xxxxx reprint - Portal Innowacji

_1
X EX PX RX IXN T
R
KATARZYNA
MĄDROŚĆ KLIENTÓW
– PRZEREKLAMOWANE
CZY REALNE ŹRÓDŁO INNOWACJI?
Jak przekuć opinie klientów
w innowacyjne produkty?
Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 8, wiosna 2011
WWW.MTTP.PL
Z arz ą d za n ie w ie d z ą k l ie n t ó w _
TEKST>
Katarzyna Prus-Malinowska
.
w
w
w
Mądrość klientów
– przereklamowane czy
realne źródło innowacji?
Mądrość tłumu jako źródło pomysłów na
usprawnienie firmy bywa zarówno niedoceniana,
jak i przeceniana. Prawda leży pośrodku. Głos klientów
FOT.: JUPITER IMAGES
– jeśli firma umie go wysłuchać – może być dla niej skarbnicą wiedzy
oraz bodźcem do usprawnienia oferowanych produktów i usług.
firma
Gdy w 2006 r. Jeff Howe,
publicysta amerykańskiego magazynu „Wired”,
stworzył termin crowdsourcing, mało kto spodziewał się, jak zawrotną karierę zrobi to pojęcie
w dyskusji o innowacyjności. Howe opisywał, w jaki
sposób zadania, które do tej pory wykonywali pracownicy przedsiębiorstw, w coraz większym stopniu
wykonuje teraz „rozproszona sieć” – grupy klientów,
użytkowników i dostawców. Dzięki dostępnym w internecie narzędziom firmy mogą skorzystać z wiedzy
i opinii swoich klientów – ludzi, którzy komentują ich
zachowania, oceniają produkty i aktywnie wymieniają się doświadczeniami z zakupów.
„Mądrość tłumu” i korzystanie z niej nie jest
niczym nowym. Firmy zawsze pytały klientów
o zdanie. Jednak dopiero od niedawna mogą to robić
na masową skalę – technologia pozwala już na łatwy
kontakt z klientami i różne formy zasięgania ich opinii (Web 2.0). Rozumiany szerzej crowdsourcing jest
ideą wykorzystania potencjału pomysłów i działań
sieci społecznej, która otacza firmę. Ta zewnętrzna
sieć może być istotnym źródłem nowych pomysłów.
W praktyce crowdsourcing sprowadza się więc do
stymulowania części klientów, by podzielili się wnioskami, jak organizacja może działać sprawniej.
Wiele firm uważa takie podejście za nazbyt
rewolucyjne. Ufają opiniom własnych działów
badań i wykwalifikowanych specjalistów. To oni
do tej pory mieli monopol na określanie, czego
potrzebują odbiorcy. Ale czerpanie inspiracji
z podpowiedzi klientów nie jest oznaką słabości
i nie oznacza braku innowacyjności wewnątrz
firmy. To – moim zdaniem – kolejne narzędzie
myślenia o jej rozwoju.
Dlatego w Banku Zachodnim WBK postanowiliśmy wykorzystać zbiorową mądrość klientów.
Posłużył temu projekt Bank Pomysłów. Jestem
z nim związana od początku – pamiętam, w jakich bólach się rodził, jak raczkował i się rozwijał.
Punktem wyjścia była chęć umocnienia relacji
z klientami i zwiększenia ich lojalności. Zależało
nam także na rozwoju produktów, zmniejszeniu
kosztów oraz zebraniu informacji o tym, jak klienci postrzegają produkty i usługi. Chcieliśmy również ułatwić im korzystanie ze zmian w serwisie
internetowym i posłuchać, co mogłoby ten serwis
usprawnić. Patrząc z perspektywy dwóch lat funkcjonowania tego projektu, należy stwierdzić, że się
nam udał. Doświadczenie to pokazało jednak, że
korzystanie ze zbiorowych doświadczeń klientów
wymaga kilku uporządkowanych kroków, a także
precyzyjnie opisanych założeń.
