowych.
Sam fakt, że bezpośredni konkurent wdrożył u siebie system z sukcesem,
nie jest żadnym argumentem przemawiającym za tym, że i w naszym przedsiębiorstwie ten sam system wdrożymy z podobnym efektem. Uzasadnienie zakupu
określonego oprogramowania tym, że znajoma firma świetnie prosperuje dzięki
niemu, może nas wprowadzić w błąd. W tym miejscu warto zwrócić szczególną uwagę na tzw. wdrożenia referencyjne prezentowane przez firmę wdrażającą
oprogramowanie jako lista przedsiębiorstw, w których ich produkt został wdrożony z pełnym sukcesem. Warto dowiadywać się o działaniu systemu u innych,
nie może to być jednak traktowane jako gwarancja jakości. Pamiętajmy, że każde
oprogramowanie ma swoje określone funkcjonalności – jeśli mamy identyczne
wymagania wobec systemu jak referencyjne przedsiębiorstwo, a rozważany system te wymagania spełnił, to owszem, jest to racjonalna wskazówka ku temu, aby
zainteresować się takim, a nie innym systemem. To jednak bardziej rozważania
teoretyczne – w praktyce mało które przedsiębiorstwa mają identyczne wymagania wobec IT. Informatyzacja przebiega w różnej formie w różnych przedsiębiorstwach. Poza tym wdrożenie systemu IT to nie tylko infrastruktura logiczna
i fizyczna firmy, ale także użytkownicy.
Kolejnym elementem, który należy rozważyć przy wyborze systemu informatycznego, jest weryfikacja, czy dostawca systemu dba o interesy klienta. Przeważnie, niestety, nie sposób odpowiedzieć jednoznacznie na tak postawione pytanie.
Jest wielu dostawców i jeszcze więcej klientów. Jest wielu poważnych dostawców
IT, jednak projektowe oceny wdrożeń wskazują, że interes klienta jest wielokrotnie pustosłowiem. Faktem jest, że tzw. IT vendor (dostawca oprogramowania)
niekoniecznie musi mieć taki sam cel, jak nasze przedsiębiorstwo. Jego celem jest
po pierwsze sprzedaż oprogramowania, potem ewentualnie (jeśli w ogóle) rozpatrywane są kwestie możliwości systemu wobec naszych wymagań. Następnie (jeśli
w ogóle) brana jest pod uwagę kwestia ewentualnego obciążenia firmy związanego z wdrożeniem. Ostatnie dwa czynniki (możliwości systemu) i obciążenie firmy
(dostawcy i/lub odbiorcy) są rzadko brane pod uwagę, gdyż wymagania te można
zrekompensować, wydłużając czas trwania wdrożenia. Ostatnim elementem branym pod uwagę przy wyborze systemu (często jest to czynnik drugorzędny) jest
przejrzysty interfejs użytkownika. Ludzie chętniej zwracają uwagę na opakowanie
niż na sam produkt, a jeśli zwracają uwagę na produkt, to w pierwszej kolejności
na jego wygląd, a dopiero później na jego funkcjonalność. Istotnym elementem
jest ergonomia interfejsu użytkownika, czyli, upraszczając, jego funkcjonalność.
Jednakże ergonomia to nie wygląd – ergonomiczny interfejs to taki, w którym
między innymi użyteczne funkcje są dostępne w jednym miejscu, bez przecho-
304
Katarzyna Skarbowska
dzenia kilkunastu stron i ustawień aplikacji. Dlatego bardzo często przedsiębiorstwa dają się wprowadzić w marketingową pułapkę przy wyborze systemu IT, oceniając jego ergonomię na podstawie wyglądu. Wygląd systemu jest kwestią gustu,
funkcjonalność jest kwestią twardych i rygorystycznych potrzeb biznesowych.
System informatyczny, który ma być wdrożony w przedsiębiorstwie, powinien
zostać wybrany przez samo przedsiębiorstwo jako klienta. To klient powinien sugerować dostawcy swoje wymagania wobec systemu. Firma chcąca wdrożyć u siebie system IT, musi określić swoje oczekiwania.
2. Zadania i cele analizy przedwdrożeniowej
Aby proces analizy przedwdrożeniowej w przedsiębiorstwach był skuteczny,
musi spełniać konkretne zadania i mieć wyznaczone konkretne cele. Cykl analizy
przedwdrożeniowej można podzielić na kilka zasadniczych części (zadań), z których każda ma inne cele.
Poniżej przedstawiono główne zadania i cele analizy przedwdrożeniowej.
1. Rozpoznanie zleceniodawcy i zleceniobiorcy:
a)definicja potrzeb klienta,
b)identyfikacja kluczowych procesów biznesowych,
c)określenie obszarów wsparcia przez IT,
d)zaprezentowanie przybliżonego schematu rozwiązania.
2. Warsztaty na temat przyszłego wdrożenia:
a)przedstawienie metodyki wdrożenia,
b)definicja ogólnego zakresu projektu,
c)definicja strategii usprawnienia procesów,
d)określenie ogólnych oczekiwań zleceniodawcy,
e)określenie ról w projekcie,
f)określenie odpowiedzialności,
g)stworzenie procedur wdrożeniowych,
h)określenie przybliżonego budżetu,
i) stworzenie przybliżonego planu prac.
3. Planowanie projektu:
a)definicja szczegółowego zakresu projektu,
b)identyfikacja szczegółowych potrzeb biznesowych zleceniodawcy,
c)identyfikacja ograniczeń zleceniodawcy,
d)ustalenie oczekiwań wobec terminów,
e)estymacja ryzyka,
f)definicja punktów kontrolnych projektu.
4. GAP Analysis:
a)określenie wymaganych usprawnień aplikacyjnych, sprzętowych i sieciowych.
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
305
5. Analiza funkcjonalności:
a)identyfikacja procesów objętych wdrożeniem,
b)identyfikacja komórek objętych wdrożeniem,
c)analiza istniejących procesów kluczowych,
d)zgromadzenie danych:
– opisy procesów,
–raporty,
– dane specjalistyczne,
– struktura organizacyjna,
–asortyment,
– dane odbiorców,
– dane dostawców;
e)opracowanie raportów z analizy procesów,
f)udokumentowanie diagramów procesów,
g)przygotowanie raportu z analizy funkcjonalnej,
h)omówienie ze zleceniodawcą istniejących procesów,
i) rekomendację w zakresie usprawniania procesów,
j) określenie zmian dotyczących zakresu projektu wdrożenia.
Większość z tych zadań może być przeprowadzona współbieżnie, część z nich
może zostać rozpoczęta bez rozpoczynania innych, jednakże część z nich jest ze
sobą powiązana. Pełen opis powiązań oraz cyklu życia zadań, ich kamieni milowych, wykracza poza ramy niniejszego opracowania, jednakże należy zaznaczyć,
iż nie jest to lista, która nie może się zmienić, oraz że wszystkie elementy muszą
zostać zrealizowane. Zasięg analizy przedwdrożeniowej zależy ściśle od rodzaju
przedsiębiorstwa, o czym już wspomniałam w Rozdziale I.
Niezwykle istotnym elementem analizy jest tak zwana analiza luk (GAP Analysis). „Analiza luk jest narzędziem oceny zasobów biznesowych umożliwiających
w organizacji porównanie ich aktualnego wykorzystania z potencjalnym. Kluczowymi pytaniami, na których opiera się analiza, są: w jakim punkcie jest organizacja i w jakim punkcie chce się znaleźć. Celem analizy luk jest zidentyfikowanie
różnic pomiędzy optymalną alokacją i integracją danych wejściowych a obecnym
poziomem ich alokacji”1. Analiza luk pozwala przedsiębiorstwom na nieco szerszą analizę tych obszarów, które mogą być ulepszone. Przebieg takiej analizy dotyczy udokumentowania oraz zaakceptowania przeciwstawności pomiędzy wymaganiami biznesowymi a dostępnymi możliwościami. Takiego typu analiza może
być realizowana zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.
Na końcu długotrwałego procesu analizy przedwdrożeniowej w przedsiębiorstwach musi powstać pełna dokumentacja z wykonanej analizy, która ma zawierać
P. F. Langhammer, M. I. Bakarr, L. A. Bennun, Thomas M. Brooks, Rob P. Clay, W. Darwall, Identification and Gap Analysis of Key Biodiversity Areas: Targets for Comprehensive Protected Area
Systems, IUCN, Gland Switzerland 2007.
1
306
Katarzyna Skarbowska
opis wszystkich procesów biznesowych objętych wdrożeniem, wszystkie wyżej
wymienione zadania i cele.
3. Najważniejsze etapy analizy przedwdrożeniowej
W celu uproszczenia procesów zachodzących w organizacjach poniżej został
przeze mnie opisany model przedsiębiorstwa, które wprowadza usługę w postaci
platformy e-learningowej, zwany inaczej telenauczanie. Warto podkreślić, iż analiza przedwdrożeniowa zaczyna się cieszyć coraz większą popularnością. Powstają
już nawet firmy zajmujące się tylko samą analizą. W opracowanym poniżej modelu pomogły mi również informacje uzyskane w trakcie wywiadu z osobą, która od
lat zajmuje się tego typu wdrożeniami.
Na przykładzie platformy e-learningowej pokazuję poniżej, jak krok po kroku wygląda analiza z organizacyjnej oraz informatycznej strony (wnikliwie proces analizy przedwdrożeniowej został przeze mnie opisany w innych rozdziałach,
gdzie bardziej skupiłam się na szczegółach).
„Rodzime przedsiębiorstwa coraz częściej stosują telenauczanie jako wsparcie
dla szkoleń tradycyjnych. Największe firmy i rynkowi liderzy traktują inwestycję
w systemy e-learningowe jak decyzję strategiczną. Nic dziwnego, bowiem telenauczanie pozwala zaoszczędzić nawet 60% wydatków na zdobywanie wiedzy”2.
E-learning określany również jako Distance Learning jest to nowoczesna metoda przekazywania wiedzy za pomocą środków elektronicznej transmisji informacji, takich jak: Internet, intranet, nagrania audio i video, telefonia komórkowa,
materiały multimedialne. Jest doskonałym uzupełnieniem, a nawet alternatywą
dla szkoleń tradycyjnych. Bardzo istotne jest, że ta forma edukacji pozwala na
szybką weryfikację wiedzy.
Informatyzacja w przedsiębiorstwach coraz prężniej się rozwija, tym samym
platformy e-learningowe zaczynają cieszyć się coraz większym uznaniem. Telenauczanie służy jako wsparcie dla zwykłych szkoleń. Z najszerszą ofertą platform
e-learnigowych można się spotkać w przypadku dziedzin dotyczących zarządzania firmą. Przykładem tego typu działań online mogą być np. szkolenia z zakresu BHP czy też prowadzenie rekrutacji online. Z takiej platformy równocześnie
może korzystać wielu użytkowników znajdujących się w różnych lokalizacjach,
o różnych stanowiskach zawodowych: zwykli pracownicy, dział HR, menadżerowie i inni. Platforma e-learningowi jest zbudowana modułowo; organizacje mogą
w dowolnej kolejności wdrażać poszczególne moduły, w zależności od swoich potrzeb biznesowych oraz realiów panujących w organizacji.
Przy wdrożeniu e-nauczania należy pamiętać, co jest strategią organizacji,
w której ważną rolę odgrywają programy szkoleniowe, a nie rozwiązania IT, gdyż
T. Teluk, IT w firmie, One Press, Gliwice 2004.
2
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
307
może się tak zdarzyć, iż kiedy wdrożenie nowego oprogramowania zostanie wpisane w strategię firmy, pochłonie przez dłuży czas większość środków organizacji.
„Przy projektach e-learningowych, jak przy każdym przedsięwzięciu wspomaganym przez technologie, należy pamiętać o strategii przedsiębiorstwa, w której naczelną rolę odgrywają zadania szkoleniowe, a nie założenia związane z IT”3.
Tak zintegrowane procesy powodują, że platformy e-learningowe muszą spełniać wiele funkcji, niezależnie od poziomu ich wdrożenia.
Poniżej opisuję podstawowe zasady istotne dla organizacji wdrażającej system
e-learningowy.
3.1.Identyfikacja procesów kluczowych przedsiębiorstwa.
Dostosowanie strategii e-learningu do celów przedsiębiorstwa
Pierwszym, najważniejszym krokiem wdrażania platformy jest dostosowanie
strategii e-nauczania do celów przedsiębiorstwa. Jak wspomniałam w swojej pracy, pierwszy etap jest bardzo istotny. Przeważnie tutaj jest popełniana największa
liczba błędów – dokładnie na etapie planowania. Czasem menadżerowie stawiają
zbyt wysokie cele, które nie są osiągane z powodu ograniczenia budżetu lub przyczyn wynikających z infrastruktury. Należy sobie zadać pytanie, jaki cel organizacja chce osiągnąć dzięki projektowi e-learningowemu? Na początku warto przedstawić organizacji „kamienie milowe” oraz metody, jakie zostaną wykorzystane
do pomiaru korzyści wynikających z wdrożenia projektu.
3.2.Dokładna analiza wymagań dotyczących potrzeb szkoleniowych
Pozwala ona zidentyfikować słabe oraz mocne strony organizacji w pewnych
obszarach wiedzy. Firma musi zdać sobie sprawę, gdzie zdobyć doświadczenie,
kontakty oraz zasoby, które pozwolą na samodzielne zrealizowanie projektu szkoleniowego. W pewnych zakresach firmy będą potrzebowały wsparcia zewnętrznego, wiele znajduje je w outsourcingu.
3.3.Określenie zapotrzebowania na treści nauczania
Każda organizacja jest w stanie określić, jakie posiada zasoby, wiedzę ekspercką oraz umiejętności, które pomogą dopasować treści szkoleniowe do specyfiki
firmy. Dokładnie należy określić zapotrzebowanie na treść nauczania. „Korporacje ponadnarodowe zwracają uwagę na wielojęzyczność zawartości i lokalizację
aplikacji. Specjaliści do spraw e-learningu sugerują, że przygotowanie usług należy uporządkować według hierarchii ważności. Każdy kurs należy przygotować,
uporządkować według hierarchii ważności. Nie wolno zaniedbywać szczegółów”4.
Ibidem, s. 47.
Ibidem, s. 48.
3
4
Katarzyna Skarbowska
308
3.4.Przypisanie odpowiedzialności czyli określenie
zapotrzebowania niezbędnych narzędzi
Ten etap rozpoczyna się od sprawdzania serwerów, technologii łączności oraz
narzędzi sieciowych. Poza podstawowymi czynnościami takimi jak specyfikacja
komputerów użytkowników, sprawdza się pamięci RAM, karty dźwiękowe, rozdzielczość obrazu itp. Menadżerowie IT muszą na tym etapie określić, jakie rodzaje połączeń będą używane (LAN, ISDN, WAN).
3.5.Dokładne określenie wymagań względem dostawców
Branża e-learningowa jest podzielona na trzy podgrupy: dostawców contentu,
usługodawców i dostawców technologii. Większość firm na polskim rynku należy do więcej niż jednej grupy, które chcą, aby kompleksowo wprowadzić usługę
i zamawiają ją u dostawcy treści, platform edukacyjnych i integratora w jednym.
Istotnym elementem jest bardzo dokładne przemyślenie procesu budowania architektury zdalnego szkolenia oraz wykorzystanie wiedzy dostawców rozwiązań
e-learningowych.
3.6.Wybranie partnera biznesowego
Warto na tym etapie określić kluczowe czynniki, na których firmie najbardziej
zależy. Należy również pamiętać, że firma, którą wybierze organizacja jako dostawcę usługi, powinna się do niej dopasować. Bardzo ważna jest współpraca nad
istotnymi z punktu widzenia klienta problemami, ponieważ pozwoli ona na jasne
określenie priorytetu. Równie ważne jeszcze przed podpisaniem umowy jest, aby
zapoznać się z doświadczeniem nowego partnera.
3.7.Nadzór wdrażania
W trakcie wdrożenia organizacje mogą natrafić na utrudnienia. W ostatnim
momencie można decydować się na zmianę. Bardzo możliwe jest, że firma będzie
musiała się zdecydować na outsourcing treści, gdy nie będzie w stanie wytworzyć
dostatecznej ilości contentu. Organizacja musi zdawać sobie sprawę, że błędy już
na etapie wdrożenia mogą przynieść bardzo negatywne skutki nie tylko w sferze
finansowej.
W następnej kolejności należy określić, które z procesów kluczowych należy
objąć wdrożeniem, czyli które z głównych procesów chcemy przenieść do nowego
systemu IT. Następnie definiujemy zakres projektu – które zasoby przedsiębiorstwa zostaną objęte systemem IT. Ważnym krokiem jest także przypisanie odpowiedzialności, a także rozpisanie sposobu kontroli i nadzorowania. Kiedy wszystkie powyższe czynności zostały wykonane, możemy wstępnie szacować budżet
projektu.
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
309
W momencie zakończenia budżetowania projektu rozpoczyna się faza modelowania procesów w przedsiębiorstwie, w skład której wchodzą: identyfikacja
procesów objętych wdrożeniem, ich analiza oraz udokumentowanie.
Ostatnimi czynnościami są: ustalenie harmonogramu wdrożenia (i szkolenia
użytkowników) oraz stworzenie dokumentacji.
Jak to się robi w organizacjach? Po procesie wyboru systemu informatycznego, którego nie opisuję, bo kryteriów może być dużo (np. koszt, funkcjonalności,
termin wdrożenia, zaplecze techniczne, współpraca z innymi systemami będącymi już w organizacji etc.). W pierwszej kolejności następuje powołanie Komitetu Sterującego, czyli obie strony powołują komitet, który jest w 100% decyzyjny
(przeważnie nie są to pracownicy techniczni, ale menadżerowie lub zarząd). Następnie równie ważne jest określenie obszarów objętych analizą (np. konkretne
działy, procesy, funkcjonalności), wytypowanie konkretnych osób do reprezentacji i przekazania wiedzy (osoby techniczne, odpowiedzialne za daną część procesu
– mogą być to kierownicy działów, koordynatorzy sekcji lub szeregowi pracownicy
o największej wiedzy). W trakcie serii spotkań analitycznych ekipa wdrożeniowa
przekazuje częściowo swój sposób procesowania. Na początku przekazywane są
niezbędne elementy, a następnie analizowany jest kolejny obszar i przekazywana
kolejna część wiedzy ekipy o całości. Dzięki temu wszystko odbywa się płynnie,
bez angażowania w niepotrzebne szczegóły. Na podstawie spotkań są tworzone
procesy, które są akceptowane przez zamawiającego (lub nie) – pojawia się wersjonowanie dokumentów. Ostateczna analiza jest akceptowana przez komisję i na
jej podstawie robi się wdrożenie. Dopuszcza się możliwość niewnikania w szczegóły – np. jeżeli ma się pojawić jakiś formularz do uzupełnienia danych osobowych, nie musimy wnikać w opis tych danych (jakie dane, jakiego typu, jakie zależności, wariatory), stwierdza się jedynie, że jest potrzeba przygotowania takiego
formularza, a szczegóły ustali się podczas wdrożenia. Dzieje się tak przeważnie
wtedy, kiedy jest mało czasu, biznes jest zmienny lub nie potrzebujemy aż takiego
poziomu szczegółowości przy analizie (bo byłaby zbyt obszerna).
4. Uniwersalne modelowanie procesów
Powszechnie panuje przekonanie, że nie ma możliwości przeprowadzenia
sensownej analizy organizacji przed wdrożeniem jakiegokolwiek systemu informatycznego – czy to klasy ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer
Relationship Managment), czy jakiegokolwiek innego złożonego produktu. W tym
miejscu nie będę dowodzić tego twierdzenia, zwłaszcza że wiele projektów wdrożeniowych przeprowadzono bez takowej analizy. Wiele z nich upadło, aczkolwiek
równie wiele się udało. Modelowanie procesów na pewno nie jest gwarancją sukcesu przed i w czasie wdrożenia, ale może pomóc, zwłaszcza jeśli organizacja nigdy wcześniej nie miała do czynienia z tego typu analizą.
310
Katarzyna Skarbowska
W modelowaniu procesów można wyróżnić trzy zasadnicze sposoby prowadzenia.
1. Modelowanie wszystkich procesów całej organizacji od A do Z, bez względu
na cel tego modelowania.
2. Modelowanie procesów określonego obszaru, bez względu na cel tego modelowania.
3. Modelowanie procesów określonego obszaru, mając na uwadze konkretne
wykorzystanie modelu.
Podejście poruszone w punkcie 1 było najmocniej praktykowane w dużych
polskich organizacjach pod koniec lat 90. XX wieku i zaraz po roku 20005. Obecnie model ten jest wykorzystywany dość rzadko. Zamysłem takiego przedsięwzięcia – długotrwałego, angażującego i kosztownego – jest stworzenie uniwersalnego
modelu procesów całej organizacji. Model ten powinien być z definicji modelem
uniwersalnym, czyli możliwym do wykorzystania do różnych celów biznesowych
w takich projektach jak:
– analiza przedsiębiorstwa przed wdrożeniem systemów IT,
– projektowanie procesów docelowych (TO-BE) pod kątem wdrożenia systemu
ERP, CRM etc.,
– stworzenie na podstawie modelu specyfikacji funkcjonalnej systemu IT,
– projektowanie systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2000,
– usprawnienie procesów biznesowych przy wykorzystaniu koncepcji Six Sigma
czy Lean Manufacturnig,
–podstawa do zaprojektowania rachunku kosztów działań (Acivity-Based
Coasting),
– ramy dla Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard),
– symulacje procesów biznesowych,
– projektowanie systemów przepływu pracy (Workflow).
W przypadku modelu uniwersalnego musimy zadać sobie podstawowe pytania: czy może on zawierać wszystkie potrzebne informacje?, czy każdy diagram
będzie zawierał dane wystarczające do stworzenia specyfikacji funkcjonalnej pod
kątem systemu klasy ERP?, czy będzie zawierał parametry wykorzystywane przez
konkretną jednostkę organizacyjną?, czy będzie zawierał precyzyjne dane potrzebne przy konkretnym projekcie Six Sigma?, czy poziom szczegółowości każdego diagramu będzie odpowiedni dla każdego projektu?, wreszcie, czy tworząc
model uniwersalny, jesteśmy w ogóle w stanie przewidzieć, jakie dane musimy
umieścić w diagramie i na jakim poziomie szczegółowości? Odpowiedź jest bardzo prosta – oczywiście, jesteśmy w stanie, tylko jakim kosztem? Modelowanie
będzie trwało w nieskończoność, diagramy będą przeładowane informacjami,
u uczestników projektu będzie narastać frustracja. Jednakże, dodając akcent opty S. Drejewicz, Zrozumieć BPMN. Modelowanie procesów biznesowych, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2012.
5
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
311
mistyczny, modelowanie uniwersalne ma jak najbardziej sens, jeśli nie schodzimy
na zbyt głęboki poziom modelowania. Im głębiej (bardziej szczegółowo) modelujemy, tym większe prawdopodobieństwo dokonania zmian w diagramie. Procesy
w rzeczywistości stale się zmieniają, jeśli nie na poziomie ogólnym, to na poziomie najniższym, jak przepływ informacji pomiędzy pracownikami.
Najważniejszym kryterium przy modelowaniu procesów jest podejście, że jeśli chce się stworzyć model uniwersalny, to jedynie na poziomie ogólnym, tj.:
–identyfikacja wszystkich procesów głównych i najważniejszych procesów
wspierających,
– identyfikacja najważniejszych czynności i ich kolejność,
– wykonawcy czynności,
– najważniejsza dokumentacja i inne zasoby,
– główne reguły biznesowe.
W ramach konkretnego projektu wybrany fragment modelu głównego będzie
dopiero rozbudowany na wyższy poziom szczegółowości. Diagram tego samego
procesu modelowany na potrzeby implementacji IT może się całkowicie różnić
od diagramu szczegółowego na potrzeby Six Sigma.
Obecnie większość przedsiębiorstw posiada przynajmniej ogólny model
procesów biznesowych, wykorzystując go do różnych celów. Wyglądać to może
tak, że szczegółowo jest modelowany tylko jeden konkretny obszar (proces) oraz
ewentualnie wejście lub wyjście z lub do innych procesów. Reszta procesów nie
jest opisana. Jest to o wiele mniej kosztowne niż modelowanie procesów od razu
bardzo szczegółowo, bez konkretnego przeznaczenia. Takie podejście jest podejściem ściśle dedykowanym pod konkretny projekt. Modelując „uniwersalnie”, bez
celu tego modelowania, niestety nie ucieknie się od sytuacji ponownej analizy
modelu i ponownego modelowania pod konkretny projekt.
4.1.Modelowanie organizacji
Jednym z aspektów analizy procesów jest modelowanie organizacji, w którym
określamy wymienione poniżej zjawiska.
1. Przebieg procesów biznesowych:
a)jak wygląda przepływ pracy i informacji w ramach naszego przedsiębiorstwa,
b)kto, co i kiedy wykonuje.
2. Kontekst biznesowy systemu (jak chcemy traktować system informatyczny):
a)jako kontrolera finansowego,
b)jako system wczesnego ostrzegania,
c)jako bazę danych firmowych,
d)jako narzędzie podpowiadające w trakcie realizacji czynności,
e)jako narzędzie, które za nas myśli,
f)jako superkalkulator.
312
Katarzyna Skarbowska
3. Lista zdarzeń gospodarczych, które wywołują działanie systemu bądź generowanych przez system, np.:
a)brakuje surowca o indeksie XXXYYY,
b)należy przenieść reklamowane materiały na „under inspection”,
c)zaksięguj dane faktury zakupowej,
d)spłynęło zamówienie od klienta,
e)należy zafakturować wysyłkę wyrobów gotowych,
f)przyjęto partię produkcyjną do magazynu.
Z powyższych danych wynika, że poszczególne punkty wymagają bardzo
przemyślanej strategii. Każda organizacja musi sama określić, czego dokładnie
potrzebuje.
4.2.Modelowanie procesów
Modelowanie procesów biznesowych jest jednym ze skutecznych sposobów
na dokładne poznanie własnej organizacji przed wdrożeniem systemu IT, jak
i tłem do zaprojektowania nowej organizacji pracy. Dzięki analizie procesów biznesowych możemy:
– zidentyfikować wszystkie czynności wykonywane w organizacji z dokładnością do stanowiska pracy włącznie,
–stworzyć model procesów biznesowych (zestaw diagramów pokazujących
przepływ pracy w organizacji),
– wskazać dokładne powiązania pomiędzy procesami i komórkami organizacyjnymi,
– stworzyć model przepływu informacji (danych) w ramach procesów biznesowych,
– określić, które procesy biznesowe i w jakim zakresie są wspierane przez rozwiązania IT,
– określić, które czynności w organizacji, w jakim stopniu i w jaki sposób mają
podlegać informatyzacji.
Procesowy model organizacji stworzony pod kątem informatyzacji powinien
służyć jako baza do wyboru systemu i selekcji organizacji wdrażającej rozwiązanie. Analiza procesów biznesowych to początek analizy przedwdrożeniowej.
Mapowanie (modelowanie) procesów odbywa się najczęściej w formie graficznej i opisowej. Można używać dowolnej notacji (języka modelowania) pod warunkiem, że jest się w stanie przedstawić wymagania informacyjne: czynności,
przepływ pracy, zasoby ludzkie, zasoby informatyczne, przepływ informacji lub
danych (przepływ dokumentów). Istnieje wiele języków modelowania procesów,
jeszcze więcej jest narzędzi informatycznych do modelowania procesów.
Oczywiście nie ma sensu angażować się w środki niezbędne do stworzenia
szczegółowego modelu informacyjnego dużego przedsiębiorstwa przy użyciu
kartki i ołówka. Profesjonalne narzędzie jest tu nieodzowne. Warto wiedzieć, że
niektóre systemy informatyczne (raczej dużych dostawców) posiadają wbudowa-
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
313
ne narzędzia modelowania procesów, które to procesy można następnie definiować w systemie.
Jednak nie samo narzędzie do modelowania procesów jest najważniejsze.
Istotne jest bowiem, co chce się modelować i gdzie będzie się tego modelu używać. Jedna sprawa to przedstawienie najważniejszych czynności wysokiego poziomu schematów blokowych, inna kwestia to stworzenie precyzyjnego modelu
procesów biznesowych na potrzeby symulacji przepływu informacji czy symulacji
rachunku kosztów, diagramów związków encji, diagramów przepływów danych
pod kątem analizy wymagań. Spośród znanych notacji do modelowania procesów
i danych możemy wyróżnić:
– Business Process Modeling Notation (BPMN),
– Unified Modeling Language (UML), zwłaszcza UML ACTIVITY DIAGRAM,
– Integration Definition Modeling (IDEF),
– Line of Visibility Engineering Methodology (LOVEM).
Całkowicie osobnym tematem, o którym chciałam wspomnieć, są diagramy
procesów na potrzeby ISO 9001:2000, w odróżnieniu od diagramów procesów
używanych przed wdrożeniem systemów IT. Wiele firm w Polsce posiada już
systemy zarządzania jakością zgodne z normą ISO 9001:2000. Standard ten wymusza niejako zidentyfikowanie i zamodelowanie procesów biznesowych. Czy
posiadanie map procesów biznesowych tworzonych pod kątem ISO 9001:2000
pozwala nam uniknąć modelowania przedsiębiorstwa pod kątem IT? W wielu
przypadkach okazuje się, że zawartość informacyjna diagramów tworzonych na
potrzeby ISO 9001:2000 nie jest w stanie sprostać wymaganiom w zakresie analizy
przedwdrożeniowej. Wcale tak być nie musi – są przedsiębiorstwa, które modelują
procesy dla ISO bardzo precyzyjnie. Jednak wiele z tych diagramów jest zbyt ogólnikowych, żeby można je było w pełni wykorzystać przy projektowaniu wymagań
wobec systemu IT.
