Rozwijaj swoje umiejętności organizowania

Rozwijaj swoje umiejętności
organizowania
SPIS TREŚCI
Związki zawodowe – kto tam pracuje? .................................................................. 3
Teoria motywacji – wyjaśnianie, dlaczego ludzie robią różne rzeczy.................. 4
Teoria Herzberga o czynnikach higienicznych i motywacyjnych ................................ 5
Teoria równowagi Adamsa ........................................................................................ 6
Co to wszystko oznacza dla działalności społecznej? ............................................... 7
Organizowanie w związki zawodowe ..................................................................... 8
Krótka historia modelu organizowania ....................................................................... 8
Fakty i liczby ............................................................................................................. 8
Organizowanie oznacza obudzenie związków zawodowych...................................... 9
Model organizowania ................................................................................................ 9
A więc, jaki jest sekret organizowania? ................................................................... 10
Strategiczne budowanie kampanii ........................................................................... 11
Komunikacja z pracownikami .................................................................................. 13
Rozwijaj i utrzymuj aktywność członków.................................................................. 14
Wykorzystywanie istotnych problemów w zakładzie pracy....................................... 15
Oceń swoją kampanię ............................................................................................. 16
Organizowanie dla związków zawodowych ......................................................... 17
Jak dokonać mapowania zakładu pracy? ................................................................ 17
Jaki jest sens mapowania?...................................................................................... 17
Uzupełnianie procesu: ............................................................................................. 18
Co jest dobrego w organizowaniu pracowników? .................................................... 19
Organizowanie a twoje umiejętności jako lider ................................................... 20
Zespoły liderów: ...................................................................................................... 21
3
Związki zawodowe – kto tam pracuje?
Związki zawodowe jako organizacja pozarządowa w zasadniczej części uzależnione są od
pracy społecznej ochotników, gdyż oni właśnie wykonują większość pracy – bez ochotników
związki zawodowe by umarły. Związki zawodowe nie dysponują po prostu takimi środkami,
aby móc utrzymać sieć etatowych pracowników. Więc niezależnie od tego, czy nam się to
podoba, czy nie, nie ma innej opcji – trzeba skłonić ludzi do pracy społecznej na rzecz twojej
organizacji, bo inaczej organizacja ta upadnie.
Warto więc zastanowić się, co sprawia, że ludzie zgłaszają się do pracy społecznej. Jeśli
chodzi o ludzi, których reprezentują związki – czyli o ich członków – związki bardzo starannie
dbają o to, co członkowie mogą mieć ze swojej aktywności: wyższą płacę, lepsze warunki
pracy, dodatkowe świadczenia itd. Rzadko jednak zastanawiamy się, co mają ze swojej pracy
ci, którzy wykonują najwięcej rutynowej pracy związkowej.
Jeśli przyjrzymy się jakiejś przypadkowo wybranej grupie osób to z pewnością stwierdzimy,
że wiele z tych osób pracuje społecznie w różnych formach i na rzecz różnych celów, takich
jak: działalność charytatywna, szkoła, organizacja polityczna, stowarzyszenie, klub sportowy
itd. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że również ty pracujesz społecznie. Robisz to, dla
takich samych powodów, co inni, poświęcający swój czas na działalność społeczną.
Różne powody:
•
•
•
•
•
•
•
Potrzeba zaangażowania
Wiara w daną sprawę
Poczucie dokonania
Szacunek innych
Uznanie ze strony innych
Przyczynienie się do pozytywnej zmiany
Pomaganie ludziom
Są to najczęstsze powody podawane przez ludzi działających społecznie. Z perspektywy
teorii motywacji, mają one sens.
4
Teoria motywacji – wyjaśnianie, dlaczego ludzie robią różne rzeczy
Abraham Masłow stworzył hierarchię potrzeb, według której ludzie działają, reagując na
postrzegane potrzeby w zakresie, w jakim te potrzeby są zaspokajane. Masłow twierdził, że
aby móc myśleć o działaniach wyższego rzędu, najpierw trzeba zaspokoić podstawowe
potrzeby. Na przykład, jeśli ktoś jest w pracy, ale grozi mu utrata domu, to taka osoba raczej
nie koncentrowałby się zbyt intensywnie na pracy. Natomiast w sytuacji zagrożenia życia, nie
będziemy myśleli o tym, czy starczy nam pieniędzy na zapłacenie czynszu za mieszkanie.
Oto ludzka hierarchia potrzeb według Masłowa:
Samorealizacja
Potrzeba
uznania
poczucie własnej wartości
uznanie, status
Potrzeby społeczne
Poczucie przynależności
Miłość
Potrzeba bezpieczeństwa
bezpieczeństwo, ochrona
Potrzeby fizjologiczne:
głód, pragnienie
Podstawowe potrzeby są zlokalizowane na samym dole piramidy. Dopóki się ich nie
zaspokoi, nie można iść w górę piramidy. Jednakże po zaspokojeniu podstawowych potrzeb,
nie będą one już stanowiły żadnej motywacji do działania. Kiedy ktoś jest głodny, można
zachęcić go do pracy oferując jedzenie, ale w momencie kiedy już zje, należy zaoferować coś
więcej, aby osoba taka była zmotywowana do działania. Ludzie podejmują się działań
społecznych dla powodów określonych na wyższych poziomach piramidy. Najczęściej będą
to potrzeby ludzkie związane z wartościami społecznymi i potrzebą szacunku. Warto
zastanowić się, w jakim zakresie potrzeby takie są spełniane dzięki działaniom, o które
zwracamy się do tych osób.