2_3
Przekuć pomysły klientów
w rozwiązania   Od czasu, gdy użytkownicy
internetu mogą tworzyć treść, zyskali oni możliwość
wyrażania swojego zdania i komentowania poczynań
firmy. Wiele z tych obserwacji okazało się przydatnych.
Do pionierów działań crowdsourcingowych zaliczają
się Dell i Starbucks. Stworzone przez nie nowatorskie
serwisy (IdeaStorm.com oraz Mystarbucksidea.com)
umożliwiają klientom zgłaszanie własnych pomysłów
i komentowanie rozwiązań opublikowanych przez innych. Platformy te stały się dla obu firm źródłem innowacyjnej refleksji, a masowa skala nadsyłanych uwag
zapewniła, że było o czym rozmyślać.
Dlatego o rozwiązanie swych problemów poGłówna myśl
prosiły klientów (i nie tylko) koncerny, takie jak
PepsiCo, Netflix, Fiat czy Nokia. Crowdsourcing
. Internet umożliwia słuchanie
sprawdził się również w sferze publicznej – poopinii klientów na masową
skalę – ta „zbiorowa mądrość”
mysły na usprawnienie administracji mogą zgłamoże być cennym źródłem
szać np. obywatele brytyjscy. Organizacje, które
informacji dla firmy.
sięgnęły po informację zwrotną klientów, w krótkim czasie stworzyły wokół siebie zaangażowaną
. „Mądrość tłumu” można
społeczność i zdobyły cenne dane. Uzyskana od
zaktywizować na różne
klientów informacja zwrotna zwiększała wiedzę
sposoby – tworząc serwis
umożliwiający zgłaszanie
firmy na swój temat (świadomość organizacyjna)
pomysłów na usprawnienie
i pozwalała na wprowadzanie ulepszeń (usprawproduktów czy usług firmy,
nienia istniejących rozwiązań, ułatwienia, nowe
głosowanie czy ocenę
pomysły).
proponowanych rozwiązań.
Tworząc Bank Pomysłów BZ WBK, wybrali. Otwarcie się na głos
śmy model słuchania klientów przećwiczony właśinnowacyjnych klientów
nie przez Della i Starbucksa. Po kilku miesiącach
wymaga konceptu,
przygotowań, w kwietniu 2009 r., udostępniliśmy
jak z ich pomysłów
Bank Pomysłów. Nazwaliśmy tak firmowy portal
skorzystać. W przeciwnym
społecznościowy, na którym toczą się dyskusje
wypadku zachęcona
o bankowości elektronicznej (m.in. o tym, jak
do kreatywności społeczność
funkcjonuje serwis, czy jest ergonomiczny i przyzwraca się przeciwko
jazny, jak wygląda, jak klienci oceniają bezpieinstytucji, która prosi
czeństwo korzystania z tego rozwiązania). Bank
o feedback.
Pomysłów umożliwił klientom wyrażanie własnych opinii, sugestii oraz komentowanie wpisów
innych osób. Użytkownicy mogli też głosować na
najlepsze ich zdaniem wizje usprawnienia działania
serwisu.
Inicjatywa spotkała się z wielkim zainteresowaniem – liczba odwiedzin serwisu wzrastała
o 30 proc. z miesiąca na miesiąc. Klienci banku poczuli, że mają realny wpływ na usługi. O swoich
doświadczeniach zaczęli pisać własnym językiem,
czerpiąc ze swoich przeżyć. Świadczą o tym takie
wpisy: „Proponuję, by karty bezstykowe Mastercard PayPass i Visa payWave (PayPass jest bardziej
popularny) były dostępne również w formie zegarka lub breloczka. Takie rozwiązania funkcjonują
Z arz ą d za n ie w ie d z ą k l ie n t ó w _
na świecie. Dwa lata temu turecki Garanti Bank wprowadził zegarek firmy Laks z miejscem na kartę płatniczą PayPass w formacie małej karty SIM. Najpewniej
w zegarku jest antena. Dla mnie płacenie zegarkiem
byłoby najwygodniejsze, wygodniejsze niż komórką”.
