(Microsoft PowerPoint - PM Days - Wst\352p do koordynacji i kontroli
Transkrypt
(Microsoft PowerPoint - PM Days - Wst\352p do koordynacji i kontroli
Koordynacja i kontrola projektu*) Maciej Kaniewski *) w oparciu o PMBOK Procesy zarządzania projektem Zleceniodawca Powtarzane w trakcie projektu! Odbiorca Planowanie Rozpoczęcie Zakończenie Realizacja tym się zajmiemy! Monitorowanie i kontrola A Guide to the Project Management Body of Knowledge™ – Third Edition 1 Realizacja projektu • Koordynacja ludzi i zasobów w celu osiągnięcia celów projektu • Integrowanie i wykonywanie działań projektowych zgodnie z planem zarządzania projektem • Konsumpcja budżetu projektu • Żądania zmian • Aktualizacja planów Monitorowanie i kontrola • • • Śledzenie, przegląd i regulowanie postępów i wydajności prac projektowych w celu oceny zdrowia projektu Identyfikacja obszarów zmian i inicjowanie zmian Monitorujemy i kontrolujemy przede wszystkim – ludzi • uczestnicy projektu • ważni interesariusze – zmiany (zakresu, czasu, kosztów) • żądania zmian • proces zatwierdzania i odrzucania zmian – ryzyko • badanie statusu ryzyk • ponowna identyfikacja i analiza ryzyka • rekomendacje działań prewencyjnych • Niezbędna jest "infrastruktura projektowa" – właściwa komunikacja! 2 Kierownik projektu • • Osobiście odpowiada za osiągnięcie celów projektu W związku z tym: – – – – – • • • • rozpoznaje i zapisuje wymagania, założenia i ograniczenia na bazie oczekiwań interesariuszy definiuje precyzyjne i osiągalne cele wyważa wymagania odnośnie terminów, kosztu, zakresu i jakości dostosowuje plany i działania do potrzeb interesariuszy radzi sobie z niepewnością w projekcie Jest uprawniony do wydawania poleceń zespołowi (zlecanie zadań) i pozyskiwania od niego informacji Ustala wraz z zespołem zasady zarządzania odpowiednie dla danego projektu i zgodne z zasadami panującymi w organizacji Koordynuje i zarządza wszystkimi działaniami projektowymi Śledzi stan zaawansowania projektu i komunikuje tę wiedzę interesariuszom projektu Władza kierownika projektu ? ? ? • Czy mogę zlecać zadania? • Czy mam do dyspozycji zasoby przydzielone w określonym wymiarze czasu? • Czy mogę egzekwować wykonanie zadań? • Czy jestem stroną w dyskusji z interesariuszami? 3 Organizacja • Sprzyja projektom ... czy wręcz przeciwnie? – podziały pionowe – dystans władzy – dojrzałość i praktyka • Czy projekt realizuje cele (biznesowe) pod którymi ktoś się podpisał? • Czy kierownik projektu otrzymał delegację władzy? Obszary wiedzy INTEGRACJA ZAKRES Project Integration Management Project Scope Management CZAS Project Time Management KOSZT JAKOSC Project Cost Management Project Quality Management ZASOBY LUDZKIE Project Human Resource Management KOMUNIKACJA RYZYKO ZAMÓWIENIA Project Communication Management Project Risk Management Project Procurement Management A Guide to the Project Management Body of Knowledge™ – Third Edition 4 Jak sobie pościelisz... • ...tak się wyśpisz: czy Twój plan zarządzania projektem w obszarach: – – – – – Zakres Czas Koszt Jakość Zasoby (ludzkie) - Komunikacja Ryzyko Dostawy Integracja • ...był sporządzony jako narzędzie zarządzania projektem? • ...zapewnia możliwość monitorowania i kontroli – czy jest co i jak mierzyć? Rozpoczęcie projektu z myślą o zarządzaniu • Kompletna karta projektu – wszystkie cele projektu – wszystkie produkty projektu – wszystkie ważne założenia i ograniczenia • Dokładna analiza interesariuszy – zainteresowanie – oczekiwania – władza – strategia postępowania 5 Planowanie projektu z myślą o zarządzaniu • Struktura podziału prac (WBS) – zorientowana na produkty – wyposażona w opis – pozwalająca na przypisanie