5
Teoria Herzberga o czynnikach higienicznych i motywacyjnych
Teoria Herzberga powstała jako alternatywa dla piramidy masłowa i dokonuje ciekawego
rozróżnienia pomiędzy dwoma rodzajami czynników. Herzberg twierdzi, że po zaspokojeniu
podstawowych potrzeb, na większość pracowników podstawowe czynniki już nie działają.
Ponieważ osiągają przychody starczające na zaspokojenie podstawowych potrzeb
fizjologicznych i bezpieczeństwa, same przychody raczej nie będą ich motywowały do
działania.
Ogólny podziała czynników higienicznych i motywujących Herzberga wygląda następująco:
Czynniki higieniczne
polityka
relacje z przełożonym
warunki pracy
wynagrodzenie
służbowy samochód
status
bezpieczeństwo
relacja z podwładnymi
życie osobiste
Motywatory
osiągnięcia
uznanie
praca sama w sobie
odpowiedzialność
awans
rozwój osobisty
Zwiększenie czynników higienicznych nie przyczynia się do podniesienia wyników pracy.
Niemniej jednak ich obniżenie prowadzi do spadku motywacji.
Jeśli podniosę twoją płacę o 1%, to raczej nie mogę się spodziewać w dłuższym
okresie podwyższenia wydajności twojej pracy o 1%.
Czynniki motywacyjne to czynniki, które sprawią, że będziesz pracował ciężej. Jeśli będę cię
bardziej chwalił, jeśli dam ci bardziej interesującą pracę, jeśli będziesz miał możliwość
rozwoju – istnieje większe prawdopodobieństwo, że będziesz intensywnej pracował. Ta praca
stanie się wynagrodzeniem samym w sobie i będziesz bardziej się nią cieszył.
Jest to coś, co na pozór działa przeciwko związkom zawodowym, gdyż one najczęściej
koncentrują się na walce o poprawę czynników higienicznych, a nie czynników
motywacyjnych.
6
Teoria równowagi Adamsa
Adams do poprzednich teorii dodał swoją koncepcję indywidualnej percepcji sprawiedliwości
własnego położenia. Na przykład, mimo że mogę mieć wystarczające przychody do
zapłacenia rachunków, sam fakt, że dostaję mniej niż ktoś inny za taką samą pracę, sprawia,
że uważam, że jestem traktowany niesprawiedliwie. Ma to negatywny wpływ na moją
motywacje.
Poczucie
sprawiedliwości
Stan
wejściowy
Stan wyjściowy
Adams uważa, że wysiłek, jaki wkładamy w pracę i wynagrodzenie, jakie za nią otrzymujemy
to odpowiednio stan wejściowy i stan wyjściowy, czyli to, co wkładamy w pracę i to, co z niej
wynosimy. Według tej teorii, ludzie wkładają więcej w swoją pracę niż tylko godziny pracy i
dostają za nią więcej niż tylko same pieniądze. To, z czym porównujemy własną sytuację
Adams nazywa punktami odniesienia.
W pracy chcemy, żeby panowała uczciwa równowaga między tym, co wkładamy w naszą
pracę, a tym, co za nią otrzymujemy. Ale czym jest uczciwa równowaga? Adams twierdzi, że
nasza miara sprawiedliwości wywodzi się z porównania naszego stanu wejściowego i
wyjściowego, z tym, co otrzymują inni ludzie na podobnych stanowiskach (punkty
odniesienia).
Ważna różnica wobec poprzednich teorii polega na tym, że nasza percepcja własnej sytuacji
nie jest uzależniona wyłącznie od tego, co dajemy i dostajemy, ale jest interpretowana
społecznie i uzależniona od sytuacji innych.
Tracimy motywację do pracy, kiedy uważamy, że jesteśmy traktowani niesprawiedliwie.
7
Co to wszystko oznacza dla działalności społecznej?
No cóż, to znaczy mniej więcej to samo dla nas wszystkich. Jeśli chcemy, żeby ludzie dali z
siebie wszystko, to powinniśmy popatrzeć na to, co z tego dostaję. Oczywiście nie mamy
szansy, żeby zapewnić im finansowe wynagrodzenie – a poza tym to mogłoby być nawet
niezgodne z ich oczekiwaniami – więc powinniśmy poszukać innych możliwości zadziałania
na ich motywację.
Czy chwalimy ich, czy im dziękujemy, czy publicznie uznajemy ich dokonania, czy
dajemy im możliwość robienia ciekawych rzeczy? Czy traktujemy ich tak, że czują, iż
są dla nas wartościowi? Czy traktujemy ich z szacunkiem?