Modelowanie procesów biznesowych nie jest sztuką dla sztuki, przynajmniej
nie powinno tak być traktowane. W praktyce przedsiębiorstw modelowanie kosztuje sporo czasu, pieniędzy oraz powoduje dużą dezorganizację pracy. Model
procesów biznesowych nie jest celem samym w sobie. Zanim stworzy się zespół
analityków biznesowych zajmujących się modelowaniem, zanim zdecyduje się na
zakup profesjonalnego narzędzia do modelowania, zdecydować należy, jakie perspektywy w diagramach chcielibyśmy zawrzeć, czyli co jest potrzebne z punktu
widzenia analizy przedwdrożeniowej:
– tylko czynności,
– tylko zdarzenia systemowe,
– tylko jeden poziom szczegółowości,
– tylko przepływ danych,
– tylko obieg dokumentów,
– tylko przepływ materiałów,
– tylko koszty,
314
Katarzyna Skarbowska
– tylko czas procesu,
– tylko wydajność.
Na wszystkie powyższe zapytania organizacja powinna bardzo precyzyjnie
sobie odpowiedzieć. Ułatwi to z pewnością proces wdrażania.
4.3.Modelowanie wybranych procesów biznesowych AS-IS
Po ustaleniu perspektyw, jak będziemy ujmować w diagramach procesy biznesowe, możemy przystąpić do tworzenia diagramów procesów.
Pierwszym etapem jest stworzenie modelu procesów biznesowych zawierającego diagramy przepływu pracy obecnie wykonywanej w organizacji. Obecnej,
czyli istniejącej w danym okresie, czyli takiej jaka jest – stąd też nazewnictwo
AS-IS. Podczas modelowania obecnych procesów należy uwzględnić:
– wszystkie świadome i nieświadome błędy, jakie popełniamy w trakcie pracy,
– wszystkie nieścisłości w procesie.
Jest to przedsięwzięcie po pierwsze czasochłonne, po drugie trudne z punktu
widzenia organizacji. Zadaniem modelowania procesów AS-IS jest po pierwsze
stworzenie rzetelnego i obiektywnego obrazu organizacji, będącego podstawą do
diagnozy, a ta bywa różna. W przypadku, kiedy chce się utworzyć rzetelne diagramy obrazujące obecne procesy, warto rozważyć powierzenie tej czynności firmom
zewnętrznym, które podejdą do tego zadania znacznie bardziej obiektywnie.
Trud polega na tym, że zamiast wykazywać to, co jest (to co się dzieje w danej
chwili w organizacji), modelujemy to, co powinno być, zwłaszcza jeśli w obecnych
procesach w organizacji zauważamy nieścisłości i/lub nieprawidłowości.
Modelowanie procesów jest sposobem graficznego przedstawienia pracy firmy, wskazaniem dokładnych powiązań informacyjnych pomiędzy działami, wydziałami, jednostkami organizacyjnymi, komórkami, pracownikami czy wskazaniem obciążenia pracą jednostek organizacyjnych. W czasie modelowania AS-IS
ma się okazję do precyzyjnego wskazania źle zorganizowanego procesu, nakładania się odpowiedzialności, braku odpowiedzialności, białych plam informacyjnych, obszarów bez wsparcia informatycznego czy ze wsparciem.
Model procesów biznesowych AS-IS to podstawa do analizy organizacji pod
kątem ewentualnych zmian:
– usprawnienia procesu,
– pozbycia się procesu,
– informatyzacji procesu,
– ekonomizacji procesu.
5. Analiza funkcjonalna i niefunkcjonalna
Kolejnym etapem po modelowaniu procesów jest analiza funkcjonalna i niefunkcjonalna systemu. Analiza funkcjonalna przede wszystkim przygotowuje do
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
315
zamodelowania procesów przyszłych, czyli zaprojektowania rozwiązań docelowych (analiza procesów TO-BE). Efektem jej przeprowadzenia jest najczęściej
sporządzenie dokumentu zawierającego wymagania funkcjonalne przedsiębiorstwa w stosunku do przyszłego rozwiązania informatycznego oraz opracowanie
ostatecznego harmonogramu wdrożenia.
Analiza funkcjonalna ma na celu wskazanie możliwości wzrostu efektywności
działania przedsiębiorstwa poprzez:
– poprawę orientacji na klienta,
– udoskonalenie przejrzystości procesu,
– zwiększenie efektywności procesu,
– poprawę koordynacji procesu,
– promowanie pracy grupowej,
– efektywne wykorzystywanie zasobów ludzkich,
– poprawę jakości procesu (i produktu).
Podczas analizy funkcjonalnej opracowywane są główne procesy funkcjonowania przedsiębiorstwa w wybranych obszarach. Budowane są aktualne diagramy
procesów biznesowych (analiza AS-IS) zachodzących w przedsiębiorstwie, wraz
z ich ewentualnym dostosowaniem do kształtu ostatecznego po implementacji
rozwiązań informatycznych (analiza TO-BE).
Po zaakceptowaniu zmapowanych procesów powstałych w wyniku analiz AS-IS i TO-BE, powinien zostać przygotowany projekt funkcjonalny, który precyzuje ścieżki implementacji poszczególnych obszarów, jak również wszystkie zidentyfikowane funkcjonalności dodatkowe wraz z wyceną ich wykonania. Informacje
zawarte w projekcie są podstawą do implementacji odpowiedniego rozwiązania
informatycznego oraz opracowania ostatecznego harmonogramu wdrożenia.
Analiza niefunkcjonalna, zwana również analizą pozafunkcjonalną jest elementem opcjonalnym, pojawiającym się w przypadku, kiedy podczas analizy
przedwdrożeniowej pojawiły się elementy niespodziewane. Są to ograniczenia,
w jakich system powinien pracować, standardy, jakie ma spełniać. W takim przypadku przeważnie zachodzi konieczność modyfikacji aplikacji o nowe funkcjonalności. Czasami, z różnych przyczyn, nie ma możliwości wykonania zmian
w istniejącym oprogramowaniu lub wymagane zmiany są tak duże, iż zachodzi
konieczność ponownego określenia obszarów, które chcemy zinformatyzować.
W skrajnych przypadkach może się okazać, iż wymagamy tak dużych zmian, które są niezbędne do prowadzenia naszego przedsiębiorstwa, że wybrane oprogramowanie nie jest w stanie tego obsłużyć. W takim przypadku najlepiej zmienić
dostawcę oprogramowania na jak najwcześniejszym etapie.
Kiedy zachodzi konieczność modyfikacji oraz gdy takie zmiany mogą zostać
przeprowadzone przez dostawcę oprogramowania, bardzo często jest dołączana
analiza niefunkcjonalna systemu. Podczas gdy analiza funkcjonalna dostarcza
informacji o głównych możliwościach (funkcjach) systemu, analiza niefunkcjo-
316
Katarzyna Skarbowska
nalna informuje o dodatkowych czynnościach, jakie należy wykonać, aby zamierzona funkcja działała prawidłowo.
Doskonałym przykładem, który jest bardzo często modyfikowany dla każdego
klienta, jest integracja z obecnymi systemami, które konsument posiada w swojej
infrastrukturze informatycznej. „Integracja systemów polega na zespoleniu tych
systemów tak, aby mogły one korzystać nawzajem ze swoich zasobów, takich jak
pliki lub urządzenia”6. Ponieważ na rynku jest dostępnych wiele różnych systemów informatycznych, których integracja jest nieodzownym elementem wdrożenia, a które z reguły posiadają odrębne interfejsy, nie ma możliwości stworzenia
uniwersalnego łącznika pomiędzy wszystkimi systemami. W przypadku większości wdrożeń integracja systemów jest zadaniem, które trzeba wykonać od początku. W takich przypadkach znacznie zwiększa się rola analizy niefunkcjonalnej.
Interfejsy pomiędzy systemami mogą być klasyfikowane według tego, czy są
wymagania:
–użyteczności,
– wyglądu i odczuwania,
–humanitarne,
–wydajnościowe,
–eksploatacyjne,
–utrzymywania,
–bezpieczeństwa,
– możliwości rozbudowy,
– niezawodnościowe lub inne.
Wymagania niefunkcjonalne, nieweryfikowane na poziome programu, muszą
być zachowane jako dokumentacja intencji klienta. Mogą być przekształcone na
wymagania procesowe jako sposób ich praktycznego wypełnienia (np. integracja
poprzez połączenia baz danych).
Realizacja wymagań niefunkcjonalnych jest niezbędna do prawidłowego
działania możliwości opisanych w analizie funkcjonalnej. Przykładem może być
wspomniana integracja – załóżmy, że zostaje przeprowadzona analiza przedsiębiorstwa pod kątem wdrożenia systemu kadrowego. W obecnej infrastrukturze
przedsiębiorstwa istnieje już oprogramowanie zajmujące się płacami, ale klient
chce, aby te dwa oprogramowania były ze sobą połączenie i zintegrowane. Głównym wymaganiem funkcjonalnym jest synchronizacja danych z systemu kadrowego do płacowego i na odwrót. W tym momencie obie strony powinny ustalić
zakres integracji, czyli które dane w systemach mają być wspólne – informacje
o pracownikach, o użytkownikach (wraz z danymi do logowania), informacje
o wykorzystanym urlopie itp. W momencie zakończenia opisywania zakresu integracji powinna zostać przeprowadzona analiza wymagań pozafunkcjonalnych
Integracja systemów – Wikipedia: http://pl.wikipedia.org/wiki/Integracja_system%C3%B3w
6
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
317
– w przypadku integracji byłby to opis sposobu połączenia dwóch systemów wraz
z dołączonymi informacjami o użytych technologiach.
W wielu przypadkach do analizy pozafunkcjonalnej zaliczamy tylko informację o:
– wydajności systemu, czyli jego wymaganiach dotyczących zasobów sprzętowych (inne zapotrzebowanie będzie miała strona WWW, którą będzie przeglądać maksymalnie 100 osób, a inne dla 10 000 osób),
– skalowalności systemu, czyli zdolności do obsłużenia wzrastającego obciążenia poprzez dołączanie kolejnych zasobów,
– otwartości, czyli możliwości rozwiązania problemów połączenia z systemami
zewnętrznymi,
– odporności na awarie, czyli informację o popularnych problemach i instrukcje postępowania w przypadku wykrycia najczęstszych usterek,
–bezpieczeństwie rozumianym zarówno jako bezpieczeństwo integralności
systemu (co się stanie w przypadku awarii tylko części aplikacji), jak i zabezpieczenie całego systemu przed czynnikami zewnętrznymi (np. zorganizowane ataki typu Dential of Service – DOS).
Realia pokazują, iż w wielu przypadkach analiza wymagań niefunkcjonalnych
ogranicza się do przedstawienia przez firmę wdrażającą oprogramowania, minimalnych wymagań sprzętowych, aby oprogramowanie mogło sprawnie działać,
a także udostępnionego kanału komunikacji (najczęściej jest to dodatkowo płatne) na wypadek zaistnienia problemów.
6. Dokument analizy przedwdrożeniowej
Na zakończenie każdej analizy przedwdrożeniowej musi powstać dokument
zwany potocznie analizą przedwdrożeniową. Dokument ten zawiera opis całego
procesu wdrożenia systemu w danym przedsiębiorstwie.
1. Wstęp, czyli krótki opis celu.
2. Słownik pojęć, zawierający definicję wszystkich technicznych i specyficznych
terminów użytych w dokumencie.
3. Ogólny opis systemu, czyli:
a)opis najważniejszych cech systemu,
b)modele systemu – wyodrębnienie i opis najważniejszych modułów systemu, relacje między elementami systemu i środowiskiem systemu,
c)grupy użytkowników i ich atrybuty (role),
d)środowisko pracy systemu (sprzęt, system operacyjny),
e)ogólny opis interfejsów.
4. Opis firmy i przedsięwzięcia:
a)misja i opis firmy,
b)stan istniejącej informatyzacji,
318
Katarzyna Skarbowska
c)cele i zakres przedsięwzięcia,
d)zakres wymagań,
e)opis procesów.
5. Wymagania w zakresie wdrożenia:
a)podział odpowiedzialności,
b)definicja zakresu wdrożenia,
c)podział na etapy.
6. Wymagania funkcjonalne, czyli możliwie pełny spis usług systemu zawierający:
a)nazwy funkcjonalności,
b)dokładny opis,
c)definicję danych wejściowych i ich ograniczeń,
d)definicję zwracanych rezultatów,
e)opcjonalnie diagramy przypadków użycia.
7. Wymagania niefunkcjonalne w tej sekcji – przede wszystkim należy wypisać
ograniczenia wynikające z oczekiwań klienta co do technologii, w której ma
to być realizowane, z uwzględnieniem:
a)środowiska pracy systemu (system operacyjny), komunikacji z innymi elementami środowiska (integracje),
b)wykorzystywanych technologii,
c)ograniczeń sprzętowych,
d)ograniczeń prawnych, licencji,
e)założeń dotyczących bezpieczeństwa, wydajności, wymagań pamięciowych
itp.
8. Wymagania w zakresie finansowym (kosztorys).
9. Harmonogram prac i szkoleń.
10. Wymagania w zakresie serwisu oprogramowania, SLA.
Powyższy spis elementów analizy przedwdrożeniowej nie jest ścisłym wykazem. W zależności od skali przedsięwzięcia, część elementów może zostać zastąpiona przez inne lub całkowicie usunięta.
7.Podsumowanie
W niniejszej pracy opisałam proces analizy przedwdrożeniowej systemu informatycznego na przykładzie przedsiębiorstw. Wykazałam, iż faktyczny proces
analizy firmy składa się z kilku etapów, które usystematyzowałam i opisałam. Posłużyłam się w tym wypadku modelem platformy e-learingowej.
W pracy opisałam procedurę wyboru systemu informatycznego, rozpoczynając od zdefiniowania zadań wraz z podziałem na etapy. Znaczną uwagę poświęciłam rodzajom modelowania procesów biznesowych. Wykazałam, iż istotną rolę
odgrywa analiza funkcjonalna i pozafunkcjonalna systemu informatycznego. Na
Analiza przedwdrożeniowa na przykładzie przedsiębiorstw
319
zakończenie przedstawiłam przykładową zawartość dokumentu analizy przedwdrożeniowej systemu informatycznego.
Bibliografia
Drejewicz S., Zrozumieć BPMN. Modelowanie procesów biznesowych, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2011.
Langhammer P. L., Bakarr M. I., Bennun L.A., Brooks T. L., Clay R. P., Darwall W., Identification and Gap Analysis of Key Biodiversity Areas: Targets for Comprehensive Protected Area Systems, Union Internationale pour la Conservation de la Nature et de ses
Ressources, Switzerland 2007.
Piotrowski M., Notacja modelowania procesów biznesowych podstawy Business Process Modeling Notation BPMN, Wydawnictwo BTC, Legionowo 2007.
Podręcznik użytkownika Business Process Management Portal, IDS Scheer Polska, 2004.
Teluk T., IT w firmie, OnePress, Gliwice 2004.
Netografia
Integracja systemów – Wikipedia, strona internetowa pod adresem: [http://pl.wikipedia.
org/wiki/Integracja_system%C3%B3w] (dostęp: 28.08.2012).
ANALIZA PRZEDWDROŻENIOWA NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTW
Streszczenie
Intensywnie rozwijająca się dziedzina informatyzacji w organizacjach doprowadza do
tworzenia się nowych niezawodnych systemów usprawniających ich funkcjonowanie. Celem mojej pracy było ukazanie, jakie procesy muszą zajść, aby wdrożyć oprogramowanie.
PRE-IMPLEMENTATION ANALYSIS ON THE EXAMPLE OF COMPANIES
Summary
Intensively developing field of computerization in organizations leads to the formation of
a new reliable systems to improve their functioning. A purpose of the thesis was to show
what processes need to occur to implement software.
Justyna SKELLEY
New Force. Feminization of the
organizational management structures
Introduction
Today’s human population reached over 7,3 billion people, out of which approximately 51% are women. Considering the global trends to embrace changes
and adapt to the new reality in a very quick manner, it is only natural to expect
the expansion of the female labor market. We have witnessed a major shift of the
barriers and prejudice in the general workforce hence now the only natural would
be to expect that women can be equally treated on all levels of organizations, including management.
This thesis will provide a summary of the existing data on such subjects as
gender equality level in general, but also, and most importantly, it will provide
a vast picture of where women stand in terms of equality in a workforce and how
long the way is to get to the point where the equality or lack of thereof is no longer
an issue.
In order to provide a valuable insight I have used a several sources, out of
which some have served as a ground of a theoretical base of this paper (among others: Carpenter, Bauer, Erdogan, Short, 2013; Child, 2005; Claes, 1999; Czermiński,
Grzybowski, Ficoń, 1999; ), that will fully allow a reader to understand what environment and forces that are to be considered when speaking about the management and also to get the sense of how unexpectedly, resilient organizations might
prove to be when it comes to this basic shift of resources. By introducing the basic
terminology associated with organization and the science behind it, I intended to
provide the main cause, and therefore the root, of the problem – masculinity that
had driven the organizations for centuries. While the major breakthrough has
already happened and women have entered the labor market, there still are many
curves on the road ahead. Despite of the fact that it has been proven that women
can be of a great asset to any organization, bringing actual money in (Catalyst re-
New Force. Feminization of the organizational management structures
321
port, 2004) the barriers such as the “glass ceiling”, the stereotypes and systematic
rewards for masculinity over the competency persist (Rigg and Sparrow, 1994).
The trend that is actually very promising concludes several researches based
on gender, conducted to prove that women are, in fact, very effective leaders
(Oakley, 2000; Adler, 1993; Rosener, 1995).
With that said, the main part of this paper will present the statistical information on gender equality in general, which gives a very sound view of the position that women achieved in the workforce and the possible turn this current
state might take as well as the prediction of the future (http://reports.weforum.
org/global-gender-gap-report-2014/, http://diversitywoman. com/wp-content/
uploads/2014/11/Gender-Diversity-When-women-thrive-businesses-thriveMercer-1.pdf.).
Despite of the current state and prognosis for future, it is very important to
remark that many women have already achieved what for others is just a mare
dream. The example that those women have set and the trend they pursue with
their very existence, priceless to spread around, have also been included to this
paper as a part of the conclusions and summary (http://www.heforshe.org/, http://
www.usna.com/page.aspx?pid=467, http://issuu.com/calgary herald/docs/hers_
fall_2012/17, http://www.kenoradailyminerandnews.com/2013/03/06/canadian-business-success-story-zahra-al-harazi-addresses-kenora-business-women,
http://www.forbes. com/power-women/).
The point of stressing this very important subject is that women are not only
over a half of human population, but they are also a significant resource, new
power, new force that should never be disregarded only because of gender and
prejudice.
1. Organization and Management
1.1.Organization – definition
There are various definitions which put together create a coherent image of
what the organization is. Looking at the most popular delineations, it might prove
to be less overwhelming to understand and grasp the concept of the nature and
purpose of the organization, without overlooking the natural ability to identify
and distinguish the complexion of this formation.
Organization is the effect of organizing the activities in a collective manner
in order to carry out goods or services. In other words, by organizing the efforts
of a group, people are collecting potentially better outcomes than while working
or acting individually. This requires some level of control and coordination. In an
effect, the hierarchy is bound to be created, with leaders and coordinators at hand
auditing and ensuring the prime intentions and goals are being fulfilled and if
322
Justyna Skelley
not, providing adjustments. The reward system is highly encouraged as to further
boost the performance and value of the outcomes (Child, 2011).
Organization is integrated, structured set of social attitudes and relations
jointly implementing any significant social functions, producing a variety of items
distinguishable from other similar items (Sztompka, 2012).
Organization is a sort of a sum, created by its relationship with its elements,
namely, of all these components and their interactions and influences that contribute to the success of this sum (Kotarbiński, 1958).
Organization is an open, functioning social system which is maintained by
people and where people are the main ingredient. All actions and functions are
directly assigned to those who participate in organizing. The common goal is
achieved by exploring properly chosen resources and accurate actions. Organizations are not only social relations matrixes, but are also accumulating the necessary material, energy and financial resources.
Organizations are social designs that both have influence and are influenced
by the surrounding environment. The interactions allow the innovation and
knowledge exchange throughout the organization’s life cycle.
Fig. 1. Organization’s elements (self-created)
Having presented various guidelines, it appears to be effortless to determine
what the actual organization ought to maintain, how it influences every living
person and where potentially one should look for its roots. Before my descent
further into the roots of the terminology, it would be worth mentioning that at
the very basis all people operate within some, socially determined, groups usually entangled in between themselves. From the sociological and anthropological
point of views, the foundation of the nature of the organization, carried out within
the outlined norms, the hierarchic and formalized institution would easily refer to
the basic social cell – family. Of course, this refers to the family in the classical understanding, where the patriarchy is a mainstream and roles are firmly assigned to
New Force. Feminization of the organizational management structures
323
each member of the “organization” or rather group, in order to create and achieve
a greater outcome. Nevertheless, the family might not reflect all the important
aspects of organization as at the core of the family group is its hermetic structure,
availability for admitting new group members is acceptable only in very specific
conditions. More accurate here might be the search for the organizational roots
in the military structures. Coordinating, hierarchy, supervisory functions, duties
and rewards all these are accurate when describing the military organizational
structure. Also, it is easily noticeable the military pertains to be an extremely masculine discipline. It is not uncommon knowledge that the structure and the purpose of the military is to serve and protect the country and the weak. The term
weak in classical understanding is related to women, children and elderly.
Analyzing the foundations of organizations, the specific structure has emerged.
At its core there are many variables and risks within which the appointed leaders
or business owners have to operate and act upon. The nature of organizations (political, military, and privately owned), structure and need of a firm management
are distinctive features of the patriarchal system.
Jobs, Gates, Page and Brin, Zuckerberg. The history of the biggest and most
successful organizations suggests that men are equipped with all the necessary attributes that are needed for a well-managed organization. The question arises – is
this natural order or is it only the legacy of the millennia of the patriarchal system?
For the sake of the argument, it might be valuable information on how the
today’s business world looks like and to what point diversity is presented on the
highest management levels. The top ten of the Fortune500 for 2014 ranks USbased companies with total revenues for their respective fiscal year. I will analyze
the top ten companies:
1. Wal-Mart Stores – CEO (Chief Executive Officer) C. Douglas Mcmillon
2. Exxon Mobil – CEO Rex W. Tillerson
3. Chevron – CEO John S. Watson
4. Berkshire Hathaway – CEO Warren Buffett
5. Apple – CEO Tim Cook
6. Phillips 66 – Greg C. Garland
7. General Motors – Mary T. Barra (the only woman in the top ten listing)
8. Ford Motor – Mark Fields
9. General Electric – Jeffrey R. Immelt
10. Valero Energy – Joseph W. Gorder
The above ranking suggests that only 10% of the highest management positions in the fast growing and well prospering companies are held by women.
To widen the perspective I reviewed the number of the female CEOs in the first
50. The 17th position is reserved for Hewlett Packard with Margaret C. Whitman
as an acting CEO, then 23rd – International Business Machines with Virginia M.
Rometty as an acting CEO, 27th – Archer Daniels Midland with Patricia A. Woertz
as a CEO, rank 43 is taken by PepsiCo and Indra K. Nooyi as a CEO. The 10%
Justyna Skelley
324
parity remains accurate. Although this appears to be a marginal percentage, for
comparison, in 1996 the first 50 companies lacked female CEOs entirely (Fortune
500, 1996, 2014).
1.2.Organizational science
In today’s world of rapid changes, both theory and historical knowledge might
prove to be of a great value. The theory is a conceptual framework for knowledge
and a basis for planning activities. While some theories appear abstract and irrelevant, others might occur to be complete, simple and useful in practice.
Understanding the objective context of the management gives a sense of continuity. Historical heritage can help managers avoid mistakes committed by their
predecessors (Griffin, 1996). Throughout the last century organization and management fields have grown into the full spectrum of science and research that
actually allowed the contemporary organization to prosper in a manner that 100
years ago would have never been even considered. The main difference, I suppose,
appeared during the technology boom in 1990’s and the constant run from manual work to automated processes. Suddenly theories of Frederick Winslow Taylor,
who himself invented the terminology, created and applied to mechanical era,
whereas vision of properly understood organization has had most of the capacity
in terms of production and machinelike approach, dominating manufacturing industries (Weisbord, 2004), has now moved to the field of knowledge. Even though
the real revolution started just about a decade from the end of the Millennium,
new currents started appearing from early 70’s, when scholars, in a way, sensed the
changes descending upon the world’s economy and therefore the reality of most
organizations. But the scope of changes did not limit only to the environment
and, most commonly understood welfare of people, but it also changed mentality.
With this change, the new spectrum of organizing and managing has appeared.
Peter Drucker, in one of his early works published in 1969, addressed problems
such as management of educated and highly qualified professionals, the fields of
entrepreneurship and innovation, and the process of decision making.
What has really changed is the perception of the organization and resources
that the actual organizations should allocate and explore at any point of their existence. While mentioning changes, it is important to remember that probably the
biggest revolution is still ahead of all organizations, as resources are becoming
more diverse. The perfect example is the changing statistic of gender diversity
emerging in workforce globally.
325
New Force. Feminization of the organizational management structures
Global Gender Overall
30%
Female
70%
Male
Global Gender – Sector
Tech Leadership Non-­‐Tech 17% 21% 48% 83% 52% 79% Fig. 2. Apple Inc. employment spread (https://www.apple.com/diversity/,
2014)
While it is far from equality, studies show that gender diversity may actually
benefit enterprises in a way that is most desired – bringing measurable income.
The business case for gender diversity laid down a theory that companies by
recruiting, retaining and advancing women might actually benefit for various reasons. One of which is that having employees focus on diversity will force them to
position themselves into an increasingly educated and skilled segment of professionals.
Catalyst report “The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and
Gender Diversity” from 2004, has assessed a sample of 353 Fortune500 corporations for the period of 1996 to 2000. The examined organizations have had average
revenues spread up to $13.5 billion and an average market value of $21.3 billion.
The sample has been divided into 11 industries. The top Quartile refers to 88 companies that have been highly diversified and bottom one to 89 companies with low
ratio of gender diversity.
Table. 1. Comparison of Financial Performance Measures:
1996 to 2000, (Catalyst report, 2004)
Industry Sector
Overall Sample
Consumer Discretionary
Consumer Staples
Gender Diversity
ROE
TRS
Top Quartile
17.1%
127.7%
Bottom Quartile
13.1%
95.3%
Percentage Point Difference
4.6%***
32.4%*
Top Quartile
19.3%
103.8%
Bottom Quartile
11.5%
33.6%
Percentage Point Difference
7.8%***
70.2%*
Top Quartile
29.4%
125.9%
Bottom Quartile
11.9%
38.2%
Percentage Point Difference
17.5%***
87.7%***
Justyna Skelley
326
Industry Sector
Financials
Industrials
Information Technology/Telecommunication Services
Gender Diversity
ROE
TRS
Top Quartile
17.9%
236.1%
Bottom Quartile
13.8%
152.1%
Percentage Point Difference
4.1%**
84.0%*
Top Quartile
15.5%
81.7%
Bottom Quartile
15.1%
73.8%
Percentage Point Difference
0.4%
7.9%
Top Quartile
16.4%
98.0%
Bottom Quartile
14.4%
164.9%
Percentage Point Difference
2.00%
–66.90%
***, **, * denote significance at 99%, 95% and 90% levels, e.g. in the overall sample, there is less
than one chance in 100that a difference of 4.6% points or greater would occur if no link really
existed between gender diversity and financial performance in terms of ROE
<?>
Analyzing the above numbers, it needs to be taken under consideration that
the four years measured in the research have actually been very profitable for
many companies, not only those with high ratio of diversification, and that probably the time frame chosen have been one of most fast paced times of economic
growth within the global communication and technology sectors, pushing the
demand levels up and allowing many companies, especially those well-equipped
with several funding sources, to expand substantially. Nevertheless, the impressing difference of 4.6% in ROE indicator level raises many questions such as what
impact, on the business itself implicates inviting women into the talent pool and
having them race for higher salaries and managerial positions.
Besides the diversity itself, women start to make their own place in higher
management structures, by entering the workforce industry rather than staying
at home and raising kids. The road is long and consists of many curves and traps.
There are many questions to ask, but those most important are also the most basic
ones.
What makes a manager a good and efficient leader? Does the manager have
a gender? Are women mentally and physically capable to be managers and to lead?
1.3.Management and Leadership
Management could be described as a kind of “journey through chaos” or,
even more so, arranging the surrounding chaos to produce efficient and organized
structure. Managing consists of the reality of available elements: people, relations
between them and their ideas, formal and legal institutions, material resources
(machinery, equipment, buildings, materials, end products, etc.) and of cash, as
well as rights to relocate and dispose of them.
New Force. Feminization of the organizational management structures
327
At the very core of management lays ability to control diversity and change
as well as handling potential conflicts by creating cooperation, both inside the
organization itself as well as with the surrounding environment (Koźmiński, Piotrowski, 2006).