To autentyczny przykład pomysłu, który już jest
wdrażany przez bank. Było ich więcej – do października 2009 r. weszło w życie aż 26 usprawnień
i idei, które zaproponowali klienci. Do lutego 2011 r.
dostaliśmy od klientów ok. 2,5 tys. postulatów
i sugestii – z tego blisko 200 zostało wdrożonych,
a kolejne siedem jest w trakcie konsultacji. Dzięki
pomysłom w serwisie transakcyjnym banku pojawiła się np. możliwość przeglądania harmonogramu
spłaty kredytu gotówkowego. Powstała także wersja
mobilna serwisu, poczta elektroniczna w BZWBK24
czy książka numerów dla doładowań telefonów.
Obecnie w serwisie zarejestrowanych jest 5134
użytkowników, którzy łącznie dodali ponad 7 tys.
komentarzy. Najbardziej aktywni otrzymują statusy
wyróżniające ich spośród innych użytkowników, a autorom wdrożonych pomysłów dodatkowo przyznajemy nagrody pieniężne. Liczba propozycji zgłaszanych
w Banku Pomysłów, ich wysoka jakość oraz duże zainteresowanie stroną skłoniły nas do rozszerzenia w maju
2010 r. zakresu tematycznego. Użytkownicy mogą teraz
dodawać własne zdjęcia i filmy oraz tworzyć swoje profile, a także tagować (oznaczać i klasyfikować) pomysły.
Pojawiły się również ankiety i konkursy. Serwis stale się
rozwija, bo bank otworzył się na „współtworzenie” – nie
tylko pasywnie słucha, ale także aktywnie działa. Dialog
z klientami inspiruje zmiany i wyznacza kierunek rozwoju usług i jakości obsługi.
Etapy akcji
crowdsourcingowej   Wprowadzając Bank
Pomysłów BZ WBK, nauczyliśmy się, że rozpoczęcie
projektu tego typu to znacznie więcej niż uruchomienie
portalu społecznościowego. Nie wystarczy po prostu
stworzyć forum, na którym pojawiają się różne opinie.
Aby wykorzystać pojawiające się pomysły, ważne jest
wdrożenie mechanizmu ich sortowania na dobre i złe,
użyteczne i mniej przydatne. Zastanawiając się nad tym,
odkryliśmy kilka zasad, które pozwoliły nam dobrze
wykorzystać podpowiedzi klientów.
Po pierwsze, zanim jeszcze ruszy projekt, kluczowe działy w firmie powinny zrozumieć, czym
jest crowdsourcing i do czego może być przydatny.
Powodzenie projektu crowdsourcingowego zależy
w dużym stopniu od zaangażowania administratorów serwisu, ale przede wszystkim od osób związanych z produktem i procesami back i front office
www
5163
Tylu użytkowników ma obecnie
serwis Bank Pomysłów.
– to właściciele biznesowi decydują, czy dane projekty, pomysły zostaną umieszczone na ścieżce projektowej. Lepiej uczynić z nich zwolenników idei
korzystania ze zbiorowej mądrości klientów na początku drogi, by rozumieli zasadność wprowadzania
pomysłów klientów i sami stali się orędownikami
zgłaszanych sugestii. W banku powstało specjalne
forum, które składało się z przedstawicieli działu zajmującego się obsługą przedsiębiorców, marketingu
oraz IT. Jego uczestnicy wyznaczali kierunek rozwoju serwisu, a później akceptowali propozycje zmian.
Ich pozytywne nastawienie okazało się bezcenne.