Dodatkowo powinniśmy uważać na sytuacje, które mogłyby działać demotywująco na ludzi
pracujących społecznie.
Czy przydzielamy im zadania, co do których brak im pewności siebie, i nie
zapewniamy jednocześnie właściwego wsparcia? Czy kiedykolwiek przeciążamy ich
obowiązkami? Czy znajdujemy czas na wyjaśniane, co należy zrobić. Czy zakładamy
z góry, że wiedzą co należy zrobić, a jeśli nie, to że powinni to wiedzieć…?
Czy kiedykolwiek rozmawiamy w mało zrozumiały sposób? Być może powinniśmy się
postarać i rozmawiać bardziej zrozumiale?
Zwracanie uwagi na określone czynniki to pierwszy krok do poradzenia sobie z nimi. Często
się zdarza, że ludzie angażują się w pracę związkową, a potem odchodzą ze związków po
krótkim czasie, ponieważ byli przeciążenia pracą związkową lub stwierdzili, że jest to
absolutnie niewdzięczne zadanie. Być może jednym z powodów, dla których działacze
polityczni są często jednocześnie działaczami związkowymi jest fakt, że szukają wszędzie
spełnienia swoich ambicji działania i realizują przekonania polityczne poprzez pracę
związkową. Nie jest jednak dobrze, jeśli działacze polityczni są w związku faworyzowani na
niekorzyść zwykłych członków, ponieważ wtedy mamy mniej reprezentatywną organizację.
Organizowanie oznacza też radzenie sobie z różnymi problemami związanymi z
motywowaniem działaczy związkowych.
8
Organizowanie do działalności w związkach zawodowych
Model organizowania jest nieco w opozycji do modelu związku zawodowego świadczącego
usługi. W modelu organizowania siła napędowa działań przychodzi od dołu i w konsekwencji
organizacja jest postrzegana jako działająca w interesie pracowników, a nie jako odległa
biurokracja działająca od góry.
Krótka historia modelu organizowania
Związki zawodowe rozpoczęły swoją działalność jako małe organizacje bezpośrednio
powiązane z zakładami pracy. W większości przypadków przedstawiciele związkowi
pracowali razem z ludźmi, których reprezentowali. W miarę jak firmy się rozrastały i związki
zawodowe stawały się coraz większe, relacje pomiędzy pracownikami a ich przedstawicielami
stawały się bardziej odległe. Działacze związkowi musieli godzić różne interesy
poszczególnych grup ze wspólnym dobrem, co czasami prowadziło do marginalizacji
niektórych grup pracowników. W niektórych krajach uzwiązkowienie pozostaje wysokie z
uwagi na silną tradycję związkową. Czasami obowiązuje tradycja w pełni uzwiązkowionych
zakładów pracy i istnieje ogólna akceptacja obecności związków. Niemniej jednak
antyzwiązkowe trendy lat 1980-tych, szczególnie wyraźne w USA i Wielkiej Brytanii,
wytworzyły znacznie bardziej wrogie środowisko i prawodawstwo, co sprawiło, że związkom
trudniej jest działać w tradycyjny sposób. W połączeniu z ogromnym bezrobociem dało to
wynik w postaci spadku uzwiązkowienia. Gospodarka w coraz mniejszym zakresie
uzależniona jest od dużych uzwiązkowionych przemysłowych zakładów pracy. Związki
zawodowe starały się zmienić sposób działania, żeby móc funkcjonować w nowych
okolicznościach i przyciągać nowych członków. Niektóre związki zaczęły oferować szerszą
gamę usług niż ktokolwiek od nich oczekiwał, na przykład oferowały karty kredytowe i
ubezpieczenia podróżne.
Nie zatrzymało to jednak spadku uzwiązkowienia i wiele osób kwestionuje potrzebę istnienia
związków zawodowych. W konsekwencji zaczęło się pojawiać nowe podejścia do związków
zawodowych, szczególnie w USA, polegające na nieco innym sposobie działania. Działanie to
koncentruje się na budowaniu bliższych relacji z pracownikami i na radzeniu sobie z lokalnymi
problemami. Związki zawodowe są doceniane, jeśli mają wpływ na poprawę codziennych
warunków pracy. To podejście jest obecne znacznie bardziej popularne i jest promowane jako
tzw. model organizowania.
Fakty i liczby
•
Dane uzwiązkowienia z Wielkiej Brytanii: 1995 r.: ~33% pracowników; 2006 r.:~29%
pracowników; [dane z krajowych statystyk]
•
Australia 2007/08 r.: spadek o 5% [dane ze stacji ABC]
•
Spadek uzwiązkowienia najostrzejszy był w Europie Wschodniej. np. uzwiązkowienie
w Polsce wynosiło w 1982 r. 80%, a w 2002 r. 14% (dane własne)
Zadaj sobie następujące pytania
•
Co jest kręgosłupem mojego związku? Kto wykonuje większość pracy?
•
Czy łatwo jest ludziom awansować w związku?