Leadership, though different from management, is not sort of mysterious or
mystical product of imagination or never explored, peripheral field of science. It
has very little to do with one’s charisma or other personality attributes. In fact,
despite of very popular conviction, leadership is not a quality or ability that only
a few chosen people have access to. Leadership should not be considered better
than management or a replacement for it.
Leadership and management are two distinguishable manners of action. Each
consists of its own purpose and specific activities. Both appear to be inevitable for
building successful organizations in an increasingly unstable, complex and volatile business reality and environment (Kotter, 1990).
Management is about overcoming and maintaining difficulties. Creating
a good practice and procedures was a sort of response to one of the most significant developments of the twentieth century: the emergence of large organizations.
Without proper management, large enterprises tend to fall into chaos in ways that
threaten their position and existence. Good management brings stability to key
scope like the quality and profitability of products.
Leadership, by contrast, is about overcoming and maintaining, and introducing change. One of the reasons why it has become quite important in recent
years is that the business environment has become more volatile, competitive and
sometimes unpredictable. Vast technological change, globalization, the deregulation of markets, overcapacity in capital intensive industries, an unstable oil cartel,
and the changing demographics of the workforce are among the many factors that
have contributed to this shift. Changes and ability to adapt are more and more
necessary to survive and compete effectively in this new reality. Increasing need
for change demands more skillful leadership (Goleman, 2004).
1.3.1. Manager
Henry Mintzberg, analyzing research on the task vs. work time spread in
manager’s daily agenda, distinguished couple of the main types of roles and duties. (Figure 4) The structure of the spread shows that the manager needs to fulfill several requirements, some more important for governing the balance and
harmony throughout the organization and some rather politically-marked more
than managerial in their nature. Supposedly it all starts with appointing a formal
leader – a manager.
328
Justyna Skelley
Fig. 3. Manager ‘s roles (Koźmiński, Piotrowski, 2006)
Although very important, the functions and roles are not the key ingredient
in what makes a manager. Those appear to be more of a manual construction than
the pillars of actual definition. Rather set of skills and psycho-physical attributes
that some people are lucky enough to be born with and others need to work hard
to learn and develop, might prove to be of the very essence for defining manager
that will prove to be of a great value to the organization. Needless to say, identifying in people the features themselves, but also the aptitude to learn those, might
be quite challenging.
In my personal experience, I have come across many under-appreciated,
hardworking, extremely efficient and determined people whose work have never
been good enough or even when it was, there was someone else in line to be “appreciated” at the time. By saying appreciated I mean to be given the opportunity to
grow, develop new skills, or simply, to be promoted to a higher position. Despite
that, most of those people kept on trying and taking initiative in order to prove
their value What is quite interesting, the ratio of gender inequality here reaches up
to 10% in man’s favor, meaning that only one out of ten people that actually have
deserved the chance, was male. To the contrary, the Fortune500 ranking mentioned earlier, showed the 10% ratio of female CEOs in the top 10 companies and
the same tendency on the list of the first 50. Does the significance of this comparison come down only to a quite simple conclusion – where the numbers are higher
for women, there most probably the occurrence must be of unwanted nature?
Circling back to the main objective of this paragraph, the environment in
which manager’s operate is usually fast pieced and subject of changes almost every
day. In addition, the work day is hourly non-standardized in most cases, which,
in reality, adds up to 10–12h work day, 6 to 7 days a week. Manager needs to be
at a hand whenever there is an issue to deal with or other assistance needed. That
also implicates various tasks that are rather unique, depending on the scenery.
Not only the physical strength and ability to overcome fatigue would be required
to endure such intense working conditions, but most of all staying focused and
at the top of a “game”. Managers need to cope with enormous amounts of infor-
New Force. Feminization of the organizational management structures
329
mation which requires cold calculation, fast analysis and reaction to the outside
stimulants and, above all, being able to mute emotional reactions.
Sustaining this rather inconvenient set of circumstances is only possible if
person delegated to be a manager is driven. One of the theories says that this drive
is simply a specific motivation that allows managers to overcome the weaknesses
and stand up to the challenge. Lack of thereof might conclude with unsuccessful
and rather short experience with the managing position (Koźmiński, Piotrowski,
2006).
Stating that the motivation for being a successful manager is specific would
not do this broad set of inner drives justice. Basic motivations that fall under the
driven attitude are desired to achieve prestigious goals, material wealth and fulfillment of one’s and the organization’s ambitions. With that said, every manager
needs to consider dealing with, not uncommonly, impossible choices and decision
making process itself which is implacable. Managers are believed to be the architects of their own careers, as well as creators responsible for the organization’s
reality. Dealing with dependency of this sort requires some doze of gambling instincts, attraction to risk and the adrenaline thus implicate. On the top of all that,
stands a need of having a power and ability to manage other people. All these
motivations are canvas for one major cause that all managers should address their
devotion to – creating permanent values and social quality.
When considering the social and economic position of managers, having
them serve by leading and leading by example, managers should be highly educated, but also eager to learn and consider themselves “work in progress”.
In order to fully profile the ideal manager, leadership skills ought to be considered as well. Most of the literature does not distinguish leading and managing. Managers are presented with either great leader or great manager handbooks
while the key is to use appropriate skills adequately by choosing the right set of
skills at the right time.
The leader is a person who not only manages teams, but also can and enjoys
influencing other people’s actions and opinions. That comes with precise skill set
including ability to listen, empathy, reading between the lines, active and efficient
communication. Good leaders have passion and vision that can be easily passed
on to their subordinates, other members of the organization and the outside world
as well.
Developing and grooming all those values, beside the actual work, leaves very
little time for family and personal life. It is probably one of the very first impossible choices to make, at the very beginning of this career path.
1.3.2. Gender factor
The question that arises here is: are women really different than men as managers?
330
Justyna Skelley
While trying to prove this question is wrong and inappropriate from the very
roots, I came across a few studies where the authors actually defended the female style of leadership (Oakley, 2000; Adler, 1993; Rosener, 1995). The reality
of today’s organizations is quite volatile and urges members of boards to seek for
alternative solutions to prosper, let alone survive and achieve preset goals. In order to follow that path companies need to conquer the old ways and create a new
reality for themselves. Over the top planning and execution, nimble and visionary
approach and lastly, stretching the benefits from all of the available resources, including human resources and, of course, women. An ignorance that has become
women’s reality, is also one of the most underappreciated, and truly, wasted capital
that organizations fail to utilize. One study shows that while organizations do not
hold off with investing in the female employees, this investment usually brings
poor return as most of those employees tend to leave after gaining experience and
training. At the certain point, most of the female employees hit the “glass ceiling”
so there is really no motivation to stay and help building a strong organization
based on resources invested in their growth. In this case women do not feel obligated to stay. Interestingly, female entrepreneurs admit to gaining the knowledge
and means to lead their own businesses in their previous organizations. When
asked, they consider the past experiences as extremely valuable and also the basis
for creating their own businesses (Moor and Buttner, 1997).
Besides the obvious difference, considering female and male leaders, gender itself, the main argument for advantage of male leaders, states that, in line
with stereotypes, masculine behaviors are very important for managers. In other
words individuals exhibiting typical male demeanor rather than supporting attitude (typical feminine behavior) are perceived as a good manager candidate in
quite a higher percentage than those who display the female conduct. Moreover,
the stereotype continues when considering the variables of competency. Apparently the feminine behaviors are usually associated with incompetence and the
opposite – masculinity – will bring the competence to the table (Oakley, 2000;
Jamieson, 1995). This actually leads to the term of “culture trap” which is nothing
else but pre-defined roles for women and men. Learnt in early life and determined
by the social environment and social norms, will impact the attitude of mind to
link women with incompetence (Claes, 1999). With that said, the conclusion is
that women had to adapt in order to participate in the race or, even more so, to be
considered as participants. In most cases that would mean developing the masculinity and behaviors associated with it.
Throughout the last hundred years women learnt to manage in a “manly”
manner, although describing the gender factor, it is crucial to say that some of the
characteristics concerning the ways to exercise authority are distinguishable on
gender grounds.
The study, conducted with a panel of executives (Table 2) who have been
asked to identify four out of nine pre-selected behaviors in order to point out
New Force. Feminization of the organizational management structures
331
those actions and attitudes that are seen as the most efficient to address the future
needs of organizations and currently short supplied in management. Three out of
top four are applied by women. While based on this research, it is clearly visible
that men and women are quite different leaders, 77% of participants agreed that
ability to adapt to fast paced technological change is one of the most important
trends to follow.
When speaking of a change and adaptation process, women seem to be already well prepared and their ability to support creativity, innovative thinking,
expressing one’s thoughts and team building skills are only a few perks that female
leader can offer today’s organizations.
Table 2. Most important behaviors of managers address the global
changes in organizations (McKinsey Quarterly global panel, 2007)
Respondents who
rank behavior as
most effective to address future needs*
Respondents who
perceive a significant
gap between current
prevalence of behaviors
and future needs*
• Intellectual stimulation
62%
82%
• Inspiration
61%
78%
• Participative decision
making
57%
71%
• Expectations and rewards
57%
73%
• People development
38%
77%
• Role model
34%
69%
• Efficient communication
23%
75%
• Control and corrective
action
18%
68%
• Individualistic decision
making
12%
54%
Leadership behaviors
Women and
men apply
equally
Women apply
slightly more
Women apply
more
Women and
men apply
equally
Men apply
more
* Respondents could choose up to 4 behaviors
<?>
So called “female style” of management is dominated by emotions on all levels
and relates to empathy, the ability to listen and compassion. The common belief is
that women find it difficult to make decisions that may offend someone, or upset
the employees e.g. before deciding and taking any steps woman will weigh up
the personal situation of the person concerned. In reality, for women, decision
process consists of one extra step which is the consideration of their subordinates
– one of the key resources of the organization. Having a leader who will take
332
Justyna Skelley
a moment to apply the human factor in the decision process, might actually help
building the loyalty and motivate people. Female leaders express their thoughts
and emotions in greater extent than men, meaning they simply communicate better (Helgesen, 1990). Also, women more often praise their employees and function better in more diverse and fluctuating environment.
Men’s leadership, on the other hand, appears to be more task-oriented and
encouraging to compete, providing the sense of dynamic and fast paced management. Men persuade with authority rather than respect and charisma. “Male style”
is believed to be deprived of tolerance for derogation from the provided norms.
However, men exhibit high ability to be assertive and fast decision making skills,
they are believed to foster entrepreneurship, take and inspire initiative and have
a clear vision of the future.
While women are too emotional and delicate, their decisions are slowly considered and influenced by emotions, men are autocratic, devote too little attention
to the details, while concentrating on their personal achievements and success
rather than the wellbeing of the organization.
In this light, I would say that leadership definitely has a gender. It is clearly
visible how female leaders are influenced by years of education and preparation to
stand up to the social expectations, to bare functions associated with their gender
and yet still have a say in the very masculine world of the highest ranking leader
positions. Nevertheless, the process is slow and, in many cases, disrupted by family life.
“Gender-based stereotyping and the closed circle of the ‘old boy network’ are
strong social forces that are slow to change” (Oakley, 2000). Many would argue
that ages of male leadership have proven that women are incapable and ineloquent in this field, therefore the stereotypes persist. Nonetheless, the status-quo
is changing, conquering obstacles and the sense of privilege in men. “Organizations are structured to protect male power and reward masculinity accordingly,
for example rewarding analytical rationality above intuition, and task-orientation
over people orientation” (Rigg and Sparrow, 1994). Thankfully, today’s organizations, forced to react and adapt quickly to changes, are also learning the new ways.
Research concludes that new values, female values, have already appeared in business, contrasting with the competitive and authoritative style of traditional male
leadership (Claes, 1999).
2. Changing current
“There is nothing wrong with change, if it is in the right direction.”
(Winston Churchill).
As previously mentioned, the changes are coming. It is happening now, weMillennials, women, men, organizations, CEOs, board members, global nation-
New Force. Feminization of the organizational management structures
333
we all are a subject to the change that is happening. Nevertheless, the pace of
this changing reality is rather glacial, allowing some to fail recognizing it or to
ignore and deny following this new current, while others not only noticed the
change, but also catalyze and spread it around. Economically speaking, the definition of that change is the most commonly understood by “gender gap”, which, by
all means refer to the systematic differences in results that women and men attain
in the global market of labor. The differences pertain to the percentage of women
and men in the global workforce industry, the occupations chosen based on gender and, of course, the differences in incomes and wages.
While climbing the career ladder right to the top might have been unbelievable for women just about a hundred years ago, today we face reality where women not only have a right to vote, express their thoughts freely, but also are free to
receive a full education. In Poland alone, 60% of total university graduates are
females, although only 21% stay with their alma mater to continue scholar’s career
and obtain Ph.D. What follows, only 13% of the polish universities are led by female scholars. However, the interesting fact is that drop outs percentage in Poland
is higher for men rather than women (GUS, 2013). Interestingly, the structure of
a workforce in Poland also shows that women who enter the labor industry and
are professionally active are usually equipped with higher education.
Table 3. Workforce structure in Poland based on gender and education
level, 2013 (Sedlak & Sedlak based on GUS research, 2013)
Men
Women
Higher education
24%
39%
Post- secondary and NVQ
28%
27%
Secondary education
7%
11%
Vocational education
33%
18%
Lower-secondary and below
7%
5%
Higher educa<on Men 24% 28% 7% 33% 7% Post-­‐ secondary and NVQ Secondary educa<on Women 39% 27% 11% 18% 5% Voca<onal educa<on Lower-­‐secondary and below 0% 20% 40% 60% 80% 100% Fig. 4. Graphic presentation of workforce structure in Poland based on gender
and education level, 2013 (Sedlak & Sedlak based on GUS research, 2013)
Justyna Skelley
334
This might actually pertain to the fact that most of the women (globally speaking) are more likely to work in white-collar industry, while the men enter the
workforce either as a typical blue-collar worker or are more likely to be granted
a credit of trust in their skills and knowledge and to be heard on positions that
women would probably never be offered, provided no educational background in
a certain field have been obtained. Great example here would be technology industry. While women have proven to be great entrepreneurs, some organizations
still believe that they lack certain technical skills to fully contribute to the growth
of the company. The perfect example is Google. “The company has been dominated by a majority white male demographic in its entire history (…).” (Forbes;
Thomsen, 2014) Statistics here is no different than in any other tech company,
except this pertains to the number of all employees, not the top management level,
only 3 members of the main board of directors in Google are females, total number of directors equals 14 which comes down to only 21% ratio. (https://investor.
google.com/corporate/board-of-directors.html) In comparison, Apple falls even
further behind with only 18% women on their board of directors panel (https://
www.apple.com/pr/bios/). Even though last year Google spent $115 million for
expanding the diversity and they are planning to spend $150 in 2015.
Global Gender Overall
30%
Female
70%
Male
Global Gender – Sector
Tech Non-­‐Tech Leadership 17% 48% 21% 52% 83% 79% Fig. 5. Google employment spread (Google, 2014)
The question emerges, is diversity something we actually need to invest tremendous amounts of money?
Not necessarily as the “gender gap” and its economic variables show that the
wages for women are still much lower than salaries offered to their male equals. If
companies, as influential and globally known as Google and Apple try to enforce
diversity as a costly and uncertain investment, that would actually hold back the
future of female leadership and further expansion of this great new force that we
are about to unveil.
This of course presents the worst case scenario while the revolution of the
gender diversity might be just ahead of us. Nevertheless, to speak about revolution
in this very specified area which is gender diversity of organizational management
335
New Force. Feminization of the organizational management structures
structures, it is worth to first take a good look at the big picture. How does the
statistic of gender inequality (even though I would like to call that turning point in
history, the trend to achieve equality, it would most probably prove to be untruthful), in general, look like? Globally, the trends are changing, every single year the
“gender gap” factor is being measured and carefully studied, in order to present
the actual trends. Even so, there still are places in the world where women are not
only underappreciated, but also treated with extreme oppression, almost as if the
last hundred years have not changed anything.
The example of this sort of place on the map is Yemen (Table 4) which, since
2006, ranks as the last in the Global Gender Gap report. World Economic Forum
has been conducting the surveys and creating mentioned report since 2006. The
information presented is based on a series of variables such as economic participation, educational attainment, health and survival and political empowerment,
biased by the gender inequality. The best possible score that countries can achieve
is 1.0 which means gender equality, lowest possible is 0.0 meaning inequality in
terms of gender. The authors of this report take under consideration various contextual data, which in many cases might not be available, hence some findings
might be concluded based on other factors.
It is worth mentioning that ever since this study was first conducted, Yemen
has never crossed the magical boarder to jump to a higher position and remains
the last country in the long run, having countries such as Syria, Iran, Saudi Arabia,
Korea or Malaysia ranking much higher.
With that said, trying to search for female example of a leader in that geographical region might be purposeless. The WEF study also says that the overall
percent of women who own their business or participate in the ownership of any
business in Yemen, is as low as only 6% and the number of actual women being
placed on the top managerial positions could not be measured in Yemen.
Table 4. Yemen Global Gender Gap Index survey year to
year comparison (World Economic Forum, 2014)
OVERALL
YEMEN
Rank
Score*
Gender Gap Index 2014 (142 countries)
142
0.515
Gender Gap Index 2013 (136 countries)
136
0.513
Gender Gap Index 2012 (135 countries)
135
0.505
Gender Gap Index 2011 (135 countries)
135
0.487
Gender Gap Index 2010 (134 countries)
134
0.460
Gender Gap Index 2009 (134 countries)
134
0.461
Gender Gap Index 2008 (130 countries)
130
0.466
Justyna Skelley
336
OVERALL
Rank
Score*
Gender Gap Index 2007 (128 countries)
YEMEN
128
0.451
Gender Gap Index 2006 (115 countries)
115
0.459
* Score 0.0 = inequality, score 1.0 = equality
<?>
To better present the extent of this poor gender economy in Yemen, I would
like to compare it with other country, that is almost equally underdeveloped and
have come a very long way through abuse and discrimination of women – Uganda. While various factors will indicate that Uganda seems to be a country with
not much to show for in the gender gap subject, but compared to Yemen, it might
actually look quite appealing.
Table 5. Uganda Global Gender Gap Index survey year to
year comparison (World Economic Forum, 2014)
OVERALL
UGANDA
Rank
Score*
Gender Gap Index 2014 (142 countries)
88
0.682
Gender Gap Index 2013 (136 countries)
46
0.709
Gender Gap Index 2012 (135 countries)
28
0.723
Gender Gap Index 2011 (135 countries)
29
0.722
Gender Gap Index 2010 (134 countries)
33
0.717
Gender Gap Index 2009 (134 countries)
40
0.707
Gender Gap Index 2008 (130 countries)
43
0.698
Gender Gap Index 2007 (128 countries)
50
0.683
Gender Gap Index 2006 (115 countries)
47
0.680
* Score 0.0 = inequality, score 1.0 = equality
<?>
Quite surprisingly, years of 2010–2012 have brought many changes in terms
of gender inequality, which have dropped to the lowest ever, 88th rank, in 2014.
The boost in female emancipation could probably be assigned to several reforms
and amendments against abuse and mutilation of women, growing numbers of
literacy and several legislations that guaranteed equality. In 2011 female representation in Uganda’s parliament has reached 34.8%. (5th Periodic Report by the
Government of The Republic of Uganda for years 2010–2012, 2013)
How about the great potential of highly-developed countries such as USA? It
appears that minimizing the educational gap might actually help with maintaining a high position in the WEF report. Nevertheless, USA oscillates between 17th–
23rd rank for the past four years, earlier in 2009, ranking 31st has actually agreed
337
New Force. Feminization of the organizational management structures
with the previously shown trends in Uganda, proving that the years of 2010–2011
might have been a peak time for gender equality revolution.
Table 6. USA Global Gender Gap Index survey year to year
comparison (World Economic Forum, 2014)
OVERALL
USA
Rank
Score*
Gender Gap Index 2014 (142 countries)
20
0.746
Gender Gap Index 2013 (136 countries)
23
0.739
Gender Gap Index 2012 (135 countries)
22
0.737
Gender Gap Index 2011 (135 countries)
17
0.741
Gender Gap Index 2010 (134 countries)
19
0.741
Gender Gap Index 2009 (134 countries)
31
0.717
Gender Gap Index 2008 (130 countries)
27
0.718
Gender Gap Index 2007 (128 countries)
31
0.700
Gender Gap Index 2006 (115 countries)
23
0.704
* Score 0.0 = inequality, score 1.0 = equality
What actually surprises to even greater extend, is the place of Poland in the
ranking (Table 7). Apparently, even though our country is, on many levels better
developed and far ahead of Uganda, we have actually dragged our number for the
past 8 years. Then again, a year of 2011 shows the peak moment for gender equality, placing Poland on its best position – rank 42.
Table 7. Poland Global Gender Gap Index survey year to
year comparison (World Economic Forum, 2014)
OVERALL
POLAND
Rank
Score*
Gender Gap Index 2014 (142 countries)
57
0.705
Gender Gap Index 2013 (136 countries)
54
0.703
Gender Gap Index 2012 (135 countries)
53
0.702
Gender Gap Index 2011 (135 countries)
42
0.704
Gender Gap Index 2010 (134 countries)
43
0.704
Gender Gap Index 2009 (134 countries)
50
0.700
Gender Gap Index 2008 (130 countries)
49
0.695
Gender Gap Index 2007 (128 countries)
60
0.676
Gender Gap Index 2006 (115 countries)
44
0.680
* Score 0.0 = inequality, score 1.0 = equality
Justyna Skelley
338
Having said that, the very interesting trend emerges: 2014 appears to be a step
back for the gender equality driven economy. In most cases, countries have fallen
behind with nurturing pro-female legislation, or maybe there were no significant
initiatives that would allow women to force their rights. Probably each country
has had reasons to account for, in this drop of trend. One of the reasons that might
actually pertain to all legislations and economies globally would be psychological
factor – women can now feel safe, independent and secured financially. Usually
when sense of stability occurs, the very nature of female existence calls for settling down and, in most cases, starting a family. While some could argue this has
nothing to do with the results of the above report, considering the factors such as
ability to rise to a leadership position, part-time employment, or average minutes
spent per day on unpaid work – those are all measures for the above results. While
the first two might seem rather unrelated, the truth is, having a family, might actually cost women a promotion or even a job. The third one speaks for itself. Unpaid
work in terms of stay-at-home motherhood is also accountable for the purposes
of the quoted report.
Another result (Table 8) for the absolute leader in reducing gender inequality, Iceland, is, by all means another example of the 2014 fatal drop down on the
trend. The growth of equality was consistent up until last year’s decrease. Iceland
was ranked fourth overall in 2006. Within four years, it has become a leader, remaining the highest ranking country for six consecutive years. Overall the report
highlights Scandinavian countries as the very top of the ranking, placing those as
a world leader in gender equality.
Table 8. Iceland Global Gender Gap Index survey year to
year comparison (World Economic Forum, 2014)
OVERALL
ICELAND
Rank
Score*
Gender Gap Index 2014 (142 countries)
1
0.859
Gender Gap Index 2013 (136 countries)
1
0.873
Gender Gap Index 2012 (135 countries)
1
0.864
Gender Gap Index 2011 (135 countries)
1
0.853
Gender Gap Index 2010 (134 countries)
1
0.850
Gender Gap Index 2009 (134 countries)
1
0.828
Gender Gap Index 2008 (130 countries)
4
0.800
Gender Gap Index 2007 (128 countries)
4
0.784
Gender Gap Index 2006 (115 countries)
4
0.781
* Score 0.0=inequality, score 1.0=equality
New Force. Feminization of the organizational management structures
339
However, the results are quite poor in some countries, the overall tendency
and willingness of most of the lawmakers to push for diversity and have women
included into the political and economic spheres of their countries, is rather comforting. Unfortunately, this comfort might actually play a key role in pushing the
emerging market of female labor back to the state from ten years ago. Even though
countries’ legislation has come up with statutory gender parity, if there are no
women to promote, the actual law might prove to be useless in practice.
Other than the lawful gender parity, there are also many initiatives created
in order to guarantee women are not only part of the today’s global workforce,
but their needs are also being fully met. Aside from the basics such as paid maternity leave, reduced work time for breastfeeding mothers, day care centers for
kids, which somehow, are considered as being helpful mainly for women, there
are many countries where, because of the cultural perspective, safety of women
traveling to and from work, is at stake (Yemen being an example of one of those
countries). In such social conditions women are required to walk in groups or
to be assisted by men, which leaves room for organizations to help their female
employees, e.g. by arranging for a safe way to get from home to work and from
work to home. All those ways of assisting women with their needs might seem
to be quite costly and not all organizations will anticipate the outcome of such
investment. That is particularly why raising awareness is so crucial in this “battle”
for gender equality. One of the most commonly known initiatives that serves in
the spirit of raising awareness, is The United Nations Entity for Gender Equality
and the Empowerment of Women, UN Women in short. “In 2013 UN Women
delivered direct program support in 96 countries, with the largest areas of support focusing on ending violence against women (85 countries), on leadership
and participation (71) and economic empowerment (67)” (UN Woman Annual
Report, 2014). The key areas of focus for UN Women initiative is to not only decrease the gender gap, but mainly to humanize women, to empower them in order
to achieve the equality and partnership relations between genders by proving the
benefits that come from including and accepting women as equals. One of the
movements supported by UN Women is called “HeForShe” known as solidarity
initiative for gender equality that encourages men to support women’s participation. The information on the official website of this movement declares participation of over 300,000 men worldwide and the number is still growing.
2.1.Gender diversity and future of the female leaders
Nowadays, studies present the actual state of the gender diversity as rather
poor, giving examples of the stagnation that appears to become a fact, conquering
the old ways of dealing with the problem and criticizing the methods of fighting
the gender gap by contemporary organizations and legislations. The true outline
of the research that could actually be of any use to organizations would provide at
least a few new ideas how to decrease the gender inequality factor.
340
Justyna Skelley
Although, the ready-made solution sounds very tempting, unfortunately
global workforce market has reached the point where no answers are this easy,
especially when it comes to definite changes and strict policies that might actually
put in perspective years of undefeatable male leadership. “One of the great challenges facing organizations is getting all employees, from the CEO to the hourly
workers, to realize that to become the best, they have to embrace diversity” (Clark,
2012). The question here is if the raising awareness is simply enough? Does the
world need more force and louder voice to speak for female leadership? While
the challenge has already been picked up by most of the countries, the trend has
weakened, probably due to various factors, such as previously mentioned, sense
of comfort and stability among women. Nevertheless, this “excuse”, very comfortable for men, appears to be no longer sufficient for women themselves. The actual
reasons, of course, are probably much simpler – it is all about the male world of
power.
While assessing the early stages of gender equality and fighting for decreasing
the gender gap, then women in business and now, at the very end, women at the
top managerial positions, the visible shift has appeared. At the beginning solutions were at a hand – after having fought for the right to equality, women accept
any sign of acceptance and therefore every small step has been considered a win.
In today’s world of freedom and awareness that are more commonly known and
understood, mainly due to globalization and the cyber sphere, women need more
definite steps to achieve satisfaction in terms of professional achievements and
equality in general. In other words, women no longer take whatever men offer
in the subject of equality, having their own argument to support and lead this
transformation. The problem with this approach is that women can now demand
changes.
The new understanding of diversity and equality would involve both the old
good strategies, such as transparency of organizations and minding the pareto
guidelines, but also the organizations need to transform the way of thinking, in
order to modify the recruitment process, equalize the promotion regulations,
minimizing the turnover of female employees and amending the pay gap that has
never been reduced.
Mercer report (2014) concludes that if those requirement are met, global
workforce diversity and gender gap would no longer be an issue to such an extent,
by year 2024. This projection is based on the International Labor Market map that
presents the regular talent flows globally.
Based on these finding the forecast is actually promising, considering all the
variables lined up earlier, are fulfilled in women’s favor. Apparently, representation
of female executives and the dynamics that drive the changes are far too slow in
order to provide the actual sense of a change.
Tables 9 and 10 provide the statistical data for two different regions – North
America, and Europe and Oceania. As far as the actual current numbers go, there
341
New Force. Feminization of the organizational management structures
is an inconsistency between Mercer’s findings and the World Economic Forum
data where the overall women to men ration on the global level has been reported
as 30% to 70%. Nevertheless, the below information proves that approaching this
complex matter from the career and organizational perspectives might actually
lower these numbers in men’s favor.
Provided that no changes will occur in the upcoming decade, female executives in North America will consist with almost unchanged ratio, compared to
male leaders. On the other hand, if the organizations follow the new way of thinking and allow women to “thrive” (Mercer, 2014), within five years the numbers
might jump up for about 11% and in ten years – for total of 18%. Considering 24%
currently and future means for 42% the actual gender revolution and equality is
more possible than anticipated.
Table 9. Projected workforce in average organization for
North America in 2019 and 2014 (Mercer, 2014)
Current and
projected
headcount
Current – 2014
5-year projection – 2019
10-year projection – 2024
Baseline %
With
changes %
Baseline %
With
changes %
Baseline %
With
changes %
Female
executives
24%
24%
26%
35%
26%
42%
Male executives
76%
76%
74%
65%
74%
58%
North America and very promising forecast for the next ten years, Europe/
Oceania with starting rate 18% and ending balance of 55% of females executives
(Table 10), are even more surprising. The key to proper understanding of this
vital difference between the geography, may lay in the fact that while considering
European region, the economic headway that is still happening provides better
potential for changes and new influences while North America has developed the
structures, procedures and model behaviors in time when gender equality (or diversification) has not been the case of concern.
