DYREKTOR FINANSOWY

NAJLEPSZE PRAKTYKI
DYREKTOR FINANSOWY
na rynku elektroenergetycznym
ROLA DYREKTORA
FINANSOWEGO ZMIENIA
SIö DUŐO SZYBCIEJ
NIŐ OTOCZENIE
GOSPODARCZE, W KTÓRYM
PRACUJE. W SEKTORZE
ELEKTROENERGETYCZNYM
JEST TO TYM BARDZIEJ
WIDOCZNE.
Jarosğaw Wajer
R
ynek finansowy oczekuje dzisiaj od
spóğek energetycznych tego samego
co od spóğek z innych sektorów.
Tymczasem zarzãdzanie finansami
w wi÷kszoijci firm energetycznych do niedawna moőna byğo porównaå do folkloru.
Bardzo cz÷sto dyrektor finansowy byğ
odpowiednikiem gğównego ksi÷gowego. Oczekiwano od niego przede wszystkim wypeğniania wymogów podatkowych
i umiej÷tnoijci przygotowania rocznego sprawozdania finansowego. Ostatnie pi÷tnastolecie byğo dla tego zawodu okrutne.
IJwiatowe przedsi÷biorstwa skupiğy si÷ na
zwi÷kszaniu efektywnoijci procesów biznesowych. Analizie poddawano najwaőniejsze procesy operacyjne, takie jak: proces zamówieġ, produkcji czy sprzedaőy.
Podczas analizy procesów biznesowych,
oprócz efektywnoijci, pod uwag÷ brano
takőe ryzyko i kwestie speğnienia wymogów regulacyjnych. Wiele wysiğków kierowanych byğo gğównie troskã o ograniczenie
ryzyka biznesowego na róőnych obszarach
(wystarczy przypomnieå tzw. informatyczny problem roku 2000). Zarzãdzajãcy spóğkami w pewnym momencie uijwiadomili
12
www.magazyncfo.pl
sobie, őe do zwi÷kszenia konkurencyjnoijci
nie wystarczajã podejmowane do tej pory
wysiğki. Dobre praktyki biznesowe szybko
si÷ rozprzestrzeniajã i okazuje si÷, őe po
kilku latach procesy operacyjne najwi÷kszych spóğek z danego sektora wyglãdajã
podobnie. Naleőy zatem szukaå efektywnoijci gdzie indziej. Dziij przyszedğ czas na
optymalizacj÷ procesów wspomagajãcych,
a w tym restrukturyzacj÷ dziağu finansów.
Optymalizacja i zabezpieczenie procesów
biznesowych nie jest jedynym czynnikiem
nacisku na zwi÷kszanie efektywnoijci dziağu finansów. Cağkiem niedawno wybuchğa
tzw. baġka internetowa. Zapewne wszyscy
pami÷tajã takőe wielkie skandale finansowe, jakie przewin÷ğy si÷ przez kul÷ ziemskã w pierwszych latach naszego stulecia
(dotyczãce np. spóğek Enron, WorldCom
czy Parmalat). Inwestorów trudniej dzisiaj
Ilustracja: GETTYIMAGES/FPM
Optymalizacja procesów
wspomagajãcych
zwieijå optymistycznymi prognozami, które
nie majã őadnych podstaw w otoczeniu
gospodarczym.
Coraz dokğadniej teő przyglãdajã si÷ sprawozdaniom finansowym spóğek, w które
zamierzajã zainwestowaå. Juő dziij nagğówki
gazet donoszã o topniejãcych aktywach funduszy inwestycyjnych. Zar÷czam, őe jeijli ziszczã si÷ zğowieszcze prognozy o nadchodzãcej
ijwiatowej recesji gospodarczej, inwestorzy
b÷dã analizowali dane jeszcze dokğadniej.
Skandale finansowe byğy jednã z gğównych przyczyn wciãő zaostrzajãcych si÷
regulacji, dotyczãcych nie tylko sprawozdawczoijci finansowej (zmiany standardów
rachunkowoijci, nağoőenie dodatkowych
wymogów na spóğki publiczne), ale równieő
sprawozdawczoijci w zakresie procesów biznesowych (SOX). Najcz÷ijciej realizowanie
dodatkowych regulacji spadğo wğaijnie na
barki dyrektorów finansowych.
juő historia”. Chcãc konkurowaå z liderami
wewnãtrz Unii Europejskiej, musimy stosowaå narz÷dzia przynajmniej dorównujãce
ich narz÷dziom biznesowym.