•
Jaka jest nasza obecność w obszarach, które reprezentujemy?
•
Jak wyglądają dane o frekwencji na zebraniach związkowych?
•
Jaka jest średnia wieku naszych członków?
9
•
Jaka jest frekwencja podczas wyborów związkowych?
•
Czy jesteśmy szanowani i cenieni przez naszych członków?
•
Czy mówimy silnym głosem w imieniu naszych członków?
Organizowanie oznacza obudzenie związków zawodowych.
Model organizowania nie jest szczególnie popularny wśród niektórych działaczy
związkowych, ponieważ wymaga nowego sposobu pracy. Może to zakłócać spokój pewnych
ludzi, którzy czują się wygodnie w obecnym sposobie działania i może to też zakłócić ich
podstawę władzy: być może niektórzy nie będą w stanie sprawować takiej samej kontroli jak
wcześniej. Nowe podejście daje więcej władzy pracownikom i działaczom. To oni mogą
zacząć decydować, co należy zrobić i jak, nie muszą wcale wysłuchiwać tych, którzy
wcześniej mieli wiele do powiedzenia. Można się więc spodziewać oporu ze strony pewnych
ludzi.
Model organizowania
Członkowie uczestniczą w organizacji, która pomaga im w realizowaniu ich celów:
•
Członkowie to związki
Związek nie jest jakąś odległą organizacją, która przychodzi i robi dla was różne działania.
Związek jest tym, co dzieje się w zakładzie pracy i wśród pracowników, to jest ich
organizacja.
• Szerokie zaangażowanie
Panuje wysoki poziom zaangażowania i działalność związkowa jest czymś powszechnym.
Związek nie jest zewnętrzną organizacją, tylko jest prowadzony przez nas wszystkich.
• Członkowie mają swój program
Lokalny program działania nie został przyniesiony przez kogoś z góry, tylko pochodzi od was i
to wy decydujecie jak będzie się rozwijał.
• Cele grupowe i działania grupowe
Cele są wasze, zbiorowo wypracowane przez was samych i to wy będziecie przedmiotem
działań zbiorowych. Decydujecie wspólnie, czego chcecie i następnie wspólnie decydujecie
jak możecie to zrealizować.
• Podejście proaktywne
Nie czekacie, żeby ktoś wam powiedział, co robić, ani nie czekacie, aż ktoś podejmie
inicjatywę. Sami wybieracie program i sposób jego realizacji, zgodnie z waszymi priorytetami,
a nie jako reakcja na działania kogoś innego.
• Związki obecne w zakładzie pracy
Związki są widoczną siłą w zakładzie pracy. Wiem, kto jest zaangażowany i jak z nimi
rozmawiać. Działacze związkowi są zawsze dostępni.
10
A więc, jaki jest sekret organizowania?
Zasadniczo główne aspekty organizowania polegają na lokalnym i starannym
zaplanowaniu wszystkiego co robimy. Podejście to można podzielić na pięć
następujących komponentów:
Strategicznie budowana kampania
Komunikacja z pracownikami
Pobudzenie i utrzymanie aktywności członków
Wykorzystanie istotnych problemów z danego miejsca pracy
Ocena kampanii
11
Strategiczne budowanie kampanii
Określenie priorytetów
Istnieje zapewne wiele firm, które wydają się dobrze nadawać do
przeprowadzenia
kampanii
organizacyjnej,
ale
musisz
wybrać
przedsiębiorstwo, które najlepiej pasuje do priorytetów twojego związku, oraz
w którym można odnieść sukces. Pamiętaj o przeprowadzeniu starannych
wcześniejszych badań i nie polegaj jedynie na swoich odczuciach.
Wybierz docelowy zakład pracy
Jak już zidentyfikujesz przedsiębiorstwo, poszukaj do rozpoczęcia kampanii
najlepszego miejsca pracy: nie chcesz marnować czasu na coś, czego nie
możesz wygrać. Zadaj sobie następujące pytania:
Czy nasz obraz danego zakładu pracy bazuje na dobrej i solidnej
informacji?
Czy możemy właściwie wspierać taką kampanię? Czy mamy niezbędne
fundusze i czy pracownicy związku nie są już przeciążeni?
Czy jest to dobre wykorzystanie naszych zasobów? Czy mieści się to w
priorytetach naszego związku i w innych zobowiązaniach?
Czy mogą być jakieś dodatkowe korzyści? Na przykład, czy da nam to
dobrą markę?
Jakie są potencjalne ryzyka nakierowania się na dane miejsce pracy?
Kontakty nieformalne
Zacznij nawiązywać wszystkie możliwe kontakty z ludźmi z tego zakładu
pracy: bary, kawiarnie, a także brama do zakładu pracy może być dobrym
miejscem do nawiązania kontaktów. Wykorzystuj wszystkie obecne kontakty
do zbudowania sieci.
Bądź elastyczny
Nie bądź zbyt sztywny w swoim podejściu, ale dostosowuj swoją taktykę do
nowych i zmieniających się okoliczności.