odpowiedzialności • Harmonogram – zbudowany w oparciu o WBS – pozwalający na śledzenie postępu prac – wykorzystujący realny przydział zasobów • Budżet – realistyczny, obejmujący wszystkie koszty • Macierz ryzyka – strategia postępowania uzgodniona z interesariuszami – przydzielone działania prewencyjne Realizacja projektu Jakość Zapewnienie jakości Zasoby ludzkie Integracja Kierowanie i zarządzanie realizacją projektu Pozyskanie zespołu Budowanie zespołu Zarządzanie zespołem Źródło: PMBOK 2008 (Exposure Draft) Komunikacja Dystrybucja informacji Zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy Zamówienia Przeprowadzenie zakupów i nabyć 6 Monitorowanie i kontrola Zakres Integracja Monitorowanie i kontrola prac projektowych Zintegrowana kontrola zmian Weryfikacja zakresu Komunikacja Kontrola zakresu Czas Kontrola harmonogramu Koszty Źródło: PMBOK 2008 (Exposure Draft) Raportowanie postępu prac Kontrola kosztów Jakość Kontrola jakości Ryzyko Monitorowanie i kontrola ryzyka Zamówienia Administrowanie zamówieniami Ludzie w projekcie "Nie ma trudniejszego przedsięwzięcia, bardziej niebezpiecznego do przeprowadzenia i bardziej niepewnego co do sukcesu, niż przewodzenie we wprowadzeniu nowego porządku rzeczy." DECYDENCI ZESPÓŁ (UCZESTNICY) KLUCZOWI INTERESARIUSZE Niccolò Machiavelli Wszyscy oni mogą się przyczynić do sukcesu lub klęski projektu... ...ale bez nich na pewno projekt polegnie! 7 Uczestnicy projektu Uczestnik projektu będzie się zastanawiał: • • • • • • • • Co ja mam właściwie robić? Jak mam to zrobić? Na kiedy mam to zrobić? Po co mam to robić? Dla kogo mam to zrobić? Co mam z tego, że to zrobię? Co się stanie, jak tego nie zrobię? Co ze mną będzie po zakończeniu projektu? Odpowiedzi na pytania uczestników • Co ja mam właściwie robić? – struktura podziału prac (WBS), macierz odpowiedzialności • Jak mam to zrobić? – struktura podziału prac, plan zapewnienia jakości • Na kiedy mam to zrobić? – sieć działań, harmonogram • Po co mam to robić? Budowanie zespołu – karta projektu • Dla kogo mam to zrobić? – karta projektu • Co mam z tego, że to zrobię? • Co się stanie, jak tego nie zrobię? • Co ze mną będzie po zakończeniu projektu? 8 Zespół • Dojrzały zespół charakteryzuje: – wspólny cel – zaufanie – współpraca – wymiana wiedzy – gotowość do porozumienia – szczerość i otwartość – zdolność rozwiązywania konfliktów • Czy uczestnicy mojego projektu to zespół? Pozyskanie zespołu • Pozyskanie osób niezbędnych do wykonania projektu • Rekrutacja wewnętrzna lub zewnętrzna • Kierownik projektu może być ich przełożonym służbowym lub nie • Jeśli nie, może istnieć konieczność negocjacji z przełożonym funkcyjnym • Zarządzanie dostępnymi zasobami na potrzeby wielu projektów ⇒ zarządzanie programem lub portfelem projektów • Należy uwzględnić: – – – – – dostępność (kto, kiedy, w jakim wymiarze czasu) umiejętności i kompetencje doświadczenie zainteresowanie koszt 9 Budowanie zespołu • • Poprawa kompetencji zespołu oraz wzajemnej interakcji członków zespołu Zwiększanie poziomu wzajemnego zaufania i poczucia wspólnego celu – wzajemne wsparcie i dzielenie się obowiązkami – efektywna komunikacja (czas, forma, treść) – dzielenie się wiedzą i doświadczeniem • • Dobrze jest zacząć od razu, ale praca może być niezbędna przez cały czas projektu Problemy: – tymczasowość projektu (o której wszyscy wiedzą) – przynależność członka zespołu do dwóch struktur podległości – różnice międzykulturowe (także między organizacjami!) Jak zbudować zespół? • Zdolności interpersonalne – empatia – wpływ na ludzi – kreatywność itp. • Szkolenia • Działania budujące zespół – budowanie zaufania i współpracy – rozwiązywanie