Wymienione wyőej czynniki przyczyniğy si÷ do tego, őe w ciãgu ostatnich 5 lat
efektywnoijå pracy dziağów finansowych
zwi÷kszyğa si÷ o 45 – 55%. W Polsce jesteijmy
dopiero na poczãtku tej drogi.
S÷dzia czy partner?
Dyrektorów finansowych moőna pogrupowaå na kilka róőnych sposobów. Biorãc pod
uwag÷ ich aktywnoijå, warto zastanowiå si÷,
czy dana osoba dziağa „post factum” czy proaktywnie, myijlãc gğównie o przyszğoijci (nie
zaniedbujãc jednak prawidğowej rejestracji
przeszğoijci). Patrzãc z innej perspektywy,
moőna próbowaå oceniå, jakie umiej÷tnoijci
posiada dany CFO. Czy sã to kompetencje
gğównie ksi÷gowe, czy moőe teő dokğadnie
rozumie, jak dziağa dana branőa, szczegól-
nie jego spóğka. Te dwa wymiary pozwalajã
podzieliå dyrektorów finansowych na cztery
grupy (Ernst & Young nazywa ich s÷dziami,
komentatorami, straőnikami i partnerami
biznesowymi).
Rola s÷dziego, który skupia si÷ na rachunkowoijci, a przede wszystkim na rejestrowaniu operacji gospodarczych w dzisiejszym
ijwiecie gospodarczym juő nie wystarcza.
Dyrektor finansowy musi byå gğównie
partnerem biznesowym, aktywnie zarzãdzajãcym finansami firmy i wpğywajãcym
na decyzje biznesowe. Nie moőe jednak
zapominaå o roli komentatora, s÷dziego czy
straőnika.
Obecne problemy sektora
elektroenergetycznego
Dyrektor finansowy pracujãcy na rynku
energetycznym zmaga si÷ z problemami,
których cz÷ijå spóğki spoza tego sektora rozwiãzağa dawno temu. Po fali liberalizacji
Coraz wi÷cej sprawozdawczoijci
Szybkoijå post÷pujãcych zmian jest zaskakujãca. Nigdy do tej pory w tak krótkim
czasie nie obserwowaliijmy równie szybkiego
wzrostu gospodarczego paġstw. Rola Azji
w dzisiejszym ijwiecie gwağtownie wzrosğa.
To zarzãdzajãcy finansami, na podstawie
wnikliwych analiz, decydujã dziij o zasadnoijci outsourcowania poszczególnych procesów
biznesowych do Chin czy Indii. Cz÷sto muszã
uczestniczyå w doijå trudnych projektach
typu shared service centre. Ale to nie wszystko. W ostatnich latach bardzo aktywne stağy
si÷ fundusze typu venture capital, które doijå
bezwzgl÷dnie wymuszajã zwi÷kszanie efektywnoijci gospodarowania, a tym samym
popraw÷ wyników finansowych. Dyrektorzy
finansowi spóğek, których akcjonariuszami
sã VC, dobrze rozumiejã, őe wymogi formalnoprawne odnoijnie sprawozdawczoijci sã
cz÷sto duőo mniejsze niő oczekiwania w tej
kwestii inwestorów venture capital.
Z tego wzgl÷du powstağo wiele nowych
narz÷dzi biznesowych, które majã pomóc
zarzãdzajãcym finansami. CFO ma obowiãzek nie tylko znaå ich wady i zalety, ale
równieő wiedzieå, które najbardziej pasujã
do jego biznesu. Polskie spóğki, i to tylko
niektóre, dopiero niedawno zacz÷ğy wdraőaå
tzw. Value Based Management. Tymczasem
moi koledzy spoza Polski, zapytani o ostatnie
doijwiadczenia we wdraőaniu VBM, mówiã:
„Ostatnie projekty wdroőenia VBM wykonywaliijmy okoğo 0 lat temu, nasze spóğki dziij
wdraőajã nowe narz÷dzia, VBM to dla nas
WYKRES 1. PODSTAWOWE ROLE DYREKTORA FINANSOWEGO
Umiej÷tnoijci biznesowe
Komentator
Partner biznesowy
Potrafi opisaå, „gdzie znajduje si÷
Zachowuje si÷ jak doradca biznesowy
biznes”, przeprowadzajãc analizy
posiadajãcy znajomoijå cağego
finansowe i biznesowe. Potrafi
ijrodowiska, w którym dziağa.
interpretowaå informacje finansowe
Dostarcza firmie niezb÷dne informacje
i przeğoőyå je na odpowiednie
wspierajãce podejmowanie decyzji.
konsekwencje biznesowe.