Table 10. Projected workforce in average organization for
Europe/Oceania in 2019 and 2014 (Mercer, 2014)
Current and
projected
headcount
Current – 2014
Baseline %
With
changes %
Female
executives
18%
Male executives
82%
5-year projection – 2019
10-year projection – 2024
Baseline %
With
changes %
Baseline %
With
changes %
18%
42%
46%
47%
55%
82%
58%
54%
53%
45%
342
Justyna Skelley
The simple remedy for the contemporary companies and the future of female
leadership is to embrace the changes, instead of concentrating on bias, putting
attention to promoting talent and growth, despite gender, seeking data-driven solutions to ensure equality and creating the organizations that can proudly stand
behind their vision. If today’s organizations will follow these simple steps, maybe
within the next ten years female leaders will actually be half way there to achieve
the goals forecasted by Mercer.
Sadly, there is also other side of that issue that needs to be realized and redefined both by women and men. One of the studies conducted in 2000 by Harvard
Business School on the case of Heidi Roizen, showed that success and likeability
is positively affiliated with men, but not with women.
Heidi was a successful venture capitalist who was leaning for a great, successful career. The study was based on the same story presented to two groups. One
group received the original story with Heidi as a main character and other group
was presented with the very same story, but the name of the main character was
changed to Howard. While the group who has read the story with Howard in the
center of events, was positive they would like to work with him, Heidi’s group was
not so certain she would be a good choice of a colleague or supervisor at work.
The groups consisted of both genders hence the bias was not affiliated with gender
(https://hbr.org/product/heidi-roizen/800228-PDF-ENG, 200). While persuading organizations to approve and embrace the changes, it is very important to
remember that the way of thinking needs to change for all of the employees, men
and women equally.
2.2.Leading by example – women on the top, a sign of the shifting reality
The change in gender equality has encountered a setback, however the numbers have not dropped entirely and there still are organizations where the top
management consists of highly qualified, carefully selected leaders – female managers.
For the past 11 years Forbes has created a list of most powerful women in the
world. The rating is built based on four factors: money, media, sphere of influence and impact. Considering those criteria, 100 women are selected, representing 8 categories: from billionaires, celebrity, media, politics, technology, finance,
NGOs to philanthropy (Forbes, 2015).
The top ten of the ranking for 2014:
1. Angela Merkel
German Chancellor, Germany, Category: Politics
2. Hilary Clinton
US Presidential candidate, United States, Category: Politics
3. Melida Gates
Co-chair, Bill & Melinda Gates Foundation, United States, Category: Philanthropy/NGO
New Force. Feminization of the organizational management structures
343
4.Yellen
Chair, Federal Reserve, Washington, United States, Category: Finance
5. Mary Barra
CEO, General Motors, United States, Category: Automotive
6. Christine Lagarde
Managing director, International Monetary Fund, France, Category: Philanthropy/NGO
7. Dilma Rousseff
President, Brazil, Category: Politics
8. Sheryl Sandberg
COO, Facebook, United States, Category: Technology
9. Susan Wojcicki
CEO, YouTube, Google, United States, Category: Technology
10.Michelle Obama
First lady, United States, Category: Politics
(http://www.forbes.com/power-women/, 2015)
There are not many surprises on the last year’s ranking – Angela Merkel has
been the No. 1 for nine consecutive years, out of ten years that she has entered
the list. Other than that, majority of the names are US-based. Interesting fact is
that Poland has it’s representation as well. Ewa Kopacz, polish prime minister, has
been ranked 40th – ahead of Queen Elisabeth II (rank No. 41) and Angelina Jolie
(rank No. 54).
It would be unfair to say that some of the names on that list are less interesting, but some women ranked by Forbes are definitely worth a closer look. One of
the examples of such a person is Mary T. Barra (rank No. 5), age 53, who not only
managed to became CEO, but she is also a lead of one of 8 world’s largest auto
makers – General Motors. She started her career with GM when she was only 19
as a co-op student and worked her way up, being first promoted to a managing
position in 1993, within the next 6 years she accepted General Director position
and from there, for the next 15 years, she has been leading different divisions as to
finally being promoted to CEO in January, 2014 (LinkedIn, 2015).
She is a remarkable example of hard working and persevering woman, who
has fought her way up in one of the most male-dominated industries. She is also
the only female CEO in the first ten companies on the Fortune 500 list. Mary
T. Barra has taken over the CEO position after Dan Akerson, who has been appointed by Treasury Department in 2010 to turn the GM around in time of crisis
(http://www.usna.com/page.aspx?pid=467, 2012). Mary T. Barra has announced
that great changes are ahead of the GM, including tough decisions of pulling some
of their cars (Chevrolet) from EU markets if the numbers are unsatisfactory. She
presents a tough hand and fast decision making, just as she would be a male leader, but at the same time it appears that she managed to keep her integrity and engineering background – “The simple thing I said was no more crappy cars” (http://
mashable.com/2013/12/10/mary-barra-gm-ceo/, 2013).
344
Justyna Skelley
Apart from the rankings and American dream of a great success, there are
places on the map, where women are still oppressed and have minimum rights.
If it wasn’t for the opportunity to move to Canada in 1996, Zahra Al-Harazi, age
44, would never became an entrepreneur, mentor, founder and CEO of Foundry
Communications. Al-Hazari was born in Sanaa, Yemen, married by age of 17
and had three children by age of 25 (http://issuu.com/calgaryherald /docs/hers_
fall_2012/17, 2012).
“I didn’t really think any differently because I didn’t know any different at
the time” she says about her early life in Yemen. When she moved to Canada
she found herself a low paying job and, as it turned out, a great passion – “That
minimum wage job was my first inkling of what was going to become a career that
I couldn’t resist. I realized that reading people was an art, that you can motivate
and change behavior; I knew how to close a sale. I was hooked on marketing in the
simplest form. I had, in my search for a place where I fit, found a hunger I could
not shake (…)” (http://www.kenoradailyminerandnews.com/2013/03/06/canadian-business-success-story-zahra-al-harazi-addresses-kenora-business-women,
2013).
The reality is that staying in Yemen would grant her a regular life of a woman
who has never been presented with opportunities and possibility to develop the
skills and passion, depriving her of the meaningful life she has created for herself.
There are many other great examples of women “at work”, having their own
say in business, education and at home. Women are less afraid to say they want to
follow their passions or achieve fulfillment and more so, they no longer want to be
forced to choose between family life, career or religion. The inaccurate stereotype
of a stay-at-home mother, who is also a perfect wife, who cannot handle important business matters due to some sort of short comings and inabilities, might now
be easier to fight than it has ever been. Thanks to those trend setting women who
inspire the next generation of great female leaders and raise smart, tolerant and,
most of all, supportive men.
3.Conclusions
World has never been more ready and more open for changes. We have come
to live in the era of the fastest changing technology, science and business. People
accept and embrace those changes as if there has never been a world without computers and cell phones or other easily adaptable innovations. It is very important
to remember that the key change has begun in human perception of reality, in the
visionary perspective and in great dreams.
“I have a dream” as Martin Luther King Jr. said in August 1963 in his most
quoted speech ever, this dream now belongs to women of all nations, all over the
world. It is no coincidence that the places on the map with the highest ratio of
violence and discrimination, illiteracy and inequality are also the places where
New Force. Feminization of the organizational management structures
345
women have the least rights. Women have proved to be great leaders, competent
enough to let them raise children, competent enough to let them vote and finally,
equally competent to men in the business world.
Considering that driving the organizations toward equality is not a biggest
change we might have expected, it is no longer a costly process of investing tremendous amounts of monies, this no longer requires structural changes or any
major changes, in order to make women feel welcome.
51% of population are women, more so, education is now available for women and allows them to find jobs outside of the household. For governments this
means income from the new pool of the tax payers, for organizations it means
new resource – new force.
When researching data and information to this paper, I was convinced that
the times are indeed changing and women can now pursue their ambitions, entering the highest managerial structures as easy as it has always been for men. Unfortunately, I have come to entirely different conclusions – while women are still
great potential for organizations, having skills and knowledge to lead the business,
organizations seem to overlook that as an investment weighed with high risk. Of
course that is only the case if women are even allowed to cross this boarder of
a “glass ceiling” to compete with men.
Apparently, the gender equality in case is still behind with closing the gender
gap, both because resistance from organizations end, but also due to no changes
in mentality of women and men. People still believe in the stereotypes, that all of
us have been raised around, and even though the world is changing in front of us,
we do not seem to grasp the full spectrum of possibilities arising.
My paper has presented the subject of gender equality and feminization of the
management structures only to prove that there is a long way in front of women,
to achieve the equal rights in the workplaces, even more so to compete for management positions with men. As long as women themselves will raise another
generations without setting new standards and teaching children equality and its
advantages, we may not witness the actual change in the next hundred years or so.
References
Barkan, S., (2012) Social Problems: Continuity and Change, Chapter 4., University of Maine.
Carpenter, M., Bauer, T., Erdogan, B., Short, J., (2013), Principles of Management, v. 2.0,
Flat World Education.
Child, J., (2005) Organization. Contemporary Principles and Practice, Blackwell.
Claes, M-T., (1999), Women, men and management styles, „International Labor Review”,
Vol. 138 No. 4.
Czermiński, A., Grzybowski, M., Ficoń, K., (1999), Podstawy organizacji i zarządzania,
Bernardinum.
Ketchen, D., Short, J., (2010), Mastering Strategic Management.
Justyna Skelley
346
Knights D., Willmott H., (2007), Introducing Organizational & Behavior Management,
Thomson.
Kolb J., (1997), Are we still stereotyping leadership? A look at gender and other predictors of
leaders emergence, „Small Group Research”, Vol 28 No. 3.
Kotter, J., (1990), What Leaders Really Do, „Harvard Business Review”, May/June, (reprinted „Harvard Business Review”, December 2001).
Koźmiński, A. K., Piotrowski, W., (2006) Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN.
Kożusznik, B., (2011) Zachowania człowieka w organizacji, PWE.
Kupczyk, T., (2009) Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław.
Moore, D. P., Buttner, E. H., (1997), Review of “Women entrepreneurs: moving beyond the
glass ceiling”, „Academy of Management Review”, Vol. 24 No. 3.
Oakley, J.G. (2000), Gender-based barriers to senior management positions: understanding
the scarcity of female CEO’s, „Journal of Business Ethics”, Vol. 27 No. 4.
Rigg, C., Sparrow, J., (1994) Gender, diversity and working styles, „Women in Management
review”, Vol. 9 No. 1.
Links
http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1002/(ISSN)1099-1379 (retrieved: 09.12.2014).
http://home.arcor.de/katrin4u/downloads/Gesteland.pdf (retrieved: 09.12.2014).
http://www.weforum.org/issues/global-gender-gap# (retrieved: 09.12.2014).
http://www3.weforum.org/docs/WEF_GenderGap_Report_2013.pdf (retrieved:
09.12.2014)
http://www.emeraldinsight.com/journal/gm (retrieved: 09.12.2014).
http://fortune.com/fortune500/ (retrieved: 19.01.2015).
https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader (retrieved: 20.03.2015).
http://www.medicalpracticemanagement.com.au/files/docs/mpm/mod-1a/frmod1a.1kotterwhatmanagersreallydo.pdf (retrieved: 20.03.2015).
http://www.medicalpracticemanagement.com.au/files/docs/mpm/mod-1a/frmod1a.1kotterwhatmanagersreallydo.pdf (retrieved: 12.05.2015).
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/diverse.html (retrieved: 24.05.2015).
http://www.econlib.org/library/Enc/GenderGap.html (retrieved: 24.05.2015).
http://www.forbes.com/sites/michaelthomsen/2014/09/30/why-googles-employee-diversity-programs-are-doomed-to-fail/ (retrieved: 25.05.2015).
http://rynekpracy.pl/artykul.php/wpis.741 (retrieved: 25.05.2015).
http://www.unwomen.org/en/about-us/about-un-women (retrieved: 29.05.2015).
http://www.heforshe.org/ (retrieved: 29.05.2015).
http://www.usna.com/page.aspx?pid=467 (retrieved: 04.06.2015).
http://issuu.com/calgaryherald/docs/hers_fall_2012/17 (retrieved: 04.06.2015).
http://www.kenoradailyminerandnews.com/2013/03/06/canadian-business-success-story-zahra-al-harazi-addresses-kenora-business-women (retrieved: 04.06.2015).
http://www.forbes.com/power-women/ (retrieved 04.06.2015).
Reports
http://reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2014/ (retrieved: 20.03.2015).
New Force. Feminization of the organizational management structures
347
http://www.achpr.org/files/sessions/56th/state-reports/5-2010-2012/uganda_state_report_eng.pdf (retrieved: 20.03.2015).
http://diversitywoman.com/wp-content/uploads/2014/11/Gender-Diversity-When-women-thrive-businesses-thrive-Mercer-1.pdf (retrieved: 25.05.2015).
NEW FORCE. FEMINIZATION OF THE ORGANIZATIONAL
MANAGEMENT STRUCTURES
Summary
This thesis provides the general overview of organization and management, including
styles of leadership based on gender. The main subject to prove is that the management
structures are changing due to various diversification methods, allowing more female
leaders to manage and steer their organizations to the success, despite of the advantage
of patriarchal systems, including cultural factors, and background of the organizational
structures being based on those stereotypes. I will try to investigate the differences between male and female leaders and factors that allow both genders to achieve the success.
My key findings are based on the pre-existing data, which I analyzed and tried to summarize with the description of the current situation of women, mainly in the workforce,
but also as equals to men in general perspective. I will also try to present the projection of
how the equality might evolve throughout the next 5 to 10 years.
All findings will be completed with the insight view of the actual female leaders, that
actually have been promoted or are self-made successes, providing the perspective of the
women who achieved their goals.
NOWA SIŁA. FEMINIZACJA ORGANIZACYJNYCH
STRUKTUR ZARZĄDZANIA
Streszczenie
Powyższa praca koncentruje się na tematyce organizacji i zarządzania oraz stylach zarządczych warunkowanych przez płeć liderów.
Główną tezą jest nurt zmiany struktur menadżerskich pod wpływem działań dywersyfikacyjnych, mających na celu udostępnienie wyższych stanowisk menadżerskich kobietom,
pomimo mocno zakorzenionych patriarchalnych tradycji, z których wywodzi się forma i
struktura organizacyjna, a także utarte praktyki w stylach zarządczych, również mocno
poparte stereotypami.
Popierając swoje wnioski licznymi badaniami, w pracy przedstawiam różnice w stylach
i podejściu do zarządzania wynikające z płci menadżera oraz czynniki, które warunkują
sukces liderów.
Liczby oraz badania zawarte w mojej pracy pochodzą z wtórnych źródeł informacji, które
poddałam analizie i postarałam się podsumować, przedstawiając obecną sytuację kobiet,
głównie na rynku pracy, ale także w szeroko pojętej perspektywie socjo-ekonomicznej
oraz w odniesieniu do pozycji i statusu społecznego mężczyzn. W oparciu o analizę tych
danych i prognoz na przyszłość przedstawiam scenariusz sytuacji kobiet w najbliższych
5–10 latach.
Uwieńczeniem moich wniosków są wypowiedzi kobiet liderów, którym udało się osiągnąć
sukces i spełnienie zawodowe w ostatnim czasie.
Anna WIECZOREK
Kobiety w zarządzaniu.
Siła, która nabiera rozpędu
In nine years of measuring the global gender gap, the world has seen only a small
improvement in equality for women in the workplace. According to the Global Gender Gap Report 2014, launched today, the gender gap for economic participation
and opportunity now stands at 60% worldwide, having closed by 4% from 56% in
2006 when the Forum first started measuring it. Based on this trajectory, with all
else remaining equal, it will take 81 years for the world to close this gap completely.
Global Gender Gap Report, World Economic Forum 2014
Świat odnotował jedynie niewielką poprawę w kwestii równości kobiet w miejscu pracy w ciągu ostatnich dziewięciu lat, czyli odkąd zaczęto mierzyć to zjawisko.
Według Global Gender Gap Report 2014 różnica płci pod względem gospodarczym
oraz pod względem równych szans wynosi obecnie 60% na całym świecie, i wzrosła
o 4% z 56% w 2006 roku, kiedy to pierwszy raz dokonano pomiaru. Na podstawie tej
trajektorii, jeśli inne czynniki nie ulegną zmianie, oceniono, że wypełnienie tej luki
całkowicie zajmie kolejnych 81 lat.
Global Gender Gap Report, World Economic Forum 2014
Wstęp
Zmiany społeczne i gospodarcze zachodzące w ostatnich czasach stwarzały
sprzyjającą atmosferę i dostarczały argumentów uzasadniających konieczność
większego uczestnictwa kobiet w zarządzaniu. Można by zatem oczekiwać, że
ich sytuacja ulegać będzie znacznej poprawie. Statystyki i wyniki różnych badań
potwierdzają jednak, że we współczesnych społeczeństwach kobiety w nierównym stopniu uczestniczą w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Także w takich,
Kobiety w zarządzaniu.…
349
które uznają się za demokratyczne (zarówno w świecie, jak i w Polsce). Temat
ten ciągle budzi wiele kontrowersji, zarówno co do kierunków zmian, jak i co do
stanu faktycznego. Mam tu na myśli opinie kobiet pełniących funkcje kierownicze, rozwiązania prawne czy czynniki warunkujące sukcesy kobiet w zarządzaniu.
Formalne gwarancje równości płci, czyli równego traktowania kobiet i mężczyzn
na rynku pracy, powinny zapewniać równoprawny udział kobiet w zarządzaniu.
Obserwacja rzeczywistości nie pozostawia złudzeń, że sytuacja daleka jest jeszcze
od oczekiwań.
Warto tutaj zwrócić uwagę nie tylko na problem niesprawiedliwości społecznej czy prawnej, ale przede wszystkim na szanse wykorzystania potencjału kobiet
dla rozwoju organizacji różnego typu. Liczne dane wskazują, iż kobiety świetnie
radzą sobie w tej sferze, szczególnie na gruncie rozwijających się warunków dla
przedsiębiorczości. Odnalezienie się kobiet w sferze zarządzania we współczesnej
rzeczywistości nie jest wyłącznie problemem prawnym czy proceduralnym. Kobietom stawiane są bardzo konkretne wymagania kwalifikacyjne i oczekuje się
podjęcia skutecznych działania na rzecz realizacji celów organizacji. Czy jednak
fakt, iż kobiety potrafią sprostać tym wymogom wystarczy, by powierzono im
funkcje kierownicze? Praktyka pokazuje, że to mężczyźni dominują na tym polu
i nadal występuje problem utrudnionego dostępu kobiet do najwyższych stanowisk kierowniczych.
Promowanie równości płci w miejscu pracy jest nie tylko słusznym, ale i mądrym posunięciem. Coraz więcej wskazuje na to, że pełne wykorzystanie umiejętności i talentów zarówno mężczyzn, jak i kobiet jest korzystne dla przedsiębiorstw
i społeczeństwa w ogóle.
Niniejsza praca ma na celu podkreślenie, że ​​obecność kobiet na rynku pracy
jest coraz bardziej istotna dla wzrostu gospodarczego i rozwoju na szczeblu krajowym, a także wpływa na podwyższanie się poziomu przedsiębiorczości. Celem tej
pracy jest również wykazanie korzyści, jakie przedsiębiorstwa mogą uzyskać, rozpoznając i wspierając talenty kobiet. Jak będę starała się udowodnić, przewyższają one bowiem mężczyzn w osiągnięciach edukacyjnych w większości regionów,
reprezentują szeroką bazę talentów i stanowią znaczący krajowy zasób. Kobiety
zarządzają w wielu firmach, do nich należą też coraz częściej decyzje w zakresie
wydatków konsumenckich. Fakt ten często wydaje się być pomijany, pomimo globalnego trendu intensyfikacji poszukiwań talentów i umiejętności, w warunkach,
gdzie gospodarka oparta jest w coraz większym stopniu na wiedzy i technologii.
Praca ta pokazuje, że kobiety nadal muszą pokonać szereg przeszkód w dotarciu na stanowiska prezesów czy członków zarządu firmy. Podczas gdy udało
się im „pójść do przodu” w biznesie i zarządzaniu, są one nadal odcięte od możliwości osiągnięcia najwyższego szczebla w podejmowaniu decyzji gospodarczo-ekonomicznych, pomimo podjęcia w ostatniej dekadzie wielu prób, aby przebić
się przez tzw. „szklany sufit”. „Pojęcie «szklanego sufitu» (ang. glass ceiling) jako
kategoria analizy i opisu funkcjonowania kobiet na szeroko rozumianych stano-
350
Anna Wieczorek
wiskach kierowniczych i przywódczych ma dość krótką historię (wprowadzili je
Hymowitz i Schellardt w 1986 roku). Mianem „szklanego sufitu” określa się przeszkody, jakie napotykają kobiety pełniące funkcje kierownicze, wyrażenie to symbolizuje widoczność awansu przy równoczesnej jego nieosiągalności”1.
Na rynku zauważalne staje się bogactwo zasobów, dobrych praktyk i struktur
organizacyjnych. Mimo że postęp jest powolny, kobiety na najwyższych pozycjach
przyciągają uwagę mediów i tworzą nowe wzorce. Potrzebny jest wspólny wysiłek
i rozpowszechnianie informacji na temat korzyści płynących z wykorzystywania
talentów i umiejętności kobiet na wszystkich szczeblach zarządzania, włącznie
z zarządem spółki. Podczas gdy wiele międzynarodowych firm jest już na tym
torze, głównym wyzwaniem jest zapewnienie, aby firmy krajowe, zwłaszcza średnich i dużych rozmiarów, posiadały narzędzia i wiedzę o tym, jak promować i rozwijać potencjał kobiet oraz jak poprawiać ich wyniki w biznesie. Główną metodologią przyjętą w niniejszej pracy jest analiza danych wtórnych, analiza danych
statystycznych oraz analiza literatury przedmiotu. Wykorzystana w pracy obszerna literatura podmiotu i przedmiotu pozwala na wnikliwą interpretację zmian
w zakresie sytuacji kobiet w zarządzaniu, w zależności od poziomu rozwoju danego regionu.
1. Sytuacja kobiet w zarządzaniu
Równowaga płci jest coraz częściej postrzegana jako korzystna dla biznesu.
Rosnący udział kobiet na rynku pracy był głównym motorem wzrostu konkurencyjności na świecie. Coraz więcej badań prowadzi do wniosku, że równowaga płci
w zespołach zarządzających ma sens z punktu widzenia finansowego. Dlaczego
więc wciąż tak mało kobiet jest „na szczycie”?
Na tak zwanym „szklanym suficie”, który uniemożliwia kobietom osiąganie
najwyższych pozycji w biznesie i zarządzanie nim, widać pojedyncze pęknięcia,
ale zjawisko wciąż istnieje. Więcej kobiet niż kiedykolwiek do tej pory jest menadżerkami i właścicielkami firm, ale nadal brak jest kobiet na samym szczycie
drabiny biznesowej. Dodatkowo im większa firma lub organizacja, tym mniej
prawdopodobne, że szefem będzie kobieta – tylko 5% (lub mniej) prezesów największych na świecie korporacji stanowią kobiety (zob. tabela 1).
Tabela 1. Odsetek kobiet prezesów w spółkach notowanych na giełdzie
Giełda
OECD
Procent
<5
Giełda
European Union
Procent
2.8
A. Titkow (red.), Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet, Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa 2003; http://www.isp.org.pl/files/18928511860411162001134735655.pdf; s. 4
1
Kobiety w zarządzaniu.…
351
Latin 500
1.8
FTSE 100, UK
4
US Fortune 500
4.8
ASX 200 Australia
3
JSE South Africa
3.6
BSE 100 India
4
3
CAC 40 France
0
Mexico Expansion 100
SGX Singapore
4.6
DAX 30 Germany
0
China
5.6
NZSX 100 New Zealand
5
Źródło: Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum.
Autorka niniejszej pracy, korzystając z aktualnych danych statystycznych
i informacji na poziomie globalnym oraz na podstawie wglądu w rzeczywistość
przedsiębiorstw w krajach rozwijających się, ma na celu pogłębienie zrozumienia
barier awansu kobiet w działalności gospodarczej i zarządzaniu oraz wskazanie
możliwych sposobów przezwyciężania problemu.
W pracy wykorzystano badanie przeprowadzone w 2013 roku przez Międzynarodową Organizację Pracy (International Labour Organization) wśród około
1300 firm z sektora prywatnego w 39 krajach rozwijających się i przedstawiono
politykę promowania kobiet w tych firmach2. Pracownikom tych firm zadano pytanie, co według nich stanowi główną barierę dla wzrostu pozycji kobiet w organizacji i jakie praktyczne środki uważają oni za skuteczne w osiąganiu tego celu.
W ramach tego badania przeprowadzono również warsztaty w krajowych organizacjach pracodawców w pięciu regionach w latach 2012–2013, dzięki czemu
uzyskano dane jakościowe i ilościowe na temat kobiet w biznesie i zarządzaniu.
W tymże badaniu zwrócono jednak uwagę na pewne znaczące braki wynikające z faktu, iż wiele międzynarodowych badań na temat udziału kobiet w działalności gospodarczej i zarządzaniu skupia się wyłącznie na największych spółkach
giełdowych. Tymczasem inne badania obejmują ograniczoną liczbę państw lub
przedsiębiorstw. Nieliczne powtarzane są w pewnych odstępach czasowych, większość stanowi jednorazowa ankieta. Ponadto podczas gdy International Labour
Organization zapewnia kompleksowy zestaw statystyk na temat kobiet i mężczyzn
w zarządzaniu oraz pracodawców, to dane te są wspólne dla sektora prywatnego
i publicznego, przez co trudno jest śledzić trendy wyłącznie w jednym z sektorów.
Wielu przedstawicieli organizacji pracodawców z regionów rozwijających się wykazało, że dane na temat kobiet w biznesie i zarządzaniu w sektorze prywatnym
w ich krajach praktycznie nie istnieją.
Badanie International Labour Organization oraz wyżej wymienione warsztaty
regionalne pozwoliły na wypełnienie istotnych luk w danych, zwłaszcza że kon Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum, compiled by Ms. Linda
Wirth-Dominicé for the ILO-Bureau for Employers’ Activities (ACT/EMP) http://www.ilo.org/
wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_316450.
pdf (dostęp: 11.04.2015).
2
352
Anna Wieczorek
centrowano się na małych i średnich firmach oraz dużych międzynarodowych
korporacjach w krajach rozwijających się.
Naukowcy i analitycy badają, w jakim stopniu zwiększenie równowagi płci
w zespołach zarządzających rzeczywiście poprawia wydajność firmy i czy mamy
do czynienia z negatywnym skutkiem końcowym, gdy wszyscy decydenci to mężczyźni. Na podstawie wielu ważnych badań (wybrane zostały wymienione poniżej) naukowcy doszli do wniosku, że udział kobiet w podejmowaniu decyzji jest
pozytywny dla wyników gospodarczych, choć niektóre analizy nie stwierdziły
bezpośredniego związku przyczynowo-skutkowego.
Do podobnych wniosków doszła agencja McKinsey & Company, która zbadała korelacje pomiędzy wydajnością organizacji i wynikami finansowymi a liczbą kobiet menadżerów. Okazało się, że europejskie firmy z większą liczbą kobiet
w kadrach zarządzających zarejestrowały wzrost cen swoich akcji o 17% w latach
2005 i 2007, a ich średni zysk operacyjny był równy prawie podwójnej średniej
w branży3.
Z kolei raport organizacji Catalyst4 z 2011 r. wykazał, że firmy z listy Fortune 5005 z największą liczbą kobiet w zarządach osiągały wyniki ze sprzedaży
o 16 procent lepsze od tych z najmniejszą udziałem kobiet dyrektorów. Firmy
z największą liczbą kobiet w zarządach uzyskały także większy o 26% zwrot z zainwestowanego kapitału od tych z mniejszą liczbą kobiet. Raport wykazał również,
że firmy z wysokim udziałem kobiet – trzy lub więcej – w radach nadzorczych
przez okres co najmniej od 4 do 5 lat przewyższały te z niską reprezentacją kobiet
o 84% w przypadku zwrotu ze sprzedaży, o 60% dla zwrotu z zainwestowanego
kapitału i o 46% dla zysku z kapitału6.
W 2012 roku Credit Suisse sporządził bazę danych na temat liczby kobiet
wchodzących od 2005 roku w skład zarządów 2360 spółek tworzących indeks
MSCI AC World7. To badanie było bardziej wszechstronne pod względem zasięgu geograficznego niż inne badania, obejmując wszystkie regiony za wyjątkiem
McKinsey and Company, Women Matter: Gender diversity a corporate performance driver, 2007
http://www.raeng.org.uk/publications/other/women-matter-oct-2007 (dostęp: 11.04.2015).
4
Catalyst jest wiodącą organizacją non-profit w USA, mającą na celu rozszerzenie możliwości kobiet w biznesie poprzez badania, doradztwo i usługi sieciowe. http://www.catalyst.org/who-we-are (dostęp: 11.04.2015).
5
Fortune 500 – coroczny ranking 500 największych amerykańskich przedsiębiorstw, klasyfikowanych według przychodów brutto, po poprawkach dokonywanych przez magazyn Fortune wyłączających wpływ podatków akcyzowych nakładanych na przedsiębiorstwa http://www.uspages.
com/fortune500.htm (dostęp: 11.04.2015).