Drugi potrzebny element to prokliencka motywacja. Istotne jest również zaangażowanie osób,
które zarządzają społecznością online. To oni są
„głosem klienta wewnątrz organizacji”. Im większą
determinację do zmian wykazują, tym lepiej wróży
to projektowi. Tworząc serwis, zrozumieliśmy, że
zarządzający nim powinni być odpowiednio nastawieni i zarazem rozumieć trendy i mechanizmy, by
prawidłowo odczytywać sugestie klientów.
Trzecim elementem jest strategia działania.
Tu istotne jest przede wszystkim kilka czynników:
4_5
firma
¬ 99 designs – serwis łączy web designerów, freelancerów z firmami, które poszukują rozwiązań. Stał się
wirtualnym miejscem spotkań, w którym designerzy
mogą spotkać przedsiębiorców zainteresowanych
skomercjalizowaniem ich pomysłów.
Jak wspomniałam, Bank Pomysłów w BZ WBK
powstał po to, by nawiązać dialog z klientami. Założyliśmy, że klienci najlepiej potrafią sprecyzować
swoje oczekiwania, wybraliśmy więc rozwiązanie
pierwsze, zastosowane przez Della i Starbucksa,
udostępniając naszym użytkownikom otwartą platformę komunikacji.
Precyzyjne określenie zakresu
działań i grupy docelowej
By dobrze wykorzystać crowdsourcing, odbiorcy powinni dokładnie wiedzieć, czego od nich oczekujemy.
Gdy zbieramy pomysły dotyczące usprawnień określonej usługi czy produktu, nie pozwalajmy, by wpisy
w portalu były zdominowane przez reklamacje czy zażalenia. To firma określa granice dyskusji i sprawuje
nad nią kontrolę. Przekonało się o tym wydawnictwo
płytowe Island Records, gdy w wyniku przeprowadzoWybór właściwego modelu komunikacji
nej akcji crowdsourcingowej jej uczestnicy postanoKlientów można poprosić o uwagi w różnej formie: wili wysłać piosenkarza Justina Biebera do… Korei
zgłaszanie własnego pomysłu, zaopiniowanie cudzej idei, Północnej. Kiedy firma nie chciała tego zrobić, klienci
komentarz, wskazanie tego, co najbardziej przeszkadza. zamanifestowali swoje niezadowolenie. Tymczasem
wystarczyło wcześniej doprecyzować listę krajów,
Do każdej istnieją odpowiednie narzędzia dialogu.
do których gwiazda muzyki pop mogłaby pojechać,
Oto kilka ciekawych rozwiązań:
¬ IdeaStorm, MyStarbucksIdea – to przykłady by problem się nie pojawił. Aby stworzyć społeczność
serwisów firmowych służących do zgłaszania po- ekspertów, a nie maruderów, trzeba dotrzeć do promysłów, komentowania i głosowania. Klienci Della sumentów, czyli konsumentów otwartych i chętnych
(w przypadku serwisu IdeaStorm) oraz Starbuck- do prowadzenia dialogu z markami. Dlatego ważne
sa (w przypadku MyStarbucksIdea) proponują np. są komunikacja, w szczególności treść komunikatu
konkretne rozwiązania, które mają usprawnić dzia- i miejsce, gdzie on się pojawia. Bankowi zależało na
łanie tych firm. Najwyżej oceniane przez innych pozyskaniu grupy najbardziej aktywnych użytkowużytkowników pomysły są potem analizowane przez ników serwisu transakcyjnego, rozpoczęliśmy więc
od komunikacji tylko z nimi. Dzięki temu w serwisie
przedstawicieli firmy i wprowadzane w życie.
¬ Innocentive – w tym przypadku firma prosi szybko pojawiła się dobra merytorycznie treść.
o rozwiązanie dokładnie opisanego zagadnienia
Postawienie na jakość, a nie na ilość
i nagradza optymalne rozwiązanie. To coś w rodzaju
Perspektywa stworzenia portalu odwiedzanego
przetargu na najlepszy pomysł.