Aktywnie zarzãdza efektywnoijciã
„Biznes” rozpoznaje jego wsparcie.
firmy.
Dziağanie
post
factum S÷dzia
Skupia si÷ na ksi÷gowoijci.
Bierze pod uwag÷ tylko czynniki
wewn÷trzne.
Zajmuje si÷ gğównie rejestracjã zdarzeġ
gospodarczych oraz analizuje wyniki
finansowe.
Straőnik
Skupia si÷ na zasadach ğadu
korporacyjnego, kontroli wewn÷trznej.
Dba o zgodnoijå z prawem i
wymogami regulacyjnymi.
Dba o utrzymanie wartoijci firmy.
Jest sumieniem firmy.
Dziağanie
proaktywne
Umiej÷tnoijci ksi÷gowe
Rola sĊdziego
Rola trenera
+
...…to,
funkcje
pomocnicze,
musi
staå
si÷
toco
copeğniğo
peániáodo
dotej
tejpory
pory
funkcje
pomocniczą
musi
staü
centralnym
punktem
strategii
przedsi÷biorstwa.
siĊ centralnym
punktem
strategii
przedsiĊbiorstwa.
www.magazyncfo.pl
13
NAJLEPSZE PRAKTYKI
WYKRES 2. KAPITALIZACJA WYBRANYCH EUROPEJSKICH SPÓĞEK
ENERGETYCZNYCH (KOĠCÓWKA GRUDNIA 2007 R.)
150.0
120.0
mld Eur
90.0
60.0
nd
Fe
no
sa
on
Ve
rb
u
U
ni
C
en
tri
ca
Po
rtu
ga
lS
er
gi
as
de
Na
tu
ra
l
En
G
as
Fo
rtu
m
&
So
ut
he
r
Sc
ot
tis
h
Fr
an
ce
dr
ol
a
de
Ib
er
G
az
R
W
E
Su
ez
E.
O
N
SA
-
Ve
ol
ia
30.0
ED
F
dziağalnoijci banków czy telekomunikacji
przyszğa kolej na energetyk÷. Jeijli zarzãdzajãcy finansami chce, aby jego przedsi÷biorstwo energetyczne skutecznie konkurowağo z innymi, powinien dokğadnie rozumieå
problemy sektora. Ale liberalizacja jest tylko
jednym z wyzwaġ.
Poprzedni rzãd zdecydowağ o konsolidacji polskiej elektroenergetyki i powstağy
cztery paġstwowe grupy zintegrowane pionowo. Gğównymi przesğankami tej decyzji
byğy próba zwi÷kszenia konkurencyjnoijci
polskich firm na rynku europejskim oraz
wiele znaczãce hasğo tzw. „bezpieczeġstwa
energetycznego”. Czy decyzja byğa sğuszna?
Punkty widzenia sã róőne. Juő dziij odzywajã
si÷ gğosy, őe najwi÷ksza grupa stosuje praktyki
monopolistyczne. Alternatywã dla rzãdowej
decyzji byğ wariant angielski, tzn. dopuszczenie do polskiego rynku kilku najwi÷kszych
graczy europejskich i wprowadzenie takich
regulacji, które wdroőã realnã konkurencj÷
na rynku elektroenergetycznym. I tak wejijcie
do kraju mi÷dzynarodowych koncernów jest
kwestiã czasu. Wymogi unijne sã bowiem
jednoznaczne – nast÷puje tworzenie jednolitego europejskiego rynku energetycznego.
Polskim spóğkom energetycznym wydaje si÷
dziij, őe sã duőe i mogã robiå prawie wszystko.
Czy to prawda? Poniőej proste porównanie.
Wartoijå najwi÷kszej polskiej grupy elektro-
energetycznej jest szacowana na 5 – 0 mld
euro (wg róőnych szacunków). Wykres 2
przedstawia kapitalizacj÷ wybranych spóğek
energetycznych.
Nawet najmniejsza ze spóğek pokazanych
na wykresie 2 jest znacznie wi÷ksza od kaő-
JAK SOBIE RADZIä Z ZAGROŐENIAMI?