6
Catalyst, The bottom line: corporate performance and women’s representation on boards (2004–
2008), March2011 http://www.catalyst.org/system/files/the_bottom_line_corporate_performance_and_women%27s_representation_on_boards_%282004-2008%29.pdf (dostęp: 11.04.2015).
7
Indeks MSCI ACWI (ang. Morgan Stanley Capital International All Country World Index). Jest
to wskaźnik ważony kapitalizacji rynkowej zaprojektowany, aby zapewnić szeroką miarę wydajności cen na rynku.
3
Kobiety w zarządzaniu.…
353
Afryki. Wyniki pokazały, że w ciągu ostatnich 6 lat firmy, w których zarządzie
znajdowała się co najmniej jedna kobieta, przewyższyły te bez kobiet w zarządzie
spółki o 26% pod względem ceny akcji. Zauważono też, że firmy, które awansują
kobiety na najwyższe stanowiska, to często jednocześnie te, które dużo inwestują
w badania, innowacyjność i technologie. Kolejne badania, zwłaszcza w regionach
rozwijających się, będą miały ogromną wartość, szczególnie dla tych organizacji,
które aktywnie promują wzrost znaczenia kobiet we wszystkich dziedzinach życia.
Nie brakuje również badań wskazujących przeszkody, na jakie napotykają
kobiety podczas wspinania się po stromej ścieżce kariery korporacyjnej, a także
tych dotyczących sposobów, które okazały się skuteczne w promowaniu kobiet
w biznesie i zarządzaniu. Podczas gdy w ciągu ostatnich dwóch dekad znacznie
zwiększyła się liczba kobiet na stanowiskach zarządzających i kobiet przedsiębiorców, wszystkie źródła i analizy wskazują, że nadal nieproporcjonalnie mało jest
kobiet na najwyższych stanowiskach decyzyjnych, takich jak prezes czy członek
zarządu. Sytuacja nie przedstawia się dużo lepiej w polityce: w marcu 2014 roku
tylko 18 kobiet było głowami państwa, a niecałe 23% (22,9%) parlamentarzystów
wybranych na całym świecie w kwietniu 2014 roku stanowiły kobiety.
Ankieta Międzynarodowej Organizacji Pracy (International Labour Organization) przeprowadzona wśród firm w regionach rozwijających się wykazała, że
kobiety stanowiły nieco ponad 20% prezesów. Respondentami były w większości
średnie i duże spółki. Odzwierciedla to fakt, że coraz więcej kobiet jest w stanie
dotrzeć na najwyższe stanowiska pracy w lokalnych firmach w przeciwieństwie do
dużych korporacji i firm międzynarodowych.
Odsetek zajmowanych przez kobiety miejsc w zarządach w ciągu ostatnich
kilku lat w 44 krajach obrazują dane pozyskane w toku badania Women Board
Members: The 2013 Catalyst Inc. [tabela 2].
Wyniki wskazują, że tylko w 4 krajach kobiety stanowią ponad 20% członków
zarządów spółek (Finlandia, Szwecja, Norwegia i Wielka Brytania); w 13 krajach
między 10 i 20%; w 14 krajach od 5 do 10%, a w 13 krajach mniej niż 5%.
Tabela 2. Odsetek miejsc w zarządach zajmowanych
przez kobiety w ostatnich kilku latach
> 20
10–20%
5–10%
< 5%
Finlandia
Australia
Belgia
Chile
Norwegia
Austria
Brazylia
Indie
Szwecja
Kanada
Chiny
Japonia
Wielka Brytania
Dania
Grecja
Katar
Francja
Indonezja
Kuwejt
Niemcy
Irlandia
Oman
Izrael
Włochy
Portugalia
354
Anna Wieczorek
> 20
10–20%
5–10%
< 5%
Holandia
Malezja
Rosja
Polska
Meksyk
Arabia Saudyjska
Rep. Południowej Afryki
Nowa Zelandia
Tajwan
Turcja
Singapur
Szwajcaria
Hiszpania
US
Tajlandia
Źródło: Catalyst Inc. Knowledge Center, “Quick take: Women on Boards”, 3 march 2014.
W raporcie The Credit Suisse Gender 3000: Women in Senior Management8
sporządzanym w roku 2014 liczby te przedstawiają się podobnie (patrz tabela 3).
Globalnie można zaobserwować pozytywne trendy,, gdyż średni odsetek kobiet
w zarządach spółek wzrósł z 9,6% w 2010 do 12,7% w 2013 r. Zmiany są zauważalne, lecz wciąż zbyt wolne. Sytuacja w Polsce jest lepsza niż globalna średnia,
odsetek kobiet w zarządach spółek wzrósł z 9,5% w 2010 do 16,3% w 2013 r.
Tabela 3. Odsetek kobiet w zarządach w poszczególnych krajach (%)
2010
2011
2012
2013
Średnia na świecie
9,6
10,3
11,3
12,7
Australia
10,8
13,7
15,5
17,5
Austria
11,4
14,0
14,4
17,6
Belgia
15,2
15,8
18,9
23,2
Brazylia
5,6
6,1
5,7
6,5
Kanada
12,5
13,5
14,9
15,9
Chile
2,3
3,0
3,7
4,7
Chiny
8,8
9,0
9,6
10,7
Czechy
6,3
9,7
6,3
6,3
Dania
16,9
18,2
20,6
25,0
Finlandia
26,4
24,5
27,0
29,5
Francja
16,1
21,6
25,1
29,6
Niemcy
11,8
14,0
18,5
23,0
Grecja
11,5
10,6
10,4
14,3
Indie
5,5
5,8
6,2
6,7
J. Dawson, R. Kersley, S. Natella (2014) The Credit Suisse Gender 3000: Women in Senior Management; http://30percentclub.org/wp-content/uploads/2014/10/2014-09-23_Research_Institute_Women_in_Business.pdf (dostęp: 27.01.2015).
8
Kobiety w zarządzaniu.…
2010
2011
355
2012
2013
Indonezja
5,9
5,6
6.1
5
Irlandia
8,6
7,4
7,3
12,3
Izrael
18,5
11,5
15,4
18,2
Włochy
5,5
4,6
9,2
17,5
Japonia
0,9
1,1
1,2
1,6
Malezja
8,0
8,6
10,0
10,9
Meksyk
7,6
7,7
6,5
5,3
Holandia
17,2
19,2
22,3
24,5
Norwegia
36,6
38,7
37,2
39,7
Pakistan
2,4
2,2
2,5
1,5
Filipiny
10,5
9,8
10,1
11,9
Polska
9,5
9,5
11,9
16,3
Portugalia
3,1
6,5
7,3
6,9
Rosja
6,8
7,1
7,7
8,1
Republika Południowej Afryki
18,1
17,8
18,8
20,0
Hiszpania
10,5
11,1
12,9
13,7
Szwecja
28,9
27,8
27,3
30,3
Szwajcaria
8,6
8,9
9,3
11,3
Tajwan
2,8
2,8
2,8
2,8
Turcja
8,2
9,2
8,5
6,6
Ukraina
6,7
6,7
6,7
6,7
Wielka Brytania
10,1
11,9
15,5
17,9
USA
12,7
12,8
13,3
13,7
Źródło: The Credit Suisse Gender 3000: Women in Senior Management 2014.
Z ankiety przeprowadzonej przez International Labour Organization wynika,
że kobiety nie były reprezentowane w zarządach 30% badanych firm, natomiast
65% badanych firm miało w zarządach mniej niż 30% kobiet. Te 30% często traktowane jest jako masa krytyczna, wymagana, aby głos kobiet był brany pod uwagę
przy podejmowaniu decyzji. 13% firm miało zarządy zrównoważone pod względem płci – od 40 do 60% kobiet. Jeśli chodzi o kobiety pełniące funkcje prezesa zarządu spółki (ang. chairperson of a company board), ich liczba gwałtownie
spada. Dostępne dane pochodzące z różnych źródeł na ogół zgodnie wykazują
bardzo niewielki stopień, w jakim kobiety stoją na czele zarządów – przeważnie
w zakresie od 0 do kilku procent.
356
Anna Wieczorek
W podsumowaniu The 2013 GMI Ratings Survey9 stwierdzono, że tylko
w Norwegii i Turcji proporcja kobiet jest znacznie większa (odpowiednio 13,3%
i 11,1%). Z 44 krajów objętych badaniem aż 19 krajów nie miało ani jednej spółki,
w której prezesem zarządu byłaby kobieta. W kilku krajach w latach 2009–2013
zaobserwowano pewien wzrost liczby kobiet jako przewodniczących, podczas gdy
w innych liczba ta spadła. Według wyników ankiety przeprowadzonej przez International Labour Organization na czele 87% firm respondentów stał prezes mężczyzna, podczas gdy 13% zatrudniało kobietę na stanowisku prezesa.
Niektórzy komentatorzy opisują postęp jako „glacjalny” i uważają, że jeśli
konkretne działania nie zostaną podjęte, to osiągniecie równowagi może potrwać
kolejne 100–200 lat. Jedną z konsekwencji tej inercji było wprowadzenie przez
wiele krajów kontrowersyjnych ustaw o minimalnej liczbie kobiet w zarządach
firm, co zostało zapoczątkowane przez Norwegię. Unia Europejska rozważa obecnie rozszerzenie tychże limitów na swoje państwa członkowskie. Projekt dyrektywy o limitach uchwalony przez Parlament Europejski w listopadzie 2013 roku
jest rozpatrywany przez Radę Ministrów Unii Europejskiej od połowy 2014 roku.
Inne kraje, w szczególności Australia, Kanada, Hong Kong, Chiny, Indie, Malezja, Singapur, Pakistan, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone, nie wprowadzając
wspomnianych limitów, w celu promowania większej liczby kobiet w zarządach
podjęły szereg innych kroków, takich jak włączenie wymagań dotyczących różnorodności płci do obowiązków korporacyjnych, a także wprowadzenie kodeksów
postępowania oraz wspólnych inicjatyw pomiędzy biznesem a rządem.
2. „Szklane ściany ”– koncentracja kobiet
na danych stanowiskach menadżerskich
Jednym z powodów, dla których kobietom może być trudniej dostać się na
szczyt drabiny zarządczej, jest ich niewystarczająco różnorodne doświadczenie.
Nie miały one często styczności ze wszystkimi operacjami firmy na swoich ścieżkach kariery i w związku z tym nie zdobyły wystarczającego doświadczenia, pozwalającego na generalne i przekrojowe zrozumienie wszystkich funkcjonalnych
obszarów firmy. Ankieta International Labour Organization przeprowadzona
w firmach w regionach rozwijających się potwierdza trendy już zidentyfikowane
w wielu innych badaniach i analizach. Koncentracja kobiet na niektórych stanowiskach zarządzania odzwierciedla zjawisko „szklanych ścian”, które jest pewnego
rodzaju segregacją płci w ramach profesji związanych z zarządzaniem. Podczas
gdy kobiety zyskują dostęp do coraz wyższych szczebli zarządzania, istnieje tendencja skupiania się kobiet na szczególnych funkcjach kierowniczych.
GMI Ratings 2013 Survey: Women on Boards http://www.calstrs.com/sites/main/files/file-attachments/gmiratings_wob_042013-1.pdf (dostęp: 03.05.2015).
9
Kobiety w zarządzaniu.…
357
Wśród firm biorących udział w wyżej wspomnianym badaniu znacznie więcej
posiada 100% kobiet niż 100% mężczyzn pełniących funkcje kierownicze w obszarach, takich jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, public relations, zarządzanie
komunikacją czy zarządzanie finansami i administracją. Zdecydowanie mniej
firm zatrudnia 100% kobiet lub więcej niż 50% kobiet na stanowiskach kierowniczych związanych z działalnością operacyjną i sprzedażową oraz z zarządzaniem
produktem czy generalnie na stanowiskach dyrektorskich.
Co ważne, uzyskanie doświadczenia w tym ostatnim jest niezbędne, aby
awansować „środkiem” piramidy organizacyjnej i osiągnąć jedną z najwyższych
pozycji. W konsekwencji kobiety mogą „wyjść po drabinie” tylko do pewnego
momentu, jako że większość sprawowanych przez nie funkcji kierowniczych
znajduje się po bokach piramidy. Firmy ankietowane przez International Labour
Organization zidentyfikowały także kilka innych typów menadżerów, zwracając
uwagę na płeć. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że menadżerowie ICT (ang.
Information and communications technology) to najczęściej mężczyźni, natomiast
więcej kobiet zajmuje się kontrolą jakości i zarządzaniem zamówieniami.
3. Bariery awansu kobiet na wyższe stanowiska kierownicze
W wielu krajach istnieje co najmniej jedno (lub nawet dwa) pokolenie kobiet,
które są bardzo dobrze wykształcone, przeszkolone i pracują od czasu ukończenia
edukacji. Jednak dostępne dane wskazują, że nie były one w stanie przebić się
przez „szklany sufit” w tak znaczącej liczbie, aby zdobyć wysokie pozycje w zarządach czy największych międzynarodowych korporacjach. Dziś wydaje się, że świat
biznesu może być na krawędzi zmiany i coraz więcej kobiet jest mianowanych
CEO (ang. Chief Executive Officer) czy członkiniami zarządów firm. Ogromna
baza talentów, jaki reprezentują kobiety, jest niezwykła, a mężczyźni są przez nie
wyprzedzani w wielu dziedzinach, także poziomem edukacji10.
Zatem co spowolniło kobiety w ciągu ostatniej dekady? Jakie przeszkody należy usunąć, aby dzisiejsze pokolenie kobiet naprawdę doświadczyło równych szans
zawodowych?
Większość wysiłków, aby odpowiedzieć na te pytania, skupia się na dwóch
głównych obszarach: (a) związanym z postrzeganiem roli i potencjału kobiet, zarówno przez same kobiety, jak i przez inne podmioty (rodzina, społeczeństwo,
itd.); oraz (b) dotyczącym zarządzania strukturami i systemami instytucji, organizacji i firm, które uważane są za niesprzyjające dla awansu kobiet.
Wiele już napisano o barierach kierowniczych dla kobiet – w popularnych
czasopismach czy kolumnach społecznych i finansowych, a także w artykułach
naukowych na całym świecie. Najczęściej wymieniane problemy to odwieczne
Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum, s. 89.
10
358
Anna Wieczorek
stereotypy związane z płcią – po mężczyznach i kobietach oczekujemy wykonywania różnych ról społecznych i gospodarczych11.
Jak pisze Dorota Pankowska: „zgodnie ze stereotypami kobiecość jest związana ze sferą życia domowego, nastawieniem na relacje międzyludzkie i rodzinę,
z macierzyństwem, jako najważniejszą formą posłannictwa życiowego. Stereotypowo do głównych cech kobiecej psychiki zalicza się te, które ułatwiają spełnianie
funkcji ekspresyjnych, a więc: emocjonalność, intuicję, zainteresowanie ludźmi
i empatię, opiekuńczość, delikatność, skłonność do poświęceń, uprzejmość, uległość, pasywność, zależność od innych. Jednocześnie kobiecość kojarzona jest
z niedojrzałością, wiąże się z nią bowiem cechy przypisywane dzieciom: irracjonalność, nielogiczność, niezdolność do obiektywizmu, płochość, ograniczony
praktycyzm oraz słabość i bezradność. Męskość zaś kojarzona jest z pracą zawodową, władzą, działalnością publiczną na różnych szczeblach hierarchii społecznej, z zainteresowaniem rzeczami, a nie ludźmi, z nastawieniem na zdobywanie
pozycji w hierarchii społecznej, a nie na budowanie więzi. Mężczyznom przypisuje się takie cechy (…), jak: niezależność, dominacja, ambitne dążenie do celu,
samodzielność, racjonalność i logika, powściągliwość i opanowanie, abstrakcyjność myślenia, aktywność, stanowczość i łatwość decydowania oraz skuteczność
w działaniu, chłód emocjonalny, agresywność, nieczułość”12.
Inne aspekty to obowiązki rodzinne i domowe standardowo przypisane kobietom, w opozycji do zdominowanej przez mężczyzn kultury korporacyjnej
i szeroko pojętego świata biznesu. Aspekty te są w dużym stopniu zależne od
norm kulturowych, religijnych i społecznych, które sięgają wiele wieków wstecz,
ale pozostają głęboko zakorzenione we wszystkich rejonach, pomimo iż kultura
pracy i samo społeczeństwo znacznie się zmieniły. Historycznie przekłada się to
na fakt, że konkretne zawody są uważane za bardziej odpowiednie dla mężczyzn,
a tymczasem inne uważane są za bardziej kobiece. Tradycyjnie zarządzanie, prowadzenie działalności gospodarczej i podejmowanie decyzji na arenie publicznej
były postrzegane jako domeny mężczyzn. Normy te zdeterminowały też w pewien
sposób program nauczania oraz politykę zatrudnienia i awansowania na wiele
dziesięcioleci i chociaż obecnie normą jest dążenie do wyeliminowania uprzedzeń
związanych z płcią, tradycje pozostają jednak głęboko zakorzenione w psychice
zarówno mężczyzn, jak i kobiet.
M. Borowska, M. Branka, Równość szans kobiet i mężczyzn a rynek pracy, Poradnik dla Instytucji
Rynku Pracy, Warszawa 2010; http://phavi.umcs.pl/at/attachments/2014/0213/085637-poradnik-rownosc-szans-branka.pdf
12
D. Pankowska, Wychowanie a role płciowe, GWP, Gdańsk 2005, s. 21
11
Kobiety w zarządzaniu.…
359
Respondenci ankiety przeprowadzonej przez International Labour Organization w 2013 podali, jakie bariery uznali za najważniejsze. Na podstawie ich wskazań sporządzono następujący ranking [tabela 4]13.
Tabela 4. Ranking – Bariery awansu kobiet na wyższe stanowiska kierownicze
1. Kobiety mają więcej obowiązków rodzinnych niż mężczyźni.
2. Różne role przypisane przez społeczeństwo mężczyznom i kobietom.
3. Męska kultura korporacyjna.
4. Niedostateczne doświadczenie kobiet w zarządzaniu.
5. Niewielka ilość wzorów (ang. role models) dla kobiet.
6. Mężczyźni nie są zachęcani do skorzystania z urlopu z powodu obowiązków rodzinnych.
7. Brak polityki równości w firmach.
8. Stereotypy wobec kobiet.
9. Brak szkoleń liderskich dla kobiet.
10. Brak elastycznych rozwiązań w pracy.
11. Brak strategii zatrzymywania wykwalifikowanych kobiet.
12. Uprzedzenia związane z płcią w rekrutacji i promocji.
13. Zarządzanie postrzegane jako praca wymagająca męskiej ręki.
14. Brak zastosowania polityki równości płci w firmie.
15. Niewystarczające przepisy dotyczące niedyskryminacji w pracy.
Źródło: Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum.
Skonsolidowany ranking może maskować istotne różnice pomiędzy regionami. Niemniej jednak wszystkie regiony za wyjątkiem Europy Środkowo-Wschodniej (CEE) zidentyfikowały te same najważniejsze bariery dotyczące ról
społecznych i rodzinnych kobiet i mężczyzn z jednej strony, a z drugiej ich odzwierciedlenie w miejscu pracy, np. w strukturach korporacyjnych. Ważny jest
też fakt, że kobiety nie zyskują odpowiedniego doświadczenia jako menadżerowie
liniowi, co potem nie pozwala im awansować na najwyższe stanowiska.
W niemal wszystkich regionach niewystarczająco skuteczne prawo o niedyskryminacji w pracy zidentyfikowano jako najmniej istotną barierę, natomiast
brak elastycznych rozwiązań znalazł się na 10 pozycji na 15 wyróżnionych. Jednak
w dużej części Azji, a także na Karaibach były to odpowiednio miejsce 6 oraz 2.
Podczas gdy większość regionów uznało określone role przypisane przez społeczeństwo mężczyznom i kobietom za jedną z najistotniejszych barier, państwa
Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum, compiled by Ms. Linda Wirth-Dominicé for the ILO-Bureau for Employers’ Activities (ACT/EMP) s. 106 (dostęp:
11.04.2015).
13
360
Anna Wieczorek
Europy Środkowo-Wschodniej uplasowały ją na miejscu 9 z 15. Firmy z Europy
Środkowo-Wschodniej za najważniejszą barierę uznały fakt, iż kobiety mają więcej obowiązków rodzinnych niż mężczyźni, a na drugim miejscu fakt, iż mężczyźni nie są zachęcani do korzystania z urlopu z przyczyn rodzinnych. Na trzecim
miejscu znalazł się brak strategii, jeśli chodzi o retencję wykwalifikowanych kobiet. Na piątym miejscu w rankingu wg CEE znalazły się nieodłączne uprzedzenia
związane z płcią w rekrutacji i przy awansach.
4. „Szklany sufit” – niewykorzystany potencjał kobiet
Przez ponad dekadę media, instytucje czy artykuły naukowe wzywały do zlikwidowania „szklanego sufitu”, który powstrzymuje kobiety przed zajmowaniem
najwyższych stanowisk. „Szklane ściany” w hierarchicznych strukturach, odpowiadające za segregację zawodową, również stwarzają subtelne bariery, sprawiając, że ścieżka kariery kobiet różni się od tej, którą podążają mężczyźni. Jednak
dziś kobiety doganiają mężczyzn, a nawet prześcigają ich w osiągnięciach naukowych. Jednocześnie firmy raportują trudności w przyciąganiu i zatrzymywaniu
talentów ogólnie, w tym zwłaszcza kobiecych. Chociaż istnieje duże bezrobocie,
wyzwaniem staje się brak pracowników z odpowiednimi umiejętnościami i wiedzą wymaganą przez szereg sektorów gospodarczych. Badanie International Labour Organization wykazało, że 34% firm respondentów przyznało, że retencja
kobiet była wielkim problemem, a kolejne 16% stwierdziło, że był to problem tylko do pewnego stopnia. Jednak istnieje wiele dowodów potwierdzających pozytywne efekty, jakie płyną z korzystania z kobiecych talentów. Biorąc pod uwagę
fakt, że rynek konsumencki jest coraz bardziej napędzany przez kobiety oraz że
różnorodność płci wpływa korzystnie na innowacje i kreatywność, wykorzystanie potencjału kobiet może przynieść poprawę ładu korporacyjnego i w rezultacie
wzmocnić wyniki spółek.
4.1.Kobiecy talent – stale rosnący zasób
Świat pracy zmienił się w ostatnim pokoleniu nie tylko z powodu spadającego przyrostu naturalnego, starzenia się społeczeństwa i migracji, ale również
z powodu zwiększenia dostępu do edukacji i rozwoju technologii. Według danych
International Labour Organization kobiety zajmują ponad 40% miejsc pracy na
całym świecie. Badania pokazują, że ciągłe zwiększenie ich uczestnictwa w rynku
pracy jest największym motorem globalnego wzrostu gospodarczego i konkurencyjności. Kapitał ludzki stał się kluczowy dla firm chcących zachować przewagę
konkurencyjną w gospodarkach na całym świecie, które w coraz większym stopniu opierają się na wiedzy i technologii. Firmy i instytucje pojmują równość płci
jako ważny element długoterminowego wzrostu gospodarczego i rozwoju.
Kobiety w zarządzaniu.…
361
Z przeprowadzonego niedawno przez Booz & Company badania14 wynika, że
z punktu widzenia rynków wschodzących kobiety konsumenci i przedsiębiorcy
stanowią razem „trzeci miliard”. Pierwszy i drugi miliard to rynki Chin i Indii.
4.2.Kobiety z doświadczeniem w biznesie
Dzisiaj kobiety są właścicielami i zarządzają ponad 30% wszystkich przedsiębiorstw, począwszy od samozatrudnienia, przez mikro- i małe przedsiębiorstwa,
na średnich i dużych firmach skończywszy. Jednak udział kobiet wydaje się być
bardziej skoncentrowany w mikro- i małych przedsiębiorstwach. Stanowią one
około 24% wszystkich pracodawców we wszystkich regionach z wyjątkiem Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej (MENA – Middle East and North Africa),
gdzie proporcja ta maleje do 6%.
Dla porównania, kobiety stanowią od 31 do 38% pracujących na własny rachunek we wszystkich regionach poza krajami MENA, gdzie stanowią prawie 13%
z tych, którzy są samozatrudnieni15.
4.3.Kobiety zwiększają swój udział na stanowiskach kierowniczych
W ciągu ostatnich 20 lat kobiety wypełniały szeregi kadr zarządzających
szczególnie na średnim, a nawet wyższym poziomie zarządzania (patrz tabela 5).
Tabela 5. Ranking – odsetek kobiet menadżerów w wybranych krajach do roku 2012
Miejsce
1
Kraj
Jamajka
Rok
%
2008
59,3
Miejsce
Kraj
Rok
%
34
Madagaskar
2010
36,6
2
Kolumbia
2010
53,1
35
Bułgaria
2012
36,4
3
Saint Lucia
2004
52,3
36
Australia
2012
36,2
4
Filipiny
2012
47,6
36
Kanada
2012
36,2
5
Panama
2012
47,4
37
Namibia
2004
36,0
6
Białoruś
2009
46,2
38
Szwecja
2012
35,5
7
Łotwa
2012
45,7
39
Boliwia
2009
35,1
8
Gwatemala
2012
44,8
40
Portugalia
2012
34,6
9
10
Bahamy
2008
44,4
41
Azerbejdżan
2012
34,2
Mołdawia
2012
44,1
41
Wielka Brytania
2012
34,2
Booz & Company, Empowering the third billion: Women and the world of work, 2012 http://www.
strategyand.pwc.com/media/uploads/Strategyand_Empowering-the-Third-Billion_Full-Report.
pdf (dostęp: 11.04.2015).
15
ILO statistical database, table on employment by sex and status, June 2014.Global report, Women
in Business and Management: Gaining Momentum, compiled by Ms. Linda Wirth-Dominicé for
the ILO-Bureau for Employers’ Activities (ACT/EMP) s. 73 (dostęp: 11.04.2015).
14
362
Anna Wieczorek
Miejsce
Kraj
Rok
%
Miejsce
Kraj
Rok
%
11
Urugwaj
2011
43.9
42
Gruzja
2007
34.0
12
Bermudy
2010
43.5
42
Rwanda
2012
34.0
13
Barbados
2004
43.4
43
Wenezuela
2012
33.4
14
Trynidad i Tobago
2010
43.1
44
Hong Kong
2012
33.2
15
USA
2008
42.7
44
Szwajcaria
2012
33.2
16
Kajmany
2012
42.4
45
Słowacja
2012
33.1
17
Mongolia
2012
41.9
46
Estonia
2012
32.8
18
Belize
2005
41.3
47
Irlandia
2012
32.6
19
Aruba
2010
41.0
48
Belgia
2012
32.4
19
Nikaragua
2006
41.0
49
Kirgistan
2012
32.3
20
Seszele
2011
40.8
49
Paragwaj
2012
32.3
21
Nowa Zelandia
2008
40.0
50
Norwegia
2012
32.2
22
Islandia
2012
39.9
51
Meksyk
2012
32.1
22
Ukraina
2012
39.9
52
Izrael
2012
31.8
23
Ekwador
2012
39.7
53
Chiny
2012
31.4
24
Francja
2012
39.4
53
Rumunia
2012
31.4
25
Rosja
2012
39.1
53
Singapur
2008
31.4
26
Ghana
2010
39.0
54
RPA
2012
31.3
26
Słowenia
2012
39.0
55
Niemcy
2012
31.1
27
Litwa
2012
38.8
56
Argentyna
2012
31.0
28
Botswana
2010
38.6
57
Austria
2012
30.0
28
Dominikana
2012
38.6
57
Hiszpania
2012
30.0
28
Węgry
2012
38.6
58
Finlandia
2012
29.7
29
Kuba
2010
38.1
59
Peru
2012
29.3
30
Polska
2012
37.8
60
Serbia
2012
29.1
31
Brazylia
2012
37.3
61
Holandia
2012
29.0
32
Kazachstan
2010
37.2
62
Dania
2012
28.4
33
Salvador
2012
37.1
62
Sri Lanka
2012
28.4
Źródło: Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum.
Za tymi globalnymi statystykami kryją się ogromne różnice między krajami
w ramach każdego regionu i pomiędzy regionami, gdzie w niektórych krajach tylko mały procent kobiet prowadzi działalność gospodarczą, podczas gdy w innych
kobiety zarządzają prawie połową wszystkich przedsiębiorstw.
Dane International Labour Organization pokazują, że wskaźnik uczestnictwa
kobiet w rynku pracy jest na ogół nadal proporcjonalnie wyższy niż ich udział na
Kobiety w zarządzaniu.…
363
stanowiskach kierowniczych oraz że w wielu krajach różnica jest znacząca. Jednak kobiety stopniowo zwiększają swoją liczebność w rangach menadżerskich.
W większości badanych krajów w ciągu ostatniej dekady kobiety zwiększyły swój
udział na stanowiskach zarządzających. W 80 ze 104 krajów, dla których dostępne
były dane za okres ostatniego dziesięciolecia, odsetek kobiet menadżerów wzrósł.
W 23 krajach zanotowano wzrost o 7% lub więcej, jak pokazano na rysunku 1
poniżej.
Rys. 1. Kraje z 7 procentowym lub większym wzrostem
udziału kobiet w zarządzaniu 2000–2012
Źródło: Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum.