Rozmawiają z pracownikami
Dowiedz się wszystkiego na temat zakładu pracy, a zwłaszcza, czy jest jakiś
problem, który denerwuje pracowników. Pracownicy są podstawowym
źródłem informacji.
Nie trać z oczu zainteresowanych pracowników
Pamiętaj, żeby wrócić to ludzi, którzy powiedzieli, żeby mogliby być
zainteresowani zrobieniem czegoś: nie pozwól im ostygnąć.
Buduj relacje
Bądź osiągalny i miej wszystkie linie kontaktu otwarte. Interesuj się nimi.
Zaplanuj swój projekt
Określ cele oraz harmonogram tego, co chcesz osiągnąć i monitoruj
realizację wyznaczonych celów.
Możesz zastanowić się nad wykorzystaniem technik zarządzania projektem, gdyż
może to pomóc w twoim planowaniu:
Pamiętaj, aby twoje cele był INTELIGENTNE (SMART);
S
Specyficzne: nie ogólne, ale konkretne specyficzne cele
12
M
A
R
T
Mierzalne: ilościowe tak, żeby można było stwierdzić, czy osiągnąłeś swój cel
(Agreed) Uzgodnione: Wszyscy zainteresowani muszą się pod nimi
popisywać
Realistyczne: musza być osiągalne
Terminowe: musisz mieć określone terminy
Podziel projekt na wszystkie jego komponenty [tzw. „wyniki”]: wszystkie rzeczy, które
muszą być zrobione, żeby osiągnąć wyznaczony cel.
Musisz zidentyfikować osoby odpowiedzialne za poszczególne działania i za
zapewnienie niezbędnych zasobów. W tym kontekście, czas jest też zasobem – ile
godzin/dni zajmie konkretne zadanie danej osobie? Możesz wykorzystać lokalnych
ludzi. Zastanów się, kogo możesz zaangażować, zanim przydzielisz zakres
obowiązków. Powinieneś stworzyć bazę danych wszystkich zaangażowanych osób z
danymi kontaktowymi, a także matrycę zasobów, w której zidentyfikujesz wszystko,
co ci potrzebne do realizacji kampanii.
Kolejnym krokiem jest stworzenie kolejności działań i harmonogramu: które zdarzenia
muszą zaistnieć w jakim czasie. Karta GANTT pomoże ci w tym [patrz załącznik
strona 24].
Po opracowaniu harmonogramu możesz wpisać niektóre punkty monitorowania lub
też kamienie milowe, na przykład wpisując datę, do której musisz zrealizować
zadanie numer 5. To umożliwi ci śledzenie realizacji i postępu planu i pozwoli
wszystkim innym orientować się, co trzeba zmienić, jeśli przebieg zdarzeń nie jest
zgodny z planem. Czasami trzeba będzie odwołać projekt. Jeśli nie dojdzie to
wystarczającego postępu w określonym momencie, musisz ocenić, czy warto jest
dalej wkładać w to tyle starań.
Opracuj kampanię
Zastanów się, w jaki sposób chcecie nagłośnić waszą kampanię. Wykorzystaj
wszystkie dostępne kontakty z mediami oraz narzędzia komunikacji
internetowej blogi, twitter i wszelkie sieci, do jakich możesz mieć dostęp.
Kampanie z podkoszulkami przyciągają oko, jeśli uczestniczy w niej
wystarczająca ilość ludzi – zarówno pracodawcy jak i nie-członkowie
zauważą waszą kampanię. Ale zastosuj tę taktykę, tylko jeśli masz
wystarczające poparcie. To samo dotyczy imprez publicznych – nie chcesz
przecież pokazać, że jesteście słabi. Niemniej jednak nagłośnienie nie
zawsze wymaga dużej ilości ludzi – popatrz na niektóre kampanie
Greenpeace: kreatywne podejście może być bardzo cenne.
13
Komunikacja z pracownikami
Rozmawiaj z pracownikami
Nie rozmawiaj tylko z członkami, ale z tyloma pracownikami z iloma tylko
możesz porozmawiać. Dowiedz się wszystkiego, co możesz na temat
zakładu pracy, a zwłaszcza, czy jest jakiś powód niezadowolenia. Pracownicy
są głównym źródłem informacji.
Słuchaj
Ludzie lubią być słuchani, jest to bardzo ważne dla wszystkich związkowców.
Im poważniej ich bierzemy, tym większe jest prawdopodobieństwo, że będą
zainteresowani tym, co mamy im do zaoferowania.
Poradź sobie z obiekcjami
Nie staraj się unikać obiekcji ze strony pracowników, ale radź sobie z nimi w
sposób przyjazny i bezpośredni. W ten sposób budujesz relacje z ludźmi.
Spróbuj zrozumieć
Spróbuj zorientować się, skąd pochodzą. Pracownicy mogą nie być
przyzwyczajeni do kontaktów ze związkami i mogą mieć trudności w
wyrażaniu się – bądź cierpliwy.
Buduj relacje
Nie traktuj tego jak relacji biznesowych: po zakończeniu transakcji
wychodzisz. Staraj się zainteresować sytuacją pracowników, postaraj się
wykazać empatię.