Planujesz upublicznienie akcji wğasnej spóğki? Upewnij si÷,
őe wiesz, jak uniknãå dziesi÷ciu gğównych obszarów ryzyka:
) Niewykonanie planu
Planowanie jest krytyczne. Spóğki, które z sukcesem zadebiutowağy na
Gieğdzie Papierów Wartoijciowych, poijwi÷ciğy przeci÷tnie do dwóch
lat na zbudowanie procesów oraz infrastruktury zarzãdczej, rekrutacj÷
kadry zarzãdzajãcej oraz utalentowanych doradców, a takőe rozwiãzanie zawczasu kwestii finansowych i sprawozdawczych.
2) Próba trafienia w odpowiedni moment na rynku publicznym
Zamiast szukaå odpowiedniego momentu do upublicznienia akcji
(IPO), spóğki powinny skoncentrowaå si÷ na wejijciu na gieğd÷ w momencie, gdy rzeczywiijcie sã do tego gotowe. Dobrze przygotowana
spóğka, która zawczasu rozwiãzağa wszystkie niezb÷dne kwestie finansowe i sprawozdawcze, b÷dzie w stanie zwi÷kszaå wartoijå wğasnych
akcji w momencie, gdy rynek „zacznie rosnãå”.
3) Brak wsparcia ze strony kadry zarzãdzajãcej
Wyősza kadra zarzãdzajãca musi mieå doijwiadczenie oraz posiadaå
wiedz÷ eksperckã na temat procesu upublicznienia akcji, a takőe byå
w stanie skutecznie zarzãdzaå spóğkã publicznã nie tylko w trakcie tzw.
road show, ale i po wprowadzeniu akcji do publicznego obrotu.
4) Nieefektywnie dziağajãcy ğad korporacyjny
Odpowiednia infrastruktura zarzãdzania kwestiami prawnymi, finansowymi oraz ryzykiem w spóğkach publicznych róőni si÷ istotnie od
tej, która wyst÷puje w typowych spóğkach prywatnych czy paġstwowych. Kandydat do upublicznienia akcji powinien wdroőyå zawczasu
adekwatne rodzaje polityki i procedury, a takőe system kontroli
wewn÷trznej.
5) Wybór niewğaijciwych doradców
Spóğka powinna zatrudniå wykwalifikowanych underwriterów,
audytorów, prawników oraz innych doradców posiadajãcych szerokie
doijwiadczenie w projektach IPO, jak równieő szerokã wiedz÷ o branőy, w której prowadzi dziağalnoijå gospodarczã. Oni wspierajã kadr÷
zarzãdzajãcã swoim doijwiadczeniem.
14
www.magazyncfo.pl
6) Nieumiej÷tnoijå zwabienia wğaijciwych analityków gieğdowych
Nowa spóğka publiczna jest odpowiedzialna za stworzenie relacji
z odpowiedniã liczbã wğaijciwych analityków, takőe po pierwszym upublicznieniu akcji na GPW. Spóğka i jej kadra zarzãdzajãca musi okazaå si÷ atrakcyjna podczas procesu IPO, dost÷pna
dla analityków i terminowo odpowiadaå na wszelkie zapytania
i wãtpliwoijci.
7) Nieefektywna komunikacja w trakcie road show
Komunikacja propozycji spóğki dotyczãcej budowy wartoijci jest
kluczowa dla sukcesu road show. Zarzãd spóğki musi doskonale
wiedzieå, w jaki sposób zakomunikowaå informacje finansowe
i niefinansowe odpowiednim inwestorom i analitykom.
8) Nieumiej÷tnoijå zapewnienia sobie wğaijciwych inwestorów
Spóğki prywatne i paġstwowe cz÷sto nie doceniajã „zalotów”
inwestorów, wyst÷pujãcych na rynkach publicznych. W celu
stworzenia efektywnego systemu komunikacji spóğka publiczna
powinna opracowaå strategi÷ zarzãdzania relacjami z inwestorami oraz sprawnie kierowaå wszelkimi informacjami wysyğanymi
zarówno na rynek, jak i bezpoijrednio do inwestorów.
9) Utrata zainteresowania codziennymi operacjami gospodarczymi
Przygotowanie do upublicznienia akcji na gieğdzie papierów wartoijciowych jest czasochğonnym procesem, wymagajãcym wielu
wysiğków od personelu spóğki. Ale chcãc osiãgnãå sukces w dğuőszym okresie, spóğka powinna koncentrowaå si÷ na codziennych
operacjach i korzystnym wyróőnianiu si÷ spoijród innych podmiotów z branőy.