Jednakże w niektórych krajach udział kobiet w zarządzaniu spadł, pomimo
ich rosnącej siły na rynku pracy i wyższego poziomu edukacji. Oznacza to, że
poprawa sytuacji kobiet w zarządzaniu nie zawsze jest trwała i łatwo może zostać
odwrócona, chyba że istnieją wspólne wysiłki, aby skonsolidować postępy. Kraje,
które odnotowały spadek udziału menadżerek, znajdują się w różnych regionach
i są na różnych poziomach rozwoju. W zaledwie kilku przypadkach odnotowano
zarówno spadek aktywności zawodowej kobiet, jak i spadek ich liczby w zarządzaniu.
Kobiety osiągające wyższe stanowiska kierownicze mają kluczowe znaczenie dla budowania puli potencjalnych kandydatów do najlepszych miejsc pracy,
takich jak dyrektor naczelny (CEO, ang. Chief Executive Officer) i prezes firmy.
Dane zebrane w 49 krajach sygnalizują odsetek kobiet na wyższym i średnim
szczeblu zarządzania łącznie w prywatnym i publicznym sektorze w roku 2012,
jak pokazano na rysunku 2.
364
Anna Wieczorek
Turcja
Malezja
Włochy
Tajlandia
Portugalia
Chorwacja
Holandia
Kostaryka
Irlandia
Australia
Norwegia
Izrael
Wlk. Brytania
Estonia
Polska
Litwa
Gwatemala
Islandia
Ukraina
Filipiny
Łotwa
1.4
1.5
2.1
2.2
2.2
2.3
2.6
2.7
2.8
2.8
2.8
2.8
2.8
2.9
2.9
3.0
3.0
3.0
3.1
3.1
3.1
3.1
3.2
3.2
3.2
3.2
3.2
3.4
3.5
3.5
3.6
3.6
3.6
3.6
3.8
3.9
4.0
4.0
4.1
4.3
4.5
Dominikana
4.9
5.6
Rys. 2. Odsetek kobiet menadżerów wyższego i średniego szczebla w 2012 r.
Źródło: Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum.
Biorąc pod uwagę, że ustawy legislacyjne w wielu krajach zwiększyły udział
kobiet w parlamentach i że wymagania prawne dotyczące równości szans w służbie publicznej skutkują powołaniem większej liczby kobiet na stanowiska menadżerskie, dane te mogą być niższe dla samego sektora prywatnego.
4.4.Kobiety wyprzedzają mężczyzn w edukacji
W większości regionów kobiety wyprzedzają mężczyzn w liczbie uzyskanych
tytułów licencjata czy magistra. W wielu krajach nie jest to nowym zjawiskiem,
Kobiety w zarządzaniu.…
365
już dwie dekady temu kobiety dorównały mężczyznom pod tym względem. Obecnie doganiają mężczyzn w zdobywaniu kolejnego stopnia – doktora16. UNESCO
informuje, że w skali globalnej to więcej kobiet niż mężczyzn posiada tytuł licencjata i że kobiety są bardziej skłonne do przystąpienia do studiów magisterskich
i stanowią aż 57% wszystkich absolwentów.
Według UNESCO kobiety napotykają jednak ciągle pewne przeszkody,
w miarę jak wspinają się po szczeblach drabiny edukacyjnej, aby osiągnąć najwyższe tytuły czy odnieść sukces w karierze badawczej. W dosłownie wszystkich
krajach najwyższy poziom edukacji zdominowany jest przez mężczyzn. Stanowią
oni prawie 55% wszystkich absolwentów studiów doktoranckich i 71% naukowców17. Najwyższy odsetek kobiet naukowców znajduje się w Ameryce Łacińskiej
(45,2%), na drugim miejscu jest Europa ze średnim wskaźnikiem 34%18.
Różnice w wyborze kierunku studiów między kobietami i mężczyznami
zmniejszają się w wielu dziedzinach. Chociaż kierunki inżynieryjne są na przykład wciąż zdominowane przez mężczyzn, to coraz więcej kobiet w coraz większej
liczbie krajów zostaje inżynierami.
4.5.Kobiety jako konsumenci
W konsekwencji coraz większej liczby kobiet na rynku pracy i w świecie biznesu wzrosła też siła nabywcza kobiet. Katarzyna Pawlikowska sugeruje za „The
Economist” (artykuł pt. Female Power), że „przed naszą cywilizacją stoją zmiany i wyzwania, jakich dotąd nie znaliśmy – po raz pierwszy w historii ludzkości
kobiety globalnie «dochodzą do władzy». Jeszcze nigdy dotąd tak wielka liczba
kobiet nie pracowała, osiągając w ten sposób niezależność finansową i bezpośredni wpływ na losy własne i świata.”19 Pawlikowska wskazuje również na badania
Goldman Sachs zatytułowane „Siła portmonetki”, które pokazują, że w przyszłości
kobiety będą dominowały na rynku, a przez to wpłyną na rozwój branż, które
dotąd pozostawały na drugim planie, takich jak: edukacja, ochrona zdrowia i bezpieczeństwo. Według Pawlikowskiej „fakt wejścia naszej cywilizacji w postkapitalistyczną erę wiedzy, gdzie jednym z najistotniejszych fundamentów sukcesu jest
umiejętne wykorzystanie talentów, a nie bazowanie na wartości siły i wytrzymałości fizycznej, ma podstawowe znaczenie dla powolnej degradacji wartości patriarchatu (era wiedzy nie potrzebuje siły fizycznej, lecz siły umysłu i przetwarzania).
Wśród najważniejszych powodów rosnącej roli kobiet wymienia się najczęściej
The UNESCO Institute for Statistics; Global Education Digest 2010 Comparing Education Statistics Across the World; http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/GED_2010_EN.pdf (dostęp: 11.04.2015).
17
UNESCO, Chiao-Ling Chien, Women in Higher Education, http://www.uis.unesco.org/Education/Pages/women-higher-education.aspx (dostęp: 11.04.2015).
18
UNESCO, Women in Science, UIS Fact Sheet, August 2011, No. 14.; http://www.uis.unesco.org/
ScienceTechnology/Documents/fs14-women-science-2011-en.pdf (dostęp: 11.04.2015).
19
K. Pawlikowska, Marketing skierowany do kobiet, „Kobieta i biznes”, nr 1–4/2011, s. 22.
16
366
Anna Wieczorek
konieczność podejmowania przez nie pracy na rynkach, które rozwijając się, zaczęły coraz bardziej potrzebować dodatkowych rąk (a raczej głów) do wzrostu
PKB, ale także zmniejszenie się realnej wartości pieniądza. Siła nabywcza kobiet
rośnie w bardzo szybkim tempie.”20
Jak podaje Boston Consulting21, w USA konsumenci wydają rocznie około
5,9 biliona USD, z czego 4,3 biliona jest wydawane przez kobiety lub pod bezpośrednim ich wpływem. To stanowi około 73% ogólnej sumy wydatków. Badania
opublikowane w ostatnich latach jednoznacznie wskazują na przeważający i wciąż
rosnący udział kobiet w podejmowaniu decyzji zakupowych.
Badania Euromonitora22 z 2007 r., które analizują wydatki z podziałem na
płeć, wiek, zamożność i poziom wykształcenia w 35 krajach świata (także w Polsce) i w ponad 70 sektorach rynku, wskazują, że kobiety stoją za 3/4 wszelkich
wydatków gospodarstw domowych.
Rośnie także powoli liczba kobiet zarabiających więcej pieniędzy niż ich małżonkowie i partnerzy. W rezultacie kobiety stały się znaczącymi konsumentami
wielu produktów i usług dlatego duże znaczenie ekonomiczne ma to, aby ich poglądy i preferencje były reprezentowane zarówno przez kobiety, jak i mężczyzn
w rolach decyzyjnych w przedsiębiorstwach.
5. Różnice w wynagrodzeniu
Jednym z kluczowych wskaźników odzwierciedlających nierówność płci na
rynku pracy jest utrzymująca się różnica między dochodami kobiet i mężczyzn,
przy czym kobiety zarabiają mniej niż mężczyźni. Podczas gdy różnica ta stopniowo zmniejsza się w ciągu ostatnich lat, nadal istnieją znaczne różnice w wielu
krajach, poczynając od kilku procent, a dochodząc nawet do ponad 40%.
Według Komisji Europejskiej w 2011 roku w Unii Europejskiej (UE-27)
i w strefie euro (EA-17) zarobki kobiet (brutto na godzinę) były średnio o 16%
niższe niż mężczyzn. W poszczególnych państwach członkowskich różnica płac
wahała się o 25 punktów procentowych, poczynając od 2 punktów procentowych
Ibidem.
M. J. Silverstein, K. Sayre, Women Want More, Boston Consulting Group, New York 2009, https://
hbr.org/2009/09/the-female-economy.
22
Who Buys What: Identifying International Spending Patterns, Euromonitor, February 2007. http://
blog.euromonitor.com/2007/02/who-buys-what-identifying-international-spending-patterns.
html.
20
21
Kobiety w zarządzaniu.…
367
w Słowenii do 27 punktów w Estonii23. Według raportu OECD24 (Organizacja
Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, ang. Organisation for Economic Co-operation and Development) w krajach OECD25 zaobserwowano ogólną różnicę w granicach od 10 do 20% w 2010 roku. W Japonii było to 28,7%, a w Niemczech 20,8%.
Różnice płac były niższe w niektórych krajach Europy Środkowo-Wschodniej,
takich jak Polska (6,2%). Nie było również dużej różnicy płacowej w Hiszpanii
(6,1%), Danii (11,8%) i Norwegii (8,1%).
W tabeli 6 pokazana jest procentowa różnica w dochodach pomiędzy mężczyznami i kobietami w wybranych krajach w ostatnich latach. Przedstawia ona
kraje, dla których dane były dostępne od 2010 do 2013. Różnica płac odpowiada
różnicy między średnimi zarobkami mężczyzn i kobiet, a jest wyrażona jako procent przeciętnego wynagrodzenia mężczyzn.
Tabela 6. Procentowe różnice w wynagrodzeniu w ostatnich latach (do roku 2013)
Kraj
Średnio
Specjaliści
Menadżerowie
Argentyna
29
17
14
Austria
38
37
35
Belgia
23
12
14
Białoruś
26
33
23
Brazylia
23
43
24
Czechy
22
27
29
Etiopia
43
23
25
Filipiny
n/a
8
2
Finlandia
22
17
19
Grecja
23
41
19
Gwatemala
3
34
7
Hiszpania
23
19
17
Indie
33
24
6
Eurostat Statistics Explained; Gender pay gap statistics; http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Gender_pay_gap_statistics (dostęp: 11.04.2015).
24
CESifo DICE Report; The Gender Wage Gap in OECD Countries, 1/2013 (March), www.cesifogroup.de/ifoHome/facts/DICE/Labour-Market-and-Migration/Labour-Market/Anti-discrimination-Gender/Gender-wage-gap-report/fileBinary/Gender-Wage-Gap_dicereport113-db3.pdf
(dostęp: 11.04.2015).
25
Kraje OECD: Austria, Belgia, Dania, Francja, Grecja, Hiszpania, Holandia, Irlandia, Islandia,
Kanada, Luksemburg, Norwegia, Portugalia, Niemcy, Stany Zjednoczone, Szwajcaria, Szwecja,
Turcja, Wielka Brytania, Włochy, Japonia, Finlandia, Australia, Nowa Zelandia, Meksyk, Czechy, Węgry, Polska (od 1996 r.), Korea Południowa, Słowacja, Chile, Słowenia, Izrael, Estonia
https://www.msz.gov.pl/pl/polityka_zagraniczna/organizacje_miedzynarodowe/oecd/ (dostęp:
11.04.2015).
23
368
Anna Wieczorek
Kraj
Średnio
Specjaliści
Menadżerowie
Indonezja
22
30
1
Izrael
34
35
37
Kanada
25
16
19
Katar
18
10
16
Kostaryka
7
20
22
Malezja
4
22
26
Niemcy
21
30
34
Norwegia
12
16
20
Pakistan
37
9
2
Panama
2
16
3
Paragwaj
17
12
17
Peru
20
34
33
Polska
15
21
28
Portugalia
18
13
30
Rep. Południowej Afryki
19
17
17
Rosja
32
26
31
Słowacja
24
30
32
Słowenia
5
14
5
Sri Lanka
18
31
10
Szwajcaria
38
36
33
Tajlandia
4
16
n/a
Wenezuela
8
n/a
5
Wielka Brytania
36
25
30
Wietnam
10
18
11
Zjednoczone Emiraty Arabskie
30
22
16
Źródło: Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum.
Różnice płac można częściowo wytłumaczyć różnym charakterem pracy kobiet i mężczyzn. Prace wykonywane przez kobiety w przeszłości były wyceniane taniej niż te wykonywane przez mężczyzn. Większa liczba kobiet pracujących
w niepełnym wymiarze godzin oraz fakt, że kobiety częściej niż mężczyźni „biorą
wolne” z powodów rodzinnych, również przyczynia się do ogólnych różnic dochodowych. Biorąc pod uwagę te realia, niektóre badania wykazują jednakże, iż
pewne różnice mogą być przypisane wyłącznie dyskryminacji. Ponadto badania
na całym świecie pokazują, że kobiety spędzają więcej godzin w nieodpłatnej pra-
Kobiety w zarządzaniu.…
369
cy (prace domowe czy wolontariat) niż mężczyźni, w efekcie czego mają mniejsze
oszczędności i mniej składek odprowadzonych w systemie emerytalnym.
6. Pozbycie się „szklanego sufitu” i „szklanych ścian”
Wiele kobiet zgłasza, że nie
​​ chce być przedmiotem specjalnego traktowania,
ale to, czego potrzebują, to elastyczne rozwiązania, aby pogodzić obowiązki rodzinne z zawodowymi. Jest to również coraz bardziej prawdziwe w odniesieniu
do mężczyzn, którzy chcą spędzać więcej czasu z rodziną. Inne wskazują na naciski spowodowane normami społecznymi i kulturowymi. Jeszcze inne wzywają do
dokładniejszego zbadania „kultury korporacyjnej” w zakresie sposobu włączania
kobiet. Sugerują również remont wewnętrznych procesów, procedur i struktury
przedsiębiorstw, a także odpowiedzialność w stosunku do akcjonariuszy w zakresie rekrutacji i promocji w celu wyeliminowania subiektywnych i dyskryminujących ze względu na płeć nominacji i decyzji. Różnice pokoleniowe również mogą
odgrywać pewną rolę w kwestii równości płci. Młodzi mężczyźni i kobiety są często podobnie przygotowani czy ambitni i mają wysokie oczekiwania w stosunku
do „work-life balance”.
Nie ma wątpliwości, że oprócz siły, z jaką kobiety weszły na rynek pracy
(w kategoriach liczbowych i jakościowych), w ostatnich latach nastąpiło zintensyfikowanie wysiłków na rzecz walki ze zjawiskiem „szklanego sufitu” . Coraz więcej
badań i analiz koncentruje się na tym, aby więcej kobiet „weszło” do biznesu czy
do zarządów. Monitorowanie obecności kobiet w radach nasiliło się w ostatnich
latach w coraz większej liczbie krajów. Na całym świecie główne media i czasopisma specjalizujące się w zarządzaniu, kwestiach finansowych i płci regularnie
zawierają kolumny o kobietach w biznesie i zarządzaniu. Statystyki dotyczące
kobiet na stanowiskach decyzyjnych w sektorze prywatnym i w parlamentach
są okresowo opracowywane i wydawane przez różne grupy26. Portale dla kobiet
przedsiębiorców oraz kursy związane z płcią pojawiły się w instytucjach zarządzania i w szkołach biznesu na całym świecie. Firmy, rządy, organizacje międzynarodowe, instytucje akademickie i organizacje pozarządowe wprowadziły liczne
programy i inicjatywy, aby wspomóc kobiety w biznesie i zarządzaniu.
Przedsiębiorczość kobiet została wreszcie zauważona i pochłonęła wiele zasobów będących częścią globalnego wysiłku, aby poprawić sytuację ekonomiczną
kobiet przy jednoczesnym zadbaniu o dobre samopoczucie ich rodzin. Można to
zauważyć szczególnie w krajach rozwijających się, gdzie nieformalna gospodarka
jest dominującą formą działalności gospodarczej, a istnienie formalnych przedsiębiorstw jest ograniczone.
Np Inter-parliamentary Union, Catalyst Inc., United Nations, World Bank.
26
370
Anna Wieczorek
Wszystkie te działania być może sygnalizują, że świat jest o krok od wielkiej zmiany i w najbliższych latach coraz więcej kobiet będzie mianowanych na
najwyższe pozycje i stanowiska. Inni uważają, że jest jeszcze wiele do zrobienia
w walce ze zjawiskiem „szklanego sufitu”. Ważne dla firm różnego typu i rozmiaru
jest to, w jaki sposób mogą korzystać z coraz większej puli talentów i rynku, jaki
stanowią dziś kobiety. Jakie więc działania są stosowane obecnie, aby poprawić
sytuacje kobiety w biznesie i zarządzaniu?
Tabela 7 poniżej pokazuje, jakie działania podejmują firmy, które wzięły udział
w badaniu International Labour Organization w 2013 r.27. W tabeli wyszczególnionych jest 20 różnych działań uszeregowanych według częstości stosowania.
Tabela 7. Działania podejmowane przez firmy wg częstości stosowania (%)
Tak
Nie
N/A
1. Urlop macierzyński.
Kraj
84
10
6
2. Dostęp do specjalistycznych szkoleń.
75
18
7
3. Rekrutacja, retencja, polityka awansu.
70
19
11
4. Dostęp do specjalistycznych szkoleń dla kadry zarządzającej.
66
25
9
5. Polityka Work – Life balance.
62
22
16
6. Mentoring.
59
27
14
7. Elastyczny czas pracy.
56
31
13
8. Polityka równości szans przy zatrudnianiu.
51
30
19
9. Urlop rodzicielski.
51
31
18
10. Przeciwdziałanie molestowaniu seksualnemu.
50
30
20
11. Urlop ojcowski.
44
38
18
12. Opieka nad dzieckiem.
44
36
20
13. Pracy w niepełnym wymiarze czasu.
44
40
16
14. Opieka nad chorymi członkami rodziny.
44
36
20
15. Sponsorowanie.
44
21
35
16. Programy wsparcia dla powracających do pracy po dłuższej nieobecności.
40
35
25
17. Urlop bezpłatny, tzw. przerwa w karierze.
38
36
26
18. Szkolenia liderskie skierowane tylko dla kobiet.
33
47
20
19. Praca zdalna lub telepraca.
30
45
25
20. Opieka nad osobami starszymi.
28
48
24
Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum, compiled by Ms. Linda
Wirth-Dominicé for the ILO-Bureau for Employers’ Activities (ACT/EMP) http://www.ilo.org/
wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_316450.
pdf (dostęp: 11.04.2015) s. 99.
27
Kobiety w zarządzaniu.…
371
Źródło: Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum.
Większość firm biorących udział w badaniu potwierdziło, że stosuje 10 pierwszych metod wymienionych w powyższej tabeli. Najczęściej była to polityka urlopu macierzyńskiego, na drugim miejscu stosowano politykę dostępu do szkoleń
i rozwijania umiejętności, a na trzecim politykę rekrutacji, retencji i promocji kobiet.
Urlop macierzyński w wielu krajach jest ustawowo gwarantowany. Jednak
niektórzy respondenci wykazali, że oferują większe przywileje niż przepisy.
Mniej firm stosowało politykę przyjazną rodzinie, taką jak oferowanie kobietom czasu wolnego na opiekę nad dziećmi lub nad osobami starszymi czy możliwość skorzystania z okresowego urlopu bezpłatnego, tzw. przerwy w karierze
zawodowej. Podczas gdy 66% ankietowanych firm zapewnia szkolenia menadżerskie ogólne, połowa z nich oferuje też specjalistyczne szkolenia skierowane tylko
do kobiet.
Niektóre firmy wskazały N/A, co oznacza, że informacja nie była dostępna lub
że wymienione w ankiecie działania nie były stosowane ze względu na charakter
działalności spółki.
W uzupełnieniu do powyższych zasad spora liczba respondentów wskazała
na problem związany z późnym powrotem do domu kobiet korzystających z publicznych środków transportu i łączącym się z tym niebezpieczeństwem. Tak więc
w wielu regionach rozwijających się firmy biorą na siebie obowiązek transportu
kobiet z pracy do domu, a w niektórych przypadkach, kobiety mogą wyjść wcześniej z pracy, korzystając z transportu, który zapewnia firma.
Niektórzy respondenci zwrócili uwagę na fakt, że stosuje się też inne środki
ułatwiające kobietom pracę, takie jak zapewnienie dostępu do pokoju dla karmiących czy specjalne toalety dla kobiet.
7. Sytuacja w Polsce
Sytuacja kobiet w zarządzaniu w Polsce powoli ulega poprawie. Wymogi stawiane przez Unię Europejską w zakresie realizacji zasady równości szans, w tym
w projektach współfinansowanych z jej funduszy, nie przynoszą jeszcze oczekiwanych skutków, choć pozwalają poprawiać sytuację.
Trzeba podkreślić, iż dyskusja i spór na temat źródeł odmiennych ról i pozycji społecznych kobiet i mężczyzn trwa od stuleci. Jedną z istotnych przyczyn
tych różnic są uwarunkowania historyczne. Do końca XIX wieku prawo kobiet do
pracy zawodowej nie było czymś oczywistym. Dla przykładu, Kodeks Napoleona
z 1804 roku umożliwiał kobiecie pracę wyłącznie za zgodą męża. Sytuację zmieniła I wojna światowa, wskutek której kobiety zastąpiły mężczyzn walczących na
froncie. Trend ten odwrócił jednak Wielki Kryzys lat 30. XX wieku, gdy ponownie
wprowadzono ograniczenia w zatrudnianiu kobiet. Dopiero rozwój gospodarki
372
Anna Wieczorek
po II wojnie światowej spowodował zwiększenie aktywności zawodowej kobiet.
Odbywał się on jednak stopniowo, co pokazują dane odnośnie udziału kobiet
w liczbie zatrudnionych w Polsce – w 1950 roku wyniósł on około 31%, a w 2000
roku niemal 48%.
Większość Polaków, zarówno kobiet, jak i mężczyzn, ma świadomość dyskryminacji kobiet na rynku pracy, w tym w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji.
Według Ewy Gontarczyk28 w dziedzinie prawa kobiety osiągnęły w Polsce poważny awans, jednakże postęp jest znacznie mniejszy w zakresie realizacji przepisów
prawnych w praktyce. W dalszym ciągu znaczna część polskiego społeczeństwa
opowiada się za tradycyjnym podziałem ról i sfer działalności na męskie i kobiece.
Egalitarne poglądy i postawy wobec społecznych nierówności płci mają głównie
ludzie młodzi i wykształceni.
Polska w rankingu Gender Gap Index 2014 zajęła 57 miejsce na 142 krajów (wskaźnik 0.7051)29, w 2013 roku zajmowała 54 miejsce (wskaźnik 0,703)30,
a w 2012 roku 53 (0.7015)31. W zakresie zajmowania przez kobiety stanowisk
w organach ustawodawczych, wyższych szczebli urzędniczych i menadżerskich
Polska zajęła 35 miejsce (wskaźnik 0,61). Uczestnictwo kobiet w parlamencie pozwoliło Polsce zająć 56 miejsce, a na stanowiskach ministerialnych 66.
Między 2010 a 2013 rokiem współczynnik aktywności zawodowej kobiet
(ogółem) wzrósł o 1,0 pkt. proc. do 48,5%, natomiast dla mężczyzn wskaźnik ten
zwiększył się w tym okresie zaledwie o 0,5 pkt. proc. do 64,4%. Poziom aktywności zawodowej kobiet jest niższy niż mężczyzn.
W 2013 roku na 1000 aktywnych zawodowo mężczyzn przypadało 554 biernych zawodowo, podczas gdy na 1000 aktywnych zawodowo kobiet – 1060 biernych zawodowo. Ludność bierna zawodowo jest znacznie sfeminizowana – ponad
61% tej populacji stanowią kobiety. Od 2010 roku odnotowano niewielkie wahania liczby pracujących kobiet w wieku produkcyjnym. Udział kobiet wśród pracujących ogółem w wieku produkcyjnym w tym okresie utrzymywał się na poziomie
poniżej 43%. Struktury pracujących kobiet i mężczyzn ogółem według wykształcenia są wyraźnie odmienne. Pracujące kobiety najczęściej posiadają wykształcenie wyższe (40,3% ogółu pracujących), a następnie średnie (31,6%). Wśród
pracujących mężczyzn dominują posiadający wykształcenie średnie (33,5%) i zasadnicze zawodowe (32,6%).
E. Gontarczyk, Kobiecość i męskość jako kategorie społeczno-kulturowe w studiach feministycznych, Eruditus, Poznań 1995.
29
The Global Gender Gap Report 2014, http://reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2014/
rankings/ (dostęp: 11.04.2015).
30
The Global Gender Gap Report 2013, http://reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2013/#section=country-profiles-poland (dostęp: 11.04.2015).
31
The Global Gender Gap Report 2012, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GenderGap_Report_2012.pdf (dostęp: 11.04.2015).
28
Kobiety w zarządzaniu.…
373
Kobiety najczęściej wykonują prace w zawodach należących do grup: Pracownicy biurowi, Pracownicy usług osobistych i sprzedawcy oraz Specjaliści.
W 2013 roku w każdej z nich kobiety stanowiły około 64% ogółu pracujących.
Najmniej kobiet pracuje w grupach zawodów: Robotnicy przemysłowi i rzemieślnicy oraz Operatorzy i monterzy maszyn i urządzeń (mniej niż 14%). Do
najbardziej sfeminizowanych sekcji gospodarki narodowej należą: Opieka zdrowotna i pomoc społeczna oraz Edukacja, w których kobiety stanowią ok. 8 na 10
pracujących. Wysoki odsetek kobiet charakteryzuje też sekcje: Zakwaterowanie
i gastronomia oraz Działalność finansowa i ubezpieczeniowa (190 kobiet na 100
mężczyzn). Natomiast w Budownictwie i Górnictwie rzadziej niż co dziesiąty pracownik jest kobietą.
Wyższy odsetek kobiet (niż mężczyzn) pracuje w sektorze publicznym, a niższy – w prywatnym. Wśród ogólnej liczby zatrudnionych w Polsce kobiety stanowią 48%, z czego w sektorze prywatnym 66,1% i publicznym 33,9%. Procent
wzrostu udziału kobiet w rynku pracy nie przełożył się na proporcjonalny wzrost
udziału kobiet w zarządzaniu, zwłaszcza na najwyższych szczeblach32.
W 2014 r. Ministerstwo Gospodarki, Departament Strategii i Analiz wykonało badanie na 720 firmach. Kobiety zarządzały co trzecią badaną firmą. Niższy niż
średni udział kobiet zarządzających przedsiębiorstwem miał miejsce w budownictwie (20%), a także w usługach przewozowych (14%).W pozostałych usługach
udział ten był wyższy i wynosił 45%33.
Przeciętne wynagrodzenie kobiet jest niższe niż wynagrodzenie mężczyzn –
w październiku 2012 roku różnica ta wyniosła ponad 700 zł. Mężczyźni osiągnęli
wynagrodzenie o 9% (czyli o 355,81 zł) wyższe od średniego w skali kraju, natomiast kobiety – o 9% (355,22 zł) niższe. W konsekwencji oznacza to, że przeciętne wynagrodzenie kobiet było o około 18% niższe niż przeciętne wynagrodzenie
mężczyzn (w 2010 roku – 15%, a w 2008 roku – 23% niższe).
W każdej grupie zawodowej mężczyźni zarabiają więcej, choć w różnym stopniu. Największą różnicę w poziomie przeciętnego wynagrodzenia ogółem brutto
kobiet i mężczyzn za październik 2012 r. zanotowano w grupie Robotnicy przemysłowi i rzemieślnicy. Relacja przeciętnego wynagrodzenia kobiet do przeciętnego wynagrodzenia mężczyzn wyniosła w tej grupie 66,3%. Najmniejsze zróżnicowanie wynagrodzeń miało miejsce w grupie zawodowej Pracownicy biurowi,
Kobiety i mężczyźni na rynku pracy 2014, GUS, Warszawa, 2014 http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/opracowania/kobiety-i-mezczyzni-na-rynku-pracy-2014,1,5.html s. 7, (dostęp: 11.04.2015).
33
Trendy rozwojowe sektora MSP w pierwszej połowie 2014 roku, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2014, http://www.mg.gov.pl/files/upload/8438/MSP%202-2014.pdf (dostęp: 11.04.2015).
32
374
Anna Wieczorek
gdzie przeciętne wynagrodzenie kobiet wynosiło 98,1% przeciętnego wynagrodzenia mężczyzn34.
8.Podsumowanie
Badania potwierdzają, że sytuacja kobiet w zarządzaniu na świecie uległa
pewnej poprawie, ale w dalszym ciągu na obszarach związanych z zarządzaniem
istnieje zdecydowana dominacja mężczyzn i kobiety mają utrudniony dostęp do
stanowisk kierowniczych.