¬ Mountain Dew – firma poddaje pod głosowanie przez kilkadziesiąt tysięcy użytkowników jest kuklientów kilka możliwych rozwiązań. Gdy chodziło sząca. Ale w crowdsourcingu ważniejsze są zdolo stworzenie nowego smaku napoju, użytkowni- ności intelektualne uczestników oraz ich skłonność
cy głosowali na najciekawsze połączenie smako- do refleksji. Lepiej więc zgromadzić w serwisie
we. Dzięki temu na rynek trafiły trzy nowe wersje 50 zaangażowanych, aktywnych i kreatywnych klientów niż 500, którzy niewiele wniosą. Bank Pomysłów
Mountain Dew.
¬ Threadless – tu społeczność współdecyduje BZ WBK odwiedza co miesiąc 30 tys. klientów. Jest
o asortymencie. Użytkownicy serwisu oceniają w nim zarejestrowanych ponad 5 tys. użytkowników,
w głosowaniu nowe wzory podkoszulek. Najbardziej ale pomysły dodaje i komentuje ok. 500. Pozostałym
wystarcza głosowanie i czytanie.
popularne trafiają do sprzedaży.
Z arz ą d za n ie w ie d z ą k l ie n t ó w _
Inne istotne czynniki, które zwiększają przydatność portalu zachęcającego klientów do zabierania głosu, to wytypowanie liderów społeczności, poznanie
zwyczajów użytkowników i spełnianie obietnic.
Wnikliwa obserwacja ruchu w serwisie pomaga
wyłonić liderów społeczności – osoby, których udział
w dyskusji daje pozostałym sygnał do większego zaangażowania. Niejednokrotnie najlepsze pomysły wcale nie pochodzą z tłumu czy od pojedynczych osób
– one powstają podczas dyskusji w kilkuosobowych
grupach, moderowanych przez szczególnie aktywne
osoby. W Banku Pomysłów stymulujemy powstawanie
takich mikrospołeczności – potrafimy wskazać liderów
opinii, zapraszamy ich do testów, prosimy o dodatkowe
sugestie. Wiemy, że możemy liczyć na ich zaangażowanie i informację zwrotną. Oni z kolei doceniają, że
traktujemy ich jak partnerów. Szczerość i transparentność dialogu budują więź nie tylko z marką, ale także
z innymi uczestnikami społeczności.
Wymaga to oczywiście poznania zwyczajów użytkowników – zrozumienia motywów, które skłaniają
ich do wyrażania opinii i rozmowy z firmą. Okazuje
się, że dla użytkowników portalu korzyści materialne
nie zawsze są najważniejszym bodźcem. Zauważyliśmy, że liczą się dla nich przede wszystkim satysfakcja
z wprowadzonej propozycji, docenienie ich kreatywności przez bank i przez całą wirtualną społeczność.
Nawet nagroda pieniężna nie motywuje tak bardzo jak
fakt współtworzenia produktów czy usług, zgłoszenia
własnej dobrej idei.
Co zrobić z morzem
dobrych pomysłów?   Spełnienie tych warunków zwiększa prawdopodobieństwo, że serwis rzeczywiście stanie się dla klientów miejscem zgłaszania
twórczych usprawnień. Oddzielanie pomysłów rozsądnych od nieprzydatnych i decydowanie, który zrealizować, jest wyzwaniem samym w sobie. Język pomysłów klientów trzeba przetłumaczyć na język procedur
bankowych. W BZ WBK zorganizowaliśmy go tak, by
zarówno klienci, jak i pracownicy wiedzieli dokładnie,
co robimy i po co. Proces ten ma kilka faz:
¬ Wybór najlepszych sugestii – administratorzy Banku Pomysłów wychwytują pojawiające się w serwisie
interesujące pomysły według ściśle określonych kryteriów. Pod uwagę brane są: poziom akceptacji przez
użytkowników serwisu (tutaj dysponujemy wskaźnikami) oraz innowacyjność. Uwzględniamy także koszt
wprowadzenia pomysłu oraz jego wpływ na satysfakcję
klientów.