0) Nieumiej÷tnoijå sprostania wğasnym obietnicom
Po upublicznieniu akcji na gieğdzie zaczyna si÷ realne zarzãdzanie
nowã spóğkã publicznã. Spóğki pozycjonujã siebie dğugo przed procesem IPO. Liderzy rynkowi potrafiã prezentowaå ponadprzeci÷tne wyniki finansowe, efektywnie komunikowaå rynkowi informacje
niefinansowe, a IPO traktujã jedynie jako cz÷ijå procesu osiãgania
pozycji lidera gieğdowego.
dej polskiej spóğki elektroenergetycznej. Poza
tym spóğki europejskie takőe si÷ konsolidujã
(ostatnie wielkie poğãczenia to np. Gaz de
France z Suezem czy Iberdrola ze Scottish
Power). Moőna zatem stwierdziå, őe decyzja
zarzãdu jakiegokolwiek giganta energetycznego o ostrym wejijciu na polski rynek b÷dzie
oznaczağa, őe őadna z naszych spóğek nie
b÷dzie w stanie z nim konkurowaå.
Nowy rzãd podtrzymağ decyzj÷ o upublicznieniu akcji skonsolidowanych spóğek.
Skutek jest taki, őe dyrektorzy finansowi
b÷dã musieli swoje firmy przygotowaå do
wejijcia na parkiet.
Dodatkowo od kwietnia przestajã obowiãzywaå tzw. kontrakty dğugoterminowe, co
równieő wymusza dodatkowe dziağania. Do
tej pory spóğki sprzedawağy/kupowağy energi÷
na podstawie 20-letnich lub dğuőszych kontraktów. W takiej sytuacji wszystko moőna
byğo dokğadnie zaplanowaå. W nowej sytuacji
planowanie i funkcja kontrolingu powinna
si÷ zmieniå, majãc na uwadze wahania cen
energii elektrycznej rz÷du nawet 00%.
CFO w spóğce
elektroenergetycznej
W roku 2007 gğównym problemem zarzãdów
spóğek dystrybucyjnych byğy kwestie zwiãzane z tzw. wydzieleniem operatora systemu
dystrybucyjnego (rozdzieleniem dziağalnoijci
wytwarzania i obrotu od dystrybucji energii
elektrycznej). Teraz zarzãdy zintegrowanych
spóğek energetycznych sã przede wszystkim
zainteresowane upublicznieniem wğasnych
akcji (to jeden z dziesi÷ciu grzechów gğównych). Przygotowanie poprawnego prospektu
Dyrektor finansowy
pracujãcy na rynku
energetycznym nadal
musi zmagaå si÷
z problemami, których
cz÷ijå spóğki spoza
tego sektora rozwiãzağa
juő dawno temu.
emisyjnego to jednak nie wszystko, choå i to
b÷dzie bardzo trudne. Nowo powstağe spóğki energetyczne przygotowujã si÷ dopiero do
opracowania pierwszego skonsolidowanego
sprawozdania finansowego. Biorãc pod uwag÷
fakt, őe sprawozdanie b÷dzie obejmowağo od
kilkudziesi÷ciu do ponad dwustu podmiotów
gospodarczych, które do koġca 2006 r. dziağağy
niezaleőnie (miağy wğasnã polityk÷ rachunkowoijci, wğasne narz÷dzia, metody wyceny itp.),
trzeba to uznaå za prawdziwe wyzwanie. Tym
bardziej őe duőa cz÷ijå spóğek wchodzãcych
w skğad skonsolidowanych grup energetycznych do ubiegğego roku nie do koġca rozumiağa podstawowe zasady rachunkowoijci,
np. wspóğmiernoijci przychodów i kosztów.