Według samych kobiet realizacja zasady równości szans jest niewystarczająca
i sytuacja kobiet w zarządzaniu poprawiła się nieznacznie. Nasuwa się generalny
wniosek, że potencjał kobiet w zarządzaniu w Polsce i na świecie w dalszym ciągu
nie jest w pełni wykorzystywany. Oprócz stereotypów nie ma istotnych różnic
między kobietami i mężczyznami, które uzasadniałyby ich dyskryminację w zarządzaniu. Rozwiązania ustawowe na rzecz równouprawnienia kobiet powinny
wystarczać i nie stanowią barier w przedsiębiorczości i ich awansach kierowniczych. Analiza rzeczywistości jednak upoważnia do stwierdzenia, że w dalszym
ciągu kobiety w zarządzaniu mają równe prawa i kompetencje, lecz nierówne
szanse. Co może zmienić sytuację kobiet w zarządzaniu? Rozwiązań z pewnością
jest kilka. Rekomendowane jest dalsze kontynuowanie działań na rzecz promocji
równości płci i zarządzania różnorodnością. Być może najlepszym rozwiązaniem
będzie metoda raczej małych kroków, która pozwoli eliminować stopniowo bariery mentalne, zarówno zewnętrzne, jak i te tkwiące w samych kobietach. Na
większe kroki można by pozwolić sobie na drodze rozwoju kompetencyjnego kobiet, bowiem we współczesnych gospodarkach opartych na wiedzy znajdzie się
z pewnością więcej miejsca dla kobiet menadżerów.
Konieczne jest wprowadzenie do programów edukacyjnych zarówno studentów, jak i praktykujących już menadżerów, treningów kierowniczych pozwalających zwiększać umiejętności kobiet w zarządzaniu.
„Kobiety mogą stać się siłą napędzającą wzrost gospodarczy, rozwój i dobrobyt. Warto zatem kontynuować rozpoczętą pracę nad zwiększeniem udziału kobiet
w zarządzaniu, bowiem lepsza Przyszłość, jak i Gospodarka jest także Kobietą35”.
Kobiety i mężczyźni na rynku pracy 2014, GUS, Warszawa, 2014 http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/opracowania/kobiety-i-mezczyzni-na-rynku-pracy-2014,1,5.html s. 14,
(dostęp: 11.04.2015).
35
T. Kupczyk, Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław
2009, s. 120.
34
Kobiety w zarządzaniu.…
375
Bibliografia
Auleytner J., Wieloaspektowa diagnoza sytuacji kobiet na rynku pracy – raport końcowy;
Warszawa, 2008.
Borowska M., Branka M., Równość szans kobiet i mężczyzn a rynek pracy; Poradnik dla
Instytucji Rynku Pracy, Warszawa 2010.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Czerska M., Szpitter A., Koncepcje zarządzania, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2010.
Gontarczyk E., Kobiecość i męskość jako kategorie społeczno-kulturowe w studiach feministycznych, Eruditus, Poznań 1995.
Griffin R., W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2013.
Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006.
Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła Handlowa,
Wrocław 2009.
Lipsitz-Bem S., Męskość kobiecość, o różnicach wynikających z płci, przeł. S. Pikiel, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2000.
Pankowska D., Wychowanie a role płciowe, GWP, Gdańsk 2005.
Pawlikowska K., Marketing skierowany do kobiet. „Kobieta i biznes”, nr 1–4, 2011.
Renzetti C. M, Curran D. J., Kobiety, mężczyźni i społeczeństwo, przeł. A. GromkowskaMelosik, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
Sadowska‐Snarska C., Równowaga praca–życie–rodzina, Wyższa Szkoła Ekonomiczna
w Białymstoku, Białystok 2008.
Titkow A., Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet, Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa 2003.
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1998.
Netografia
Przeciwdziałanie różnicy w wynagrodzeniu dla kobiet i mężczyzn w Unii Europejskiej, Luksemburg, Urząd Publikacji Unii Europejskiej, 2014 http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/files/gender_pay_gap/140319_gpg_pl.pdf (dostęp: 27.01.2015).
Time for diversity Accelerating performance in Europe’s boardrooms http://www.fundacjaliderekbiznesu.pl/pliki/2014-09_EY_time-for-diversity.pdf (dostęp: 27.01.2015).
M. J. Silverstein, K. Sayre, Women Want More, Boston Consulting Group, New York 2009,
https://hbr.org/2009/09/the-female-economy (dostęp: 22.05.2015).
Who Buys What: Identifying International Spending Patterns, Euromonitor, February
2007. http://blog.euromonitor.com/2007/02/who-buys-what-identifying-international-spending-patterns.html (dostęp: 22.05.2015).
http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/gender-decision-making/index_en.html (dostęp: 11.04.2015).
http://www.oecd.org/employment/50423364.pdf (dostęp: 11.04.2015).
http://docslide.net/documents/deloitte-gender-dividend.html (dostęp: 11.04.2015).
http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/downloads/events/2015/london_
conf/qa_wib_web.pdf (dostęp: 11.04.2015).
http://www.fundacjaliderekbiznesu.pl/s/raporty/ (dostęp: 27.01.2015).
376
Anna Wieczorek
http://rownoscwbiznesie.mpips.gov.pl/aktualnosci/41-wiecej-kobiet-w-zarzadzaniu-to-sie-oplaca.html (dostęp: 27.1.2015).
http://rownoscwbiznesie.mpips.gov.pl/aktualnosci/37-konferencja-zrownowazony-udzial-kobiet-i-mezczyzn-na-stanowiskach-kierowniczych-w-biznesie.html (dostęp:
27.01.2015).
http://www.weforum.org/issues/global-gender-gap (dostęp: 10.10.2014).
http://www.weforum.org/sessions/summary/women-economic-decision-making (dostęp: 10.10.2014).
http://www.tvn24.pl/wiadomosci-ze-swiata,2/bruksela-promuje-kobiety-w-biznesie-awantura-w-ue,288622.html (dostęp: 10.10.2014).
http://wiadomosci.dziennik.pl/wydarzenia/artykuly/110903,polka-wciaz-ma-gorzej-niz-europejka.html (dostęp: 10.10.2014).
http://forsal.pl/artykuly/397978,roznica_w_zarobkach_kobiet_i_mezczyzn_w_polsce_
wynosi_srednio_15_proc.html (dostęp: 10.10.2014).
http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2012/10/24/success-secrets-of-the-worlds-most-powerful-women/ (dostęp: 10.10.2014).
http://www.forbes.com/sites/emilyinverso/2014/05/28/the-worlds-most-powerful-female-entrepreneurs-of-2014/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.goldmansachs.com/citizenship/10000women/news-and-events/10000women-ifc.html (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/ericwagner/2014/09/16/women-entrepreneurs-without-these-two-traits-youre-sunk/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/geristengel/2013/02/20/8-strategies-successful-women-entrepreneurs-share-with-their-corporate-counterparts/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/yec/2013/07/02/six-steps-to-success-for-women-entrepreneurs/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/carisommer/2013/09/19/who-are-the-most-powerful-women-entrepreneurs/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/yec/2014/10/28/leadership-advice-from-4-top-female-executives/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/yec/2014/10/21/3-leadership-lessons-for-women-co-founders-in-tech/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/jessicastillman/2014/06/05/the-best-and-worst-countries-for-women-entrepreneurs/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/power-women/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/carolinehoward/2013/05/22/the-worlds-most-powerful-women-2013/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/pictures/lmj45kejg/the-most-powerful-businesswomen-in-the-world/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2012/11/14/most-powerful-business-women-online-meg-whitman-marissa-mayer/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/19/the-1-reason-leadership-development-fails/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2013/02/06/the-10-best-companies-for-women-in-2013/ (dostęp: 24.11.2014).
Kobiety w zarządzaniu.…
377
http://www.forbes.com/sites/dougguthrie/2012/12/20/the-logic-of-womens-leadership/
(dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/worldviews/2012/05/25/are-womens-mentoring-programs-redundant/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2012/08/22/worlds-most-powerful-women-in-business-indra-nooyi-sheryl-sandberg-meg-whitman/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2011/10/24/worst-stereotypes-powerful-women-christine-lagarde-hillary-clinton/ (dostęp: 24.11.2014).
http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2013/03/18/the-ceo-of-5-billion-ingredion-reveals-her-secret-to-having-it-all/ (dostęp: 24.11.2014).
http://biznes.onet.pl/wiadomosci/kraj/najbardziej-wplywowe-kobiety-w-polskim-biznesie/je2p2 (dostęp: 24.11.2014).
http://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/kobiety-w-biznesie/articles/doktryna-ateny.html
(dostęp: 24.11.2014).
http://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/podcasty/articles/podcast-rozwoj-karier-menedzerskich-kobiet.html (dostęp: 24.11.2014).
http://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/kobiety-w-biznesie/articles/kobiety-i-wladza-wbiznesie.html (dostęp: 24.11.2014).
http://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/kobiety-w-biznesie/articles/badanie-shefo.html
(dostęp: 24.11.2014).
http://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/kobiety-w-biznesie/articles/kobiety-w-zarzadach-raport.html (dostęp: 24.11.2014).
http://wyborcza.biz/biznes/1,100896,16581046,Kobiety_w_biznesie_i_polityce___sila_
napedowa_czy.html (dostęp: 24.11.2014).
http://manager.nf.pl/kobieta-w-roli-szefa,,8221,10 (dostęp: 24.11.2014).
http://biznes.pl/wiadomosci/kraj/badanie-kobieta-menedzer-rownie-skuteczna-jak-mezc,4886135,news-detal.html (dostęp: 24.11.2014).
http://weblog.infopraca.pl/2010/01/kobiety-na-managerskich-stanowiskach-i-ich-zalety/
(dostęp: 24.11.2014).
http://praca.gratka.pl/poradnik/art/kobieta-w-roli-managera,2316486,art,t,id,tm.html
(dostęp: 24.11.2014).
http://praca.gratka.pl/poradnik/art/pracuja-lepiej-zarabiaja-mniej,2313938,art,t,id,tm.
html (dostęp: 24.11.2014).
http://www.regiopraca.pl/portal/twoje-cv/inne-metody-rekrutacji/kto-jest-lepszym-menedzerem-mezczyzna-rzadzi-kobieta-buduje (dostęp: 24.11.2014).
http://praca.gratka.pl/poradnik/art/menedzer-w-spodnicy,2312336,art,t,id,tm.html (dostęp: 24.11.2014).
http://www.rownoscwbiznesie.mpips.gov.pl/30-raport-wiecej-rownosci-wiecej-korzysci-w-gospodarce.html (dostęp: 01.02.2015).
http://analizy.mpips.gov.pl/ (dostęp: 01.02.2015).
http://bobmorris.biz/are-women-better-leaders-than-men (dostęp: 01.02.2015).
http://www.forbes.com/sites/susanadams/2014/08/05/companies-do-better-with-women-leaders-but-women-need-more-confidence-to-lead-study-says/ (dostęp:
01.02.2015).
http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2014/02/03/the-most-undervalued-leadership-traits-of-women/ (dostęp: 01.02.2015).
https://hbr.org/2013/09/women-rising-the-unseen-barriers (dostęp: 01.02.2015).
378
Anna Wieczorek
http://www.gowerpublishing.com/pdf/SamplePages/Women-in-Management-Worldwide-CH1.pdf (dostęp: 01.02.2015).
http://www.catalyst.org/knowledge/women-management-global-comparison (dostęp:
01.02.2015).
http://www.forbes.com/sites/forbesasia/2014/03/06/number-of-women-in-senior-management-stagnant-at-24/ (dostęp: 01.02.2015).
https://hbr.org/2010/03/women-in-management-delusions-of-progress/ar/1 (dostęp:
01.02.2015).
http://www.emeraldinsight.com/toc/gm/30/1 (dostęp: 01.02.2015).
http://www.cnbc.com/id/101475097 (dostęp: 01.02.2015).
http://www.unwomen.org/en/how-we-work/un-system-coordination/women-in-the-united-nations/current-status-of-women (dostęp: 01.02.2015).
http://www.un.org/womenwatch/osagi/fpwomenbynation.html (dostęp: 01.02.2015).
http://www.un.org/womenwatch/osagi/pdf/factsheet-UN-system-vs-UN-secretariat-dec-2010-data.pdf (dostęp: 01.02.2015).
http://www.voxeu.org/article/gender-diversity-management-japan (dostęp: 01.02.2015).
http://www.fek.zcu.cz/tvp/doc/akt/tvp-1-2014-clanek-1.pdf (dostęp: 01.02.2015).
Raporty
Booz & Company, Empowering the third billion: Women and the world of work, 2012 http://
www.strategyand.pwc.com/media/uploads/Strategyand_Empowering-the-Third-Billion_Full-Report.pdf (dostęp: 11.04.2015).
Catalyst, The bottom line: corporate performance and women’s representation on boards (20042008), March 2011, http://www.catalyst.org/system/files/the_bottom_line_corporate_performance_and_women%27s_representation_on_boards_%282004-2008%29.
pdf (dostęp: 11.04.2015).
CESifo DICE Report; The Gender Wage Gap in OECD Countries, 1/2013 (March), www.
cesifo-group.de/ifoHome/facts/DICE/Labour-Market-and-Migration/Labour-Market/Anti-discrimination-Gender/Gender-wage-gap-report/fileBinary/Gender-Wage-Gap_dicereport113-db3.pdf (dostęp: 11.04.2015).
Eurostat Statistics Explained; Gender pay gap statistics; http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
statistics_explained/index.php/Gender_pay_gap_statistics (dostęp: 11.04.2015).
Global report, Women in Business and Management: Gaining Momentum, compiled by
Linda Wirth-Dominicé for the ILO-Bureau for Employers’ Activities (ACT/EMP)
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/---publ/documents/publication/wcms_316450.pdf (dostęp: 11.04.2015).
GMI Ratings 2013 Survey: Women on Boards http://www.calstrs.com/sites/main/files/file-attachments/gmiratings_wob_042013-1.pdf (dostęp: 3.05.2015).
J. Dawson, R. Kersley, S. Natella (2014) The Credit Suisse Gender 3000: Women in Senior
Management; http://30percentclub.org/wp-content/uploads/2014/10/2014-09-23_
Research_Institute_Women_in_Business.pdf (dostęp: 27.01.2015).
Kobiety i mężczyźni na rynku pracy 2014, GUS, Warszawa, 2014 http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/opracowania/kobiety-i-mezczyzni-na-rynku-pracy-2014,1,5.html (dostęp: 11.04.2015).
Maciejewski A., Serwińska D., Nowakowski R.T.; May 2012; Women at the top: The view
from Poland, https://www.spencerstuart.com/~/media/pdf%20files/research%20
and%20insight%20pdfs/women-at-the-top_02may2012.pdf (dostęp: 11.04.2015).
Kobiety w zarządzaniu.…
379
McKinsey and Company, Women Matter: Gender diversity a corporate performance driver,
2007, http://www.raeng.org.uk/publications/other/women-matter-oct-2007 (dostęp:
11.04.2015)
Piotrowska J., Grzybek A., RAPORT Kobiety dla Polski. Polska dla kobiet. 20 lat transformacji1989-2009; https://www.kongreskobiet.pl/Content/uploaded/files/sytuacja_
kobiet_w_polsce/raport-kobiety-dla-polski-polska-dla-kobiet-20-lat-transformacji-1989-2009.pdf (dostęp: 27.01.2015).
The Global Gender Gap Report 2012, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GenderGap_
Report_2012.pdf (dostęp: 11.04.2015).
The Global Gender Gap Report 2013, http://reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2013/#section=country-profiles-poland (dostęp: 11.04.2015).
The Global Gender Gap Report 2014, http://reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2014/rankings/ (dostęp: 11.04.2015).
The UNESCO Institute for Statistics; Global Education Digest 2010: Comparing Education Statistics Across the World; http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/
GED_2010_EN.pdf (dostęp: 11.04.2015).
Trendy rozwojowe sektora MSP w pierwszej połowie 2014 roku, Ministerstwo Gospodarki,
Warszawa 2014, http://www.mg.gov.pl/files/upload/8438/MSP%202-2014.pdf (dostęp: 11.04.2015).
UNESCO, Women in Science, UIS Fact Sheet, August 2011, No.14.; http://www.uis.unesco.org/ScienceTechnology/Documents/fs14-women-science-2011-en.pdf (dostęp:
11.04.2015).
Women and men in the informal economy: a statistical picture (second edition)/ International Labour Office – Geneva: ILO, 2013; http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/--dgreports/---stat/documents/publication/wcms_234413.pdf (dostęp: 11.04.2015).
KOBIETY W ZARZĄDZANIU
SIŁA, KTÓRA NABIERA ROZPĘDU
Streszczenie
Kobiety nadal mają do czynienia z szeregiem przeszkód w dotarciu na pozycje prezesów
czy członków zarządu firmy oraz są odcięte od osiągnięcia najwyższego szczebla w podejmowaniu decyzji gospodarczo-ekonomicznych, pomimo ostatniej dekady aktywizmu,
aby przebić tzw. „szklany sufit”. Im większa firma lub organizacja, tym mniej prawdopodobne, że szefem będzie kobieta – tylko 5% prezesów największych na świecie korporacji
stanowią kobiety.
WOMEN IN MANAGEMENT: GAINING MOMENTUM
Summary
Women still have to deal with a number of hurdles to reach positions as CEOs and company board members. They continue to be shut out of higher level economic decisionmaking despite the last decade of activism to smash the “glass ceiling”. And the larger the
company or organization, the less likely the head will be a woman – 5 per cent or less of
the CEOs of the world’s largest corporations are women.
Agnieszka ŻABA
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych
na przykładzie firmy gastronomicznej ANNA
Wstęp
Niniejsza praca poświęcona jest specyfice oraz znaczeniu sukcesji w firmach
rodzinnych w Polsce. Działalność rodzinna stanowi naturalną formę przedsiębiorczości lokalnej, która przy sprzyjających okolicznościach rozwija się i istnieje
przez wiele pokoleń. Szacuje się, że firmy rodzinne stanowią nawet 90% wszystkich
funkcjonujących firm w ujęciu globalnym1. Większość tego typu firm to mikroi małe przedsiębiorstwa, jednak znane są również przykłady średnich i dużych
firm rodzinnych. Przykładem takiej działalności mogą być: lody Koral, musztardy
i majonezy Roleski, zakłady mięsne Duda czy firma jubilerska W. Kruk.
Celem pracy jest przybliżenie trudności charakteryzujących prowadzenie
biznesu rodzinnego. Szczególna uwaga poświęcona jest szansom i zagrożeniom
towarzyszącym sukcesji w firmach rodzinnych na przykładzie przedsiębiorstwa
gastronomicznego ANNA (www.pierogianna.pl).
W pracy zastosowano metodę etnograficzną, która pozwala na przedstawienie specyfiki funkcjonowania małych firm rodzinnych oraz dylematy związane
z sukcesją. Jest to metoda coraz częściej stosowana w zarządzaniu, pozwalająca na
wyjście poza sferę deklaratywną dzięki pogłębionej obserwacji2.
Rozdział pierwszy wprowadza do tematyki firm rodzinnych w Polsce, natomiast rozdział drugi koncentruje się na temacie przekazywania firmy z pokolenia
na pokolenie na przykładzie przedsiębiorstwa rodzinnego ANNA.
Praca bazuje między innymi na następujących pozycjach literackich: Firmy
rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania autorstwa Anny Kowalewskiej,
E. Więcek-Janka, Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013, s. 19.
2
P. Krzyworzeka, Etnografia, [w:] Metody badawcze w zarządzaniu humanistycznym, M. Kostera
(red.), Sedno, Warszawa 2015, s. 27.
1
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
381
Jacka Szuta, Barbary Lewandowskiej oraz Małgorzaty Kwiatkowskiej, Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju. Zarządzanie rozwojem i zmianą
– Andrzeja Marjańskiego, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń
– Łukasza Sułkowskiego, O przedsiębiorczości historie niezwykłe. Studia przypadku
z zarządzania humanistycznego – Moniki Kostery oraz na dokumentach udostępnionych w Internecie przez Instytut Biznesu Rodzinnego.
1. Firmy rodzinne w Polsce
1.1.Przedsiębiorczość rodzinna jako zjawisko
Temat firm rodzinnych był często pomijany w dyskusjach naukowych i politycznych. Okoliczność ta zaczęła zmieniać się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku,
prowadząc do znacznej popularności tego zagadnienia na całym świecie.
Dotychczas nie powstała jeszcze uniwersalna definicja firmy rodzinnej, natomiast w literaturze wiele jest obserwacji, analiz oraz danych na ten temat. Istnieją
przynajmniej dwa powody wpływające na trudność w definiowaniu firm rodzinnych. Najważniejszy z nich to fakt, iż przedsiębiorstwo rodzinne jest podmiotem
bardzo różnorodnym (zob. tabela 1).
Tabela 1. Systemy norm obowiązujących w rodzinie i przedsiębiorstwie
Normy rodziny
Normy przedsiębiorstwa
Stwarzanie szans realizacji potrzeb osobom
spokrewnionym, zwłaszcza własnym dzieciom.
Zatrudnianie tylko osób odpowiednio wykwalifikowanych.
Zapewnienie wsparcia odpowiedniego do
pojawiających się potrzeb.
Zapewnienie wynagrodzenia odpowiedniego
do wkładu oraz rynkowych uwarunkowań.
Postrzeganie każdego członka rodziny jako
unikalnej jednostki, równe traktowanie rodzeństwa.
Brak zindywidualizowanego podejścia do
pracownika; tendencja do identyfikowania
najlepszych.
Stwarzanie każdemu możliwości nauki odpowiednio do potrzeb.
Stwarzanie możliwości nauki odpowiednio do
potrzeb organizacji.
Źródło: T. Siefer, Du kommst später mal in die Firma! Psychosoziale Dynamik von Familienunternehmen, Heidelberg 1996, s. 63, [za:] K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 1.
Powyższa tabela pokazuje, iż normy rodziny różnią się od norm przedsiębiorstwa. Te pierwsze kładą nacisk na dobro każdego członka rodziny uczestniczącego w firmie, natomiast normy przedsiębiorstwa stawiają na dobro firmy, a nie
danej jednostki.
Istnieje wiele definicji przedsiębiorstwa rodzinnego w literaturze przedmiotu
tłumaczących jego społeczno-ekonomiczną specyfikę:
Agnieszka Żaba
382
„… z biznesem rodzinnym mamy do czynienia, jeśli co najmniej dwie generacje jednej rodziny miały znaczący wpływ na cele i politykę firmy”3.
„Z biznesem rodzinny mamy do czynienia, jeżeli pracuje w nim co najmniej
dwóch członków rodziny, sprawując kontrolę nad zarządzaniem i finansami,
a sukcesja miała miejsce lub jest planowana”4.
Kryterium zarządzania lub własności są najczęściej stosowane pośród kryteriów definicyjnych. Bardzo często przyjmowane są również definicje, które podkreślają zaangażowanie członków rodziny w interes lub też które zawierają więcej
niż jedno kryterium. Rzadko spotykamy się z definicjami, które mówią o następstwie jako o niezbędnym kryterium przynależności do grona firm rodzinnych.
Tabela 2. Definicje firm rodzinnych ze względu na kryteria
Strukturalny
rodzina posiada powyżej 50% udziałów w przedsiębiorstwie
Subiektywny
właściciel przedsiębiorstwa sam określa swoje przedsiębiorstwo
mianem rodzinnego
Funkcjonalny
rodzina zaangażowana jest w prowadzenie przedsiębiorstwa
Transfer międzypokoleniowy
przedsiębiorstwem rodzinnym jest przedsiębiorstwo, w którym
dokonała się pełna sukcesja
Źródło: A. Kowalewska, J. Szut, B. Lewandowska, M. Kwiatkowska, Ł. Sułkowski, A. Marjański,
T. J. Krynicki, Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, Warszawa, grudzień 2009,
s. 51.
Członkostwo przedsiębiorstw rodzinnych w ogóle podmiotów działających
w gospodarce jest bardzo zróżnicowane. Zależy to od wielu kryteriów. Przedsiębiorstwo uważane jest za rodzinne, kiedy jedna osoba z konkretnej rodziny
jest kontrolnym udziałowcem. Istotnym faktem jest również to, iż zanik kultury
rodzinnej oraz rozproszona własność spowodowana jest powiększeniem przedsiębiorstwa. Grozi to przekwalifikowaniem podmiotu w standardową korporację,
ponieważ wraz ze wzrostem firmy maleje w niej uczestnictwo rodziny5. Egzystują
nadal firmy, które przystosowały się do gospodarczych zmian, natomiast przeszkodą w ich rozwoju jest brak równowagi w przepisach prawnych. Wysokie po-
R. G. Donnelley, The Family Business, [w:] Family Business Sourcebook, op. cit., s. 4.
K. Ashley-Cotleur, Family Business and Relationship Marketing: The Impact of Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University 1999, s. 45.
5
S. Smyczek, J. Gola, Zjawisko agencji w firmach rodzinnych, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju. Zarządzanie rozwojem i zmianą,
A. Marjański (red.), Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania
w Łodzi, t. XII, zeszyt 7, Łódź 2011, s. 270.
3
4
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
383
datki, niestabilność polityczna czy brak dostępu do korzystania z kredytów preferencyjnych dla firm nie ułatwiają im bytu6.
Częstym problemem, z którym borykają się rodziny z własnym biznesem, jest
oddziaływanie przedsiębiorstwa na rodzinę. Dochodzi wówczas do mieszania się
ról prywatnych i zawodowych. Dzieje się tak, kiedy firma staje się centralnym
punktem w życiu rodziny, a należy pamiętać, iż prestiż rodziny założycielskiej
oparty jest na więzi między rodziną a przedsiębiorstwem. Na początku opłaca ona
biznes, bierze udział w procesie decyzyjnym oraz zasila go zasobami ludzkimi.
Członkowie rodziny często mają możliwość przejęcia własności firmy lub zarządu. Jest to wówczas główne źródło dochodu, ale też obiekt dumy oraz prestiżu7.
Tak więc, zakładając firmę rodzinną, należy pogodzić się z faktem, iż będzie to
nieodłączny temat wszelakich rodzinnych spotkań.
Tabela 3. Związki między rodziną a przedsiębiorstwem w modelu zintegrowanym
Wpływ przedsiębiorstwa na rodzinę
Wpływ rodziny na
przedsiębiorstwo
Ośrodek życia rodzinnego (życie rodziny skoncentrowane jest
na sprawach przedsiębiorstwa)
Źródło pomysłów założycielskich
Ścieżka kariery zawodowej (np. myślenie o młodszym pokoleniu w kategoriach sukcesorów, planowanie dla nich ścieżki
kariery w firmie rodzinnej, przejęcia zarządu, następnie
własności)
Źródło kluczowych zasobów
ludzkich
Źródło dochodów (podstawowym źródłem dochodów staje
się przedsiębiorstwo)
Źródło finansów założycielskich
Źródło władzy i wpływów (przenoszenie autorytetu z firmy
do domu)
Ośrodek decyzyjny i kontrolny
Przedmiot dumy i identyfikacji (przedsiębiorstwo staje się
„rodzinnym skarbem”)
Podstawa wartości kultury organizacyjnej
Spoiwo rodziny (członkowie rodziny w większym lub mniejszym stopniu są zaangażowani w sprawy przedsiębiorstwa)
Źródło nepotyzmu
Racjonalna komponenta działania (przenoszenie ograniczonej racjonalności ekonomicznej na relacje wewnątrz rodziny)
Emocjonalna komponenta
działania
Źródło: Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Poltext,
Warszawa, 2011, s. 32.
Tabela ta pokazuje zatem, iż rozwój, który zachodzi w rodzinie, jest mocno
powiązany z procesami zachodzącymi wewnątrz przedsiębiorstwa. Kwestie ro E. Stawicka, Społeczna odpowiedzialność w firmach rodzinnych, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju. Zarządzanie rozwojem i zmianą,
A. Marjański (red.), Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania
w Łodzi, t. XII, zeszyt 7, Łódź 2011, s. 288.
7
Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Poltext, Warszawa 2011, s. 31.
6
384
Agnieszka Żaba
dzinne stają się kwestiami biznesu i na odwrót. Wykorzystywanie zasobów materialnych oraz rodzinnych zasobów ludzkich w celu rozwoju firmy może stanowić
źródło ograniczeń lub przewag. Tyczy się to również przenikania powiązań ekonomicznych oraz rodzinnych8.
Na podstawie badania ilościowego mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw
(MMSP) realizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości we
współpracy ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki9, dotyczącego oceny własnego biznesu w porównaniu z innymi przedsiębiorstwami można dostrzec, iż bez względu na rodzaj
prowadzonej działalności najgorzej jest z dostępem do:
– pożyczek i kredytów,
– informacji dotyczących zmian w prawie (np. gospodarczym),
– informacji o przetargach.
,,Zatem oceny dotyczyły nie pochodnej ,,rodzinności” danego przedsiębiorstwa lecz obszarów, w których dyskomfort konkurencyjny jest rezultatem wewnętrznych barier strukturalnych, gdyż większość przedsiębiorstw to firmy mikro”10.
Rys. 1. Tożsamość firm rodzinnych
Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Kowalewska, J. Szut, B. Lewandowska, M. Kwiatkowska, Ł. Sułkowski, A. Marjański, T. Jagusztyn Krynicki, Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse
i wyzwania, PARP, Warszawa, grudzień 2009, s. 76.
Natomiast rysunek powyżej porusza temat tożsamości firm rodzinnych.