problemów i konfliktów • Jasne zasady • Wspólna lokalizacja • Uznanie i nagrody 10 Zarządzanie zespołem • • Obserwacja działań zespołu Rozwiązywanie konfliktów – 95% konfliktów ma podłoże merytoryczne (terminy, priorytety, walka o zasoby, problemy techniczne, administracja, koszty)*) – 5% konfliktów ma podłoże osobiste – konflikty są nieuniknione – ich rozwiązanie może przyczynić się do naprawy projektu – strategie: konfrontacja z problemem, kompromis, wycofanie, załagodzenie, forsowanie • • • • Ułatwianie pracy zespołu Wytyczanie kierunku działań Kierownik projektu może mieć władzę nad zespołem z racji swojej pozycji oraz możliwości nagradzania i karania Trwalsza jest jednak władza wynikająca z autorytetu merytorycznego *) podejście PMBOK – często kwestionowane Interesariusze • Wszystkie osoby, komórki organizacyjne lub organizacje (firmy, urzędy, działy, departamenty, biura itp.): – zaangażowane w projekt i / lub – na których interesy wpływa wykonywanie lub zakończenie projektu i / lub – mogące wpłynąć na przebieg i wyniki projektu • • Uwaga: mogą wpływać na projekt pozytywnie lub negatywnie! Typowi interesariusze: – – – – – – – – – Sponsor / zleceniodawca Odbiorca wyników projektu (klient, użytkownik) Wykonawca projektu Ważni decydenci Osoby i grupy wpływów Zespół projektowy Instytucje zewnętrzne Project Management Office (jeśli istnieje) Rada projektów / portfela (jeśli istnieje 11 Postępowanie z interesariuszami • Kierownik projektu umie: – zidentyfikować kluczowych interesariuszy, – określić ich wymagania i oczekiwania (często sprzeczne!), – opracować strategię postępowania z nimi • w czym interesariusz może pomóc? • co może zepsuć? • jak się zachowa w możliwych do przewidywania sytuacjach? • jak zwiększyć jego pozytywny wpływ, a zmniejszyć negatywny? STRATEGIA POSTĘPOWANIA • jak się komunikować? • co im dostarczać? • czego od nich wymagać? Klasyfikacja interesariuszy Dbaj o ich Blisko zadowolenie współpracuj WŁADZA Monitoruj Informuj ZAINTERESOWANIE • Inne modele: – wola/umiejętność (will/skill) – władza/wpływ – ważność (salience) 12 Zarządzanie zmianami • • • • Od rozpoczęcia do zakończenia projektu Projekty nie biegną dokładnie zgodnie z planem… …niekoniecznie dlatego, że plan był zły, ale z uwagi na zasadniczą niepewność projektu! Zmiany można (trzeba!) zatwierdzać albo odrzucać, ale w tym celu musimy: – – – – – – • rozpoznać zmianę, która nadeszła albo może nadejść rozumieć i dokumentować konsekwencje zmian blokować zmiany spoza systemu kontroli przetwarzać żądania zmian kontrolować i aktualizować plan zarządzania projektem i plany pomocnicze kontrolować jakość w projekcie Do tego służy m.in. system zarządzania konfiguracją pozwalający na: – identyfikację konfiguracji – prezentację aktualnej konfiguracji – weryfikację i audytowanie konfiguracji Weryfikacja i kontrola zakresu • Weryfikacja: – Zapewnia formalną akceptację przez interesariuszy: • wykonanego zakresu projektu • wyników projektu – Dokumentacja nie zaakceptowanych wyników (przyczyna) – Obejmuje przegląd (inspekcję) wyników (produktów): – Nie dotyczy jakości produktów (do tego służy proces kontroli jakości)! • Kontrola – Zmiany w projekcie są nieuniknione! – Zmiany w zakresie projektu mogą być akceptowane, ale... • Kontrola zakresu: – oddziałuje na czynniki powodujące zmiany zakresu – kontroluje wpływ zmian zakresu – wszystkie żądania zmian i wymagane działania korekcyjne muszą przechodzić Zintegrowaną Kontrolę Zmian 13 Kontrola harmonogramu • Chcemy znać moment rozpoczęcia, postępu i zakończenia zadań • Zarządzanie zmianami: wykorzystywanie zapasów, przyspieszanie, kruszenie, ponowne planowanie • Pierwotny harmonogram = harmonogram bazowy, punkt odniesienia do wszelkich późniejszych zmian • Wszystkie zmiany powinny podlegać systemowi autoryzacji zmian • Na wykresie Gantta można nanosić rzeczywiste czasy rozpoczęcia zadań oraz postępy prac (ale co to znaczy?) • EVM (Earned Value Method, metoda wartości wypracowanej) pozwala kontrolować harmonogram i koszty (por. dalej) Wykres Gantta - śledzenie działania zgodnie z planem bazowym działania rzeczywiste (czasy i postęp prac) linia postępu 14 Metoda wartości wypracowanej DZIŚ czas Działanie, np. kładzenie kabla (całość kosztuje 100 zł) 25% 0% 100% 50% Położyliśmy 25% kabla, więc powinno to kosztować tylko 25 zł Planowany koszt całego zadania do dziś to 50 zł (bo mieliśmy położyć 50% kabla) W rzeczywistości wydaliśmy 75 zł! PV (planned value) – wartość planowana (ile mieliśmy zrobić) 50 zł EV (earned value) – wartość wypracowana (ile zrobiliśmy) 25 zł AC (actual cost) – koszt faktyczny (ile nas to kosztowało, ile zużyliśmy zasobów na wykonanie pracy) 75 zł 29 Metoda wartości wypracowanej pieniądz tyle pewnie wydamy do końca EAC BAC PV tyle mieliśmy wydać do końca EV data pomiaru AC tu pewnie skończymy czas tu mieliśmy skończyć 30 15 Pomiar wartości wypracowanej • Praca wyodrębniona (discrete effort) – wiąże się z rozpoznawalnymi produktami (wynikami, usługami itp...) – może być bezpośrednio zaplanowana i mierzona • Praca rozłożona (apportioned effort) – nie daje się podzielić na pracę jednostkową – może zostać przypisana proporcjonalnie do rozpoznawalnych produktów • Praca wspomagająca (level of effort) – nie wytwarza rozpoznawalnych produktów Pomiar wartości wypracowanej • Pomiar pracy wyodrębnionej – krótsza niż okres pomiaru: formuła (np. 50/50) – dłuższa niż okres pomiaru: • ważone kamienie milowe - podział na segmenty, np. po osiągnięciu 1 kamienia milowego 25% • procentowe ukończenie (zazwyczaj subiektywne) • Pomiar pracy rozłożonej – proporcjonalnie do pomiaru odpowiedniej pracy wyodrębnionej • Pomiar pracy wspomagającej – zazwyczaj PV = EV ! (bo skąd wziąć EV?) – dlatego należy dobrze się zastanowić przed zaklasyfikowaniem pracy jako wspomagającej 16 Monitorowanie i kontrola ryzyka • Nowe ryzyka mogą (i będą) pojawiać się w trakcie projektu! • Istniejące ryzyka mogą zmieniać rangę w zależności od postępów projektu! • Działania zapobiegawcze oraz awaryjne wymagają przeglądu i aktualizacji (są jeszcze skuteczne?) • Założenia mogą się zmieniać w trakcie projektu • Czy procedury są przestrzegane, czy zespół idzie na skróty? • Czy rezerwy czasowe i budżetowe są dostosowane do aktualnych ryzyk? Zapewnienie jakości • Procesy niezbędne do zapewnienia jakości w trakcie projektu • Realizowane przez cały czas projektu • Stosowane są te same narzędzia i techniki, jak w planowaniu jakości, oraz: – audyty jakości: przegląd procesów pod kątem zgodności z planem zapewnienia jakości, nie mylić z kontrolą jakości produktu – analiza procesów w celu dalszego doskonalenia 17 Kontrola jakości • Badanie wyników prac projektowych pod kątem spełnienia norm jakościowych • Nie tylko konstatacja wad jakościowych, ale także: – analiza przyczyn (np. diagramy przyczynowo-skutkowe) – wykresy kontrolne (badanie wyników powtarzalnego procesu) – diagram Pareto – opiera się na założeniu, że 80% wad jest opartych na 20% przyczyn, więc opłaca się skupić na 20% – inspekcje • Im lepsze metryki, tym lepsza kontrola jakości Kluczowa rola komunikacji • Projekty wymagają współpracy i wymiany informacji pomiędzy ludźmi, którzy: – niekoniecznie się znają – mogą pochodzić z innych środowisk • Planowanie z udziałem interesariuszy wymaga, żeby ci się rozumieli i ufali sobie nawzajem • Projekty wymagają skomplikowanego podejmowania decyzji, często w poprzek normalnych linii komunikacyjnych w organizacji • Niepewność ⇒ zarządzanie ryzykiem ⇒ skuteczna komunikacja w czasie kryzysu • Dokładna komunikacja na czas ⇒ poprawna ocena stanu projektu ⇒ adekwatne podejmowanie decyzji 18 Cele komunikacji w projekcie • Wymiana informacji • Przekazanie decyzji projektowych • Uzyskanie akceptacji dla siebie lub swoich pomysłów • Przekazanie opinii (np. o pracy danej osoby) • Budowanie zaufania, szacunku i zrozumienia w grupie Pięć truizmów komunikacyjnych 1. Informacja, która interesuje kierownika projektu, powinna przyczyniać się do sukcesu (lub jej brak do klęski) 2. Nadawca powinien się upewnić, że komunikat dotarł do odbiorcy i został zrozumiany 3. Komunikacja zmienia się w czasie – zawsze trzeba dobierać adekwatne media i techniki 4. Kluczowi interesariusze chcą otrzymywać informację zgodnie ze swoimi preferencjami, a nie preferencjami kierownika projektu 5. Należy organizować tylko niezbędne spotkania, bo tylko niezbędne spotkania będą produktywne 19 Kierowniku projektu – uwaga! • Nie jesteś autorytetem merytorycznym we wszystkich sprawach dotyczących projektu • Nadmiar komunikacji zaszkodzi projektowi podobnie jak niewystarczająca komunikacja • Nie jesteś centralą telefoniczną ani serwerem pocztowym. Nie każdy "komunikat" musi iść przez ciebie. Dystrybucja informacji • Udostępnianie informacji interesariuszom zgodnie z planem komunikacji • Dotyczy także informacji potrzebnej ad hoc • Wymagane są umiejętności komunikacyjne – skuteczne przekazywanie i pozyskiwanie informacji – informacja musi zostać zrozumiana • Metody – spotkania projektowe – komunikacja elektroniczna (mail, chat, wideokonferencje, publikacje na stronach) – systemy przechowywania informacji projektowej, narzędzia wspomagające zarządzanie projektami 20 Spotkania projektowe • Zrozumienie, zdefiniowanie i zaplanowanie projektu • Uzyskanie wspólnego poziomu wiedzy na temat projektu na każdym etapie • Pomoc dla członków zespołu w odnalezieniu swojej roli w projekcie • Budowanie zespołu • Motywacja członków zespołu poprzez współuczestnictwo w decyzjach • Forum dyskusji na temat projektu • Rozwiązywanie konfliktów • Uwiarygodnienie roli kierownika projektu (tak, tak!) • Szansa dla kreatywnych Raportowanie postępu prac • Gromadzenie danych o podstawowych wskaźnikach projektu • Przekazywanie informacji kluczowym interesariuszom (czyli komu?) na temat: – – – – zakresu kosztów harmonogramu jakości • Raporty sumaryczne lub na bazie wyjątków • Do tego nadaje się metoda wartości wypracowanej 21 Administrowanie zamówieniami • • • • • Zapewnienie spełnienia zobowiązań kontraktowych przez wszystkie strony W większych projektach zarządzanie powiązaniami pomiędzy poszczególnymi dostawcami i dostawami Kierownictwo projektu musi być świadome zobowiązań prawnych, nawet jeśli nie uczestniczył w formułowaniu kontraktu Dlatego czasem definiuje się osobną rolę projektową do zarządzania kontraktem Stosuje się odpowiednie procesy zarządzania projektem i integruje z całością projektu (w pewnym sensie jest to podprojekt!): – – – – – • • kierowanie i zarządzanie projektem raportowanie postępów prac kontrola jakości zintegrowana kontrola zmian monitorowanie i kontrola ryzyka Dodatkowo monitorowanie płatności dla dostawcy Analiza postępów prac dostawcy (produkty, jakość) Nie idzie – co dalej? • Eskalować – Kierowniku projektu – nie ty jesteś właścicielem projektu! • Zarządzać zmianami – Może projekt w tej postaci nie ma sensu? • Rozwiązywać konflikty – Może da się uzyskać twórcze przełamanie impasu? 22 Dziękuję za uwagę! [email protected] 23