Poświęć czas i zaangażowanie
Potraktuj to jako inwestycję. Być może związki zawodowe nigdy nie
rozmawiały wcześniej z tymi ludźmi, być może mieli oni negatywne
doświadczenia lub ktoś im źle doradzał. Pokaż im, że masz czas dla nich i
zobowiązuj się, że będziesz ich wspierał. Musisz zidentyfikować lokalnych
pracowników, którzy będą aktywni i poprowadzą lokalną kampanię.
14
Pobudź i utrzymuj aktywność członków
Działaj na rzecz trwałych struktur
Chcesz, żeby nowe struktury przetrwały kiedy odejdziesz z tego zakładu
pracy, wiec organizuj wszystko w taki sposób, żeby nie wszystko zależało
wyłącznie od ciebie i aby miało swoją wewnętrzną siłę.
Angażuj więcej członków
Więcej to lepiej: można dzielić się obowiązkami, w ilości jest siła. Otwieraj
nowe kontakty i drogi. Chcesz uzyskać efekt kuli śnieżnej.
Wsparcie [i koordynacja, jeśli niezbędne]
Twoja rola powinna z czasem słabnąć: zacznij od koordynowania, kontynuuj
bliskie wsparcie i stopniowo zwiększaj odległość, ale zawsze bądź w zasięgu.
Przydzielaj realistyczne zadania
Nie przeciążaj nikogo: nie nadwerężaj ludzi. Chcesz, żeby poczuli smak
zwycięstwa, a nie żeby stanęli wobec porażki. Rozpocznij od czegoś
niewielkiego, wtedy wrócą po większe rzeczy. Jeśli dasz im od razu coś
wielkiego do wykonania i im się nie uda, nigdy do ciebie nie wrócą.
Pomagaj w rozwoju
Należy pamiętać, że być może dla wielu ludzi jest to kompletnie nowy rodzaj
zaangażowania. Mogą nie być pewni siebie i mogą poruszać się poza swoją
strefą bezpieczeństwa. Musisz ich wspierać: musisz im pomagać zgodnie z
tym, jakiej pomocy będą od ciebie potrzebować. Zachęcaj ich do korzystania
z twojej pomocy i zapewniaj pozytywny konstruktywny komentarz. Nie
zapominaj, że chcesz, żeby myśleli pozytywnie o związkach zawodowych.
Bardzo prawdopodobne, że obraz jaki dostaną o ciebie, będzie obrazem, jaki
przekażą innym.
Powołuj komitety organizacyjne
Twój komitet organizacyjny jest kluczową strukturą, ponieważ jego główną
rolą jest motywowanie do działania. Komitet zapewnia ramy do utrzymania
odpowiedniego kierunku. Im więcej ludzi jest zaangażowanych, tym bardziej
ważne jest struktura komitetu – jest to najlepszy sposób, żeby wszyscy
trzymali się tego, co powinni. Komitetowi będzie potrzebna dobra informacja
na temat zakładu pracy i dlatego w jego skład powinni wchodzić
przedstawiciele wszystkich działów.
15
Wykorzystywanie istotnych problemów w zakładzie pracy
Zidentyfikuj problemy
Zorientuj się, jakie rzeczy są ważne dla pracowników. Poproś, żeby opisali je
w swoich własnych słowach i wykorzystuj te opisy, ponieważ wtedy będą
dobrze zrozumiane w zakładzie pracy. Nie przekładaj ich na język związków
zawodowych. Zorientuj się, jakie jest poparcie dla rozwiązania tych
problemów w całej organizacji.
Zachęcaj do aktywności
Zachęcaj pracowników, żeby coś zrobili ze swoimi problemami. Promuj
koncepcję pozytywnego działania, które przynosi zmiany.
Szukaj zbiorowych rozwiązań
Staraj się zachęcić do zjednoczonej reakcji na problemy.
Udziel wsparcia
Twoja rola powinna z czasem słabnąć: zacznij od koordynowania, kontynuuj
bliskie wsparcie i stopniowo zwiększaj odległość, ale zawsze bądź w zasięgu.
Promuj związki zawodowe
Nawiązuj do działań związków zawodowych. Wyjaśnij, w jaki sposób związki
zawodowe pomogły i wygrały różne akcje w innych miejscach i w jaki sposób
mogą w dalszym ciągu udzielać wsparcia.
16
Oceń swoją kampanię
Uczciwy przegląd i ocena
Musisz wiedzieć jak wszystko poszło i musisz dokonać uczciwej oceny
wyników. Zaangażuj w to możliwie jak najwięcej osób, aby zapewnić, aby
dokonana ocena była pełna i obiektywna.
Ucz się na błędach
Ocena musi być szczera, aby można było zidentyfikować popełnione błędy –
żeby ich ponownie nie popełniać. Najlepiej uczymy się na własnych błędów, a
więc popełnianie błędów nie jest niczym wstydliwym – nikt z nas nie jest
idealny, a więc trzeba zaakceptować, że czasami robimy coś źle i trzeba
jedynie pamiętać, aby nie popełniać tych samych błędów.