Pokazuje on, iż fakt, czy firma jest rodzinna czy też nie, nie zawsze jest oczywisty. Często zdarza się, iż ani pracownicy, ani właściciele nie nazywają swoich
przedsiębiorstw rodzinnymi, ponieważ jedność tych działalności wyznaczona
jest przede wszystkim przez ich staż na rynku oraz przez ich format. Założenie,
które obrazuje firmy rodzinne, czyli idea rodzinności, okazuje się mniej ważnym
Ibidem, s. 32.
T. Jagusztyn Krynicki, Kontekst i cele badania, [w:] Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse
i wyzwania, PARP, Warszawa 2009, s. 9.
10
A. Kowalewska, J. Szut, B. Lewandowska, M. Kwiatkowska, Ł. Sułkowski, A. Marjański, T. Jagusztyn Krynicki, Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP, Warszawa 2009,
s. 76.
8
9
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
385
aspektem. Może to być przyczyną pominięcia korzystnych aspektów działalności
i ryzyk, które firma może napotkać. Egzystują również przedsiębiorstwa, dla których rodzinność nie jest istotą najważniejszą czy pierwszorzędną. Taka sytuacja
może mieć miejsce w momencie, kiedy mamy do czynienia z działalnością wielorodzinną lub nie posiadającą długoletniej tradycji. Jednakże dla wielu przedsiębiorców firmy o charakterze rodzinnym kojarzą się z brakiem konfliktów, z dobrą
reputacją, z rozwojem, z wieloma możliwościami, lecz też z dużym zaangażowaniem i oddaniem pracowników. W większości przypadków działalności rodzinne
posiadają wcześniej stworzoną strategię, mogą pochwalić się dobrą organizacją,
a pracownicy zgadzają się z jej misją i celami11.
Rys. 2. Autowizerunek firm rodzinnych
Źródło: A. Kowalewska, J. Szut, B. Lewandowska, M. Kwiatkowska, Ł. Sułkowski, A. Marjański,
T. Jagusztyn Krynicki, Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, Warszawa 2009,
s. 78.
Jeżeli chodzi o relacje biznesowe, to w dzisiejszych czasach mimo iż działalności rodzinne otrzymują pozytywne oceny, co przedstawia rysunek 2, przedsiębiorcy nadal boją się przyznać, iż ich działalność to firma rodzinna. Wynika to
z faktu, że jest to postrzegane jako brak profesjonalizmu. Obawa ta znika dopiero
w czasie, kiedy dana firma odniesie sukces, kiedy ma się czym pochwalić. Często
widać to w średnich firmach, które mają dłuższą historię12.
Elementy wyróżniające firmy rodzinne to:
– rodzinna atmosfera,
Ibidem.
Ibidem, s. 80.
11
12
386
Agnieszka Żaba
– przyjazne podejście do pracowników,
– pozytywne postrzeganie firmy wynikające ze świadomości, iż pracują w niej
osoby z rodziny szefa,
–bezpieczeństwo,
– stabilność zatrudnienia.
Jakie czynniki wpływają na decyzję o założeniu własnego biznesu? Otóż motyw finansowy jest najsilniejszy, ponieważ każdy człowiek ma potrzebę zapewnienia poprzez zysk z istniejącej działalności dogodnego bytu materialnego zarówno
swoim najbliższym, jak i sobie. Osoby decydujące się na założenie działalności rodzinnej cechują się przedsiębiorczością, są zdeterminowane do działania, pomysłowe, gotowe przejąć inicjatywę czy ryzyko13. Kolejny z przykładów to korzyści
pozafinansowe, które często wynikają z realizacji własnego hobby. Istotne są niecodzienne kompetencje i zamiłowania właściciela, który prowadzi firmę z pasją,
co wpływa na jego zaangażowanie, a zarazem na rozwój firmy. Zdarzają się sytuacje, gdzie dochodzi do przejęcia innej firmy, co spowodowane jest brakiem pracy lub namową bliskich. Niekiedy też dochodzi do sytuacji, kiedy zła atmosfera,
niewypłacalność, brak szacunku i lojalności wobec pracowników czy brak możliwości rozwoju powoduje odejście z firmy. Wówczas rozpoczyna się działalność
przeważnie w takiej samej lub bardzo podobnej branży, co wynika również z chęci
stworzenia przyjaznych warunków pracy dla swojej rodziny oraz dla siebie14.
Podsumowując, problematyka firm rodzinnych staje się obiektem rosnącego
zainteresowania wśród badaczy. Ponad połowa polskich przedsiębiorstw rodzinnych (55%)15 zmaga się z rosnącymi kosztami pracy, a największym zmartwieniem europejskich przedsiębiorstw rodzinnych jest spadek rentowności (49%)16.
W budowie taktyki przedsiębiorstwa rodzinnego nie mają znaczenia wyłącznie
rozsądne biznesowe zasady i dążenie do pozyskania jak największego zysku, lecz
także normy i wartości rodziny.
1.2.Sukcesja w firmach rodzinnych
,,W praktyce funkcjonowania rodzinnych biznesów występuje duża złożoność różnych form sukcesji, a więc proces przekazywania firmy. Co do własności,
może być ona przekazana jednemu członkowi rodziny (np. jednemu synowi) albo
wielu członkom rodziny (np. więcej niż jednemu dziecku). Podobnie dzieje się
z zarządem przedsiębiorstwa’’17.
Ibidem.
Ibidem, s. 84
15
Firmy rodzinne patrzą w przyszłość z rosnącym optymizmem. http://www.kpmg.com/pl/pl/issuesandinsights/articlespublications/strony/informacja-prasowa-barometr-firm-rodzinnych.aspx
(dostęp: 26.02.2015).
16
Ibidem.
17
Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Poltext, Warszawa, 2011, s. 37.
13
14
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
387
Każda firma rodzinna w pewnym momencie dochodzi do etapu przekazania
władzy kolejnemu pokoleniu. Sukcesja jest to bardzo ważny proces, z którym wiążą się rozmaite obawy, dylematy oraz wyzwanie podejmowania trudnych decyzji,
gdyż to właśnie od niej zależy przyszły rozwój firmy. Każdy właściciel przedsiębiorstwa rodzinnego powinien mieć ułożony plan przekazania władzy w ramach
zapewnienia dalszej działalności firmy w razie nagłej, niespodziewanej sytuacji
życiowej18. Należy pamiętać, iż sukcesja powinna zostać planowana kilka lat przed
dokonaniem przekazania władzy nowemu właścicielowi, gdyż wiąże się z:
– dostosowaniem następcy,
– przekazaniem prawnym majątku,
– przekazaniem wartości niematerialnych (wiedza, uprawnienia)19.
Natomiast brak planowania sukcesji wiąże się z upadkiem firmy lub z przekazaniem jej w obce ręce w chwili odejścia właściciela. Czasem zdarza się jednak,
iż nie zawsze dokonuje się przekazanie całkowitej władzy członkom rodziny, co
może być spowodowane sytuacją braku osoby, której można przekazać przedsiębiorstwo. W takiej sytuacji można zlecić zarządzanie przedsiębiorstwem menadżerom spoza firmy lub wprowadza się udziałowców. W ostateczności dochodzi do sprzedaży firmy. Lecz właściciele przeważnie ograniczają się do członków
rodziny, głównie do dzieci. Planowanie procesu sukcesji może być o tyle trudne, iż
w trakcie jego trwania z biegiem czasu dochodzi do wielu zmian. Zmienia się zarówno firma, pracownicy, struktura, jak i warunki zewnętrzne, klienci, otoczenie
czy konkurencja. Dlatego, aby doszło do udanej sukcesji, należy dbać i monitorować wszystkie te czynniki20.
Aby skutecznie zarządzać sukcesją, należy wspomnieć o funkcjach zarządzania, które przedstawia poniższy rysunek.
J. Stefańska, Zarządzanie procesem sukcesji firmy rodzinnej, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie,
Firmy rodzinne – współczesne wyzwania przedsiębiorczości rodzinnej. Kierunki i Strategie rozwoju,
A. Marjański (red.), http://piz.san.edu.pl/docs/e-XIII-7.pdf, t. XIII, zeszyt 7, 2012, s. 28.
19
Ibidem.
20
Ibidem, s. 29.
18
Agnieszka Żaba
388
Rys. 3. Funkcje zarządzania w sukcesji
Źródło: opracowanie własne na podstawie J. Stefańska, Zarządzanie procesem sukcesji firmy rodzinnej, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Firmy rodzinne – współczesne wyzwania przedsiębiorczości
rodzinnej. Kierunki i Strategie rozwoju, A. Marjański (red.), http://piz.san.edu.pl/docs/e-XIII-7.pdf,
t. XIII, zeszyt 7, 2012, s. 30.
Planowanie pełni bardzo ważną rolę podczas procesu sukcesji, gdyż polega
na przekazaniu władzy następcy, który musi oswoić się z nową sytuacją, dlatego
należy ten proces zacząć jak najwcześniej. Na etapie organizowania ważne jest,
aby ustalić wspólne normy oraz zachowania, do których będą stosować się wszyscy członkowie sukcesji, gdyż bardzo ułatwia to zarządzanie tym procesem. Istotna jest aktywna postawa oraz czynny udział wszystkich zaangażowanych stron.
W motywowaniu ważną rolę odgrywa zarządzający jeszcze właściciel, który musi
sprawić, aby następca poczuł, iż obdarzono go zaufaniem oraz że naprawdę chce
się mu powierzyć dalsze losy firmy. Natomiast sukcesor powinien wykazać chęć
i gotowość do przejęcia firmy, aby właściciel miał poczucie, iż wybrał odpowiednią osobę. Podczas sukcesji nie mamy do czynienia ze ścisłą kontrolą, lecz z nadzorem. Jeżeli wcześniej ustalony został pewien plan, teraz należy sprawdzać jego
zgodność z założonymi oczekiwaniami. Jednak najważniejsze jest monitorowanie
postępu prac. Bardzo ważna jest kontrola relacji między właścicielem a następcą,
jego zaangażowanie oraz postępy. Aby uniknąć konfliktu między nimi, ważne jest
sprawdzanie wsparcia reszty członków rodziny oraz ich opinii na temat podejmowanych czynności21.
Tabela 4. Szanse i zagrożenia towarzyszące sukcesji
SZANSE
Ewolucja firmy
ZAGROŻENIA
Przymuszenie sukcesora do przejęcia biznesu
J. Stefańska, Zarządzanie procesem sukcesji firmy rodzinnej, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie,
Firmy rodzinne – współczesne wyzwania przedsiębiorczości rodzinnej. Kierunki i Strategie rozwoju,
A. Marjański (red.), http://piz.san.edu.pl/docs/e-XIII-7.pdf, t. XIII, zeszyt 7, 2012, s. 31–36.
21
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
SZANSE
ZAGROŻENIA
Kontynuacja rodzinnego charakteru
Nie znalezienie odpowiedniego sukcesora
w rodzinie
Rozwój i wzrost firmy
Zmiana strategii firmy
Korzyści dla sukcesora: samorealizacja, bezpieczeństwo finansowe
Konflikt pokoleniowy
Unowocześnienie działań firmy
Wywieranie presji przez rodziców na dzieci
Nowe, świeże pomysły
Rywalizacja między rodzeństwem
–
389
Brak zainteresowania potomstwa przejęciem
firmy
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć
sukces w sztafecie pokoleń, Poltext, Warszawa, 2011, s. 37–55.
2. Sukcesja w firmach rodzinnych. Studium
przypadku firmy gastronomicznej ANNA
Studium przypadku firmy gastronomicznej ANNA zostało przeprowadzone
metodą etnograficzną22 polegającą na personalnej aktywności badacza w terenie
oraz na kontakcie z członkami firmy podczas pracy. W badaniu kładziono nacisk
na kontakt badacza z rozmówcą, dlatego też, aby uzyskać szerokie spojrzenie na
działalność firmy od początku jej istnienia, przeprowadzono wywiady z właścicielami oraz pracownikami firmy. Aby pogłębić wiedzę na temat specyfiki danego
przedsiębiorstwa, zastosowano również obserwację nieuczestniczącą w sklepach
należących do firmy23.
W trakcie realizowania badania w firmie ANNA nie napotkałam żadnych
problemów. Pomimo faktu, iż członkowie firmy nigdy wcześniej nie mieli styczności z taką formą prowadzenia badań, byli bardzo otwarci, przez co mogłam
zgromadzić wiele ciekawych informacji zarówno z punktu widzenia właściciela,
jak i menadżera oraz pozostałych pracowników.
2.1.Historia powstania i profil działalności firmy ANNA
Marzeniem obecnej właścicielki firmy ANNA od zawsze było prowadzenie
własnego biznesu gastronomicznego, gdyż gotowanie od dziecka było jej pasją.
Jest rok 1999. Mieszkająca wówczas w Zakopanem pani Ania, widząc wszystkie
hermetycznie zamykane, robione maszynowo pierogi, wpadła na pomysł, aby zacząć robić je ręcznie, tak jak nauczyła ją jej mama. Aby zorientować się, czy był M. Kostera, Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, PWN, 2005.
N. Płomińska, Otoczenie organizacyjne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa rodzinnego, [w:]
O przedsiębiorczości, historie niezwykłe, M. Kostera (red.), Difin, 2014, s. 74.
22
23
390
Agnieszka Żaba
by popyt na domowe, własnoręcznie robione produkty, pani Ania postanowiła
przeprowadzić wywiady w pobliskich sklepach. Efektem tego mikrorozpoznania
rynku było nawiązanie współpracy z trzema sklepami spożywczymi. Pani Ania
w domowym zaciszu zaczęła produkcję pierogów. Z przyczyn osobistych produkcja musiała zostać przeniesiona do miasta rodzinnego pani Ani – Bielska-Białej.
W związku z tym, iż jest to większe miasto i popyt na domowe produkty wzrósł,
właścicielka wynajęła pomieszczenie, w którym mogła lepić pierogi. Otwarty został też pierwszy sklep. Tak oto w roku 2002 powstała firma „Produkcja pierogów
i krokietów domowych ANNA”. Widząc duże zainteresowanie domowymi wyrobami, właścicielka postanowiła dodać do swojej oferty trzy rodzaje krokietów.
Wraz ze wzrostem liczby klientów zaszła potrzeba zatrudnienia dodatkowego kucharza oraz osoby rozwożącej towary. Pomoc zaoferował mąż pani Ani, który po
przystosowaniu swojego samochodu do przewozu artykułów gastronomicznych
rozwoził towary do współpracujących sklepów oraz przywoził składniki potrzebne do produkcji. W związku z tym, iż z roku na rok potrzebna była każda para
rąk do pracy, do firmy dołączyli synowie właścicieli, którzy mieli doświadczenie
gastronomiczne oraz handlowe. Dzięki marketingowi szeptanemu przybywało
coraz więcej klientów, co bardzo cieszyło członków firmy oraz inspirowało właścicielkę nowymi pomysłami na urozmaicenie oferty. Fakt coraz większej liczby
klientów wiązał się z powstaniem kolejnego sklepu z artykułami firmy ANNA
w innej części miasta, aby klienci mieli bardziej dogodny dostęp do ulubionych
produktów. W roku 2012 nadszedł czas na rozbudowę działalności i przeniesienie produkcji do większego pomieszczenia, co wiązało się z ogromnymi kosztami
i zarazem potrzebą zaciągnięcia kredytu. W związku z tym, iż właścicielka stawiała na najlepsze produkty robione ręcznie, zaszła potrzeba wprowadzenia produkcji trzyzmianowej, gdzie na każdej zmianie czterech pracowników przez osiem
godzin ręcznie lepiło pierogi, a w kuchni powstawały farsze oraz inne wyroby
gastronomiczne. Wraz z postępem technologicznym „młoda krew”, czyli synowie właścicieli, postanowili założyć stronę internetową firmy oraz umieścić informację o danej działalności na portalu Facebook. Kreatywność właścicielki nie
pozwalała jednak spocząć na laurach i wraz z przeniesieniem produkcji powstała
restauracja, do której klienci mogli przyjść z rodziną na pyszny, domowy obiad.
W związku z tym, iż nadeszły czasy, gdzie każdy jest zabiegany, zajęty pracą czy
innymi obowiązkami, klienci cieszą się, że mają możliwość kupienia gotowych
posiłków.
Obecnie przedsiębiorstwo zatrudnia trzydziestu pracowników. Pani Ania
– właścicielka, mąż – współwłaściciel, najstarszy syn zajmuje się transportem,
młodszy syn – menadżer oraz dwudziestu sześciu pracowników podlegających
właścicielom. Obecnie firma może pochwalić się rozległym menu z ponad trzydziestoma rodzajami pierogów, które wymienione są na stronie internetowej,
czterema sklepami firmowymi oraz prężnie działającą restauracją. Właściciele nawiązali również współpracę z właścicielami sklepów oraz restauracji z pobliskich
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
391
miast. Teraz produkty firmy ANNA można nabyć również w Cieszynie, Wiśle,
Szczyrku, Tychach czy Katowicach.
2.2.Przyszłość firmy ANNA
Jak każdą firmę rodzinną, tak i firmę ANNA czeka przekazanie władzy nowemu pokoleniu. Produkcja pierogów i krokietów domowych ANNA istnieje na
rynku od 13 lat i od początku prowadzą ją ci sami właściciele. W związku z tym,
iż mają już swoje lata oraz trójkę dzieci, nie muszą martwić się o przyszłość działalności. Dwaj synowie właścicieli prężnie działają już w firmie, natomiast po zakończeniu studiów do firmy dołączy jeszcze najmłodsza z rodzeństwa córka właścicieli. Od dziecka była ona w firmie, uczestniczyła w jej powstawaniu i rozwoju.
Córka pomagała mamie w kuchni, poznając zasady planowania i organizowania
pracy (nauka przepisów kulinarnych i prowadzenia gastronomii). Takim sposobem przejęła pasję do gotowania. Lecz najmłodszy sukcesor (córka właścicieli) nie
widzi swojej przyszłości w firmie jako kucharka. Od zawsze lubiła mieć wszystko
pod kontrolą, rozdzielać prace i obowiązki oraz zarządzać pracownikami i zadaniami. Wraz z wiekiem, wiedzą i doświadczeniem zdobywanym na studiach
podsuwała rodzicom różne pomysły oraz rozwiązania dotyczące problemów czy
konfliktów w firmie. Rodzice wykorzystują jej porady oraz wszelkie nowe pomysły czy zmiany, co sprawia jej ogromną satysfakcję i wzmacnia poczucie przynależności do firmy.
Od pewnego czasu temat sukcesji jest często poruszany w firmie ANNA. Gdy
tylko jest okazja, cała rodzina zbiera się, aby porozmawiać o przyszłości firmy.
Oczywiste jest, iż właścicielom, którzy prowadzą tę działalność od lat, trudno będzie się z nią rozstać. Martwią się, jak firma będzie funkcjonować bez ludzi, którzy
ją stworzyli i znają jej strukturę od podstaw, ale ufają swoim dzieciom, wierzą
w ich umiejętności, świeże umysły i nowe pomysły, lecz cały czas naciskają, aby
przyszli właściciele nie zapomnieli o tradycji rodzinności oraz domowych wyrobach „jak u mamy”, z czym kojarzą firmę klienci.
W związku z tym, iż obaj synowie są od dłuższego czasu w firmie, plan właścicieli polega na tym, aby młodszy, który obecnie jest menadżerem, objął stanowisko kierownicze po pani Ani. Starszy syn, który zajmuje się transportem, będzie
współwłaścicielem, lecz pozostanie na swoim stanowisku, gdyż bardzo to lubi oraz
wykonuje swoje obowiązki profesjonalnie, natomiast najmłodsze dziecko obejmie
stanowisko menadżerskie. Dla wszystkich pracowników będzie to nowa sytuacja,
lecz w związku z tym, iż rodzeństwo świetnie się ze sobą dogaduje, bardzo dobrze
wspólnie się im pracuje, razem tworzą zgraną grupę, właściciele nie muszą obawiać się o konflikty czy inne problemy związane z sukcesją w firmie. Pani Ania jest
urodzoną pracoholiczką, nie potrafi długo usiedzieć w jednym miejscu, dlatego
otwarcie mówi, iż ciężko będzie jej całkowicie odciąć się od działalności, i uprzedza swoje dzieci, że po prawnym przekazaniu udziałów, na pewno często będzie
Agnieszka Żaba
392
jeszcze zaglądać do firmy. Przyszli właściciele cieszą się z tego powodu, gdyż na
początku pomoc dawnych właścicieli na pewno będzie bardzo pomocna.
Tabela 5. Szanse i zagrożenia towarzyszące sukcesji w firmach
rodzinnych, na podstawie firmy ANNA
SZANSE
WEWNĘTRZNE
Posiadanie odpowiedniego sukcesora w rodzinie
ZAGROŻENIA
Początkowe problemy sukcesora z prowadzeniem firmy
Rozwój firmy (poszerzenie oferty, rozwój sieci
dystrybucji, kolejne sklepy i restauracje)
Utrzymanie rodzinności (przekazanie firmy
kolejnemu pokoleniu, podtrzymanie strategii
i zwyczajów wprowadzonych przez pierwszych
właścicieli, utrzymanie stałych klientów oraz
charakteru firmy)
Obawy właścicieli o dalsze losy firmy
(zmiana strategii, charakteru firmy, utrata
klientów)
ZEWNĘTRZNE
Współpraca rodzeństwa (miła atmosfera w pracy, brak konfliktów, płynność wykonywanych
obowiązków)
Rozwój technologii (nowoczesne maszyny,
oprogramowania, szkolenia dla pracowników)
Lepsze oferty pracy dla młodych (większa
szansa rozwoju w innej branży, możliwość
poznania nowych ludzi)
Słaba gospodarka (ubogie społeczeństwo)
Duża konkurencja (firmy o tej samej lub
podobnej tematyce)
Źródło: opracowanie własne.
3.Zakończenie
Niniejsza praca opisuje, czym są i jak funkcjonują firmy rodzinne w Polsce
oraz przedstawia zjawisko sukcesji na podstawie działalności rodzinnej Produkcji
pierogów i krokietów domowych ANNA.
W dzisiejszych czasach ludzie często decydują się na założenie własnej działalności, a na rynku można zauważyć coraz więcej firm prowadzonych w rodzinnym gronie. Przeważnie są to mikro- i małe przedsiębiorstwa prowadzone przez
rodziców i dzieci. Założenie własnej działalności wiąże się z ogromną odpowiedzialnością oraz wieloma wyrzeczeniami, lecz firmy o charakterze rodzinnym
biorą na siebie jeszcze więcej wyrzeczeń i obowiązków. Musimy być świadomi, iż
temat danej firmy będzie poruszany przy każdej możliwej okazji, kiedy w jednym
miejscu znajdą się osoby z nią związane. Czy to urodziny, święta, czy zwykły niedzielny obiad, zawsze znajdzie się jakiś temat dotyczący firmy, który trzeba omówić, a w ciągu dnia, kiedy każdy jest zajęty własnymi obowiązkami, nie ma na to
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
393
czasu. Jeżeli chodzi o kwestie formalne, również można napotkać problemy, gdyż
nadal brak wsparcia ze strony przepisów prawnych, chociaż z roku na rok, kiedy
firm tych powstaje coraz więcej, zaczyna się to zmieniać.
Jedną z cech odróżniających firmy rodzinne od innych działalności jest konieczność sukcesji. Jest to bardzo ważny zabieg, przez który musi przejść każda
firma rodzinna oraz który powinien być planowany od samego początku powstania firmy, gdyż jest to czynność bardzo złożona. Brak podjęcia sukcesji równa się
zakończeniu działalności, ponieważ jeżeli dotychczasowy właściciel nie przekaże
władzy nowemu pokoleniu, nie będzie miał kto prowadzić firmy. Złożoność sukcesji wiąże się z wybraniem odpowiedniego następcy, przekazaniem wszystkich
wartości oraz strategii firmy, przygotowaniem sukcesora do przejęcia firmy, dlatego proces ten może trwać niekiedy nawet kilkanaście lat.
Przytaczając problemy, jakie można napotkać, decydując się na prowadzenie
firmy rodzinnej, nie chciałam zniechęcać do jej zakładania, lecz tylko uświadomić, iż ten rodzaj prowadzenia działalności gospodarczej nie należy do najłatwiejszych. Jednak mimo wielu problemów, nigdzie nie pracuje się tak dobrze,
jak wśród osób najbliższych. Mając styczność z firmami rodzinnymi, muszę przyznać, iż jest to najlepsza forma prowadzenia biznesu, jaką dane mi było poznać.
Wchodząc do danego sklepu czy w czasie obserwacji w firmie ANNA, od razu
można było wyczuć rodzinną atmosferę, poczucie bezpieczeństwa, całkiem inne
podejście do klienta oraz do pracowników. Kiedy dochodzi do sukcesji, często
mamy wiele obaw, czy podołamy danemu zadaniu, czy dobrze zastąpimy swoją
mamę lub tatę, lecz firmy rodzinne odznaczają się swoją specyfiką, charakterem
oraz oryginalną strategią, dlatego osobom z rodziny jest łatwiej wdrożyć się w biznes. Patrząc na działające już firmy rodzinne, mam nadzieję, iż będzie ich na rynku coraz więcej.
Bibliografia
Ashley-Cotleur K., West King S., Family Business and Relationship Marketing: The Impact
of Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University, Frostburg, 1999.
Donnelley R. G., The Family Business, [w:] Family Business Sourcebook.
Jagusztyn-Krynicki T., Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP,
Warszawa 2009.
Kostera M., Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, PWN, 2005.
Kostera M., O przedsiębiorczości, historie niezwykłe, Difin, 2014.
Kourdi J., Business Strategy, Profile Books, Londyn 2009.
Kowalewska A., Szut J., Lewandowska B., Kwiatkowska M., Sułkowski Ł., Marjański A.,
Safin K., Przedsiębiorstwo rodzinne – istota i zachowania strategiczne, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006.
Agnieszka Żaba
394
Krzyworzeka P., Etnografia, [w:] Metody badawcze w zarządzaniu humanistycznym,
M. Kostera (red.), Sedno, Warszawa 2015.
Smyczek S., Gola J., Zjawisko agencji w firmach rodzinnych, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju. Zarządzanie
rozwojem i zmianą, A. Marjański (red.), Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, t. XII, zeszyt 7, Łódź 2011.
Stawicka E., Społeczna odpowiedzialność w firmach rodzinnych, [w:] Przedsiębiorczość
i Zarządzanie, Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju. Zarządzanie
rozwojem i zmianą, A. Marjański (red.), Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, t. XII, zeszyt 7, Łódź 2011.
Sułkowski Ł., Marjański A, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Poltext,
Warszawa 2011.
Więcek-Janka E., Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013.
Netografia
Firmy rodzinne patrzą w przyszłość z rosnącym optymizmem. http://www.kpmg.com/pl/
pl/issuesandinsights/articlespublications/strony/informacja-asowa-barometr-firm-rodzinnych.aspx (dostęp: 26.02.2015).
Stefańska J., Zarządzanie procesem sukcesji firmy rodzinnej, [w:] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, Firmy rodzinne – współczesne wyzwania przedsiębiorczości rodzinnej. Kierunki i Strategie rozwoju, A. Marjański (red.), http://piz.san.edu.pl/docs/e-XIII-7.pdf,
t. XIII, zeszyt 7, 2012.
SUKCESJA W PRZEDSIĘBIORSTWACH RODZINNYCH NA
PRZYKŁADZIE FIRMY GASTRONOMICZNEJ ANNA
Streszczenie
W naszym kraju społeczeństwo dzieli się na ludzi, którzy wolą mieć stałą posadę, pewną
pensję oraz konkretne zadania do wykonania, oraz na tych, którzy wolą działać na własną
rękę, nie lubią być od kogoś zależni, dlatego decydują się na założenie własnej działalności. Nie jest to proste, gdyż wymaga ogromnego zaangażowania, dużej cierpliwości oraz
wkładu własnego. Nie każdy pomysł na biznes przyjmuje się na rynku, dlatego trzeba być
kreatywnym, aby prześcignąć konkurencję. Coraz bardziej popularne staje się zakładanie
firm rodzinnych, co na pierwszy rzut oka może wydawać się bardzo dobrym pomysłem.
Pracujemy z ludźmi, których bardzo dobrze znamy, którym możemy zaufać, którzy zawsze nam pomogą i będą chcieli dla firmy jak najlepiej. Należy jednak pamiętać, iż fakt
pracy z rodziną nie oznacza braku problemów czy sporów. Niniejsza praca opisuje jeden
z większych problemów, przed którym prędzej czy później staje właściciel każdej działalności. Jest to sukcesja, czyli przekazanie władzy nowemu pokoleniu.
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych na przykładzie…
395
SUCCESSION IN FAMILY BUSINESSES ON THE EXAMPLE
OF THE CATERING ANNA’S COMPANY
Summary
In our country, society is divided into people who prefer to have a permanent job, salary
and concrete tasks to do. The second part is the people who prefer to act on their own way,
they do not like to be dependent on someone, so they decide to start their own business. It
is not easy, because it requires a huge commitment, a lot of patience and own contribution.
Not every business idea is accepted on the market, so you have to be creative if you want to
be better than the competition. It is becoming much more popular to found family businesses. We work with people who we know well, whom we can trust, who will always help
us and for whom the interest of the business is at the highest importance, so it is important
to remember that the fact of working with the family does not mean the lack of problems
or controversy. This thesis describes one of the major problems which sooner or later an
owner of any company must face up with. It is a succession, the transfer of authority to
a new generation.