Przykğad: poniewaő odczyty energii elektrycznej nie sã wykonywane dokğadnie na dzieġ
przygotowania sprawozdania finansowego
(np. 3 grudnia), a zasady rozliczeġ nie byğy
w Polsce ujednolicone (jedni klienci pğacã za
energi÷ elektrycznã z góry, inni z doğu, jedni
miesi÷cznie, inni co dwa miesiãce itp.), trzeba
DEKALOG CFO
Gğówne zadania zarzãdzajãcego finansami
spóğki energetycznej na rok 2008:
1) Ujednolicenie polityki rachunkowoijci
wewnãtrz cağej grupy kapitağowej
2) Wdroőenie Mi÷dzynarodowych Standardów
Sprawozdawczoijci Finansowej
3) Ujednolicenie i optymalizacja procedur
zamykania ksiãg finansowych (razem
z wdroőeniem Programu Zarzãdzania
Talentami – niezb÷dna moőe byå cz÷ijciowa wymiana kadry)
4) Skuteczne wdroőenie procedur majãcych
zapewniå zgodnoijå z wymogami zewn÷trznymi (podatkowymi, gieğdowymi,
regulacyjnymi, sprawozdawczymi)
5) Zbudowanie relacji z inwestorami
(funduszami, bankami) i przygotowanie
spóğki pod przyszğe inwestycje
infrastrukturalne (w budow÷ mocy wytwórczych czy dystrybucyjnych)
6) Stworzenie spójnych procedur optymalnych
taryf (wdroőenie „rachunkowoijci regulacyjnej”)
7) Stworzenie zasad kontrolingu, majãcego
wspieraå zarzãdzanie grupã kapitağowã
8) Pomoc we wdroőeniu efektywnych zasad
ğadu korporacyjnego
9) Pomoc we wdroőeniu skutecznego systemu
zarzãdzania ryzykiem (np. tzw. EWRM)
10) Stworzenie systemu przewidywania
i reagowania na nowe regulacje europejskie (ich wpğywu na finanse grupy
kapitağowej, np. minimalizacja efektów
wpğywu „kwestii ijrodowiskowych”
– limitów CO2 czy kolorowych energii
– na przepğywy finansowe)
na dzieġ sprawozdawczy wyliczyå wszystkie
koszty i przychody dotyczãce danego okresu sprawozdawczego zwiãzane z szacunkiem
energii niezafakturowanej (na koniec roku)
lub zafakturowanej niesğusznie (na poczãtku
roku – dotyczãcej roku poprzedniego). Wijród
wszystkich polskich zakğadów energetycznych na dzieġ 3 grudnia 2006 r. moőe tylko
trzy zrobiğy to poprawnie, duőa cz÷ijå w ogóle
tego nie zrobiğa. A gdzie inne zasady? W tym
roku dyrektor finansowy jednej, wcale nie
najmniejszej, spóğki z branőy energetycznej,
nie rozumiağ koncepcji tworzenia rezerw na
urlopy. Jeijli do tego doda si÷, őe dane wysyğane do Urz÷du Regulacji Energetyki (np. dane
b÷dãce podstawã do tworzenia taryf) czy do
Agencji Rynku Energii (sprawozdania statystyczne typu G-0.2 czy G-0.4) cz÷sto nijak
si÷ majã do danych ksi÷gowych, wówczas
zacznie wyğaniaå si÷ wierzchoğek góry lodowej z problemami CFO spóğki energetycznej.
O kwestiach zgodnoijci ze zmieniajãcym si÷
cz÷sto prawem podatkowym nawet nie warto
wspominaå. Inwestor czytajãcy sprawozdanie
finansowe zakğada, őe zostağo przygotowane
zgodnie z obowiãzujãcymi regulacjami. Ba,
na tej podstawie podejmuje decyzje inwestycyjne. Jeijli po terminie publikacji raportu
gieğdowego okaőe si÷, őe pewne informacje nie sã poprawne, inwestor b÷dzie miağ
przynajmniej őal. A jeijli dysponuje wolnymi
pieni÷dzmi, b÷dzie wchodziğ w spór sãdowy
przeciwko spóğce i jej zarzãdowi. Takich przypadków mamy w Polsce coraz wi÷cej.
Dyrektorzy finansowi jednostek dominujãcych zintegrowanych pionowo przedsi÷biorstw energetycznych majã nie lada zadanie.
Przygotowanie skonsolidowanego sprawozdania finansowego na 3 grudnia 2007 r.
wedğug polskich zasad rachunkowoijci byğo
trudne. Przeksztağcenie dokumentu i uzupeğnienie tak, by miağ format wymagany dla
prospektu emisyjnego (m.in. przeksztağcenie
z polskich standardów na Mi÷dzynarodowe
Standardy Sprawozdawczoijci Finansowej,
obowiãzkowe dla spóğek gieğdowych) to
kolejna sztuka. Jednak najwi÷kszã b÷dzie
wdroőenie takich procedur, które pozwolã póŏniej na wğaijciwe bieőãce i okresowe
raportowanie gieğdowe. W przypadku najwi÷kszych polskich spóğek energetycznych
wydaje si÷ to wr÷cz niemoőliwe, biorãc choåby pod uwag÷ plany ich upublicznienia jeszcze w tym roku.
t
AUTOR JEST DYREKTOREM ERNST & YOUNG
DORADZTWO BIZNESOWE.
www.magazyncfo.pl
15