Dziel się zwycięstwem i świętuj sukces
Poczucie osiągnięcia i uznania to bardzo ważne czynniki motywacyjne [patrz
wyżej]. Daj wyraz uznania dla ciężkiej pracy i wysiłku. Doceń wszystkich,
którzy powinni być docenieni i uczcijcie sukces: pracowaliście ciężko i
zasługujecie na to!
17
Organizowanie dla związków zawodowych
Jak dokonać mapowania zakładu pracy?
Koncepcja mapowania zakładu pracy polega na stworzeniu pewnego opisu zakładu pracy
przez pracowników: ile osób pracuje w poszczególnych wydziałach. Istnieją dwa poziomy
definiowania i w zależności od dostępu zakładu pracy możesz być w stanie zrealizować tylko
pierwszy poziom, jako mapę wstępną. Nie martw się, uzupełnienie drugiego poziomu będzie
częścią twojego planu.
W zależności od rodzaju zakładu pracy, możesz zacząć od narysowania rzeczywistej mapy
albo planu fizycznej przestrzeni pokazując, gdzie zlokalizowane są rożne wydziały. Na
przykład:
FINANSE
ADMINISTRACJA
KADRY
SKLEP
KONSERWACJA
Daje to wstępny obraz miejsca, z którym musimy sobie poradzić.
Kolejnym krokiem jest wypełnienie pustych ramek szczegółami. Musisz wiedzieć, ile osób
pracuje w każdym z wydziałów. Żeby to zrobić musisz mieć kontakt z osobą z tego wydziału.
Zawsze przy organizowaniu kluczowe jest rozmawianie z ludźmi. Do zapisania wszystkiego,
czego się dowiedziałeś możesz wykorzystać załączony formularz – Zakład pracy formularz 1,
strona 22.
Bardzo ważne jest stworzenie profilu pracowników poszczególnych wydziałów. Trzeba
porozmawiać z nimi wszystkimi, trzeba dowiedzieć się kto jest członkiem, a kto nie jest, jakie
jest nastawienie wobec związku zawodowego. Można opisywać poszczególnych
pracowników jako A, B lub C, czyli odpowiednio: prawdopodobny, możliwy i raczej
niemożliwy. Pamiętaj, że wiele osób nie wstępuje do związku po prostu dlatego, że nikt nigdy
się o to do nich o to nie zwrócił. Każdy kto prawdopodobnie może wstąpić musi być
zaplanowany do kolejnej wizyty – jest to procedura o której absolutnie nie wolno zapomnieć.
Będzie źle, jeśli powiesz, że skontaktujesz się z kimś ponownie i tego nie zrobisz. Formularz
2 mapowania miejsca pracy na stronie 23 może być wykorzystany do zapisania takiej
informacji.
Jaki jest sens mapowania?
•
Uzyskane informacje dają podstawy do zaplanowania kampanii.
•
Wiesz, gdzie zlokalizowani są członkowie;
•
Orientujesz się, gdzie są potencjalni członkowie.
•
Określasz, ile czasu zajmie ci porozmawianie ze wszystkimi nie-członkami.
•
Identyfikujesz niektóre wstępne problemy i możesz mieć pojęcie, na ile one są
powszechne.
18
•
Zwracasz uwagę na związki zawodowe.
•
Zaczynasz identyfikować potencjalnych działaczy.
Zakończenie procesu:
Zastanów się, jak długo zajmie ten proces. Jak duży jest zakład pracy i czy masz już tam
jakieś kontakty? Czy będziesz w stanie porozmawiać z ludźmi w czasie godzin pracy, czy
raczej po pracy? Czy dobrym pomysłem jest wręczanie czegoś pracownikom, nie będącym
członkami związku – np. pakietu rekrutacyjnego razem z krótką informacją (kilka ulotek), a
także deklaracji członkowskiej. Jeśli ktoś mówi, że chce wstąpić, to postaraj się namówić taką
osobę do wypełnienia od razu deklaracji członkowskiej – po co czekać? Pamiętaj, żeby
porozmawiać, że wszystkimi, również z członkami związku. Wyjaśnij im, dlaczego
prowadzicie kampanie organizowania i wokół jakich problemów będzie się ona koncentrować
– wysyłasz zły sygnał, jeśli będziesz rozmawiać tylko z osobami nieuwziązkowionymi,
ignorując członków. Jeśli podniosą jakiś problem, to pamiętaj, żeby do powrócić i
poinformować, w jaki sposób postaracie się sobie z nim poradzić.
Takie rozpoczęcie kampanii zakłada, że nie masz dostępu do ewidencji prowadzonej przez
pracodawcę i punktem startowym jest niewielka ilość lub brak informacji. Jeżeli
przedsiębiorstwo jest bardziej otwarte, to lepiej. Niemniej jednak doświadczenie mówi, że
powodem braku aktywnych związków zawodowych jest fakt, że zarząd nie zorientował się
jeszcze, że obecność związku zawodowego jest czymś pozytywnym.
19
Co jest dobrego w organizowaniu pracowników?