¬ Konsultacja pomysłu wewnątrz banku – wyselekcjonowane idee trafiają pod lupę. Konsultacje
w sprawie wybranych pomysłów odbywają się na spotkaniach, w których udział biorą przedstawiciele linii
produktowych, osoby odpowiedzialne za marketing
oraz pracownicy z działu IT.
¬ Decyzja: zielone światło! – gdy pomysł spotka się
z akceptacją osób odpowiadających za produkt, trafia
do wdrożenia. Niezależnie od decyzji banku otrzymuje
on w serwisie Bank Pomysłów status „skonsultowany”.
¬ Wdrożenie pomysłu – po zaakceptowaniu pomysłu
jego status zostaje zmieniony ze „skonsultowany” na
„wdrażany”. To ważny sygnał dla pomysłodawcy – może
się pochwalić, że jego idea za chwilę wejdzie w życie!
Taki status otrzymuje też projekt na WWW.
¬ Nagroda dla autora pomysłu – standardową nagrodą, jaką stosujemy, jest karta prepaid
z doładowaniem w wysokości 100 zł. W uzasadnionych przypadkach możemy przyznać wyższe nagrody.
Informację o nagrodzie przekazuje pomysłodawcy administrator serwisu.
Crowdsourcing może być dla firmy źródłem cennej inspiracji i nowego spojrzenia na punkty styku
z klientem. Ma jednak swoje ograniczenia. Jednym
z krytycznych czynników, na które firma słuchająca
głosu klienta powinna zwrócić szczególną uwagę, jest
czas. Zgłaszając swoje idee, klienci liczą na szybkie
wprowadzenie zmiany w życie. Tymczasem w dużych
firmach nawet niewielkie innowacje niekiedy wymagają skomplikowanej zmiany procesów, co oznacza,
że realizacja klienckiego pomysłu może trwać miesiącami. Niemniej z czasem coraz więcej pomysłów klientów
ma charakter małych usprawnień, które można wdrożyć
szybko. Ich wprowadzenie rodzi jednak frustrację: dlaczego wprowadzane są małe zmiany, a nie duże, dotyczące znacznie ważniejszych kwestii?
Gdy w serwisie pojawią się takie opinie zniecierpliwionych klientów, ważny jest szczery dialog – wytłumaczenie, że większe zmiany wdraża się dłużej. Pozwala to złagodzić napięcie.
Do napięć i krytycznych opinii klientów trzeba się
jednak przyzwyczaić, jeśli prowadzi się serwis tego
typu. Słuchanie zbiorowej mądrości klientów na początku może być dla firmy nawet nieprzyjemne – wymaga otwarcia się na argumenty klientów i zrozumienia
ich punktu widzenia, a także pewnego uodpornienia
emocjonalnego na głosy krytyczne. Niedogodności
te są jednak niewielkie, jeśli zestawi się je z korzyściami
ze stosowania crowdsourcingu. Katarzyna Prus-Malinowska: dyrektor ds. komunikacji
interaktywnej w Departamencie Marketingu
w Banku Zachodnim WBK, gdzie odpowiada
za komunikację w mediach społecznościowych,
oraz na stronach internetowych banku.
Można się z nią skontaktować pod adresem:
[email protected]
»» Artykuł nr R1108F06
Szanowni Państwo,
ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji
publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa
i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce.
Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie
dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych
dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK.
Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: www.mttp.pl/society
Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji
na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza.
Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: www.mttp.pl/newsletter
Nazwisko
Imię
Stanowisko Firma
E-mail
Ulica
Kod, miasto
Telefon
NIP

Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej
przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych
związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883).
Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów
na adres elektroniczny podany w formularzu.
Podpis
Wypełniony formularz prosimy o odesłanie e-mailem: [email protected] lub faxem (22) 628 04 12

THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641.
Kapitał zakładowy 132 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.