Pozwala członkom wyższe zaangażowanie
Związki nie są czymś co się dla nich robi.
Członkowie mogą mieć więcej pracy
Wpływa to pozytywnie na ich zaangażowanie, dzięki temu mają więcej kontaktów ze
swoimi kolegami.
Rozwiązują lokalne problemy
To są problemy, które mają na nich wpływ.
Szerzą ideę związków zawodowych i dają dobry przykład
Poszerza to ich organizację związkową i jej status.
Członkowie czują się bardziej zaangażowani, ponieważ:
Związki zwracają uwagę na ich problemy
Ich problemy są nagłaśniane przez związki zawodowe.
Pracują i nie są odosobnieni
Widzą i uczestniczą w pozytywnych zmianach.
Związki mówią ich językiem
… robią to co mówią.
Związki mogą lepiej sobie poradzić z kwestiami równouprawnienia.
Takie problemy są lokalne i lokalni działacze mogą sobie z nimi lepiej poradzić.
Uzyskują poczucie większej siły
Spójrzcie, czego dokonaliśmy i co możemy jeszcze zrobić…
20
Organizowanie, a twoje umiejętności lidera
Czasami twoja rola może oznaczać, że jesteś postrzegany jako lider. Warto się zastanowić,
co tak naprawdę oznacza bycie liderem.
Lider to diler nadziei.
Napoleon
„Lider jest najlepszy – kiedy ludzie właściwie nie wiedzą, że istnieje;
Nie jest zbyt dobry – kiedy ludzie go słuchają i czczą;
Najgorszy – kiedy ludzie nim gardzą.
Jeśli nie będziesz szanował ludzi, ludzie nie będą szanować ciebie.
Ale dobry lider Kiedy praca jest zrobiona i cel zrealizowany,
Ludzie będą mówić „ Zrobiliśmy to sami”’.
Lao Tzu
Styl lidera może być pokazany na skali, zaczynając od tych, którzy wszystkimi dowodzą
(autokraci) do tych, którzy nikim nie dowodzą (abdykaci – od abdykacji) i zostawiają wszystko
własnemu biegowi. Gdzieś pośrodku są demokraci: lubią się konsultować, ale ostatecznie
sami podejmują ważne decyzje. Zastanów się, z kim pracowałeś w przeszłości i gdzie twoi
liderzy mogą się znaleźć na tej skali. Zastanów się także, z którymi najlepiej ci się pracowało.
Zastanów się, gdzie twój styl lokuje cię na tej skali.
21
Zespoły liderów:
John Adair twierdzi, że bycie liderem zespołu - czyli to, co będziesz robić na początku –
składa się z trzech elementów:
•
Osiąganie zadań – zapewnienie, aby praca została wykonana;
•
Budowanie zespołu – zapewnienie, żeby ludzie ze sobą dobrze współpracowali;
•
Rozwój indywidualnych osób – pomóc i wsparcie dla konkretnych ludzi.
Niektórzy liderzy zazwyczaj mają tendencję się do koncentrowania się na pierwszym
elemencie, eliminując inne – nie jest to dobra strategia. Pomyśl o trenerze piłki nożnej: musi
zbudować zespół oraz zapewnić, aby poszczególne osoby dobrze grały, a ponadto jego
zespół musi wygrywać mecze! Czasami może być tak, że jakiś mecz zostanie przegrany, ale
nie jest to problem, ponieważ zespół zaczyna grać ze sobą coraz lepiej. Podobnie jest z
twoim zespołem, celem nie jest krótkoterminowe zwycięstwo, ale długoterminowa siła. Nawet
jeśli podejmujesz jakieś działanie i przegrasz, to jeśli zespół się sprawdził i poszczególne
osoby czują się jego częścią, wtedy wrócą po więcej i mogą nauczyć się, co zrobić, żeby
lepiej udało się następnym razem… i być może za drugim razem nie będzie już potrzeba tyle
pomocy.
Ani Rzym, ani silny ruch związkowy nie został zbudowany od razu.
22
LOKALIZACJA…………………………PRZEDSIĘBIORSTWO………..
MAPĘ WYKONAŁ…………………….DATA………………………….
Departament –
Wydział
Liczba
pracowników
Istniejący
członkowie
Nazwisko
kontaktu
Uwagi, np. o pracy
na zmianach
Stwierdzone problemy
23
Wydział ……………………………… wykonał…………………. data………….
Imię i
nazwisko
Stanowisko
Dostępność
Data kontaktu
Członek?
Jeśli nie
A, B lub C
Problemy?
Kontynuacja?
Data?
Uwagi
24
KARTA GANTT
OSIĄGNIĘTY CEL
REGULARNE OKRESY, NP. DNI, TYGODNIE, MIESIĄCE,
3
Europejska Federacja Pracowników Transportu (ETF)
Rue du Marché aux Herbes 105, Bte 11, B - 1000 Bruksela
+32.2.285 46 60
+32.2.280 08 17
[email protected] www.etf-europe.org
Dofinansowanie z
Komisji Europejskiej